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周三多《管理学》（第5版）配套题库【名校考研真题＋课后习题＋章节题库＋模拟试题】试读：
第一部分 名校考研真题
2017年中山大学国际金融学院886管理学（B）考研真题及详解
科目代码：886
科目名称：管理学（B）
一、名词解释（每小题6分，共5题30分）
1职务说明书和职务规范
2混乱驾驭者和资源分配者
3选择性知觉和信息超载
4变革型领导和事务型领导
5机械式组织和有机式组织
二、简答题（每小题10分，共6题60分）
1目标管理的基本特征。
2官僚组织行政组织的特点。
3组织文化的维度。
4影响组织设计的权变变量。
5常见的招聘甄选手段。
6公平理论的主要内容。
三、论述题（每小题20分，共3题60分）
1请结合激励理论，论述如何进行有激励作用的工作设计。
2请基于无边界组织知识，论述中国企业应该如何建立无边界组织。
3请利用战略管理知识，对华为公司的手机业务进行战略分析。
参考答案：
一、名词解释（每小题6分，共5题30分）
1职务说明书和职务规范
答：职务说明书是对任职者需要做些什么、怎么做和为什么要做的书面说明，其通常反映职务的内容、环境和从业条件；职务规范是指明任职者要成功开展某项工作必须拥有何种最低限度可以接受的资格标准。
2混乱驾驭者和资源分配者
答：混乱驾驭者，是管理者扮演的决策角色之一，即处理组织内混乱事件，并通常能获得成功的管理者。一个组织不管被管理得多么好，它在运行的过程中，总会遇到或多或少的冲突或问题。管理者必须善于处理这些混乱事件，如平息客户的怒气，同不合作的供应商进行谈判，或者对员工之间的争端进行调解等。
资源分配者，是管理者扮演的另一种决策角色，即根据组织目标分解的内容，对组织的有限资源进行分解，实际上就是组织资源配置的一个方面，而且是决策的内容之一。
3选择性知觉和信息超载
答：选择性知觉，是指人们根据自己的兴趣、经验和态度有选择地去解释所看或所听的信息。选择性知觉可以分为两类：①低层次——知觉警觉：知觉警觉又称知觉警惕，是指人们更可能意识到和自己当前需要有关的刺激物。②高层次——知觉防御：知觉防御是指人们保护自己的一种思想倾向。这种倾向使人比较容易注意到能满足需要的那些事物，而对那些与满足需要无关的事物视而不见，听而不闻。
信息超载，是指一个人的信息接受能力是有限的，当人们接受的信息超过了其处理能力的时候，就倾向于筛掉、轻视、忽略或遗忘某些信息。
4变革型领导和事务型领导
答：变革型领导行为的方式包括四个方面，理想化影响力、鼓舞性激励、智力激发、个性化关怀。具备这些因素的领导者通常具有强烈的价值观和理想，他们能成功地激励员工超越个人利益，为了团队的伟大目标而相互合作、共同奋斗。变革型领导是基于交易型领导形成的。变革型领导相比交易型领导可以导致下属更高的努力水平和绩效水平。此外，变革型领导也更具领袖魅力，因为变革型领导者试图给下属灌输的不仅是运用那些已有观念来解决问题，而且要采用新观点新视角来解决问题。
事务型领导者，也称维持型领导者，这种领导通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定的目标活动，并且尽量考虑和满足下属的社会需要，通过写作活动提高下属的生产率水平。
5机械式组织和有机式组织
答：机械式组织结构也称官僚行政组织结构，是一种稳定的、僵硬的结构形式，它追求的目标是稳定运行中的效率。机械组织注重对任务进行高度的劳动分工和职能分工，以客观的不受个人情感影响的方式挑选符合职务规范要求的合格的任职人员，并对分工后的专业化工作进行严密的层次控制，同时制定出许多程序、规则和标准。
有机型组织结构也称适应性组织结构，是一种分散、灵活的具有高度适应性的形式。它因为不具有标准化和规则条例，所以是一种松散的结构，能依据需要迅速做出调整。
二、简答题（每小题10分，共6题60分）
1目标管理的基本特征。
答：（1）目标管理的含义
目标管理是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核依据的一种管理方法。目标管理20世纪50年代中期出现于美国，是以泰勒的科学管理和行为科学理论为基础形成的一套管理制度。（2）目标管理的特点
①目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标-手段”链。
②目标管理强调“自我控制”。目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制自己的成绩。这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好，而不仅仅是“过得去”就行了。
③目标管理促使下放权力。集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻碍大胆授权的主要原因之一。推行目标管理有助于协调这一对矛盾，促使权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生气一些。
④目标管理注重成果第一的方针。采用传统的管理方法，评价员工的表现，往往容易根据印象、本人的思想和对某些问题的态度等定性因素来评价。实行目标管理后，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按员工的实际贡献大小如实地评价一个人。
⑤目标管理还力求组织目标与个人目标更密切地结合在一起，以增强员工在工作中的满足感。这对于调动员工的积极性，增强组织的凝聚力起到了很好的作用。
虽然目标管理有许多优点，在实践中普遍受到重视，但是也存在一些局限性，包括目标管理看起来简单，实施起来难，易强调短期目标，不利于长期目标的实现等。因此，推行目标管理，要逐步推行，长期坚持，不断完善，从而使目标管理发挥预期的作用。
2官僚组织行政组织的特点。
答：（1）官僚组织行政组织，即韦伯研究的理想的行政组织体系。“理想的”是指这种组织体系并不是最合乎需要的，而是组织的“纯粹的”形态。其观点主要有：
①实现劳动分工，明确规定每一职位或成员的权力和责任，并且把这种权力和责任作为正式的职责使之合法化。
②把各种公职或职位按权力等级组织起来，形成一个责权分明、层层控制的等级制度。
③所有职务的候选人都是以技术条件为依据来挑选的。在最合乎理性的情况下，他们是通过考试或表明其技术训练的证件或者两者兼而有之来挑选的。
④所有担任公职的人都是任命的，而不是选举产生的。
⑤行政管理人员有固定的薪金作为回报，绝大多数有权享受养老金。
⑥行政管理人员不是他所管理单位的所有者。
⑦行政管理人员要遵守有关他的官方职责的严格规则、纪律和制度。这些规则和制度都不受个人情感的影响，而且毫无例外地适合于各种情况。
⑧理想的行政组织体系的结构分为三层，即最高领导层、行政官员层、一般工作人员层。
韦伯认为，理想的行政组织体系和其他组织形式相比具有能够取得高效率的特点。从组织的有效性来看，它符合理性原则，具有精确性、纪律性、稳定性和可靠性。韦伯设计的组织体系理论为组织理论的发展提供了基本的框架。（2）韦伯被称为“组织理论之父”。他认为行政组织体系应以理性的、法律的权力为基础，其组织管理机构是最纯粹的应用法定权力的形态；理想的行政组织是建立在正式、合法和权威基础上的最好的管理制度，是最符合理性原则、高效率的一种组织结构形式。韦伯组织理论的核心点包括：
①劳动分工原则。工作可分解为简单的、程序化的和清晰定义的任务，组织中的每一职位都明确规定其权利和义务。
②权威等级原则。所有职位按照职权等级来设立，形成一个多层次组织管理体系，具有明确的命令链。韦伯认为行政组织体系基本上应包含三层结构：最高决策层、中间管理层和基层作业层。至今为止的绝大多数企业仍是按等级原则来设立企业组织模式。
③正式的甄选，强调委任制。为了保证在组织的等级体系中上级对下级的有效监控，所有公职应是任命的，根据技术资格等甄选的，而不是选举产生的。
④正式的规则和法规。组织中有成文的制度和标准的运作程序。
⑤非个人的，强调管理的非人格化、理性化。组织的运行与管理以制度和规则为基础，不受个人感情的影响，这样，可以保证组织管理人员行为的理性、公正和客观。
⑥职业生涯导向，强调管理人员的职业化。组织的管理人员是领取薪水的职业化的专家，而不是管理单位的所有者。这样，一方面可以充分利用职业化管理人员的专业长处，另一方面可以避免组织中不合理的裙带关系对组织工作的影响。
3组织文化的维度。
答：（1）组织文化的概念
就组织特定的内涵而言，组织是按照一定的目的和形式而建构起来的社会集合体，为了满足自身运作的要求，必须要有共同的目标、共同的理想、共同的追求、共同的行为准则以及与此相适应的机构和制度，否则组织就会是一盘散沙。而组织文化的任务就是努力创造这些共同的价值观念体系和共同的行为准则。从这个意义上来说，组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。
每个组织都有自己特定的环境条件和历史传统，从而也就形成自己独特的哲学信仰、意识形态、价值取向和行为方式，于是每个组织也都具有自己特定的组织文化。（2）组织文化包含的内容相当广泛，其中最能体现组织文化根本特征的内容包括以下几点：
①组织的价值观。组织的价值观是一种以组织为主体的价值观念，是组织人格化的产物，是组织所信奉和推崇的基本行为准则，是组织内部全体员工对组织的生产、经营、服务等活动及指导上述活动的一般看法和基本观点，它包括组织存在的意义和目的、组织中各项规章制度的必要性与作用、组织中人的行为与组织利益之间的关系等。可见，组织的价值观为组织的生存和发展提供了基本的方向和指南。
②组织精神。组织精神是组织经过共同奋斗和长期培养所逐步形成的认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。组织精神是指导组织运作的哲学思想和主导意识，通过领导者的引导、宣传、教育、示范以及员工的积极参与配合，在长期的管理实践中逐渐形成，它反映了一个组织的基本素养和精神风貌，是凝聚组织成员的精神动力。
③组织伦理。组织伦理是一种微观的道德文化，它以道德规范为内容和基础。一方面，组织伦理是一种善恶评价，可以通过舆论和教育方式，影响员工的心理和意识；另一方面，组织伦理又是一种行为标准，可以通过规章、习惯等成文或不成文的形式，调解组织及员工行为。（3）组织文化作为一种自组织系统具有很多特定的功能。其重要功能包括：
①整合功能。组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互信任和依存关系，使个人的行为、思想、感情、信念、习惯以及沟通方式与整个组织有机地整合在一起，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种无形的合力，以此激发出组织成员的主观能动性，并为组织的共同目标而努力。
②适应功能。组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应组织外部环境的变化要求。一旦组织文化所提倡的价值观念和行为规范被成员接受和认同，成员就会自觉不自觉地作出符合组织要求的行为选择，倘若违反，则会感到内疚、不安或自责，从而自动修正自己的行为。因此，组织文化具有某种程度的强制性和改造性，其效用是帮助组织指导员工的日常活动，使其能快速地适应外部环境因素的变化。
③导向功能。组织文化作为团体共同价值观，与组织成员必须强行遵守的、以文字形式表述的明文规定不同，它只是一种软性的理智约束，通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，使组织自动生成一套自我调控机制，以一种适应性文化引导着组织的行为和活动。
④发展功能。组织在不断的发展过程中所形成的文化沉淀，通过无数次的辐射、反馈和强化，会随着实践的发展而不断地更新和优化，推动组织文化从一个高度向另一个高度迈进。
⑤持续功能。组织文化的形成是一个复杂的过程，往往会受到政治的、社会的、人文的和自然环境等诸多因素的影响，因此，它的形成需要经过长期的倡导和培育。正如任何文化都有历史继承性一样，组织文化一经形成，便会具有持续性，并不会因为组织战略或领导层的人事变动而立即消失。
4影响组织设计的权变变量。
答：组织设计是指以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作。组织设计是管理者做出明确的组织选择的过程，在进行组织设计时，没有一个最优的组织设计方案，而是要根据不同环境情况予以选择，组织设计结果直接影响组织管理效率的高低。（1）影响组织设计的主要因素有以下五个：外部环境、经营战略、技术及其变化、企业发展阶段和规模。
①外部环境。可具体分为任务环境与一般环境。任务环境主要作用于对组织实现其目标的能力具有直接影响的部门，如顾客、供应商、竞争对手、投资和金融机构、工会组织、行业协会和政府机构等；一般环境指那些对企业的日常经营没有直接影响，但对企业和企业的任务环境产生影响的经济、技术、政治、法律、社会、文化和自然资源等要素。
②经营战略。战略是实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称，按企业对竞争的方式和态度，可分为保守型战略、风险型战略及分析型战略。战略对组织设计的影响如表1所示。表1 战略对组织设计的影响
③技术及其变化。技术以及技术设备的水平不仅影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分、职务的设置和工作人员的素质要求；信息处理的计算机化必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质。
④企业发展阶段。包括创业阶段、职能发展阶段、分权阶段、参谋激增阶段和再集权阶段。在发展的不同阶段，要求有与之适应的组织结构形态。
⑤规模。随着企业的发展，企业活动的规模日渐扩大，内容日趋复杂，组织管理的正规化要求逐渐提高，管理文件愈来愈多，对不同岗位以及部门间协调的要求愈来愈高，组织愈来愈复杂。（2）组织所处的环境、采用的技术、制定的战略、发展的规模不同，所需的职务和部门及其相互关系也不同，但任何组织在进行机构和结构的设计时，都需遵守一些共同的原则，具体包括：
①因事设职与因人设职相结合的原则
组织设计的根本目的是为了保证组织目标的实现，是使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门，即“事事有人做”，而非“人人有事做”。因此，组织设计中，逻辑性地要求首先考虑工作的特点和需要，要求因事设职，因职用人，而非相反。但这并不意味着组织设计中可以忽视人的因素，组织设计过程中必须重视人的因素。
②权责对等的原则
组织中每个部门和职务都必须完成规定的工作。而为了从事一定的活动，都需要利用一定的人、财、物等资源。因此，为了保证“事事有人做”“事事都能正确地做好”，则不仅要明确各个部门的任务和责任，而且在组织设计中，还要规定相应的取得和利用人力、物力、财力以及信息等工作条件的权力。
③命令统一的原则“统一命令”或“统一指挥”的原则是指“组织中的任何成员只能接受一个上司的领导”。在组织设计中要根据一个下级只能服从一个上级领导的原则，将管理的各个职务形成一条连续的等级链，明确规定链中每个职务之间的责任、权力关系，禁止越级指挥或越权指挥；在组织实践中，在管理的体制上，要实行各级行政首长负责制，减少、甚至不设各级行政主管的副职。
5常见的招聘甄选手段。
答：（1）人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。人力资源管理包括六大模块：①人力资源规划；②招聘与配置；③培训与开发；④绩效管理；⑤薪酬福利管理；⑥劳动关系管理。（2）甄选是人力资源中招聘的下一个步骤，即对求职者进行筛选以确定某项工作的最佳人选。管理者需要谨慎地进行“甄选”，因为招聘失误可能会造成严重影响。甄选包括预测哪些应聘者会在雇用后取得成功。如下表所示，任何一项甄选决策都会导致四种可能的结果——两种正确的结果和两种错误的结果。具体如表2所示。表2 甄选决策的结果
任何一项甄选活动的重点不仅在于提高正确决策的可能性，同时也应该降低拒绝错误或接受错误的可能性。管理者可以通过既有效度又有信度的甄选程序来做到这一点。效度和信度一种有效度的甄选工具应该具备某种特征，这种特征是该甄选工具与某种相关指标之间存在一种已被证实的相关关系。管理者有责任为自身采用的用于区分求职者的甄选工具与工作绩效之间存在有效的相关关系提供支持。（3）最普遍的甄选工具包括：①申请表（收集员工信息时效果最佳）。②笔试（必须与工作相关）。③绩效模拟测试（包括工作抽样，适用于复杂的非管理工作和按部就班、标准化的工作；评价中心，最适合高层管理职位）。④面试（广为应用，但最适合管理职位，尤其是高层管理职位）。⑤背景调查（用来核实求职者信息较为有用，但在推荐信核实上没有什么价值）。⑥某些情况下的体检（适用于对身体素质有某些特殊要求的工作岗位或出于保险目的）。表3列举了每一种工具的优缺点。表3 每种甄选工具的优缺点
由于许多甄选工具在甄选决策上的价值是有限的，因此管理者应该针对特定的工作应用不同的、能够有效预测绩效的甄选工具。
6公平理论的主要内容。
答：公平理论是美国的亚当斯（J. S. Adams）于20世纪60年代提出来的，也称为社会比较理论。（1）公平理论的主要内容
该理论的基本要点是：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。公平感直接影响职工的工作动机和行为。
公平理论主要包括两种比较：
①横向比较。假设Q表示自己对自己所获报酬的感觉；Q表示px自己对他人所获报酬的感觉；I表示自己对付出的感觉；I表示自己px对他人的付出的感觉。
a．当Q/I＝Q/I时，进行比较的员工觉得报酬是公平的，他可ppxx能会为此而保持工作的积极性和努力程度；
b．当Q/I＞Q/I时，说明此员工得到了过高的报酬或付出的努ppxx力较少，他会适当增加产量，但过了一段时间其产出又会回到原先的水平；
c．当Q/I＜Q/I时，说明员工对组织的激励措施感到不公平。ppxx他可能会要求增加报酬，或者自动地减少付出以便达到心理上的平衡，也可能离职。
②纵向比较。假设Q代表自己目前所获报酬，Q代表自己过去pppl所获报酬，I代表目前的投入量，I代表自己过去的投入量。pppl
a．当Q/I＝Q/I时，此员工认为激励措施基本公平，积极性ppppplpl和努力程度可能会保持不变；
b．当Q/I＞Q/I时，一般来讲员工不会觉得所获报酬过高，ppppplpl因为他可能会认为自己的能力和经验有了进一步的提高，其工作积极性不会因此而提高多少；
c．当Q/I＜Q/I时，此时员工觉得很不公平，工作积极性会ppppplpl下降。（2）对公平理论的评价
公平理论对企业管理的启示是非常重要的，它告诉管理人员，员工对工作任务以及公司的管理制度，都有可能产生某种关于公平性的影响作用。而这种作用对仅仅起维持组织稳定性的管理人员来说，是不容易觉察到的。员工对工资提出增加的要求，说明组织对他至少还有一定的吸引力；但当员工的离职率普遍上升时，说明企业组织已经使员工产生了强烈的不公平感，这需要管理人员引起高度重视，因为它意味着除了组织的激励措施不当以外，更重要的是，企业的现行管理制度有缺陷。
公平理论的不足之处在于，员工本身对公平的判断是极其主观的，这种行为给管理者施加了比较大的压力。因为人们总是倾向于过高估计自我付出，而过低估计自己所得到的报酬，而对他人的估计则刚好相反。因此管理者在应用该理论时，应当注意实际工作绩效与报酬之间的合理性，并注意留心对组织有特别贡献的个别员工的心理平衡。
三、论述（每小题20分，共3题60分）
1请结合激励理论，论述如何进行有激励作用的工作设计。
答：激励是指通过一定的手段激发员工的工作动力，以提高领导效能的一种过程。它是人类活动的一种心理状态，具有加强和激发动机、推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。激励手段的设计是建立在一定激励理论基础上的。通常认为，一切内心要争取的条件：欲求、需要、希望、动力等都构成人的激励。早期的激励理论有需求层次理论、X理论和Y理论、激励-保健理论；当代的激励理论有：三种需要理论、目标设定理论、强化理论、公平理论、期望理论等。在管理实践中，最有效地激励员工应包括以下几个方面的内容：①认清个体差异，使人与职务相匹配；②运用目标；③确保个体认为目标是可以达到的；④个别化奖励；⑤奖励与绩效挂钩；⑥检查公平性系统及重视金钱的激励作用。（1）激励的方式
①工作激励，是指通过分配适当的工作来激发员工内在的工作热情；
②成果激励，是指在正确评估工作成果的基础上，给员工以合理奖惩，保证员工行为的良性循环；
③批评激励，是指通过批评来激发员工改正错误行为的信心和决心；
④培训教育激励，是通过灌输组织文化和开展技术知识培训，提高员工的素质，增强其更新知识、共同完成组织目标的热情。
进入20世纪90年代以来，西方企业在多种激励理论的基础上，提出了一些形式新颖的激励方式，如绩效工资、分红、员工持股、总奖金、知识工资和灵活的工作日程等。（2）激励的原则
①激励要因人而异。由于不同员工的需求不同，所以，相同的激励政策起到的激励效果也会不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以激励要因人而异。
②奖惩适度。奖励和惩罚不适度，都会影响激励效果，同时增加激励的成本。奖励过重，会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻，则起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重，会让员工感到不公平，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻，会让员工轻视错误的严重性，可能在今后仍然会犯同样的错误。
③公平性。公平性是员工管理中一个很重要的原则。员工感到的任何不公，都会影响他的工作效率和工作情绪，并且影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。
④奖励正确的事情。如果我们奖励错误的事情，错误的事情就会经常发生。这个问题虽然看起来很简单，但在具体实施激励时，往往被管理者所忽略。（3）设计具有激励作用的工作的方法
设计具有激励作用的工作主要有以下几种方法：
①工作设计（job design）。指将各种工作任务组合成完整的工作的方法。管理者应当对工作进行精心设计，以充分反映不断变化的环境、组织的技术以及员工的技能、能力和偏好等因素的要求，来激励员工努力工作。
②工作扩大化。工作范围是指在一份工作中所要求从事的任务数量以及这些任务重复的频率。工作扩大化是指通过横向扩大工作范围来增加员工完成工作任务的数目。
③工作丰富化。工作丰富化是指通过增加计划和评估责任而使工作纵向扩展。工作丰富化增加了工作深度（job depth），即员工对于自己工作的控制程度。工作丰富化使员工有更多的自由、独立性和责任来完成整项活动。员工还应当获得反馈，从而使他们能够评估和纠正自己的工作绩效。
④工作特征模型（job characteristics model，JCM）
工作特征模型确定了五种核心工作维度，并分析它们的相互关系以及它们对员工生产率、动机和满意度的影响。
a．工作特征模型的五种核心维度：技能多样性（skill variety）、任务完整性（task identity）、任务重要性（task significance）、工作自主性（autonomy）、工作反馈（feedback）。
b．工作特征模型的解释
如果工作具有技能多样性、任务完整性和任务重要性，员工会认为工作是重要的、有价值的并且值得去做；如果工作具有自主性，员工会感到对工作负有责任；如果工作可以提供反馈信息，员工会了解自己的工作效率。当员工得知自己很出色地完成了自己所重视的工作任务，很可能会受到激励。工作维度与结果之间的关系受到个体成长需求强度（个体对自尊和自我实现的渴望）的影响。
c．工作特征模型为工作设计提供的指导原则：合并任务、形成自然的工作单元、建立客户（无论内部还是外部的客户）关系、纵向拓展工作、开通反馈渠道。
⑤工作设计方法的再设计
a．关系取向的工作设计观（relational perspective of work design），关注于员工的任务和工作如何日益依赖于各种社会关系。启示管理者在进行工作设计时，需要研究员工关系的重要因素。
b．主动的工作设计观（proactive perspective of work design），认为员工正在积极主动地改变自己的工作方式。该观点认为，重要的工作设计因素包括工作自主性（是工作特征模型的一部分）、模糊性和责任程度、工作复杂性、应激源水平，以及社会的或关系的背景。
2请基于无边界组织知识，论述中国企业应该如何建立无边界组织。
答：无边界组织（Boundaryless Organization），是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的一种组织设计。通过消除组织的横向、纵向和外部边界使组织的生产经营活动更加灵活。（1）优点与缺点
①优点：高度的灵活性和反应能力；能吸引任何地方的人才。
②缺点：缺乏控制；沟通困难。（2）内部边界与外部边界
①内部边界，包括横向边界和纵向边界。横向边界由工作专门化和部门化形成，纵向边界是将员工划归为不同的层次等级。
②外部边界是将组织与其顾客、供应商及其利益相关群体分离开来的隔墙。（3）中国企业应该如何建立无边界组织
无边界组织是将传统组织中的四种边界模糊化，形成有“隔膜”的组织形式，因此可以通过打破传统组织的四种边界，来创建无边界组织。
①跨越垂直边界——自由地垂直穿越：旧的垂直边界主要是传统的金字塔式组织结构引起的内部等级制度，组织按各自的职权划分围层层的机构，各个机构都界定了不同的职位、职责和职权。无边界组织则突破了这种僵化的定位，权力下放到基层，让那些接近事实并直接对事实的结果负责的人做出决策，职位让位于能力，只要绩效突出都能获得较高的报酬。在无边界组织中各个层级之间是互相渗透的，能够最大限度的发挥各自的能力。
②权力分散与信息共享：现在企业面临的是迅速变化的环境，信息的层层传递将会延迟决策的时间，使企业难以做出迅速的反应，从而丧失竞争能力。在无边界组织中，上层充分授权给下属，使下属有一定程度的自主权，决策由那些最接近事实并直接对事实的结果负责的那些员工做出，这样既增加了员工的参与感，提高了他们的积极性，又能缩短从决策到执行之间的时间，并提高决策的准确性。
③培养员工领导能力，建立绩效与薪酬正比体系：分散化的决策方式要求各个层次的员工都具备与决策相符的领导能力。无边界组织鼓励员工做他所能够做的工作，重视各个层次员工包括战略管理方法等方面的培训与发展。也只有当这种领导能力被无边界组织各个层次的员工所拥有时，决策才能被准确而迅速的做出。
④跨越水平边界——自由地水平穿越：旧的水平边界是组织按各个组成部分的职能不同而划分成的不同的职能部门，而各个职能部门都依据自身的特点行事，往往与其他部门发生矛盾和冲突。无边界组织则是要突破各个职能部门之间的边界，真正使计划、生产和销售等各部门连为一体。
⑤组建多功能团队、分享知识：通过组建多功能团队，按不同思想、不同专业、部门的员工或按产品、市场、区域划分为若干具有相对独立性的单位，以拓展新地区、新领域、新业务为目的，最终达到优化企业的各种资源、增进企业应变能力和提升企业整体竞争能力。
3请利用战略管理知识，对华为公司的手机业务进行战略分析。
答：华为将继续秉承“以客户为中心”，基于客户的需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善营收（ARP）、提升带宽竞争（Band width）和降低总拥有成本（Cost），实现商业成功。传统行业的界限越来越模糊，信息技术行业与电信行业正在走向融合。电信行业正站在一个新的起点上，推动其他传统行业更高效发展，并经历着意义深远的变革——从聚焦语音转变为聚焦数据、从关注管道转向内容、通讯需求从人与人之间延伸至机器与机器的连接、业务类型也从传统的电信业务转向融合的信息通信技术业务。（1）市场主导战略
市场是一切工作的源泉，没有市场的成功，公司不仅不能开发出有竞争力的产品和领先的技术，也不可能实现所有的战略。
①市场是华为的生命。华为今天的成功主要得益于市场和技术两方面的实力。其实，华为也是近年来才逐步在技术方面领先的，前几年的产品和技术根本谈不上有多么好，但是，华为的市场人员却能把并不怎么样的产品卖得风风火火。因此，业界以前流传着这样一句形容华为的话：“一流的市场，二流的服务，三流的产品。”我们知道，产品即使不好，也还可以通过强有力的客户关系进行弥补。而客户关系的建立是通过对客户需求的高度关注以及快速反应获得的，也就是通过各种途径，和客户建立各种不同类型的利益共同体。
②市场是一切工作的核心。首先体现在产品的研发方面，如产品的研发是否立项，产品的设计思路与研发路标如何确定，产品的技术标准如何选择，产品的改进和完善如何进行等等，都是依据市场前景和市场反馈来进行的。（2）核心技术战略
华为是一个由“营销团队＋研发中心”构成的高科技公司，从事的是世界上最前沿的IT与通信技术研发与销售。因此，核心技术与产品研发是确保华为公司成功的最关键的两个系统。而确保拥有世界领先的核心技术，是华为公司的四大战略之一，因为华为确信，公司产品的竞争力来自核心技术。研发投入达世界领先水平——华为研发中心，华为为了持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持投入不少于销售收入10%的费用用于研发，而且近两年更是进一步加大了投入。2005年度，华为研发的投入高达47亿元人民币，占上一年度市场销售总额的14%，无论是总额还是比例都在全国电子百强企业中排名第一。华为还坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。（3）全员持股战略
独特的全员持股制度，在华为的发展史上曾经起到了巨大的作用，没有这个制度，华为就不可能生存，也就不可能发展到今天。因此，全员持股战略是华为成功的四大战略之一。然而这个制度是引发华为争议最多的话题，也一直是社会关注华为的焦点之一。（4）国际化战略
一家公司只有从管理体制、流程、供应链、生产、研发、人力资源等方方面面都实现了国际化，形成相互配套、相互适应、彼此支撑的国际化体系，才能最终实现市场的全面国际化。
和发展中国家所走的道路一样，先是供应链的国际化，再逐步实现生产的本地化。华为在获得代理PABX用户交换机的第一桶金后，通信行业巨大的市场容量和高额利润回报迫使华为着手组建自己的技术团队，开始研发自主品牌的产品，逐步掌握了PABX的生产技术，并且开始向市场更大、容量更高的运营商级产品（也就是业内所说的“局用程控数字交换机”）冲刺。
目前，华为的大部分物料都可以从国内市场获得，物料采购成本因此大幅度降低，公司的供应链经过了一个由“国际化”到“本土化”的自然转变过程。这是发展中国家获得国际产业转移的一个成功范例。“本土化”是在国际竞争的环境里，中国企业凭借实力获得的战果，和改革开放前的那种一切供应链必须来自国内的行政垄断是完全不一样的。
2018年中山大学国际金融学院886管理学（B）考研真题及详解
科目代码：886
科目名称：管理学（B）
一、名词解释（中英文回答均可。每小题6分，共5题30分）
1Organizational Culture & Socialization
2Prejudice & Stereotyping
3Norms & Status
4Social needs & Safety needs
5Mass customization & Six Sigma
二、简答题（每小题10分，共6题60分）
1赫茨伯格的双因素理论的主要内容。
2冲突管理的主要技术。
3常见的部门化方式及各自缺点。
4BCG矩阵的主要内容。
5领导-下属交换理论的主要内容。
6情绪智力的主要维度。
三、论述题（每小题20分，共3题60分）
1请结合价值链理论，论述如何提高中国企业在全球价值链的地位和作用。
2亨利·法约尔提出了哪些管理原则？请论述它们在今天的管理中的适用性。
3何为顾客响应文化（customer-responsive culture）？请论述应该如何建立顾客响应文化。
参考答案：
一、名词解释（中英文回答均可。每小题6分，共5题30分）
1Organizational Culture & Socialization
答：Organizational Culture即组织文化，是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。组织文化的内容包括：①组织的价值观；②组织精神；③伦理规范。组织文化具有超个体的独特性、相对稳定性、融合继承性、发展性等特征。
Socialization即社会化，是指组织通过一定形式不断向员工灌输某种特写的价值观念，比如通过组织培训、宣传和介绍反映特定价值观的英雄人物的事迹、借助正式或非正式渠道传颂体现特定价值观的企业内部的各种“神话”以及企业家在各种场所的言传身教，从而使组织成员逐渐接受这些价值观和行为准则。
2Prejudice & Stereotyping
答：Prejudice即偏见。个人偏向的结果之一可能是对一个人或一群人的偏见，即预先持有的观念、看法或判断。偏见可能基于员工类型的多样性：种族、性别、民族、年龄、残疾、宗教、性取向，甚至其他人格特质。
Stereotyping即刻板印象。偏见的主要原因是刻板印象，即基于自己对某人所属群体的看法来判断这个人。然而，需注意并非所有的刻板印象都是错误的。
3Norms & Status
答：Norms即规范，是指该群体的成员共同接受和认可的标准或期望。规范规定了一些事情，如工作产出水平、缺勤率、准时性和工作上的社交程度。
Status即地位，是指群体内的威望等级、位置或职衔。地位是行为结果产生的一种重要激励，尤其是当个体认为自己应该具有的地位以及其他人认为他所处的地位之间存在差距时。
4Social needs & Safety needs
答：Social needs即社会需要。马斯洛认为，人是一种社会动物，人们的生活和工作都不是独立地进行的。因此，人们希望在社会生活中受到别人的注意、接纳、关心、友爱和同情，在感情上有所归属，属于某一个群体，而不希望在社会中成为离群的孤鸟。人们的这种需要多半是在非正式组织中得到满足的。
Safety needs即安全需要。基本生活条件具备以后，生理需要就不再是推动人们工作的最强烈力量，取而代之的是安全的需要。这种需要又可分为两小类：①对现在的安全的需要，是指要求自己现在的社会生活的各个方面均能有所保证，如就业安全、生产中的劳动安全、社会生活中的人身安全等；②对未来的安全的需要，是指希望未来生活能有保障。
5Mass customization & Six Sigma
答：Mass customization即批量定制，可以为顾客在其希望的时间和地点、以希望的方式提供某种产品。批量定制需要具备弹性的制造技术和进行持续的顾客沟通。在这两方面，技术都起着关键作用。
Six Sigma即六西格玛，是一种被设计用来减少缺陷率以帮助企业降低成本、节省时间和提高顾客满意度的质量项目。它基于一套统计标准，这套标准设立了每100万个产品或者程序中有不超过3.4个残次品的目标。西格玛（σ）是希腊字母，统计学家用它来定义标准差。西格玛的数值越高，说明偏差越小，残次率越低。如达到了1个西格玛标准，说明有大约2/3的测量对象是合格的；达到2个西格玛，说明有大约95%的合格率；如果达到6个西格玛，则意味着几乎实现了零瑕疵。
二、简答题（每小题10分，共6题60分）
1赫茨伯格的双因素理论的主要内容。
答：赫茨伯格的“双因素理论”即激励-保健理论（Motivation-Hygiene Theory），是由美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格于20世纪50年代后期提出的。该理论认为，影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。两类需要之间彼此是独立的，但能够以不同的方式影响人们的行为。（1）双因素的概念
①激励因素，是指与工作本身或工作内容有关的因素。这是保持职工达到合理满意水平所必需的因素，不具备这些因素，员工则不满意。即那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素。
激励因素主要包括以下内容：a．工作表现机会和工作带来的愉快；b．工作上的成就感；c．由于良好的工作成绩而得到的奖励；d．对未来发展的期望；e．职务上的责任感。具备这些因素能对人们产生更大的激励。
②保健因素，是指那些造成员工不满的因素。它们的改善能够消除员工的不满，但不能使员工感到满意并激发起员工的积极性。主要包括组织的政策、行政管理、工资发放、劳动保护、工作监督以及各种人事关系处理等。由于它不能起激励作用，只带有预防性，只起维持工作现状的作用，又称“维持因素”。这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响人们的工作行为。（2）双因素理论的基本内容
①个人与工作的关系是一个最基本的方面，个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功与失败。一些内在因素如成就、承认、责任与工作满意相关。当对工作感到满意时，员工倾向于将这些特点归因于他们本身；而当他们感到不满意时，则常常抱怨外部因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。
②“满意”的对立面是“没有满意”，“不满意”的对立面则是“没有不满意”。这和传统的认为满意的对立面就是不满意，认为满意与不满意是质的差别的观点不一样。因此，消除了工作中的不满意因素，并不一定能使工作结果令人满意。
③导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是有区别的，因此管理者消除了工作中的不满意因素只能带来平和，而不一定对员工有激励作用，这些因素只能安抚员工，而不能激励员工。
2冲突管理的主要技术。
答：当一个群体执行指定的工作任务时，不可避免地会出现分歧。冲突是指由某种干扰或对立状况所导致的不协调或差异。调查显示，管理者花费大量的时间在解决冲突上。冲突的类型包括：任务冲突，指与工作的内容和目标有关的冲突；关系冲突，指人际关系的冲突；程序冲突：指关于如何完成工作的冲突。冲突管理的技术包括以下五种：（1）规避，即通过回避或抑制解决冲突，这是一种不强硬的、缺乏协作的冲突管理方式。（2）调节，即通过将对方的利益和需求置于自我之上来解决冲突，这是一种不强硬的、协作的冲突管理方式。（3）强制，即以牺牲对方需求为代价满足自身需求来解决冲突，这是一种强硬的、缺乏协作的冲突管理方式。（4）妥协，即通过各方均做出一些利益让步来解决冲突，在强硬程度和协作程度上均居中。（5）协作，即通过寻找一个各方均可获利的共赢方案来解决冲突，这是一种既强硬的又协作的冲突管理方式。
3常见的部门化方式及各自缺点。
答：部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位，它是在管理劳动横向分工的基础上进行的。组织设计中经常运用的部门划分的标准是：职能、产品以及地区。（1）职能部门化
职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门，它是一种传统的、普遍的组织形式。其缺点如下：
①由于各种产品的原料采购、生产制造、产品销售都集中在相同的部门进行，各种产品给企业带来的贡献不易区别，因此不利于指导企业产品结构的调整；
②由于各部门的负责人长期只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，因此不利于高级管理人才的培养；
③由于活动和业务的性质不同，各职能部门可能只注重依据自己的准则来行动，因此可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现。（2）产品部门化
产品部门化是指根据产品来设立管理部门、划分管理单位，把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行。其缺点如下：
①需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部；
②各个部门的主管可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥；
③产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本，影响企业竞争能力。（3）区域部门化
区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理。组织活动在地理上的分散带来的交通和信息沟通困难曾经是区域部门化的主要理由。但随着通讯条件的改善，这个理由已不再那么重要。取而代之的是社会文化环境方面的理由。按区域划分管理部门的缺点如下：
①企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制；
②各个区域部门的主管可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥；
③各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高。（4）综合标准与矩阵组织
矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例。这是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向的是职能系统；横向的是为完成某项专门任务而组成的项目系统。
矩阵式组织主要适用于那些工作内容变动频繁、每项工作的完成需要众多技术知识的组织，或者作为一般组织中安排临时性工作任务的补充结构形式。其缺点如下：
①由于项目组织的成员是根据工作的进展情况临时从各职能部门抽调的，其隶属关系不变，从而可能使他们产生临时观念，影响工作责任心；
②由于要接受并不总是保持一致的双重领导，在工作中可能有时会感到无所适从。
4BCG矩阵的主要内容。
答：BCG矩阵又称经营单位组合分析法，是由美国波士顿咨询公司建立，其基本思想是：大部分企业都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品-市场片，企业应该为每个经营单位确定其活动方向。（1）根据相对竞争地位和业务增长率，BCG矩阵把企业的经营单位分成以下四种，如图1所示：
图1 企业经营单位组合图
①“金牛”经营单位。市场占有率较高，而业务增长率较低。较高的市场占有率为企业带来较多的利润和现金，而较低的业务增长率需要较少的投资。“金牛”经营单位所产生的大量资金可以满足企业的经营需要。
②“明星”经营单位。市场占有率和业务增长率都较高。“明星”经营单位代表着最高利润增长率和最佳投资机会，因此企业应投入必要的资金，增加它的生产规模。
③“幼童”经营单位。业务增长率较高，而目前的市场占有率较低。由于高增长速度需要大量投资，而较低的市场占有率只能提供少量的现金，企业面临的选择是投入必要的资金，以提高市场份额，扩大销售量，使其转变为“明星”，或者如果认为刚刚开发的领域不能转变成“明星”，则应及时放弃该领域。
④“瘦狗”经营单位。市场份额和业务增长率都较低。由于市场份额和销售量都较低，甚至出现负增长，“瘦狗”经营单位只能带来较少的现金和利润，而维持生产能力和竞争地位所需的资金甚至可能超过其所提供的现金，从而可能成为资金的陷阱。因此，对这种不景气的经营单位，企业应采取收缩或放弃的战略。（2）使用BCG矩阵进行决策的步骤通常包括：
①把企业分成不同的经营单位；
②计算各个经营单位的市场占有率和业务增长率；
③根据其在企业中占有资产的比例来衡量各个经营单位的相对规模；
④绘制企业的经营单位组合图；
⑤根据每个经营单位在图中的位置，确定应选择的活动方向。
5领导-下属交换理论的主要内容。
答：领导者-下属交换理论是由葛伦等于1976年提出的领导权变理论，该理论认为：（1）领导者会将下属员工区分为圈内人和圈外人，圈内员工的绩效等级和工作满意度更高，离职率也较低。（2）领导者会通过奖励他想与之建立亲密联系的员工（圈内人）以及惩罚他不想亲近的员工（圈外人）来强化领导者-员工交换关系。为了保持领导者-员工交换关系的完整性，领导者和下属都必须“投资”该项关系。
有关领导者-员工交换的研究结果一般支持该理论。事实表明，领导者确实会区分下属员工，这些区分不是随机的，且处于圈内的下属具有更高的绩效水平，其在工作中会提供更多的帮助或者表现出更多的“公民”行为，对上司也更为满意。通过提供情绪以及其他方式的支持来与关键下属建立支持性关系的领导可以让部分关键员工产生组织承诺，从而有助于提升员工绩效。
6情绪智力的主要维度。
答：情绪是对某人或某事的强烈感觉。六种普遍的情绪有：愤怒、害怕、伤心、快乐、厌恶和惊奇。对于同一种情绪诱因，每个人会产生不同的情绪反应。情绪智力是指人们察觉并管理情绪线索和信息的能力。情绪智力包括以下五个维度：（1）自我感受：感受自身情绪的能力。（2）自我管理：管理自身情绪和冲动的能力。（3）自我激励：面对挫折和失败时坚持不懈的能力。（4）感同身受：感受他人情绪的能力。（5）社交技能：处理他人情绪的能力。
研究表明，在各组织层级中，情绪智力与工作绩效之间都呈现出一种正相关的关系。情绪智力对于那些要求高度社交互动的工作的成功具有至关重要的作用。
三、论述题（每小题20分，共3题60分）
1请结合价值链理论，论述如何提高中国企业在全球价值链的地位和作用。
答：（1）价值是指顾客愿意通过放弃某些资源（通常是金钱）以换取的产品或服务的性能特征、特性、属性以及其他方面。
价值链是指整个组织在从获取原材料到产出成品的每个步骤中依次能够增加产品价值的工作活动集合。价值链可以涵盖供应商的供应商以及客户的客户。价值链管理是沿着整个价值链，对一系列活动和信息进行有序管理的过程。价值链管理的目标是建立一种价值链战略，满足甚至超越消费者的需求和预期，并且使得价值链上所有参与者之间能够实现充分且无缝的整合。
价值链管理的作用包括：①改进采购；②改进物流；③改进产品研发；④优化客户订单管理。（2）可通过以下手段提高中国企业在全球价值链中的地位：
①鼓励企业确立全球型发展战略和治理结构。在全球价值链重构中，我国企业面对全球型公司的激烈竞争，只有建立自己的全球型公司，并顺应全球型公司发展要求变革经营理念，调整公司治理结构，充分利用全球的技术、资本、市场、人才、信息、营销渠道、先进管理经验等优质资源，才能赢得国际竞争。在经营战略上，依托全球资源，在全球设置采购中心、制造组装中心、研究设计中心、营销中心、服务中心和管理中心，通过价值链若干环节外包或企业并购来打造全球价值链。在企业管理上，从中心辐射型管理向全球网络型管理以及全球价值链治理转变。在企业责任上，从为股东利益服务、实现股东利益最大化向履行包括股东、全球社会责任和环境责任在内的全面责任转变。
②培育以设计、研发、营销、服务为核心竞争力的新优势。基于全球价值链发展和重构的现实，在巩固我国制造大国地位的同时，叫响中国设计、中国创造、中国营销和中国服务。缺乏自主创新能力是制约我国企业提升价值链地位的主要因素，必须充分利用全球资源，在强调设计研发的原始创新的同时，积极与全球价值链中的先进企业合作，加快引进消化吸收再创新。
③促进服务贸易自由化。全球价值链发展和重构不仅仅发生在生产领域，而且更广泛地拓展到服务领域。在全球价值链形成和重构中，全球服务分工网络体系发展迅猛，服务渗透到生产的每一个环节，整合协调着全球化生产的各个方面。服务贸易自由化不仅有助于利用国际高效优质服务提升我国制造业在全球价值链中的竞争力，而且有助于我国服务资源进入国际市场，参与整合全球价值链，在国际服务贸易发展中获益。
④改革国际贸易统计方法。现行国际贸易统计更加关注进出口商品总值，不能反映全球价值链和贸易增加值情况，扭曲了真实的贸易流向和国际竞争力水平。有关政府部门应加强与国际组织的合作，积极参与国际贸易统计规则的制定，以贸易增加值核算弥补传统贸易统计体系的缺陷，并引导企业更加关注在全球价值链中的地位，鼓励企业致力于提高贸易增加值。
⑤改善营商环境。创造各种所有制企业平等、公平参与市场竞争的制度条件，继续推进行政管理体制改革和投融资体制改革，全面实行准入前国民待遇加负面清单管理制度，简化行政审批手续，扩大市场准入，吸引全球价值链各环节在我国落地，在与跨国公司合作竞争中提升我国企业的价值链水平。财政、税收、金融、保险等部门应通力协作，支持企业走出去，提升在全球价值链中的地位。
2亨利·法约尔提出了哪些管理原则？请论述它们在今天的管理中的适用性。
答：（1）泰罗制在科学管理中的局限性，主要是由法国的亨利·法约尔加以补充的。亨利·法约尔研究的中心问题是组织结构和管理原则的合理化和管理人员职责分工的合理化。亨利·法约尔提出了管理人员解决问题时应遵循的十四条原则：
①分工。可以提高生产效率，实行大规模生产和降低成本。同时，每个工人工作范围的缩小，也可使工人的培训费用大为减少。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]