作者：（美）迪帕克·马哈拉（Deepak Malhotra）,（美）马克斯·巴泽曼（Max H. Bazerman）
出版社：北京联合出版有限公司
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哈佛经典谈判术(纪念版)试读：
绪论 什么是谈判专家
什么是谈判专家？让我们从你最常观察到的特征开始：谈判专家在思考、准备、执行谈判策略上和常人不同；他们能在看似毫无希望的谈判中扭转乾坤；他们在百战百胜的同时还能维护自己的自尊、拓展自己的人脉、提高自己的声誉。你可能知道你的周围谁是谈判专家，本书就将与你分享他们的秘密。
下面故事中的谈判专家面临重重困难，他们只有克服这些困难才能大获全胜，不过我们之后才会告诉你他们的秘诀。
与供货商的专营权纠纷
美国一家世界500强公司的代表正在和一家小规模的欧洲供货商就采购一批配料进行谈判。欧洲供货商同意以每磅18美元的价格按每年100万磅的采购量卖给这家公司。但是双方在专营条款上发生了冲突：供货商不同意只将配料销售给该公司；考虑到这种配料有可能被竞争对手获得，美国公司也表示不愿意生产含有这种配料的产品。这个议题似乎有让谈判破裂的可能。美国公司的谈判人员对这家欧洲公司在专营问题上的缄默既感到恼怒又感到吃惊，他们觉得自己的方案既公平又慷慨。最终美国公司决定加码，他们向供货商作出最低采购额的承诺并愿意提高单价，而欧洲公司的再次拒绝令他们震惊不已！在束手无策的情况下，美方谈判人员决定请他们的“谈判专家”克里斯出马。克里斯日夜兼程地赶到欧洲后立刻加入了谈判。仅仅用了几分钟时间，克里斯就让双方达成协议，满意而归。他并没有作出任何实质性的让步，也没有威胁这家欧洲小公司。那么克里斯是如何成功的呢？我们会在第3章中揭开谜底。
美国政府的外交僵局
2000年秋，美国参议院的一些议员要求美国退出联合国；同时在联合国，美国在联合国大会的选票也即将流失。这一切都源于美国拖欠了联合国15亿美元的会费。美国要求联合国同意进行美国认为早该进行的各种改革，否则美国不会缴纳会费；最重要的是，美国想将自己所占的会费比重从25%削减至22%。问题来了，如果美国少缴会费，其他国家就得多缴。
同时，其他几个麻烦更是火上浇油。其一是联合国规定，如果要进行改革，美国就必须说服将近190个国家同意自己的改革建议；其二是美国时任驻联合国大使的理查德·霍尔布鲁克（Richard Holbrooke）正面对一个时限，即如果在2000年末都无法达成协议，那么美国国会就会从预算中扣除拖欠的联合国会费；其三是似乎没有哪个国家愿意为了美国去增加自己负担的会费。霍尔布鲁克怎么可能说服这些宣称不会接受改革的国家呢？到2000年末，霍尔布鲁克采用了一种不同的策略，不再去尝试说服其他国家同意他的要求。然而他的新策略获得了奇效，问题解决了，霍尔布鲁克也得到了来自联合国成员国和美国国会的褒扬。那么，霍尔布鲁克是如何解决冲突的呢？答案我们会在第2章为你揭晓。
工程延期引发的抉择
一家建筑公司的CEO正在为一个中型写字楼的建筑项目和买方进行谈判，双方经过几个月的谈判后才达成一致。但节外生枝的是，就在合同签订之前，买方和建筑公司接洽并提出了新要求。买方想在合同中加上一条：“如果工程完工时间比预定完工的时间晚一个月以上，建筑公司就要缴纳大笔赔偿金。”建筑公司对这个突然提出的要求大为不满，他们认为买方这种行为是对自己的一种压榨。建筑公司立刻着手对此事展开研究，他们发现自己有3个选择：选择一，接受这个要求，和买方签订合约；选择二，拒绝这个要求，祈祷买方仍然会同意签订合约；选择三，和买方就减少赔偿金额进行协商。考虑再三之后，建筑公司决定采用完全不同的策略，他们反过来要求大幅提高因延期而需缴纳的赔偿金额。修改后的合同最终让双方满意而归，这是怎么回事呢？请看本书第3章。
西奥多·罗斯福的竞选难题
1912年，西奥多·罗斯福正在为第三次竞选做积极准备，竞选十分激烈，每一天都有新的挑战。一次，一个突发事件让罗斯福的团队慌了手脚：罗斯福在演讲中要使用的300万份照片已经印刷完毕，而罗斯福竞选团队的主管此时却狼狈地意识到，他们未经照片摄影师的许可就使用了这张照片。更糟糕的是，这位主管发现根据美国《版权法》规定，他们必须向摄影师支付的酬劳最高可达每张1美元，这意味着，竞选团队需要向摄影师支付约300万美元的照片使用费。1912年的300万美元相当于现在的6 000万美元，选举团队根本没有这笔钱。于是竞选团队试图寻找替代方案。但是替代方案同样也存在问题：重新印刷300万份小册子的花费同样惊人，同时会严重耽误时间。竞选主管需要和摄影师商量以求得一个更低的价格，这如何才能办到？摄影师在这个问题上似乎占尽先机。不过竞选团队的主管暗藏妙计，靠着这条妙计，这位主管最终和摄影师谈成了这笔看似不可能的生意。第1章将揭示这笔交易的内幕和这位主管的绝招。
我们想说的是，没有人天生就是谈判专家。谈判中那些看似天才的表现其实都源自谈判人员谈判之前的精心准备，反映了谈判人员对谈判思维框架深层次的了解，揭示了谈判人员是如何避免那些谈判高手身上都存在的错误和偏见的，同时也反映了谈判人员在策划与展开谈判时表现出来的战略眼光和全局观。本书将为你展示这种谈判思维框架，同时佐以全套的谈判策略战术，让你在谈判中得心应手并取得立竿见影的效果。
我们的解决方案
20年前，大部分管理学院和高管课程内容鲜有涉及谈判，而现在，谈判课程是全世界商学院里最受欢迎的课程之一，它在法学院和公共政策与行政管理学院里同样特别风行。这是因为在今天这个复杂多样、瞬息万变的世界里，谈判是处理资源配置、调和多方利益、解决冲突纷争的最实用且最有效的手段。经理人、律师、政客、决策者、消费者都想知道如何做才能在谈判和纠纷中获益。古往今来，谈判可能是第一次成为我们在各行各业获得成功的必备技能。
为什么仍然有这么多人在谈判中不得要领呢？作为教育工作者和咨询分析师，我们发现，其中最大的问题是人们普遍固执地认为谈判双方只有好坏之分。此外，我们十分反对将谈判只视为艺术，认为其与科学毫无关系的人；他们在谈判中完全依赖自己的直觉。直觉既不是策略，也不是“率性而为”或“信手拈来”。
本书会为你提供一个更加系统有效的方法。这种方法充分利用了有关谈判与纠纷处理的最新研究成果，加上我们成千上万的客户、高管学员以及我们作为谈判人员、顾问和教育工作者的亲身经验，能让你在谈判中事半功倍。结合我们从超过25个国家中为50多家大型公司工作获得的经验，加上我们在哈佛商学院教授MBA与管理人员项目课程的过程中对这种方法进行的反复研究，我们最终得出的谈判思维框架会助你摆脱对直觉的依赖，让你更多地理解并使用那些久经考验的策略，从而不断在谈判中大获全胜。
不少人认为实现有效谈判和实现“双赢”条款一样简单，我们同样也在努力消除这种看法。你可能有过下面这些体验：当你在良好的气氛下为“双赢”展开谈判时，却发现对方不择手段地为自己的利益与你针锋相对；也许你发现你在谈判中处于下风，对手复杂难缠，很难有效地与之进行谈判；你发现对手其实不过是无名小卒，并没有资格在与你的谈判中拍板，等等。那么在这些情况下，“双赢”原则如何帮助你呢？在多方参与的复杂谈判中存在的巨大的不确定性、可能的法律纠纷、谈判双方高涨的情绪、非理性的表现都让人觉得实现“双赢”的希望渺茫。这些复杂的问题在谈判中如家常便饭，必须系统地处理它们，而本书将为你提供处理这些问题的方法。也就是说，你要有实现“双赢”的意识，而我们将助你在遇到困难时有效地与对手展开谈判。
本书分为三个部分，共14章内容，并提供了丰富的案例帮助你理解运用谈判策略和技巧。
第一部分：谈判兵法
在第一部分中，我们设计了一个适用于大部分谈判的思维框架，你可以在该框架基础上对谈判进行分析、准备并最终展开谈判。第一部分同样也提供了能助你在谈判各个阶段中使用的全面的谈判原则、战略和策略，让你从谈判的第一次报价出现之前到最终的协议签订中都抢占先机。本书前几章提供的解决方案适用于大部分的大宗谈判，因为其中采用的谈判思维框架、战略和策略都是我们精心挑选提炼而成的。我们建议你按顺序通读第一部分以获得最佳效果。第1章：索取价值
让我们从谈判人员最关心的问题开始：怎样才能为我方赢得最佳谈判结果呢？第1章会引入一些涉及价格的双边谈判，我们将通过对该谈判的分析来构建谈判思维框架。第1章还会提及谈判准备、常见的谈判失误、是否要首先报价、如何回应对方的报价、如何策划我方的初始报价、如何找出对方的让利极限、谈判中讨价还价的有效策略，以及如何将收益最大化，而同时又让双方满意而归的方法。第2章：创造价值
在第2章中，我们将通过研究更难且更重要的“价值创造”来拓展“价值索取”的思维框架。第2章的一个关键点是，只关注价值索取的谈判人员所得到的谈判结果稍逊风骚，这种谈判结果不及那些重视与对方合作以期“双赢”的谈判人员得到的结果。就这个问题，第2章引入一个更为复杂、涉及多个问题和更多不确定因素的谈判作为实例。第2章涉及的问题包括：价值创造策略，用于有效协议的谈判思维框架，如何准备并展开复杂的谈判，何时并如何在谈判中作出让步，如何了解对方真实的兴趣和利益，签订协议后要做什么。第3章：研究型谈判
谈判人员在谈判中创造并获得价值很大程度上取决于他们获取对方信息的能力。第3章将为你呈现一种十分有效的信息搜集方法，我们称之为“研究型谈判”。研究型谈判的原则和策略将帮助你发现并利用对方的谈判兴趣、议题次序、谈判需要、所受限制，甚至能帮助你搜集到对方不愿意共享的信息。
第二部分：谈判心理学
经验丰富的谈判人员在准备与运用谈判策略时也会犯错误，不管他有多老练，谈判人员始终是人，很容易受到心理偏见（影响深远、可以预测的理性偏离）的影响，即便是好的谈判策略也会在这种偏见的影响下失去作用。第二部分的内容主要是针对谈判和决策所进行的心理学方面的前沿研究。我们把理论化为你在谈判中需要的实际工具，助你在谈判中避开这些错误，让你能发现并利用对方犯下的错误。第4章：当思想偏见磨灭理性
在第4章中我们主要关注的是认知偏见，由于我们的思维方式，即便最优秀的谈判人员也会因认知偏见犯错。人类习惯于选择捷径，做决策也是如此，而这种惯性会让谈判人员在谈判策略上出现严重失误。第5章：当心理偏见磨灭理性
第5章中我们将研究动机性偏见，犯这种错误的原因在于我们有时对世界的期望高于客观事实。在谈判中很可能使用了糟糕的谈判策略，但我们仍然认为这种策略一定会奏效并能获利；我们也可能在错误的谈判方法上迷失，无法把握改变所用策略的重要时机。第5章将助你找出并避免这些潜在的羁绊，让你能从一个更为客观现实的角度观察整个世界。第6章：在非理性世界理性地谈判
第6章为你提供了更多能助你战胜这些偏见的策略以及你如何利用别人的偏见在谈判中占得先机。我们同样也会教授你从自身利益最大化的角度出发来减少对方的偏见。为什么要这样做呢？因为他们的偏见会让你们在谈判中两败俱伤。
第三部分：实战谈判
如何辨别谎言？如何说服对方在谈判中同意你的要求？当你处于劣势时如何展开谈判？如何把道德考量和你的谈判策略相结合？如何与你的竞争者、对手甚至敌人谈判？这些都是本书将要教授的内容，我们解答这些问题的答案都是以我们数千次的谈判经验为基础，同样我们对谈判、决策、心理学和经济学进行了多年系统性的科学研究，也为解决问题和提供建议给予了很多借鉴。第7章：攻心策略
仅仅有好点子、好计划、好商品和好服务往往是不够的，你还需要知道如何把它们卖出去。第7章将为你提供8个久经考验的攻心策略，这些策略能增加买方接受你的请求、要求、提议与计划的可能性。不过需注意的是，这些策略并不会改善你的处境，但是在这些策略的影响下，对手与你达成一致的可能性会增加，而又不会要求你改变立场。当然，对手也会有类似的策略，所以我们在本章中也会提供详细的防范策略，使用这些防范策略会免于被对手操纵。第8章：谈判盲点
很多谈判人员没有足够的全局观，他们把精力过于集中在谈判问题本身而忽视了整个谈判背景、各方的决定以及影响他们的策略和成功前景的谈判规则。他们同样也忽略了改变谈判规则、获得最佳谈判结果的机会。在本章中，我们将细致地教你如何扩展你的视野，从而保证你充分考虑到谈判可能涉及的所有因素。第9章：应对谎言与诡计
人人都觉得谈判对手曾对自己撒过谎。在第9章中，我们将会解决以下问题：人们在谈判中撒谎的原因是什么？撒谎的成本几何？在谈判中如何判断对方是否在撒谎？如何不让对方对你撒谎？在谈判中发现对方撒谎又该如何应对？如果你不想撒谎，但是又不想在谈判桌上输得精光，那么有什么巧妙的方法可以让谈判人员在谈判中不用撒谎也可以获得同样的效果呢？第10章：道德困局
研究显示，人们的行为从道德层面上来说往往比他们自身认可的标准要低。在另一些情况下，他们甚至没有意识到他们使用一些策略时会对他人造成严重的伤害。同时在一些重大公司丑闻的阴影中，人们一再强调在实现谈判成功的过程中要保持自身道德上的正直。第10章将就此问题为你提供一个思考框架，让你可以对以上问题进行更细致而全面的思考。第11章：以弱胜强
第11章的内容与谈判地位以及处于不利地位的情况有关。大部分谈判人员都会碰到处于不利地位和缺少选择方案的情况（的确，我们很多高管学员和客户都抱怨说他们经常在和客户、老板的谈判中处于劣势），这种情况下的谈判需要谈判人员具备细致的分析能力、创造性的思维以及发现扭转乾坤方法的洞察力。我们将在第11章中向你展示如何在不利的情况中展开谈判，以及如何在谈判中获得谈判筹码从而扭转局势。第12章：剔除负面因素
当对方完全不讲道理时，如何展开谈判？当对方不信任你又不愿意参加谈判时该如何应对？如果对方在谈判中使用强硬战术（譬如最后通牒）和其他手段要挟时该怎么处理？如果谈判中对方心头充满愤怒，或者有人高傲地不愿意承认自己谈判策略失误时该怎么办？阅读第12章你会发现，在很多重大谈判中都会或多或少地遇到这些问题。这些问题必须得到解决，不容忽视。第13章：何时不谈
在有些情况下，谈判是没有用的。如果你手中谈判筹码有限，而且成功的希望不大，你最好放弃手中那点筹码。或者如果谈判的代价太高昂，你可能想寻找更经济的替代方案来做成生意或解决纠纷。在有些案例中，谈判本身有可能成为你预想的与对方关系间的障碍。但是如果这样应该怎么做呢？第13章会为你提供一个判断框架，让你能够区分何时该参加谈判，何时该改变谈判。第14章：谈判专家之路
如何思考才能最大限度地让你学以致用？在今后几周和几个月里，你想养成什么样的习惯？你对自身和对方应该有什么样的预期？你能在多大程度上帮助他人更好地进行谈判？
当谈判前景一片茫然，貌似已经破裂时，绝大多数谈判人员会惊慌失措、听天由命。而谈判专家们在这种情况下只会坚定信心并制定、运用能让他们在谈判中获利的策略。我们希望本书能让你效仿后者，并通过阅读本书获得成为谈判专家必不可少的洞察力和手段，最终让你在谈判内外都能笑傲江湖、纵横捭阖。第一部分 谈判兵法在第一部分中，我们设计了一个谈判思维框架，你可以在该框架基础上对谈判进行分析、准备并最终展开谈判。其中采用的谈判思维框架、战略和策略都是经过我们精心挑选提炼而成的，建议你按顺序通读这一部分以获得最佳效果。
1912年，美国总统竞选正如火如荼地进行着。由于继任者威廉姆·霍华德·塔夫脱（William Howard Taft）总统在治理国家方面糟糕的表现，前总统西奥多·罗斯福决定重返政坛。竞选之战进行得十分激烈，对双方来说每天都意味着新的挑战。一次，罗斯福的团队遇到了一个前所未有的难题：在演讲中使用的300万份罗斯福的照片已经印刷完毕，罗斯福竞选团队主管此时却狼狈地发现，他们使用的照片并没有获得摄影师的许可。更糟糕的是，这位主管发现根据美国《版权法》规定，他们向摄影师支付的酬劳最高可达每张1美元。这意味着竞选团队需要向摄影师支付约300万美元的照片使用费。1912年的300万美元相当于现在的6 000万美元，选举团队根本没有这笔钱。于是竞选团队试图寻找替代方案，但是替代方案同样也存在问题。重新印刷300万份小册子的花费同样惊人，同时会严重耽误时间。竞选主管需要和摄影师商量以求得一个更低的价格，如果你是这位主管，你会怎么做呢？
仔细分析问题后，这位主管发了一封电报给摄影师：“将在演讲中使用300万张罗斯福的照片，这是摄影师扬名立万的绝佳机会。征询收费数额。速回。”
摄影师（此时摄影师并不知道对方已经印刷出了300万张照片）很快就回了电报：“承蒙眷顾，感谢给予这个机会，不低于250美元。”
大部分人听这个故事的时候都会觉得这个窘境无法解决，他们想不到竞选主管是如何在绝境中完全扭转局势的。这样想是因为他可能没有对谈判进行过系统的考虑，也没有战略性地统筹并展开谈判。本书的目标是使你透彻地了解类似此案例中使用的方案。只要理解并使用本章中的价值索取法则和策略，你也能像罗斯福的竞选主管一样，聪明地处理棘手问题。价值索取战略
价值是指事物对我们的用处和我们对事物的需求。当谈判专家总览全局地进行谈判时，其基本目标是：在谈判中主张最大利益。
接下来我们将用一个房地产案例来展示该如何解决你在谈判实战中将遇到关键问题。汉密尔顿房地产案例并不复杂，谈判双方（买方与卖方）都把精力集中在价格问题上。在这个基本框架内，我们将以这个案例来向你介绍谈判的以下几个方面：准备谈判，避免低级谈判失误，决定是否首先报价，回应对方的报价，策划自己方的初始报价，找出能从对方身上得到的最大利益，有效地讨价还价，以和谐的方式在谈判中将自身获利最大化，以及管理自身的满足感。汉密尔顿房地产案例
假设你现在是珍珠投资公司的执行副总裁。珍珠投资公司专门投资房地产业，它投资的众多地产中有一处位于汉密尔顿镇。此时，公司正准备出售汉密尔顿这处地产，而你正在为这笔生意和买方进行谈判。
买方愿意为汉密尔顿地产花多少钱取决于这几个因素，其中包括买方本身的支付能力和他们对地产的使用计划。每一个因素对交易能否达成至关重要。比如你聘请的专家对交易进行了评估，假设买方买下地产后用于商业（如写字楼），那么地产的价值会比用于开发住宅楼（如公寓楼）时上升1.5～2倍。可惜开发商很可能对该地产兴趣不大，因为汉密尔顿地区的法律规定不允许将该地用于商业开发。虽然一些当地政府官员最近就汉密尔顿地区的商业开发问题进行过讨论，但是并没有任何实质性的行动。于是，汉密尔顿就在开发商视野中消失了。
在过去的几周里，你收到了来自几位买方的方案，其中只有一份引起了你的兴趣。这份方案来自昆士开发公司，该公司计划将在汉密尔顿地产原址上建一座高级公寓楼，对方报价为3 800万美元。
虽然该方案报价并非最高，但是昆士开发公司在谈判中真诚友好的声誉让你心动，这让你在一定程度上认为对方的报价是合情合理的，但你尚未决定是否接受。你希望能在该方案基础上再将价格提升10%～15%，而你认为昆士开发公司不会同意你的要价。
此时你决定暂缓和昆士开发公司的谈判，因为汉密尔顿地区另一家重要的房地产公司第一地产表示他们对这处地产也感兴趣。你相信第一地产公司会像处理他们的其他地产一样，买下这块地来兴建某种豪华设施。与兴建高级公寓相比，和第一地产做这笔生意的话，是可以通过谈判把汉密尔顿那处地产卖一个更高的价钱。
于是你决定与第一地产的CEO康妮·维加（Connie Vega）就此事进行谈判。如果谈判最终破裂，你就会返回去接受昆士开发公司的方案，而不会继续等待。而昆士开发公司声称他们的方案将在3天后作废。
以下是你掌握的有关第一地产的资料：第一地产是一家中型公司，它是几家最大的地区房地产开发商之一，其业务集中在居民楼开发；其CEO自公司创立之初就执掌公司，并和政界关系密切，与各级政府包括当地政府的消息人士都有往来；第一地产在业内并不是你的竞争者。
为了准备好谈判，你已经尽可能地搜集了所有资料。以下信息为公开信息，第一地产的CEO肯定也都知晓：
●珍珠投资公司7年前花了2 700万美元买下了汉密尔顿那处地产。
●购进后，汉密尔顿的地价大涨，最近一份房地产评估报告显示，汉密尔顿作为居民用地的价值在3 600万～4 400万美元之间。
●如果该地用于兴建豪华设施而非公寓楼的话，其地价会增值20%。
汉密尔顿案例的谈判引出了很多问题。你会在谈判中最先做什么？如何应对第一地产的CEO康妮·维加？你和她谁首先报价？你会和她共享什么样的信息？你期望在汉密尔顿这笔生意赚多少？如何判断这笔交易是否做得漂亮呢？谈判热身
在给成千上万的谈判人员和交易人员提供培训和咨询的过程中，我们发现，谈判中最普遍且代价最高昂的错误都是在谈判开始之前发生的。所以采用一种全面的方法来帮助你准备谈判是十分重要的，而我们的谈判前准备五步法能为你提供一个简单有效的方法（在以后的章节中，随着谈判越来越复杂，我们会有更多解决方案）。第1步：评估你的最佳替代方案
在所有的谈判中，你首先就应该想到如果谈判无果而终，接下来该怎么做。换句话来说，你需要评估你的最佳替代方案。这是在谈判陷入僵局时你必须采取的对策。如果你对自己的最佳替代方案没有一个清楚的了解，那么就不可能知道在谈判中何时该接受对方的最终方案，何时作出其他选择。你的最佳替代方案评估需要包括以下3个部分：
●你为了应对可能无法和对方达成协议的可能，需要找出谈判中所有可能的替代方案。
●对每一个替代方案的价值进行评估。
●选择最佳替代方案，这就是你的最佳替代方案。
在汉密尔顿案例中，如果你与康妮·维加的谈判陷入僵局，你有几个替代方案：等待对方提出其他的购买方案、转而与昆士开发公司进行交易、决定不出售该处地产。你目前掌握的信息有力地证明你的最佳替代方案会是将地产出售给昆士开发公司。第2步：估算你的底线
分析最佳替代方案十分重要，因为这种分析可以让你估算出你的底线（Reservation Value, RV），或估算出你从谈判中拂袖而去的可能性。在汉密尔顿案例中，卖方的底线即是你愿意从康妮·维加那里接受的最低报价。那么这种报价有多低呢？如果谈判陷入僵局，你可能会转而与昆士开发公司交易。昆士开发公司报价3 800万美元，这是你的底线吗？不太像。因为你可以在和昆士开发公司的谈判中继续提升价格，具体地说，就是你相信你可以在该价格的基础上再涨10%～15%，最终将售价定在4 180万～4 370万美元之间。这就是你底线的区间。
那么在这个区间内，什么因素会最终确定你的底线呢？如果对方反对，你可能会倾向于该区间的低价一端。但是如果你对与昆士开发公司的谈判感到乐观，你则会倾向于高价一端。我们假设你决定按区间的中间价格来算，把你的底线设为4 265万美元。如果康妮·维加最终的报价低于这个数额，你就不会和她达成协议；如果高过该数额，而你又肯定地认为你不会向康妮提出更高的要价，你就会接受这个报价。另一种考虑你底线的方法是将其视作你的无差异点（indifferent point）。如果康妮的最终报价不多不少正是4 265万美元，此时是接受康妮的报价，还是选择你自己的最佳替代方案，你已经不在乎了。
你会发现，如果想在对替代方案的真实评估的基础上建立一个合理的底线，那么你对自己的最佳替代方案进行细致的评估是必不可少的。但可惜在将自己的最佳替代方案和谈判中的其他因素混淆后，人们往往会犯下战略性错误。谨记你的最佳替代方案并不是你认为最好的方案，更不是你当初为你所售物品付出的代价，也不是你在本次谈判中希望的出售价格。当你目前的谈判无果而终时，最佳替代方案就是你将要面对的现实。第3步：评估对方的最佳替代方案
现在你已经评估了你的最佳替代方案并估算出了你的底线，你由此知道你在汉密尔顿谈判案例中愿意接受的最低价。当然，你并不想按最低价出售，所以你需要找到你可能通过谈判拿到的最高价。换言之，你必须找出对方的底线。康妮·维加的底线就是第一地产愿意为汉密尔顿那处地产支付的金额。那么你如何找出这个金额的数量呢？你又如何知道对方所能接受的最高价呢？你可以通过评估对方的最佳替代方案来找出以上问题的答案。做成一笔好生意和做成一笔大生意，全看这重要的一步了。有时这一步甚至是大获全胜和一败涂地的分水岭。
还记得罗斯福竞选团队的主管吗？如果他仅仅关心他自己的最佳替代方案（重新印刷300万份小册子）和底线（向摄影师支付那一大笔钱），那么谈判最终会演变成一场灾难。这位竞选主管的天才之处在于他决定对摄影师的最佳替代方案进行评估。也就是说，这位主管考虑到了摄影师在谈判无果而终情况下的行动。如果谈判不欢而散，而罗斯福决定不用那张照片，那么摄影师可能从那张照片上分文不赚，同时也失去了一个将自己的作品向全美国展示的机会。这样一来，虽然竞选主管的最佳替代方案十分糟糕，但是摄影师的最佳替代方案也是半斤八两！于是摄影师就有可能对照片少收费或不收费。
同样，在汉密尔顿谈判案例中，对康妮·维加的替代方案进行全面的考量有助于你发现她的最佳替代方案。也许康妮·维加不购买汉密尔顿那处地产，她会把第一地产的钱投资到其他项目中去。她首选的替代方案可能就变成寻找另一处可供兴建豪华设施的地产。如果这种地方在汉密尔顿镇比较稀缺的话，她的最佳替代方案可能变成在其他地方兴建豪华设施，或持币观望直到有其他人愿意出售地皮。现在让我们假设你经过分析后发现康妮的最佳替代方案是持币观望，那么如果她最终和你没有达成协议，第一地产就会合上钱包等待未来出现新的机遇。第4步：估算对方的底线
现在你已经对康妮·维加的最佳替代方案进行了评估，找出她底线的合理方法是思考她可能会如何处理汉密尔顿那块地。你知道第一地产倾向于在他们的那个地块上开发住宅区。但是你相信第一地产会在他们的那个地块上兴建豪华设施，而不是修建廉租房。所以这块地对第一地产的价值比对昆士开发公司的价值要大。具体来说，开发豪华设施会将地块的价值提升20%。要评估第一地产的底线（或其愿意支付的最高价），请看以下的推理：
●如果那地块用于建造公寓，其价值为3 600万～4 400万美元之间。
●该区间的中点为4 000美元。
●20%的增值（取决于那地块是用于建设豪华设施），以4 000万美元为基数，那地块能增值到4 800万美元。
●因此康妮·维加的底线可能为4 800万美元（假设开发成本已经计入了估价）。第5步：评估议价区域
一旦了解了各方的底线，你就可以对议价区域（Zone of Possible Agree-ment, ZOPA）进行评估。议价区域是指双方可以接受的所有最终可能协议的集合区，也就是说，议价区域位于卖方底线和买方底线之间的区域。在汉密尔顿案例中，议价区域就是位于4 265万美元和4 800万美元之间所有报价的集合，如图1-1所示。图1-1 议价区域
议价区域囊括了所有可能的协议，因为在此区间内的任意一点都是双方可能达成协议的报价；区间外的报价则会被其中一方拒绝。也就是说从议价区域来看，你不会接受4 265万美元以下的报价，而康妮·维加愿意支付的金额也不会超过4 800万美元。
议价区域告诉我们谈判的形势，但是并没有详细地说出谈判会在区间内哪个点结束。你想把地产卖出一个高价，而这个价格要尽可能接近康妮的底线，而康妮则要尽量压低价格。当谈判开始时，你在谈判中的任务不仅仅是与对方达成协议，还要在谈判中尽可能地为己方主张最大价值。那么现在你发现额外价值是535万美元（4 800万—4 265万），由此你就要做好在这场谈判中争取最大价值的准备。开始谈判
以下是从我们自己的角度对案例进行的分析，让我们看看你与康妮的谈判是如何展开的。
你与康妮·维加会面之后寒暄了一会儿，康妮·维加表示对这处地产非常感兴趣，之后你们开始了实质性的谈判。你掌握先机，准备报出你预期的高价，并提到你同时也在认真考虑其他几位买家的报价。为了能很好地利用当前的形势，你随即激进地提出：“鉴于目前有多位买家与我方接洽并都表示有意购置此地，而该地块如用于豪华设施开发则能增值20%，我们相信4 900万美元的售价是合情合理的。”康妮·维加似乎对此感到意外，她摇摇头回答：“这可不是我们最初预想的啊。”正当你回想自己是不是报价太高时，康妮·维加的还价让你如释重负，她愿意出4 500万美元，这个报价已经超过了你的底线（太棒了），但是你想尽可能地再卖高一点，因此你继续与她讨价还价。最终，你成功地说服康妮·维加以4 600万美元的价格购地。
你在谈判结束时的感觉如何？你什么地方做对了？你哪里可以做得更好？你如何知道你最终做成的是一笔好买卖，或是一笔大买卖，又或是一笔糟糕的买卖？谈判之后
评估你在谈判中的表现，其中一个方法就是看看自己在谈判中得到的是否超过了自己的底线：答案是肯定的。虽然这是个好消息，但是却可能不能成为衡量你谈判成功与否的标志。因为很可能你仅仅超过了你的底线，但在只获得一小部分额外价值。另一个评估你谈判表现的方法是对整个议价区域进行检查。你从谈判中得到的最终价格（4 600万美元）似乎更接近康妮·维加的底线，而不是你的底线，这意味着你从额外价值中主张的价值超过额外价值的一半（虽然不是全部）。根据你在谈判伊始对谈判结果期望的高低，你对这个谈判结果可能是喜忧参半。
我们使用的这两个衡量标准都有一个重要的缺点：对你谈判表现的评估仅仅建立在你在谈判之前所掌握的信息之上。要根据你在谈判中的发现来评估谈判结果，则需要一个更加完善的衡量标准。当你发现康妮·维加的底线不是4 800万美元，而是4 600万美元的时候，你会怎么想？假设你会觉得你的表现超过了你的预期：你设定了整个议价区域。但是如果康妮·维加的底线高于5 500万美元或6 000万美元，你又会怎么想？这样一来，康妮·维加就设定了价值中的最大部分。所以你会发现，你在谈判中表现良好与否取决于你本来可以做得好不好。
现在让我们看看康妮·维加在谈判伊始就掌握的信息。
●第一地产实际上并不想在汉密尔顿的地产上开发居民楼，他们想将这块地用于商业开发。
●康妮·维加利用她与政界的密切关系很早就得知政府在接下来的几个月中要对汉密尔顿地区的土地法进行修订，这样一来她就有可能将购置的地块用作商业用途。
●第一地产有可能愿意以6 000万美元购下汉密尔顿那块地皮。
基于以上信息，我们该如何对谈判结果进行评估呢？4 600万美元的售价显然不那么吸引人。从这个角度来看，你的谈判结果更接近你的底线。如此看来，康妮·维加实际上包揽了大部分的额外价值。其实你本来可以做得更好！但是回想一下，你在谈判中根本没有掌握这些信息，那么应该在这些信息的基础上对你的谈判结果进行评估吗？
我们认为，谈判专家不应该受环境限制，也不应该受到所掌握信息的约束。谈判专家懂得如何依照所掌握的信息行事，获得他们所没有的信息，同时也能很好地应对部分信息无法得到的情况。所以只有按照最严格的标准来评判自身表现的才是谈判专家。常见的谈判失误
现在你掌握了更多有关对方的信息，让我们再一次回顾一下你与康妮·维加的谈判，来看看你犯了什么错误，以及你原本可以怎样避免这些失误、如何才能接近议价区域的更高一端。
首先，你面临以下几个明显的错误：
●你处于下风，却首先报价。
●你首先报价，但是要价保守。
●你没有倾听对方的话语。
●你试图影响对方但却没有尝试去了解对方。
●你对关于对方的假设深信不疑。
●你一开始就错误地估算了议价区域，而且也没有在谈判中重新对其进行估算。
●你比对方做的让步更大。
以上这些失误都是谈判人员在谈判中索取价值时最常犯的一些错误。接下来我们为你介绍一个针对汉密尔顿谈判案例和其他一般谈判的更好的方案，为你解答高管、学员和客户们经常提出的一系列问题。因为我们的目标不仅仅是教你有效的谈判策略，同时也要帮你了解重要的心理学原则，这有助于你预测并应对对方在谈判中的活动。你应该首先报价吗
答案很简单，那就是“相机而动”。
在谈判中首先报价的主要好处是能在谈判中设定一个锁定价格。比如你估算出康妮·维加的底线为4 800万美元，同时你希望她激进地首先报价能达到4 000万美元。如果她的报价是3 200万美元，你就会怀疑自己对康妮·维加的底线作出的评估结果。如果康妮·维加实际上愿意支付4 800万美元呢？她的报价起点如此之低吗？第一地产是要建造公寓楼而不是豪华设施吗？也许他们愿意支付的最高款额要远低于4 800万美元。对方设定的锁定价格不仅影响你对谈判中对方底线的理解以及议价区域，同时也影响你的还价。你可能计划将谈判的起始售价定在5 000万美元，但是当康妮·维加出人意料地报出低价时，你就会考虑你的起始价格应该要更低些。5 000美元由此显得过高，同时其带来的谈判僵局也让事情变得棘手。于是你在3 200万美元的基础上把价还到4 500万美元，这样的话，康妮·维加设定的锁定价格便生效了。
锁定价格在谈判中威力不小，研究表明，锁定价格甚至对那些谈判经验丰富、手段技巧纯熟的谈判高手也会起作用。下面我们来看看锁定价格的强大效果。玛格丽特·尼尔和格雷格·诺斯克拉福特邀请了几位房产中介来评估一处将要出售的地产。中介们被允许参观房子和周边环境，同时他们人手一份物业买卖服务处（MLS）的信息册，其中包含了有关房屋的所有细节，如尺寸和规格、修建的时间、优点等。他们同时也掌握了同一地段其他地产的详细信息。中介们手中的信息大体相同，只是每份MLS信息册上的表单价格是从以下几个价格中随机抽取的：11.9万美元、12.9万美元、13.9万美元、14.9万美元。
在房地产中，价格表上的价格就是卖方的首次报价。因此我们在这个例子中对首次报价进行了一定的控制，这样就可以发现首次报价是否会影响那些经验丰富的房地产中介。在参观完房子并阅读完所有信息之后，中介们被要求从以下4个方面来对房屋进行评估。
●对这所房屋来说，多少钱才是合理的表单价格？
●这所房屋的估价为多少？
●买方觉得多少钱（即支付意愿）买这所房子才合适？
●如果你是卖方，你能接受的最低报价是多少？
图1-2展示了持有任一表单价格的中介对问题的反应。从图中可以看到，中介们手中表单的价格明显地影响了他们的判断。综合来看，手中表单价格越高，中介认为房屋的价值越高。此外，当中介们被要求回答他们的反应是否完全被信息册上的表单价格影响时，80%的中介都对此进行了否认。图1-2 锁定价格的强大效果
在目睹了锁定价格的强大效果之后，我们发现在谈判中激进地首先报价显然能让你占据先机。但是为什么有时要让对方首先报价呢？
当你的报价不成熟时，首先报价的代价会非常高昂。回顾一下汉密尔顿谈判案例，当时你确信康妮·维加的底线为4 800万美元，之后激进地首先开出了4 900万美元的价格。结果你的感觉并不正确，首次报价让你在谈判中损失惨重。因为康妮·维加的实际底线为6 000万美元，你本来可以谈出一个更高的价钱，但你首次报价为4 900万美元的时候，你就为你可能索取的价值设置了上限。因为你的首次报价低于对方的底线，这导致你在主张议价区域时损失了一大块份额。言语之间就损失1 100万美元可不是什么小事！不只是你，甚至经验丰富的谈判人员也会在谈判中损失千百万美元。这往往归咎于他们在未拥有足够的信息时就首先报价。
是否应该首先报价取决于你手中掌握信息的多少。如果你确信你拥有关于对方底线的足够信息，那么你就可以开出一个合理的、足够强势的（sufficiently aggressive）价格将谈判的内容朝有利于你的方向锁定下来。如果你怀疑你没有关于议价区域的足够信息，明智的做法就是去搜集更多的信息，之后才在谈判中报出你的开场报价。在这种情况下，让对方首先报价是明智的选择。你可能因此失去锁定谈判价格的机会，但是你同样避免了因报出的锁定价格不够强势而要承担的不良后果。注意，缺少信息同样也会让你过于激进地锁定谈判价格，可能报出一个让对方恼怒以致拂袖而去的价格。
也就是说，报价太低会减少你可以获得的价值；报价太高则会降低你达成协议的机会。我们接下来很快就会讨论如何解决这个问题。在这个问题上，谈判专家知道如何在谈判中兼顾二者，而且他们清楚在策划初始报价时应该考虑哪些因素。回应对方的初始报价
当另一方率先出击时，你很容易受到锁定效果的影响。因为锁定效果对你的思想有潜移默化的效果，即便你意识到锁定效果的存在却仍然于事无补。不过我们有很多方法让你在一定程度上不被锁定价格影响。策略1：忽略锁定价格
当对方激进地首次报价时，最佳应对措施是忽略对方的所有报价。这并不是要你假装没有听见，而是回答：“我方考虑了贵方的报价，我认为我们和贵方在这笔生意上有一些分歧，让我们尝试通过讨论来解决分歧吧……”然后你可以把谈话转移到完全不同的话题上，这种话题要能帮助你重新控制双方之间的对话。策略2：将信息与影响区分开
每一个报价都是信息与影响的组合。对方的报价能让你知道对方的想法和需求（即信息），但是同样也会扭曲你的策略（即影响）。你的任务是将对方报价（以及报价方式）细节中包含的信息分离出来，将对方试图加于你思想上的影响与你要获取的信息隔离。不受影响的最佳做法就是严格依照原计划进行。如果你在谈判中准备好了首次报价，那就不要让对方的锁定价格动摇你的立场。当然这不是要你忽视能改变你对实际议价区域理解的重要信息。举例来说，如果对方刚刚提供了可靠证据证明他们从你的某位竞争对手那里能拿到一个很诱人的报价，那么就有必要调整你的讨价还价计划了。不过要注意，即便你手头没有任何可靠信息，锁定价格也会影响你在谈判中的思维和还价计划。比如谈判人员有时就会无法区分以下两种说法。
●信息与影响：“X公司给我们的价格更令人满意，因此我们认为你的初始报价太低，我们想把价格提升至700万美元。”
●仅有影响：“你知道，我们还和其他一些公司有生意往来，相比之下我们认为你的初始报价不高，我们想将价格升至700万美元。”
第一种说法给出了重要的信息，以让你思考是否接受、反对或质问这种说法。第二种说法仅仅重复了你已经掌握的信息，但是其中的措辞有助于对方强化其锁定价格，因此，你完全可以忽视第二种说法。策略3：不要纠结于对方的锁定价格
许多谈判人员相信如果有人激进地报出锁定价格，你应该迫使他们自己来检查该报价的合理性，由此暴露对方要求的无理本质。这种策略其实很危险，因为锁定价格在谈判中被谈论得越多，锁定价格产生的影响就越大。如果你要求对方检查自己的报价或就报价做进一步讨论（如“你为什么给出这么一个数字”），你就增强了锁定价格锁定谈判基调的能力。你的谈判对手总会找到锁定谈判基调与内容的方法，这样对方的报价就会对你产生一定的影响。
另一方面，不要错失与交易有关或与你谈判对手的思维有关的新信息。为了解决这种两难局面，请尝试以下的方法：如果你对谈判对手的报价感到惊讶，那么探明一下是否的确存在任何你可以获取的新的重要信息。如果没有，立刻将视线从锁定价格上转移开去，转为公开你的观点并依你的计划控制谈判。策略4：以有锁定功效的价格还价，之后提议双方合理地商讨价格
最后，如果有忽略或消解对方锁定价格的可能，你就应该通过激进的还价来抵消对方锁定价格的影响。这样做能让你尽可能多地获得议价区域区间中的份额。不过以其人之道还治其人之身有一个风险，那就是双方都有可能不愿让步，从而让谈判陷入僵局。为了减少这种风险，你应该在用激进还价抵消对方的锁定价格之后，邀请对方一道来填补你们之间的差价。此外，你可以率先通过讨论己方观点来将谈判向合理的方向推动（如讨论己方激进还价的合理性）。这能让你减小对方锁定价格对谈判的影响，同时又让双方从价格对峙中解脱出来，转向协作求同。当对方给出激进锁定价格时，你可以回应：
基于贵方令人意外的报价，我们之间似乎还有不少分歧需要解决。我认为X美元左右（你的锁定反制价格）的价格比较合理。我方会向你解释我们如何评估这笔交易，但是我觉得如果双方想最终达成协议，那么我们需要互相理解与友好合作。策略5：给对方合理的修改时间并给对方留面子
如果对方的初始报价过于极端，远在议价区域区间之外，你就需要让他们意识到他们这样的报价是无法启动谈判的。提醒对方之后，你应该随之列出与你支持的观点有关的信息来说服对方，同时坦诚地和对方换个方式重开谈判。
当然，让对方迅速大幅度降低要价可能并非一帆风顺，对方的夸张要价也许暴露出对方仅仅是通过初始报价摆出一种姿态。在提醒对方之后，你让对方再思考一番。如果对方决定降低要求，你需要给对方留出时间来保存脸面。在“思考解决方案”、“重新选择数额”或“和委托人激烈讨论”之后，对方会在一天或一周内重返谈判桌。换句话说，当面对非常极端的要价时，你最重要的目标应该是重新成功地锁定价格，而不是表达你对谈判另一方疯狂要价的愤怒。重新成功锁定价格往往意味着给对方台阶下，让对方撤除早些时候的要求和理由。如何首先报价
假设在谈判前或谈判中，你已经搜集了足够的信息为你合适的首先报价做准备，那么你应该在何种程度上对价格进行锁定呢？你可以考虑以下4个策略。策略1：把整个议价区域区间纳入你的价格
你如何才能做到将整个议价区域区间纳入你的价格内呢？那就是给出一个在议价区域外的价格，一个你知道对方不会接受的价格。如此这般，当实质性的谈判开始时，你仍然有机会索取尽可能多的价值。该策略的目的在于迫使对方进入议价区域。如果你的首次报价已经位于议价区域区间内，那么你在谈判之初就已经放弃了主张位于你的报价和对方底线之间的价值。
在汉密尔顿谈判案例中，你的首先报价（4 900万美元）正好在实际的议价区域区间内（正如事实之后向你展现的一样），因此你就完全排除了位于4 900万美元和6 000万美元之间的所有可能达成的协议。策略2：证明你的价格合情合理
那么你的报价应该离议价区域区间多远呢？你在汉密尔顿谈判案例中应该报价6 100万美元？7 000万美元？还是1亿美元？你的首次报价越高，你就越有可能和对方达成协议，因为相对你的底线来说，高报价更接近对方的底线（因此对你更有利）。但是你的首次报价越激进，就越有惹恼对方的可能。而对方也会认为你将谈判视作儿戏，或干脆认为和你根本没有什么好谈的，更不用说达成协议了。
你如何在这些考量中找到均衡点呢？首先观察环境，激进的程度应该和环境相符。在真实的环境中，你不会想远远地脱离议价区域区间，否则你会失去威信。在其他环境中（有仲裁人参加的谈判纠纷，争论激烈的劳资谈判，与街头小贩讨价还价等），双方都以极端化的要求启动谈判，这很正常也在意料之中。在这些案例中，过多地降低你自己的要求是不明智的，因为对方仍然会非常激进地锁定价格。
想要找出你确切的报价，可以问自己这样一个问题：“我能合理解释的价格最高有多高？”如果你不能合理地解释高价的原因，那么你的要求就可能过分了。
在汉密尔顿谈判案例中，你可以用以下这类信息来向康妮·维加解释你为什么报出高价：
●“我们认为4 800万美元的报价是合理的，因为最近本地区类似交易的平均价格显示该地块价值4 000万美元，而且利用该地块进行豪华设施开发可以让该地块增值20%。”
●“我们认为5 280万美元的报价是合理的，因为最近本地区类似交易的价格显示该地块基本上价值4 400万美元，而且利用该地块进行豪华设施开发可以让该地块增值20%。”
●“我们认为6 000万美元的报价是合理的，因为该地块可以用于商业开发，这比将地块用于公寓楼开发要至少增值1.5倍（用于公寓楼开发的地块平均价值4 000万美元）。”
●“我们认为8 800万美元的报价是合理的，因为该地块可以用于商业开发，这比将地块用于公寓楼开发要至少增值2倍（用于公寓楼开发的地块价值4 400万美元）。”
康妮·维加对这几种报价会不同程度地感到可以接受或者觉得担忧，因为其中包含的合理解释会让她无法轻易拒绝你的报价。她可能会质疑你的假设，但这不是问题，因为随着你在阐述你的观点和锁定价格上花的时间越多，康妮·维加面临的困难就越大。康妮·维加可能想大幅度地削减你的报价，你不必担心，因为你的报价已经足够高，这样她就会开始想将你的要价推进议价区域区间内（而你应该让她这么做）。
最后，即便你不相信该地块会被用于商业开发（你们双方都知道该地不可能被用于商业开发），那么最激进的报价（6 000万美元和8 800万美元）也是选择之一。不管怎么说，锁定价格已经出现，而对方的讨价还价会比其本来的要价温和一些。策略3：期望要高，更要现实
有高期望的谈判人员的首先报价更激进，因为他们要实现他们的目的。所以个人的期望影响首先报价，而首先报价影响最终价格。其次，有高目标的一方在讨价还价中会比另一方更加卖力。高期望就是成为一种必定自我实现的目标，这种目标激发了能帮我们实现高目标的能力。
但是“摘星揽月”这种简单的要有高目标的建议常常被谈判人员忽视。很少有谈判人员在谈判之前定下清晰的谈判目标。只有抱着高期望，立足现实中（也就是你议价区域中的评估）的目标才是有效的，因为这些目标激发了我们的能力并将攻心战术对我们的影响最小化。策略4：将谈判环境和双方关系纳入考虑之中
最重要的是在报价时要对谈判环境进行考虑。你和对方之间是何种关系？考虑强硬地讨价还价是否会被人含恨接受？你的声誉是否会因此受到影响？你与对方在何种框架下进行互动？比如你可能已经很好地估算了议价区域并出色地向对方解释了你的报价，但是如果你忽视了你的战术对你与谈判对方之间关系上的影响，那么最终的协议还是无法达成。或者不仅无法达成协议，还会破坏你和对方之间的关系，同时还会让你的声誉在谈判桌上毁于一旦。所以你的报价和你对报价的辩解应该建立在你对谈判对手需求的理解与对你们之间关系敏感性的理解之上。你的目标不应该只是在实现协议利益最大化的同时保住谈判双方之间的关系，而是要既做成一笔大生意，又要增进你和对方的关系，并提高你的声誉。你可能由此需要放弃一些短期收益以实现你的目标，这种付出往往是值得的。能从对方身上赚多少
知道对方的底线可以让你知道能从对方身上索取多少最大价值，你可以按以下几个步骤来解决这个问题。第1步：谈判前尽可能多地搜集能获得的信息
搜集信息有很多方法，并不总是需要揣测对方或直接询问对方。比如说，在汉密尔顿谈判中，卖方应该首先和中央或地方的政府人员接触，从而了解汉密尔顿地区商业用地法律变更的可能性。康妮·维加利用她和政府的关系得到了这一信息，但是这并不意味着这条信息是保密的（关注你自己的消息渠道也能给你类似的信息），如果你能得到这条信息，你就能在交易中多赚数百万元。以下是汉密尔顿案例中的其他可能有用的信息：
●第一地产的董事会成员或者高管们和你或你公司的人有往来。
●曾经与第一地产做过生意的个人或公司。
●跟踪了解《土地使用法》变更提案的土地开发商的情况。
●汉密尔顿地区或附近可能会受到《土地使用法》变更提案影响的地产交易。
●汉密尔顿地区对《土地使用法》变更提案略有耳闻的居民。
清楚地了解议价区域和对方的兴趣利益只是谈判前获得信息的好处之一，拥有信息还能让你在谈判中不被对方操纵或欺骗。如果对方觉得你事前准备充足，他们欺骗你的可能就会降低。谈判前搜集信息的另一个好处是对方会更严肃地对待与你的谈判。在谈判中对方也许会利用你的信息不足，但是他们会和完全没有准备的人达成协议吗？可能性很小。准备充分的谈判人员不仅会犯更少的战略性错误，他们在谈判中和谈判后也会更多的得到对手的尊敬。第2步：在谈判前判断你的假设正确与否
苏格拉底说过：“我只知道一件事，那就是我什么也不知道。”认识到自身在谈判中的局限性是很重要的，比如，你永远不可能知道对方确切的底线。所以你只能对议价区域进行估算，在搜集到更多信息后才对议价区域进行修改。
聪明的谈判人员在谈判前会制定一个完整的表单，列出哪些是他们的揣测、哪些是他们所不知道的。在汉密尔顿谈判中，你假设地皮不会被用于商业开发。你还有什么别的假设吗？也许你假设第一地产并不知道你能从昆士开发公司拿到多少。但是如果第一地产知道呢？也许康妮认识昆士开发公司的CEO，而你对康妮在昆士开发公司报价的问题上撒了谎。
当然在所有谈判中，各方都有不计其数的假设。你不可能也没有必要对每一个假设都追根究底。但是你的确需要辨别并了解那些成为你日后行动依据的假设。举例来说，如果你没有计划要在谈判中说出昆士开发公司的报价，你就没有必要担心与昆士开发公司有关的假设。如果你的计划需要对谈判对手的底线进行评估，那么你就必须记住你的假设要与第一地产的用地计划有关。第3步：用问题检查你的假设
在谈判伊始认为你的所有假设正确无疑是错误的，你需要不断地问自己问题，弄清楚所有模棱两可的情况背后的真相。以下的3个方法都可以用来启动汉密尔顿地产交易谈判。
●方法A：“我们知道你可能想在这块地上开放豪华设施，我们认为这个想法很好。当然这样一来，我们都明白这块地价值不菲啊。”
●方法B：“也许我们应该开始谈谈你的要求，你对这块宝地有什么计划吗？”
●方法C：“如果这块地用于商业开发，那么会增值不小。所以在这个基础上，我们来谈谈一些细节。你想怎么使用这块宝地呢？”
方法A的优点是为谈判准备了一个激进的锁定价格，提到土地的高价值是一个很好的尝试。不过这个方法的缺点是有可能让卖方最后损失1 100万美元。即便康妮愿意诚恳地回答所有关于第一地产计划的问题，也可能因为你问的问题并不直接，康妮会利用这一点蒙混过关。在方法B中，为了说服你相信第一地产并没有地产商业开发的计划，康妮不得不说谎。方法B因此有可能帮你赚到最多高达1 100万美元的收入。方法C融合并增强了前面两种方法，你在方法C中处于给出锁定价格的位置并直接提出了有关第一地产计划的问题。这种方法更有效，因为它用商业开发将问题限定在你想要的范围内了。这让康妮不那么容易说谎，听起来似乎你已经获悉第一地产的计划（即便你不知道）。那么这些锁定价格、询问和看似充足的信息组合在一起就能解决谈判中的不确定性。
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