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作者：读书堂

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传奇试读：

内容提要

文中讲述了21位21世纪你应该关注的中国人，他们有工商巨子，有知识英雄，还有时尚人物、政治要人等，看了他们的事迹，你想到些什么？他们是带有传奇色彩的，他们有着不一般的经历，而他们的的经历是让世人去学习去倡导的。

第一篇：工商巨子

第一个登上哈佛讲坛的中国企业家

张瑞敏，1949年1月5日生于山东省莱州市，中国科技大学工商管理硕士、高级经济师，现任海尔集团总裁，是党的“十四大”、“十五大”代表。

1984年，张瑞敏由青岛市家用电器工业公司副经理改任青岛市家用电器工业公司副经理改任青岛电冰箱总厂厂长。在他的领导下，短短13年时间，这个原本亏损147万元的小厂，发展成为年销售额高达108亿元的国家大型企业集团，成为中国家电行业的排头兵。由于不同凡响的管理才能，1995年张瑞敏荣获国家有关机构授予的“中国经营大师”称号。在香港《亚洲周刊》评选的“1997年度企业家成就奖”中，他成为中国大陆的唯一得主。

张瑞敏的目标是下世纪进入世界500强，创出世界名牌。

作为第一个走上哈佛讲坛的中国企业家，张瑞敏完全有理由为自己创造出海尔这个企业王国和塑造出“具有自己特色的海尔”文化而骄傲。

而我们所有的中国人也应该庆辛，因为有了张瑞敏，有了“海尔文化”，下世纪中国的经理人，中国的企业，有了自己的偶像，有了自己的养料。

要么不干，要干就拿一

1984年，当张瑞敏调任青岛电冰箱总厂厂长时，国内市场上各种牌号的冰箱生产厂家林立，林林总总已达一百多家。其中有的产品是部优，有的产品是省优，都分别在市场上有了一定的影响力。与此同时，日本冰箱也飘洋过海闯进中国市场来，成为挑战民族家电业的一支劲旅。

张瑞敏费九牛二虎之力，终于申请到青岛冰箱总厂成为轻工部最后一个定点生产厂家的批文。然而这最后的定点厂家面临的状态却是：冰箱没生产几台，债务却背上了百万；张瑞敏手中的叉子还没有递出，盘子里有限的蛋糕似乎已被各路英雄分光叉尽。

筹建初期，张瑞敏就针对企业发展战略提出了一个观点：“起步晚，起点高。”从起步晚的劣势中看到起步高的有利条件，这不能不说与张瑞敏独到的眼光有关。然而起步已晚，已经落后，却又需要起点高，需要更大的投入，仅有眼光没有魄力的人也最多只想想而已。从一开始，创名牌意识就成了张瑞敏紧抓不放，努力向员工灌输的思想。“取法乎上，仅得其中；取法乎中，仅得其下。”这是张瑞敏熟悉的一位中国古代思想家的教诲。在一次全厂职工大会上，他用通俗的语言翻译了这句话：……要么不干，要干就争第一。好比一颗拳坛新星的起步，他的目标必须首先就指向世界冠军，甚至要超越世界冠军。否则他不仅永远无法问鼎世界第一，而且一不留神还会被任何一个平庸的选手击倒在地。

张瑞敏上任后最急切的一件事，就是到当时号称世界冰箱质量第一的德国一家大公司去寻求技术。他去了，很快签订了合作协议。在德国期间，他还感到了高品质家电产品所带给人的耳目一新的惊喜。

然而从德国回来后不久就遇见了一件小小的质量事故。有七十六台冰箱因操作中的粗心大意成了不合格品，被截留在质检处。按照常规的处理方法，责任人受罚，不合格冰箱拆装返修就够了。然而看似温文尔雅的张瑞敏却突然发起“毛”来，勒令责任人当着全厂四百多号人亲手砸一边流泪。许多人舍不得，一些老职工一边砸一边流泪。也许是德国之行刺激了张瑞敏心中潜存已久的民族经济的忧患意识，也许是基于一种公关谋略意义上的战略需要，张瑞敏铁青着脸一言不发地看着手下把冰箱一台一台砸成了废铁，然后宣布从自己到所有的管理人员一起受罚。

张瑞敏似乎是无意间得到了一支信号枪，勾动扳机，发出了海尔名牌战略的起跑令。他发现，当今市场上冰箱数量多品牌多，有的也有一些影响，但并没有真正意义上的“名牌”。自己为什么不能生产同类产品中最优秀的、最有导向性、起着引导消费作用的冰箱呢？而要从籍籍无名到达名牌的高度，首先就必须从产品的高质量抓起，从一开始就在员工的思想上消灭“二等品”意识。

名牌的另一个涵义还在于如何适应市场需求，充分利用高科技来创造市场，引导消费。通俗地说，就是不去争现有市场的份额，而是自己重新做一块“蛋糕”来享受，即从产品的功用、性能上面为人所先。在这一点上，张瑞敏除了不遗余力地引进国外最先进的技术外，还不惜更高地垒筑债台，投入大量资金，建立了海尔自己的战略开发部门——这一部门的任务就是专门研究用户到底需要什么，然后将所有的综合因素揉合起来，研制、开发出与用户需求相一致的产品来。站在国外最先进技术与设备的“高台”上，再加上自己结合本国实际的开发研制，张瑞敏将这称之为“高起点上的撑杆跳”。

据此，一块又一块新鲜的蛋糕相继问世——亚洲第一代四星级电冰箱、中国第一代豪华型大冷冻电冰箱、中国第一代豪华型大冷冻电冰箱、中国第一代全封闭抽屉式冷冻电冰箱、中国第一台组合式电冰箱问世了。紧接着，中国第一台宽气候带电冰箱、中国第一代保湿无霜电冰箱、中国第一台全无氟电冰箱也问世了……这些当时国内消费者闻所未闻的产品每一投放市场，就激起了一阵消费热嘲。

到1991年，海尔的冰箱产量突破30万台，产值突破5个亿；在全国万余家冰箱企业中，海尔是唯一产品无积压、销售无降价、企业无三角债的“三无”企业；“琴岛——利勃海尔”在全国家电行业唯一入选“中国十大驰名商标”……海尔冰箱在全国掀起了一浪又一浪的消费热潮。

胜人先为己不胜

作为指挥海尔起步于群雄争锋时代的掌舵人，张瑞敏从一开始就认识到了企业基础管理的重要性。

海尔人的目标是创世界名牌，争世界一流。比较自己与国际名牌的竞争实力，张瑞敏清楚地看到这样一个事实：与国外大公司比，海尔在市场占有和资金上，在人才储备和技术上都没有优势。“硬件”上面即便打个平手，但终究无法赶超。即便是全套引进技术设备，照搬国外模式也未必奏效，唯一的优势就是把管理搞上去。

他试过每月定量的质量考核和质量分析会，并每月出示黄牌警告质量责任人员。这些管理方法都曾经被作为成功的经验在青岛市介绍推广。然而，张瑞敏仍然感到高起点的技术和设备优势与基础管理之间的差距。他有一个形象的理论是，企业在市场经济中的位置就如同是斜坡上的一个球体，要想巩固自己所有的位置不下滑，首先需要有充分的止动力。而所谓止动力就来源于管理，充分的止动力则必须要求有充分到位的管理。一段时间里，张瑞敏几乎为了这一目标投入了全部的精力。并创造出了具有自身特色的“OEC”管理，被媒体称为“海尔模式”。

根据张瑞敏的要求，按照OEC的管理模式，上至总裁，下至一般员工，哪怕是一个修剪花草的花匠，都应该十分清楚自己应该干什么，干多少，按什么标准干，要达到什么结果。而所谓“日日清”，也就是当天发现的问题必须当天处理。因为大小目标在实施过程中的影响因素很多，特别是一些本来极易排除而未能及时处理掉的小问题和事故隐患，长时间积聚下来就会成为积重难返的大问题，以致严重影响目标的实现；而目标得不到实现，又会反过来影响人们的工作热情和干劲，产生一种麻木不仁的思想情绪，导致企业管理流于形式。

在张瑞敏看来，管理流于形式已经成为当今国内大中型企业的通病。不少企业条条框框的制定还算严密，一旦付诸执行就先弱了三分，遇上具体的人与事后再弱三分，如此一来则管理“斯文扫地”，尊严全无。所以，张瑞敏认为，OEC模式最关键的一点就是一丝不苟地坚持，以及尽力强化规章制度的权威性。“OEC”颁布之初，一位质检员在检查中发现一颗螺丝没有固定到位，于是按缺陷性质和责任价值做了记载。不料被查工人拒绝签字，并对质检员出言不逊甚至动手打人。张瑞敏于是下令全厂通报批评，并将这名已有二十年工龄的犯规者降为试用员工。制度就这样坚持下来了。后来工人们发现，虽然每天出现问题马上要受到处罚，并要立即整改，但到月底一算，在质量方面的收入反而比以往增加了，因为制度的坚持使质量指标提高了。

在海尔，所有十个重点工序都设有质量控制台，156个质量控制点都有质量跟踪单，产品从第一道工序到出厂都建立了详细的档案。即使不合格产品到了用户手中，一旦接到反映，哪怕是一根门封条的毛病，也可以凭着“出厂记录”找到直接的责任人和原因。

一个企业的管理水平进入了这样的境界，已经十分难能可贵了。然而张瑞敏清楚地认识到，止动力最多不过是使企业在“市场的斜坡”上维持原来的高度，而唯有打破平衡状态，创造新动力，才能带动企业攀上新的台阶，取得持续、稳步的增长。动力来自差距，认清差距，就明确了目标，也就产生了缩小这种差距的新动力。于是张瑞敏在“日日清”的基础上，给“OEC”模式又添了一道内容：“日日高”。又有人将它形象地称作“木桶理论”；木桶盛水的高度总与木桶最低的一块板高度持平，若想木桶装水多，就必须不断向上提最低的那块木板。因此，不厌其烦地每天清理薄弱环节便成了海尔在高起点上稳打稳扎的要诀。“在市场竞争中，与其让别人来打倒你的产品，不如自己先打倒自己，不断地否定自己的过去，才能在市场立足不败。”对一般工人而言，“日日高”是指每天综合评比分数最低的员工将站在特制的“6S大脚印”上，听取班组长的批评与指导；对一般管理人员来说，如果某天你向上级的汇报中出现“一切正常”四个字，则将被扣去一分，因为你已经缺乏发现问题的眼光；对更高层次的决策者而言，“日日高”就意味着得随时关注从生产到销售、从资金到市场、从管理到竞争的方方面面，吸收经验，汲取教训，看到与国内外优秀企业的差距，保持危机意识，制定出更具挑战性的发展战略。

有记者问张瑞敏，海尔引进了高技术，引进了先进设备，为什么在企业管理方面却没有引进国外现成的管理方法而采用自己独创的模式呢？

张瑞敏回答：作为软科学的企业管理，首先是对人的管理。因国情因人情不同，生搬硬套国外的方法不仅达不到他们那样的效果，而且会导致我们永远落后于发达国家的名牌企业。许多合资企业在管理上暴露出自己的矛盾已经证明了这一点。因此，一个企业最重要的也就是研究和创造出适合自己国情和人情的管理模式。

赢者通吃，顶着风浪多元化

截止1997年底，海尔通过资产重组、控股联营，并兼并企业18家，盘活资产15.2亿，约1.5万人加盟海尔。至此，海尔的家电产品又由电冰箱、冷柜、空调扩展到了洗衣机、热水器、微波炉、彩电、VCD、电话机、传真机等27个门类，共7000余个规格品种。这时候张瑞敏向消费者说了一句“大话”：“如果你有一套空房子，我希望海尔能够提供你需要的所有电器产品。”“大话”一出，舆论哗然。企业的多元化失误正在全国媒体引起讨论，张瑞敏为什么要这样“狂”？

让我们把时光倒回1984年，这一年，张瑞敏第一次走出国门。一位德国朋友好他说：“在德国市场上，最畅销的中国货是烟花爆竹。”若干年后，张瑞敏对记者讲起这段往事时，说那时起他就埋下一个梦想：“有一天，由我们干出来的产品能够在德国市场、在全世界市场上畅销。”

弹指一挥间。1997年5月18日，已经把一个亏损严重的冰箱厂做成中国特大型家电企业的张瑞敏在山东省国有企业改革与发展工作会议上的发言中有一段话，他说：“要创一个国际名牌，我们现在的规模还太小，确实太小。打一个比方说，几个跨国大公司就是泰森，我们就是一个刚刚出道的轻量级选手。要具备与国际跨国大公司抗衡的实力，我们就应该加大规模。我们现在正抓紧做这件事。在家电这个行业里，我们是中国最大的。但是，与国际大家电公司比较起来，我们还非常小。而且，来中国设厂的家电公司还有美国的惠尔普、GE，日本的松下，韩国的三星，德国的西门子，他们都到我们这里看过。然后，你们也都到轻工部去过。他们的目标都直言不讳：到中国来第一个目标就是打倒海尔。像松下的目标非常明确，3年要打倒海尔；三星的目标是5年要打倒海尔。他们说，海尔是中国家电行业的排头兵，只要能打倒海尔，其它的企业都不在话下。”在国内某大学演讲时，张瑞敏慷慨悲壮：“如果跨国大公司的压力强大到我们所有企业都顶不住的话，海尔应该坚持到最后一个倒下！”

同年11月19日，英国《经济学家》杂志香港分社社长徐道民先生到海尔采访。他向张瑞敏提出的第一个问题是：“请问张总对国外哪个公司比较感兴趣？”张瑞敏脱口而出：“GE，美国的GE。”GE—美国通用电气公司的简称，这家由发明电灯的爱迪生创办的百年老店，自1981年约翰·韦尔奇接任第八任总裁以来，青春焕发，营业额从250亿美元上升到910亿美元，净利润从15亿美元上升到82亿美元，而员工却从40万元人削减为27万人。1997年底，GE的市场价值超过了2400亿美元，居全球第一。今年3月，美国《财富》杂志刊出由美国商界评出的全美最受推崇的公司中，GE名列榜首，并且比位居第二的微软公司得票多50%。

1997年，“进军世界500强”是中国企业界最振奋人心的口号之一。海尔作为国家有关部门选定的6位种子选手之一，提出了要在2006年进入世界500强，创出中国的世界名牌。一片呼声中，张瑞敏算了一笔帐：1996年，世界500强的最后一位年销售额约为740亿元人民币，世界500强每年同比递增的速度为4%。也就是说，到2006年前后，中国企业要跻身世界500强，年销售额必须达到1000亿元人民币以上。海尔1995年的销售收入为45亿，1996年为62亿，1997年达108亿，增长不可谓不快。但与世界500强比，还有相当的距离。因此，张瑞敏认为，海尔要进入世界500强，一个很关键的问题就是要实行产品多元化和集团规模化。

但是，如果我们仅以上述的“一个梦想”、“一相榜样”、“一种危机意识”和“一笔500强的细帐”来解释海尔近年来为什么要多元化发展和不断扩张，显然有些片面和肤浅。

且听张瑞敏细说端详——“对于多元化和专业化的问题，我到北京去开会，发现专家们也是说法不一。这次金融危机之后，似乎主张搞专业化的意见占了上风。多元化和专业化，实际上都有风险，不能说搞专业化风险小，也不能说搞多坏分子化风险大。这里边最关键的，要看你自身的能力，或者说关键看你的品牌、你的市场发育到什么程度。”“欧美企业和亚洲企业在认识上有很大的差别。欧洲一般专做一种产品，而且一种产品用很多不同的商标。按照他们的观点，做好一个就不错了，进入其它领域很困难。他们是对的，因为欧美市场成熟很长时间了。能占据一席之地就很不错了。然而在亚洲不同，亚洲市场空间大，发展快，很多领域可以较快进入。作为发展中国家的中国，要进入世界500强，从多坏分子化做起来，可能更容易做好。家电企业有一个好处，就是技术和市场的相关度比较高。我们立足于先把一个产品做好，有了这个名牌效应，再向其它产品扩张。所以，我们从冰箱到冰柜，再到空调、洗衣机，都没多大问题。但每上一个产品，要打海尔的牌子，必须经过内部认证，这个认证分了5级，有的产品差不多过了一年之后才打海尔的品牌。这样，海尔每推出一个产品，消费者就觉得跟海尔原来的产品没有什么区别，因为名牌的内涵是完全一致的。由于家电产品的相关度较高，家电产品的多元化，虽然总成本是上升的，但分散到每一个产品的成本是下降的。如果我只做一个冰箱，我也要做那么多广告，也要做那么多市场开发，比如在北京也要设一个办事处，售前售中售后的服务都少不了。这样，交易成本是不合算的。如果不这么谈专业化与多元化，等于关起门来谈，永远谈不出个所以然来。我们没有刻意去搞多元化，比如为了一种形象就多进几个行业，没有。如果那样的话，我们不会做了7年冰箱。很多企业搞多元化不成功，搞专业也不成功，归根结底是人员素质不行。这也是海尔眼下需要重点解决的问题，就是人员素质的提高跟不上企业规模的扩大。”

四两拔千金，手盘活死资产

无形资产盘活有形资产，也是海尔进行多元扩张独具特色的经验之一。但这一条，也是其它企业做加法、搞扩张难以效法的一条经验。何出此言？因为，以无形资产盘活有形资产的前提条件之一，是你企业的无形资产必须达到相当的强度，而这，并不是每一个进行扩张的企业都具备的。海尔的无形资产是什么？是海尔的品牌、海尔的管理、海尔的文化。海尔的无形资产达到了什么程度？品牌——中国家电第一品牌，评估价值77.36亿元；管理——即使车间里每一扇窗户的卫生，都责任到人；文化——让“可怕的顺德人”也发出“可怕的海尔人”的感叹，因为海尔人居然“不喝煲汤也干活！”实际上，海尔兼并扩张走过了3个阶段：第一阶段，是投入资金，全盘改造，如1988年第一个兼并过来的电镀厂，改造成了生产电磁炉的微波电器公司；第二阶段，是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平，如1991年兼并的空调器厂和冷柜厂；第三阶段，才是以无形资产盘活有形资产，如1995年兼并的红星电器厂。这个过程，也是海尔由产品经营到资本经营再到品牌经营的过程。而且，就像海尔的多元化经营中包含着专业化经营的成份一样，海尔的品牌经营中也同样包含着资本经营和产品经营的成份，是一种综合的、立体的经营方式。

以无形资产盘活有形资产，无疑是“低成本扩张”的最佳途径，它最大的好处是避免了重复投资、重复建设。但如果你以为哪一家企业的扩张和对哪一类企业的兼并都可以采取这种方式的话，那就错了。张瑞敏分析认为，从国际上讲，企业的兼并经历了大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼、鲨鱼吃鲨鱼三个阶段。但在中国，由于体制等方面的原因，无论小鱼、慢鱼还是鲨鱼，只要是活鱼，就不会让你去吃；而吃死鱼又会闹肚子。活鱼不让吃、死鱼不能吃，因此，只有吃“休克鱼”。所谓“休克鱼”，张瑞敏解释说，就是硬件不错，只是由于软件不行而陷入困境的企业。而软件，正是海尔的硬件。所以，在国内一般兼并企业第一个派去的是财务部门，而海尔第一个派去的，常常是企业文化中心，而且，除了第一把手之外，对兼并的企业，一般不做大的人事变动，对兼并的企业，一般不做大的人事变动。张瑞敏说：“盘活资产是通过人去实现的，只有首先盘活人，才能盘活资产。而盘活人的关键，就是更新观念。”比如让哈佛商学院的教授最感兴趣的对红星电器厂的兼并，人还是原来的人，设备还是原来的设备，也没有投入一分钱，只是派去了3个人，结果却是：7月份兼并当月亏损700万元，8、9、10三个月减亏、第5个月即11月份赢亏持平，第6个月赢利150万元；到第18个月，市场排名已由当初的第9位上升到第1位；不到两年之后的1997年3月，又南下广东、吃了另一条“休克鱼”……

制胜法宝

张瑞敏把“内有文化、外有市场”看作“海尔制胜之利器”。赢利是企业的宗旨，但知其然而不知其所以然，只知“利”而不知怎么去“赢”，这样的企业就是没文化。没文化的企业要想长久地赢下去、长久占领市场是不可能的。张瑞敏说：“海尔还刚刚起步，海尔的奋斗目标是闯进世界500强，而没有像松下公司这样的国际性企业文化是不行的。”

在大浪淘沙、英雄辈出的中国家电业舞台上，“各领风骚几个月”是寻常之事。然而海尔却一步一个脚印地跑了下来，并跑到最前列。是海尔的资本比别人雄厚？引进国际先进技术比别人方便？地方政府的支持比别人多？人才素质比别人高？若是比这些条件，海尔并不比许多企业领先。海尔的答案是：海尔企业文化为海尔集团的发展起到了“灵魂”的作用。说到底，企业竞争是文化的竞争，在家电市场上，海尔文化战无不胜。

在海尔，每一个口号的背后都是制度化的实践，是每天都在发生的行动，是员工发自内心的贯彻。比如“用户永远是对的”，生产车间牢记“下道工序是用户”，科研开发“以用户为师”，售后服务“解除用户的烦恼到零，”“先卖信誉，再卖产品”，真正把文化落实为行动中的自觉。又比如海尔的用人机制，张瑞敏提出海尔用人的原则是“赛马”而非“相马”。“作为一个企业的领导者，你的任务不是去发现人才，今天看看培养一下张三，明天考虑培养一下李四，你的职责应该是建立一个可以出人才的机制，这种机制比领导具有敏锐的发掘能力更重要”。

张瑞敏对松下文化的研究很深，他说“体会最深的是松下先生的水库哲学，即要‘蓄势’，只有‘蓄势’才有冲击力”。他也极为崇仰中国先哲老子的“三件宝”——“一日慈，二日俭，三日不敢为天下先”。“慈”是以人为本，形成团队的凝聚力；“俭”是勤俭奋斗，决不奢华；“不敢为天下先”是指要老老实实学习，把企业建成学习型的团队，积攒实力，最终才能为天下先。同时，海尔“敬业报国、追求卓越”、“先造人才，再造名牌”的文化，与松下“产业报国”、“造物先造人”的文化也有相通之处。

在生活当中，张瑞敏是个极富同情心的人，是个有“人味”的人。但这种“人味”用在管理上，却并不表现在低层次的嘘寒问暖、婆婆妈妈的小恩小惠上。曾经有这样一个故事，他的一位肩负重任的下属过度劳累而晕倒，第二天又抱病来参加集团的重要会议。这期间张瑞敏只是注意地看了他一眼，过了好大一会儿才又淡淡地问一句：“怎么样了？”

这很容易被人看成不近人情。但是仍有许许多多的干部、工人毫不掩饰地对记者说：“在海尔集团干，就是因为有个张瑞敏！”

或许海尔的绝大多数员工都不能具体地说出自己的领头人好在哪里。他很少亲临一线与工人们打成一片同甘共苦；他也并不经常下班后还在办公室亮一盏灯埋头苦干；他并不象其它大企业的领导在闹市区遇见本厂职工也能叫出这是“小刘”或是“小张”，他的不苟言笑常常给人的印象是此人不大易处……

然而正是这位不大“中国特色”的领导给海尔设计和缔造了这样一种文化：把人当作主体，一切以人为中心，把所有的员工都看作可以造就的人才。在企业内部营造一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围，让每一个主体都富有热情、富有审美特征、积极自愿、富有责任感地去进行创造性实践，使客观的管理体制与内在的心灵需求和谐、完美地统一起来。“兵随将转，无不可用之人。”张瑞敏说，“我认为人人是人才。做为一个领导者，你可以不知道下属的短处，但不能不知道他肯定有长处，用人之长，并给他们创造发挥才能的条件，这是一个领导者的基本素质。此所谓你能翻多大的跟斗，我就给你搭多大的舞台。”

这，才是一种现代企业管理者科学与民主相结合的管理方式，这也就是对人的最大尊重和爱护，是与海尔文件同气连枝的一种高层次的人格管理。

“诚商”李东生

TCL和李东生的成功都曾让人们大跌眼镜。貌不惊人的李东生以自己的勤、信、智、诚将TCL这匹黑马带进了电子工业界，也带进了21世纪的信息产业界。而李东生的成功也给数以万计渴望成功的年轻昭示了一个真理：成功并不一定像人们所说的那样虚乎，其实，只要你踏踏实实，勤勤恳恳，你的明天也是一个成功的将来。

勤而天下无不可成之事

李东生没有长虹倪润峰那种咄咄逼人的锐利，没有海尔张瑞敏常常语惊四座的哲思。李东生给你的感觉，更像是完完整整的一个人，平平静静的一潭水，温温和和的一阵风。

但李东生并非没有力量。把一个国家没有投入一分钱资本金的“地方游击队”式的小企业，带成中国电子工业十强、国内彩电业三强，李东生和他麾下的TCL集团，常常爆发出让人大跌眼镜的力量。

李东生实在也是不甘寂寞和平淡的人，是永远在努力、努力做得更好的人，在这一点上他和倪润峰、张瑞敏们惊人地相似。从1982年大学毕业、自行联系到惠州TTK电器有限公司（全国首批12家合资企业之一）当技术员开始，16年来，李东生几乎把全部的精力和智慧都投入了事业。他每天的工作不会少于10个小时，周末很少休息，一年三分之一时间出差在外。可想而知，他有多少时间能和家人、亲朋在一起。

成功是需要付出代价的。成功者的常态往往是普通人眼里的“变态”。李东生的一位部下讲，有一次过春节，劳苦一年的他和几个部下相约在家里吃饭，并约好席间不准谈工作。结果，不到三分钟，李东生就破了戒。“TCL是我的生命。假定有一天，万一一纸调令把我调走了，我会说那是‘天意’，‘非战之罪也’。我努力了，尽了心。”说这话时，外表斯文的李东生神情似钟。

“信”而致天下之士

中国短命的企业多，短命的企业家也多，无可奈何花落去，各领风骚一两年。慢慢地，你会发现，对一个企业家来说，无形的力量比有形的力量重要得多。所谓“有形”，是指他的产品、厂房、生产线；所谓“无形”，是指他的经营智慧和管理人格。一个缺乏“无形的力量”的企业家，再多的有形资产，也难以让他逃脱“因偶然而成功，因必然而失败”的命运。

李东生的力量，是“信”，是“智”，是“诚”，三者合一，交织成挂在他办公台后的四个大字：天地正气。这是他的自我期许，也是他的不懈追求。

说到李东生的信誉和信用，有不少颇有些传奇色彩的故事：

1995年4月，已开始生产“王牌”彩电的TCL电子集团，为加快发展速度，与香港长城集团合资成立王牌视听有限公司，加强大屏幕彩电的生产。长城集团的老板蒋志基过去曾和李东生合作过几次，对他深为信赖。王牌公司成立之初，只有2000万元资金，而当时TCL方面资金很困难，无法增加注册资本。这时，蒋志基对李东生说：“你们多出力把生意做大，我多出钱。”他一下子就借给合资公司6000万元，公司日常经营管理也完全交给TCL方面去做。蒋志基是合资公司的董事长，李东生和部下经常拿一些公司文件让他签字，他看都不看便签下大名。旁人开玩笑说：“你不怕李东生把你卖了？”他说：“如果不是能信任的朋友，就不会这样合作。我相信朋友。”结果，王牌视听电子公司1995年销售额就达10多亿元，利润8000多万。

1996年2月28日，蒋志基先生因车祸不幸去世。作为香港上市公司的长城集团面临严峻挑战。为保证TCL与长城集团的长期合作，李东生试图收购“长城。”然而，一匹突然杀出的“黑马”（高露华的外方老板）以更高的出价挡住了李东生。3月底，长虹降价，引发了彩电业最激烈的一次大战。在这一两个月里，李东生几乎夜夜与失眠相伴。也许是吉人天助，最后，他下出了出人意表的一招好棋：放弃收购“长城”，转而兼并香港老牌彩电企业陆氏集团全部彩电项目。此举令TCL完成了一次质的飞跃。

收购“长城”，还是兼并“陆氏”？在这复杂而微妙的决策选择过程中，李东生的信誉再次发挥了巨大作用。当时，香港一位知名的企业家于百忙之中专门为李东生请来一批专家，搞了一个下午的专题分析。这位企业家和TCL并无利益关系，他愿意帮助李东生，只是因为看重他在业内的口碑。

兼并陆氏后，TCL的40多位管理人员进驻陆氏在蛇口的彩电生产基地，由于陆氏的员工全部留用，在磨合过程中难免有碰撞。陆氏的员工向他们的老板陆擎天反映时，他说了这样一句话：“这个企业我已经交给李东生了，有事你找他。”他相信李东生这个人，相信他能成事。果然，不久后陆氏员工便心服口服地说：“TCL比我们强。”

一个人的信用、信誉不是从天而降的，不是想有就有的，而是一点一滴、实实在在累积丰收来的。在李东生的信誉里，装着太多对自己的约束，对别人的承诺，也装着太多超人的付出。然而，一旦信誉确立起来，它的威力和作用之大，几乎是难以用金钱数目去估计的。“撼山易，撼岳家军难。”挣钱易，挣信誉难。

唯有智者才可成为赢者

在李东生的经营智慧中，有两个方面是极为突出的：一是对市场的高度敏感和市场开拓策略；二是对资本经营的充分认识和成功实践。

虽然说“自东坡至，天下不敢小惠州”（注：苏东坡曾流落至惠州），但在中国工业的版图上，惠州实在是一个几乎可以忽略不计的小地方。在这里要长出一棵工业领域的参天大树，而且是在没有政府资本金的投入下，全靠自己长起来，如果没有上述两个方面的重大突破，恐怕绝无可能。

1985年9月，28岁的李东生出任TCL通讯设备有限公司总经理。10月、11月间，他带队到西安参加全国邮电系统的一个订货会。当时TCL刚生产出自己的电话，用摆摊式的方法和求爷爷告奶奶的语气向与会者推荐，最后签了10张订单，订货量还不够此行的旅差费。这件事在李东生心目中留下了长久的印象，使他深深体会到“市场”二字的无情，也使他在此后的经营中，从来都是“边建工厂，边建市场”乃至“先建市场，再建工厂”。今天，在国内彩电企业中，TCL的销售网络是最完善的，连日本健伍公司和香港金山集团也是因为看中了这一优势，而将大陆市场的代理权交给了TCL。

李东生很早就明确指出：“我们的钱不多，建一个工厂不够，但可以用它先建市场销售网络，有了网络，没有工厂可以找工厂。”香港长城、陆氏，都是TCL“找”来的工厂。用李东生的话，“没有松，没有炮，外方给我们造。我们要反过来利用外资打出自己的民族品牌。”

在市场竞争中，先机往往带来胜机，但只有敏感者才能把握先机。长虹降价时，李东生在一个星期内就决定快速跟进，是所有彩电企业中反应最快的。几个月内，TCL王牌彩电的市场份额就由国内同行的第6位跃居第3位。

李东生认为，当今企业的竞争是综合实力、综合指标的竞争，但竞争的焦点在市场。在艰苦的市场求索过程中，TCL独创出一套新的营销战略，李东生称之为“有计划的市场推广。”

在李东生看来，过去搞计划经济，厂家管生产，商家管销售。而现在搞市场经济，如仍然沿袭过去的做法，则商家往往谁的货销得快、利润高就为谁卖，而厂家并不能及时得到市场信息反馈，往往导致盲目生产。厂家要真正把握市场命脉，只有建立自己的销售网络，直接参与市场销售，才能培育市场，造就市场。所谓“有计划的市场推广，”就是厂家通过对一个区域市场的调查，了解该区域该类商品的潜在需求量有多大，自己的产品占领了多少份额，该占多少份额，对手是谁，实力如何，然后根据自己的实力做好推广计划，从公关广告、推广策划、价格策略、销售方法、产品配套、目标销售量等诸方面着手，选择适当的时机，在特定的区域内投入重兵，打有计划的“闪电战”、“攻坚战”。

以1994年底TCL大屏幕彩电抢滩北京为例。当时北京市场已有不下50个彩电品牌，但经过周密研究，李东生决策采用在短期时间内集中投入力量的办法启动市场。尽管TCL人在北京白天吃方便面，晚上睡地铺，但硬是挤出了80万元，在北京电视台黄金时段和《北京晚报》黄金版位展开了宣传攻势。与此同时，他们想方设法说服了第一批14家商场，以每平方米柜台每月销售低于5万元则给予商场赔偿的“不平等条约”，让自己的彩电摆上了寸土寸金的北京商场。

制作自己特有的销售专柜，派出自己训练有素的营销员，亮出比外国名牌低2/3的价格，配以凌厉的广告攻势，结果，“王牌”在北京各大商场平均每平方米专柜的销售额高达30万元，等于原协议的6倍。众商家纷纷与TCL握手，“王牌”在北京销售量压倒进口国际名牌而坐上头把交椅。

将“北京模式”移至郑州等地后，同样非常成功。“有计划的市场推广”，是TCL在彩电业后来居上的一大法宝。

在用市场拉动产品经营的同时，李东生又跳出单纯做好产品经营的圈子，而将产品经营和资产经营结合起来“统筹经营”，让TCL有限的资产通过各种合资、合作、联营、兼并、股份制控股等形式加快扩张。国家宏观调控后，许多企业发展受阻，而TCL通过电话机项目的成功上市，彩电项目的成功利用外资，使得企业一直保持高速增长机会。与“长城”合作和兼并陆氏，正是利用TCL品牌知名度和营销网络作为无形的筹码，而赢得有形资产经营壮大的范例。

尤其令人吃惊的是，TCL的合资方式是以自己的品牌来确立在合资企业中的主体地位，利用外资来打自己品牌的市场。无论是选择“长城”还是陆氏，李东生都很注意利用它们多年生产彩电、音响等家电产品的经验和一定的海外市场，而它自身又没有名牌商标，因此TCL品牌可以得到延续，在上彩电项目之初，资金特别困难时，也曾有著名的跨国公司提出合资意向，但条件是控股和使用其商标，目的很明确，就是利用中国企业作为进入中国市场的跳板。为了创自己的品牌，保持对企业的领导权，TCL最后放弃了这一选择。

1997年，TCL兼并了生产美乐彩电的河南新乡国营760厂。这次李东生采取了保留美乐品牌的策略，因为“美乐”对农村市场有一定的吸引力。T-美公司由此成为国内彩电业兼并重组中唯一一个保留原企业品牌的企业，创造了两大品牌双双胜出，相得益彰的“双赢模式”。

李东生的市场敏感度和战略策略，还表现在近期使TCL大举进军信息产业这一被工厂行业界认为“狼来了”的行动。

1999年4月16日，TCL宣布向金科注资1个亿，其中3200万元资本金用于购买金科50%的股份，另外，7000万元是TCL支持金科的信贷额度。金狡是中国十大系统集成商之一，现有员工300多名，1998年营业额2.7亿元，获利2500万元。

紧接着，TCL出资购买翰林汇42%股份，支持翰林汇拓展笔记本代理业务，TCL另外看中的是翰林汇开发的基于VCD的交互式教育软件及系列教育类应用软件。

5月4日，TCL在中关村电脑节上发布了中国第一款基于中文Win CE的顶置盒产品“TCL精彩王牌”，这是中国市场上出现的第一批具有商业价值的信息家电产品。

加上此前TCL全资收购的开思和控股的东通，TCL在信息产业的产业布局初见雏形。

TCL总裁李东生称，TCL已经投在信息产业的两三亿元只是TCL整个IT计划的一部分，未来一两年内，还会有5个亿的投资。“5个亿真的不算多，这里面还没有包括我合作伙伴的钱。TCL去年纯利润是4.45亿元，今年会超过6个亿，今年第一季度TCL就实现利润2亿元多，所以仅凭借TCL自身的获利能力，即使不从股市拿钱，支持5个亿的投资也一点儿问题没有。”

进不进军一个行业，李东生不看即时的利润，而是看“风险大，还是利润大”。在李东生眼里，IT这个产业孕育的商机和利润显然要高于他以前涉足的行业，所以，无论哪个记者说TCL做IT是试探性的李东生都会打断记者的话，告诉他：“我们是全力以赴。IT在集团可以得到最优先的资源配置。PC利润虽然不是很高，但TCL希望在IT产业中建立一个基础性的产品。”

TCL来了，它没有太多的IT经历，也没有太多IT固有的包袱，因此TCL不会受常规思维桎梏，TCL会按照它自己的牌理出牌。TCL有资金实力的支撑，所以，它出牌的方式不可小视。而且，IT这个产业高端的商用市场和中低端的市场分化得也很厉害，在中低端市场很难说原本的出牌方法就对。

16年在中国企业界的跌打滚爬，锻造了李东生艰忍的心和聪明的脑。从一个什么都不懂的技术员成长到今天，是我大学毕业时怎么也想不到的，我感到自己在中国工业界已经上道了。现在搞企业比较有把握，基本上能预计到企业发展的效果。这是我最大的收获。

在复杂多变的市场背后，真正触摸到那些规律性的认识，并能加以良好的运用——这可以视为一个企业家迈入成熟的最重要的标志。

诚以待人，诚以待己

在中国，有人格魅力的企业家无外乎两种，一种是一语惊人、让你一见面倾心、容光四射的企业家，一种是慢慢走到你心里，令你长长久久回想的企业家。李东生无疑是后者。而他最大的魅力，是一个诚字。

李东生的待人是真诚的。TCL公司聚集了来自四面八方的各路人才，普通话成为通用语言，是典型的“移民文化”。TCL的分公司遍及全国，迄今为止未出现过一起经理卷款而逃的事件，足见其凝聚力。我听不少经理人说：“李东生待我以诚，TCL改变了我的命运，我必要投桃报李。”对外来人才，李东生不会给你太多许诺，他认为一个成长中的企业也不可能给员工太多的福利，但他会给你一个舞台，一个公平竞争的机会，同时他会让人很快为你办妥户口、关系调动、妻子安排、孩子上学等琐碎而重要的事情。

李东生的心态是谦诚的。讲到长虹，他坦言有很多值得TCL学习的地方。1996年四五月间，他去长虹，倪润峰安排他去看工厂，还看了培训学校。回到TCL，他在干部培训会上讲：“长虹的培训学校给我印象很深，这个培训中心占地3万多平方米，而且环境相当好。我觉得倪润峰能够拿出这样好的一块资源来进行员工的再教育，有这样的眼光，这样的魄力，就说明了他领导企业的水平，从这一点就能反证出为什么长虹在这几年的竞争中能够跑得比别人快。”自此，他也大大加强了员工的培训工作。

李东生俭会把TCL的成绩归于自己的“天才和雄才”，他说TCL的发展离不开惠州市从林树森（现任广州市市长）到李鸿忠（现任惠州市市长）等一批领导的开明支持，离不开前人铺路的工作。至于他自己，他只说“我一直努力着”。他也会明白地告诉你，“有计划的市场推广，”这一概念源于1992年TCL请“外脑”所作的一份市场调查。李东生不是那种“贪天这功居为己有”的人，也不是那种刻意把自己塑造成“事前诸葛亮”的人。在最近的“TCL集团经营变革动员报告”中，他非常坦然地讲到：“在竞争对手方面，早期中小规模，经营管理不善、产品落后、营销能力不强的企业已逐步被淘汰，现在我们面临的主要对手有三类：第一类是原来基础好，经营机制转换比较早的大型国有控股企业，如长虹、海尔、康佳、海信；第二类是近年由新的经营机制发展起来的民营或混合型经济企业，如华为、创维、厦华、步步高、爱多、侨兴等；第三类是跨国公司在华所设企业，如索尼、东芝、松下、贝尔、三星、LG、飞利浦等。与这些跨国企业和已完成经营机制转换的国内大型企业相比，我们在企业综合实力、经营管理水平、技术开发能力等方面并没有优势，而且在许多方面还处于明显的劣势。在经营机制、营销战略，应变能力、经营成本等方面，我们和民营、混合型经济企业相比，不能肯定说是处于劣势，但至少是没有优势可言。”他疾呼：“比尔·盖茨常说‘微软离破产只有12个月’，我们这个正在成长中的企业，更应该不断给自己敲警钟，在企业内部建立一种危机忧患意识。”“江河之所以为万谷王者，以其善下之。”自信的李东生直到今天，仍是如此谦诚和清醒。

李东生对事业的追求是赤诚的。他是“产业报国”理念的拥护者和坚定实践者，他说过：“我们平常喜欢说要走向国际市场，而如今，‘外国兵团’已经冲到我们‘院’里来了，‘国际市场’就在我们家门口，此时不战，更待何时？再说，不战行吗？总不能眼睁睁地看着民族工业就这样败下阵来。与‘外国兵团’较量较量，TCL电子集团公司要做产业报国的‘敢死队’，我李东生就是‘敢死队长’！”这段话与张瑞敏的那句名言——“和跨国资本较量，就算死，海尔也要死到最后一个”——可以说是同样悲壮有力。

李东生并不讳言，应该改革国有企业的运行机制，包括对企业家的激励机制。但他更认为，“我们首先要承担责任”。在惠州市政府批准TCL集团成为首个国有资产授权经营试点的大会上，李东生对自己“约法三章”：“每年确保国有资产增值10%，连续两年达不到目标，就地免职；从授权经营之日起，我的基本工资只发50%，达到目标才拿100%工资；为体现风险同担原则，我将自己全部个人资产作为责任保证金做了抵押。”

在全国范围的国有资产授权经营上，李东生的这三点都是没有的。没有一家现行授权经营试点企业给自己如此大的约束，提如此高的目标。李东生对此的回答是：“士，置之死地而后生。我认为作为一个经营者，一个责任人，只有断掉自己的一切后路，才能勇往直前，义无反顾地为实现目标而努力奋斗。我确信，我们企业的全体员工特别是经营管理者会全力支持，但是，这终究是一副沉甸甸的担子，一种义无反顾的责任。我们这一代人应该有一种责任，为中国的经济改革、体制改革作出应有的努力、应尽的义务，为民族工业的崛起和昌盛倾注一生心血，付出毕生的辛劳。”两个‘义无反顾’，令闻者无不动容。

你对责任的承担有多重，你的心灵就有多宽。你的心灵有多宽，生命就有多高。

世间没有不变的成功，只有不断的成功；市场没有不变的成功，只有不断的成功；市场没有不变的格局，只有不定的风险。李东生所做的，正是以高度的责任感和至诚的奋斗精神，力图化解前进道路上扑朔迷离的不定，而接近那充满必然性的成功。

在中国经济和国际经济日趋接轨的知识经济时代，勤、信、智、诚已是我们企业家要想持续发展不可或缺的要素。从这个意义上说，无诚不商，不诚自败。成事在诚，至诚通天。

当一个人，把生命中最闪亮的智慧和激情都奉献给自己真心向往的事业时，工作着，是美丽的。

应当设想，李东生是幸福的。

香港豪杰

苦难能锻炼人的意志，使之更加刚毅；苦难能培植人的性格，使之更加坚韧。苦难是人生不可多得的财富，是生活最优秀的导师。

灵感是在长期积累和艰苦探索的过程中迸发出的灿烂火花，一闪即逝。不要轻易放过灵感，它也许会引导你走上成功的捷径。

机遇不是天神的恩赐，机遇对每一个人都是公平的，只不过它偏爱那些苦苦追寻它的人。要抓住机遇，就不要害怕风险，因为机遇和风险从来都是一对亲密的孪生姐妹。

李嘉诚简历：

1928年生，广东潮州人，1939年到香港，1942年离开校门，1950年创办长江塑料厂，1979年购得英资“和记黄浦公司”22.4%股权成为香港历史第一家能控制英资对团的华资集团，并成为“和记黄埔”公司董事会主席。

1979被委任为中国国际信托投资公司董事，负责联系在中国投资。

近二十年来，他一直致力于大陆的投资和内地的发展。

吃透了一方云雨

1928年，李嘉诚出生在广东潮州的一个书香人家。这个长孙的第一声响亮的啼哭给家道中落的家庭带来了生机和希望。李嘉诚的祖父是清末的秀才，父亲李云经是教书先生。幼小的李嘉诚在家庭文化的熏陶下，日日吟诵诗文，聪慧伶俐，招人喜爱，给三世同堂的家庭带来了无限的欢乐。不幸的是，不久祖父辞世，家境越来越差，生活更加艰辛。李云经在家乡教书的微薄薪金，已难以维持家庭的生活。

1939年，日军侵占东三省，整个中国像是一条在风雨飘摇中的破船，欲沉还浮，老百姓食不裹腹，颠沛流离。为了生存下去，李云经便把一家人带到香港。由于香港当时要求从事教师职业的必须持有本地学校的毕业证书，李云经无法重操旧业。加上人地生疏，李云经在香港难以找到工作，要养活一家人非常不易。

初来香港，李嘉诚的父亲把他送进一所学校读初中。1941年，日本海军偷袭珍珠港，太平洋战争全面爆发，这使得日益萧条的香港经济更冷落，失业的人也就更多。为了不让小嘉诚失学回家，贫病交加的父亲拖着病体支撑着整个家庭。除了偷偷教书之外，还去车站集市，靠卖香烟和糖果维持生计。父亲的劳累奔波和艰辛的生活使幼小的李嘉诚较早地感受到世事的艰难。

李嘉诚的童年是在迁徙漂泊中度过的，良好的家庭教育和坎坷的童年生活，造就了李嘉诚优秀的心理素质和坚韧的性格。李嘉诚涉足商界能够得意而忘形，失败不气馁，稳重周密，诚而守信，大多得益于早年的教育和磨炼，同时，漂泊、艰难和贫困的童年生活又刺激了他发财赚钱的欲望。他自己在回忆童年时曾说：“这大概是我为什么千方百计想要发财的一个原因。”

为了使小嘉诚不至于中途辍学，为了使一家人不受冻挨饿，李云经积劳成疾，但他连看病的钱也舍不得花。李云经终于病入膏肓，不到40便抛下妻小，撒手西去。李嘉诚是长子，年仅16岁，却不得不挑起养活全家的重担。

在兵荒马乱的年月，寡母孤儿要想找到一份工作是何等的不易啊。李嘉诚的母亲可怜地串些塑胶花卖，每天只能赚几角钱，一家人连肚子也没法填饱。俗话说，家贫出孝子。李嘉诚不但待母亲至孝，还很爱护弟妹。一位茶楼老板看他们一家实在可怜，便动了恻隐之心，收留小嘉诚在茶馆里当一名烫茶的跑堂。从此，李嘉诚踏入了纷纭复杂的社会，开始了他顽强拼搏的人生旅程。

茶楼是三教九流聚集的地方，什么样的人都有，什么样的事都有可能发生。在茶楼，李嘉诚耳濡目染，学到了许许多多在课堂上学不到的东西。他每天从早到晚要干十几个小时，不仅很累很苦，而且还要饱受世人的冷眼。李嘉诚在茶楼一泡就是两年，但他对这两年的跑堂生涯从未后悔过。是茶楼使他认识了社会，教会了他与形形色色的人相处。“世人洞明皆学问”，两年的跑堂生活使李嘉诚获益匪浅。

在茶楼里泡了两年，李嘉诚已是18岁的小伙子了。一位邻居，看他们一家的生活太艰难了，便介绍李嘉诚进塑胶玩具厂做杂活。少年老成的李嘉诚，干工作勤勤恳恳，兢兢业业。他平日里沉默寡语，完成自己份内的工作后，还经常帮助别的同事，很得同事们的喜爱。同事们也就乐意传授他一些工作上的经验和技术上的窍门。李嘉诚谦虚诚恳，聪明好学，从中学到了许多宝贵的经验。上班不久，他已对塑胶花业务非常熟悉。因为他工作出色，老板便提升他为业务员，负责对外销售工作。

推销员干的就是跑街的差事，联络联络客户，打开产品销路。李嘉诚对此从不发怵。以前在茶楼里，每天跑上跑下，跑前跑后，一天下来，少说也有几十里。他跑街从不躲悚，也从不怕累。由于他脚步勤快，态度诚恳，处处为用户着想，而且了解各种不同人的习性。因此，他的销路很广，用户对他也十分信任。有一次，他推销一种新式的塑料漏水器，连跑数家也无人问津。他忽然灵机一动，说自己的漏水器可能出了毛病，想借办公室的自来水笼头试一试，于是他就当着众人的面表演起来。当大家明了这种产品的优点时，不一会就卖出了十几个，这一行动充分体现了李嘉诚的聪明和机智。李嘉诚还非常注意市场情况的调查研究，香港各个区域的客户需求和产品销售情况，他都清清楚楚地记在随身携带的一个小本本上。他不时地向生产部门提出建议，该生产部门立即改善产品，适应客户的需求，这样为厂家招徕不少贸易对象。所以，只要厂家有一种新产品问世，他就知道什么地方好销，仅仅一年，他的销售量就超过了厂里的那些老推销。

由于李嘉诚推销有术，别人做不成的生意他能做成，别人难以销售的产品他能卖出，李嘉诚的销路越来越畅，厂家的效益也就越来越好了。生产同类产品的厂家因此常落下风，纷纷败北。当有的厂家知道竞争失败的原因在一个小小的推销员身上时，便开始在李嘉诚的身上动脑筋了，想用厚薪高位把他挖过去。

没有不透风的墙。当李嘉诚的老板知道有人要抢走李嘉诚时，恰似惊雷贯耳。因为他的客户大多掌握在李嘉诚手里，假如李嘉诚要跳槽，客户也就全被他带过去了。于是，老板就抢先下手，立即升任李嘉诚为业务经理，并破例给了李嘉诚20%的红股，意在缚住李嘉诚的心。这时候，李嘉诚才20岁。

从一个默默无闻的打工仔到风风光光的经理，李嘉诚仅仅用了四年的时间，这在当时香港塑胶行业实属凤毛麟角。他在担任业务经理期间，产品的销路更好，获利也就更大。他自己也因此熟悉了产品的全过程，并且开阔了视野，增加了交往，提高了管理能力，尤其是熟悉了整个塑胶产业的行情，正如他自己所说的，“吃透了一方云雨。”

坐上经理的宝座，更加激起了李嘉诚的万丈雄心，正当他准备甩开膀子大干一场的时候，他的股东们给他的热情，迎面泼上了一盆冷水。

1945年，太平洋战争以日本人的失败而告终，第二次世界大战也随之结束。被日本帝国蹂躏多年的香港满目疮痍，破烂不堪。战争一结束，香港的经济就开始全面复苏。在李嘉诚看来，医治战争的创伤就需要实力，而塑胶行业势头看好，大有可为。他草拟了许多改革方案和工厂发展蓝图，但一次又一次提交，却一次又一次地被否决。原来，这些工厂的股东们思想保守，鼠目寸光，只图眼前的少许利润，并不为将来着想，不想赚大钱，发大财。李嘉诚认为，这样下去等待他们的只有被社会淘汰的命运。当最后一次改革方案被抛进废纸篓时，李嘉诚终于无法忍受了。他知道，机会对于每个人来说，一生中并不是很多，他不愿坐失这次战生恢复的大好时机。他不再犹豫，毅然辞职，离开了老板，迈出了自己创业的第一步。

李嘉诚回忆起在塑胶厂的这段日子总是感慨万千，他说“那段经历使我真正懂得了该干点什么，三年推销工作所学到的，是我今天十亿一百亿也买不到的。”塑胶厂工作经历使李嘉诚熟悉了这个行业的产销情况，积累了实业管理的宝贵经验。

莫测商海、我主沉浮

李嘉诚心动了。他自己很清楚，他自己的工厂顶多值100万，现在竟有人愿意出三倍以上的价格来收购，他不能不动心。虽然工厂浸透了自己的心血，且经营多年，有着深厚的感情，但李嘉诚不得不承认这飞来的横财对他有着巨大的诱惑力。他精心地估算过，假使把工厂继续经营下去，就是再过三年五载也不可能赚到200万。他回到家里，与他的太太细细商量，决定卖了塑胶厂，再用卖厂的资金创办一家更大的塑胶厂。

但工厂卖出之后，李嘉诚却放弃了重建塑胶厂的计划。他为什么突然放弃了自己熟悉的塑胶行业呢？对他来说，经营塑胶业他已是驾轻就熟，突然放弃很让人费解。

原来李嘉诚在卖厂的时候，有一件事触发了他的灵感，这一灵感在瞬间闪现的美妙火花，竟然成了他成为香港首富的转折点。

李嘉诚创业伊始，以较低的价钱买下了一幢工厂大楼，但在卖出工厂时，这间厂房在整个财产估价时，却升值了好几倍。他认为塑胶业目前的势头过旺，许多人一窝峰地上马建厂，势必导致塑胶机器和原材料价格的不断上涨，而且，塑胶工厂工人的薪水也因为你争我夺被抬到了不合理的程度。如果再抓住塑胶业不放，稳当是稳当，利润却是很有限的，况且，塑胶业这样蓬勃发展，会导致产品的饱和，甚至供过于求，前景已不那么乐观。“人取我予，人予我取”，这是一条最基本的经营原则。李嘉诚和太太经过许多不眠之夜的商讨后，果断决定放弃塑胶业，改行经营地产生意。

地产是房地产的简称，是地产、房产与建筑三个相互联系行业的综合经营部门。在香港，土地包括建筑用地、农业耕地、附矿藏地，以及新的填海造地。这些土地，既是经济发展的基本要素，同时又是买卖的对象。由于经济和人口的迅速增长，香港的土地资源一直严重短缺。香港当局的土地政策，是按照经济原则在公开拍卖场上出售给最高价者的。随着战后香港工商业的发展，以及香港当局政策的推动，香港的地价一直处于上升状态。

初涉地产业的李嘉诚，一开始小心翼翼，战战兢兢地从很小的规模干起。他首先买下一块地皮，测绘、设计，找承包商动工建筑，干得轰轰烈烈。当楼房还没有建到一半时，却没料到，一场突如其来的历史大风暴，几乎使李嘉诚苦心经营挣得的一点本钱，亏损殆尽。

1966年的香港，人心惶惶，整个社会乱成一片。工人不上班，学生不上课，贸易倏减，治安混乱。香港这次社会大动荡是因为受到了大陆“文化大革命”红色风暴的影响，香港“左”派乘此机会制造混乱。香港人心浮动，都以为末日即将来临，有经济实力的人纷纷外逃，争相廉价抛售产业。这样一来，李嘉诚正在建筑的楼房被迫停工，因为那时即便是建成了也无人购买。这种恶劣的形势，使得李嘉诚进军地产业的第一役吃了个大败仗，几乎全军覆没。

处于惊涛骇浪中的李嘉诚，这时却沉着应战，镇定自若，临危不乱。他不气馁，不灰心，稳如磐石。他对香港有着深厚的感情，他不愿移民异乡，他对香港的前途深具信心。好一个李嘉诚，他反而“倒行逆施”，他将自己所有的资金做出孤注一掷的抉择。别人廉价抛售地产，他却大量吃进地产，他用卖厂所得的几百万元，大量收购房地产和地皮。有些朋友对李嘉诚这样做不理解，劝他不要做傻事，说这样连冒险都谈不上，最终会成为一个不名一文的穷光蛋。但李嘉诚经过周密分析，继续雷厉风行吃进。他几乎押上所有的筹码。他慧眼如炬，因为他算定了这场风暴终会过去。

李嘉诚成功了。他的大无畏的果敢精神得到的报偿是十分丰厚的。暴乱之后的香港终于风平浪静，经济发展重又走上正轨，地产价格又扶摇直上，李嘉诚廉价吃进的地产，此时获得了高额利润。李嘉诚几乎在一夜之间成了亿万富豪，在地产界鹤立鸡群，一支独秀。这时候，李嘉诚拥有的楼宇面积，足以和香港的一此大型的房地产公司分庭抗礼了。

1971年，李嘉诚创办了长江实业有限公司。他沿用了经营塑胶厂的那块招牌，是为了勉励自己仍须具有广阔的胸襟。1972年，李嘉诚改组“长实”，使其成为在股票交易所挂牌交易的上市公司。这一年底，长江实业有限公司已有1500万平方英尺的楼宇面积，其中大型楼宇有138万平方英尺，居香港各大地产商之首。此外，他还拥有120万英尺的乙种换地权益书和60万英尺的可开发土地，成了除香港政府之外，香港最大的土地拥有者，这时的李嘉诚已是香港名副其实的头号“土地爷”。

1972年，风风光光的李嘉诚又面临着一次严峻的考验。这一年，一场世界性的石油危机席卷香港，香港经济陷于萧条，地产业更是首当其冲。李嘉诚采取收租、停建新楼等措施，咬紧牙关挨过了这一年。不料一波未平，一波又起。1973年，世界经济出现第二次大衰退，并在香港引发了前所未有的股市风潮。香港股市恒生指数从1700点的最高峰一下子跌到最低谷，跌幅高达50%，其势如洪水决堤，一夜之间，许多百万富翁纷纷破产。市面上一片风声鹤唳。

有了上次文革风暴的经验，李嘉诚处乱不惊。面对变幻莫测的前景，李嘉诚仍然沉着应战，冷净地调动手上可以利用的资金，不声不响地吃进地产，或以极便宜的价格顶下别的房地产公司无法完成的建筑计划和工程。

到了1976年，遭受世界经济危机冲击和股市风潮洗劫的香港，开始恢复了元气，而且迅速走向繁荣。李嘉诚在地产低潮时默默地以廉价吃进的地产，此刻又卖上了好价钱。这一年，李嘉诚私人又以6800万港元的资本注入长江实业有限公司，这就更加坚定了广大市民对“长实”的信心，更加坚定了对李嘉诚经营能力的信心，大家纷纷购买“长实”的上市股票。这就为李嘉诚扩充业务筹措了更多的资金。

从1976年到1980年，香港的地产业进入前所未有的黄金时代。香港本来就人多地少，而战后成长的一代这时又都到了立业成家的年龄，对住宅楼宇的要求十分急切。经济的繁荣，也使香港的第三产业迅速壮大，在生产总值中所占的比重越来越大。商业、贸易、酒店、金融等经营机构急骤扩大，对办公楼宇的需求也十分强烈。同时，一些大中型“土地密集”型工业，如造船、化工、水泥、机械等工业也在迅速发展，也需要大的地皮和厂房。香港的稳定政局使其成为东南亚的安全港，外地大量资金也投资到香港，这更加加速了香港的繁荣。由于以上诸多原因，香港的地价租金狂升狂涨，到1980年的地产狂潮时期，竟然同时创造了高地价、高楼价、高租借的三高纪录。

虽然香港对地产的需求量很大，但香港政府拍卖的官地却非常有限，而且政府在拍卖官地之前，还须进行规划，将拍卖土地的道路、水电、沟渠等基本设施建设好。因而，每次拍卖都是僧多粥少。这样，地价在各大地产商的你争你夺之下抬得很高，虽然地产能卖上好价钱，但相对来说，地产商获得的利润也因高价地皮而降低不少。

而李嘉诚就不一样了。他不急不躁，显得那么悠闲自在，仿佛有用不完的土地似的，确实让同行们嫉妒。虽然地产业势头看好，可惜许多地产商“英雄无用武之地。”而李嘉诚在1976年前地产低潮时吃进的地皮，此刻全派上了用场，发挥了巨大的作用。

在香港股市风潮时，许多人见李嘉诚在淡风时大量购买土地，就劝他说，“宁买当日起，莫买当头跌”。但李嘉诚就是犯傻，我行我素。后来当地产业黄金时节来临的时候，同仁们无不钦佩李嘉诚的目光长远和胆识过人了。

自李嘉诚涉足地产界以来，波涛起伏，沧桑数变，几兴几衰，到处充满了成功的机遇和挑战，当然处处也潜在着巨大的风险。李嘉诚凭着过人的勇气和智慧，弄潮涛头，独领风骚。对于从事地产经营商来说，香港的这一段时期，正是千载难逢的发迹的好机会。机遇对于每一个人都是均等的，从不袒护谁，也从不冷落谁。这一段时期，香港的地产界在波涛之中沉沉浮浮不知有多少，而李嘉诚却一直占在上风，我们难道可以说幸运之神对他情有独钟吗？

过江猛龙、翻云弄雨

商场如战场。

1977年5月，某招标大厅。香港政府为兴建中区闹市的遮打站和金钟站正在这里举行招标。各大财团为争夺这场黄金地段的兴建权群起逐鹿，大厅内热烈的气氛中，隐隐使人感受到某种逼人的杀气。新闻记者的照像机和摄像机纷纷将镜头对着大厅右边一个静坐的中年人。他穿着深黑色的西服，戴着一副四方黑边眼镜，沉稳地坐在那里，一副文质彬彬的模样。他饱满的天庭在灯光下，显得更加光洁明亮，当他那双锐利的目光从厚厚的镜片后向大厅扫视的时候，让人一下子就能感受到他那份特有的睿智和深沉。现在，他平和地坐在那里，显得洒脱而温文，不时地和随行人员说上一两句话，轻松得仿佛自己是一个旁观者，是专门来欣赏一场没有刀光剑影的大战的。

这位新闻记者追逐的对象，就是“长实”的老板李嘉诚。此刻他虽然知道自己面临着强有力的竞争对象，但他那副泰山崩于前而色不变的沉着样子，显然对这起竞争已经胸有成竹了。

李嘉诚这次最强大的对手是英资怡和财团底下的置地公司。因为它背靠香港政府这棵大树，又有强劲的财力后盾，在香港的地产界从未失风，素有“地产股王”之称。这次参战，他是势在必得。

第二天，香港各大报纸争相刊登了这次招标大战的消息，“华资地产凌驾英资先声”、“华资地产崛起的新纪元”等醒目标题映入人们的眼帘，整个香港誉声一片。“长实”一举战胜“置地”而夺标，成了各大报纸的头号新闻。

原来李嘉诚在招标之前已做了缜密的分析，制订了精确的投标方案。他了解到地铁急需回笼资金以减轻负担，提出了兴建优质大厦高价出售，并将工期安排与地铁建设同步的方案，这样通车之日便是商厦竣工之时，地铁部门因此可以较快收回巨额投资了。置地公司没有考虑到地铁的愿望，仅提出了兴建楼宇供出租的方案，相比之下，置地的方案就有些不太令招标部门满意了。

这是李嘉诚进攻英资财团的第一役。首战告捷，更加激发了李嘉诚向英资公司大举进军的的雄心。

香港是英属殖民地，香港较大的实业生意全都控制在历史悠久、规模庞大的四大英资洋行的手中。这四大洋行是怡和、太古、汇丰、和记。他们资本雄厚，在香港可以说是只手遮天。养精蓄锐的李嘉诚，凭着近20年经营地产的丰富经验和“长实”上市五年的强大实力，开始打起英资产业的生意，悄悄做起了入主英资企业的美梦了。李嘉诚的野心委实太大，虽然他的“长实”已具规模，但也英资财团相比，无异小蛇之于大象。但李嘉诚有智有勇，小蛇吞大象的野心更激发了他奋战的勇气。

击败置地公司而中标仅仅是夺人的先声，一切都在李嘉诚的秘密安排之下悄悄地进行。

水泥是最重要的一种建筑材料，香港当时地产建筑业所需要的水泥大多是从外地运进的，常常供不应求，使工程建筑受到影响，十分不便。另一方面，一些水泥中间代理商还乘缺货之际，哄抬价格，使地产商饱受中间代理商的剥削。李嘉诚对此也十分头痛。他想，要是自己有一家水泥工厂就好了。于是，他仔细分析，制度对重，看中了英资青洲水泥公司，他想购为己有。“青洲英泥”是香港唯一的一家水泥工厂，因为管理者安于现状，不思进取，加上设备陈旧，产量上不去，质量也不行。李嘉诚准备盘进“青洲英泥”后，更新设备，生产高质量的水泥，除了供自己的房地产公司工程施工需要外，还有一个极为重要的原因。“青洲英泥”位于红堪海一带，占地几十万平方英尺。水泥属重工、高污染工业，必须建在城市的远郊。青洲水泥厂开始建厂时周围一片荒凉，杂草丛生。但香港经过二、三十年的发展，昔日冷冷清清的红堪海一带，早已成为人口稠密的繁华住宅区了。在精致漂亮的住宅楼宇的环绕之中，水泥厂高高耸立的巨型烟囟，日夜不停地放出长长的黄龙。由于水泥生产线的密封技术不高，水泥粉尘漫天飞舞。周围的居民深受其害，连窗户也无法打开，居民多次向政府投诉，要求迁厂。香港政府为此责令水泥厂改进生产工艺，减少污染。工厂本来产业经营已经捉襟见肘，又加上居民的投诉，真是焦头烂额，苦苦支撑。

1978年，李嘉诚在股市上不露声色地吸入“青洲英泥”的股票，等到拥有的股票数额达到25%的时候，他出任了该公司的董事，再等股数达到40%的时候，他坐上了该公司董事局主席的宝座。“青洲英泥”在英资财团手里是一个勉强维持的企业，但到了李嘉诚手里，又给他的财富添入了一项巨资。他买下了“青洲英泥”后，立即请求香港政府在较远的城郊重新拨地，让他将水泥厂从市区迁出。另一方面，又向政府申请追补地价，将原水泥厂的地皮改建为住宅区。由于李嘉诚的请求为政府当局解决了污染市区的头痛难题，因此，批准了李嘉诚的申请，在效外拨地另建新厂，同时在原厂址增补地价，并在条件上给予优惠。

李嘉诚的“一石二鸟”的妙计为他带来了丰厚的利润。这是他收购英资财团企业的一场大战，他成功了。这次购买“青洲英泥”为他今后更大的动作提供了借鉴的经验，同时，像“青洲英泥”这样价格低微的地皮，在更改用途之后，竟有点石成金的妙处。这又触发了他的灵感。他盯上了一家更大的英资企业。

原来在“青洲英泥”的旧址附近，有一片十倍于“青洲英泥”的开阔地。这块地皮隶属于黄埔造般厂，而这家造船厂的后台老板便是四大英资洋行之一的和记洋行。由于黄埔造船厂早就被和记洋行收购，因而两块招牌合在一起，称之为“记和黄埔”。

二战之前，黄埔还是一家非常繁华的船坞，生意兴隆。二战一结束，英属殖民地纷纷独立，英国的海上霸主地位也就不存在了。黄埔船坞替英国商船修理业务也迅速减少。加上1972年世界性石油危机，海上船运一落千丈，黄埔船坞的日子也就不那么好过了。

李嘉诚为了吃入“青洲英泥”，采用的是外围迂回战术，通过“玩股”而入主该厂，成了董事局的主席。面对和记黄埔集团这只大象，李嘉诚又拿起了“玩股”这张熟牌。和记黄埔当时是香港证券交易所最大的一家上市公司，其市值多出李嘉诚的“长实”55亿元之巨。但是“世上无难事，只怕有心人”，李嘉诚不但是一条有心的小蛇，而且是一条雄心万丈的小蛇。

经过智囊团的周密部署，李嘉诚决定从黄埔的后台和记洋行入手。他开始派出许多人以极缓慢的速度，秘密低价收购和记洋行的股票。当和记黄埔的董事主席祈德豪发现了李嘉诚来意不善时，已经为时过晚。这时李嘉诚已手握和记黄埔的17%的股票。

祈德豪是行伍出身，当过将军，主持和洋行以来，业务发展到多样化，甚至连百货业也插上一手。可惜他老派英商的经营手法不合时宜，生意一直不很景气，黄埔的股票一直下跌，但和记黄埔毕竟是庞然大物，财资雄厚。祈德豪明白了李嘉诚的秘密进攻时，立即组织和记洋行的英籍大股东全面反攻，意然在市场上高价收吃和记洋行的股票，一时双方势均力敌，难分胜负。

在双方较量的关键时刻，汇丰银行意把自己掌握的22%的和记股票，以每股七点一元的价格转让给了李嘉诚，这样李嘉诚的股数便已达到39.9%，已经具有了控制权，其他英籍股东见大势已去纷纷阵前倒戈，将自己的和记股份卖给了李嘉诚。祈德豪虽位为主席，本人拥有的和记股份却非常有限，已是回天无术，只有俯首称臣了。

小蛇吞大象，李嘉诚创造了经济界的一桩奇迹。和记黄埔，这家香港英资企业从此归入了华资集团的名下。报界当时披露这条爆炸新闻时，认为汇丰银行在千钧一发之际竟然援手李嘉诚，是一件不可理喻的事。汇丰银行一向由英资控制，祈德豪做梦也没想到“自家人”会在他的后背狠狠地捅上了一刀。汇丰银行还是香港印发钞票的官衙。向来官商交易，送好处的多是商人，而这次却是官家。实际上，李嘉诚能够吞下“和记”这头大象，与好朋友官玉刚的帮忙有很大关系。船王包玉刚当时担任汇丰银行的董事局副主席。他在董事会上仔细分析了两方的经营能力，用事实说明了李嘉诚是最有领导艺术的经营家，由他入主“和黄”，定能推动“和黄”今后的发展。由于包玉刚力举李嘉诚，董事会竟然通过了他的建议，将拥有的股票卖给了李嘉诚。实际上，这也是一桩互惠互利的交易，因为，汇丰银行毕竟还拥有优先股份在手。“和黄”经营出色，它也就可以图得厚利。

李嘉诚果然不负众望，他的成就足以说明汇丰银行的主持者慧眼识才。在一年之内，“和黄”这个破烂摊子即获得纯利2.3亿港元。四年之后，即1983年，“和黄”的年纯利已是11.6亿元。到1989年，“和黄”的年纯利高达30亿港元。李嘉诚这双手何以有如此大的魔力呢？他接手“和黄”后，不断扩大经营，除地产业外，还经营电讯、货柜码头、能源、零售等业务，业务发展日趋多元化。

李嘉诚主持“和黄”的两笔最大的地产业务是兴建“黄埔花园”和丽港城、鸭月利洲两大屋村。黄埔花园是1984年李嘉诚投资40亿港元将黄埔船坞的地皮建成的庞大住宅屋材和商业中心。这项叹为观止的宏伟工程历时六载建楼计94幢。估计竣工之日即可获利60亿港元。1988年，他又计划投资45亿港元兴建位于观塘果岭的丽港城和鸭月利洲两大屋村，行家估计这两项计划将给“和黄”带来70亿港元的巨利。除地产业以外，李嘉诚还于1985年运用29亿港元巨资收购了置地公司持有的“港灯”公司34%的股权，涉足电力业务。同年，他又投资20亿兴建葵涌的四、六、七号三个码头，组建了香港国际货柜码头公司。该公司的货柜量占香港货柜总量的57%，成为“和黄”较为稳定的盈利来源之一。

李嘉诚属龙，吞过大象的李嘉诚，这时真正成了一条过江的猛龙，在香港经济界可以翻云弄雨。但李嘉诚并不停止脚步，他的纳百川而成江海的襟怀使他永远不会满足现状，停滞不前。

华资崛兴、决战英资

李嘉诚得到今日的成就，除了得益于本港的地产狂潮之外，他敢于向传统的英资势力挑战，而且成功夺得英资在港口的商业阵地，也是奠定今日成功的主要原因。

七十年代末，华资势力崛兴，李嘉诚首先从英资手上夺得“青洲英坭”的控股权，并且成功从汇丰银行方面购入“和记洋行”的股份。其后他一度觊觎“九龙仓”的股份，但由于包玉刚爵士亦有意于“九仓”，李嘉诚遂退出角逐，把手上的“九仓”股份悉数售予包氏。后来李嘉诚更透过“和黄”收购“港灯”，再从英资手上夺下另一商业阵地，建立了庞大的商业王国。

李嘉诚早年曾接受一份中文杂志和一份本地英文报纸的专访，这是绝无仅有的。在该份中文杂志中，李嘉诚对自己的成功有这样的看法：他认为自己公司能发展到当时的规模，可以说是运气造成，但他始终认为运气只是一个小的因素，个人的努力才是创办事业的最基本条件。

说到他经营“长江实业”成功的秘诀，李嘉诚表示是以“稳健中求发展、发展中求稳健”为最高的宗旨。另外还要加上“勤力、信用和不断研究学习”这三个原则。

勤力方面，李嘉诚最初创业的十年中间，每星期都工作七天，每天至少工作十六小时。他认为这是一个人成功的要素，一个人所获得的报酬与成果，和他所付出的努力有极大的关系。

其次，他在经营生意时坚持要以诚待人，绝不取巧。当向客户作出承诺后，无论碰到什么困难，仍然要履行对客户的承诺，以取得客户的信心，这样才可与客户建立长久的交易关系。

至少不断地研究和学习，李嘉诚表示现代科技的发展一日千里，假如不能够不断地吸收新的生产技术和知识，很易就会因生产技术落伍而被淘汰，唯有不断吸收对本行有利的新知识，并自行加以研究发展，才可以推动业务不断向前。

从旁观者的角度来看，李嘉诚的成功除了基于上述三项因素之外，他经商手法的高明以及奇准的预测眼光，才是能人所不能之处。

抢占先机、优游股海

过去二十年来，本港股市经过几番大上大落，李嘉诚每一次都能够及时在高价“沽出”，在低价“买入”。例如在1973年港股大崩围之前，“长实”及时推出上市，成功吸收市场资金运用。1975年3月，“长江实业”发行二千万股新股予李嘉诚，每股作价三元四角，当时港股跌后初愈，（恒生指数1974年12月10日跌至最低点一百五十点一一的水平），投资者对市场完全失去信心，视股市为洪水猛兽。但他偏偏在这时购入自己的股份，而且宣布放弃二年内股息，反映出他对“长实”的前景有无比的信心，事后证明，港股当时正踏入牛市阶段，升市一直持续到1981年方才结束，李氏完全捕捉到这大升潮。

1987年10月，世界性股灾爆发，港股暴泻到二千点的水平，当时市场一片风声鹤唳，恍似世界末日将至。这时候李嘉诚立即向公众表示购回自己公司“长实”的股分，他的行动事后一再证明是绝对眼光独到的。他差不多以最低价买回自己的股票。此外，他的行动亦稳定了当时已经崩溃的投资信心。

李嘉诚这种“人弃我取”、“低买高卖”的投资手法还可以从他将属下的公司私有化中看到。1984年中英就香港前途问题草签之后，香港的投资气候好转，物业市道止跌回升，股市阔步向上。李嘉诚于是立即把“国际城市”这间上市公司私有化，出价一元零一集仙，不但较当时的市价高逾一成，亦较该公司上市时的发售价一元高出一仙，其时小投资者欣喜若狂，纷纷接受收购，结果在日后股市和地产新的升潮里，错失了一次赚钱良机。

1987年10月全球大股灾之后，市场经过差不多一年的休养生息，才渐渐回复生气。就在这时候，李嘉诚宣布以每股二十元的价格，把“青洲英泥”公司私有化，至今股市已升逾四千点，李嘉诚又一次捕捉到“低买”的机会。

小股民每次只看到眼前小利，结果只等到黎明，却看不见阳光。这一次小投资者学乖了，1990年中，李嘉诚提出以每股四元一角的价格将“嘉宏国际”私有化，但这次竟受到了小股东的反对，结果私有化流产。且看这一次小股东死守“嘉宏”不放，能否看见阳光？

1987年中，市场流传长江系股份集资之说，消息流传甚广，而且言之凿凿。李嘉诚接受报章访问时谓长江系短期并无集资意图，并劝喻小投资者“勿轻信谣言”。

同年9月14日，长实系四间公司宣布一项达一百亿元的大集资计划，消息引起金融界的震动。据李嘉诚称，他在11日当天才决定供股计划，然后立即急召在法国度假的马世民返港，翌日才正式召开第一次供股会议。而本港一份财经报章星期日（事隔一日）便马上把事件报导出来，换言之，整项集资计划在短短不足四十八小时内全部安排妥当。李嘉诚做事的效率与速度，快得几乎没有人敢相信。

就在他公布集资后一个月，环球性股灾发生，他集资时间拿捏之准有如神助，无论眼光抑或运气，皆是无人能及！

手腕圆滑、八面玲珑

除了掌握到“低买高卖”的时间之外，李嘉诚具有极圆滑的交际手腕，这对他的事业发展甚有裨益。七十年代正当本港地产掀起狂潮之际，李嘉诚在地产拍卖场合中极为活跃。他在卖地场合中高举起一只手指的“擎天一指”投地英资，现在已是不复再睹了。近十余年来，李嘉诚大多以全作或换地形式发展物业。难得的是许多公司均乐于与“长实”合作发展，例如，“中电”位于土瓜湾鹤园的地皮，当时有多间财团意欲合作，但最后则是“长实”能够得到。

1984年香港出现信心问题之后，不少上市公司纷纷迁册海外。李嘉诚是少数对香港前途抱有绝对信心的富豪，他旗下的公司没有一间迁册，他亦经常表示虽然面对其他股乐的压力，但仍坚决不把公司“移民”海外。许多公司迁册或业务离开香港之后，生意一落千丈，甚至稳健如“汇丰”，在海外的业务亦触礁，李嘉诚对香港的信心加速了他事业上的膨胀。

近年来，李嘉诚在海外的投资比重增加了，这令不少分析家认为这是他部署后着撤离香港的先声。未来“长江”的发展路向，相信会是港人所关注的。

名誉对每一个人来说，都是十分重要的东西，更何况对一位超级大富豪？李嘉诚一直都十分重视自己的名声，不许有半点蒙尘。但1986年中香港内幕交易审裁处却裁定“长江实业”四名董事包括李嘉诚在内，触犯了有关的内幕买卖条例，并且公开谴责，相信是李嘉诚最感到气愤和遗憾的。

事缘于1984年1月23日，“国际城市”出售城市花园予王光英。这消息公布时，其中交易一项细则“退订条款”并没有一并透露。其后这宗交易告吹，而当年1月16日至3月1日期间，“长实”一名董事周千和出售了五千五百多万股“国城”股份，因而被裁定为“内幕交易”。

当时“长实”高层对这裁决深感不满，在各大报章首次刊登全版广告辩白，表示对裁决感到遗憾，以及保留公司在这件事上的法律地位。但最后李嘉诚知难而退，事件不了了之。

李嘉诚的业务范围遍布全球，每年均需花费庞大的广告支出，因此与报界的关系良好。报章专栏每当写及李嘉诚时，喜冠以“李超人”的雅号，主要是称赞他在生意经营方面有像超人般的本领。记忆所及，仅有《星岛晚报》曾经有一个名为“唛叔话当年”的专栏，作者：“唛叔”以“大头李”称之；另外该报有一名漫画家曾与李嘉诚开过一个小小的玩笑哩！

儒雅风流、与人为善

当有人问到这位天之骄子的成功秘诀时，李嘉诚说：“不论做什么生意，必先了解市面的需求。待人处世则应忠诚努力，遵守诺言，且不要不断地充实自己，追上瞬息万变的社会。”李嘉诚一直认为做人处世非常重要。

李嘉诚极重情谊。在他当年开办塑胶厂时，有几个朋友追随他过着风雨飘摇的生活。如今，这几位陪他一起打江山的老兄弟，都得到了李嘉诚赠送的华丽房屋，并按期领一份数目不小的干薪。他们的子女也获得了他的资助，到国外去受高等教育，学成回来又被安排进他属下的机构工作，成为李嘉诚手下忠心耿耿的子弟兵。

李嘉诚曾因为包玉刚的鼎力相助，从而实现了攫取和记洋行的心愿。李嘉诚是一个知恩报德的人。后来，当包玉刚与英资控制的“置地公司”争夺九龙仓的控制权时，双方势均力敌，李嘉投桃报李，把自己手上10%的九龙仓股权转让给了包玉刚。本来，李嘉诚早就看中了九龙仓在尖沙嘴海旁的一大片黄金地带，暗地里长期在股票市场以低价吸纳九龙仓的股票，神不知鬼不晓便控有10%的股权。但当他得知船王包玉刚堂堂正正和“置地公司”交锋时，李嘉诚不愿形成三足鼎立的形势，以原来吸纳的低价，全部转给了包玉刚。包玉刚因得到李嘉诚的帮助，挫败了“置地”。包玉刚终于收购了九龙仓，得偿所愿。

李嘉诚不但对朋友极重情谊，对商场上的竞争对手也善意相待，忠厚仁信，具有儒雅的君子风度。李嘉诚通过吸股的办法接管了和记洋行后，待原来和记主席祈德豪非常友善。他知道这位老迈的将军很爱面子，在新的董事会中，李嘉诚提议仍请他担任董事局主席的职务，自己反而退居副主席的职位。过了几个月，祈德豪自己也觉得再担任董事局主席这个虚衔，实在不好意思，便要求辞职退休。李嘉诚这时给了他一大笔退休金，让这位老将军回到英国，有足够的经济条件优游林下。李嘉诚如此礼遇祈德豪，得到了上流社会人士，尤其是香港政府英籍高层官员的赞许，认为这位华籍大亨性格温和忠厚，这种君子之风在商场上是很罕见的。“球”打赢了，再主动跟对方握手、拥抱，这使李嘉诚增加了许多朋友，减少了许多敌人。“置地公司”在地产界一直是土地王，只有李嘉诚的长江实力有限公司可以与之匹敌。由于“置地”投标失误、经营不善，股价大受影响。就在“置地”股价低沉、连累线公司怡和集团的股价时，李嘉诚已经有了10%的怡和股权，这时英资集团拥有的股权也只有25%。倘若李嘉诚再出高价买入怡和股票，便能和英资集团势均力敌，将来怡和的控制权鹿死谁手，还很难预料！一旦李嘉诚控制了怡和集团，也就控制了置地公司。“置地”为了挽救母公司的命运，以高出当时市价50%的高价，向李嘉诚买回他手上10%的股权，这时李嘉诚宽大为怀，放了怡和一马，他不想把事情做得太约，让“置地”得到了10%的股权。

地产界的一位巨商这样形容李嘉诚：“他本来有多次机会，可以置对方于死地，但他都没有这样做，他每次都给对手留下一条生路，因为他既想赚钱，还要赢得对方的感激和尊敬——中国人真了不起。”

所以，曾经和李嘉诚在商场上对抗过的人，后来都成了他的朋友。遇到好机会，大家都会想到李嘉诚，找他合作。这也是李嘉诚的成功之处。

李嘉诚的成功除了勤劳和眼光锐利外，还与一个“信字”分不开。

国际经营管理大师

倪润峰于1944年2月生，山东人，1967年毕业于大连机械制造专业。1970年1月在国营长虹机械厂工作，先后任设计师、副所长、副厂长，1985年5月任厂长，1986年5月任长虹集团董事长兼总经理。从1988年1月开始，先后被选为四川省第七届人大代表，中国共产党第十四大代表，四川省第七届政协常委，党的十五大代表，中国共产党第十五届中共候补委员。1989年获全国“五一”劳动奖章，1998年被世界统计大会授予“经营管理大师”称号。

他从胶东半岛绿色田野中奔来，带着青春的梦想；他在川西盆地奋身跃出，充满豪迈、奋斗的激情；他凭着铮铮铁骨，带领着一个老“三线”企业完成了由单一的军品到军民结合的战略转变；他依靠企业员工，以市场经济嬗变的思维，把企业发展壮大成中国最大的彩电基地，被世人誉为“中国彩电大王”；他和他的伙伴们创造了消费者公认的世纪名牌，品牌价值高达245亿元；1985年他担任企业老总之后，使企业生产彩电超过4000万台（1998年产销量已跃居全球彩电业四强行列），并创造上缴国家税金和各种社会捐赠超过50亿元的奇迹。经济学家们分析认为，他为改革开放的中国至少赢得了170亿的财富，他就是长虹集团董事长兼总经理倪润峰。

1998年世界统计大会授予倪润峰“经营管理大师”称号，其实倪润峰不仅是荣获过来亚洲企业家成就奖、日经大奖的“红色企业家”，他还是中共中央侯补委员。他善于演说，却不经常抛头露面，因此他的人生充满神秘的传奇色彩，备受世人关注。日前记者两次专程采访长虹，认为长虹的超常发展和具有划时代意义的战略举措都源于发倪润峰战略思想为核心的长虹三大革命和其独特的经营策略。

手持长虹当空舞

最近，四川省政府发出的《关于在全省开展学长虹、创名牌、占市场、争效益活动的决定》中指出：“长虹公司在全国电子行业激烈的市场竞争中，闯出了一条适应市场经济要求，加快国有企业发展的路子，成为我省企业积极开拓市场，提高规模效益，加快企业发展的一面旗帜，是搞活国有大中型企业的典型。”

四川长虹电子集团公司当之无愧。自1988年公司创立以来，没有向国家伸手要一分钱的投资，全部依靠自我资金进行自我发展，主要经济指标以年均40%以上的速度迅猛增长，实现利税、上交税金连续5年名列全国电子行业首位，企业和电视机产品囊括了所有国家大奖。公司目前拥有现代化的彩电生产线37条，具有单班生产彩电1100万台的能力，去年生产彩电668万台，成为我国最大的彩电生产厂家，长虹彩电这一中国名牌产品不仅畅销全国24个省、市、自治区，在全国的市场占有率达35%，居六分天下有其一，而且远销世界上20多个国家和地区。长虹牌彩电被世界经济界人士认为“远东的明星”“中国的松下”。获得了中国首批国家一级企业、国家高新技术企业、中国最大彩电基地、中国彩电大王等荣誉。

创造如此辉煌的业绩，人们不能忘记1985年起担任长虹厂长、1988年长虹电器股份限公司创立就担任公司董事长兼总经理的倪润峰。

倪润峰深谙市场经济规律，被国内外行家誉为“研究市场之神”。不论市场形势如何变幻，竞争如何激烈，他有自己独特的营销策略，抓住一次又一次的发展机遇，使长虹从一个不占天时地利之优的内地军工企业，在这10年的时间里，成为辉映神州大地的企业明星，长虹的迅速崛起，引起国内外同行的高度瞩目，并在行业内掀起了一场“长虹现象”大讨论以及“长虹现象探秘”，产生了深远的及很好的长虹效应。“信息灵、决策准、行动快”是倪润峰经营策略的一大特色。他十分注意对国家政策的学习、研究，广泛对国际国内市场信息进行搜集、分析，并每周定时召集经济分析会，研讨形势和对策，及时调整公司的经营策略，公司先后在北京、上海、成都、重庆、深圳等地成立了联络处，组建起完整的信息网络，使他在纷繁复杂的市场竞争环境中，思想清晰敏捷，对市场形势进行正确的分析、预测，因而及时抓住了机遇，作出果断、正确的决策。1988年正值全国抢购风高潮，彩电生产厂彩管奇缺，进口日本彩管价格太贯并很难买到，而这位南韩发生学潮局势动荡导致彩管集压，我国彩电厂家因风险太大而不敢贸然进货。倪润峰抓住这一机遇，经过周密研究果断决策，低价进口20万只彩管，仅此一项就为国家节约外汇200多万美元。1989年海湾战争爆发前夕，他又预测到工程塑料价格将会上涨，便提前一次进口塑料2477吨，为工厂获得1000多万元效益。

1989年底国家对彩电实行专营并增加高档消费税，一向抢手的彩电一下落入低谷，使彩电行业面临一场生死考验。这时长虹公司像其它厂家一样仓库爆满，资金短缺，巨大压力加在倪润峰身上，面临如此严峻的形势，有人主张减少彩电产量以销定产，缓解资金周转困难。倪润峰冷静深研市场信息和同行的心理动向，抢先一个月作出让利销售的决定，每台彩电降价300元，组织推销队伍奔赴全国24个省、市、自治区上门宣传直销。这一果断决策，迅速抢占了市场，使工厂起死回生。1992年底，在市场疲软的情况下，一次就签订了1993年所需彩管资源，待1993年市场启动后，别的厂家因彩管不足而处于停产或半停产状态，长虹却购销两旺，取得了可观的经济效益。

倪润峰经营策略的第二个高招：以市场需求为导向，加速新产品开发，严格保证产品质量。工厂在新产品开发上，始终坚持“生产一代，储备一代，研制一代”，保持产品在技术、质量、功能方面处于领先水平。长虹每年向市场销出10多个新产品，产值占总产值80%以上。并根据市场情况随时调整产品结构，向市场销出适销对路、物美价廉的品种，1994年推出的“红太阳”一族大屏幕彩电，据行家认为，其技术指标相当于国际先进水平，可以和东芝、松下最新彩电媲美。

倪润峰有句至理名言：“得民心者得天下，得消费者得市场。”他要让消费者“买长虹产品等于买个放心。”他把长虹厂比作船，用户比作水，水可载船，也可覆船，水涨船才高，所以倪润峰把用户的需求作为工厂的最高目标，坚持质量第一，用户至上的宗旨，健全质量保证体系，推行全面质量管理，长虹产品荣获国产精品特级金奖，用户信得过商品，连续三年蝉联全国畅销商品金桥奖等称号，工厂成为全国质量效益型先进企业，在1994年底全国大屏幕彩电质量中名列第一，国家权威机构评价，长虹C2919PS彩电和技术质量水平已达国际90年代先进水平。

倪润峰经营策略的又一高招：实行人才战略。长虹从90年代初，每年招收1～2百名大学毕业生，而且制订了一整套鼓励人才脱颖而出的政策和办法，现在长虹各类专业技术人才已占职工总数的40%。年青技术人员莫烨，一项科研成果投产，1992年创效益2000多万元。工厂给他颁奖10万元。“立足西南，辐射本国，走向世界”，这是倪润峰经营策略又一特色。倪润峰说，长虹厂与北京、上海、天津、南京、深圳等地厂家相比，从地理条件上讲处于劣势。很多人不知长虹在哪里？绵阳在哪里？我们不能急于在全国称王。我们学一学刘玄德，先占领四川，在蜀称帝。占了四川，就占了全国市场的1/10，再辐射到大西南，大西北，最后再攻上海、北京，再进军国际市场。

为了实现其经营方略，倪润峰组织了300多人的推销队伍。并采取灵活多样的措施，促进市场的开拓和培育。在全国27个省、市、自治区，建立了长虹营销网络，长虹现有80多个经营部，1128个经销单位，1万多个销售网点。

倪润峰以创“世界名牌”为战略目标，以“产业报国，振兴民族工业为己任”的经营理念，为国家做出了突出贡献。先后荣获全国电子工业系统优秀企业家、国家级享受特殊津贴的专家、中国军转民十佳企业家、四川十大英才、全国优秀企业家、中国改革风云人物、全国劳动模范、中国经营管理大师、亚洲经营大师等光荣称号。1998年世界统计大会又授予期“经营管理大师”称号。他只所以能创造如此辉煌的业绩和获得如此多的殊荣，是离不开他的睿智和谋略的。

思维革命扬狂飙

孔、孟之级成长起来的倪润峰的思维趋于时代化、革命化。他重视的是思维的“方向”，而不是形式，他把儒家思维核心“仁、义、礼、智、信、诚”贯穿到对现代企业制度的思考中，创造了最具长虹特色的“根据地”、“独生子”、“制高点”三大经营策略，成为中国企业发展一种“模式”。

80年代，许多中国企业家决策者把投资目标和市场重点移向东部、南部，倪润峰却认为“荒漠中的花朵才最美，根最深。”他制定了立足中国，西部走向东部，从农村走向城市的平淡无奇的“根据地”营销策略，孕育了彩电市场占有率22%等若干个全国第一。

90年代，长虹的大哥们怀抱“光荣和梦想”，踏上产业多元化征途之后，作为行业“小弟”的长虹并没有学“大哥”“多个拳头出击”，而是在倪润峰“独生子”策略指导下，把彩电这个“独子”养大养壮，避免了“消化不良”、“营养不良”，成为中国彩电大王。

90年代后期，洋货“八国联军”进攻中国市场，为了阻击洋货的霸市。长虹两次降价，把洋牌子打懵了，同时也给那些“温室”中培养出来的中国企业上了生动的一课，倪润峰“占领制高点”的策略又显神威。现代企业制度是一个来自西方经济世界的概念，与儒家思想表面看，两者似乎风马牛不相及。倪润峰站在两者之间寻觅到了一条崭新的管理思维，倪润峰发明了三个揉合二者的理论：“一日太极拳理论，刚柔并举、进退有度。一向管理主张与制度，先要在干部中酝酿成熟才实施；对职工先有热情教育、柔情引导，再进行刚性管理；推行现代化管理，从严格劳动纪律等基础性工作做起，注意宽严适度。二日投石子理论，不断使池水激起浪花，鱼儿才有氧气，企业只有经常向职工灌输新的思想观念，提出新的目标任务，保持积极的危机感，才会有生机与活力。三日外圆力方理论，对外游刃有余，对内铁面无私。企业作为社会经济细胞，必须发生广泛联系，只有尽量减少棱角碰撞、矛盾磨擦，环境才会宽松；企业制度和工作原则又是不容违反的，任何人都不例外。我们经常提醒员工，长虹地处西部，没有天时地利可言，只有靠”人和“去勤劳致富。因此干部必须摆正自己的位置，实行层层负责制，不准争论误事。职工是来工作的，上班就是不允许抽烟聊天、穿高跟鞋等一切有碍生产、完全和形象的现象存在。在集体与个人关系上，每个长虹人都必须牢牢树立一个观点：公司利益高于一切。”

倪润峰把繁杂变为简单的思维为世纪末的中国经济圈扬起思维变革的狂飙，难怪经济界的权威们称之为一场“思维的革命”，“是超越思维速度的崭新理想主义”。长虹人在倪润峰思维的革命中，创立了“全目标双馈控制法”等具有中国特色的企业管理方法，由此使“长虹模式”与“松下模式”、“丰田模式”、“微软模式”并立于世界经济管理教科书之中，为发展中的中国找到了一条“兴业报国”的路子。

市场革命炼金身

美国经济咨询公司执行董事罗伯特·布罗德富特认为：“说到底，中国正在建设一种基本上是全新的政治——经济模式，用我愿意使用的说法，可称之为：儒家的社会市场。”面对这样的全新的社会市场，倪润峰充分运用市场杠杆原理，撬动了一场市场革命。

一、阻击洋彩电的市场革命

1995年全国彩电总需求量为2250万台，而洋货的销售量为500万台，占总销售量1/3，消费者心中仍存有“外国的月亮比中国的圆”之念。国外的大公司看准了中国人这种消费心理，欲大举抢摊中国市场，面对这特定的历史背景、倪润峰不仅在儒家思想“诚、信、义、仁”中畅想未来，而更多地是强化儒家思想中的“智”和“勇”。

1996年3月26日，长虹宣布：从即日起，长虹所有牌号的彩电一律实行降价销售，降价幅度为8%-18%，由此拉开了中国民族彩电业的“保卫战”，康佳、TCL、创维等国产彩电企业纷纷响应。一时间，国货销售“热浪滚滚”，洋货销售势头被遏止。

长虹25英寸彩电占有率上升到27%，位居销售榜首，长虹人因此自豪地宣布“火箭炮”击不落中国的“红太阳”。

二、“油价变水价”的市场革命

松下公司有这样一个理念：就是“自来水价格”它的内涵就是产品像自来水一样便宜，并易于获得，也很实用。倪润峰很欣赏松下理念，反复调查中国市场，认为拥有9亿农民的农村市场前景很大，但消费水平低。如何解决消费者渴望得到又无力购买的矛盾呢？倪润峰认为解决这一矛盾的途径就是要进行一场市场革命。然而。市场革命首先要以企业革命为前提。在倪润峰的带领下，长虹人在强练内功的同时，摆脱粗放的生产方式向集约化、集团化、规模化发展，以规模降低产品成本。接着搞军工出身的长虹人与飞利浦、三洋、东芝等国际公司建立联合实验室，开发研制高新技术产品。同时，他们自建配套生产企业，降低管理成本从而降低彩电的成本。因此“长虹的利润空间非常大”。

1999年4月长虹又第三次全面降价，25英寸的各种型号彩电降价700元左右，29英寸的降800元，长虹C2919PK售价从5320元降到4090元。一时间长虹又掀波澜，媒体纷纷介入报道，康佳、熊猫、厦华也纷纷降价，老百姓欣喜不已。据悉，受益消费者达数百万人。本文淡季的彩电销售市场被一举激活，长虹这次“油价变水价”的市场革命被经济界誉为“最理想的消费嬗变”。

三、由“保修卡”到“阳光网络”服务裂变的市场革命

1999年5月1日长虹人推出“阳光网络”优质工程，并建立了30个阳光技术服务中心、600多个技术服务管理站、8000多个特约维修网点，40000多名服务人员组成遍布全国的服务网络。“阳光网络”意为服务像阳光普照大地一样使每个用户都享受到长虹无处不在、无微不至的服务。

长虹的这次决策源于倪润峰的一次市场调研。长虹在过去完全依靠全国家电联保网开展售后服务工作，每卖出一台电视机就要按售价的1%支付给家电联保网作保修费，这种“先给钱，后干活”的方式，使长虹保修点不管产品修没修好，只要拿到保修卡就可到长虹公司领到一笔保修费，让长虹用户吃了不少苦，只要拿到保修卡就可到长虹公司领到一笔保修费，让长虹用户吃了不少苦。倪润峰愤怒了，经过多方研究，1999年，他作出了“谁修机、谁受益”的服务决策。经过周密细致普查工作，5月1日，长虹把全国维修网点全部变革为“单台结算”方式即维修点每修一台彩电并且保证3个月不任何问题才能得一台的保修费，长虹公司还要对维修结果进行100%的回访，严格要求维修员进行一次修理全面检查，防患于未然，如果维修后用户不满意，维修点则一分钱也拿不到。进而缔结了售后服务战线上的全体员工向消费者负责的层层落实负责制。到目前为止，国内无一厂家达成此规模的服务网络。“阳光网络”服务工程并不是简单地对目前服务体系进行修修补补，而是市场售后服务的一场革命。

产品定位革命霸天下

在市场搏杀多年的倪润峰深知这个道理。1997年，倪润峰产品定位一下子转了一个弯。长虹开始大批量地生产具有国际先进水平的新型家用空调器、VCD产品，1998年又开发并批量生产能兼容多家VCD的超级VCD和碱性可充电电池、一次性无汞碱性锌锰电池。“要干，就干最好的。”基于倪润峰的这种产品定位意识，1999年长虹人开发出多媒体彩电、DVD、数字机顶盒等家电信息网络一体化产品，背投式彩电投影电视接收机的研制也取得巨大的成果。

1999年7月，在倪润峰战略思想指导下，长虹研制成功的绿色健康型“长虹大力神”一次无汞碱锰电池（LBb、LR03）雷霆上市，完成了长虹产品定位一次革命，同时结束了中国只能生产低格锌锰电池的历史，开创了中国电池行业的新纪元。

今年4月21日，江总书记视察长虹时，对长虹空调倍感兴趣，仔细地听取了长虹副总经理、空调事业部部长王凤朝的汇报，对长虹将军工技术和大规模彩电生产经验成功移植到空调生产上去的作法感到非常满意，尤其是当他了解到长虹自行开发变频软件、与东芝公司合作生产“大清快”的情况后更是高兴，在看完长虹“大清块”的除烟、除尘功能演示后，特意叫来由喜贵（中共中央办公厅副主任）说：“你快来看长虹‘大清快’。”并询问中南海使用的是什么空调。吴邦国副总经理当即表示，“可以进行政府采购”。

一种家用产品何以让国家领导人都如此关怀、有兴趣呢？这就是在倪润峰战略定位革命意识指导下，长虹产品不断革新、不断跃向技术最前沿的一次经典成果所具有的引力。

战略定位的革命目的还是技术产品的革命。

1998年，长虹首开国内变频空调之先河，成功地将变频技术运用于空调的控制系统，实现了空调器的智能化革命，迈出了中国空调技术发展史上关键性的一步。

1999年，长虹再开国内绿色健康空调之先河，与日本东芝公司合作开发生产的“大清快”，被誉为“21世纪的空气清洁机”。标志着我国空调制造技术达到国际先进水平。

今年4月6日，邹家华副总理赴长虹视察后欣然挥笔题词：军民结合贡献多，深化改革效益高，精益求精创新业。并希望电子部、四川省、绵阳市对长虹这样的典型好好总结，加以推广。

天上彩虹，人间长虹。相信长虹这艘“航空母舰”在倪润峰的掌舵下，一定会乘风破浪，永远向前。

作为国家重点扶持的六家企业之一，长虹电子集团公司进入世界500强的时间定在2005年。届时将实现年营业收入达1500亿。这是记者在绵阳电子工业城看到、听到的最宏大的宣传口号。这也是倪润峰和长虹人共同的梦想。“领先中国电子行业，赶超世界一流水平”是长虹人的战略思想，长虹公司一开始便发挥了军工技术的优势，在科技创新上他们选择了“引进、消化、吸收、创新”和“生产一代、研制一代、储备一代、预研一代”的道路。“今天的菜今天安排”电视产品顺利实现了当年开发、定型、生产的预期目标。科技创新是为了全目标体系的战略思想和经营方针逐步展开服务的。

技术飞速发展来自“中西合璧”——用原来的军工技术用日本合作，1986-1990年长虹公司共完成了300多项技术创新，累计投资两亿元。1991-1995年长虹公司投入技术创新资金5亿元，近年有增无减。

在创世界名牌的目标下，长虹公司坚持把外引和内育人才结合起来。制定了“高效率、高质、重人才、增效益”的总方针，加快了人才的引进和开发。通过多年努力长虹公司已形成了一支拥有专业技术人员超千人的强大技术开发队伍。对于这些人才，公司根据各自的专长和爱好大胆合理使用，目前，有些人已走上公司的各级领导岗位或成为科技项目的负责人，为企业的发展增加了后劲。

长虹公司正是在此基础上提出了2005迈进世界500强的目标。料想长虹凭着现有的实力，定能如期实现其目标，迈进世界富豪俱乐部。

高瞻远瞩，战略定位

走近长虹，记者不由被长虹恢宏的现代高新科技七大工业园区之规模所感染。那高水工业园、花亥工业区、长虹家电城在千顷绿野之中以绰约而现代的宏伟雄姿擎天而起，像一篇历史交汇的壮丽诗章。

走进长虹生产车间，记者不由得被长虹一线工人一丝不苟的敬业热情感动。《长虹报》记者何斌修告诉记者，长虹人都是工作狂，早晨七点上班，有的干到晚上11点，甚至更晚。可倪总比我们还苦还累。有名的倪氏“二五三单元工作法”即：一年50%的时间跑市场，到销售一线指导工作，50%的时间在总部管理经营，到车间一线指导工作，一天工作三个单元，上午4个小时与产销一线干部研究长虹发展大事，下午4小时与国内外商家洽谈业务，晚上4小时学文件看新闻，算账理财，读“长虹3本书”——《长虹快讯》、《信息专刊》、《环球动态》。倪总旺盛的精力让年轻人都吃惊，非亲眼所见，一般人对此简直难以相信。看见倪总这样努力，我们能不拼命吗？

走出长虹，记者脑海中仍回荡着长虹人的肺腑之言，长虹党委书记余光银说：“倪润峰信息灵，有经济头胖子，对市场了解快，分析透，决策准。”长虹销售公司副部长郭德轩说：“海湾战争‘、’红太阳‘、’红双喜‘、’世纪缘许多的事可以说明倪润峰战略定位的超前意识和果敢。”

民营企业“常青树”鲁冠球

简介：鲁冠球，1945年出生，浙江萧山人。

1969年参加工作，1984年入党，历任农机厂厂长；万向节厂厂长，万向集团董事局主席兼党委书记等职，同时还担任中国工业经济协会会和中国乡镇企业协会副会长，被誉为“中国企业界常青树”，“优秀企业家”并多次获全国劳动奖单间章，党的十三大、十四大代表。

他是一位从钱塘江畔的田野里走向世界的中国农民企业家；他是一位把一个白手起家的乡镇小厂办成了能与发达国家相匹敌的企业的传奇厂长；他是一位虽曾倾家荡产，历尽磨难，忍辱负重而依然矢志奋斗、追求卓越的杰出英雄……他曾是一个那样普通、那样贫穷、那样为生存苦苦挣扎过的中国农民，但他成功了，他就成了如此辉煌壮丽的事业，他成了全国“十佳农民企业家”，他成轰动全国的新闻人物。然而，他成功和辉煌的后面又有多少鲜为人知的故事啊！那是一段催人奋进的求索之歌！

他有一个响亮的名字：鲁冠球！

十四岁的农家少年只身到上海闯世界。三年铁业社小学徒。“地下”米面加工厂与“资本主义尾巴”。六个老少光棍凑起的铁匠铺里，来了一位端庄腼碘的绍兴姑娘，鲁冠球倾家荡产，立业无家厂为家。

绝处逢生，舍家办厂

有人在探求鲁冠球成功的奥秘时曾问过他：“你的名字叫鲁冠球，是否从小就想当企业家，要誉冠全球？”他听罢开心地笑了，“不！我的名字是父亲起的。我读书时曾想过当这个家、那个家。就是没想过要当企业家。我办企业是逼上梁山的。”

鲁冠球说的是肺腑之言，一个“逼”字道出了他奋斗的艰辛和坎坷。

鲁冠球出生在浙江省肖山县宁围乡，与观潮圣地隔江相望。少年鲁冠球经常去观看钱塘江潮。每当月圆时节，气势磅礴的钱江水潮像一道白色的大堤从天边奔涌而来，汹涌呼啸如万马奔腾，极为壮观。……看着看着，他总是感到内心有一种莫名力量在涌动，他向往着自己能干一番惊天动地的大事业。他曾梦想着自己会成为一个文学家、科学家或者航海家。他常常沉浸在为自己编织的美妙幻梦中。然而现实是严酷的，只有在做梦时，在幻想时，他才有了那点快乐的时光。鲁冠球的父亲在上海一家医药工厂工作，工资收入微薄，他和母亲在贫苦的乡夺，日子过得很艰难。初中刚毕业，为了减轻父母沉重的生活负担，鲁冠球想靠自己养活自己，就在家种起了庄稼。十四五岁本来是读书的大好时光，告别学校鲁冠球是下了很大决心的，他的内心与很痛苦。为了对得起这个巨大的代价，鲁冠球决心一定要混出个人样来。他慢慢发现，靠种庄稼永远也不会摆脱目前的困窘，永远也不可能实现自己的远大抱负。于是，他就去上海闯世界，想让父亲给帮助找些事做。但父亲非但没有给他找到工作，连自己也很快退休回了家乡，凭自己的一点医疗知识在家乡当上了“草头郎中”。鲁冠球对父亲很失望，怎么办？还回到那几亩稻田里？不！他要走出宁围乡，他要去外面的世界多闯一闯，他从小就是这种拗脾气：对选定的道路一条道走到黑，决不回头。一个偶然的机遇，鲁冠球被介绍到肖山县铁业社当了个打铁的小学徒。打铁是非常苦的，一个十五岁的乡下孩子起草贪黑地跟着大师傅抡铁锤，一天到晚大汗淋漓，学徒工钱却少得可怜。但鲁冠球却非常满足，整天高兴得连走路都想跳想唱，他庆幸自己终于端上了令人钦羡的“铁饭碗”。然而，就在鲁冠球刚刚学成师满，有望晋升工钱时，自然被“下放”回家了。鲁冠球感到自己被命运捉弄了。夜深了，他一个人在钱塘大堤上徘徊，他又看到了那一次奔涌而来的大潮，失意沮丧一扫而空，他又开始去寻求新的突破点了，他就不相信命运会总是对他冷酷无情……他又想错了，更大的磨难正在前头悄望着他。

鲁冠球回到家乡，虽又干起农活儿，但心里对三年的铁业社学徒生活很是留意，也使他对机械设备产生了一种特殊的情感，那是一种用劳动的汗水凝成的情感，所以当他每天干完农活到七八里外的集镇上去磨面粉时，竟然不自禁地对轧面机、碾米机“一见钟情”。他发现，干完农活乡亲们还要跑很远的路去磨面，很不方便，如果在本村办一个米面加工厂，一是会很受大家欢迎，二是可赚些钱。如果我们自己能买机器，既省了磨面的钱，又省了乡亲们的功夫。于是，亲友们得知了他的这一想法后，都很信任他，也很支持他，纷纷回家翻箱倒柜，刮牙齿缝凑了3000元，买了一台磨面机、一台碾米机，办起了一个没敢挂牌子的米面加工厂。乡亲们加工一斤粮食，只花二分钱加工费，少跑多少冤枉路！鲁冠球像结婚一样高兴。然而这消息传到“上级领导”那里，就给了“鲁冠球不务正业，办地下黑工厂”的罪名。大为恼火的“上级领导”立即派人查封。鲁冠球和乡亲们一面到处托人求情，一面“打一枪换一个地方，”夜晚台着机器跑，一连换了三个地方，最后还是在劫难逃，“资本主义尾巴”被揪住了，狠狠地被砍了一刀：加工厂关闭，机器按原价三分之一拍卖。鲁冠球负债累累，卖掉刚过世的祖父的三间房，自己未成家，就先败了祖辈的家业！

鲁冠球几乎被这无情的打击击倒了，他像得了一场大病一样吃不下饭，睡不好觉，整日闭门不出。让他特别揪心的不仅是这次失败，而是由失败给家里带来的巨大压力，父母亲友用血汗换来的钱就这样一句话化为了乌有。他想不通！他一语不发、默默地等待着父亲去骂他这个执拗的“败家子”。然而，父亲未但没有骂，而且心疼地劝他，别再做那些危险生意了。不如跟着他学医，虽发不了财，动不失为一个可靠的饭碗啊！鲁冠球信为感动，他深深体会父亲的一片苦心，但他不想放弃自己选择的道路。他不想依赖父亲。所以，鲁冠球没有消沉，没有埋怨命运，抱怨生活，而是独自咽下了生命的苦水，不顾一切地奋然前行了。不久他钻了“停产闹革命”的空子，在铁锹、镰刀都买不到，自行车也没有人修的年月，鲁冠球收了五个合伙的徒弟，挂了大队农民修配组的牌子，在童家塘小镇上开了个铁匠铺，打铁锹、镰刀，修自行车，吸引了周围的许多男女青年。有一天从西施的故乡绍兴县来了一位端庄腼碘的姑娘章金梅，从此，这个只有六个老少光棍汉的铁匠铺，又多了一个拉风箱、扫铁屑的女工。经过几个月的交往，他和新来的女工有感情，他俩只花了30多元钱，买了喜糖和喜烟，便在一间低矮、潮湿的平房里结了婚。鲁冠球成家立业了。

1969年，宁围公社的领导找到鲁冠球，要他带着他的伙伴，去接管“宁围公社农机修配厂。”这是一个只有84平方米破厂房的烂摊子。很多人担心鲁冠球会栽进去难以自拔，鲁冠球以他那敏锐的观察力认这：这或许就是他来日成就一番大业的根据地。于是鲁冠球变卖了全部家当和自己准备盖房的材料，甚至连结婚时别人送的“红灯牌”袖珍收录机也变卖了，把所有的钱全部作为投资投到了厂里，妻子深为丈夫献身事业的精神所感动，但也禁不住为他倾家荡产、不顾一切地“蛮干”而担惊受怕。她为了帮助丈夫攒钱，一面在家里省吃俭用，一面利用厂休日到附近农场帮助拔草，摘棉花，以挣些“外块”贴补家用。鲁冠球已经把工厂的命运同他全家六口人的命运紧紧地联系在一起，然而这个工厂的命运却处在风雨飘摇，前程未卜之中。

不到黄河心不死，薄利多销占商机

80年代的第一春天，是共和国告别一个旧进代而迈进一个全新的历史时代的转折点。改革的早春乍暖还寒。已更名为杭州万向节厂的工厂大院里冷冷清清，鲁冠球望着窗外零零星星的雪花，一阵凄凉的寒意袭过心头：究竟鲁冠球要经过多少回合的磨难才能摆脱命运的折磨呀！

几年前，宁围公社农机修配厂生产的万向节产品，一直由省汽车工业公司包销，吃的是“大锅饭”，日子虽然不景气但总还算得过去。但现在由于正赶上各地汽车在批封存，接手不久的鲁冠球一下子陷入了重重困难之中。万向节产品大量积压，没有销路，已有半年没给职工发工资了。春节前，他四处奔走，“求神拜佛”，总算借到了些钱，让职工度过了“年关”。当时厂里人心浮动，职工没精打采。老鲁眼睛无神，生产直线下降，可是他抽烟的数量却直线上升，满屋缭绕的烟雾，像是从他心底冒出来的。责难、骂娘，劝慰，建议……多种意见搅和在一起，特别是“干”还是“散”的议论，使老鲁像得了心绞痛病似的，脸色难看得吓人，头脑像要爆炸。他只好一个人关在办公室里，对自己的头脑进行“冷处理”：难道又要走倾家荡产的老路？不然，出路又在那里？忽然，他暗淡的眼睛一亮，瞥见一份搞社会调查的简报，像划破夜空的闪电，照亮了夜行人的路，鲁冠球狠狠地扔掉烟蒂，兴奋得拍案而起：“对！搞社会调查，自找产品销路！”他立即30多名业务骨干，兵分几路，天南海北，到处探听汽车万向节的生产销售情况，周旋于各地汽车零配件公司的“老总”们的面前，恭敬而胆怯地问：“你们需要万向节吗？”他们说破了嘴，跑断了腿，受够了人家的白眼，赔尽了自己的笑脸，终于探听到令人鼓舞的信息：汽车工业将要有大发展，全国汽车零部件订货会就要在山东胶南县召开……

一辆“130”和一辆“大解放”冲出杭州万向节厂，像离弦的箭，沿着钱塘江大堤急驰。坐在驾驶室里的鲁冠球心潮起伏：他既没有接到开会通知，也没有任何邀请，就贸然带着30多名骨干人员，装上多种型号的万向节，日夜兼程，向胶南县进发。他想以这次全国订货会为突破口，让“钱潮牌”万向节冲出浙江，走向全国。然而，人满腔热情，却被迎头几盆冷水浇得冰凉。原来，参加订货会的都是国营企业，当时讲“唯成份（所有制）论”，乡镇企业因“出身不好，没有资格作代表参加。鲁冠球被挡在订货会大门之外，吃了闭门羹。活人不能让尿弊死，他不让进，咱们自己想办法，摆地摊招揽客户，货好不怕客不来！于是，他们在订货会场附近的骡马市上，按照农民赶集的办法，摆开了地摊，与订货会内的柜台唱起对台戏。这下可得罪了同行的”冤家“他们恶作剧地从楼上连泼下几盆发臭的脏水，看着鲁冠球他们被浇成了落汤鸡一样，他们幸灾乐祸地大笑不止。鲁冠球气得七窍生烟，但他不能发作，他强压制住脾气，告戒自己来的目的是有关工厂生死的产品推销，不是干架，但大家受不了这窝囊气，都吵着要回浙江。晚上，鲁冠球在床上辗转反侧：花了这么大代价，摇旗呐喊，千里迢迢来到这里，连会场也没进就退回去，不说难见”江东父老“如果挫伤锐气，那就再难振作精神，冲出浙江，走向全国了。有道是”不到黄河心不死“胶南县离黄河虽近，但毕竟还没有到黄河呢！他一跃而起，把大家召集起来，坚定地说：不管他们是不是有意轰我们走，今天既然来了就不能白来，更不能这样灰溜溜地回去，一定要搞清楚这个会的”葫芦里到底卖什么药“大家垂头丧气，没精打采，相视无言。鲁冠球知道大家心里憋着气，便鼓励说：大家八仙过海，各显神通，利用一切机会，就是用头撞出要把会场的大门撞开！”果然，功夫不负有心人，经过几天的观察，老鲁发现进口车万向节很抢手，而大批国产车万向节却很少有人问津。11天的会，已经过去3天了。还是看的人多，买的人少，到处都是静悄悄的，空气沉闷得令人窒息。客户只用眼睛来回寻找选择的目标，等待形势的变化；厂家死守价格，寸步不让，互相僵持着。鲁冠球忽然明白了一个道理：在这表面平静的背后，正孕育着一场激烈的竞争，国营企业的老大哥厂尽管有绝对优势的技术设备条件，但他们当时还忌讳竞争，害怕优胜劣汰的竞争法则是姓“资”不姓“社”听说日本企业家不惜重金请人讲解中国《三国演义》，为企业寻找竞争中克敌制用的法宝。一部中国人写的《三国演义》，外国人都在认真学习，难道我们中国人自己就不能学？鲁冠球意识到：竞争好比打仗，市场就是市场，竞争的成败不仅取决于产品质量的优劣，也取决于企业家的胆识和机敏，取决于对战机的及时气握，无异，在八十年代初的中国，这种竞争意识和市场观念是大大超越于时代的，这也正是鲁冠球致胜商场的非凡素质。于是，在认准了这一道理之后，鲁冠球马上召集在胶南的全体人员开会，决定先退后进，出奇制胜：明天降价，针们要闯牌子，有利的干，暂时没利的也干，实行薄利多销！“第二天一早，会场周围出现了一张张醒目的海报式广告：杭州成向节厂生产的各类规格的万向节，从现在起，按部定价格降低百分之二十。”一石激起千层浪，会场内外轰动了，进不了会场的鲁冠球，顿时成了会内会外议论的中心人物。在同行里，他是被攻击的对象；在客户人，他成了被追逐的目标。在鲁冠球的地摊旁，在他住宿的旅店里，洽谈业务的人蜂拥而至，排队签订购货合同。到会议结束时，鲁冠球旗期得到，喜形于色，却气坏了国营老大哥厂的厂长们。他们原以为“皇帝的女儿不愁嫁”这会儿个个却像被马蜂蜇了一样，瞪着大眼喊：从哪儿来了这个个鲁冠球，大会让他全给搅乱了！有的急红了眼，也想学老鲁这一手，可以自己没有自主权，千山万水，地久天久，等请示批准了，客户早已云散四方了，还能卖给谁？气得他们直跺脚，真想捧鲁冠球这家伙一顿！

卧薪尝胆，“三分天下”夺冠军

从胶南一路凯旋回到浙江，初战告捷的鲁冠球那张阴觉了大半年的脸变得那样春光明媚，工人们从这张脸的变化中立时感到了工厂的转机和希望。然而当他们准备甩开膀子大干一番的时候，鲁冠球出人意料的一个决策又让大家顿时大惊失色：把白手起家以来所生产的小农具、自行车零部件等产品统统从生产计划中划掉，集中全部力量搞万向节专业化生产。这可以工作们自己亲手敲打出来的产品呀！这些全厂三分之一家当，一夜之间要被驱出工厂大门，他们理解不了，感情上也接受了不。有人抱怨：“还不知道锅里有没有饭呢！就把手里的饭碗砸了，万一锅里那碗饭也靠不住，搞不好非砸锅不成。”有好心地规劝，“还是产品种类杂一些好，东方不亮西方亮，黑了南方有北方，免得将来吊死在一棵树上。”就连张政府在厂里蹲点的干部也觉得工人的担心不同没有道理，也劝鲁冠球，“万一这个失策的决定，你怎到办？”鲁冠球又来了那那股义无反顾的拗劲儿，“要办企业不能老怕‘万一’，而忘了九千九百九十九的成功希望！”但是全厂上下仍沸沸扬扬，统一不了思想，便决定迟迟难以实施，蹲点干部也无法说服。鲁冠球就和他一起去找乡党委书记陈福根。鲁冠球一见就单刀直入地说出了自己的决定，“全部转向万向节，我们干定了，就是死，也要死在万向节上！”搞乡镇企业出身的党委书记相信鲁冠球的决策，也知道他的犟脾气；他心里没底的事，决不轻易拿主意；一旦拿定了主意，非干到底不可，拖拉机也拉不回来。老鲁胸有成竹地说，：“我有可靠的信息，不会有太大的风险。”中国汽车工业公司一位同志曾告诉他：“目前，我国国产车万向节已经饱和，进口万向节还是空白，因为多，工艺精，利润少，大家都不愿意搞，国家每年要花大量外汇进口，谁能填补这个空白，谁就为国家立一大功。”老实说，这位同志说这句话的时候，并没有对鲁冠球抱什么希望，因为全国56家万向节厂都不敢搞呀！但他没想到，来自越王勾贱故乡的乡办厂厂长鲁冠球，却继承的祖先卧薪尝胆、建功立业的传统，主动立下了军令状：“我我6个月的时间，我就能搞出名堂来！”鲁冠球雄心勃勃，他决计将所有我国公路上跑的外国汽车万向节搞出来，然后再打到外国市场上去。雷厉风行的鲁冠球说干就干，但，进口车的万向节型号很多，去哪儿找图纸呢？经反复打听，最后得知天津海关掌握进口车的牌号和去向，他一面派骨干人员去天津海关请教导问，了解详细情况，一面组织力量利用晚上司机休息时间，爬到汽车底下，把万向节卸下来，按实物画成草图，带回厂试制成功后，再派人装上车，免费让汽车试用。

就在鲁冠球为企业转轨费寝忘食，夜以继日地奋斗时，一个令人振奋又令人不安的消息传来：国家已经作出决定，现在全国的所有的万向节厂，要在全面整顿的基础上，选择三个整顿后最后的厂家作为国家机械工业部的定点生产厂。也就是说，凡是没有进入前三名的其余几十家万向节厂，都将不可避免地面临着有可能关、停、并、转的命运。鲁冠球知道，如果自己能填补国内进口车万向车生产的空白，集中一切力量破釜沉舟，卧薪尝胆，一年内把企业素质上到高层次，便有望在这一决定企业命运的竞争中进入前三名，与其他两家企业“三分天下”。但这谈何容易呀！鲁冠球同样很清醒：论目前的企业素质，杭州万向节厂肯定排在全国同类厂之后。在胶南订货会上那次胜利，纯粹是靠战略战术智取了国营老大哥，而这次中国汽车工业总工业检查团来考查的可不是你的战略战术，也不是靠你什么“薄利多销”就给你打高分，最后的胜利只能靠企业的素质和产品的质量，这是“三分天下”的致胜关键。

退路是没有的，失败对于一个乡办企业来说就意味着完蛋！必须走向前，必须胜利！鲁冠球把紧迫的形势让全厂上下都心中有数，做到上下一心，共赴“厂难”；一年卧薪尝胆，力拿“三分天下”。

首要严把产品质量关，不惜一切代价把产品质量搞好！

一封简短而客气的来信摆在鲁冠球面前。信心中：贵厂少数万向节轴承有裂纹，希望你们注意。署名是安徽省芜湖市汽车发动机厂。鲁冠球激动地一挥手：“马上追回！”他立即派人连夜赶往芜湖，一辆装有合格品的汽车随后跟进，把18000套万向节全部换了回来。同时，他还派出30多名技术骨干，到全国各地把不合格的产品都“背回来”，堆积在一起，插上“废品现场会”的牌子，把全厂干部金工车间的职工都集中到了30000多套次品前开会。大家面面相觑，疑惑不解。有人就随手拣起一只万向节看看，悄声说：“这些还可以将就着用，也有的还不错哪！”有的努努嘴：“你没见厂长要当作废品处理了！”

鲁冠球球上废品堆，眼睛喷着火光，接着说：“不能将就！光出将就产品无法同人家竞争。乡镇企业乱中取胜的时代已经过去了；现在，谁的产品质量好，谁的牌子就吃香。今后一切将就产品都当废品处理！”他说完马上叫来两辆汽车，把次口全部拉到废品收购站去卖，5分钱一斤，一个不剩。职工都大吃一惊：“报废价值43万多元的产品，一点不心痛？”好多女工都呜呜地哭了。有个工人小声地说：“何必那么认真？脚踏西瓜皮，滑到哪里算哪里，能混过去就混过去嘛！”鲁冠球狠狠地瞪了他一眼，生气地问：“你知道我们的万向节商标叫什么？叫‘钱潮牌’。钱塘江潮闻名世界，‘钱潮牌’万向节也要名扬四海。可是，我们创名牌靠什么？靠吹牛，没有人相信你；靠不正之风，党纪国法不容；靠蒙混过关，混得过初一，混不过十五，只能靠优势产品争生存，靠信誉闯天下”他当场责成一位副厂长组成调查给，要坚持查清质量事故的原因和责任，并声明首先追究他厂长自己的责任。他心情沉重地说：“出了两个多月的次品，我这个厂长毫无所知，请财务科长把我上半年的奖金全部抹掉。”这件事在全厂上下引起极大震动，质量是企业的生命日益深入到每个人的心里。

其次，鲁冠球不失时机地强化管理，使企业管理水平和职工素质有了很大提高。他从这次产品质量问题的事件中看到：厂里的职工大多是才脱农民衣、初穿工人装，手里还拿着半根锄把的工人，身上还带着萝卜不洗泥的散漫习气。如果不把他们尽快训练成有严格纪律观念的现代产业工人，就无法保证以后不再现类似的总是，企业素质也无法根本提高。于是，鲁冠球面对着这群苦苦的乡邻乡亲，今天的产业工人，硬着头皮，不管骂娘，断然采取了生产一次次品按五个罚的严格措施；毅然取消了兴建宿舍和职工食堂的计划，用重金更新设备，对职工进行业务和技术培训，用高薪“挖”专家，教授来企业当顾问；用高价向国家“购买”大学生；他自己也坚持每周到浙江大学听一次企业管理课。……

整整一年，鲁冠球卧薪尝胆，没日没夜地整顿企业，终于迎来了中国汽车工业总公司检查团的光临。这可不是一般的检查评比，而是对杭州万向节厂命运的裁决。外表镇静、脸上微笑的鲁冠球，成天像得了心病似的，憋得喘不过气来，检查团的人不仅都是内行，而且都是同行——竞争中的“冤家”，都面临着关、停、并、转的同样命运，都要拼命“三分天下”，评比中总分差的一个小数点就可能被淘汰，谁还不横挑鼻子竖挑眼？再看着他们的神色：脸上没有一丝笑容，眼睛却像篦子一样，1天，2天，3天……上上下下，左左右右，来来回回，足足检查了7天，才郑重其事地向鲁冠球宣布：“总分99.4，全国同行业的最高分。祝贺你，老鲁！”真是大喜过望，产乎超越了鲁冠球的心理承受能力，使他这个不轻易落泪的硬汉子，激动得热泪盈眶，喉咙里像有一团火，对前来同他握手祝贺的同志，竟然久久说不出一句话来。

“六亲不认”道是无情却有情

承包，在80年代前几乎虽然在中国农村已不是什么新鲜事，但搞企业承包确是具有超前意识的举措。

肖山县司法局公证处，一位干部手里拿着公章，眼睛像盯着一个怪物一样看着面前这位前来签订承包合同的人，不解地问：你指什么承包呀，安安稳稳地干没风险。这合同上可以白纸黑字写着亏一万赔二百元，你万一砸了锅拿什么赔呀？鲁冠球毫不犹豫地说：“我家自留地上有龙柏苗，起码值二万元。”“写上用龙柏苗作抵押，你不后悔？”“我没拿这件事当儿戏。”公章盖在合同书上，全家人的心又开始为鲁冠球缩成了一团。日见苍老的老母亲：“我们刚守上几天好日子，你又要折腾，又要让一家老小为你担惊受怕！”老人对那次“资本主义尾巴”事件至今仍心有余悸，生怕儿子“好了伤疤忘了痛”，又走到倾家荡产的老路上去。鲁冠球退切地对母亲说：“过去是政策不对头，不是我没办好厂；现在政策好一，我一定能干好！”其实对独生子的脾气最了解的母亲只好无可奈何地摇摇头，她只希望菩萨能保佑儿子少受些过去的磨难。

鲁冠球承包万向节厂后的第一招就是在全县开招开，并规定了比国营企业还高的条件，一律高中毕业生，并且要统一考试，择优录用。招工启事在县广播站一播出，立刻在全乡全县引起了一阵波澜。外乡的冲着万向节的名气、待遇高，通过领导打电话、写条子、托人情；本乡的撇嘴、摇头、骂娘；鲁冠球胳膊往外拐，为什么本乡的初中毕业生就不行？骂任由你骂，大主意还得由我鲁冠球拿，不论皇帝国舅，学是七姑八姨的孩子，一律实行考试，择优录取。结果395个报考的，只录了50人，再查查，其中有3名考试作弊。负责招考的问老鲁怎么办？乡里乡亲的，关系错综复杂，惹了一个，得罪一片。鲁冠球想了想，还是拿起笔来，把这3个作弊的名字一笔勾掉，剩下47个。群众的叫好声喊出来，老鲁的小表妹只因3分没被录取，便请来老鲁的亲娘舅，并由她的对象陪同，“考”鲁冠球来了。娘舅开门见山地说：“冠球，要是像以前那样招工由乡是管，我就不来难为你，现在你承包了，只要你句话就行，看在老祖宗的份上，收下你表妹吧！”老鲁心里直叫苦，头一条规矩就让我自己破了，我还怎到说别人？他只好一面热情招待，一面强笑着说：“舅父，也请你看在老祖宗的份上，帮我做做工作吧！”表妹的对象一听火冒三丈，当面大骂鲁冠球：“你现在有了权，就六亲不认了！我们走！”说罢，担起表妹，扬长而去。鲁冠球愣在那儿，心里很不好受，但这个忙的的确确是不敢帮，也不能帮啊！

企业机构多、官多、事就杂就难办，效率就不可能上去。一个乡办企业也脱不了俗，鲁冠球700多人的万向节厂，科学人员就几乎占了十分之一，况且多数都是有“来头的”随便那一位都不好惹。哎！请神容易送神难啊！但这种“一线紧、二线松”的问题如果得不到很好解决，企业要想有大的发展是不可能的。鲁冠球的精简决策“卡壳”了，怎么办？忽然，技术科的小牌子像马路口的“绿灯”，使他眼睛亮起来了，他轻轻地推门进去，悄悄地走到正在描图的女儿慰芳身边，她是三岁坐在箩筐里被“挑”进厂里来的，现在已是一个年轻的“老职工”了，她在技术科描了四年图，技术比较熟练的，老鲁虽没有表扬过她，但心里很喜欢她。慰芳抬头看了爸爸一眼，娇嗔地笑了笑，又埋头描图。她知道爸爸对自己的工作是很满意的。根本没想想“无事不登三宝殿”的爸爸，今天为什么突然光临？因此，当她听到爸爸突如其来的问她：“你支持不支持爸爸的工作”时，她猛一惊，把描图的铅笔都弄断了，直到她抬头看见爸爸那胸有竹的微笑，她心里才平静了一些，不解其意地答道：“当然支持！”“那好，到底是我的女儿。调你到二车间劳动去，怎么样？”“啊？”慰芳吃惊地看着爸爸的脸色，不像跟她开玩笑；便慢慢地低下了头。技术科确实需要她，她也没有依仗爸爸的权势欺侮人，更没有犯过什么错误误，“为什么要调我到最艰苦的车间劳动去？”不过，她面对爸爸那充满希望的灼热眼光，没有勇气把心里话说出来，就回去把满腔的委屈告诉了母亲。妻子这次可是真动了肝火，她什么都可以理解丈夫、支持丈夫，但总不能为了那帮有“来头”的科室干部拿我们女儿开刀呀！鲁冠球一回家，妻子就忍不住气愤地说：怪不得人家说你不通人情呢。女儿进厂早，年轻有文化，技术也不差，炒什么要精简她？你当厂长，我们不占便宜，也不能比别人低一等呀？“老鲁还是头一次见她发这么大的脾气。她是本厂的七个”元老“之一。多年来，为了支持老鲁的工作，厂里风几次要提她到车间或科室当干部，她都不同意，一直坚持当工人，每天都要用双手端一吨多重的产品，从来没有怨言。可是她心疼女怕女儿委屈，才向老鲁放炮的。学过打铁的老鲁更懂得，打铁先要本身硬，厂风正要厂长正。他妻子陪笑脸说：按技术科需要，慰芳可以不下去；按着他又拍拍女儿的头，亲昵地说：你不是说支持爸爸的工作吗？现在你带头下去，就是最好的支持。”女儿没想到爸爸要的是这样的支持，真是有嘴难辩了，妈妈心服口服地代女儿破涕为笑，也都顺水推舟自觉地到生产第一线去了。

鲁冠球克已，对自己和家人要求很严厉，但对厂里的职工尤是青年人却关怀倍至，即便是犯了错误的青年，他也一样伸出热情的手。是最笃信人情味的人种，但搞企业如果一味以人情代替原则，最终会被淹没在人情的“情灾”之中。但鲁冠球不然，他巧妙地把人情作为管理企业的法宝，作为职工自觉维护原则和纪律的纽带，作为增强企业凝聚力和向心力的有力武器。

有一天，厂保卫干部对鲁冠球说：“赵伟回来了，让他到哪儿去？”“让他到我家吃饭去。”这位干部呆呆地看了鲁冠球半天没说话，直到他发现老鲁不是开玩笑，才点点头，像明白了什么似的走了。赵伟并不是厂里先进人物，而是个犯了错误的青年。他为了满足女朋友的要求，经济上捅了许多窟窿后，悄悄地出走了。正当他在上海黄浦江边低头徘徊的时候，老鲁专门派去小车嘎然停在他身边。虽然接他的人很热情，但他却像囚犯一样，惊慌失措地爬上车。他怕回来没脸见人，尤其怕见老鲁那能穿透入五脏六腑的眼光。见了老鲁他头也不敢抬，低着头准备走开，他以为厂长一定会臭骂他一顿，会开除他……然而，让他大吃一惊的是，厂长反而象犒赏有功之臣一样，请他到自己家里力饭。赵伟心里疚愧至极，而鲁冠球则一面给他挟菜，一面动情地说：“人家都说我很硬，其实，我看到厂里的职工和周围的群众受穷，心里就软得发慌”。鲁冠球是从苦日子里熬出来的，他最清楚人在难处的滋味。吃完饭，他又塞给赵伟5000元人民币，让他还清债务。“这叫救急不球和穷。别忘了，你是厂里最早的两个高中生之一，搞产品统计，可是给我当半个家啊！”这位统计员感动得泪流不止。那位逼得他差点跳黄浦江的女朋友，也在春节民他喜结了良缘。随后不久，鲁冠球乘机宣布发了一条出人意科，却又很有人情味的决定：凡本厂大龄青年，不论男女，只要找到了对象，无论对象是哪里人，都可以先来厂当试验工，结婚后为正式合同工。小伙子、姑娘们激动得热泪盈眶，几乎喊“厂长万岁”了。这年，他们把吃奶的劲儿都用上了。年底，全厂产量、产值、利润全员劳动生产率、资金税利和利润等七项主要经济指标都跃居全国同行粘第一，获得“全能冠军”。

不求好婆家，生存靠自己

花香蝶自来。美国派莱克斯公司代表奥当罗先生，在我国1984年春季广交会上，一见到加工精细的“钱潮牍”万向节，便爱不释手。会后，他便直接追踪而至。鲁冠球第一次在厂里接待外宾，特意对着镜子梳了梳头，刮了胡子，彬彬有礼地站在厂门口，迎接大洋彼崖的来客。客人一进门就用行家的眼光审视着工厂的每一个角落：每个车间外边，都是冬青作棚、碧桃和月季环抱，像是套在车间外面的花环；车间里面壁野无暇，窗明几净，太阳从窗外斜射进来，束束光柱里看不见飞尘。工人聚精会神，操作熟练，有条不紊。奥当罗先生随用手从成品堆里拣起一个万向节，亲自测试后，用将信将疑的眼光重新审视着这一张张农民脸盘的年轻的脸，他们操作着普通的机械调和设备，根本没有美国那样的机械手和电脑操作，而生产出来的万向节产品精密度，却可以与美国专业厂生产的万向节产品媲美，磨损程度似乎还略胜一等。奥当罗先生情不自禁地打开微型录音机，一边采录音响，一边连声称先赞：OK！OK！忽然他又从自己的皮包里拿出一套美国的万向节，用试探的口吻递给鲁冠球：贵厂可以生产吗？他以为鲁冠球会对这个工艺品一样精细的产品露出惊异的眼光，其至还会有一阵犹豫，然后，他这个善于同世界各国谈判对手打交道的老手，就可以在价格上掌握主动权。出乎意料的是，鲁冠球接过他的样品，似乎漫不经心，正反两面随便翻看了一眼，胸有成竹的说：“请报价吧！”奥当罗先生惊异地发现，他身旁这位中国农民厂长，身材不高，气度非凡，俨然像个经营老手：在价格谈判中，国的鲁也运用得这么娴熟。他服了，当即民鲁冠球签了购买3万套万向节的合民书。这是中国汽车万向节第一次进入国际市场！

美国派莱克斯公司下属的舍勒公司，1985年2月底到3月初，邀请鲁冠球到美国考察。这家美国最大的万向节生产销售公司的总裁舍勒先生，微笑着站在公司大楼的门口，热情地欢迎鲁冠球他们并肩踏着鹅黄色的地毯，来到设有大屏幕闭路电视的公司大厅。主人惯例在向客人提供信息的电视屏幕上，显示出这个“汽车王国”占世界汽车保有量五分这二的数据之后，亮起了44个红灯。这是舍勒公司在世界44个国家和地区的万向节销售网络，每年销售22000万套万向节……鲁冠球目不暇接，像捕捉信息的雷达，大脑像电子储存器，飞快地记着，记着……直到电视屏幕上的光点熄灭了，大厅里灯火辉煌，他才发现座位面前一张铺有绿色丝绒毯的长桌上，并排插着中美两国国旗。显然，美国同行不仅把他当做杭州万向节厂的厂长，而且是当作八亿中国农民，十亿中国人民的一位代表来欢迎的。鲁冠球激动地想，这是祖国崇高的国际地位和党的改革开放政策，才使他这个农民能够从田野走向世界。他和舍勒先生通过谈判，签订了意向书：今后五年里，杭州万向节厂每年向舍勒公司出口20万套万向节。签字以生后，舍勒先生握着鲁冠球的手说：“我们两家一起干，占领国际市场！”

波音747飞机直飞大洋西岸的祖国。睛空万里，阳光灿烂。刚才还是头顶上的云天，瞬息之间成了脚下的云海，真是天外有天。鲁冠球感到访美之行使他大开了眼界。原来他以为本厂的万向节销往全国已经差不多了，现在他可看到了世界的大市场。他真正是满载而归-皮箱里都装了各种信息和技术资料，这是“更上一层天”云梯。

正当鲁冠球踌躇满志，准备向国际市场发起冲锋时，他做梦也想不到，当飞机刚刚在上海虹桥机场降落，他首先听到的是一个如坠深深渊的消息：厂里3月份的利润下降到了6年来的最低点，不及正常月份的五分之一。回到厂里，鲁冠球几乎瘫倒在沙发上，他实在是太疲倦了。然而，千头万绪还在前面等着他去处理。为什么这会这么惨？为什么有了用户反而利润直线下降呢？他认准这还是管理上的问题，现代管理跟不上，设备再先进，技术再好，好是一堆死东西。他想起辞别美国朋友时人家送的一句赠言：“落后的技术可以用先进的管理来弥补，先进的技术却弥补不了落后的管理。”是啊！我们引进人家先进技术要花掉在量的外汇，但学习人家先进的管理经验，分文不花，何乐而不为呢？于是他为了引进先进的管理经验，决定到车间去详细了解各方面的情况，狠抓一下管理，制定出具体的管理措施以适应企业迅速发展的南需要。他让厂党支部书记祝炳善在上面看摊子，自己则刚回国不久就去车间。

鲁冠球更没想到，他回国下车间这件事会在周围引起那么多的风波和谣言。“怎么不见鲁冠球了，这家伙是不是最近给抓起来了？”“听说，他前些天畏罪自杀了！”“为什么？”听说他倒卖黄金，犯罪了？“还有呢，他从美国走私大批淫秽录像，非法牟取暴利。”“哦，怪不得人家都说他有男女作风问题呢？以前我还不相信，……”谣言越来越多，越造越离奇，越造越公开。邻村有的人见到他爱人章金梅上街，故意在马路边上指指戮戮，嘀嘀咕咕让她听到：瞧男人都座牢了，她还像没事人一样上街呢！“金梅差一点气昏倒在地。她不明白那些人为什么要往老鲁身上泼脏水？”他倾家荡产办企业，全部心血都花在万向节上，想的都是为全厂、全乡致富，很少想自己和家里的事。就是说这次从美国回来，不要说没买什么彩电、冰箱这几大件，就连亲友托买的手表、打火机、派克钢笔这些小玩艺儿，爱集邮的小女儿要他买几张美国邮票，他都没给买。公家给他一百多美元的零花钱，他回来都交公了。有人问-他：“人家出国都自带方便面，节约零花钱买几大件，你有钱，为什么一件都不买？”老鲁总是笑着说：“要买的东西，国内都有，为什么非要到国外去买呢？我出国是为了学先进技术和管理经验，总想抓紧时间多学一点儿，哪有功夫去买东西呀！”可是，爱嚼舌头的人却无事生非，硬用脏水往鲁冠球身上泼。妻子受不了了，气得要去跟他们争辩，要丈夫去公开辟谣，鲁冠球却平平静地说：让他们说去，人正不怕影子斜，我走我的路，只要我们干出实际成绩来，谣言不攻自自破。“老鲁话虽这么说，但细心的妻子还是发现老鲁是强颜欢笑，硬着头皮顶着压力；实际上他吃不香，睡不实，尽管她想方设法给他做可口的饭菜，换上清爽的被褥，他还是常常夜半醒来抽烟，人也明显地消瘦了许多，头上也开始谢顶了。老鲁所有改革者一样，在1985年全国改革的”阵痛时期遇到了一夫难熬的苦夏。

就在鲁冠球在这成功盛夏酷暑艰难日之时，从大洋彼岸吹来了一股清新而强劲的气息。8月，美国舍勒公司给鲁冠球带来了10种型号的万向节样品圈，要求3个月内寄去样品。这对于企业和鲁冠球而言，无疑是一剂强心针。鲁冠球精神马上振着起来，所有的风言风语、营营苟苟在自己宏宏伟的事业面前显得多么微不足道啊！鲁冠球立刻抖擞精神，如开全厂职式动员大会说：“我们要占领国际市场，就一定要讲信誉！”全厂加班加点搞突击，一个月后，10个样品就提前空运美国。舍勒公司非常惊奇：在美国3个月时间也是很紧张的，中国的鲁竟然干得这么漂亮！样品检验表明，数据全达到国际标准。不过，精细的舍勒公司还不放心。他们又把样品全部装到卡车上，分别到澳、南美、欧各大洲，在各种复杂气候和不民质量的路上，进行严格的一万公里试验，结果证明：“中国万向节，OK！”舍勒先生高兴地亲笔给鲁冠球写信说：“我们对杭州万向节厂的技术能力表示敬意！”公司立即派中国部部主任来华，为“钱潮牌”万向节颁发国际标准合格证，并与鲁冠球签订了每年供应50万套万向节的备忘录。不久，他要求全部包销“钱潮牌”万向节。大家都认为产品找到了有钱的“好婆家”，真正是“皇帝的女儿不愁嫁”了；而鲁冠球却在谈判中出人意料地婉言谢绝了：“谢谢贵方的关照，不过，我们的产品国内需求量大，还不能完全满足您的要求。”舍勒公司的代表以为老鲁是想借机抬价，也拿出他的杀手锏：“即然贵方有困难，那我们原订的50套万向节，现在压缩30万套。”一会儿要求包销，一会儿又要减少订货60%显然这是施加压力，逼谈判对手就范的一种手段。胸有成竹的鲁冠球既没有直接点破，也没有旁敲侧击，反而顺水推舟地说：“可以。感谢您的合作。”舍勒公司的代表明知这是老鲁的借口，可是，他到底打什么主意呢？他真为什么把送到嘴里的肉推回去呢？“老鲁笑着说：现在这块肉还不熟。舍勒公司帮来说，我们两家一起占领世界市场。现在他们要包销我们的全部产品。这等于要拿走我们的产品销售自主权，那就只能是他一家多种独占世界市场！”许多人担忧地问：得罪了我们国外最大的客户，我们厂以后还还怎么把产品销往国际市场？而鲁冠球却胸有成竹地说：相信他们一定还会回来的！果然，就在谈判陷入僵局期间，杭州万向节厂的产品早已名声在外，欧、亚、美、澳各大洲20多个国家和地区的客商闻风而至，纷纷与鲁冠球筌订购买钱潮牌万向节的合同。这下舍勒公司的代表坐不住了，他连忙赶到里，以国外最早的老客户的身份，要求鲁冠球恢复原订的50万套万向节的合同。这下鲁冠球可以自豪地表现中国人的大度和气魄了，“我们中国人最讲信誉，即欢迎新客户，也不会忘掉旧客户！”

运筹帷屋，决胜千里

鲁冠球这一下子真的是誉冠全球了他的“钱潮牌”万向节，早已像钱塘江潮一样闻名世界汽车行业。鲁冠球成了大名人，也成了大富翁。按承包万向节厂的合同规定，他承包三年按分成可获得奖金多功能49000元人民币其实杭州万向节厂能有今天的滚滚财源，厂里的职工能够一块富裕起来，哪一点没有鲁冠球的心血呀！何况全家人跟着他鲁冠球穷了半辈子，担惊受怕了半辈子，历尽了生活的磨难。想当实初他到上海找工作时多想喝一杯酸梅汤呀！可是那时他连五分钱都没有！那时他多想让自己很多很多钱啊！没有钱人确实没法活呀！现在一下子有了这么钱，他一下子成了大富翁，那是司法局公证的合同规定，他拿即是合法的政策允许的，也是应该的。如果把这笔钱存入银行，全家几口人每年光吃利息几辈子也吃不完……照理说，鲁冠球真应该高兴和欣慰才是，然而，被贫穷折磨了半身的鲁冠球突然看到拥有了这么多钱时他却犯了愁。他想了很多，也想得很远他仿佛又回到了年少时代，想起那个农民少年只身到钱塘江江畔观看海潮时的情景，他回忆起那时的勃勃雄心，回忆起几十年来一步一个脚印的苦苦追求和奋斗……我鲁冠球倾家荡产，历尽磨难而矢志不悔难道就是为了有今天的金钱和辉煌吗？美国舍勒公司放到战桌上的那面五星红旗在他眼前浮现，鲁冠球心绪难平了！不！我鲁冠球所从事的事业已远远超越了我自己的价值，历史已把自己推到了一个不平凡的位置，我代表着的已远不是一个杭州万向节厂，而是八中国农民的形象啊！对！自己富了，还是要使大家都富起来，这才是社会主义的企业家！夜深了，他望着自己，风风雨雨，受尽凄苦的妻子，给她悄悄倾吐着自己的打算：“金梅，我不想拿这笔奖金。”“你想给谁？”“给企业扩大生产。”“给多少？”“全给”“我不肯，当初承包，我们是拿家产作抵押的，不能白干了。”“我搞承包是给自己增加压力把企业办好。要是光为了自己赚钱，我可以干别的，何必冒这么大的风风险？”“你现在把奖金都给厂里，过去我家困难时，申请200元补助都不给。”“陈芝麻烂谷子的事，不能总记着。”“你不拿奖金，人家说你想当模范。”“让人家说去，我干我的。其实，妻子心里明白，自己再怎么说也没有用这么多年了，只要是他拿定的大主意，说是找你商量，但他一出口，你怎么说也改变不了，最终还是得给他说服了。况且总是后来觉得丈夫是对的。在做好了妻子的工作以后，鲁冠球又主动到乡政府提出不要这笔资金，党委书记陈福根认真地说：应该按合同兑现。虽说你得的奖金数目大些，但这是承包时谁也没有想到的问题。如果你不要这笔奖金，群众会认为政府说话不算数，就没有人再敢搞承包了。这对改变不利。鲁冠球诚恳地说：我以前办了13年企业，没干出什么名堂；承包这3年，面貌大改变。没有党的改革开放政策，没有全体职工的努力，我就是有三头六臂也不行。再说，承包这3年，添了300多万元的新设备，增加了300多名新职工，订合同时没考虑到这些，说明合同不完善。”最后，他终于说服了大家，主动把承包合同中超额利润的百分之五归承包者改为承包者奖金从优。这一改，449000元就归企业重新分配了。

一个真正的企业家，要想使事业不断发展壮大，除了有一套在产品质量、企业管理、营销策略等系统的致胜绝活儿以外，还必须有一种把握宏观经济走势的能力和远见，而后者往往是更难能可贵的。

1986年初，国家经济正实行宏观紧缩控制，乡镇企业碰上了一个“倒春寒”的时节企业家们为了摆脱困难。拼命削尖脑袋“钻钱眼”，千方百计把“死钱”变“活钱”，以缓解资金和能源的严重短缺。鲁冠球却抓住国家号召集资办电、允许企业购买电权的时机，力排众议，毅然用200万元购买了500万度电的20年使用权，引起了一阵不大不小的风波有人说，这是国家向企业“转嫁危机”根本不应该买；有的当面说“老鲁以支授国家建设风格高”，背后却笑他“财大气傻”：眼前急需要给企业“打强心针”，尽快把“死钱”变“活钱”，你鲁冠球却把“活钱”变“死钱”，这不是自找的绝路？万一政策有变化，你200万元都贡献了，看你怎么交交帐？然而，鲁冠球却在摸准信息的基础上，以企业业家胆识进行了风险投资，任凭风浪起，稳坐多钩鱼船果然，不到3个月时间，等着瞧、看笑话、观风向的都发现，真正傻了眼的不是有远见卓识的鲁冠球，而是他们自己；能源更加紧张，电价持续上涨，生产直线下降，而鲁冠球承包的杭州万向节厂，却在同行们的唉声叹气声中，有可靠的能源保证，生产持续上升。这时，如果鲁冠球把他购买的500万度电20年的使用权，按涨价后中等价转让，光利润每年就可得80多万元。1300多职工的杭州万向节厂，全靠吃利润都够了。

好利害的鲁我冠球！刚算过帐来的同行们，如梦初醒，垂涎欲滴，急不可耐地托人情找门路，请人帮忙买电。然而，竞争的时代。“时间就是金钱，效率就是生命”。国家的电权这时已买不到了。

鲁冠球的事业正一日千里地向前发展鲁冠球也早已是誉冠全球。作为中国杰出的农民企业家，他有资格感到骄傲和自豪！

1986年底，鲁冠球的杭州万向节车被国务院正式批准为我国第一个万向节出口基地。

1987年，鲁冠球当选为中国共产党第十三次全国代表大会代表，并出席了专场组织的记者招待会。

随后，他又被选为全国“十佳”农民企业家！……

这就是当年那个到上海找事做事的14岁的农家穷少年；这就是铁业社那个以苦为乐的小学徒；这就是“地下”米面加工厂倾家荡产的受难者；这就是84平米破犬房的乡修配厂厂长；这就是当年那被叫浇成落汤鸡似的万向节厂的当家人……

这就是鲁冠！

他应该为之欣慰，为之满足了，不，他鲁冠球又瞄准了新的目标，这个乡镇企业的拓荒者，这位万向节企业集团总裁，要收买国内不景气的中小企业，他还要去收买外国人的企业，他要成为全国乡镇企业第一个跨国公司，他要让万向节企业集团飞向世界！

我们为有这样的中国农民企业家而感到骄傲。

我们道一声：鲁冠球，视你再造中国农民的辉煌！

第二篇：知识英雄

笑傲中关村

柳传志，1944年4月29日生，祖籍江苏省镇江市。联想集团总裁，中国科学院计算所长，高级工程师。

1961～1967年，在西安军事电讯工程学院学习；

1967～1968年，在国防科委成都十院十所工作；

1968～1970年，在广东珠海白藤农场劳动锻炼；

1970～1983年，在中科院计算所工作；

1983～1984年，在中科院干部局工作；

1984年至今，任联想集团总裁。

1988年，获首届全国科技实业家创业将银奖。

1990年，获第二届全国科技实业家创业奖金奖；

1993年，被国家科委评为“火炬计划先进工作者”；

1994年，获北京市第二届“科学之光”优秀企业家奖，被评选为北京市电子行业优秀企业家，当选“中国改革风云人物”。

柳传志是一个创业的传奇。这个传奇的意义，不仅仅在于他领导联想由11个人20万元资金的小公司成长为中国最大的计算机公司，更重要的是，他的传奇故事对许多立志创业的青年来说，是一种激励。这个传奇让每一个创业青年都可以怀有这样一个希望——“如果我足够地努力，也可以像柳传志那样成功。”

柳传志以其亲身经历告诉青年人，创业成功所必须的要素其实并不多，“十五在”鼓励多种所有制并存的前提，也使柳传志乐观地认为：“今后一个时期会涌现大量的创业者，因为创业的难度大大降低了。”

憋出来的创业

1984年，已经40岁的柳传志要下海，去赶中关村创业的末班车。

之前他在中科院计算所做磁记录电路研究，是位有13年经验的“老科研”，然而13年的研究并未让他满足，因为研究成果转化不了实际应用，13年来一味向国家要钱而不是用技术为国家赚钱的方式让他有切肤之痛，“如果研究成果不能转化为商品，就是水中月、镜中花。”

那时他一个月的资金是30多元，但计算所外面热闹的中关村帮忙验收机器一天的收入近40元，震动从里到外在漫延。

那个年代的很多故事，和许多人不顾一切的冲动有关，今天坐落在北京中关村两边的楼宇中的主人有不少是从帮人验收机器想家的，柳传志也动过心，但他似乎另有机缘。

80年代初的变革让地位不凡的中科院计算所也变得摇摇晃晃，不少人才外流，宁可去帮“电脑盲”摆摊卖电脑，也不愿到办公室边做学问，所里开明的领导设想自己也办个公司赚点钱来搞研究，他们最不服气的是有几十号精英人才的计算所竟然比不过那些不懂技术的生意人？柳传志是把这个设想变为现实的首选人物。

1984年，11个人拿到所里挤出来的20万元下海，柳传志说当时联想是典型的国有企业，但计算所把人事权、财务和经济决策一放到底，和日后拥有自主经营、自负盈亏的民营企业相同，其实今天看是国有民营企业，“生下来就比较健康”，他评价说。

拿了20万元，11个知识分子倒过彩电、旱冰鞋和电子表，甚至卖过菜，他们几乎用了一年时间寻找机会。在1985年底，柳传志决意放弃流行的贸易公司手法，选择了自己的老本行计算机作为公司的发展主业，他说：“我们不能只顾眼前利益，我们要有自己的产品。”在那一年他总结了三种“不能干”；没钱赚的事不能干；有钱赚但投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱，但没有可靠的人去做的事不能干。这三种“不能干”沿用至今。第一个大单是帮500台IBM电脑验机，熟手的活儿虽然累弯了腰，但为创业者挣来了第一桶金，柳传志决定投向有需求的电脑产品的开放，他找来所里专家，打存了传统中“宁可分散捡芝麻，不愿起抱西瓜”的科研方式，把工作细分成各个环节，让研究人员按计划工作，不到半年就推出联想有知名度的第一个产品——联想汉卡。柳传志应用企业方式尝试的科研研究开发模式初试便获得成功，不令赚钱而且给联想开了好头。

在此后的几年中，联想一边投资自己的产品，一边通过做东芝、惠普、摩托罗拉等国外产品的代理摸索中国渠道销售方式，柳传志说这是让最怕做生意的知识分子了解市场的办法，吃过这个苦，看问题才有穿透力，才会去想市场的需求。

之后他又把联想内部的研究中心并入市场产，结合销售做开放，“以前的研究中心从来不问产品销售得怎么样、怎么销售出去的，燕并入市场部后马上就不一样了，至少让他们做的开发是市场前开放，而不是滞后的产品。”柳传志把自己13年来的“憋气”释放在联想的每一次变化中，他似乎在表达自己的态度，“联想是从贸工技道路发展起来的企业，贸易趋向引导了技术趋动，并慢慢转化，”他说，“这至少符合先赚钱，把钱变成技术，再把技术变成钱的路子，国外成熟的市场走的就是这条路。”

在走了15年贸工技发展之路后，联想静悄悄地把自己的上级中科院计算所收入旗下，变成联想研究所，他储蓄地对外称这是高技术企业发展到一定程度的需要，但与他一起创业的人都知道联想尝试的不仅是一个企业的突破，而是中国科技创新体制的突破，柳传志用行动表达了一种观点：要让中国的科技有生命力，第一件事就是要做好销售，把技术变成钱。

成功的四个因素

一、立意高远

1984年，“两通两海”已经挺立在中关村，而柳传志的名字却像今天中关村众多小公司老板的名字一样，普通得让人容易忘记。但14年后的今天，是柳传志成了大事，是联想成了民族计算机产业的象征。而当年笑傲江湖的英雄，风流却被雨打风吹去。柳传志把这个鲜明的对照归结为创业之初是否立意高远。“立意高，才可能制定战略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙着做，做到什么样子是什么样子，做公司等于撞大运。当时典型做生意的办法有三种：一是靠批文；二是拿平价外汇；三是走私。拿到批文后，一台XT机器能卖4万多元。”“而我们不想这样做，1987、1988年的时候，公司高层就此发生过一次讨论。我们的办公室主任一心想要我们公司办成像科海那样——总公司下面一大堆小公司，每个公司都独立做进出口，虽然每个公司都在做重复的事情，但是每个公司都赚钱。我原本并没强调”大船结构“当时提出”大船结构“是为了反对”小船大家漂。

柳志传对立意高低有一个比喻：“北戴河火车站卖馅饼的老太太，分析吃额都是一次客，因此，她反馅饼做得外面挺油，里面没什么馅，坑一把是一把，这就是她的立意，而盛锡福鞋帽店的做的回头客，所以，他的鞋怎么做也要合适。”

柳传志认为，同样是卖馅饼，也可有立意很高的卖法，比如通过卖馅饼，开连锁店。

柳传志强调立意，是因为他明白，公司发展进程中，肯定会遇到各种各样的难题，只有立意高，才能牢牢记住自己所追求的目标不松懈，才能激励自己不断前进；其次，如果立意不高，就必须不停地提出新的、更高的目标，那么，稍有成功就会轻易满足；第三，立意高了，自然会明白明终的目的是什么，不会急功近利，不在乎个人眼前得失。

看看柳传的最新立意——“2000年做到30亿美元，我是有把握的，这话等于立了军令状，说出去一定要做到。100亿美元，我只是提了一个朦胧的目标，到今天我也没有把它说实，因为30亿美元到100亿美元，是多大的一个飞跃！2000年以后，世界计算机产业又发生什么样的变化？现在还不是看得很清楚。另外，到了100亿以后是不是还不够500强去，那时候是不是们坎又高了呢？这些都是未知数，但我们是冲着500强去的，要坚决向世界500强目标挺进，也许在我的手里实现不了，但是到了杨元庆、郭为手上非实现不可。”

在R＆D（研究与发展）方面，我们要向核心技术挺进，我的做法是把面拓宽，把技术砸实，一层一层往上垒，而不是立一个杆子，立得挺高，风一吹，杆子就倒了。我们已经吃过这个亏，我们做激光打印机的时候，是针对着HP某个型号做的，做完了以后，HP新型号又推出来，立刻把你砸在这儿了。但是，如果你有很强的R＆D前瞻能力，有很好的制造业基础和销售基础，情况就会好得多。

二、建班子，定战略，带队伍

柳传志认为，自己能够成功的第二个原因是他掌握了以“建班子，定战略，带队伍”的主要内容的“管理三要素。”

建班子的主要内容是：“第一把手是有战略力的班子的核心，第一把手应该具备什么条件，应该如何进行自身修养？第一氢手应该如何选择班子的其他成员，其他成员不合标准怎么办？班子的成员如何进行考核？没有一个意志统一的、有战略力的班子，什么定战略、带队伍都做出不来。宗派是形成团结班的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。”

定战略的主要内容是：（1）确定长远目标；（2）决定大致分几个阶段；（3）当前的目标是什么；（4）选什么道路到达；（5）行进中要不要调整方向。

带队伍的主要内容是：“兵会打仗吗？兵有积极性吗？要让他们学会炸碉堡。事业部体制、舰队模式是不是能调动人的积极性？规章制度定得是不是合理？另外包括激励方式、培训和发现人才、企业文化等。”

柳传志现在要做的是尽量使管理科学化，能实施。他已经意识到，管理中还有一些艺术性的因素，“但目前还不是很好说。”

三、讲奉献

柳传志认为，自己身上的奉献精神是能够成功的第三个原因。“90年代以前，中国的创业和外国的创业有很大的不同，早期在中国创业，没有奉献精神，创业实际很难实现。如果我比别人多一点什么的话，就多了点这种精神。”

柳传志的奉献精神来自于他对自己境况的清醒认识。“像我，如果完全没有计算所的背景，没有计算所赋予的各种营养，联想的发展会有很多困难。联想是国有的，这一条其实起了很大作用。我说我们贷款靠信誉，但如果我们不是国有的，光靠信誉行吗？1988年，我们能到香港发展，金海王工程为什么去不了？就因为他是私营的，而我们有科学院出来说‘这是我们的公司’。年轻同志不能忘了这个，心里要弄清楚，你做出的成绩主要部分应该归国家。心里想不透这一点，做着做着，就会出现问题。”“出问题的做法有三种：一种是把不该得的，随手归到自己包里，归大了就犯了法。这种情况不少，国家体制也有值得反省的地方；第二种是合法的外衣下想办法谋私利，比如说，联想是公家的，我再让亲戚朋友开一家公司，把好的业务向它那儿介绍，肥水只流自家田。这样做国家一点办法都没有，但联想就办不起来了；第三种是打亲信。老的国有企业领导人为了退休之后的切身利益，退体之前急于把自己的心腹安插在比较合适的岗位，这样接班人就能保证他退休后的好的待遇。厂长这样，常务副厂长这样，书记也这样，就会发生大的矛盾，宗派就出现了。宗派是癌症，绝对不好治，我也没辙，只能坚决杜绝这种做法。”

柳传志在香港联想的合作者，现在大概有八九千万的股份，二三亿的资产，香港有不少人拿他们两人做比较，但柳传志说：“我挺值。我和科学院老同志比，他们今天还在那里做科研，他们什么享受都没有，而我，生活条件在国内已经是一流了，做的事情又符合国家的需求，还需要什么呢？”

四、讲求实际，拒绝浮夸

1988年，联想避开国内经济“高热”，在人民大会堂召开了进军海外市场的誓师大会，柳传志的发言让所有人感动，他想实现中科院几代计算专家的夙愿，他称这是创办联想的最高理想。开完誓师大会，热度还未减的时候，柳传志却决定暂时放弃赴美国投资，转向最近的香港，这一改变缘自他一次美国考察，他对缺乏实力的中国企业在美国的“鸡头文化”耿耿于怀，既然联想仍没有足够实力，构不去做小器的生意，柳传志做学问出身讲求实际，拒绝浮夸的个性显现无疑。

同年，联想投石问路，带30万港币南下香港，在缺乏竞争力的初期，他们沿用了在北京创业的老路，先做贸易，积累资金，再选产品。不久联想选定板卜，在港成立合资公司，以期树立品牌打回中国市场，柳传志此时已一心想做大联想，形成产业。他说以前总想自己工作有回报就可以了，但做得越久，越觉得联想在为中国的民族工业、为几代计算机专家争夺市场，而联想走过的路，也成为中国企业的经验。“至少在今天的环境下，很多配套条件不足，你完全遵从规则办事，企业没有发展，你站在边缘上，就有个度的问题。”柳传志说在身边倒下去的企业家太多了，各种原因都有，联想不要犯同样的错误。他谨慎为人处事的风格异常明显，他说聚光灯投向自己，就“紧张”，不是怕而是担心自己被对手超过。“每次公司创新纪录，大家兴奋异常时，我总是给他们泼凉水，告诫他们不要小胜轻狂。”他甚至要求同事做到股东、下属员工、用户和投资者三个信任，“不要夸夸其谈，企业要稳定发展。”

柳传志推崇的“谋定而论”在企业文化中得以发挥，即使在1991年经历世界计算机业恐怖的大减价震荡，香港联想大亏5000万港币时，他依然没有乱阵脚，亲自宣布亏损额，他说不要怪产业，是自己没做好，他说自己爱看曾国藩的小学，学到曾国藩三点：一是屡帐屡败；二是自知之明，多看别人长处；三是多反思。

领导的风格

振臂一呼，应者云集的领导能力决不是一个领导职位就能赋予的，没有追承者的领导剩下的只是职权威慑的空壳。是追随者就了领导者，领导的过程就是争取追承者的过程。柳传志争取追承者的第一步——“人行得正”。“在公司里面，我对他们要球挺严格，大家还都信我。甚至离开公司的人，想自己发展的人，也不会出去说联想不好。这其中，我觉得有一点很重要，就是决不搞宗派，决不给自己谋利。不仅是不谋私利，对人处事还要公正。今天我把A训了一通，明天当他发现其他人犯了错误也一样挨训的时候，他就不会感到委屈。”

急取追承者，以身作则，身先士卒很重要。“创业的时候，我没高报酬，我吸此谁？就凭着我多干，能力强，拿得少，来吸引住更多的志同道合的老同志。”“要部下信你，还要有具体办法，通过实践证明你的办法是对的。我跟下级交往，事情怎么决定有三个原则：同事提出的相法，我息想不清楚，在晕种情况下，肯定按照人家的想法做；当我和同事都有看法，分不清谁对谁错，发生争执的时候，我采取的办法是，按你说的做，但是，我要把我的忠告告诉你，最后要找后帐，成与否要有个总结。你做对了，表扬你，承认你对，我再反思我当初为什么要那么做。你做错了，你得给我说明白，当初为什么不按我说的做，我的话，你为什么不认真考察；第三种情况是，当我把事想清楚了，我就坚决地按照我想的做。”“第二情形很重要，不独断专行，尊重人家意见，但是要找后帐。这样会大大增加自己的势能。”“其次，是取信于领导，取信于用户和合作者，职取信于员工。说到的事情一定要做到，要不然，你就别谋取产。联想定的指定全者不冒，联想定的指标肯定是超额完成，谁也不敢说大话。另外，公司的规定一定要不管不顾地坚持。比如公司开会迟到罚站的规矩，传了十几年来，传下来不容易，因为不断地来新人，谁信这个。”

在领导方式方面，柳传志认为，当企业小的时候，或者刚开始做一件全亲的事的时候，一定要身先士卒，那个时候，领导是演员，要上窜下跳自己去演。但是当公司上了一定规模以后，一定要退下来。“要做大事，非得退下来，用人去做。如果我一直身先士卒，就商有今天的联想了，我现在已经退到了制片人的角色。现在包括主持策划，都由年轻人自己搞，杨无庆他们自己的事，由他主持策划，我只是谈谈未来的方向。”

给年轻人的忠告

柳传志选用年轻人第一要看有没有上进心。“年轻人能不能被培养，上进心强不强非常重要。关键时候，他说不干了，就想学卖馅饼的老太太，挣那份钱就完了，这样的人在联想做到一定层次，到外国公司去，待遇会比联想高。联想要培养的是更在乎舞台和自我表现机会的年轻人，要培养能把自己的事业同国家富强结合在一起的年轻人。其实，这样的人不在少数人，大部分人都有这种强烈的感觉。看足球的人那么多，其实就是想看中国赢。我那么爱看足球，HP请我去看世界杯赛，我倒不一定去。全是外国人在踢，我看他们干嘛。老百姓看中国队踢输了，那种表情，实际上是一种爱国情。男子汉如果没有这种劲头，他就没什么意思了。企业真正要做好，总得有一批这样的人，真的是为国家，为民族富强，把职业变成事业的人。纯粹求职的人，在联想没有大的发展。”

第二，这个年轻人的悟必要强。什么能妨碍悟性的发展？是自己对自己评过高。悟性无非是善于总结的意思，但过高地看自己，容易忽视别人的经验，不能领悟别人的精彩之处，这种人挺多。有很多人有一定的能力，聪明而已，达不到智慧的程度。有的人个性很强，强到外力砸不破的时候，这个人也没有培养前途。另外，人如果不能有自知之明，同事做了八分，他也做了八分，他把他做的事看成十分，把同事做的事看成六分，他要这么看，关系就没法相处，也没法进步。

通过多年的培训，柳传志认为自己麾下已经有了五六个高层次的年轻人，他们不仅有实践经验，而且能把实践经验上升到一定的理论水平，用在新的行业里观，照样能开拓新的局面。

柳传志曾在科学院干部局干过一年，他所在的处是领导干部处，专门定各个研究所的党委书记和所长。“如果院党组对这个所的情况了解，我们说什么许都没有用；如果他不了解，那么我们说什么是什么。但是，我们又能够对那个所了解多深刻呢？我是学计算机的，要我到化学所配班子，我懂什么？我知道一般常规是怎么配班子？我认为那样做不行，不符合客观规律，弄不好就会乱点鸳鸯谱。干部的四项标准：革命化、年轻化等，非常泛泛，很空，符合四项标准的人很多，就像找对象，没见面之前，一个1.72米、一个1.71米，选1.72米的怪，其实1.72比1.71差不了多少。”

所以，柳传志培养干部十分慎重，他说：“杨元庆、郭为那个时候，公司人少，他们又特别出类拔萃，很快进入重点培养对象。但今天有这么多年轻人，怎么选择，例是我很费脑筋的课题，是我最重要的事。”“我很尖锐，开会的时候，我会突然指出他的问题，我觉得年轻人和我说话的时候会紧张，怎么才能让年轻人在短时间内很好地展现自己的才华，是我最近经常琢磨的事情。”

或许，最后我们可以看看柳专伟的“站在画外看画”和“鸵鸟理论”，因为这也许对我们下一世纪的青年是一个极大的启示：“看画，退到更远的距离，才能看得清楚。画油画的时候，离很近，黑禾白是什么意思都分不清楚；退得远点，能明白黑是为衬托白；再远点，才能知识整个画的意思。”“打这个比喻是为了时时提醒我们牢牢记住目标，不至于做着做着就做糊涂了，不至于游离目标之外，提醒我们不停地问自己，办联想到底是为了什么？”在“站出画面来看画”这一点上，柳传志认为，科学院院长周光如反复考虑科技怎么转化成为效益的做法，对他影响极大。“鸵鸟理论是为提醒自己应有自知之明，提醒我们多从别人的角度考虑总是。当两只鸡一样大的时候，另一只肯定觉得你比它小；当你只是火鸡，人家是只小鸡，你觉得自己大的不行了吗，小鸡会觉得咱俩一样大；只有当你是只鸵鸟的时候，小鸡才会承认你大。所以，千万不要把自己的力量估计得过高，你一定要站在人家的角度去想。你想取得优势，你就要比别人有非常明显的优势才行。所以，当我们还不是鸵鸟的时候，说话口气不要太大。”

民营“巨轮”滨舵手

段永基，1946年7月生。

1965～1970年，在清华大学学习；

1970～1978年，在北京176中学任教；

1979～1981年，在北京航空学院上研究生。

1982～1985年，任航空部6321所研究室室副主任；

1985～1987年，任四通集团公司副总经理，OA部部长；

1987～1991年，任四通集团公司副总裁，第一副总裁；

1991年至今，任四通集团公司总裁。

期间，多次荣获“优秀科技企业家”、“中国十佳民营企业家”等称号。1996年当选为全政协委员。“二次创业”、“与巨人同行”这些话自四通总裁段永基口中说出之后，在业界广为流传，许多人在学着说，但谁又有真正理解段永基作为四通这个民营企业领导人走在民营高科技企业道路上的艰辛。四通的路、段永基的路和许多公司、许多人的路并不相同，因为四通公司和中关村一些成功的公司在体制上并不相同。四通是一个纯粹的零资产启动的民营企业。段永基反复强调这一点：四通成立的时候什么都没有，四通的人是从中关村现拉的，而有些公司在成立之前已经有了国家的投资以及技术、产品和人才上的积累。“他们成立只不是按民营机制组织一个公司，激活了一部分国有资产而已。”

没有后盾和依托，段永基又不想只做贸易“倒腾一下机器”，所以，他必须另寻出路。

民营科技敢为先

在北京中关村的科技企业家中，优永基是公认的“大哥大”。这不仅由于他是中国最大的民营高科技企业“巨轮”四通的掌舵人，还在于他自身也具备了高瞻远瞩、观察把握事物的能力。

熟悉段永基的人都说，他既具有学者的睿智，也有企业家的敏锐和干练。他总是比别人站得高、看得远，因崦他指挥的四通集团也总能在市场经济的海洋中乘风破浪、扬帆远航。80年代初，一群知识分子以2万元起家建立了四通公司。初创期的路摸索着走，是段永基主持开发、生产的四通品牌打字机，把中国人的办公从手工变成了自动化。也正是这市场覆盖率达80%以上的打字机，为四通产业的长远发展奠定了坚定的基础。

进入90年代，当四通度过了科技成果商品化阶段，当打字机被性能价格比优化的计算机替代而下滑时，是段永基和四通决策层率先提出了以实现“股分化、集团化、产业化、国际化”为核心的“二次企业”，并把发展产业进军国际市场，作为此次企业的重要任务。这在当时的民营企业中又是先列，现在，这一口号已被全国的高科技企业所认同，成为企业继续爬坡的奋斗目标。

在“二次创业”中，四通具体实施的经营策略是“与巨人同行”。段永基形象地解释说，所谓“巨人”就是世界一流的著名高科技大企业；所谓同行，就是不自己逞能，也不卑躬屈膝，而是比肩向前，共同投资兴建面对国际国内两个高声大规模产业，最终成就四通“巨人”。

为实现这一战略，段永基可谓呕心沥血。翻开他的日程表，每天都安排得满满的，从早到晚地开会、研讨、谈判，不间歇地飞来飞去运作、联系各种业务。只要他在总部，四通的中上层干部会议经常深液才开完，员工们戏称办公大楼那几乎彻底通明的总裁室是“夜总会”。

在段永基的精心策划下，四通选是不惜代价斥资3000万元，请来国际著名专家，用国际标准对企业进行全面评价和改造，随后重组骨干企业在香港成功上市。这一步棋走得漂亮，它意味着着企业取得了国际金融集团和国际产业集团的“资格认证”。有了它，四通松下电工有限公司向日本银行低息贷款40亿日元；四通与三菱电机合资兴建的大规模集成电路生产基地意向书刚刚签定，许多国际著名银行闻讯纷纷上门表愿意贷款；四通近年与美国康柏、金考，日本松下、三菱、富士通，加拿大新时代等一流公司合作，大都是国际大银行贷的款。

然手，对结伴而行的“巨人”也要进行挑选。四通选的都是大规模、高层次的技术项目，有的还以自有知识产权和技术入股。现在四通合资兴建的高科技企业中有8个是直接面对国际国内市场，产品大部分出口国外，完全有能力接受跨国公司的挑战。其中正在建设中的三菱四通集成电路有限公司总投资20亿美元，是中国最大的半导体芯片基地，其芯片加工技术精度可达0.35微粮油，属世界先进水平。技术、管理一流的四通松下电工有限公司，今年销售额达到5亿元。更令人瞩目的是四通利方公司自行开发的中文平台软件，打破了美国产品垄断中国电脑预装市场的局面，先手被国内外多家知名电脑选择为预装软件，1997年市场订购近300万套。去年底，国际3家风险投资集团认可了四通利方，向四通利方注入了5650美元的风险投资。

今年初，段永基自豪地向社会宣布，四通的“二次创业”初战告捷。因为四通现已成为具有10亿元资产、52个联营企业，同时能够在全球范围内组织市场、技术、资金、产品和人才的大型跨国企业集团，其产业触角已延伸到国民经济信息履行的若干主战场。去年，企业销售额达65亿多元人民币，利税2亿多元，在民营科技企业中位居榜首，并继续两年获得全国电子百强第五名。

在科技企业家的聚会中，段永基总是侃侃而谈，还不时发表些新的观点。有人问他这么多“高招”是从哪里来的？他的回答是“不断学习”。也许是受益于大学阶段清华大学严谨的学风熏陶，段永基一直保持着爱读书的习惯。一天下来不管多晚多累，他总要在睡觉前看一会儿书。他所看的书大都超前，涉及金融、哲学、政治经济、企业管理等多方面，甚至也看些文学书籍。同时，段永基还有个“诀窍”，就是抓紧出差或办事的途中睡觉休息，时间不长但很起作用。虽然他已年过半百，但总能精力充沛地去干每一件事情。

段永基说他喜欢一句格言：“机遇总是垂青那些善于抓住它的人。”他就是不失时机地抓住了每一次机会，因崦也就在成就事业中实现了自己的人生价值。

“引狼入室”

段永基决定“与巨人同行”，反者者把“与巨人行同”称为“与狼共舞”，不管名词如何，段永基此举有他自己的想法。（1）“与巨人同行”是形势所迫。“在信息产业里，中国在技术上属于发展中国家，所以，必须和国外大公司合作，才能在提升自己的同时，比较稳固地占领市场。面对着世纪之次的信息化、国际化和市场化三大挑战，我们应对外国公司的办法是化干戈为玉帛，我们没有力量和他们对抗，我们只能采取你中有我，我中有你的方式。”（2）四通需要以此建立自己的生产基地。“我们不能老做‘倒爷’，但建生产基地，手里又没有钱，所以，必须‘与巨人同行’。我们要建立的是针对国内国际两个市场的大规模生产基地，现在四通已经有了19家合资企业，和我同行的巨人是：三井、三菱、康柏、TRW、富士通、松下等，在很短的时间内形成大规模的生产基是我们与巨人同行的近期目标。”“如果只是做臭豆腐，我一定不建合资公司，那是崇洋媚外、卖国主义。可是我现在从事的是信息产业，首先技术不在我们手里，更重要的是市场不在我们手里，在大家津津乐道的PC市场上，中国只占全政球的2%。”（3）培养干部，积累国际市场经验，有朝一日成为巨人。“现在，合资企业到了新的发展阶段。我们现在考虑的是如何在合资企业里培养我们自己的干部，让这些干部在生产工艺、管理，特别是国际市场方面积累丰富的经验。这是我们的中期目标。”“与巨人同行不企盼着自己有一天也变成巨人，也是无能的表现。”“与巨人同行”不是一厢情愿的事。“美国人投资谈合作主要看管理者以及管理者的管理水平，美国人的信箱是投资就是投入。我们公司对外谈判比较多，容易谈成，是因为我们知道怎么和他们谈，比如，中国人推荐枣，应该说补气中益，但和美国人这样说，他们听得懂吗？只能说饱含维生素，还有磷。”一位外商和段永基谈判完了后说：“我们到中国谈判了那么多公司，没有一家公司在开始谈判的时候，摆好了纸和削好的铅笔。”

一位政府官员曾经问康柏副总裁，为什么在7家中国电子企业中选择了四通，这位外商说：“我们和四通在哲学上是一致的。”按段永基的道理，这里所谓的哲学指的民营机制。他们看中了四通的高效率，我们和康柏谈判，在北京谈判完了后，到深圳现场考察，完了以后，要立刻从深圳去香港，再从香港去新加坡；在深圳，我们和他们谈到上飞机前一个小时，没谈完，换了登机牌继续谈。

段永基谈合作遵守“人无信不立，企业无信不立”的原则。“企业的信誉比利润更重要，合作的原则应该是双赢。世界上最大的傻瓜就是以为别人是傻瓜的人，这个傻瓜老想着什么便宜都要占，认为让双方赚的越少越好。”段永基谈合作，先说清楚，自己要赚多少，问对方行不行；如果对方认为合理，“那我就赚这么多，剩下都是他的，合作首先不能贪得无厌”。

段永基证明“与巨人同行”不是“此狼入室”的证据是，四通合资公司的产品大部分外销。“四通楹下55%的出口；三菱四通前五年100%出口，五年之后，中国需要多少卖多少，剩下的三菱必须保证出口。我们帮助国外公司进入了中国市场，但是他们也带着我们进入了国际市场。我们谈判三菱四通的条件是所有的出口都必须通过四通的进出口公司来做，我们是想借此锻炼自己开拓海外市场的能力。”

1994年，四通和康柏成立康柏（中国）公司，四通占10%的股份，这是康柏在全世界25家公司中唯一一家合资公司，康柏（中国）的产品95%出口，在全国外资企业出口中排名第七。1994年四通投了220万人民币，1995年，四通得到了350万人民币的回报，1996年，四通得到了1600万，19978年，得到800万，三年时间四通实现了15倍的回收投资。

吴邦国会见康柏总裁的时候，问段永基有什么要求，段永基说四通占的股份能不能再高一些。“康柏总裁很厉害，他说吴副总理，有哪个合资公司，合作第二年就150%地收回投资？我这个厂95%是出口的，也就是我把世界市场的9.5%让给四通，四通怎么还能要股份呢？”

扬长避短

段永基的不同，在选择项目上表现为：第一，这个项目国家不让国外厂商进来；第二，即使劬外厂商能进来，也做不过中国人。

段永基爱和柳传志开一个玩笑：“奥运会你老选短跑，但短跑不是中国人的强项，我选游泳和体操。因为我吃的草，外国人吃的是牛肉，外国人爆发力强，是力量型的，中国人则应选技巧型项目。”

段永基选的第一项目是MS-2401打字机，这个项目属于“国外厂商进来，也做不过中国人”的项目，段永基用MS-2401打败了CASIO、理光、夏普的同类产品。

为了这个产品，段永基1986年骑着自行车跑北京各单位做可行性调研，写包括财务报告在内的所有可行性报告，四处筹款，并负责MS-2401的生产和销售。MS-2401业绩辉煌，累计销售30万台，但到了1995年，MS系列打字机一年只能销4000台，“早在1988年的时候，我们已经意识到公司单一产品所占份额过大的危险性，但当时四通对PC没有认识。这和我们领导层的素质有关系，公司当时的领导层懂电脑的不多，对信息产业发展的趋势几乎没有讨论守。所以，没能看到信息产业未来5年乃至10年的趋势。另外，没有及时转向PC，也有日本市场误导的原因。当时PC软件很不好，用户使用的多是专用机，做文字处理，一定是文字处理机。1992年，日本大企业做过一个调查，这个调查是：如果给你100万日元，要你买自己的办公自动化设备，问你买PC还是文字处理机？当时100人中有92人人一定买文字处理机，因为文字处理机界面要比PC上的文字处理软件好得多，价格也比PC便宜，日本直到1993年，PC的销售量才第一次超过文字处理机。”

段永基承认，当时对PC大幅度降价和PC软件的发展认识不足。“当时，认为文字处理机的下一个市场是农村、基层和个人用户。”当时PC降价和汉卡出现在段永基面前的时候，“当时争论过做不做汉卡，后来，决定不做汉卡，因为汉卡会冲击MS-2401的市场。”

既然在PC上失去了机会，段永基决心继续发挥四通在专用机上的优势，往商业专用机上发展。现在四通的中低档POS机在市场上很有竞争力。1994年，国家税制改革，国务院成立金税办公室，四通是金税办公室组成单位之一。介入生产计税收款机、增值税开票机的单位只有四通和长城，但金锐工程的执行进程慢了一些，“如果国家按期执行四通给金税工程配套的机器就能衔接上1995年MS系列文字处理机的衰退期了。但我们坚持这个方向没有错，1997年3月18日，国务院正式发文，大规模推行金锐工程，我们会有大的发展。一年20万台机器两个公司做，就平分秋色，一家10万台，一台1.5万元，也有10个亿。”

这就是段永基津津乐道的，国家不允许国外公司进入的领域。“金税工程涉及交叉核算系统、增值税保密系统和仿伪系统，这些都是国家机密，不会允许国外公司进入。”

段永基介入的项目也不一定正确。“有一段时间，也有一点迷茫，四通打字机做完以后，我们到底干什么？特别是1992、1993年，中国一片热，房地产热，什么都热，有点把多元化的范围扩大了。迷茫了几年以后，我们把多元化调整到了在一定范围内的多元化，在电子领域的多元化。具体来说，‘弱电’我们做信息产业，和康柏做PC，和富士通做打印机，和三井做商业机器，和TRW做系统集成；‘强电’我们要进入民用领域。1992年12月26日，和松下电工签下合同做照明电器、环保节能产品。”

外界议论最多、非议最多的四通“多元化”发展，其实是“四通生产巧克力派”的象征。“这个项目只投了500万港币，目前只占5%的股份。”巧克力派“绝对不会成为四通的主业。”

做不做PC？“1997年，公司内部做PC的呼声非常高，一下拿出了六个方案，众口一词说，不上PC就是历史的千古罪人，但我始终认为，没有资源，让四通自己上PC，绝对不上，因为技术跟不上，市场跟不让。市场能力跟不上，就不可能形成规模经济，不形成规模经济，就毫无竞争力；技术跟不上，就只能当二等公民，做人家淘汰的产品。”“如果我们做PC也一定是在巨人的肩膀上做。PC技术进步太快，体现在产品上就是更新换代非常快、价格的下降非常快和非常微薄的利润。联想可以做PC，因为它做贸易有市场的积累。1956年，国家就成立了计算所，计算所培养了一批人才，特别是联想和计算所合并以后，联想可以调动各种资源，所以，联想沿着这个方向做PC是对的，但四通过去没有这方面的积累。”

好马不吃回头草

段永基个人的路也和许多从高校、研究所出来办公司的老总们不同，这些老总办公司之初或者直到现在还和自己原来的单位有着千丝万楼的联系，但段永基转身离开原单位，再没有回头看过一次。

1984年，四通筹建的时候，四通创始人邀请段永基参加。“我参加了四通的筹办过程，但1984年我没有正式加盟四通，因为当时我的思想比较保守，我是航空部一个研究室的副主任，这个室一般的日常事务都由我负责。我们研究室80多人，我觉得自己离开了，闯荡江湖，不带他们不好，所以，我当时的思路是带着研究所和四通合作。”

段永基的专业是材料。“我们到北京东方化工厂把催化剂的废料2块钱一车买来，业余时间从中提炼银。我们在四通下面设立一个帐号，利用四通的机制挣钱。我这个做法得到了全研究室的欢迎，因为奖励马上上来了。”

但段永基的做法也为一些人不容，被称为“福利主义”。研究所开职工代表大会，段永基离满票差3票当选，但所里不同意段永基当选；重选，段永基全票当先。“那三个同志说，第一次不选段永基是因为不愿意让他浪费时间，想让他腾出时间带着我们搞创收。”

这件事发生以后，段永基在1985年正式加盟了四通，段永基把他加盟四通称为“逼上梁山”。

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