作者：黄科
出版社：华东理工大学出版社
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精细化工项目管理试读：
前言
精细化工是当今化学工业中最具活力的新兴领域之一。精细化学品种类繁多、附加值高、用途广泛，大力发展精细化工行业已成为世界各国化学工业发展的趋势。随着精细化工行业的飞速发展，以产业化为目的的各类精细化工项目越来越多。精细化学品更新换代迅速，精细化工技术越来越先进，相关标准不断更新，这对精细化工项目的实施提出了更高的要求。
项目管理是20世纪中叶在建筑行业逐渐产生的系统方法和管理技术，经过半个多世纪的发展，在各个领域得到了广泛的应用。在化学工业领域，特别是对于规模较大的石油化工、基础化工项目，经过多年的探索和实践，已逐步形成了完善的化工建设项目管理体系和方法。然而，由于精细化工项目规模小、技术复杂，项目管理尚处于探索阶段。
本书全面介绍了精细化工项目概念、规划、实施和收尾的各个阶段，详细讲述各个阶段的项目活动、计划和实施方法。根据精细化工的特点，系统地阐述了项目管理的体系、过程和要素，以揭示精细化工项目管理的规律。本书力求层次清楚、详略得当地将精细化工项目的实施过程和管理过程进行完整介绍，同时注重实用性和可操作性。
本书适合从事精细化工项目的管理人员、技术人员、监理人员以及施工人员参考使用。
本书涉及的知识面较宽，引用了大量的文献资料，在此对原著者致以诚挚的谢意。
限于作者的水平和时间，书中难免存在不妥之处，衷心希望读者批评指正。编者2016年7月第一篇精细化工项目及管理简介
第一篇主要介绍精细化工项目和管理。第1章主要介绍精细化工项目特点、大小以及项目阶段划分；第2章主要介绍精细化工项目管理的主要内容，包括项目各个阶段的管理工作及项目管理要素等。第1章精细化工项目简介
精细化工项目是指利用化学合成原理和化学工程技术，在一定的时间和预算内，设计和建造生产装置，生产得到符合质量指标和产量要求的精细化学品。1.1 项目简介
人类进行有组织的活动可以分为两类，一类是连续不断、周而复始的活动，称为“作业”或“运作”，如企业生产线生产大批产品的活动；另一类是临时性、一次性的活动，称为“项目”，如建造一座桥梁。并且，“作业”或“运作”活动往往是由“项目”活动完成后开始的。
项目有不同的定义，美国《项目管理知识体系指南》中对项目的定义是：项目是为提供某项独特产品、服务或成果而作出的临时性努力；《中国项目管理知识体系》中的定义是：项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项工作的总称。项目活动具有以下特征：（1）项目的一次性。项目是一次完成的任务，这是项目区别于其他活动的基本特征。项目的一次性决定了项目组织是临时的。（2）项目具有明确的目标，且目标具有多个要素。项目活动应具有明确的目标，且这些目标是具体的、可检查的、可以实现的。项目通常有多个具体目标，比如时间、成本、质量、安全等，这些目标有可能是可以协调的，也可能是相互制约的，这需要从全局的角度对项目实施进行优化。（3）项目的整体性。项目的各个任务不是独立的，而是一系列任务的有机组合，共同形成完整的活动。（4）项目的不确定性。整个项目周期都充满了未知、不确定的因素，甚至有些不确定因素最终导致项目的提前终止。（5）项目资源的有限性。赋予项目的人力、资金、物资等资源总是有限的，这不仅需要准确的计划，而且在执行过程中需要合理的协调、统筹。（6）项目的开放性。项目活动是开放性系统，很多活动需要跨部门以及外部资源协作完成。1.2 精细化工项目
精细化学品从研发到商业化生产要经过分子研发、应用研究、小试研究、中试开发、工业放大和工业生产等阶段。从项目的定义来看，分子研发、应用研究、小试研究、中试开发和工业放大都可以单独视为项目，而且生产过程中技术革新、装置改造等活动均可以定义为项目。由此可见，精细化工领域的项目是复杂多样的。其中，分子研发、应用研究、小试研究和中试开发等，其目的在于发明或发现新分子，探索新的应用，归纳合成过程中的规律，优化工艺路线等，这些活动一般视为科学研究项目。科学研究项目最显著的特点是创新性和高度的不确定性，其目标是解决某个具体的技术问题。工业放大项目，生产过程中技术革新、装置改造等项目属于工程领域的项目，其目的是建设（改造或优化）符合设计要求的精细化工装置，并利用此装置生产（或优化生产）符合质量指标、满足产量要求、成本优化的精细化学品。本文所指的精细化工项目为工业放大项目，以及生产装置改造等项目。除了项目的一般特征外，精细化工项目还具有以下特征：（1）高度的专业性。精细化工项目的实施需要化学、化工、机械、建筑、电气、自动控制、安全、环境等多个领域的科学知识和工程技术，需要各个专业的科学家和工程师共同完成项目活动。（2）项目的复杂性。精细化工项目所涉及的实施和管理过程十分复杂，项目过程由多个阶段组成，包含数十、数百甚至上千个子任务，各个任务相互影响和作用，任务交叉、平行或贯序进行。（3）技术的不确定性。很多精细化工项目具有产品和技术的专有性和独特性，鲜有成熟的技术和项目经验。工业放大项目通常是在实验室和中试研究的基础上设计实施的，技术上有很大的不确定性，这也是精细化工项目面临的一个重大挑战。（4）开放式合作。精细化工项目不仅需要多个专业和领域的技术人员，还需要公司内部各个部门、外部承包商和供应商等共同合作。1.2.1 项目大小
精细化工项目的大小并不仅是投资的多少，更多时候取决于项目的复杂程度和范围大小。精细化学品种类繁多，其工艺流程及单元操作有简有繁，月生产能力从数千克到数千吨，其复杂程度各异。而且，项目所涵盖的范围差异非常大，有的项目是从公司设立、工厂建设开始，项目不但涵盖精细化工装置的建设，还包括公用工程、环保、消防等基础设施的建设；有的项目是利用现有装置改造成新的产品线，项目在进行设计、安装时自然要充分考虑现有装置的情况；有的项目仅是对装置进行局部设计和改造，项目工作相对简单。在本文中，精细化工项目主要是指在已有工厂基础设施完善的情况下，新建一个精细化工装置。
一般来讲，对于精细化工项目，投资额高于两千万元，主要设备数量多于五十台，设计大于数千工作时，设备安装大于数万工作时，就可以视为较大型项目，反之视为较小型项目。很显然，项目大小决定了项目管理的难度，决定了管理资源的配置。大型项目需要一个良好的管理团队，通过完善的项目管理制度实现对项目的有效管理。项目经理是“职业的”项目管理者，把具体工作授权给项目团队成员或者承包商，运用项目管理方法对被授权者进行管理，从而实现对整个项目的管理。小型项目虽小，但其流程、内容与大型项目类似，项目经理可以对每一项具体的工作直接管理，保证各个阶段平稳衔接。大型项目经理是一个具有管理素养的组织者，而小型项目经理是一个具有专业技能的实践者，但都应具备良好的沟通能力，能够把握项目方向，做出正确的决定。1.2.2 项目实施过程
项目有两个过程，一个是项目具体内容的实施过程，即项目的可交付成果逐渐形成的过程，称为项目实施过程；另一个是项目管理过程，即为实现项目目标而付出努力的过程。很显然，一切项目管理活动都是围绕项目实施而开展的。本节主要介绍精细化工项目的实施过程，项目管理过程将在第2章进行介绍。项目实施过程也称为项目的生命周期，通常分为四个阶段，即项目概念、项目规划、项目实施和项目收尾。
1．项目概念
项目概念是项目周期的起始阶段，是项目的选择和决策。项目发起人（比如公司决策层）将某个项目授权给项目经理，这是项目的起点。项目的最初选择是公司决策层需要认真考虑的问题，通常进行机会研究来确定项目是否有投资机会。当项目确定有投资机会之后，项目经理将开展可行性研究、组织评审、进行项目最终决策工作。
可行性研究是在项目机会研究和方案策划的基础上开展的。可行性研究主要包括市场分析、技术分析、风险分析、投资回报分析等。可行性研究报告完成后开展项目评估工作，项目评估通常由政府、银行和相关机构根据国家和地方的政策、法规等，对拟建精细化工项目的建设必要性、建设条件、生产条件、市场需求、工程技术、经济和社会效益进行全面的评价、分析和论证，并为行政主管部门审批和银行贷款决策提供依据。
项目决策是经过一系列评审后对项目是否可行所作出的选择。项目决策过程较为复杂，其步骤包括明确项目目标、制订可行方案、确定判断准则、建立比较结果、进行合理决策等。精细化工项目的决策需要通过科学、谨慎的反复论证，尽量避免项目投资失败。
2．项目规划
项目规划是为项目实施所做的准备工作，是对项目进行总体规划，并对项目各阶段的可交付成果进行界定。项目规划的主要工作包括制订项目目标和范围、建立项目组织、制订项目计划、确定管理方案等。
项目目标是明确且可以测量的，比如规定投资时间、质量、安全等目标。项目范围是指项目需要完成的深度和广度，利用工作分解结构列出项目各阶段的任务以及相互关系。
项目概念阶段，仅需要项目经理或数个员工开展工作，协调相关部门和第三方机构开展分析、评估等项目活动。项目规划阶段要成立项目组织，根据项目特点和管理要求规划项目组织结构，并招聘项目成员。项目计划包括项目管理计划和项目实施计划。项目管理计划是制订与精细化工项目相适应的管理计划，包括管理方法、管理要素等管理计划。项目实施计划是对项目实施过程中的项目总体和具体任务所作出的计划，包括进度计划、费用计划、人员计划等总体计划，也包括各阶段具体任务的计划，比如安装施工的进度、费用、人员、设备、材料、现场等各项计划。制订项目实施计划首先要定义项目或任务包含哪些活动，然后确定完成这些活动需要的时间和资源。
3．项目实施
项目实施是项目的主要阶段，精细化工项目实施阶段包括采购、化工设计、建筑施工、安装施工、试生产等，项目费用的80％～90％在项目实施阶段产生。
精细化工项目采购分为服务类采购，如化工设计、咨询等采购；工程类采购，如建筑施工、安装施工等采购；物资类采购，如设备、管道、电气、仪表等采购。
化工设计可以分为两个阶段，即初步设计和详细设计。初步设计是在概念设计、中试设计以及基础设计的基础上开展的，初步设计的主要任务是确定设计原则、设计标准、设计方案和重大技术问题，并编制初步设计文件。详细设计是把初步设计中确定的设计原则和设计方案进一步具体化，以满足设备订购、制作、建筑施工和安装施工的需要。
精细化工建筑施工主要是建造生产车间、辅助车间、控制室以及其他附属构筑物。精细化工建筑有特殊的要求，比如防火、防爆、耐腐蚀等，并且要根据设备的布置要求进行设计和建设。
安装施工是将设备、管道、电气、自动化仪表等根据设计要求组装为整体装置。安装施工是项目实施的主要阶段，也是项目管理最复杂、难度最大的阶段。
项目设计和建设的最终目的是确保生产装置能够安全、稳定的运行，试生产是对生产装置的综合性检验。试生产分为两个阶段，即非生产物料试车和生产物料试车。非生产物料试车又分为水试车和溶剂试车，主要目的是检验设备的完整性、可靠性，调试工艺参数，为生产积累操作经验。生产物料试车即正式投料试车，检验生产装置是否能够安全、稳定的运行，是否达到设计的各项技术和经济指标。
4．项目收尾
试生产成功后，要开展项目验收、项目移交、项目组解散以及项目后评价等工作。
整个项目划分为四个阶段，每个阶段所包含的每一个具体任务也同样划分为启动、规划、实施和收尾四个阶段。而且，各个任务实施过程可能是重叠的、交叉的、平行的或者是互为先后的。第2章精细化工项目管理
精细化工项目是工程类项目，应根据精细化工项目的特点开展项目管理，运用系统的方法对项目的成本、质量、进度、风险等进行全方位的管理和控制。2.1 项目管理
美国《项目管理知识体系指南》中对项目管理的定义是：项目管理就是把各种知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。《中国项目管理知识体系》中的定义是：项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调和优化。
项目管理是复杂的体系，实施项目管理首先要了解体系的组成要素以及各要素之间的关系。项目管理体系的要素包括项目管理对象、项目管理的实施者、项目管理过程、项目管理领域、项目管理制度，以及项目管理的技术、方法与工具等。（1）项目管理对象。项目管理的对象是项目实施过程，即对项目概念、规划、实施和收尾的整个过程进行管理。（2）项目管理的实施者。项目组织（或称为项目团队）是项目管理活动的主要实施者。项目经理是项目团队的领导者，是项目管理活动的主要负责人。（3）项目管理过程。项目有两个过程，一个是项目的自然实施过程，另一个是项目的管理过程。项目管理过程是在项目质量、进度和费用等目标的制约下，为产出项目交付物而进行的综合努力过程。项目管理包含非常多的子过程，根据管理的不同阶段，这些子过程可以组合为若干项目管理过程组，包括启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组和收尾过程组。（4）项目管理领域。项目管理领域是指对项目实施过程进行哪些方面的管理。通常所说的管理领域包括9个管理要素，即项目整合管理、范围管理、时间（进度）管理、费用（成本）管理、质量管理、人力资源管理、沟通协调管理、风险管理和采购管理。对于不同的项目所涉及的管理领域有所不同。精细化工项目管理领域还应包括技术管理、EHS（Environment，Health，Safety）管理，以及在施工阶段的现场施工管理、施工机具管理等。（5）项目管理制度。项目管理制度是为了达到项目管理目标所要遵循的一些规则、规程和行为的道德伦理规范，并有度去衡量，有法去奖惩和激励。本书在介绍项目管理过程时会提及相关的管理制度，但并不作专门介绍。（6）项目管理的技术、方法与工具。项目管理的具体实施是利用相关的技术、方法或工具实现的。比如进行进度管理通常会使用甘特图；项目范围管理会使用工作分解结构；项目风险管理会使用SWOT（Strengths，Weaknesses，Opportunities，Threats）分析法等。（7）项目管理的表单和模板。项目管理的各种表单和模板不仅是记录项目管理过程的重要工具，也是实施管理的指导手册。
项目管理过程和项目实施过程并非完全重叠。项目管理是对项目整体和分项任务进行管理，而分项任务包含在项目实施过程的各个阶段，每个分项任务的管理包含规划、实施和监控等过程，因此项目管理过程会贯穿项目实施的多个阶段。只不过，在项目实施过程的概念和规划阶段，所做的项目管理也多为管理规划，在项目实施过程的执行阶段，所做的项目管理也大多为管理的执行和监控，因此两个过程看上去趋势大致相同。
项目整体和分项任务的管理有多个方面。比如开展一个设备的安装任务，安装实施过程为安装准备，设备吊装、就位，设备附件安装，设备测试和安装验收等。对设备安装过程的管理包括进度管理、质量管理、费用管理、人力资源管理、EHS管理等各个管理要素。每个管理要素的实施是动态的过程，比如质量管理，在规划阶段要制订质量管理计划，在实施安装过程中要做质量保证和质量监控。由此可见，管理领域的每项管理要素是对项目整体和分项任务实施动态管理，贯穿项目管理过程多个阶段。2.2 精细化工项目管理内容
尽管项目管理体系的基本原则和方法适用于各种项目，但是很显然，对于某类或某个项目，项目管理体系的设计和实施要根据项目特征量身定做。精细化工项目有自己的生命周期和特征，要选择和制订与之相适应的项目管理工作。本节按照精细化工项目实施过程介绍各个阶段的项目管理工作。2.2.1 概念阶段管理
精细化工项目概念阶段的主要任务是项目投资机会研究、项目可行性研究以及项目申报工作，工作流程如图2-1所示。一般来讲，项目投资机会研究并不属于项目阶段，项目通过投资研究之后才意味着项目正式开始，项目投资研究由公司决策层主导实施。项目正式开始之后，要进行整体方案设计、可行性研究、项目评估决策、以及项目章程的编写。同时启动项目申报工作，项目申报包含很多项审批，贯穿整个项目。项目申报包括根据申报流程，准备并提交相关资料，组织现场检测，获得审批等工作。图2-1 项目概念阶段工作流程
概念阶段管理是围绕着投资机会研究、整体方案设计以及可行性报告的编写、评审和决策而开展的，主要管理工作为成立相应的编写小组，收集各类信息，编写规范的研究报告和整体方案等。评审、决策的关键步骤包括成立评审小组、制订评审和决策流程、明确目标、搜集资料和编写方案、确定比较原则、对方案进行评审、合理决策。常用的管理方法和工具包括评分模型、关卡分析法、SWOT分析法等。项目申报将在第4章进行介绍。2.2.2 规划阶段管理
项目规划是为项目实施所做的准备工作，项目准备工作较为复杂。很显然，项目团队是项目管理和项目实施的组织者和实施者，因此首先要建立项目组织。根据项目章程和总体方案，利用工作分解结构的方法制订项目范围；然后，制订项目整体和单项任务的管理计划和实施计划；最后编制项目管理手册。工作流程如图2-2所示。图2-2 项目规划阶段工作流程
规划阶段的管理工作主要包括组建项目团队，编制各类项目实施和管理程序、文件等，主要管理要素包括沟通协调管理、计划管理等。
1．组建项目团队
人力资源管理包括人力资源计划、组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队。大多数情况下，精细化工项目的建设单位把项目实施的各个组成部分承包给外包单位或其他部门，而建设单位的项目团队主要承担项目管理工作。
组建项目团队首先要制订人力资源计划和选择项目组织结构。人力资源计划是在项目章程和总体规划的基础上编制的。项目组织结构除了要考虑项目管理特征之外，更多的是根据公司的组织、管理和文化环境而进行选择，然后定义岗位职责，招募项目组成员并进行培训和管理。组建项目团队的管理工作包括合理规划项目组织结构和人力需求，与公司谈判争取相应的资源，以及运用面试原则和技巧招募合适的项目组成员。
2．制订项目范围
项目范围是指完成项目所需要的全部工作。制订项目范围包括收集需求、定义范围和创建工作分解结构。收集需求要与项目干系人进行积极沟通，采用问卷调查、会议讨论、群体决策等方式，将需求进行分类记录。然后，根据项目章程和需求记录定义项目范围。精细化工项目范围需要各专业工程师和管理人员共同讨论、比较分析，最终决定技术和管理的范围。创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更容易管理的组成部分的过程，这同样需要管理人员和各专业工程师共同协作。工作分解结构是制订项目计划的基础。
3．制订项目计划
项目计划分为项目管理计划和项目实施计划。项目管理计划是为项目实施所做的管理准备工作，确定项目实施所需要的管理要素，制订各管理要素的实施计划。精细化工项目实施计划主要包括项目目标、工作分解结构、工作任务描述、进度计划、费用计划、资源计划、质量计划、沟通计划、EHS计划、采购计划、项目实施方式和管理模式等。计划的制订较为复杂，是从上到下、从下到上反复循环，持续加深的过程，而且各个计划之间相互影响，需要进行平衡和优化，并采用科学、系统的方法编制。项目计划是团队合作的结果，需要富有经验的管理人员和技术专家共同参与制订。
4．编制项目管理手册
项目管理手册是根据精细化工项目特征，建立一套完整的项目管理标准，将项目实施过程和管理过程有效地结合在一起，规范并指导项目管理过程。2.2.3 实施阶段管理
项目实施阶段的主要工作包括初步设计、详细设计、建筑施工、安装施工、试生产，以及贯穿整个实施阶段的采购工作。工作流程如图2-3所示。图2-3 项目实施阶段工作流程
1．采购管理
精细化工项目采购分为咨询服务类采购、工程类采购和物资类采购。咨询服务类采购是指设计、咨询等采购；工程类采购是指建筑、安装等施工采购；物资类采购是指设备、材料等采购。实际上，采购在概念阶段已经开始了，比如委托第三方开展可行性研究、编写环评报告等。采购过程包括编制采购计划、编制询价计划、询价、选择供方、合同管理、实施采购、结束采购等。采购管理主要为采购计划管理、供应商管理和合同管理。根据项目计划制订合理的采购计划，采用标准的采购流程，制订供应商选择标准，以及进行合同管理。
2．化工设计
化工设计主要包括工艺管道及仪表流程图（P＆ID）、物料和能量衡算、公用工程系统图、设备设计、管道设计、车间布置、土建设计、电气设计、自动控制及仪表设计、消防设计、给排水设计、采暖通风与空调设计、安全设施设计、“三废”处理设计、成本概算等。精细化工设计可以分为两个阶段，即初步设计和详细设计。详细设计是在初步设计的基础上逐步加深的。
化工设计是将一个设想的系统（工厂、车间或装置）按照工艺和工程的要求，描绘成图纸、图表和文字的形式。化工设计是一项十分复杂的过程，需要科学、有效的组织和管理。
3．建筑施工
建筑施工是建造与精细化工生产相关的建筑物，包括生产车间、辅助车间、控制室以及其他附属构筑物等。建筑施工主要包括土方工程、地基与基础工程、主体工程、脚手架工程、砌体工程、门窗工程、屋面工程、装饰工程、楼地面工程、防水工程、防腐蚀工程等一系列的施工过程。
对于建筑施工单位，建筑施工是一个完整的项目，要建立完整的项目管理体系。建设单位要成立项目管理团队，制订完善的项目管理计划，并实施管理。
4．安装施工
安装施工是将机械设备、管道、电气、仪表、自动控制等设备和材料按设计要求组装成为完整的装置。安装施工主要包括设备安装、管道安装、电气安装、仪表和自动控制安装、防腐和保温安装等。
安装施工是精细化工项目最主要也是最复杂的一个阶段，是项目管理的重点。和建筑施工相同，安装施工单位应建立完整的项目管理体系，其施工管理要在建设单位监督和控制之下实施。
5．试生产
试生产是对项目设计和安装的综合性检验，也是由项目到正式生产的转折点。试生产工作主要包括试生产准备、预试车和投料试车等。试生产过程既包括对设计和安装的检测、验收，又包括生产的组织安排。试生产阶段要成立试生产组织，协调项目、生产、供应等各个部门，建立完善的试生产管理计划。2.2.4 收尾阶段管理
项目收尾阶段工作主要包括项目验收、项目后评价以及项目组解散等工作。项目收尾阶段的管理主要为审计管理、人力资源管理等。2.3 精细化工项目管理要素
项目目标是由多个要素组成的，比如进度目标、费用目标、质量目标、安全目标等，相应地，对项目的管理也必然是多方面的。对项目不同方面的管理称为项目管理领域或项目管理要素。
项目管理是一个复杂的系统工程，依次分为三个层次，即环境特征、项目组织和计划、项目管理要素。环境特征决定项目组织和计划，继而决定项目管理所需要的管理要素。
图2-4为精细化工项目管理的三个管理层次和所需要的管理要素。精细化工项目管理要素主要有沟通协调管理、范围管理、进度管理、成本管理、人力资源管理、合同管理、风险管理、质量管理、技术管理、EHS管理和变更管理等。需要注意的是，这些管理要素既适用于项目整体管理也适用于单项任务的管理。此外，施工过程还需要专门的管理，比如建筑和安装施工过程的施工现场管理、施工机具管理、施工材料管理等。图2-4 项目管理层次2.3.1 沟通协调管理
沟通是为了确保项目信息能够及时地、合理地收集、分析、传输、储存以及最终处理；协调是保证项目内外关系协调，互通信息、排除误解和解决矛盾。对于项目管理来说，要科学地组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行项目的沟通协调管理。项目经理最主要的工作之一就是沟通，通常要花70％以上的时间在沟通协调上，可见沟通协调在项目管理中的重要性。
项目实施过程中会产生大量的项目信息，如何保证项目信息能够有效、有序的传递、存储和处理，并且利用这些信息解决遇到的问题，就需要了解沟通协调的管理过程，建立沟通协调管理体系。沟通协调管理过程可以分为四个阶段，即识别干系人、规划沟通协调、进行沟通交流以及沟通协调管理改进，如图2-5所示。图2-5 沟通协调管理过程
首先，根据项目章程和项目组织确定项目或单项任务的干系人。然后，识别干系人的信息和沟通需求，根据项目或任务的需要，确定沟通的目的和内容，制订相应的沟通协调管理计划。沟通协调管理计划应明确沟通中每个干系人的职责和权限，对信息进行分类，规定不同分类信息应由谁发送和谁接收；建立沟通反馈机制，即信息发送出去，接收人在接收到信息之后应进行认真检查和及时反馈，确保沟通的正确性和及时性；建立定期或不定期沟通制度，保持项目信息及时更新，和相关干系人进行有效顺畅的沟通；编制项目沟通计划，如沟通方式、信息收集归档、信息分发内容和时间等。最后，收集和调查现有沟通协调管理过程中存在的问题，并进行改进和提高。
精细化工项目是复杂且高度专业化的工程项目，项目有很多界面和接口，需要内外多个部门和承包商分工协作，因此做好沟通协调管理工作非常关键。沟通协调管理需要注意以下问题。
1．项目经理应具备优秀的沟通能力
项目经理应该充分认识到沟通协调在项目管理中的作用。某种意义上说，项目管理是通过沟通进行管理的，所以项目经理必须要有很强的沟通意识。
项目经理要熟悉精细化工项目的方方面面。虽然未必对每个具体的方面都很精通，但至少应该是非常熟悉的，否则，很难将一个复杂的高度专业化的精细项目管理好。
项目经理要掌握沟通协调的有效性。项目经理要做到尽早沟通和主动沟通，要有一定的预见性，及时发现当前和潜在的问题，及时和相关人员进行沟通，讨论解决方案，解决项目实施过程中的问题。项目经理应利用各种交流形式，让项目成员熟悉项目目标和计划，促进项目成员的相互了解、熟悉各自的分工、职责和权限，以及与其他成员的接口。
项目经理要掌握沟通协调的目的性。在沟通前，项目经理要清楚沟通的真正目的，确定沟通目标、内容和沟通方式。沟通过程中，项目经理要充分领会讲话者的意图，选择合适的语言和方法进行沟通。在合适的时候，项目经理应发挥权威，终止争论。项目沟通过程中不可避免地存在争论，比如在技术、方法上的争论，并且有些争论是无法证伪的，终结这种争论的最好办法是项目经理发挥权威性。
2．组建高效沟通的项目团队
建设项目团队，项目组织要强调“合作精神”，以提高项目组的沟通效果。项目实施过程中遇到困难，首要任务就是沟通。这需要项目经理和团队成员在内部或外部进行积极高效的沟通，了解情况，分析原因，共同商讨对策，协调各方面的资源以克服困难，使项目始终良好运行。沟通协调是一种组织能力，是通过项目组成员间的良好沟通和协作而体现出来的。
3．沟通协调项目各接口的关系
精细化工项目大多由建设单位直接委托各个承包商进行实施，建设单位要协调与承包商，以及承包商之间的关系。
在合同形成阶段，承包商要和建设单位进行有效沟通，以正确理解建设单位的项目意图和要求。在项目实施阶段，承包商应定期向建设单位汇报项目进展，积极交流，以尽早发现偏差、及时改正。
建设单位应主动、积极、详细地向各承包商介绍项目概况、技术要点和工程进度，并对承包商的工程进度和质量进行全程跟踪控制，对承包商施工平面及交叉施工进行综合协调。承包商作为项目的建设者，在施工中遇到困难，例如：场地、材料、机具等问题，要加强与建设单位的沟通，解决施工中出现的各种问题。
4．保持畅通、高效的沟通
项目沟通中经常存在信息丢失，信息丢失很多时候是因为信息“过滤”。信息过滤的原因有很多，比如语言、文化、语义、知识、信息内容、道德规范等。由于生活、工作背景不同，在沟通过程中项目成员会对某些问题的理解产生差异，因此项目成员应以项目“语言”的方式传达和接收信息。一种有效的方式是建立沟通平台，使信息在传递中保持原始状态，比如设立公共文件夹，项目成员都方便获取。
项目中的沟通形式通常为书面和口头两种。书面沟通主要用于通知、确认和明确要求等活动，语言文字要简洁、明确。口头沟通应坦白、明确，避免由于文化背景、用词表达等因素造成理解上的差异。此外，多媒体技术也是沟通的重要形式，比如图形演示、视频会议等。在项目沟通中要特别注意选择合适的沟通形式以确保信息的及时性、真实性和有效性。
沟通对项目的重要性是毋庸置疑的，但也要重视沟通的效率。沟通方式的选择、沟通时机的把握、沟通范围的界定都会影响沟通的效率，进而影响项目的成本和进度。所以，要尽量采取高效的方式达到沟通的目的，比如网络会议、电话会议替代集中会议，电话、面谈代替邮件等。2.3.2 范围管理
范围管理是定义完成项目的全部工作，且在项目实施过程中确保做且只做完成项目需要的全部工作。范围管理分为四个阶段，即定义项目范围、创建工作分解结构、核实范围和控制范围，如图2-6所示。图2-6 范围管理过程
1．定义项目范围
项目章程规定了项目的总任务，在项目章程的基础上，参照总体方案和可行性报告定义项目范围。项目章程是项目出资人或项目发起人与项目组之间的协议。由项目出资人或项目发起人制订和发布，提出对项目工作的主要要求，它是指导项目实施和管理工作的根本依据。
项目章程包括定义项目内容及范围，规定项目成功的衡量标准，授予项目经理及成员权力，规定项目经理可利用的资源，规定项目经理与高级管理层的交流方式等。
2．创建工作分解结构
项目是很多独立任务的组合，由项目章程定义的项目总任务逐步分解成独立任务的过程即是定义项目范围，这个过程叫作工作分解结构。换句话讲，工作分解是把项目章程中概括的项目总任务一步步分解成为越来越明确的任务。精细化工项目可以逐步分解成为4个层级，即项目、可交付成果、更小可交付成果和具体任务。项目是指当前开发的项目，可交付成果是指主要项目阶段，更小可交付成果是指次要项目组成部分，具体任务是独立的步骤或任务。
工作分解结构实际上描述了完成项目的所有具体任务，并说明了任务与不同层级成果的逻辑关系。具体任务是可以衡量的，即根据常用的工程方法或经验计算完成任务所需要的时间（工时）和成本，从而可以精确地分配资源。可见，项目范围制订是开展项目计划的基础。
项目逐级分解成一个个独立的具体任务，然后对每一个具体任务进行准确描述，实际上这是对整个项目范围进行定义的过程。任务的描述包括任务的基本信息，任务所需要的资源、任务的起止日期、完成任务所需要的时间、任务的责任人等。表2-1为绘制PFD图这一具体任务的描述。表2-1 精细化工项目任务描述举例
在项目规划阶段进行工作分解结构和任务描述，可以很好地把项目活动与计划、预算联系起来，从而可以明确每个层级任务的相关责任人。换句话说，制订可以执行的项目计划和可靠的预算是利用工作分解结构和任务描述这两个工具完成的。需要注意的是，对项目范围的工作分解和每一个具体任务的描述必须十分认真谨慎，草率、不认真地项目范围制订容易导致项目的最终失败。
3．核实范围和控制范围
项目范围管理实际上就是对项目应该做什么和不应该做什么进行定义和控制。项目范围定义完成后，即明确了项目应该做什么，这是在项目规划阶段的工作；项目进入到实施阶段，范围管理是控制所做的工作是否符合最初制订的项目范围。项目范围控制包括两个步骤，首先是工作授权，其次是范围审核和控制。
项目范围定义明确了可交付成果和任务的负责人。可交付成果和任务一部分是由项目团队成员来完成，一部分是外部承包商来完成。项目经理对外部客户的工作授权是以合同约定的形式进行的。同样的，由项目团队成员负责的任务，项目经理与任务负责人之间也要有类似合同的约定。与团队成员约定项目责任以及与外部承包商签署合同，都是工作授权的过程。
工作授权的关键是在合同或约定中明确任务的具体工作、解决争端的方法、衡量任务完成的标准。准确的工作授权表述为项目的顺利实施提供重要的支持，而模棱两可的表达很容易使双方发生误解、分歧、甚至造成法律纠纷，这为项目的完成造成额外的时间和经济成本。
工作授权时应约定任务负责人或外部承包商向项目经理定期提供范围报告，应提供和更新以下信息：（1）成本状态，对预算效率的更新；（2）进度状态，对进度信息的更新；（3）技术状态，对关键技术问题和解决方案的更新。
同时也应约定范围报告更新的时间、报告人和被报告人、如何传播这些信息等。在项目实施过程中，任务负责人和承包商与项目经理、项目干系人进行定期的沟通十分关键，因为这有助于项目经理及项目干系人及时发现偏差并及时纠正，这就是范围控制。
在任务执行过程中，项目经理和任务负责人应该定期地对执行过程进行审查、核实，确保偏离最初计划的任何活动都能够及时、准确地被掌握。精细化工项目相对较小，范围控制相对容易，因此应尽可能使用简便、有效的方法。（1）定期的或阶段性的项目审查会。审查阶段性的工作（如设计、施工状况等）是否在最初的项目范围之内。（2）保持合理程度的监控。比如在任务实施过程中，项目经理对任务实施的进度、成本、质量进行核查以及时发现偏差并予以纠正。过多的监控会影响工作效率和浪费资源，因此要采取合理程度的监控，比如任务关键节点的审核和控制。
4．项目范围变更
再好的计划也不可能做到一成不变，变更是不可避免的。关键是如何对变更进行有效的控制，对项目范围的变更管理也是如此。变更管理要有一套规范的变更管理方法，范围变更要遵循规范的变更程序。
首先要识别变更是否在既定的项目范围之内。如果是在项目范围之内，要评估变更所造成的影响，寻找应对措施。如果变更是在项目范围之外，那么就需要项目经理和相关干系人进行讨论决定是否进行变更或者放弃变更。2.3.3 进度管理
进度管理，首先制订项目进度计划，然后在实施过程中对实际进度进行跟踪，与进度计划对比，发现偏差并进行分析，提出纠正措施或调整原计划，直到项目各节点和总体任务全部完成。进度管理始终是项目管理的核心工作，进度管理过程包括定义任务、制订进度计划和控制进度，如图2-7所示。图2-7 进度管理过程
1．定义任务
定义任务分为4个步骤，即识别任务、描述任务、任务排序、估算任务资源和时间。项目范围管理中创建工作分解结构其实就是识别项目任务的过程。任务识别之后，要对任务进行描述，任务描述包括开展任务的前提条件（或前置任务），以及任务完成的交付物。某个任务的开展往往是以一个或数个任务开展或结束为前提条件的，要明确任务的先后顺序和内在的关系，即进行任务排序。精细化工项目设计、建筑施工、安装施工、试生产等主要阶段包含大量的任务，任务之间的关系比较复杂，任务之间有开始开始，开始完成，完成开始，完成完成等各种顺序关系，要注意区分。最后对每个任务用工程计算或经验的方法估算完成任务所需要的资源和时间。
2．制订进度计划
进度计划与成本计划、人力资源需求计划是相互联系和制约的。项目计划以项目整体计划为基础，根据整体计划设定一个整体目标，即时间目标、成本目标和人力资源目标，在此目标下选择合适的方法制订详细的项目进度计划、成本计划和人力资源需求计划。
制订精细化工项目详细进度计划，首先要选择合适的方法（比如工时经验公式、工程定额表等）估算完成设计、施工等所需要的工时；然后根据项目整体计划和目标，计算某个任务所需要的人工、时间和成本。依次对每个任务进行估算，然后得出项目整体计划。利用上述方法制订的项目计划如果与整体计划冲突（进度、成本、人力资源中的一项或多项），要调整参数重新计算。无论是在项目计划制订还是在实施过程中，都需要不断平衡三者的关系，以确保项目的顺利实施。
项目详细进度计划主要包括：（1）每项任务的计划开始时间和预计完成时间；（2）细节说明，项目有关的假设和约束；（3）进度管理计划，计划执行、检查、调整、控制等问题；（4）进度计划要说明资源需求。
进度计划有两种表现形式，即表格和图形。项目进度计划表如表2-2所示。表2-2 项目进度计划表
甘特图是项目进度管理非常有用的工具，它建立了一个基于时间的网络，通过项目进度计划连接项目活动，同时还可以用来跟踪项目进度，评价进度计划与实际进展的差别。
图2-8是用MSProject构建的一个精细化工项目的甘特图。图左边列出了一系列的项目活动（TaskName），以及活动的开始（Start）和结束（Finish）时间、活动周期（Duration）、已经完成的百分比（％Complete）与其他项目的先后关系等，右边为甘特图，直观地显示项目活动的时间、活动周期、顺序关系以及完成情况。利用甘特图进行进度管理有很多优点。图2-8 某精细化工项目的甘特图（1）容易理解和创建。甘特图很直观，可以一目了然地了解项目进度的重要信息，为制订和调整项目进度计划提供可靠的帮助。甘特图很容易创建，经过简单的培训即可创建项目甘特图。（2）易于更新和进度控制。甘特图不但包含项目进度计划，还能够输入项目实际进展，可以帮助识别项目进展是否与计划相符，以采取相应的措施或更新进展计划。（3）有助于识别活动所需要的资源。按照进度计划来布置项目资源，甘特图创建后可以帮助项目经理很好地制订资源计划。（4）可以用于识别项目关键路径。甘特图的一个重要的应用是可以计算关键路径。项目活动之间有一定的逻辑顺序，且每个活动有最早开始时间和最晚开始时间，可以计算出关键路径。在项目进度管理中可以重点跟踪和监控关键路径所包含的项目活动以保证项目的总进度。
3．项目进度控制
项目进度控制以项目进度计划为依据，在实施过程中对实施情况不断进行跟踪检查，收集有关实际进度的信息，比较和分析实际进度与计划进度的偏差；根据偏差原因寻找解决方案，确定和实施相应措施，并对原进度计划进行修正。随后再检查、分析、修正，直至项目最终完成。
项目实施和控制过程中，项目进度实施情况有两种不同的表示方法，一种是纯粹的时间表示，对照计划中的时间进度检查是否在规定的时间内完成了计划的任务；另一种是以工作量来表示，在计划中对整个项目的工作内容预先做出估算，在跟踪实际进度时看实际的工作量完成情况，而不是单纯看时间。即使某些项目活动有拖延，但如果实际完成的工作量不少于计划的工作量，那么也可以认为是正常的。在项目进度管理中，这两种方法应配合使用，同时跟踪时间进度和工作量进度这两项指标。在掌握了实际进度与计划进度的偏差情况后，即可以对项目将来的实际完成时间做出预测。
评价精细化工项目完成情况需要对具体任务进行细分，因为具体任务也是由一系列分解任务组成的，估计分解任务占总任务的百分比，从而评估任务的完成进度。以下以工程设计为例对任务细分进行介绍。
精细化工工程设计包括规格制订、流程图、土建图、布置图、管道设计、仪表设计、电气设计等内容。每项任务由几个步骤组成，根据工作量确定完成每个步骤所占任务的比例。表2-3为典型设计工作的任务细分举例。任务细分表可以用来跟踪设计任务的进展情况，并与进度计划进行比较，确认实际设计进度是否与计划符合。表2-3 典型设计工作的任务细分2.3.4 成本管理
成本是评价项目成功与否的关键因素，也是反映项目各个方面运作是否科学合理的重要指标。项目成本管理是指为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等系统的管理工作。成本管理由估算成本、制订预算和控制成本三个过程组成，如图2-9所示。图2-9 成本管理过程
1．估算成本
项目成本估算在项目概念阶段投资机会研究时就开始了，成本估算是决定项目是否可行的关键步骤。另外，项目概念阶段的成本估算对项目整体计划有指导意义，因为投资成本决定了项目的建设水平。很显然，成本估算也是逐步细化加深的，在项目规划阶段，应进行更为精确的成本估算，估算越精确，制订项目预算越容易，在预算范围内完成项目的可能性也越大。
精细化工常用的成本估算方法包括系数法、比例法、分解法等，这些方法主要用于概念阶段对成本的整体估计。比较精确的成本估算是基于工作结构分解，估算每个任务的成本，然后累加所得出的。项目成本由以下几个部分组成。（1）劳动力。完成项目所需要的劳动力成本，包括项目管理人员、工程师、施工人员等劳动力成本。（2）设备和材料。装置建设的设备、材料和施工工具等，比如机械设备、管道、电气、仪表、安装工具等。（3）咨询和设计。项目评估和建设阶段需要外部单位提供咨询服务，以及委托设计单位完成化工设计。（4）设备和工具租用。施工过程中租用的设备和工具，如起重机等。（5）行政管理和差旅费用。
2．制订预算
制订预算包括两个步骤，首先将项目成本分摊到项目工作分解结构中的各个任务，然后将每个任务的预算分摊到整个项目的工期内，以计算项目的任何时间点应当支出的成本和累计成本。
将项目成本分摊到项目的各个任务通常有两种基本方法，即自上而下方法和自下而上方法。自上而下的项目预算是在总项目成本之内按照每个子任务范围进行估计，以总成本的一定比例分摊到各个子任务中。自上而下方法的优点是总体预算比较准确；另外，由于在预算过程中，总是将既定的预算在一系列工作任务间分配，避免了某些任务获得了过多的预算而某些重要任务又被忽视的情况。这种预算方法的缺点是，当上层的管理人员根据他们的经验进行的费用估计分解到下层时，可能会出现分解到具体任务的预算不足，而造成部分任务进度延期和产生质量问题。
自下而上的方法是根据子任务的具体活动而进行的预算估计方法，即运用工作结构分解对项目的所有工作任务的时间和预算进行仔细考察，然后将所有工作任务成本估算进行汇总，就形成了项目总体费用的直接估计。项目经理在此基础上再加上适当的间接费用（如管理费用、不可预见费等）以及项目要达到的利润目标就形成了项目的总预算。自下而上预算的优点是基层人员更清楚具体活动所需的资源量；其缺点是项目总成本不易控制。
为每个任务建立了总预算成本，项目预算的下一步就是将总成本分摊到任务的整个进度中去。每期的成本估计是根据组成该任务的各个活动所完成的进度来确定的。当每个任务的总预算成本分摊到工期的各个区间时，就能确定在某一个时间点用了多少预算，这个数字是通过截止到某个时间点之前的每期预算成本加和得出的，称为累计预算成本。累计预算成本是到某期为止按进度完成所有任务的预算值。利用累计预算成本可以画出累计预算成本曲线来说明项目整个工期的预算支出，用作与实际成本比较的基线。
3．计算实际成本
项目启动后需记录实际成本和承付款项，即定期收集资金实际支出数据，对每个完成或部分完成任务的实际成本进行汇总，并与预算进行比较。
精细化工项目中，要把大笔的资金用在设备材料采购和承包费用上，这些费用横跨多个项目阶段。这些承付款项需要用一定的方式来处理，应分期把这笔费用分摊到实际成本中去，而不能一次性打入总成本中。为了能够将实际成本与累计预算进行符合实际的比较，部分承付款项应该随着工作的进行分摊到实际成本中去。
4．控制成本
实际成本汇总起来与累计预算成本进行比较，可以清楚看出实际成本与预算的关系。然而，累计实际成本与累计预算成本的比较只能说明成本的一个方面，同时还要关注每个项目进度完成率，根据实际进度完成率来确定实际成本是否与预算成本相符合。
实际上，成本控制并不仅仅是跟踪项目进程中的花费，还要在各个阶段采取相应的措施进行成本控制。项目规划阶段和化工设计阶段是成本控制和成本节省的最佳时机，在厂址选择、工艺设计、确定实施方案等阶段采用合适的技术和方法可以有效地节省成本。项目实施阶段，按照上述方法对项目成本进行跟踪，反映项目费用状况，采取措施及时对成本偏差进行纠正，以及对未发生的事件进行成本预算。实际上，项目实施阶段往往很难进行成本缩减工作。
项目规划阶段应确定项目的最低成本，这是设计标准、供应商选择、车间布置、项目详细说明等确定之后所做出的估算。另外，合理的项目计划能够缩短项目周期，节约成本。因此在规划阶段应做好以下工作：（1）选择合适的标准和程序；（2）选择富有项目管理经验、工程经验和成本控制经验的人员；（3）在合适的级别进行项目审核和批准。
项目的实施阶段，成本控制是一项非常重要的管理工作。对于中小型项目，一般来说可由项目经理自己进行成本控制，而对于大型项目，则由专门的项目成本控制工程师对项目成本进行控制，定期向项目经理进行汇报。在项目实施阶段，承包商会利用自己的成本管理系统对所承担的任务进行成本跟踪和检测。建设单位项目经理应和承包商讨论承包商的成本管理系统，以明确承包商成本控制方法是否能够满足项目成本管理的要求。2.3.5 人力资源管理
人力资源管理包括制订人力资源计划、组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队，如图2-10所示。随着项目开展，需要不同角色和职责的人员加入项目团队，而随着任务和项目的完成，项目成员也会逐渐离开项目团队，直至项目结束后，整个项目组织解散。图2-10 人力资源管理过程
精细化工项目的主要工作如化工设计、建筑施工、安装施工等是由承包单位完成的，而建设单位的项目团队主要职责是进行项目整体的管理。设计单位和施工单位需要组建自己的项目团队以完成所承担的项目工作。广义上讲，承包单位的项目团队也是整个项目团队的组成部分，只是建设单位对其管理是通过合同的方式进行的。第6章将详细介绍组建、建设和管理项目团队。第9、11、12章将简要介绍化工设计、建筑施工和安装施工等人力资源需求计划以及人员职责。2.3.6 合同管理
项目实施需要从外部获取为完成项目所需的产品或服务，即进行工程、咨询和物资的采购。合同管理是采购的实现阶段，可以分为合同形成、合同履行和合同终止三个过程，如图2-11所示。合同管理是全过程的、系统的和动态的。图2-11 合同管理过程
精细化工项目的很多工作，比如设计、施工，是通过合同形式委托承包商来实施的。很大程度上，项目管理是通过合同管理来实现的。因此，合同管理在项目管理中非常关键，合同管理的目标是为项目总目标服务，以保证项目的顺利实施。
1．合同形成
在项目概念和规划阶段，根据公司自身情况和项目特点确定项目承包模式和管理方式，制订设计、采购及施工计划，并根据需要采购的内容选择合适的合同形式，拟定初步合同。根据相关法律法规和管理程序开展承包商或供货商的资质预审、招标、评标、定标，进行合同审查、谈判和签订。
合同谈判的内容包括范围和责任，适用的条款和法律，技术要求、规范和方案，技术和商务管理方法，总体进度计划，付款以及价格，变更权限，争议解决途径等。
2．合同履行
合同履行是从合同签订到交付物验收的过程。在此阶段，要运用跟踪、指导、监督等手段，促使承包商严格履行合同。合同履行过程中，主要以质量、进度、成本及安全等为目标进行跟踪管理，以保证合同规定的交付物能够顺利完成。另外，要处理在合同履行过程中发生的合同变更、违约索赔、合同争议等事项。
3．合同终止
合同终止主要是对合同交付物的验收，以及解决一些遗留问题，合同备案等。另外，合同提前终止是合同终止的一种特殊情况，由双方协商，或一方违约而提前终止，并根据合同的相关条款解决因提前终止而产生的问题。
精细化工项目的主要工作如化工设计、建筑施工和安装施工等通常是通过合同的形式委托承包商实施的，因此合同管理是对上述任务进行管理的手段和载体，诸多管理要素是通过合同管理来计划和实施的。以下简要讲述合同管理与进度管理、成本管理、质量管理、技术管理、EHS管理的关系和相互影响。
1）合同管理与进度管理
建设单位项目团队在项目规划阶段制订项目进度计划，在招标文件和合同中提出，并在合同中明确进度管理的主要目标，即工期要求和关键控制点。合同应规定，承包商要对项目实施过程中各项工作的完成条件进行落实，并对各项工作实际进度和合同目标进行对比分析，定期和及时地报告给建设单位。另外，建设单位项目管理人员有权对项目进展情况进行跟踪监测、分析评估和预测，对涉及项目进度滞后、工期变更、索赔和争议事项，根据合同条款与承包商共同协商解决。
2）合同管理与成本管理
成本管理的依据是合同约定的支付条件和合同价款。成本管理人员根据项目执行状态和合同价款支付条件，在项目正常实施的情况下，审核支付各项款项。实际上，在合同执行过程中，对于建设单位，成本管理还包括处理涉及项目价款的合同变更、违约索赔、争议等事项。
3）合同管理与质量、技术及EHS管理
建设单位在招标文件和合同中提出项目质量、技术和EHS等方面的要求，并作为质量、技术和EHS管理的主要依据，承包商应根据合同制订相应的管理措施。建设单位项目团队对质量、技术和EHS进行日常监控、评估，并及时和承包商进行反馈沟通，做出相应的整改。一旦出现合同变更、违约索赔、争议等则由项目管理人员和合同管理人员共同进行处理。
项目实施过程中，尽管化工设计、建筑施工和安装施工等由承包商承担和管理，但建设单位项目团队仍需要对进度、成本、质量、技术、EHS等各方面进行管理，只是项目管理的方法、目标和方式要以合同为依据，以合同管理的方式体现。2.3.7 风险管理
项目在运作过程中会出现很多不确定性，这些不确定性可能是资金问题、资源问题或者是潜在的技术问题，这些都构成了项目的风险。项目风险可以定义为对项目造成消极影响的事件，而风险管理是指对项目风险进行规划、评估、识别、分析、应对和监控。风险管理可以分为五个阶段，即风险规划、风险识别、风险评估和分析、风险应对和风险监控，如图2-12所示。图2-12 风险管理过程
1．风险规划
风险管理从项目规划开始，贯穿于项目实施的各个阶段。风险规划是项目风险管理的总计划，包括风险管理组织和成员，管理方式和流程，风险识别、分析、评估依据和方法，风险应对方案等。
2．风险识别
项目在不同阶段面临不同的风险，并且随着项目的推进，项目风险也随之发生变化，因此风险识别是动态的，需要多次进行。精细化工项目可能面临的风险有费用风险、技术风险、实施风险、合约风险等，以下进行简要介绍。
1）费用风险
在工程采购阶段，因为投标单位的前期准备工作不充分，决策时报价过低，而在实际项目实施过程中造成费用增加。在项目实施阶段，费用风险主要有：因物价上涨与价格调整造成的费用增加；因设计变
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