管理就是带人心：99%的人都不知道的管理痛点(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：肖剑

出版社：中国友谊出版公司

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管理就是带人心：99%的人都不知道的管理痛点试读：

当你选择拿起这本书的时候，说明你与“管理”这个词已经有了密切的联系。不管是新晋升的管理者，还是已经在管理岗位很多年，你都不得不承认，晋升为管理者之后的职业生涯是另一场未知的旅途。不同于之前的兢兢业业，不断努力想要表现出更高的实力。在这场新的旅途中，管理者会遇到更多棘手的问题，例如表现不理想的下属、缺乏合作的团队、接到新的任务却收到一大堆的负面评价。所有这些都说明想要做好管理者，必须要学习，学习管人，学习掌控人心。

管人这门艺术，在中国几千年的历史中表现得淋漓尽致。其中有刘备与诸葛亮君臣和睦的领导与被领导关系的典范，也有唐太宗那样“房谋杜断”式的高超用人技巧。管人艺术发挥作用的基础就是有一个好的领导科学机制和体制。

如何掌握员工？首先是要了解他的特点，视才而用。对于但求速度、做事马虎的员工，管理者若要求他事事精确，毫无差错，几乎是不可能的。当管理者对员工有了明确的认识后，才能妥善地分配工作。一件需要迅速处理的工作，可以交给动作快速的员工，然后再由那些做事谨慎的员工加以审核；相反，若有充裕的工作时间，就可以交给谨慎型的员工，要求尽善尽美。

大多数的领导认为管理就是管人，把合适的人放在合适的岗位上。这永远是管理中最重要的一点，却不是唯一的一点。“你可以把马牵到河边，却不能让马儿喝水。”激励员工士气，激发竞争感，打造朝气蓬勃的团队精神，同样是优秀管理者需要掌握的能力。

这本书里讲的是管理者们在岗位上烦恼最多的一些问题。为什么我不受下属的尊敬？为什么下属的积极性总是提不起来？为什么团队的氛围总是很压抑？这些问题的核心就是要学习搞定下属的心，让他们认定你这个上司。相信我，书里会有更多的技巧值得你学习。也相信你自己，只要你能搞定下属的心，你就能做好管理者。第一章何种上司最受欢迎让人信赖与尊敬

所谓自己能够信赖与尊敬的领导，是能让你安心工作的领导。到底可以信赖与尊敬的是什么样的领导呢？有人曾就此问题做过问卷调查，得到下面结论：

具体说来，“针对过失直接指点出来，而不涉及其他方面的人，”或“有依自己的想法贯彻到底之气度者”，这些都算是有魅力的领导。

但是，光是人品好也不一定能受他人信赖与尊敬。有些人表面看来忠厚老实，待人也不错，其实内心却充满恶毒的念头。

某些领导做事爽快、言行率直，也有贯彻想法的执行力，但若对同仁过于冷淡，恐怕也无法获得属下的信赖与尊敬。

我们并非说所有领导都要如圣人君子般毫无缺点。事实上，世上绝没有十全十美的人；即使有，虽可尊敬却难以接近，也许反而疏远了。至于真心诚意的领导，他们真正具有人情味、同情心，不但受人敬爱也极易与之相处，这才是好领导。

人们一向喜欢“救世主”式的领导，这样的领导既有能力，品德又好，跟着这样的领导就是自己的福气了。“有能力”，表明跟着这样的领导一定“有奔头”，将来总会有出头之日；“品德好”，表明将来领导成功了，自己也会跟着成功，因为“他不会亏待我的”，是中国人惯常的心理。但实际情况远非如此，有一半的领导是“能力”固然不错，但“品德”却没那么好，所以经常发生鸟尽弓藏、卸磨杀驴的悲惨事件；另有一些领导道德不错，但能力不行，跟着这样的领导没什么出路。这又向“管人”者昭示，一定要增强自身实力。信念坚定

下属都希望有个信念强的领导。

但有许多人虽具有信念，却非发自内心，而是来自模仿。像这种信念就极易发生动摇。领导的信念一旦漂浮不定，下属也会随之动摇，无法安定工作。

既有了信念，就应确定工作目标、制定工作方针与计划，然后坚决贯彻到底。有些主管人员假借“具有弹性”的美名，随意改变方针，朝令夕改，做事毫无准则可循，如此一定会影响军心。

但站在领导立场来说，也有很微妙的地方。许多情形你想依自己意思去做，却往往因上下人员发生异议而无法完成，所谓信念动摇就是这种情况。其实只要自认意见准确，无论遭遇到何种反对，都要有贯彻到底的信念，这很重要。

信念，就是对工作须有自己的看法。无论你遭遇到什么挫折，都要以耐心、不服输的态度去克服它，下属对你才会有所信服，成为公司发展的原动力。所谓的信念即“有了决心，进而克服万难”，也就是要相信自己，如此一来，所有的人才会信服你。

贯彻信念，并不是冒失的行动。后者仅是一种愚蠢的行为，根本无法领导群众。贯彻信念要有弹性，要有判断力，你要做通盘的考虑再下判断。利用当时的状况付诸行动，但绝不能躲避艰难之事。

不可以模仿别人的领导技术，必须经过自己明智的判断采取行动。员工只有在遇到这种领导时才会觉得工作有价值。

刘备是这类领导中的典型。其实刘备的才能并非十分了得，但在三国群雄并起的乱世，竟能以鼎足之势与魏、吴取得抗衡之态。其原因除了他以义服人外，还有一个就是他素有大志，且矢志不改。用前文的话说就是，敢于坚持自己的信念。过不诿下

我们曾对100位男女进行调查，问他们喜欢哪种领导，结果有70%的人回答“富有责任感的领导”。这里的富有责任感就是对工作要有热忱，有誓要完成工作的气概。

监督者对上或对下都要负起全部的责任。也就是对领导以命令指示的工作或对下属当时进行的工作，都不能逃避责任。

但有许多不负责的主管只知推诿责任。如果无法转嫁他人就以公司照明设备不够、材料不佳、机械情况不好等理由来搪塞，逃避责任。

就公司内部来说，董事长认为经理应对某些过失有所表示。而经理却将责任依序转嫁给副经理，认为副经理没有管理的能力。副经理就说主管领导无方，主管进而说员工们没有尽心工作。

这种情形当然无法令人信服。基层员工无处推脱，只好反推至上级。员工们认为主管支配不当，主管推说副经理指导无方，如此一级一级推给经理到董事长。就是如此由上层推到下层，再由下级反推至上级，形成恶性循环，无人承认自己的过失。这种恶性循环，使权责不分明，也产生了逃避责任的机会。

试想，在这种欠缺责任的环境中，当然无法使员工有干劲。因此下属总希望能有幸遇到负责的好领导。

领导指导下属勇于负责，自己首先应以身作则表现出强而有力的责任感与工作热忱。相信如此一来，任何事都能顺利进行，下属做起事来也不会毫无干劲了。

敢于负责的领导在下属工作失误时勇于揽过，减轻下属的压力和负担，能使下属感受到上级的关怀，从而在自省中改正错误。

一个领导在做到“过不诿下”时，要注意以下三方面：（1）自身犯下的错误绝不能推给同事或下级。“人非圣贤，孰能无过。”有了错误不可怕，承认错误，吸取教训，积极改正就完了。怕就怕不敢承认错误，把错误推给他人。（2）对于自己领导下的集体工作出现的失误，要主动承担相应的责任。绝不能以“集体决定”为由，认为罪不责众，就将责任推到大家的身上。（3）对于自己的下级出现的失误，要敢于承担领导责任。领导是组织的支柱，是行动的组织者、监督者和审核者。下属出现的失误与领导必然有着直接或间接的关系。领导要是敢于承揽下属的过失，下属一定会感激不尽的。公事公办

何谓私人行动？何谓公事行动？这点有时难以区分。如果领导、主管能公私分明，下属也就能绝对信赖。

现在的年轻人在本质上与昔日员工并无不同，在公司正式组织中也能明确自己应负的责任，他们知道自己必须做哪些事。只不过现在的年轻人认为主管、经理、总裁等仅是职称上的不同，性质根本与普通员工一样，都是公司给予的职务而已。所以在职务上会遵照命令指示完成任务，一旦离开工作场所便认为自己完全是自由的。

但是有些主管并不了解年轻人的想法，总是命令他们处理私人的事情或过分役使他们。如此公私不分，容易引起员工的不满。

年轻人不管表面如何，内心却认为自己并非经营者或主管的“个人”使役者，一旦离开工作场所就无所谓领导与下属之分。所以主管人员要避免这种情形发生。

领导在所有事情上公私不分也最易招致下属反感。例如将公司公务车开去兜风，自身的交际应酬也向公司报账。下属认为自己并非是为增加经营者个人财产而工作的，并认为无论经营者或监督员都不应该随便动用公司物品以增加自己的利益。

领导若公私不分，下属耳濡目染也会沾上这种坏习惯，导致公司大乱。不仅如此，从业人员也会对领导有种不信任感，产生反抗心理。尤其是富有正义感的年轻人，遇到公私不分等不正直的行为时，总会挺身而出，但往往会爆发种种事件，使情况越来越乱。

诸如此类无须再深谈下去。总之，要懂得下属的心理，任何事都要公私分明，即使离开工作岗位也不得从事不正当的勾当。

公事公办还包括下面的含义，当下属到你这里办事时，你不应因为个人好恶而厚此薄彼。比如A员工因上次开会提出与你不同的意见，你就在这时趁机刁难他；或者某女性员工特别讨你喜欢，就在工作上予以各种照顾。凡此种种，都是让下属特别反感的行为。涵养功夫深

有不少年轻人认为长辈型的领导最好。

所谓长辈型是指涵养功夫极佳的领导。涵养功夫是主管必备的要件之一，涵养功夫即是指：（1）要有接受下属意见、建议、诉苦的雅量。如果心胸狭窄，没有接受的雅量，非但不能运用下属的能力，还不能使下属士气高昂。（2）要有接受变化的能力。当今世界变化多端，企业作业方式与管理手法应与时俱进。年轻人的思想随时在变，价值观也时有转变。若无法接受这种变化，不但不能顺应时代潮流，也无法指导属下。

有些资深主管人员总喜欢倚老卖老，认为自己岁数大了，阅历丰富，因此与下属时常意见不合。考虑任何事情时也缺乏弹性，变成一个顽固分子，这种人永远跟不上时代。（3）无论好坏皆要容忍。主管对于好恶分得很清楚。如果只找自己所喜欢的人来做事，就会发生偏差，绝对无法使事业正常发展。从事任何事情都应集合各种性格的人，彼此贡献智慧，才能求得事业的发展与进步。因此无论何时都应有包容的雅量。（4）要能宽恕别人。对于下属无心的过失不要过分责备，要有宽容心。（5）不随意发火，给下属留面子。当下属犯错时，不要不分场合、地点，对下属大光其火，让下属下不来台。这样会给下属造成极大的伤害，并埋下仇恨的种子；对于那些心术不正的下属尤其要注意，否则，这种人在关键时刻会置你于死地。观感敏锐的上司

年轻人认为“我的领导能接纳我们的意见，做起事来就格外容易”，也常听人说“我的领导能看透我们的心思，我们尚未开口，他就会主动告诉你，这样对做事很有帮助”。

能接受别人的意见，是观感敏锐、包容性强的表现。在感受性强的领导底下做事，下属的工作意志格外高昂。

所谓感受性强就是要搞好人际关系，这是主管人员最重要的条件。无论在任何方面都能精准观察、妥善处理的领导，具体有以下几种表现：

①对工作的方法发生疑问时，领导能预先察觉，并积极加以指导。

②下属内心着急时，领导能设法为他解除不安。

③责备下属时能因人而异。也有人认为“只要懂得我的脾气，怎么骂都可以”。

④能预先知道下属的希望。他会从谈话中得知对方的愿望，且帮下属完成心愿。

⑤领导要能发现下属的烦恼。员工心中偶尔会藏着各式各样的烦恼，也希望领导能知其烦恼。

⑥领导要能知道下属希望做什么、不愿做什么，还有员工到底想要领导派与他什么职务、不愿做哪些职务。

总之，你要由下属的言行举止中发掘他们所希求的事。领导一定要具备这种敏锐的观察能力。

有许多领导对下属的情绪毫不关心，这种迟钝的领导或许会受人尊敬，但应感受之事却无法感受，总会使下属感到寒心的。

例如，当你为了某件公事召集下属来听取意见时，如果大家都沉默不语，此时你就必须观察、了解为何没有人提出意见。

有位朋友曾说：“有时我想听取下属的意见，集中大家的智慧成就更完善的计划，却经常出现沉默不语的场面。简直是一群无能的团队，我觉得很难过。”

这位朋友的感受性等于零，下属不可能没有意见。他们之所以沉默不语，是恐怕提出意见后会立刻遭到否决，故闭不开口。但朋友连这点感受都没有，可谓真正的无能。如果大家都不提意见，你就应感受出当时的冰冷气氛，更要反省自己被下属视为怎样的人。所谓感受性并非仅感受别人，对自己也要有感受性。

有些会议中途会突然安静下来，整个气氛完全凝结。此时你要察觉为何大家噤若寒蝉，并设法扭转气氛。

有时候领导在台上说得口沫横飞，下面却忽然爆出笑声。在这种情况下，缺乏包容力的人就会发窘，甚至生气——“这家伙对我真无礼”。你不妨反省，为何别人会笑你。

在处理个人事件时也是如此。若下属以沉默抗议时，你可以说：“现在你不说没有关系，改天再商量吧！”这么一来，你就有改变日期、地点再讨论的余地。遇到对方哭泣时，与其追根究底不停地追问，不如一句话也不说，递给他一块手帕说：“你尽情地哭吧。”如此让他发泄心中的郁闷，对主管来说是很有必要的。

但有些主管似乎天生缺乏幽默感与感受性，任何事不直接向他说明，他就不会了解，像这种领导绝对无法使下属受感动。

身为领导者，无论对下属下达命令，还是与上级交谈，都应有感受性。幽默风趣

幽默的领导不但受下属爱戴，公司气氛也会明快开朗，有利于提高员工工作积极性。

幽默，可使人发出会心的微笑，或令人捧腹大笑，甚至使众人哄堂大笑。在座谈会上就常有人表示：“我的领导幽默有趣，深具开朗的气质，我做起事来也格外有干劲。”

幽默固然不错，但也要适时表现幽默，那才是真正的幽默。

有实效的幽默

现在我们来研究一下，在何种情况下才可使幽默发生作用：

第一，疲劳时。下属疲劳快进入睡眠状态时，领导若能适时幽人一默，整个沉闷气氛都会立马活跃起来。

第二，坐立不安时。开会或聊天时，有人因口无遮拦伤害了他人。此时你不妨以引人发笑的言语，设法转变话题，使大家脱离窘境。

第三，骂人时。用幽默的语言责备做错事的员工，会收到良好的效果，也会为他们所接受。

使人改变心意的幽默

只是说个笑话，逗人发笑，还不能真正算得上是幽默。高级的幽默说得不着痕迹，能使人变化心意、改变态度。我们举个例子来说吧！

某个单位在召开研究会议时，会议主席忽然提出一个问题：“我可不可以嚼口香糖？”此时当然有赞成的有反对的。主席让他们各自说出赞成或反对的理由，时间以三分钟为限。记录结果如下：

这种辩论会是为刺激众人的瞌睡因子而举行的，这就有如一种有趣的游戏，大伙儿可以在轻松的气氛下自我反省，效果奇佳。由于这次的座谈会，这个单位以后再也没有边嚼口香糖边做事的习惯了。利用轻松的游戏手法改变个人的态度，这的确是幽默的做法。

一件新工作开始进行或对工作有重大变更，不免引起员工的反抗，此时若采用幽默作战方法更加有效。

但幽默必须发自平静的心情，所以必须随时保持冷静，多做自我训练。经验丰富

从业人员都尊敬有丰富经验的领导，因为在这种领导的指导下工作，不但可学习到许多事物，而且工作起来也有“如鱼得水”那种欢畅感，让人觉得自己真幸运。所谓“经验丰富”到底指什么？若要从口头上明确说出，那并非易事，一定要亲身感受这个人的气质才能体会得出。所以要说领导有无经验，那要视下属的感受如何而定。

公司内有许多人认为，“我是个工程师，对管理部门的工作大可不必关心”；也有人认为“我身为总经理，对于劳工部门的工作不必了解”；亦有人认为“我是负责管人事的，会计工作不必我来管”。持有这种态度的人，只关心本身的工作，对其他部门的工作毫无所知，也不想去了解。但身为管理人员或主管，对其他部门的工作是必须透彻了解的。

对制造部门的主管来说，须对各种知识有概念。比如至少要知道会计部门的工作内容如何，资产负债表、损益表是什么。也需要了解企划部门与生产部门在组织中有何不同，营销部门须从事何种工作，为什么需要营销部门。像这些基本知识都必须知道，综合这些知识才能发挥管理的功效。

无论人事、营销或财务部门都一样，管理者若对各部门管理知识毫无概念，那就无法成为优秀的管理者。要想得到这些知识并非难事，市面上出售许多这方面的书籍，只要多加利用就足够了。

所谓管理方面的经验意指各部门业务的基本原理。员工所尊敬的领导绝对是具有各部门广泛知识的人。

许多下属办事情都有想当然的倾向：“不就是那么回事么！”“哪有那么复杂？”他们之所以这么想，是因为他们没有经历过类似的事情，所谓“初生牛犊不怕虎”！这时，就要靠领导来提醒他们，到了什么环节会出现什么问题，需要预先采取哪些措施来避免这种事情的出现。你开始说的时候，下属心里可能不在意，但到时那个问题果然出现了，下属就会不由得发出赞叹：“姜还是老的辣！”

开车的朋友都知道，“越开越不敢开”，反而刚上路时，把车开得飞快。因为那时好多情况尚未遇到，所以不知道危险性。有经验的领导就如同驾车多年的老司机，下属在这样的领导手下工作，就会少走许多弯路，避免许多挫折。公平公正

在调查问卷中，大家一致反映“希望领导能够公平待人”。

对员工事务一律公平处理是理所当然之事，为何大家还要如此激烈呼吁？由此反映出某些领导在处事方面在属下看来并不公平，因此到底如何公平处事，实在是一大学问。

产生不公平的原因无非以下几种：（1）主管本身有私心。比如对自己的“七大姑八大姨”格外照顾，安排出力少而报酬多的“肥缺”，晋升也比别人快；或者对自己中意的女性格外“恩爱有加”，有时甚至不分场合地点做得特别过分。这都会让员工看在眼里，气在心上，结果严重影响公司士气。（2）主管自身的偏见。比如诸葛亮对魏延。后者本为上将，才能在当时的蜀国可谓上乘。但仅凭诸葛亮的先入之见，认定魏延事后必有歹心，所以始终不予重用。在六出祁山的过程中，魏延数次上策，均未被理睬，致使魏延心灰意冷，他后来的所谓“叛变”未必不是诸葛亮逼出来的。否则，按照魏延的意见，历史也可能被重写。从此例中我们要看到，领导者识人用人一定要全面客观，否则失之偏颇，必会影响事业发展。（3）主管意气用事。凡事不从事业和大局着想，而只凭个人喜怒做决定，不计后果。古代的许多帝王都有这个毛病，致使能人被贬，小人迭出，政坛一片混乱。（4）主管能力有限，不能辨别真伪，也就很难秉公办事。如明末的崇祯皇帝，将抗清名将袁崇焕以里通外国之罪凌迟处死，酿成千古大冤案，而且自己也落得个亡国自缢的下场。

下面举一些实际工作中处事不公平的实例。比如，在分配工作方面，一方面嘴唠叨个不停，一方面逼员工拿出工作成绩；或者对整日无所事事的人视而不见，却将其他杂事集中于另一人身上；或者将困难、复杂的工作分派给生手，却让熟手做些简单的工作，这都是处事不公平的实例。如果将工作的难易度分为六个等级，由老资格的人来担当D级工作，不熟练者担当B级工作，那就显示出主管处理不公平。

同时管理两项以上工作或成品时，主管对自己较有经验或较感兴趣之项，总是付出较多的关注。此时从事另一项工作者定会察觉到主管对他的忽略，似乎不看重他，因而感觉到不公平的待遇。

责备人时如果某些人挨骂，某些人却没有，那一定会爆发不满的情绪。同样，老是拜托一个人做事，或对其他人显出冷漠的态度，这定会令人产生不公平待遇的心理。再就其他方面来看，同事眼中的优秀员工未予加薪，奖金也少得可怜，而对那些工作不好的人加薪、分红等，当然会令人觉得不公平。

如有人因为不公平而爆发不满，那么就开诚布公地指正何处不公平，彼此商量才好。

从以上不公平现象及其产生的原因来分析，则可得出消除不公平的解决方法：（1）领导者要有一颗公心。如果真能做到像古语中说的“大道之行也，天下为公”，那何愁不能铲除公司内的不公平现象呢？所谓“上梁不正下梁歪”，如果一个公司的主要领导人带头以权谋私，那他就不能指望员工秉公办事，这个公司的风气就一定不会正。（2）建立一套公开、公平、合理的制度。详细载明什么样的行为会受到什么样的奖励，什么样的行为又会受到什么样的惩罚；再详细规定各部门、各职位的职责。这种制度有助于良好风气的形成。（3）不断提高自身素质和水平以求能辨别真伪，秉公处事。如果一个领导人耳根子软，听甲说有理听乙说也有理，自己没有主见，就很难做到公平处事。结果埋头苦干者可能受冤枉，而巧言令色者却可能得到不应有的好处，久之就会“冷了壮士们的心”。在这一点上，要向唐太宗学习“兼听则明，偏听则暗”。也就是说，遇事不要急于下结论，而要多听不同方面的意见和看法，然后再进行分析、比较，从而得出自己的结论。妙识人心

富于感受性，能敏锐地领悟下属心理，且能随机应变的领导，就是俗语说的“懂得人心奥妙”的领导，在这种人手下工作会做得很痛快。

中国人向来认同“人心隔肚皮”，即是说，别人心里是怎么想的，我们是无法知道的。就像鲁迅先生说过的“不惮以最坏的恶意来揣测中国人”。中国人还讲究“含而不露，心照不宣”，也就是说彼此都知道对方在想些什么，但就是不说破，大家在表面共同维持着一个堂而皇之的谎言。这让初到中国的外国人怎么看也看不明白，搞不清楚中国人在搞什么名堂，以致最后得出结论：“你要从中国人的言谈中了解他们的内心在想些什么，实在是不可能的！”但是从小就受此文化浸染的中国人对此却灵光得很。他知道你说的话只是一种官样文章，认不得真的；他也能从你的言谈举止中，听出你的话外之音，即你想要表达的真实意思。那时，你们两个人就达到了某种默契，于是就可以心照不宣了。中国人把这叫“世事洞明皆学问，人情练达即文章”。所谓“洞明”、“练达”，即是能听出别人的话外之音，明了他的真实含意，从而应和之以达到自己的目的。

身处中国文化背景中的中国企业，管理人自应熟识这一文化特色。洞悉中国人心之妙，知其然及所以然，在举手投足间了解领导和下属的真正含义和目的，从而在“心照不宣”中将许多事办成。

当你从事普通工作时，如不懂得人心的奥妙，很可能将原先可能做得极好之事，全盘搞砸了。

举个例子来说明吧！领导偶尔也会请下属吃饭，此时你若不征得对方同意就擅自将他带到豪华餐厅，也许对方觉得非常拘束，那么这顿饭吃起来就心惊胆跳了。所以，你先要了解被请者希望到何种地方，那就不会有这种问题了。

不过即使依被请人的希望，带他们到想去的地方，而此处恰好是领导经常光顾的地方。该餐厅的老板可能跑过来致以竭诚的欢迎，相对地显示出只顾招待领导而忽略了主客。此时会给年轻人留下不良的印象：“你带我到你经常光顾的地方，是要让我们来看你出风头吗？”或者认为：“我的领导怎么经常往这种地方跑！”反而形成对领导不利的情势。即可分辨出此次请客不是明智之举。

有时领导会说：“今天我带你们到一个好地方去。”好像要带人到一个何等豪华的餐厅去。但实际上，所去的地方只不过是外面搭着帆布的大排档。此时他们内心肯定会想：“带我们来这种地方，简直是在戏弄我们。”因此你若要请下属吃东西，不妨换个方式来说：“我今天想吃串烤鸡，你们知不知道什么地方有好的串烤鸡，带我去好吗？”此时下属定会兴高采烈地带你到他们自己经常去的小吃店，酒足饭饱后，大伙定会说：“今天实在吃得很尽兴。”他们会以这种由衷的赞美来感谢领导。同样是请客，因为手法不同，可决定出是否请得有价值。

懂得人心奥妙的领导，就是如此。他们知道如何才能使下属高兴，只要做得适当就可以了。

大家心目中懂得人心奥妙的领导，是指他与下属交往时的态度是严格中带有随和。说到随和，并非是去迎合下属，若专门迁就下属，绝对得不到下属的尊敬信任。

在工作方面必须具有丰富的知识，具有果敢的决断能力，一旦觉得可以实施就着手实行；另一方面必须具备同情心，离开工作场所时要与下属随和地交往，下属方能对你信服。总之，在工作上发挥高超的指导力，离开工作场所就随和地与大家交往，如此方能成为懂得人心奥妙的领导。尊重下属

每个人都有自尊心，希望被人尊重。被尊重就会产生不负使命的心理，工作积极性格外高昂。

一个人不论具有多大才能，若无法满足其愿望，绝对提不起他们的工作积极性。因为才能与工作积极性是两码子事。

下属也是人，不把他当作人看待，那么当作什么？有些人拥有几个钱或大权在握，待人态度就全然改观了。有些人会说：“我花钱请他们来，我如何待他们，这是我的事，我对他们操有生杀予夺大权。”也有人表面不说，内心却想着：“你们应该绝对服从我的命令。”这种领导全不在意下属的意见或不满，只知道一味地发布命令，压制他们使之绝对服从。

待人方面，如果人有自由发挥能力的机会，即可得到感情上的满足，在心灵上获得幸福感。员工们认为什么样的行为是尊重人呢？结论如下：

总之，所谓好的领导乃是尊重人的领导。他并非以工作为重心而加以监督，而是以人为重心。对下属从不以支配者自居，是一种懂得下属心情与立场的领导。

如今的年轻人生长于全民平等的社会，若依照古代社会那种管理方法来监督下属，必定引起反抗，故同样是管理，以尊重对方人格为前提，这点非常重要。发掘员工长处

在某个座谈会上，有位女员工说：“我的领导皆依照我们的能力来为我们分配工作，因此可使自己的长处尽情发挥，所以做起事来得心应手。”

任何事做起来只要能配合自己的兴趣，符合自己的能力，就能工作得格外起劲。人都有优劣点，如果总是揭发个人的短处，就会使人畏缩不前。这就好像培养的花草一样，一旦得了萎缩病就可能整株枯萎下去。反之，如果能不断地发挥长处，短处也会在不知不觉中被隐藏。

但有些领导专门挑剔下属的漏洞，对其长处反而不予理会。有位经理就大力挑剔下属的错处，问我应如何处理，我反问他：“你只看到他们的短处，那有试着去认识他们的优点吗？”结果这位老兄对下属的长处竟答不上半句。任何人都有其长处，于是我说道：“你要去发现他们的长处，不可只注意他们的缺点。”这种做法一定能改善缺点。

你若专找他人的漏洞，实际上毫无益处，反使对方采取预防措施，对自己对大家都不好。

那么如何发掘真正的长处呢？记得一次座谈会上，有人发言：“我的领导并不苛求我们改变成他的模式，认为我们做得很好。他凡事都只给我们指示，对我们来说很有帮助。”也有人表示：“我的领导曾亲自对我说我具有某某长处，若能更进一步发展不是更好吗？因为领导能教导我们进步之道，我们工作起来也就觉得很有意思。”像这种领导才是能使下属发挥长处的好领导啊！

要令他人发展长处，必先赞美他的长处。将工作中的长处举例称赞，让别人知道自己的长处，那些人就能更努力地发挥长处。

当你赞美别人的长处时，与其做抽象、空洞的赞美，不如具体称赞效果来得更好。譬如说：“你很漂亮。”这句话似乎太笼统了，不妨换个方式说：“你有一双水汪汪的大眼睛。”循着这个方法，将员工的长处举例称赞，让别人知道他们的长处，那些人就能更努力地发挥长处。

但并非用嘴巴说说就可发展下属的长处。要发展下属的长处，首先要发掘他们的长处。因为一般人总是很容易发现别人的短处，却忽略他人的长处。

因此你若想发现别人的长处，不妨将你所发现的长处列表记下，然后再由反面观察他们的缺点。此时你或许会发现这个短处也许就是他的独特个性，连接短处也许就形成长处了！你发现下属的长处时，应加以训练、指导。至于在此训练、指导中采用哪种技术，那又另当别论。所谓要发展长处的教育，从某种意义上来说，就是改善此人的人格，当事人也要配合往这方面去发展。针对性领导者

领导方法有专制的、民主的、自主的这三种形态，这是众所周知的。你必须针对对方情况，选择适当的领导方法，才能提高员工士气。接下来，介绍具体情况。

针对性格加以领导“因材施教”是最佳的教育方法，领导在领导下属时，也要依照下属的性格来斟酌领导方法。个性软弱与刚强的人，如果一视同仁，肯定对士气有影响。现在就举个根据性格领导的例子吧！

每个人有不同的性格，最好依照他们的性格研究对待之道。

针对能力来领导

现在再来谈谈针对能力来领导的方法，这又可区分为下述各种方法。

①对工作未臻熟练的人采取专制的领导作风。

②对那些资深、工作标准化、士气高昂的人则采用民主的领导方式。

这种方法主要决定于个人对工作的纯熟度。

在能力发展上而言，要使他由依赖心理渐渐转变为独立工作。不论个人或团体，先要由指示、专制的作风转变为民主、自由式作风。

根据情况调整领导风格

除了以性格、能力管理外，更要学会斟酌情况改变领导作风。

①一旦决定了某项判断，下达指示即可。若自以为具有民主作风，事事要征得下属的同意，很可能得不到结果。

②开会无法获得最后结论时，此时无论如何商量都没用。领导应以自己的理想做最后的决定，但不能让人说闲话。

③发觉错误时应尽量举出实例，使其强制改善。但若当事人已察觉并能加以检讨时，令其做自主性的改善就可以了。

④要培养员工们的责任感，最好采用自主性的领导方法。

⑤在紧急情况下处理罕见问题或棘手的事情时，必须采取专制的领导作风。

⑥要变更已决定了的工作程序，或者修改规定时，须以强制性的命令来执行。

以上是分别就当时情况及所遇对手的不同而采取的各种处理方法。勿过分拘泥于专制或民主，过于意识化也不好，只要启发下属能自动自发与你合作即可。只要秉持着这种想法，无论面对何人何事都能处理得井然有序。

话虽如此，在领导方式上绝对不可胡来，仍须有个强而有力的领导方式。

最重要的领导方式，是必须尊重下属的意见，自己也需有准确的判断以决定意志，也就是说要用明确的指示来领导下属。做事稳重

工作若能顺利进行，员工心中就会觉得很痛快，不知不觉中也提高了效率。反之，工作不能照理想进行，内心一着急，就越来越不想做了。因此，无论设备多么齐全，只要工作不顺心，生产积极性必定降低。

但有不少管理监督者只关心大毛病，对小事件毫不关心，员工却可能因某些小事情而影响了工作积极性。关于此点，主管们应多加反省。

最常见的事件有下述几种：

①清早的准备工作延误了，整日的工作进度也随之耽误。因此感觉时间紧迫，内心着急不安。

②经常缺少材料。本来对工作程序有整体的概念，却因缺少材料，影响工作程序，延误工作。

③缺少工具。使用时必须争、抢，甚至要等，浪费了不少宝贵时间。

④照明设备不佳，浪费时间去调整。

⑤工作场所过于狭窄，无法灵活活动。

⑥会客室或干部办公厅太大，相比之下显得作业场所狭窄。或者作业场所堆积杂物，占据空间，致使工作不便。

⑦工作场所排列不佳，搬运东西出入不便。

⑧一贯作业联系不够，工作无法顺利进行。

⑨工作分配不当，原先应同时进行的工作转而零星进行。

以上这些问题皆出自管理不当。若不消除这些问题，员工的工作积极性就不会提高。

此外，如在设计工单时，须考虑到应该如何设计才会醒目突出。到底应横写还是直写，字体大小与形状应如何安排才会醒目，这些都是很重要的。其他如工具方面，工具要采用什么尺度才容易看。总之，不累及双眼，最好是一眼就能瞧出，这样最好。还有如何安排工作较为合理等，这些都很重要。

不但设计工单、工作如此，其他各方面皆是同样的道理。有些工作就因为存在一些小问题，才变得不易进行，身为管理监督者就要多加检讨了。下达实情

人对于知道得越详细的工作就越关心，越有兴趣。

公司人员亦同，他们最想了解的不外乎公司概况、本身工作情形之类。故对这些有关之事，知道得越多则工作士气越高。（1）使其了解概况就是尊重下属。

对从业人员来说，越了解公司概况，对工作就越关心，而且了解程度越高就越有身价高涨的感觉。“你们是公司的中坚分子、重要人物，因此我想让你们多了解本公司的现况。”这是尊重下属的具体表示。

不过，在全体员工士气萎靡不振时，再来告知真相，下属就可能提不起兴趣去听，也无法增强效果了。

你要使公司情报奏效，必先提高员工的士气，而要提高员工的士气也须使其知情，这是循环作用的。不可因士气不振就一口咬定毫无办法，应该让他们知道原因，三缄其口只会使士气越来越低落。（2）使其了解人事变动之因。

下属应知道的，并不仅限于公司概况或工作情形。关于人事变动或工作有所变化时也应让其知晓原因。

一位年轻人曾愤怒地诉苦：“这一次人事变动竟然将我调到效益不好的部门去，实际上等于降级。我自信工作认真，所付出的心力也不少于旁人，但竟然将我降职了，真不知道领导是如何观察我的！”我向他的领导打听此次人事异动的内幕。“经理认为你工作态度良好，但待人处世仍不够好，因此趁机磨炼你，否则你的前途可能就此黯淡无光。”“经理这次的用人方法很是失策。”“你这想法不对，人家要说你，就表示还很关心你。如果不说你，你就要自己反省了。你的态度才能决定你的价值。”话说到这儿，这位年轻人说：“这个想法实在令我迷糊不已。”并爆发出心中的不满。

以前的领导凡事不愿多说，总希望下属能自我反省，但这种作风却不适合现代的年轻人了。因此有人事变动时，若不将事情的前因后果告知，反而会搞出许多问题来。让下属知道事情真相，并非仅提供情报，你也可以让他认识对自己有利之事或有参考价值之事。（3）不知道就是谣言的根源。

公司内常会散布谣言。如果视员工为呆子，凡事不让他们知道，他们必然会心存猜疑，以致滋衍了恶性的谣言，将事情描绘得有声有色，像真的一样。有一次，有位朋友拜托人推荐他儿子到某公司去。可是他干了五天就辞职不干了，理由何在？原来是有一次上洗手间时，有位前辈对他说：“公司最近业绩不好，恐怕连奖金都没有了。”他听后认为公司可能会立刻倒闭，于是辞职不干。虽然该公司并未如他所想的那么严重，但谣言就是这么可怕。谣言的发生大多没有根据，但也有的可能是真的，所以许多人往往信以为真。其实若能不断地提供正确事实，即使谣言满天飞，也不致内心惶恐不安。谣言会降低员工的士气，如果谣言满天飞，你就必须考虑情报的传达是否充分。情报必须灵通，上下交流，并随时征求下属率直的意见。爱集体讨论

集体讨论对士气的提高十分重要。时常做集体讨论的部门内有70%的员工认为自己的领导是善于用人的领导。

集体讨论能使领导、下属的意见获得充分的交流，增进彼此的了解。由于集体讨论，所有的人都能知道自己的想法和别人有何不同，并养成自己的独立判断能力。此外，还有下述效果。

①陈述自己的意见与见解时，可满足自己的表现欲。

②可做解决问题、了解事情、锻炼思考的训练。

③领悟到自己的想法并不一定准确，可消除过分的自负。

④可养成以对方立场来考虑事情的习惯。

⑤能养成在共同利益点上，如何将各种不同的见解融合成一体的智慧。

⑥可启发自己获知各种不同的意见与见解，从而得到新知识。

⑦由于讨论，可更具体地形成集体目标，为达成这种目标也可发觉自己应负的责任。

⑧可养成自主性。

⑨可提高连带的责任感。

但无可否认的是，有许多人认为集体讨论是在浪费时间。若有了这种否定的意见，绝大多数是因为讨论的方法有误。

所以在集体讨论时，领导须注意下述事项：

第一，首先须明确地订立主题。如果没有一定的讨论目标就容易形成闲谈。

第二，确定主题必须预先通知，使大家有充分的准备。在会议上如果突然提出专题，恐怕无法当场顺畅地发言。

第三，勿让发言者扯到题外话，也不要让言论偏激者霸占发言时间。否则往往会以强劲发言者的意见为结论，结果就失去集体讨论的意义了。此时，会议主席应指明某人发言。因为有些人认为即使自己不发言，也会有别人发言，因此总是三缄其口。这不是好现象。

第四，要倾听发言者的意见。切记不要一味地高谈阔论自己的主张，不妨留心听听他人的意见。

第五，会议上大家都有发表言论的自由，领导千万不要滥用权力。就下属来说，唯有自由地发表意见才会有参加的意识，或有全体一致的感觉。

第六，不谈与团队无关之事。

第七，不谈个人问题。

第八，勿扯到题外话。依会议主题来进行，若发觉有逾越主题者，应立刻回到主题。

第九，提出问题的解决办法。集体讨论最重要的是对问题要提出解决办法，只是空洞的理论、猜疑，得不到具体的方法。

第十，谦虚聆听下属意见，并随时更正其偏差。在讨论过程中，下属若对自己有所批评、忠告时，必须谦虚聆听。同时下属观念有所偏差时，也要率直地予以更正。

第十一，严守时间。会议时间过长总会令人觉得枯燥难挨。集体讨论虽可有效地启发自己，但经常性地开会却会耽误本身的工作，所以必须深思熟虑，有效地运用集体讨论。第二章何种上司最不受欢迎光说不做

只会伏案工作的人，根本不可能率先给下属做示范。只会实际工作的人，同样也不能指挥下属。唯有伏案工作与实际工作双管齐下、平均分配，才是最佳的行动模范。

某些场合，领导不能只负责业务管理，而叫下属从事实际工作。即使身为主管、经理或是总裁，有时也要亲自执行实际工作。

换句话说，领导不但要指导下属，管理下属的行动，有时候更要站在下属的前头，以一副“看好，要按照我示范的方法做”的态度率先示范。也就是说，领导在某些情况下也要从事第一线的工作。

话虽如此，有些领导似乎没有认清自己的立场与任务，只会在口头上堆砌一堆大道理，却从来不肯在行动上率先示范。这些领导之所以有这些观念，大都是在讨论会或别的场合里听说“第一线的下属是靠流汗及实际行动赚取薪资。领导就不同了，他们要做价值判断，然后再依据此判断的结论来操纵下属。各阶层负责各阶层的工作，这才是实事求是的态度。身为一个领导，不可以只靠流汗来换取工资”。

可是，他们误会了这段话的真正含意，并且漏掉了很重要的一点——“在某些时候或某些场合，领导必须要亲自行动”。因此，他们就理直气壮地坐在自己的座位上专心从事管理的工作。

要体会领导的立场与任务，只要瞧瞧军队的组织状况就一目了然。

一般的员工必须拥有小部分的管理能力。同样的，对领导来说，实际行动的能力也是不可欠缺的要件。下图是军队各职阶的行动比率概视图。以此类比，如果你认为行动部分的比率过大，我建议你最好立刻卸下领导的职位。言行不一

没有行动就不可能产生成果，这是商界的规则。在此，我想奉赠一则犹太人的箴言给言行不一致的领导：“鱼因口而上钩，而愚笨者也因口而误了己身。”在商界中，能干的领导都有一个共同的行动特性——言行一致。然而，那些递上辞呈却得不到上级挽留的主管们，通常是属于“言行不一致”的类型。换句话说，他们擅长口头上的理论，却从来不见有实际的行动。

这一类型的人在背地里都会被指责：“那家伙不肯行动就算了，嘴巴还讲得那么好听，搞什么！”总而言之，比一般人巧于辞令是“言行不一致”领导的特性。

下面举一个“候鸟型”领导的例子。这个领导我们姑且称他为K先生，至于为什么说是“候鸟型”，等一等大家自然会明白。

K先生的英语能力（主要是英语会话）非常强，而他本人对这一点也很自傲。学历方面，他毕业于全国数一数二的名牌大学；外表上，他的装扮很时髦；更值得一提的是，他的辩才相当厉害。

大概是上述那些优点及学历，K先生很快就在某家大企业里得到营销经理的职位，随后在外资企业的行销部门担任某地区的经理。以这种资历来看，他的工作应该很稳定才是，事实上他却是个换过三四家公司的人。

为什么呢？原因是他在所有公司都犯了“言行不一致”的毛病。

进入公司的半年间，周围的人还不很了解K先生的为人。慢慢地，每一周公司老板都苦着一张脸不知如何处置这位“棘手经理”。因为在工作上始终不见他有任何行动。

某天的会议上，K先生振振有词地提议说：“基于上述的原因，我认为非做市场调查不可。”于是，老板回答：“好，交给你去办。”这位K先生竟然大言不惭地说：“我看还是委托市场调查公司办吧。”这句话到现在还成为公司管理人员间的笑话。像K先生这种领导，下属当然也一个个敬而远之。

K先生现在已年过半百，仍没有固定的职业。

一个不肯行动的领导对公司来说是有害无利的。一味批评

所谓的批评是一种只找出他人的缺点而做的不负责任的发言。如果那么喜欢发言，何不在找问题时连带地加上建设性的方案，像“如果是我，我会……”等。这样一来，你的发言将是“意见”而不是“批评”了。

我们经常听到这样一句话——“批评与意见乃是似是而非的事情”。

只会提出否定的意见我们称作批评。而否定的同时还加上建设性的方案，像“关于……我不敢苟同，但如果……我想应该好一点”，即是所谓的意见。

批评家所关心的，眼睛所看的，完全是为了第三者或其他部门。他能够发表意见，同时也可以用客观的态度审视自己。也就是说，他们在思考时会自我检讨：“如果我站在那种立场必会如此改善。”这是因为他们能做内在的思考。

正如我上述所说的，批评和意见有很大的差别。每个公司必须有几位批评型的领导。

我曾经遇上不少这一类型的批评者，当时我都会反问：“是的，你的指责的确不无道理。话又说回来，如果你站在当事者的立场，你认为应该怎么做才恰当呢？是不是能把你的方案说来听听？”

在这种询问下，那些人几乎都有一个共同的反应，不是顾左右而言他，就是回答得牛头不对马嘴。

其中有些人答得更干脆——“我认为这件事应该由当事人自己去思考，我不必去锳这浑水。”这种人别的不会，逃避责任方面倒是数一数二的高手。

这种批评型的领导对自己的发言根本不想负任何责任。为什么我会如此说？理由很简单，当我质问“若是你，你认为怎么做才恰当？”时，他们的回答都很模糊。

换句话说，他们很容易找出别人的缺点及问题，可是在旁人的眼中，他们自己的缺点及问题更是多得一箩筐也装不下。

在不了解某个问题的情况下轻易发言，也就等于为自己套上批评者的恶名。这种领导好比是公司里的大型垃圾，就算他们不亲自递上辞呈，相信过些时候也会收到老板辞退的通知。易感情用事

为了芝麻绿豆大的小事就感情用事的人，绝对是个胆量很小的人，这和“会叫的狗不会咬人”是同样的道理。身为一个领导必须学习修养功夫，否则可能沦落到被下属轻视的地步。

何谓“感情用事”？具体而言，感情用事包括下列几点：

①轻易地发怒。

②在极小的因素下，喜怒哀乐的表情便轻易地浮现在脸上。

③为了微不足道的小事反应过度，并诉诸感情。

④声调庸俗，粗暴。

⑤自我主张，没有倾听别人说话的雅量。

我们回过头来想想领导主要的工作。领导和普通员工间的差别在哪儿？很简单，普通员工主要是从事定型的反复工作，而领导的行动往往是变型的，不按常理的。换句话说，平时不可能发生的业务处理、对外的业务处理等都必须由他们负责。不但如此，他们的工作多半是属于“与人应对的工作”。

基于以上的论点，我们知道领导和普通员工不同，他们经常会碰上变化及起伏都相当激烈的环境与状况。如果领导的个性就像我先前所举的例子一样，情绪不安定，非常激烈，那么他们在下判断时就不能保持冷静和客观。

人际关系复杂，变化及起伏也很激烈的财政界人士往往以“平常心”自戒，其原因正是在此。

下属也会经常观察领导的一切言行举止。像面具般无表情的人容易遭疏远；为小事就把感情写在脸上的人通常是属于器量狭小的类型。下属内心把这种领导当作小呆瓜看待，任何事皆表面顺从，不肯真心服从。

领导的工作主要着重于“与人应对”及“判断”上面。如果从事这种工作时为了芝麻绿豆大的小事就丧失理性而动怒，绝对不可能获得大家的信任，并且也无法下正确的判断。所以，这种人绝对不具有领导者的资质。以炫耀口吻讲话

嘴上经常挂着“我年轻时如何如何”的领导必定无法得到下属的认同。与其如此，倒不如说说“我年轻时也曾有过这种失败的经验”，这样下属反而能从中吸取教训，并体会出领导的苦心。

容易招致年轻人的反感

在某个青年高管研习会上，我对与会人士说了一段话：我们不要动不动就谈“我年轻时如何如何”。这时一些人马上赞同地说：“您说得太对了，我希望您能在老一辈的聚会上谈谈这个问题。”

由此可知，第二代管理者（大多是现任总经理的儿子）已听腻现在总经理的“我年轻时如何如何”之类的炫耀话。

东、西方的上班族在工作意识上差别很大。东方人往往是为了工作而忘了休闲，而西方人非常重视休闲。

现在的年轻人往往习惯以“喜欢或不喜欢”来下判断。而脑筋古板的领导却还停留在“好坏”的价值判断上。这和东、西方在工作意识上的差距是一样的道理。

老一辈的领导若不肯努力地填补这种意识上的裂缝，一味地用“我年轻时如何如何”来教训晚辈，所得到的绝不会是尊重、听从，而是排斥、反感。

尽量接受年轻人的优点

以M公司为例，M公司的总经理把设计部门重新组合。二十几岁的人编列成一组，三十几岁的人另成立一组，每一组的组长也都是同一年代的人。

结果，最先设计出商品的是二十几岁的部门。

当然，这并不是意味着三十几岁及四十几岁的人能力不够。M总经理的目的在于证明年轻人有年轻人的优点。他们把责任范围分得很清楚，能合理地分配时间，不乱买东西……

如果把他们这些优点看作只愿做自己工作范围内的事，时间一到便不愿工作，花钱花得很不干脆，那么自然会情不自禁地以教训的口吻说出“我年轻时如何如何”了。

一个部门的领导若把年轻人当作“外星人”来看待，而不能好好地利用他们的优点，这个部门及领导必会与时代脱节，始终停留在陈旧的观念中。时代分分秒秒在变，而人的价值观也跟着改变。领导如果不能察知这种变化，又如何跟得上日新月异的时代脚步呢？自制力弱“破山中之贼易，破心中之贼难。”使领导腐败的细菌经年累月地栖息在他们心中，意志薄弱的领导很容易为这种细菌所侵袭。唯有打败这种细菌，才能成为一个称职的领导。

人非圣贤，谁都有软弱的一面，所以很容易被周围的环境影响，产生懈怠心。“啊，又要上班了，好想请一天假啊！”“唉，又得回到那乏味的临时住所了！”（单身赴任者星期一早上收拾行李出差时。）“真想把工作及身边的一切事情抛开，自己到无人居住的岛上过逍遥自在的生活。”“要不是临时增加这件工作，现在早就打了好几圈麻将了。”

明知道少喝点儿酒好，可是一到灯火通明的时刻就忍不住往酒馆里跑。

明知一切的开销都要按计划来，却忍不住摆阔。每到月底就手头拮据，甚至赤字连连。

每个人的心中都有姑息自己的一面，都有一个怂恿自己往坏处走的魔鬼。同时也有一个努力向上、一心求好的天使在督促自己。问题是你如何斥退魔鬼，使自己成为一个意志坚定、深谋远虑的人。

曾有这么一个例子。

某经理招待客户喝酒。如果客户的酒量很好，必定还会再到第二、第三家，双方喝得痛痛快快，尽兴回去。通常，这种聚会都要到午夜或凌晨一二点，而下属们对经理的行为个个都心知肚明。

第二天早晨，经理的妻子就会打电话到公司。“我先生今天早上有些不舒服，可能要晚点儿到，请你代为转告。”

下属们嘴上虽然不说，心里却会批评：“嗯，一定又是宿醉。”经常满不在乎地做出这种行为的领导，往往全无一点自我管理的能力。

一旦自己的行为落入下属的预料中，这个领导就丧失了领导的资格。决断力差“挥泪斩马谡”的决断力并不是人人都能办得到。领导要有公私分明、一视同仁的魄力。一个出色的领导应该学习诸葛亮的赏罚之道。

马谡是个忠心报国、战功无数的大将。但因不服从诸葛亮的命令，凭一时血气之勇率军出战，结果大败而归。诸葛亮平日虽然爱他如子，但军纪如山，只好忍痛将他处死。处刑后，诸葛亮挥泪说：“孙子之所以能治天下，获得胜利，完全是因为他执法分明。如果我舍弃法纪，又拿什么来讨贼呢？”杀了马谡，诸葛亮又请求自贬，以右将军之职统领军队继续征战。这就是“挥泪斩马谡”的故事。由此可知，要维护纪律的尊严，就必须狠下心来处罚心爱的下属。

下面是发生在某公司的例子。

有位下属是个典型的马屁精，他别的不会，嘴上功夫倒是比别人强。连老板也败在他那三寸不烂之舌下，对他十分信任。这位下属恃宠而骄，经常暗地里出售公司的商品。再不然就是送货时的数目比订单上的还多，然后以低价方式出售那些多出来的商品。这种事闹得满城风雨，而老板反而包庇说：“他的本性不坏，今天会出这种事完全是心魔作祟，一时冲动。如果就这么处罚他，反而阻断他的反省心。”于是事情就在老板的包庇下不了了之。

从此，公司内部人人交头接耳地传言：“什么？干出这种卑劣的事还能逍遥法外？哼，看样子善于拍马屁的人才能尝到甜头。”于是，暗地里出售公司商品事件自此层出不穷，无法遏制。

因为公司没有赏罚分明，人人觉得认真做事与混日子所得到的报酬相等，因此风气日趋败坏。

狠不下心革除马屁精的领导，表明他是个公私不明的人，而这正是公司腐败的根源。不知道如何负责任的上司

不成材的父母又喝酒又看电视，却斥责子女说：“去去，读书去。”这种行为和领导不能勇敢地负起责任是一样的。有这种领导，部门怎么能发展起来？

因此，领导者的观念最重要。以企业界来说，若论及领导的责任担当，老板赏罚分明的观念，实在具有举足轻重的影响力量。

做错事，领导从不会严厉地要求反省。对公司有功，领导也没有褒奖的表示。一个公司如果犯了这样的毛病，内部必然充斥着不懂得如何负责任的领导。

比如下面这个例子。

某公司的营业所在两家客户破产影响下，损失约600万元的账款。

根据后来的调查，共有4点值得商榷：①过去6个月内，总经理不曾到这两家公司拜访过；②整理过去的资料，发现它们的支付状况已有日渐恶化的倾向；③在支付状况不佳的情况下，该营业所却继续供应产品；④这两家公司都有大批员工辞职之类的问题。

该公司遭受损失症结就在这个总经理的意识及知识都比别人落后，无法看出上述的疑点。

这家公司的营业利率在7%左右，要用别的利益来补足此次的600万元损失，其算法为：600万元÷0.07=8571万元。

也就是说，该公司必须再获得8500万元以上的业绩才能补足这次的损失，而8500万元是多么庞大的一笔数目啊！

总之，由于总经理本人的自觉力、能力及注意力不够，才使公司无故损失600万元。公司应该要总经理负起这个责任，而总经理也要有承担责任的勇气。

然而，领导者却以一句“今后多注意”，轻轻地略过去。这样处理的结果使这种事在该公司反复发生，导致公司内部到处是不懂如何负责任的领导。

总经理引咎辞职等于临阵脱逃。以上述的例子来说，这位总经理必须拼命地设法弥补那些损失，同时还应以出色的业绩来谋求公司的利益，这才是正确的负责法。

一个公司的领导如果不能区分责任该由谁来负，那么这家公司的前途必定暗淡无光，甚至可能走上破产的道路。批评上级

领导和下属联合起来批评领导或公司，可说是“向天吐唾沫，自作自受”。

下属不仅不会尊敬这种人，还会把他当作傻子来看待。有些领导较懦弱，会逢迎下属，讨他们的欢心。有些更严重，他会与下属站在一条线上批评公司或领导。这种场面经常出现，只要你进入上班族常去的酒吧或咖啡屋，就可以撞见领导与下属一起批评公司的闹剧。这种领导的毛病不外乎下列三点。（1）和下属联合起来批评领导的领导，其能力评价往往比其他的领导（指和他同等级的管理人员）要低。而且，这件事他本人比别人更心知肚明。在内心里他虽然觉得自己无能，可是又不肯承认，于是采取了心理学上所说的“攻击”态度，并且和下属站在同一条线上。这就是所谓的“嫉妒型反抗”。（2）没有能力指导下属的领导往往容易和下属一起批评领导。这种领导知道自己无法以自身威信来使下属心服口服，于是找些双方

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