作者：赵曙明 赵宜萱
出版社：人民邮电出版社有限公司
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
招聘、甄选与录用——理论、方法、工具、实务(微课版 第2版)试读：
前言
Foreword人是整合所有组织、技术、财务等资源并确保管理过程顺畅和高效运转的核心与关键。企业核心竞争力的大小，越来越多地依赖于人力资源的数量、质量、层次、结构及配置效率。在日益激烈的市场竞争环境中，企业需要把好人才进出的第一关，吸引、选拔和录用一批“合适的人”变得至关重要。
那么，企业如何通过招聘吸引人才？如何运用各种有效方法选拔人才？如何进行招聘、甄选与录用评估来降低风险？招聘管理的方法、工具如何选择、如何运用才能体现适用性、实用性并降低招聘成本？对这些问题的回答，正是编者编写本书的出发点和落脚点。
本书主要有以下4个特点。（1）理论体系：用知识导图形式展现每章的知识结构。本书每章开篇均以特色设计的树状知识导图展现该章的主题内容，使整章的内容逻辑更为清晰，使读者能够直观地把握整章的知识框架。（2）方法工具：操作简便，拿来即用。一般来说，方法和工具都是从工作经验中通过抽象和升华提炼出来的，是达成工作目标的手段与行为方式。本书中提供的招聘、甄选与录用的方法和工具，既有理论模型和业务流程，也有实施步骤和操作技巧，方便读者“拿来即用”。（3）实务内容：本书不仅提供了招聘管理工作中的实用技巧、解决方案，另在每章后面设计了实践性极强的“技能实训”栏目，供读者进行演练，从而为其搭建一座理论与实践紧密相连的桥梁，以指导读者能够更规范、更高效地完成相关工作。（4）体例编排：做到了实用性和创新性的有机结合。本书体例编排新颖且贴近教学：“微课”为教师提供了丰富的教学资源；“微课堂”便于师生在课堂上的互动交流，更有助于加强读者对知识点的掌握；“复习与思考”意在对一个阶段所学知识进行概括和总结，起到对已学知识巩固、加深的目的。此外，人力资源管理者除了需要掌握必要的知识技能外，还需要了解人力资源管理领域的前沿动态。对此，本书设置了“知识链接”栏目，便于扩大读者的专业视野。
赵曙明教授和赵宜萱博士担任这套人力资源管理系列教材的主编，本书是系列教材的中的一本。在本书编写过程中，编者参阅了国内多位专家、学者关于人力资源管理的著作或译著，也参考了同行的相关教材和案例资料，在此向他们表示崇高的敬意和衷心的感谢。编者2018年12月第1章 招聘、甄选与录用管理概述【本章知识导图】【学习目标】
企业的发展离不开人才。如何通过招聘吸引人才，如何通过甄选鉴别人才，如何通过录用配置企业真正需要的人才，是大多数人力资源管理工作者面临的一个十分重要而现实的问题。
一个企业拥有什么样的员工，在一定程度上决定了它在市场竞争中的地位。谁能率先招聘到适合自己企业的员工，形成人才优势，谁就能在市场中获得竞争优势。招聘、甄选与录用工作是现代人力资源管理系统最重要、最核心的环节。可见，成功的人员招聘、甄选与录用管理，对于构建和维持一个成功的企业运营体系是至关重要的。1.1 招聘管理概述1.1.1 招聘管理的原则
招聘管理是指在企业人力资源规划的指导下，通过一定的手段和相应的信息，以识别和吸引潜在员工为主要目的的活动。招聘是甄选和录用的基础与前提，甄选和录用是招聘的目的和结果。招聘主要是通过宣传来扩大影响、树立企业形象，以达到吸引人应聘的目的。企业在实施招聘管理时，应当遵循以下4项原则。
1.信息公开原则
信息公开原则是指企业在招聘员工时，应将招聘的职位、数量、任职资格、基本待遇、考核方法、招聘时限等信息及时向社会公布。
2.公正平等原则
公正平等原则是指企业要对所有应聘者一视同仁，使应聘者能公平地参与竞争。
3.效率优先原则
效率优先原则是指企业应根据不同的招聘要求灵活地选择适当的招聘形式，用尽可能低的招聘成本吸引更多高素质员工。
4.双向选择原则
双向选择原则是指企业在招聘时和应聘者在应聘过程中，双方根据自己的需要进行双向选择。1.1.2 招聘管理体系
由于不同企业的战略不同，它们可能对招聘赋予不同的重要程度。但是一般来讲，所有企业都要具备详细的招聘管理制度、岗位说明书体系、招聘计划等，以保证招聘的有效性和可操作性。
1.招聘管理制度
招聘管理制度是招聘工作计划、执行及目标实现的重要保证。它包括招聘计划的制订程序、招聘过程中各事项执行的依据及标准、招聘管理原则等。招聘管理制度的建设是招聘管理体系标准化的重要前提。
2.岗位说明书体系的建设
企业应该建立完善的岗位说明书体系，因为岗位说明书是招聘工作的重要参考依据。岗位说明书是在岗位信息收集、比较、分类的基础上进行编写的，是岗位分析的关键环节。（1）岗位说明书的内容。岗位说明书是岗位分析人员根据某项职务的物质和环境特点，对岗位任职人员的资格能力、责任权限及工作标准的详细说明。岗位说明书由岗位描述和岗位规范两大部分组成，具体如表1-1所示。表1-1 岗位说明书的内容说明（2）岗位说明书的编写规范。
① 岗位名称和上、下级关系。明确岗位名称和本岗位的上、下级关系，岗位名称要与前一部分“岗位设置”中的名称一致。每个岗位只能有一个直接上级，不能有多个直接上级，但可以有多个下级。员工能够分辨出哪些是直接领导，哪些是间接领导，以及他们的岗位级别。
② 任职资格与条件。每个岗位均要由学历、经验、专业知识、业务了解范围等方面来确定本岗位的任职资格与条件，同时要界定招聘时优先考虑的某些特殊情况。
③ 岗位目的。在编制岗位说明书时，要将设置这个岗位的主要目的以及这个岗位在整个企业运行中所起的作用阐述清楚，同时填写在“岗位目的”栏中。
④ 企业内外部沟通关系。在岗位说明书中，要明确本岗位在企业内外部的沟通关系。在企业内部，要明确它与内部的哪些岗位、哪些部门具有沟通关系。在企业外部，要明确它与社会上的哪些单位（如相关政府部门，上、下游或关联企业，客户企业，社会团体，学术单位等）具有沟通关系。
⑤ 责任范围。每个岗位的责任范围应根据本岗位所在的部门或单位的职能分解来确定。一个部门经理通常要对本部门的全部职能负责，而其下属可能只对本部门的某几项职能负责。通常，我们认为部门经理级的责任范围应有8～12项，而单个职员的责任范围应有4～8项。
⑥ 责任程度。每个岗位的责任程度分为全部责任、部分责任和支持责任3种。全部责任是指本岗位要对该项任务负所有责任。部分责任是指本岗位要对该项任务负一部分责任。支持责任是指本岗位要对该项任务负支持或保障的责任。在同一级别的职员中，对某项工作负全责的只能有一个人，负部分责任和支持责任的可以有多个人。
⑦ 建议考核内容。在岗位说明书中，除要明确本岗位的责任范围和责任程度外，还要明确某一项责任的建议考核内容。针对某项责任的考核内容一般规定2～3项，而且应尽量选择较容易量化的指标。例如，完成工作量、完成时间等。（3）岗位说明书编写中需要注意以下问题。
① 注意岗位描述和组织结构设计、职能分解、岗位设置的一致性和衔接性。岗位描述和组织结构设计、职能分解、岗位设置是人力资源管理的几个密切相关的环节。要注意这几项工作的一致性和衔接性，具体内容如图1-1所示。图1-1 岗位描述和组织结构设计、职能分解、岗位设置一致性和衔接性的表现
② 任职条件中的学历、经验等要适度掌握。任职条件中的学历、经验等要根据企业规模、岗位需求进行适度掌握，不可过于苛求。某企业相关岗位的学历与经验示例表如表1-2所示。表1-2 某企业相关岗位的学历与经验示例表
③ 职责划分要清晰。编制岗位说明书时，要将每个岗位的职责划分清晰，各个岗位间的职责既不能重叠，也不能留有空白。
3.招聘计划
一般来说，一份完整的招聘计划应包括以下11项内容。（1）明确人力资源需求，确定招聘的岗位、人员需求量、岗位的性质及要求等。（2）招聘小组人员名单，包括小组人员的姓名、职务和职责分工。（3）应聘者的考核方案，包括考核的场所、时间、题目等。（4）招聘时限，指整个招聘工作的起止时间。（5）新员工的上岗时间。（6）详尽的招聘工作推进时间表，以便与相关负责人配合。（7）招聘的成本。招聘成本的计算可用下列公式来计算：
单位招聘成本=招聘总费用÷雇用人数
其中，招聘总费用主要包括人事费用、业务费用和一般开支。
人事费用——招聘工作人员的薪资、福利、差旅费、生活费补助和加班费等。
业务费用——通信费（电话、传真、邮资、上网费）、专业咨询与服务费、广告费、体检费、信息服务费（企业宣传资料等）和物资用品费等。
一般开支——设备租用费、办公室用具和水电及物业管理费等。（8）招聘广告。招聘广告包括企业的基本情况，拟招聘岗位，应聘者的基本条件，企业的联系方式，应聘地点和时间，应聘时需携带的证件、材料及其他注意事项。（9）确定招聘渠道。要明确招聘对象是通过内部招聘还是外部招聘来获得，然后要考虑招聘范围、招聘的渠道和方法。（10）确定招聘实施部门与招聘小组人员名单。一般情况下，招聘实施部门包括人力资源部门和用人部门。由于招聘人员素质的高低不仅直接关系到招聘的效果，还会影响企业的形象和声誉，因而要特别注意挑选和培训招聘人员。（11）对应聘者的分析。主要是在各招聘岗位素质评分标准的基础上，对应聘者的教育经历、培训经历、工作经历、性格特征等方面的分析。
除了上述项目外，招聘管理体系还应包括招聘规划、环境分析及招聘执行管理等。1.1.3 招聘管理的流程
招聘管理一般要经过人力资源计划、岗位说明书、招聘计划（时间、岗位、人数、任职资格）、招聘准备（了解市场、发布信息、接受申请）、选拔（初步筛选、笔试、面试、其他测试）、录用（做出决策、发出通知）、评价（程序、技能、效率）等流程。
在上述程序中，人力资源计划和岗位说明书是招聘的依据，人力资源计划决定了招聘的时间、人数和岗位等，岗位说明书则明确了对招聘人员的要求。根据人力资源计划和岗位说明书，就可制订具体的招聘计划，从而指导招聘工作。【微课堂】
1.招聘管理体系包括哪些方面的内容？
2.招聘管理的流程包括哪些关键的环节？1.2 甄选管理概述1.2.1 甄选管理的原则
甄选是使用各种测评技术与选拔方法，挑选合格员工的过程。企业在进行人员甄选时，需把握以下3个原则。
1.因事择人原则
所谓因事择人，即员工的选聘应以实际工作的需要和岗位的空缺情况为出发点，根据岗位对任职者的资格要求选用人员。
2.用人所长原则
用人所长原则即要求企业根据岗位需要和个人专长，将挑选出的合适的人放到合适的位置上，实现用人所长。
3.竞争择优原则
竞争择优原则是指在员工招聘中引入竞争机制，在对应聘者的素质、品质、业务能力等方面进行全面考查的基础上，按照考查的成绩择优选拔录用员工。1.2.2 甄选管理体系
1.确定用人标准
对于一个企业来说，制定明确的用人标准很重要。只有有明确的用人标准，企业在招聘时才知道依据何种标准来选才。
甄选开展过程中必须避免歧视，如年龄歧视、身高歧视等。此外，招聘人员还必须尊重应聘者的隐私权，确保对其个人信息的保密。企业在开展背景调查之前，需征得应聘者的同意。如果以背景调查为基础做出了不利的决定，还应当通知应聘者。
2.甄选工具匹配
明确不同的岗位采取哪种甄选方式，如笔试题目或面试问题等。
3.甄选流程的设置
不同岗位的甄选流程是怎样进行的，需要安排哪些人主导人员甄选工作的实施。1.2.3 甄选管理的流程
人员甄选是指从应聘者中选拔出企业所需人员的过程，包括资格审查、背景调查、初选、面试、其他测试、体检、个人资料核实等一系列活动的过程。由于这一工作阶段将直接关系到岗位最终候选人的质量，因此人员甄选是招聘过程中最关键的一步，也是技术性最强、难度最大的一步。
从企业选拔应聘者的全过程来看，人员甄选可分为3个阶段：第一阶段是初步挑选，即粗选；第二阶段是深度筛选，即细选；第三阶段是最终甄别，即精选，从而最终保障企业人才甄选的质量。
如果从人员甄选的具体内容和方法上看，其主要步骤包括简历筛选、招聘申请表筛选、笔试、面试、情景模拟测试、心理测试、背景调查与体检等内容。【微课堂】
1.甄选管理体系包括哪些方面的内容？
2.甄选管理的流程包括哪些关键的环节？1.3 录用管理概述1.3.1 人员录用管理的原则
录用管理是指对录取、任用人员的引进、安置、培训、考核、评估、正式录用等工作的过程管理。
一般来说，员工的岗位均是按照招聘的要求和应聘者的应聘意愿来安排的。为了实现用人之所长、学用一致、有效利用人力资源的目的，人员录用必须遵循以下原则。
1.任人唯贤原则
任人唯贤，强调用人要“出于公心，以事业为重”，而不是“以自己的小圈子为重”，只有这样，才能做到“大贤大用，小贤小用，不贤不用”。
2.用人不疑原则
这个原则要求管理者对员工要给予充分的信任。既然要用，就一定要明确授权，放手大胆使用，使员工充分发挥才干。
3.严爱相济原则
在试用期间，管理者必须为员工制定工作标准和绩效目标，对其进行必要的考核，考核可以从能力、工作成绩、行为模式及行为模式的改进等方面进行。管理者应在生活上对试用的员工给予更多的关怀，尽可能帮助员工解决后顾之忧；在工作上要指导和帮助员工取得进步，用情感吸引他们留在企业中。1.3.2 录用管理的流程
经过对应聘者的笔试、面试等层层选拔工作，企业对应聘者有了一个大致的了解，进而可做出相应的决策。
员工录用一般要经过以下6个环节：入职背景调查、发出录用通知、录用面谈、办理入职手续、新员工试用与考核、新员工转正管理。【微课堂】
1.人员录用管理有哪些原则？
2.录用管理的流程包括哪些关键的环节？复习与思考
1.简述招聘对企业的重要性与必要性。
2.招聘计划主要包括哪些内容？
3.录用管理的定义是什么？
4.员工录用体系包含哪些方面的内容？知识链接微软的用人标准（部分）
微软制定了一套清晰的用人标准，下文是其中的部分内容。
1.足够的聪明才智，是否有足够的创造力和再学习能力。
2.足够的热情和激情，能够热爱工作并积极地投入到工作中去。
3.良好的团队合作精神。第2章 员工招聘的前期工作【本章知识导图】【学习目标】2.1 招聘影响因素的分析
招聘分析包含对外部因素的分析以及招聘单位自身因素的分析。外部因素分析又包含对政策因素、供给因素、竞争因素、地域因素等因素的分析。2.1.1 影响招聘的政策因素招聘目标的影响因素
在分析招聘的外部环境时，一个不可忽视的因素是相关政策和法规。在很多情况下，招聘工作会受到这方面因素的制约。国家的政策和法律法规从客观上界定了企业招聘对象选择和限制的条件。
国家及地方人力资源政策环境的变化，包括国家对于人力资源法律法规的制定，对于人才的各种措施，国家各种经济法规的实施，国内外经营环境的变化，国家以及地方对于人力资源和人才的各种政策规定等。这些外部环境的变化必定对企业产生影响，从而使企业内部的人力资源政策也随之有所变动。
由于法律法规的本质是规定人们不能做什么事情，因此一般意义上国家的法律和法规对企业的招聘活动具有限制作用，往往规定了企业招聘活动的外部边界。
例如，西方国家的法律规定，企业的招聘信息中不能涉及性别、种族和年龄的特殊规定，除非证明这些是招聘职位所必需的。再如北京市政府也规定，企业的招聘信息中不能出现“35岁以下”和“北京户口”之类的限制条件，这些规定对企业的招聘活动都有影响。2.1.2 影响招聘的供给因素
外部人力资源供给预测包括本地区人口总量与人力资源比率，本地区人力资源总体构成，本地区的经济发展水平，本地区的教育水平，本地区同一行业劳动力的平均价格与竞争力，本地区劳动力的择业心态与模式，本地区劳动力的工作价值观，本地区的地理位置对外来人口的吸引力，外来劳动力的数量与质量，本地区同行业对劳动力的需求等。
外部劳动力市场的供给对招聘活动产生的影响非常大。当劳动力市场的供给小于需求时，企业吸引人员比较困难；当劳动力市场的供给大于需求时，企业吸引人员就会比较容易。在对外部劳动力市场的影响进行分析时，一般要针对具体的职务层次或职位类别进行。例如，目前技术工人的市场比较紧张，企业往往要投入大量的人力和物力来招聘这类员工。
在劳动力市场上，不同类型人员的供求状况存在很大差异。一般来说，招聘岗位所需的技能要求越低，劳动力市场的供给就越充足，招聘工作相对也越容易开展。如果招聘岗位所需条件越高，劳动力市场的供给就越不足，要吸引并招聘到这类人才就越困难。
例如，IT业在全球迅猛发展，使得全球性IT人才出现了短缺。面对这种状况，不仅IT企业在吸引人才方面使出浑身解数，许多国家也打破常规，修改移民法，出台一系列吸引人才的优惠政策。对IT人才的争夺已经从跨地区发展到跨国界。
从行业发展情况看，如果企业所属的行业具有巨大的发展潜力，就能吸引一些人才涌入这个行业，从而使企业选择人才的余地较大，如近几年的会计、法律、计算机等行业。相反，当企业所属行业远景欠佳时，企业就难以有充裕的人才可供选择，如现在的纺织、钢铁行业。2.1.3 影响招聘的竞争因素
竞争对手的综合实力及其人力资源政策，如薪酬政策、培训政策、职业发展计划等都会对企业的招聘工作产生直接影响。
长期以来，国内企业由于受传统人事制度及僵化的用人体制的束缚，在人才竞争方面一直处于劣势。现在国内企业开始与世界知名大企业同台竞争，所以，企业在制订招聘计划时，要尽可能多地了解竞争对手的实力以及他们的人力资源政策，这样才能在人才竞争中占据优势。
在招聘过程中，应聘者往往是对多家企业进行比较后才做出加入的决定，所以，如果企业的招聘政策对竞争对手而言具有比较优势，那么，企业的吸引力就会增强，招聘的效果就会提高。2.1.4 影响招聘的地域因素
企业所在地区对人员招聘工作有着很大的影响，特别是我国经济发展很不平衡，这在很大程度上造成我国各地区人才分布极不平衡。
一方面，经济发达地区各类人才蜂拥而至；另一方面，经济欠发达地区各类人才纷纷外流，这在很大程度上又制约了欠发达地区经济的发展。经济发达地区各类人才相对充足，这为人员招聘与选拔提供了更多机会。而经济欠发达地区环境艰苦，人才匮乏，增加了这些地区人员招聘的难度。
现在国家和地区推出一系列政策，鼓励各类人才到经济相对落后的地区工作。经济相对落后地区的企业在吸引人才方面也采取了很多优惠而灵活的政策。这些政策和措施为经济落后地区吸引人才提供了条件。2.1.5 影响招聘的自身因素
在分析影响招聘的自身因素时，主要从以下8个方面着手。
1.招聘职位的性质
企业人力资源招聘的目的，可以是为企业储备人才，还可以是填补企业职位的空缺，而后者更为常见。空缺职位的性质由两个方面决定：一是人力资源规划决定的空缺职位的数量和种类；二是工作分析决定的空缺职位的工作职责、员工的任职资格等。
因此，空缺职位的性质成为整个招聘过程的灵魂，它决定了招聘什么样的人及到哪个相关劳动力市场进行招聘。同时它也让应聘者了解到该职位的基本概况和任职资格要求，便于进行应聘决策。
由此可见，职位性质信息的准确、全面、及时是招聘工作最重要、最基础的要求，它不但决定了企业录用人员的素质，而且还影响着职位对应聘者的吸引力。
2.企业性质
企业处于不同的行业，其性质和发展前景会影响到对员工的需求及对应聘者的吸引力，企业自身的特点也决定了招聘工作的差异。就目前现状来看，应聘者对外资企业、中外合资企业、大型民营企业比较青睐，这主要是因为它们灵活的用人政策及相对较高的薪酬待遇。
3.企业战略
企业招聘工作的质量会影响到企业战略的实施，反过来，企业战略的选择也会对招聘工作产生很大的影响。
首先，企业的战略会影响企业招聘的数量和规模，不同的战略对人员有不同的需求。其次，企业战略的选择决定了企业招聘人员的素质和类型。最后，企业的战略决策决定了选择录用新员工的工作作风和风格。
4.企业文化
企业文化是企业全体员工在长期生产经营活动中培育形成的经营宗旨、价值观念和行为准则。每个企业都有自己的企业文化，企业文化会影响招聘人员的态度、行为方式和其对招聘方式的选择。企业也会根据应聘者的价值观和行为方式是否与自己的企业文化相吻合来决定是否聘用。
5.企业形象
企业在应聘者心中的形象决定了应聘者的择业倾向，它从精神和行动两方面影响着招聘活动。每个人都希望自己成为优秀企业中的一员，因此绩优的或名牌的大企业以其在公众中的良好声誉和形象，很容易吸引到大量的应聘者，从而提高企业录用到优秀员工的概率。
6.企业的人才观与用人政策
企业高层决策人员的人才观与用人政策不同，对员工的素质要求也就不同。他们对人才的容纳心胸也决定了招聘的渠道选择，是内部选拔，外部招聘，还是“海纳百川”，不同观念的企业将采取不同的方法招聘员工。
7.企业的报酬及福利待遇
在招聘人才时，很多企业都愿意以具有竞争力的工资、福利等物质待遇吸引优秀人才。工资、福利不仅是人们基本的物质需求，也是个人价值的一种体现。在市场经济体制下，随着劳动力市场的完善，工资待遇也在竞争中逐渐达到均衡，企业的工资及福利待遇水平的高低成为影响企业招聘工作的一个重要因素。
8.招聘成本
不同的招聘渠道、不同的招聘信息发布方式、不同的选拔方法等所需的时间周期不同，花费的成本差异很大。所以，企业可用于投入招聘的资金是否充裕，将影响到上述工作的效果，并最终影响招聘的效率与效果。
除上述因素以外，企业的地理位置、企业所处的发展阶段、企业现有员工对企业的满意度、招聘员工的紧迫性、企业招聘人员的素质等因素都会对招聘工作产生一定的影响。【微课堂】
1.请简述影响企业招聘的内部因素有哪些。
2.请简述影响企业招聘的外部因素有哪些2.2 招聘规划管理
招聘规划管理工作包括战略性招聘管理、人员供需分析、岗位分析等工作的执行和管理。2.2.1 战略性招聘管理
战略性招聘管理是指在企业实施招聘过程中进行有效决策、制订符合企业发展战略的招聘规划、采用有效手段的行为过程。战略性招聘管理的内容涵盖人力资源招聘的很多方面，可以从以下两方面来对其进行理解。
1.认识层面
企业要从企业发展战略的高度来对待招聘问题，具体来说要解决好企业总体战略、人力资源战略规划与战略招聘的匹配问题，协调好招聘模块与人力资源规划战略规划其他模块的关系。
2.实施层面
企业要运用科学的人力资源管理思维规范招聘的流程，为企业的发展储备所需的“适才”。2.2.2 人员供需分析
1.人员需求分析预测
企业的人员需求分析预测主要是基于企业的发展实力和发展战略目标作出的现实规划。人力资源部必须了解企业的战略目标分几步走，每一步需要什么样的人才和人力做支撑，需求的数量是多少，何时引进比较合适等内容，然后才能做出较为准确的需求预测。（1）人员需求分析预测的定义。人员需求分析预测是指以企业的战略目标、发展规划和工作任务为出发点，综合考虑各种因素的影响，对企业未来某一段时间内的人员数量、质量、结构分布和需要的时间安排等进行评估的活动。它是企业人员招聘选拔的重要环节，其准确性对招聘选拔的工作计划起决定性作用。
通过对企业运作模式及各类指标与人员需求关系的分析，提炼企业人员配置规律，进而对未来实现企业经营目标带来的人员需求进行预测。
需求分析的主要任务是分析影响企业人员需求的关键因素，确定企业人力资源队伍的人才分类、职业定位和质量要求，预测未来三年人才队伍的数量，明确与企业发展相适应的人员开发与管理模式。（2）人员需求分析预测的步骤。人员需求预测包括以下几个步骤。
步骤一，现实人员需求预测。
步骤二，未来人员需求预测。
步骤三，未来人员流失情况预测。
步骤四，得出人员需求预测结果。
详细分析如下。
① 根据职位分析的结果，确定职位编制和人员配置。
② 进行人员盘点，统计出人员缺编、超编的数量以及员工是否符合职位资格要求。
③ 将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论。该统计结论为现实人员需求。
④ 根据企业发展规划，确定各部门的工作量。
⑤ 根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职位及人数，并进行汇总统计。该统计结论为未来人员需求。
⑥ 对预测期内未来人员的自然流失进行估算。
⑦ 根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测。
⑧ 将上述⑥、⑦的统计和预算结果进行汇总，得出未来流失人员情况。
最后，将现实人员需求、未来人员需求和未来流失人员情况汇总，即得出企业整体人员需求预测。（3）人员需求分析预测的影响因素。人员需求分析预测的影响因素大体分为企业外部环境因素、企业内部因素和个体因素。
① 企业外部环境因素。经济环境（社会经济发展状况、经济体制改革的进程）的变化会影响企业对人员的需求。随着社会经济的发展，人们对某些产品和服务的需求会增加或减少，因而会影响到提高相应产品或服务的企业对人员需求的变化。
例如，随着社会经济发展和人们生活水平的提高，人们对旅游的需求相应增加，由于旅游团体和旅游人数的增加，旅行社的导游人员数量也要相应增加。
社会、政治、法律等因素的变化也常常是导致人员需求变化的原因。例如，当我国与某个国家关系正常化后，两国之间的贸易往来也随之增加，而我国的服装产品是该国需求量很大的一类产品，因此生产出口服装的企业人员数量就需要增加。
技术的变革与新技术的采用也会引起人员需求的变化。一方面，技术的革新会使人均劳动生产率提高，对人员数量的需求可能会减少；另一方面，技术的革新也使得需要运用新技术进行工作的岗位出现人员空缺，需要招聘能够掌握新技术的人员。
② 企业内部因素。企业的战略规划和发展计划决定或影响着企业的发展方向、速度、规模、市场占有率等方面，也会影响到人员的需求。
企业业务范围的扩大或者在地域上的扩张，会导致人员需求数量的增加。
企业组织结构的调整产生新建部门或部门合并，会导致人员需求的数量随之发生变化。
企业的财务预算也会影响人员的需求。如果企业的财务预算比较高，就有条件招聘较多的人员，也可以支付较高的工资，这样就可以招聘到更高素质的人员。如果财务预算紧缩，那么就只能招聘较少的人员和支付较低的工资。可见，财务预算对拟招聘人员的数量和质量都有影响。
③ 个体因素。人员需求的变化也可能是由于人力资源自身因素造成的。例如，员工的退休、员工辞职、合同终止解聘、员工意外死亡或疾病、各种因素的休假（病假、产假、探亲假等）都会产生工作岗位的空缺，需要招聘正式或临时的员工来补充。
2.人员供给分析预测
人员供给分析预测分为企业内部供给预测和企业外部供给预测两个部分，即为满足企业发展的需要，从内部和外部两个方面对将来（或现在）某个时期内所能得到的员工数量和质量进行预测。
人员供给预测包括以下几个步骤。
步骤一，内部人员供给预测。
步骤二，外部人员供给预测。
步骤三，将企业内部人员供给预测数据和企业外部人员供给预测数据汇总，得出企业人员供给总体预测数据。
详细分析如下。
① 进行人员盘点，了解企业员工的现状。
② 分析企业的职位调整政策和历史员工调整数据，统计员工调整的比例。
③ 向各部门的人事决策人员了解可能出现的人事调整情况。
④ 将第②步、第③步的情况汇总，得出企业内部人员供给预测情况。
⑤ 分析影响外部人员供给的地域性因素，包括企业所在地的人员整体状况、企业所在地的有效人员的供给现状、企业所在地对人才的吸引程度、企业薪酬对所在地人才的吸引程度、企业能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度、企业本身对人才的吸引程度。
⑥ 分析影响外部人员供给的全国性因素，包括全国相关专业的大学生毕业人数及就业情况、国家在就业方面的法规和政策、本行业全国范围的人才供需状况、全国范围从业人员的薪酬水平和差异。
⑦ 根据第⑤步、第⑥步的分析，得出企业外部人员供给预测情况。
⑧ 将企业内部人员供给预测、企业外部人员供给预测汇总，得出企业人员供给预测情况。【微课堂】
1.人力资源需求预测具体又可细分为哪几方面的内容？
2.请简述人力资源需求预测的步骤。2.3 岗位分析
岗位分析也称职位分析、工作分析，它是现代人力资源管理所有职能工作的基础和前提。岗位分析就是对企业中某个特定工作职务的目的、任务或者职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作做出明确的规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件、人员的过程。
企业在开展招聘工作前，首先应该进行相关的岗位分析工作，以明确需求，同时也能让应聘者明确自己所申请职位的工作职责、工作内容、任职要求等。可以说岗位分析为企业选拔应聘者提供了客观依据，也为应聘者提供了需求信息，有助于提高企业招聘的信度和效度，降低企业的招聘成本。2.3.1 岗位分析的内容岗位分析的内容
岗位分析的内容包括以下8个要素（7W1H），其主要内容如下。
Who：谁从事此项工作，责任人是谁。
What：在员工要完成的工作任务当中，哪些属于体力劳动的范畴，哪些属于智力劳动的范畴。
Whom：为谁做，即客户是谁。这里的客户不仅指外部的客户，也指企业内部的员工，包括与从事该工作有直接关系的人（直接上级、下级、同事等）。
Why：为什么做，即工作对从事该岗位的员工的意义所在。
When：工作任务应该在什么时间段内完成。
Where：工作的地点、环境等。
What qualifications：从事这项工作的员工应该具备哪些资质、条件。
How：如何从事或者要求如何从事此项工作，即工作流程、规范以及为从事该项工作所应享有的权利。2.3.2 岗位分析的作用
岗位分析的主要作用如下。
1.岗位分析是进行人力资源规划的重要依据
在市场和企业面临不断变化的动态情况下，人力资源也需要适应这种变化，实现动态平衡。科学的人力资源管理规划对于企业适应这种变化，更好地生存和发展尤其重要。而岗位分析正是预测企业人力资源需求的基础，也是人员调任、晋升等活动的基础。
2.岗位分析为企业招聘和选拔提供重要依据
企业实施招聘，就是要找到合适的应聘者并将其放在合适的岗位上，从而达到人与岗位的最佳契合。岗位分析的结果能够提供具体岗位的工作内容、主要职责及任职资格条件等方面的信息，为企业的招聘与选拔提供重要依据，进而帮助招聘人员在对应聘者进行面试和考评时，能有针对性地进行提问和测试，避免面试和评估的盲目性。
3.岗位分析有助于明确培训的内容和目标
企业实施培训主要应围绕员工在工作中所需要的知识、技能、能力等方面展开，培训的主要目的是提高员工的工作技能，进而提高其工作效率和企业的绩效。
根据岗位分析的结果编制的岗位说明书，明确了胜任该岗位所需的能力、技能要求等。企业可根据岗位说明书并结合员工自身特点、对其进行的阶段性考核结果等设计出有效的人员培训和开发方案。
4.岗位分析是薪酬体系的设计基础
岗位分析是企业核定薪酬、设计薪酬体系的主要依据。通过了解具体岗位的工作内容、工作所需的知识、技巧与能力等因素，可以确定该项工作对企业的价值或重要性，进而设计企业的薪酬体系。
5.岗位分析为绩效考评和管理提供依据
绩效考评的依据来源于岗位分析中得出的岗位职责、工作内容或工作行为规范等。若没有岗位分析，绩效考评就缺少了必要的依据。2.3.3 岗位分析的流程
企业开展岗位分析的流程主要包括准备阶段、开展工作分析阶段和落实工作分析结果3个阶段，具体如图2-1所示。图2-1 岗位分析的流程2.3.4 岗位分析的方法用访谈法进行岗位分析
岗位分析是一项复杂的系统工程，企业在进行岗位分析时，必须统筹规划，分阶段、按步骤地进行。企业在进行岗位分析时，需根据岗位分析的目的并结合各种岗位分析方法的利弊，选择适当的方法对不同岗位进行分析。（1）岗位分析方法的种类。一般来说，岗位分析主要有以下6种方法。
① 访谈法。访谈法是访谈人员就某一岗位与访谈对象按事先拟订好的访谈提纲进行交流和讨论。
访谈对象包括该职位的任职者、对其工作较为熟悉的直接主管人员、与该职位工作联系比较密切的工作人员、任职者的下属。
访谈法的操作步骤具体如图2-2所示。图2-2 访谈法的操作步骤
做好访谈前的准备工作，是保证访谈成功的重要前提。访谈前，一般都要拟好访谈提纲，以便获得所需要的信息，达到较好的效果。表2-1和图2-3所示为访谈提纲，以供参考。表2-1 访谈提纲续表图2-3 访谈法典型问题提纲
② 问卷调查法。问卷调查法是指岗位分析人员及其他相关人员事先设计出一套关于岗位的问卷，然后把问卷分发给员工填写，待问卷填写完毕，将其收集、分析、汇总并由此得到岗位相关信息的一种方法。
采用问卷调查法进行岗位分析，其关键环节是设计问卷。设计问卷是一项非常专业的工作，必须将需要获得的信息转化为简单明确的问题。问卷的形式分为开放型问卷、封闭型问卷、混合型问卷3种。具体内容如表2-2所示。表2-2 问卷的类型
无论采取何种设计方式，问卷问题的设计都应围绕拟分析的工作岗位进行。表2-3、表2-4所示为岗位分析调查问卷的样例，仅供参考。表2-3 岗位分析调查问卷续表表2-4 问卷调查表
调查问卷设计质量的高低直接影响调查的结果。因此，在设计调查问卷时，岗位分析人员应注意4点问题，具体内容如图2-4所示。图2-4 设计调查问卷的注意事项
③ 观察法。观察法是岗位分析人员到现场去观察岗位任职者的实际工作情况，通过观察，将有关工作的内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。
利用观察法进行岗位分析时，应力求观察的结构化，根据工作分析的目的和企业现有的条件，事先确定观察的内容、观察的时间、观察的位置、观察所需的记录单等，做到省时高效。
观察法分为直接观察法、阶段观察法、工作表演法3种，具体内容如表2-5所示。表2-5 观察法的类别
观察法的操作步骤具体如表2-6所示。表2-6 观察法的操作步骤续表
在运用观察法进行岗位分析时，需注意5点事项，具体内容如图2-5所示。图2-5 使用观察法的注意事项
采用观察法进行岗位分析，岗位分析人员可以获得工作现场的第一手资料，结果比较客观、准确，但需要岗位分析人员具备较高的素质。当然，观察法也存在一些弊端，如不适用工作循环周期很长的工作，因为其难以收集到与脑力劳动有关的信息。
表2-7所示是观察法信息记录的表单，可供参考。表2-7 观察法信息记录表
④ 工作日志法。工作日志法，也称工作写实法，是指任职者按照时间顺序详细记录本职工作的内容，岗位分析人员根据其记录的内容加以归纳总结，从而得到岗位分析的相关信息的方法。
工作日写实有个人工作日写实、班组工作日写实、各机台看管工作日写实、特殊工作日写实。表2-8和表2-9所示分别为工作写实法的具体操作规程和记录整理的内容。表2-8 工作日写实原始记录表（劳动定额）
在进行完工作写实之后，要进行分析整理，如表2-9所示。表2-9 工作日写实记录汇总表（人工）
⑤ 关键事件法。关键事件法要求岗位工作人员或其他有关人员对一系列与工作有关的行为进行描述，并从中挑选出能影响其绩效的“关键事件”（即对岗位工作任务造成显著影响的事件）来评定，从而得出结果。
例如，销售工作可以选取的9种关键行为特征。（1）品行端正。（2）迅速调查并掌握所销售产品的最佳性能和其他同类产品的状况。（3）根据客户的需要灵活地对推销策略进行调整。（4）对他人（客户、同事、领导）信守承诺。（5）积极收集产品的反馈信息。（6）善于倾听，并站在客户的立场上想问题。（7）工作态度热情主动。（8）努力提高企业产品的市场占有率。（9）维护企业形象。
关键事件按性质分，可分为正向关键事件和负向关键事件，具体内容如图2-6所示。图2-6 关键事件的分类
在采用这一方法进行岗位分析时，对关键事件的描述应包括4部分内容，如图2-7所示。图2-7 关键事件描述的内容
采用关键事件法进行岗位分析时，应注意3个问题，如图2-8所示。图2-8 关键事件法操作注意事项
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]