德鲁克的管理思维(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：赵春林

出版社：群言出版社

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德鲁克的管理思维试读：

作为“现代管理之父”，德鲁克的思想几乎涉及了管理学的方方面面，现在我们熟知的许多管理理论的概念都是他首先提出来的，如营销、目标管理和知识工作者等。菲利浦·科特勒说：“如果人们说我是营销管理之父，那么德鲁克就是营销管理的祖父。”

彼得·德鲁克（Peter F．Drucker)1909年11月19日生于维也纳，1937年移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。彼得·德鲁克在管理界是受人尊敬的思想大师，他的著作影响了数代追求创新以及最佳管理实践的学者和企业家们，各类商业管理课程如EMBA、MBA及CEO必读12篇等也都深受彼得·德鲁克思想的影响。

德鲁克文风清晰练达，对许多问题提出了自己的精辟见解。他一生共著书39本，在《哈佛商业评论》发表文章30余篇，被誉为“现代管理学之父”。德鲁克的重要著作包括：《管理的实践》《公司的概念》《成果管理》《卓有成效的管理者》《旁观者》《创新与企业家精神》等。

为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名；为表彰他为非营利领域所带来的巨大影响，国际慈善机构“救世军”授予德鲁克救世军最高奖项“伊万婕琳·布斯奖”。2002年6月20日，德鲁克获得当年的“总统自由勋章”，这是美国公民所能获得的最高荣誉。20世纪80年代，德鲁克思想被引入中国。2004年，德鲁克管理学全面进入中国的管理教育。

2005年11月11日，德鲁克在加州克莱蒙特的家中溘然长逝，享年96岁。

本书分“管理篇”“个人篇”和“社会篇”三部分展开。这种分类，跟德鲁克60多年来所关注的领域和写作的话题相对应。

在“管理篇”中，德鲁克首先从管理的内涵入手，在对管理的维度、企业的宗旨和使命进行实证分析的基础上，论述了非营利组织给企业可能带来的影响及存在的社会问题、管理的新范式、管理人员需要获得的信息、目标管理与自我控制、选拔人才的原则等问题。同时，针对未来社会的发展趋势，提出了“企业家企业”和“新企业”等概念，指出了关注市场、建立高层管理团队、企业家战略的必要性。

在“个人篇”，德鲁克所关注问题的视角转向了管理者和知识工作者个人，指出卓有成效是务必学会的，有效的管理者一定要把注意力放在“贡献”上，知识工作者不仅要了解自身的优势和价值观，而且要学会“掌握自己的时间”，做“有效的决策”，“发挥沟通的作用”，做一个具备领导力的“领导”，且精辟地指出领导其实是一项工作，并把握“创新的原则”。同时，为了应对“21世纪的管理挑战”，管理者也要学会“管理未来”。德鲁克预言，在当今社会向知识社会转变的过程中，最大的变化将是知识领域的变化，包括知识的形式、内容、含义、责任以及关于做一个知识型人才内涵的变化。

在“社会篇”，德鲁克指出，知识工作者的出现，将会引领21世纪出现一场不同于以往社会的变革，当福利国家时代成为往事之后，“企业家社会”可能就会到来。《德鲁克的管理思维》融社会学、历史学、哲学和经济学等领域的知识为一体，把微观管理学置于宏观世界之中，对管理问题进行根本性的思考。为有志提高管理水平的各界人士，提供有益的探索和指导。管 理 篇第1章管理是装满技巧与智谋的锦囊

德鲁克说：管理到底是什么呢？它是装满技巧与智谋的锦囊，还是装有商学院讲授的那些分析工具的宝袋？可以肯定的是，上述工具的重要性就如同温度计与解剖学对于内科医生那样重要。但是，管理的历史与发展演变——包括其成功的方面与存在的问题——告诉我们，管理最初只建立在为数不多的几条基本原则之上。管理的起源与发展

在人类历史发展的长河中，管理出现的速度较快，其影响范围也是非常广泛的。在多年的发展实践中，管理已经改变了世界上发达国家的社会与经济的组织形式。管理创造了全球性的经济模式，并为世界上各个国家平等参与这种经济模式制定了新规则。同时，管理自身也在不断发生着变化，而管理者中却很少有人意识到管理所具有的巨大影响力。

其实，就像莫里哀的《贵人迷》剧中的主人公茹尔丹先生一样，很多人尚未发现自己已经拥有了高雅的谈吐，管理者也没有觉察到自己正在从事或违背管理，因此会在面临巨大挑战时感觉到自己无能为力。管理者所面临的真正重要的问题是由成功的管理本身所造成的，而并非来自技术与政治，这些问题并非产生于管理与企业之外。

由此可以确定，管理的主要任务还是没有变化，仍然是：使人们能为了共同的目标、朝着共同的价值观，在适当的组织内，通过培训和开发共同开展工作，以及对外界变化做出相应的反应。但是，这一任务的含义本身却发生了变化，因为管理的运转已将劳动力的构成由非技术工人转变为受过高等教育的知识工作者。

第一次世界大战前夕，少数人开始意识到管理的存在。但是，就是在最先进的国家，也基本上没有人与管理打过交道。美国人口统计局提到的“管理与专业人员”已经成为劳动力大军中最为庞大的一个团体，占劳动力总数的1/3还要多，管理也成为促成这一转变的主要因素。在人类历史上，管理首次解释了为什么我们能够在生产领域中雇用大量知识工作者与技术人员，这使得生产效率有了很大的提高，而以往任何时候都无法做到这一点。事实的确如此，以往的社会无法容纳如此众多的人员。即使在不久以前，仍然没有人知道怎样把拥有不同知识与不同技术的人集合在一起，以实现共同的目标。

在18世纪，中国是西方知识分子向往的地方，因为中国为受过教育的人提供的工作机会超过了西方国家——每年约有2万个就业机会。而如今，美国的人口与那时中国人口的数量相差无几，美国每年有100万大学生毕业，大部分人都能找到福利待遇较好的工作，这正是管理给他们提供了这些有利的工作机会。

高等知识总是会趋向于被专业化。知识本身并不能够产生什么东西，但是，一个现代化的大型企业却可以雇用上万个具有高等知识的人，他们具备多个不同知识领域的技术。各个领域的工程师、设计师、市场专家、经济学家、统计学家、心理学家、计划人员、会计师、人力资源管理者，都在这个大型企业中上班。如果不是身处一个处于管理中的企业，那么这些知识型人才自身的效用也不可能得到发挥。

究竟是把知识应用于生产领域的管理先出现，还是过去100年中的知识爆炸先出现？无论答案是什么，这个问题都毫无意义。如果没有发达社会赖以生存的知识基础，那么，无论是现代管理，还是现代企业都无法生存。同样，正是管理，事实上也只有管理，才可以使知识分子发挥他们自身的效用。由于管理的出现，才使得知识从社会的装饰物与奢侈品转变为一切经济实体的真正资本。

大型企业刚刚出现之时，能预测到这种发展趋势的企业领导人并不多见。其原因不在于他们缺乏远见，而在于缺少经验。当时，军队属于那种庞大而永久的组织。因此，对那些建设洲际铁路、钢铁工厂、现代银行和百货公司的人来说，军队的“命令—控制”结构就是一种模式，这也就不足为奇。在这种模式中，处于最高层的少数人发号施令，位于下层的大多数人依照命令行事。这种模式一直延续了近百年。然而，在这漫长的时间里，它并非一成不变。恰恰相反，在各种各样的专业知识注入企业之后，它立即发生了巨大的变化。

1867年，被德国的西门子公司雇用的弗里德里克·冯是第一个受过大学教育的制造业工程师，他用将近五年的时间建立了一个研究部门。此后又创建了其他专业部门。到第一次世界大战爆发时，制造商公认的职能已经确立：研究与设计、制造、营销、金融与财会，此后又出现了人力资源（或人事）开发。

在当时，这种管理导向的出现及其发展对企业和对整个世界经济的影响更大。在过去40年的时间里，培训推动了整个世界经济的变革，因为它使那些低收入的国家做到了传统经济理论认为不可能发生的事：几乎在一夜之间成为高效率的竞争者——但工资仍然保持在较低的水平上。管理者的责任

管理责任是指企事业在管理水平、管理素质、管理效果等方面，对赋予其管理权的国家和有关方面应承担的义务。管理性质和目的决定了管理责任有极其广泛的内容，可以说，一切会影响经济效益的管理活动都属管理责任范畴。管理必须为自身的业绩承担责任，不仅仅在商业企业中必须做到这一点，在其他组织中也是如此。但是，如何确定其业绩，如何衡量其业绩，如何实施衡量标准，管理应对谁负责？能否回答这些问题本身也是经理们面临的一个难题。他们尚未正视这样一个事实，即管理象征着权力——而权力本身意味着负有责任，意味着需要合法性。他们没有认识到这一点，即管理具有举足轻重的地位。

说到底，管理者有两大职责：对事务的管理（以下简称“管事”），对人的管理（以下简称“理人”）。职场中我们发现，几乎所有的管理者都是“管事”的专家，都是处理具体工作的高手，但有相当一部分管理者只顾埋头做事，却忽视了“理人”的责任。

什么是管理？管理学中对“管理”下的定义是：“带领一群人去完成既定任务的过程就叫作管理。”可见，管理具有两层含义：“管事”和“理人”。管理强调的是如何带兵打仗，而不是管理者自己如何冲锋陷阵。管理者自己会做事不是最重要的，最重要的是要培养每位下属都会做事。“理人”主要是说管理者在工作过程中，要对下属实施有效的培训、训练、指导、激励、约束、监督、考核等管理，引导下属保持正确的观念和心态，不断指导下属提高知识、经验、岗位技能和职业化素养，最终帮助下属实现“持续改善工作绩效”的管理终极目的。

除此之外，“理人”还包括团队氛围营造、团队文化建设，以及跨部门沟通、协作等工作内容。

如果说“管事”是看一个人的智商，那么“理人”则是考验管理者的情商了。首先，管理者应具备较高的成熟度，对人、事、问题要有客观、理性、深刻的认识和理解；其次，管理者应善于做人的工作，能够建立和维护人际关系，擅长与人沟通、交流和合作；最后，知人者智，知己者明。管理者应善于自我管理，能够经常自我反思，清楚自己有哪些优点、长处，更知道自己的问题、不足甚至缺陷在哪里，随时了解自己当前的情绪、心理等状态，并有意识地提醒自己，时时加以调节。

优秀的管理者除了要具备“理人”的各项素质之外，还应具备以下各项管理技能。

1.培训能力：讲课、制作PPT 课件等的能力；

2.编写自己与下属《工作职责说明书》的能力；

3.设计下属考核方案的能力；

4.与下属开展绩效面谈的能力；

5.组织、主持各种会议的能力；

6.计划、总结的能力；

7.下属及部门绩效管理的能力；

8.培训下属的能力；

9.做下属思想工作的能力；

10.善于聆听的能力；

11.以身作则的自我管理能力；

12.让别人尊敬、信服、主动追随的人格魅力。

成为一名“管事”高手和“理人”专家型的优秀管理者，是不容易的，不是有了公司的任命文件就能自动获得的，需要我们不断地自我反思，踏踏实实地刻苦学习，持之以恒地自我修炼；要成为一名优秀的领导者，则更加不容易，需要我们学习、感悟的就更多。管理的基本原则

管理到底是什么呢？它是装满技巧与智谋的锦囊，还是装有商学院讲授的那些分析工具的宝袋？可以肯定的是，上述工具的重要性就如同温度计与解剖学对于内科医生那样重要。但是，管理的历史与发展演变——包括其成功的方面与存在的问题——告诉我们，管理最初只建立在为数不多的几条基本原则之上，具体来说就是：

1.管理是关于人类的管理。其任务是使人与人之间能够扬长避短和协调工作，发挥最大的团队智慧。这就是组织的全部含义，也是管理能成为一个关键和决定性因素的主要原因。实际上，现在我们每一个人都受雇于或大或小的商业或非商业的机构，在这些机构中都必不可少地存在着管理。可以说，我们的生计依赖于管理，我们为社会做贡献能力的大小既取决于我们自己的技术、奉献与努力，也依赖于我们所在工作单位的管理水平。

2.因为管理涉及人们在共同事业中的整合问题，所以它是被深深地植根于文化之中的。管理者所做的工作内容在联邦德国、英国、美国、日本或巴西都是完全一样的，但是他们的工作方式却千差万别。因此，发展中国家的管理者所面临的一个基本挑战就是，如何发现和确定本国的传统、历史与文化中哪些内容可以用来构建管理，确定管理的方式。日本经济的成功与印度经济的相对落后之间的差别就在于：日本的管理者成功地把国外的管理观念植入本国的文化土壤之中，并使之茁壮成长，而印度却没有做到这一点。

3.德鲁克认为，目标管理是企业提高绩效的重要手段，企业必须建立完整的目标体系。企业必须有总目标，各个部门及各个员工都应该有自己的分目标，而且分目标从属于总目标，分目标是实现总目标的基础。

4.管理必须根据需要与机会的变化而变化，以此促使企业及其成员能够得到更好的发展。每个企业都是一个学习与进行教育的机构组织，培训与发展必须落实到所有管理层次之中去——培训与发展都是没有止境的。

5.每个企业内部都拥有具备不同知识与技术、从事不同工作的员工。企业必须建立在交流与个人责任之上。每个人都需要仔细地考虑他们的目标是什么，并且要保证让那些与自己有关的人明白和了解这个目标；所有人都需要仔细地考虑他们要为别人做些什么，并使别人理解这一点；所有人都需要仔细地考虑别人能够为自己做什么，并且还要使别人知道这一期望。

6.无论是产品的数量还是净收益或净损失本身，都不足以衡量管理与企业的工作业绩。企业在市场上的地位、创新、生产率、人才开发、质量和财务状况等对一个组织的业绩与生存都是至关重要的。非营利组织也需要一些与其任务息息相关的衡量标准，正如评估一个人的健康与行为需要多种标准一样，评估一个组织的状况与业绩也并非只用唯一的标准就能做到。业绩应被纳入企业与管理之中，必须能够被有效衡量——至少要能够加以评估——并且要得到不断的改进。

7.对所有企业来说，我们都应该记住的最重要的一点就是：结果只存在于企业的外部。商业经营的目标是让顾客满意；医院的目标是治愈病人；学校的目标是使学生学到一些在10年后参与的工作中能使用的知识。而在企业的内部，只有成本。

只有理解这些原则与功能，才能成为一个不断进步与不断成长的优秀的管理者。

管理是涉及行动与应用的学科，评价管理的标准应该是成效，这使管理成为一种艺术。然而，管理还涉及人和人的价值观、成长与发展，这又使它成为一种人文科学。所以，它确确实实关注并影响着社会和社区的结构。正如每一个长期与不同类型组织的管理者打交道的人所知道的那样，管理与精神上的关心有着密切的关系，如人的本性、善与恶。

因此，管理就是传统意义上的人文艺术——它之所以被称为“人文”，是因为它涉及知识、自我认知、智慧与领导艺术等基本要素；它之所以被称为“艺术”，是因为它是一种实践与应用。管理者从人文科学和社会科学（心理学和哲学、经济学和历史学、自然科学和伦理学）中汲取所需要的知识与见识。但是，他们必须把这些知识集中到效益与结果上——医院要把注意力放在如何治愈一个病人上，学校要集中在如何培养一名优秀的学生上，桥梁建造公司集中在怎样建造一座坚固的桥梁，计算机公司要注重设计并出售“用户满意”的软件。

基于上述种种原因，管理会慢慢发展成为一门学科和一种实践；通过这一学科和实践，管理作为“人文科学”将凭借其影响力和实用性再次获得人们的认可。管理是组织机构的重要器官

社会的重要器官包括一些商业企业以及公共服务机构。它们并不是仅仅为了自身的目的而存在，而是为了实现某些特殊的社会功能，并旨在满足社会、社区或个人的某种特别需要而存在。就其自身而言，它们本身并不是目的，而是手段。关于商业企业和其他公共服务机构提出的正确问题不应该是：“它们是什么？”而应该是：“它们应该做些什么，它们的任务是什么？”

与此同时，管理也是组织机构的重要器官。

那么，我们的问题是：“管理是什么？”首先，我们必须通过管理任务或者在管理任务中来界定管理是什么。

为了能够正常运转组织机构，并做出应有的贡献，管理必须完成三项极为不同，但是同等重要的任务：

1.设定组织机构的特定目标和使命（无论它是商业企业，还是医院或大学）；

2.确保工作富有生产力，并且使员工有所成就、产生效益；

3.明确管理组织机构产生的社会影响和应承担的社会责任。

任何一个组织机构都是为了某种特殊目的、使命和社会职能而存在的。对商业企业而言，这些目的与使命就意味着产生经济绩效。

在考虑这项首要任务——经济绩效方面，商业企业与非商业机构是不同的。

相比较而言，在考虑其他各项任务方面，它们却是极为相似的。但是，只有商业企业才把经济绩效作为其特殊使命。第2章用管理取代专制

卓有成效的管理者必须学会用管理取代专制。在企业组织结构逐渐扁平化的时代，企业的管理成本和沟通成本迅速提高。管理者如果还固守专制的管理方式，就会降低管理的有效性，从而降低企业的绩效。管理者应该以积极的态度来面对管理的挑战，维护人的尊严和自由，实现人的发展和企业的发展的统一，从而终结专制时代。改变专制的管理方式

德鲁克认为，如果没有运转正常的独立性组织，我们就无法拥有民主，专制将是唯一的宿命。专制用威慑取代了责任，用强制替代了自由。专制的问题在于管理者将一切都囊括在臃肿而低效率的官僚组织之内。这种组织资源利用率低，产品质量低下。所以，使我们的组织能够独立自主并且高效运转，用独立自治的组织管理代替专制，是使我们摆脱专制的唯一途径。

德鲁克的这一思想，立足企业内部的权力构成，对解决大企业的权力分配问题尤其有效，对于中小企业也非常有启发意义。

在当今社会，企业应该独立承担责任和风险。企业以什么样的形态存在，企业的管理机制和职权划分是尤其关键的问题。在企业发展的特定阶段，权力体系不同，管理方式也不同。对于创立不久、规模比较小的企业，企业的领导者对企业的作用尤其重要，一般在这种情况下，企业权力比较集中。当企业发展到一定阶段后，规模扩大，机构增多，此时分权、授权就非常重要。

如果单纯从资源配置效率来看，专制式的企业效率更高，但有效率不等于有效。所以，管理就应该使企业成为一个负责任的独立组织，使其能够有效地达到目标。很多企业把效率作为企业发展的中心问题，在管理上独裁专制，结果导致“企业管理基本靠吼，项目管理基本靠凑，管理人才基本要走”。这种现状反映出当前企业领导者管理水平的低下，也突出说明了企业家有效管理的重要性。

所以，卓有成效的管理者必须学会用管理取代专制。在企业组织结构逐渐扁平化的时代，企业的管理成本和沟通成本迅速提高。管理者如果还固守专制的管理方式，就会降低管理的有效性，从而降低企业的绩效。管理者应该以积极的态度来面对管理的挑战，维护人的尊严和自由，实现人的发展和企业的发展的统一，从而终结专制时代。管理者要改变专制的管理方式，首先必须学会分权。分权指的是处理管理高层和基层的关系，其目的是发挥基层组织的主动性和创造性。通过把管理决策权分给下属组织，一方面能调动基层管理者的积极性和主动性，另一方面也能使管理者集中精力应对少数关系到全局利益的决策问题。分权制是现代企业普遍遵循的管理规则，与企业的制度设计相关联，此处不再赘述。

管理者要改变专制的管理方式，还要学会授权。授权是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或在出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属实施的管理方式。诸葛亮一生英名，却不善于授权，以致壮志未酬，客死五丈原。他的死因就是事必躬亲，结果积劳成疾，不治而亡。可见，勤劳与否并不是评价管理者能力高下的准则，高明的管理者一定要善于授权于人，用他人的智慧完成自己的工作。

三星集团是享誉世界的财团，其总裁李健熙深谙授权之道。

1994年10月，他把大小事一把抓的总裁秘书室规模大幅缩小，分设出主管电子、机械、化学及金融保险的四个集团长，将权力充分下放给由集团长和总裁秘书室主任等七人组成的集团经营委员会，负责最高层的决策。李健熙的充分授权，并不意味着他权力的衰减。这七个人都是跟随他多年、与他最亲近的企业高管，他们一直在李健熙的授权下工作，对李健熙的想法知之甚详。即使李健熙不在，他们也能够做出与李健熙意见相差无几的决定。

给下属充分授权，并且使自己的目的充分实现，这一点，李健熙做得最好。

管理者必须学会授权，授权能使企业更有竞争力，死死抱住权力则会抱死企业。

授权的基础是信任，很多领导者之所以不愿意授权，就是因为不信任下属。所以，决策者要学会授权，就要信任自己的下属。充分信任是授权的前提条件，福布斯公司以信任为基石充分授权的管理机制非常典型。

福布斯的员工都感觉到：在自己的职位上可以充分发挥想象力和创造力，可以自主地处理业务，完全不必担心领导会对你指手画脚。对此，雷·耶夫纳感触颇深。他刚到福布斯工作时，公司就给他高薪。当时，雷·耶夫纳的任务是调整福布斯的LAI 附属机构，使该机构的《LAI周报》重振雄风。布鲁斯·福布斯给他的唯一指示是：“一切由你全权处理，我只要你的结果。”

雷·耶夫纳非常感激布鲁斯·福布斯对自己的信任，工作热情无比高涨。每天早上他和福布斯各部门主管轮流会谈，谈论各部门的进展状况，决定哪些主管该和布鲁斯·福布斯面谈。雷·耶夫纳如是说：“那是我第一次感到自己掌握着权力。”他开始全面改革，他让手下有事直接向他汇报，而不必像以往那样层层报告。六个月后，LAI果然重振雄风，雷·耶夫纳也从此声誉日隆。这一切都得益于布鲁斯·福布斯的充分信任。

信任是相互的，你对下属信任，也必然会换来下属对你的信任。信任是管理者对下属能力的肯定，也是对其工作的尊重。管理者的权力来自其工作职位，是为了实现企业目标。因此，这种权力只有让肩负工作使命的人拥有并行使才合情合理。管理者充分授权于下属，并且充分信任下属，将心比心，才能充分调动下属的工作积极性和热情。任何人都需要别人的肯定，管理者敢于授权，也是对自我能力的肯定，这意味着管理者有能力掌控局面。

管理者要学会授权，更重要的是要学会有效地授权，有效地授权是一项重要的管理技巧。为获得最佳成效，管理者还应适当地监督被授权者，同时给予正面的回馈。

高尔文是摩托罗拉创始人的孙子，在1997年他接任摩托罗拉的CEO 时，就认为应该充分授权，让高层主管自由发挥其能力。

然而自2000年开始，摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利能力连连下跌。摩托罗拉原是手机行业的领导者，但当时其市场占有率却只有13%，而劲敌诺基亚则达到了35%。另外，其股票市值也缩水了72%。到2001年第一季度，摩托罗拉更创下15年来第一次的亏损纪录。

美国《商业周刊》当时给高尔文打分数，除了远见分数为B 之外，他的管理、产品、创新都得了C，对股东贡献的分数则是D。而这一切，都是高尔文授权监督不到位，没有掌握公司真正的经营现状造成的。他一个月才和高层主管开一次会，在写给员工的电子邮件中，谈的则全是如何平衡工作和生活等话题。

高尔文的授权并没有错，但授权不等于放任自流，更何况他对公司真正的状态并不了解。摩托罗拉曾公开宣布，要在2000年卖出1亿部手机，但最终却没有实现目标。而更重要的是，内部员工几个月前就知道该目标无法实现，只有高尔文被蒙在鼓里。

直到2001年年初，高尔文才意识到问题的严重性，意识到摩托罗拉的辉煌可能就要断送在他的手上。于是他解聘了首席运营官，进行组织重整，让六个事业部直接向他报告。他也开始每周都和高层主管开会。

管理者不能使授权流于形式，更不能放任自流，授权的同时必须进行控权。没有监督的权力不是合法的权力，没有监督的授权不是有效的授权。成功的授权必须具备有效且反应迅速的管控系统，以此系统监督受任部属及完成任务的进度。授权过程实际上是提升管理者自身及部属能力的最好机会，你可借此激励、评估各层次部属的表现。用正确的方法做正确的事

德鲁克认为，正如很多人分不清有效和有效性一样，很多人也分不清做正确的事和正确地做事。做正确的事，从宏观上讲，就是做符合企业使命和价值观的事；从微观上讲，就是做事必须有正确的方向，能提高个人工作效能，就是一种既注重过程又重视结果的工作方式。正确地做事，就是怎样正确地完成任务，即做事的正确方法。

首先，正确地做事与做正确的事是两种截然不同的工作方式。正确地做事就是一味地例行公事而不顾及目标能否实现，是一种被动的、机械的工作方式。工作只对上司负责，对流程负责，领导叫干什么就干什么，一味服从，铁板一块，是制度的奴隶，是一种被动的工作状态。在这种状态下工作的人往往是不思进取、患得患失的，他们不求有功，但求无过，做一天和尚撞一天钟。

做正确的事不仅注重程序，更注重目标，是一种主动的、能动的工作方式。他们对目标负责，做事有主见，善于创造性地开展工作。这种人积极主动，在工作中能紧紧围绕公司的目标，为实现公司的目标而发挥人的能动性；能在制度允许的范围内进行变通，努力促成目标的实现。

这两种工作方式的根本区别在于：是只对过程负责，还是既对过程负责又对结果负责；是等待工作，还是主动工作。同样的时间，这两种不同的工作方式会产生截然不同的绩效。

其次，管理者必须明确怎么做正确的事。对企业而言，管理者的行为、决策必须符合企业的价值观和使命；企业利益必须与公众、社会利益有机统一。做正确的事，是成功企业孜孜以求的目标。“得道多助，失道寡助”“得民心者得天下”，企业只有顺应民意，强调社会效益，才能获得持久的经济效益；企业一旦“失道”，成为孤家寡人，就会失去民心，失去顾客的支持，就会严重透支企业的信誉和形象。

对个人而言，做正确的事，首先要使所做事情的方向正确。工作过程就是解决一个个问题的过程。有时候，一个问题会摆在你面前让你去解决。问题本身已经相当清楚，解决问题的办法也很清楚。但是，不管你要冲向哪个方向，都要明白从哪个地方下手。在解决问题之前，请你确保自己正在解决的是正确的问题——很有可能，它并不是先前交给你的那个问题。搞清楚交给你的问题是不是真正的问题，唯一的办法就是多层次、多角度地深入挖掘和收集事实，多看、多听、多想。一般用不了多久，你就能搞清楚自己走的方向到底对不对。

著名管理学家克劳士比提出“第一次就把事情做对”（Do It Right the First Time），这是他“零缺陷”理论的精髓之一。这一观点体现的是一种精益求精的工作态度。从丰田公司的全面质量管理和准时化生产中，人们会惊奇地发现，原来，第一次就把事情做对不仅是可能的，而且是一定要做到的。想想看，整条流水线上，每一个零配件生产出来之后马上就被送去组装，因为没有库存，任何一个环节出了质量问题都会导致全线停产，所以必须百分之百地第一次就把事情做对。

看看你周围，很多人做事不精益求精，只求差不多。所以尽管从表现上看来，他们很努力，也很敬业，但结果却总是无法令人满意。

美国市政厅的一份研究报告披露说，在华盛顿因工作马虎造成的损失，每天至少有100万美元。该城市的一位商人曾抱怨说，他每天必须派遣大量的检查员去各分公司检查，尽快地制止各种马虎行为。在许多人眼里，有些事情简直是微不足道的，但积少成多、积小成大，一些不值一提的小事早晚会影响他们做事的工作效率，当然也会影响到他们的晋升和事业的发展。

最后，管理者要学会正确地做事，掌握做事的正确方法。著名学者林语堂先生认为，正确的方法比执着的态度更重要。因此，如果我们要提高自己的做事效能，就应该调整思维，尽可能用简便的方式达到目标。1．做事要集中精力

有这样一个故事。

有一位父亲带着三个孩子到沙漠去猎杀骆驼。他们到达目的地后，父亲问老大：“你看到了什么？”

老大回答：“我看到了猎枪、骆驼，还有一望无际的沙漠。”父亲摇摇头说：“不对。”父亲以同样的问题问老二。

老二回答：“我看到了爸爸、大哥、弟弟、猎枪、骆驼，还有一望无际的沙漠。”父亲又摇摇头说：“不对。”父亲又以相同的问题问老三。

老三回答：“我只看到了骆驼。”父亲高兴地点点头说：“答对了。”

这个故事告诉管理者，做事要专注，不要分散注意力；集中精力，才能达到目标。2．必须学会选择，学会放弃

阿西莫夫是一位科普作家，同时也是一位自然科学家。一天，他在打字机前打字的时候突然意识到：“我不能成为第一流的科学家，却能成为第一流的科普作家。”于是，他从此把全部的精力都放在了科普创作上，最后终于成为当代最著名的科普作家。

伦琴原来学的是工程科学。在老师孔特的影响下，他做了一些有趣的物理实验。这些实验使他逐渐体会到，物理才是最适合他的事业。后来他集中精力专攻物理，果然成了一名卓有成就的物理学家。因此，要想成功，就必须使工作具有重要的意义，就必须集中精力做事，就必须做正确的事。

阿西莫夫不是一流的科学家，却可以成为一流的科普作家；伦琴如果研究工程科学，那他或许永远是个普通的研究者，但他选择了物理学，成为改变时代的人。由此可见，管理者要正确地做事，必须善于选择，选择符合你价值观并且能发挥你优势的职业，然后集中精力去完成。3．站在别人的肩膀上

博古通今、多才多艺的里欧纳尔德·文奇说：“不能青出于蓝的弟子，不算是好弟子。”年轻而优秀的科学家皮耶·艾维迪也说：“比起史坦因美兹等科学界的巨人，我们只能算是小人物。但踩在巨人肩上的小人物，却能比巨人看得更远。”皮耶在钻研新课题时，常应用这句话。4．善于学习

比如，要推出新式录音机该怎么做？假如你本身缺乏这方面的经验，却还要完全靠自己的构思，则不仅浪费时间还会出错。经营录音机的公司有好几家，它们是消息的最好来源。但你不能依样画葫芦，而是要利用先进的既有经验来发挥自己的构思。所以，不论面临什么问题，都应看看人家是怎么解决的，然后再加以改善。5．淘汰问题

有时因为解决问题的方法过多，人们反而会不知如何取舍。高效能人士可以采取淘汰法，把不好的逐一去掉。例如跳舞比赛，如果一次想从舞者中选出优胜者是很困难的，因此便采取淘汰法。每次评审一组，有缺点就退场，这样陆续淘汰直至两组，最后剩下获胜的一组。当你要从几个东西中选出最喜欢的，如果把不喜欢的逐一淘汰，事情就变得容易了。6．多多交流

能否提出更新、更好的解决办法，这与了解问题的程度有关。为了验证自己的想法，最好将计划向第三者提出。纽约某石油公司的老板常常把太太当作练习讲演的对象。这位太太对石油所知不多，却能耐着性子聆听，结果对她先生帮助不小。这位经营者了解把想法用语言表现出来后可以发现其中的缺陷这一道理。

综上所述，从德鲁克的思想出发，管理者要提高企业的绩效，首先要做正确的事，其次要用正确的方法做事，要讲求效率、集中精力完成任务。对任何一个管理者而言，最成功的做事方法就是：用正确的方法做正确的事，也就是把正确的事做好。

然而令人遗憾的是，很多管理者并没有意识到把正确的事情做好的重要性。他们或者做错误的事，以致这些行为严重损害企业的使命、价值观和信誉，或者在确定工作任务后不能用正确的方式完成任务，以致不能充分发挥企业的优势，也不能有效地发挥自身的优势。

总之，在德鲁克看来，把正确的事情做好，体现的是管理者的以素质和结果为导向的绩效精神。把正确的事情做好，对转型期的中国企业而言无疑是一剂灵丹妙药，也为中国企业的发展提供了一种崭新的模式。只有坚持把正确的事情做好，我们的企业才能实现良性运转。绩效第一

德鲁克管理思想中极其重要的一点就是有效管理，作为管理者必须深入领会其思想实质。有效管理的中心问题是绩效，有效管理要求管理者追求管理的成果，是一种结果导向型的管理理念。然而遗憾的是，相当多的管理者并不能意识到有效和有效率的区别。有效追求的是管理的成果，是组织做出了什么、达到了什么样的目标；有效率追求的是手段，是过程，是速度，是实现目标的方法。所以有效率并不见得有效，而最有效的管理却是高效率地完成高质量的成果。

绩效是有效管理的根本，即使拥有最好的战略、最优秀的团队、最完美无缺的计划，如果没有绩效产出，那么一切都是空谈。绩效是组织期望得到的结果，是组织实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两方面。组织绩效建立在个人绩效实现的基础上，但个人绩效的实现并不能保证组织绩效的实现。组织的绩效被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人都达到组织的要求，组织的绩效就实现了。但是如果组织战略有失误，那就可能造成个人绩效目标的实现而组织绩效的失败。

对任何一个企业而言，都必须把注意力集中在绩效上，因为结果说明一切，结果决定一切。企业要建立绩效精神，绩效精神的第一要求就是建立高绩效标准。无论是企业还是个人，为达到绩效标准，都必须坚持不懈地努力。韦尔奇曾经在通用公司实施“数一数二”战略：一项事业若无法成为市场上的第一名或第二名，就应该卖掉；而企业每年应该淘汰绩效表现落在最后的10%的员工。这些做法不仅让通用公司成为20年来全球最具竞争力的企业，而且促使全球企业争相仿效。为什么通用公司作为一个巨无霸企业，还能辗转腾挪，像小企业一样决策和行动呢？关键就在于通用公司建立了完善的绩效标准，这一标准激发了组织和个人无穷的创造力。古人云：“取法于上，仅得其中。”只有确立高绩效标准，才可能实现高成效，才可能超越过去，超越现在。

绩效精神的第二要求就是最优化法则。高绩效标准需要高效率地完成，实现高绩效的有效方法就是最优化选择，即管理者及下属必须确定自己所做的是自己必须做的，也是自己最需要做的、最能体现自身价值的事情。

艾维是一位管理咨询专家，在1904年他走访伯利恒钢铁公司总裁施瓦布时说：“尊敬的施瓦布先生，我有个主意会帮助您提高工作效率。由于今天我主动上门，因此，你可以在感到有价值后再确定给我多少报酬。”

施瓦布说：“听起来好像我不吃亏！您的主意是什么？”“其实很简单，请您按顺序列出今天您必须做的六件最重要的事，然后开始进行1号事情，同时不要考虑其他事情，直到你完成为止，然后你需要重新评估其他五件事以确定其重要性是否发生了变化。接着，着手2号事情，完成之后，继续评估……依次进行。如果一天结束时，你没有把六件事全部完成也没关系，因为即使采取其他办法，你也无法完成它们，而且你已经做到了最需要你做的事情！即使一天过去，你连一件事都没有做完也没关系，因为，你仍然在做你最需要做的事情。”

瓦布半信半疑地向他道谢。14个月后，艾维收到了他寄来的2.5万美元的支票，并且附言：“非常感谢您，您的建议是我整个一年里获得的最重要的主意！”

施瓦布之所以主动给艾维支付报酬，是因为艾维的方法迅速提升了他的绩效。管理者通常了解很多提高效率的方法，但很少找到提高绩效的方法。艾维的方法就非常值得学习。这种最优化方法告诉管理者：要实现高绩效，就必须改善工作方法。任何人都明白要做重要的事，但更重要的是你必须首先做最需要你做的事。很多事很重要，但是别人可以替代你，此时你就应该授权于人。高绩效必须最大限度地发挥个人能力，因为卓有成效的管理者都在做不可替代的工作。

管理者追求高绩效，并不是不重视效率，而是在注重结果的同时提高效率。官僚化是严重影响绩效提高的因素。20世纪80年代以来，世界500强企业中有1/3黯然退出，它们失败的原因大多与官僚化有关。很多企业通过改革走出了困境，比如IBM、三星等。所以，决策者和管理者必须适时进行变革，提高组织绩效能力。

20世纪70年代，世界汽车市场疲软不堪，此时又发生了汽车经济危机。通货膨胀导致物价上涨，公司经营困难重重，菲拉特公司步入历史上最困难的时期。公司不仅连年亏损，汽车的市场占有率也直线下降。当时有人说：“最好丢掉汽车公司这个沉重的包袱。”语出惊人之余，公司上下一片恐慌，大家都不知道自己什么时候会被公司抛弃。

危难时刻，阿涅利任命年轻的维托雷·吉德拉出任菲拉特汽车公司总经理。许多人对他充满了期望，拭目以待。

吉德拉表现得似乎很平凡。他总是微笑着与员工们谈话，了解情况。每次，他都会将一些问题记录在自己的小本子上。不久，他的笔记本就剩下最后一页了。

一个星期天的早晨，吉德拉主持召开了一次会议：“现在，公司的境况非常糟糕！身为一位菲拉特的老员工，我深感不安。今天，我希望大家告诉我，问题到底出在哪里。”

时间似乎凝滞了一般，没有人情愿说出自己的心里话。

随后，吉德拉便宣布：“散会！”

大家都木然地离开会场。此时，会场中只剩下吉德拉一个人。想起那些人毫无表情的面孔，吉德拉却爽朗地笑了。原来他的目的已经达到了一半！

几天后，他又主持召开第二次全体会议。这次他提出了自己的见解：“我们要进行彻底的机构调整，希望你们有必要的心理准备与承受能力。现在公司中存在的最严重问题是官僚化、组织机构重叠、效率低下、企业没有活力……”

会场上依然鸦雀无声，因此，吉德拉开始顺利地推行自己的改革计划。

吉德拉以雷霆手段开始改革，他首先关闭了国内的几家汽车分厂，解雇了1/3的员工，并且将海外一些效率低下的机构撤销。同时，公司还停止向北美销售汽车……这一系列举动都旨在提高效率。

吉德拉的“精简高效”在执行过程中遇到了强大的阻力。菲拉特公司曾经被称为“解决就业的典范”，由于此次进行大幅裁员，所以引起了社会各界的指责。吉德拉为此承受了巨大的精神与舆论压力。

然而，吉德拉并不气馁，他开始对企业的生产线进行改造：淘汰那些生产效率低下、技术落后的生产线，大量采用新工艺、新技术，从而极大地提高了生产率，增强了产品的竞争力。菲拉特公司开始出现欣欣向荣的局面。

同时，他对销售层面的改革也紧锣密鼓地展开了。从前，菲拉特不需要经销商支付任何预付金，并且当经销商将汽车销售完之后，公司也不急于要求他们回款，这严重地影响了公司的资金周转速度。为此，吉德拉做出新的规定：凡是经销菲拉特公司汽车的经销商，必须在出售汽车之前垫付一定的资金，否则不予供货。这项规定生效后，有近1/3的经销商退出了代理。然而这并没有影响公司的市场份额，大多数代理商对公司改革表示支持。

吉德拉为什么会成功？因为他找到了菲拉特公司严重亏损的症结所在。他提高绩效的办法就是充分了解情况，然后有步骤、有方法地改革。管理者不要迷信拯救企业的高深方法，提高绩效的方法永远要从企业自身去寻找，改变首先要从自身出发。管理者必须掌握独特的方式方法，才能最大化地提高绩效。树立“高级管理者”风范

通过创新的目标，一家公司可以使其在“我们的业务应该是什么”的定义上具有较高的可操作性，并能够在实际应用中发挥作用。

在每个企业中，基本上都存在三种主要的创新领域：产品或服务方面的创新、市场与消费者行为及价值方面的创新，以及各种技能与活动的创新——制造产品和提供服务并把它们推向市场时所需要的各种技能及活动的创新。上述领域的创新可以分别被叫作产品创新、社会创新（如分期付款方法）和管理创新。

在设定创新目标的过程中，存在的主要问题是：难以找到衡量各种不同创新的相对影响力和重要性的标准。那么，我们怎么才能确定以下二者哪一个更为重要呢？是100项可以立刻应用到产品包装上的小改进重要，还是一项经过十多年的艰苦工作、研究出来的以后可能会彻底改变本企业性质的重大化学发明重要？对一家百货公司和一家制药厂而言，它们关于这一问题的答案可能不尽相同，即使是两家不同的制药厂也可能会有不同的回答。

有些企业的目标同自身开展工作所需的各种资源的种类和质量、资源的供应、资源的应用和生产率休戚相关。

200年来，经济学家一直都在讲，所有的经济活动都需要三种资源：土地，即自然资源；劳动力，即人力资源；资本，即投入未来的资金。企业必须能够吸引这三种资源，并把它们投入富有生产率的生产之中去。因此，每个企业在这三个领域中都必须设定目标，而且要制定有关这些资源的生产率目标。同时，在这三个领域中，每一个领域都要求有多种，而不只是单纯的一种目标。一个不能够充分吸引人力资源和财务资源的企业是没有能力持续发展的。

当某一行业失去对合格的、能干的、有进取心的人的吸引力的时候，也就是某一行业开始衰落的时候。例如，美国铁路工业的衰落并不是在第二次世界大战以后才开始的——那时只不过是衰落的趋势变得更加明显和无法挽回的时候。事实上，美国铁路工业的衰落开始于第一次世界大战期间。在第一次世界大战以前，铁路工业对人才有很大的吸引力，美国工程院校有能力又勤奋的毕业生都希望在铁路工业找到一份工作。第一次世界大战结束以后，由于某种原因，铁路工业对年轻的工科毕业生或受过教育的年轻人再也不具有吸引力了。

因此，在人力资源的供应和资本供应这两个领域中，需要有真正的市场营销目标。“为了吸引并挽留所需要的工作人员，我们的工作职责应该是什么；在劳务市场上，有些什么样的人员供应；为了吸引这些人员，我们需要做些什么？”还有一个类似的问题：“我们必须采取一些什么样的投资方式，如银行贷款、长期债券或股票，才能吸引并挽留住企业所需要的人力资源？”

企业的资源目标必须通过一种双向流程来制定。其中一个出发点是预测企业未来的需求，然后自内而外地推及土地、劳动力和资本市场；另一个出发点是这些“市场”本身，然后推及企业的组织结构、发展方向和计划。

把各种资源吸引过来并使之投入企业的经营过程当中，这只是经营企业的开始。企业的任务在于使各种资源富有生产率，通过有效的组织产生更大的产出效益。因此，每家企业都需要有生产率目标，需要为三种主要资源（土地、劳动力和资本）中的每一种设定生产率目标，还要为生产率本身设定总体目标。

对生产率的衡量标准，是对同一企业内部的各个单位的管理以及不同企业的管理进行比较的最佳尺度。这是因为生产率包括了企业所贡献的全部努力，并把企业所不能控制的要素全部排除在外。可以说，生产率是体现管理能力的第一个衡量要素。

所有企业都可以获得几乎相同的一些资源。除了极为罕见的独占情况以外，在特定领域中把一家企业与另一家企业区分开来的唯一标准，就是企业中所有层次的管理质量。对这个极其重要的因素进行衡量的首要标准就是生产率，即各种资源的利用程度及其产生的收益。

管理的最重要任务之一，就是要不断提高劳动生产率。但这也是最困难的一项工作，因为生产率是各种不同因素之间的一种平衡，而这些因素很难被界定或被明确地加以衡量。

劳动力只是生产三要素中的一项。如果劳动力生产率的提高是以牺牲其他资源的生产率为代价而获得的，那么这实际上是整体生产率的损失，得不偿失，必须综合考虑各要素的生产率。

生产率是一个难于定义和衡量的概念，但又是一个核心概念，很难找到一个恰当的衡量标准。如果没有生产率目标，企业就会失去方向；如果没有生产率的衡量，企业就会失去控制。

只有在对上面所论述的关键领域进行深思熟虑，并设定了相应的目标以后，企业才能解决“我们需要多大的利润率”这一问题。要达到上述这些目标中的任何一项，都需要承担较高的风险，并要为之努力，这就意味着要付出成本。因而存在这样的要求，即用利润来为企业达到目标支付费用。由此可见，利润是企业生存的一个条件，是未来的成本，是继续维持其经营活动的成本。

有足够多的利润来满足其在各关键领域中目标需要的企业，才称得上一家拥有生存手段的企业，而一家没有足够多的利润来满足其关键领域中目标需要的企业，则是一家处于边缘状态和危险状态之中、前途未卜的企业。

对利润进行规划是必要的，但这是一种对必需的最低利润率的规划，而不是那种毫无意义的对“利润最大化”的盲目追求。这个必需的最低利润率，也可能使实际上获得的利润比许多企业设定的利润目标高得多，更不用说实际的利润结果了。第3章目标管理，让组织朝一致的方向奋斗

目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制，是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。非营利组织是真正的先驱者

企业明确了自身的愿景、目的和使命后，就应该将企业的目的和使命转化为目标并进行有效的目标管理。

德鲁克认为，目标管理是企业提高绩效的重要手段，企业必须建立完整的目标体系。企业必须有总目标，各个部门及各个员工都应该有自己的分目标，而且分目标从属于总目标，分目标是实现总目标的基础。

企业应该建立怎样的目标体系呢？企业的目标体系有哪些重要的方面呢？德鲁克认为，企业目标应该建立在八个主要方面：市场目标、创新目标、人力资源目标、财务目标、物质资源目标、生产率目标、社会责任目标、利润目标。

企业存在的目的是创造顾客，那就必须首先有市场，应该建立完整而有针对性的市场目标。这与企业的定位和目的密切联系，一定要首先确定自己的目标顾客是哪些人。

企业必须明确它所生产产品的创新点，即它需要在哪些方面进行创新；必须明确创新方向以及产业方向，因为不创新就会被市场淘汰。所以，企业必须建立创新目标，而且能使创新目标在企业活动中被贯彻和执行。

企业要生产，必然需要最基本的资源，这包括人力、资本、物质投入等。这些方面的目标与企业规模和市场前景相关。企业应该充分有效地利用资源，以降低成本，进行成本控制，所以必须有相应的效率目标——生产率目标。

企业存在于社会中，必须承担社会责任，这由企业的使命决定。企业必须有社会责任目标，如企业应该为社会提供怎样的产品，企业的生产经营活动会不会影响到人们的生活、会不会破坏环境，等等。企业的社会责任目标应该与企业所需要建立的信誉、形象、知名度、美誉度等联系起来。运用目标管理的优势

德鲁克提出的目标管理理论，有其独特的特点。（1）系统性。从目标制定到目标执行，从高层到基层，逐层分解目标，这就将整个企业连接为一个整体。（2）民主性。企业的总目标要得到贯彻和落实，就必须获得基层员工的理解和支持。因此，目标管理要求基层能参与企业的决策，从而增强决策的执行力。（3）自我控制。目标管理的最大优点在于它能使人们用自我控制的管理来代替受他人支配的管理，激发人们发挥最大的能力把事情做好。员工都愿意负责，关键在于管理者赋予员工多大的权力。（4）激励性。目标管理以结果为导向，企业把目标的制定和实施结合起来，将目标实施状况与奖惩制度密切结合，因此这种方法是非常有效的激励方式。

管理者必须全面理解目标管理的特点，从而在实践中运用目标管理。目标管理对于改造组织结构、改变管理方式、提高企业业绩、增强组织沟通和协作都具有非常重要的意义。管理者要善于运用目标管理的优势，从而提高管理绩效。1．确定组织目标，提高工作绩效

目标管理不但可以帮助企业制定出一套全体员工共同努力的目标，更可以借助绩效的评估与考核使公司上下所有人员均能有效地贡献其能力，做有利于实现公司目标的工作。2．目标管理立足现在，面向未来

传统的管理方式中，各级经营者常犯的毛病是“只为今日的危机而繁忙”。目标管理则强迫管理者了解目前的危机，了解环境的变化，迫使其为未来的行动做仔细的规划。

目标管理能创造一种气氛，强迫人们从事计划的工作。因此在目标的设定方面，要能反映出管理者将面临的未来工作环境、所需要的有效资源与协助，更要能显示出管理者的地位，甚至其他部门都能通过目标执行获得由自己的贡献而得到的利益。3．目标管理的重点是授权

在目标管理制度下所设立的目标，务必反映企业的成果，同时分清权责。认真执行目标管理，往往会发觉权责不清、功能混淆之处，最常见的是缺乏有效地运用授权的原则。目标管理重点在于授权，使权责含混之处明朗化，从而提高企业的经营业绩。4．激发员工潜能，提高员工士气

目标管理强调高层管理者应创造有利的环境和条件，使员工能在此环境下发挥其创造力。在实施目标管理的过程中，上级必须赋予部属为达到目标所必要的权力，使部属能发挥潜能，达到预期目标。通过这种方式，可激发员工潜能，提高员工士气。5．促进沟通，全员参与，增进团结

传统的管理会造成本位主义，剥夺企业组织的潜能，使企业组织效率大为降低。目标管理强调上司与部属（其他部门的同事）间的双向意见沟通，要求大家在组织内坦诚相见、团结合作，因此常能及时消除内部潜伏的冲突，增强团结，有效地达到目标。6．消除各部门的本位主义

现代企业组织具有高度专业化的特征，规模愈来愈大，人员众多、组织庞大、性质复杂。由于缺乏参与，导致沟通发生障碍，更由于管理上的科层结构，因而时常造成误解，所以企业内部很容易出现本位主义。为了消除本位主义，现代企业组织有必要建立协调与合作的制度和解决方法。

为达到协调与合作，首要措施就是确立企业组织的目标管理制度，使各级主管基于企业组织的共同目标，明确列举本部门的目的即预期的成果，并列举为协助其他部门达到目标本部门应做何种贡献，用以强调团队合作及团队成果共享。7．激励员工自动自发的精神，提高工作效率

在传统的管理下，上司只要求员工顺从、努力地工作，无法促使员工主动工作。并且由于主管规定各人的工作内容，交代下属如何去做，常使下属站在反对的立场，这是因为规定的工作目标不易为下属所接受，而使其产生了逆反心理。在这种情况下，个人就不会集中精力于目标上。目标管理鼓励员工自主设定目标及行动计划，自己来控制进度，可启发员工自动自发的精神，主动且负责达到本身的目标。8．目标管理使管理评估具体可行

传统的管理方式对于部门及人员的考核采用主观的看法和评核，仅凭员工的个性或其工作习惯来考核员工。如此不但不能充分表示出个人努力的程度，更容易造成员工的不满或随意。

目标管理要求对于人员的能力可以用其预期达到目标与实际完成情形做比较来评价员工之绩效。目标管理提供了一套绩效评估办法，使员工的绩效得以被客观地评估。9．有助于经营者评核自己或下属的绩效

传统的评核考绩方式不再适合于现代企业的管理，目标管理的推行有助于客观地考核。部门或主管的经营成果，不论是自己考核自己或是上司考核下属，均有标准可以依据。如此可将员工的不满消弭于无形，也可更积极促使员工努力达到更高目标。

作为管理者，必须明确目标管理的意义。总结以上几点，目标管理的意义主要在三方面。一是以提升组织绩效为核心。目标管理要求以目标实施的结果来评判员工和管理者，是一种以结果为导向的管理方式。二是目标管理有利于提升个人能力。通过目标管理，每个员工都可以自动自发地控制工作进度，从而有利于发挥个人的主动性和积极性。三是目标管理提升了企业凝聚力。

目标管理使得企业没有边界，打破了部门限制和层次阻隔，使沟通和协作能力迅速得以提高。管理者要准确理解目标管理的意义，以便在实际操作中不致“失之毫厘，谬以千里”。好的目标关键在于执行

有一只燕子，她的家在房顶下面。她的邻居麻雀家在同一个房子的屋檐下面。麻雀的窝比较简单，不过是排水管和房檐之间的一个小

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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