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发布时间:2020-06-27 19:57:22

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作者:读书堂

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21世纪私营企业人事管理

21世纪私营企业人事管理试读:

内容提要

人力资源是现代社会所有资源中最宝贵的资源,现在社会的竞争,实质上也就是人才的竞争。管理的灵魂在于人,谁在人力资源管理上抢占了制高点,谁就掌握了致胜的主动权。所以,人才资源需求分析是WTO环境下所必需的。

第一章 建立必要的考核制度

必要的考核制度能全面、完整深入地了解人才品行的优劣、才能的高低、工作表现的好坏,有利于公司人事工作的改进,实现公司人才的最优配置和工作的最佳安排。

一、私营企业进行考核有哪些基本步骤

私营企业在实际的考核过程中,会遇到许多困境,如:如何制定考核的标准,工作中什么是优良的绩效?考核期限应该多长?等等。

尽管存在困挠,但由于考核的重要,企业还是必须推行员工考核制度,具体步骤如下:

[1]准备阶段。主要是确定考核的内容,制定考核的标准,设计考核所用的表格以及对考核者进行培训。

[2]实施阶段。就是按照事先制定的标准,运用各种方法,对员工的实际行为进行考察。

[3]反馈阶段。考核结束后,要把结果告知员工,使他们明白自己的绩效到底如何。

[4]结果运用。即在人力资源管理过程中,要充分利用考核的结果,使各项工作更具有说服力。这一阶段,还包括根据考核结果对不符合实际的考核内容和标准进行修订,以备进行下一轮的考核。

二、如何制定考核的标准

要完善考核,必须有严格的考核标准,在制定考核标准时,必须掌握以下各种技巧:(1)标准的制定必须具体

标准是在考核中用来衡量员工的尺度,它表示员工完成工作任务时需要达到的状况。因此,标准必须具体、明确,不能让人感到模棱两可。但是,对于不直接生产产品的工作,考核标准怎么来具体呢?一些管理者感到十分困惑。

我们来看这样一个例子。某家公司对其人力资源部招聘主管的考核标准是这么规定的:

[1]收到人力需求后,能够迅速招收到合格的人员;

[2]员工的招募成本比较低;

[3]求职信能立即予以答复;

〛……

这样的标准就是不具体的:“能够迅速招收到合格的人员”——到底什么是迅速。“招募成本比较低”——怎么才算低呢?

立即答复求职信,也存在这样的问题。

那么招聘主管的考核标准怎么规定才是具体的呢?应该这样来规定:

[1]收到人力需求后,三周内招收到合格的人员;

[2]员工的招募成本,应比通过职业介绍所寻找的费用低;[3]应在两个工作日内答复求职信;

……(2)制定的标准应该“适度”

什么叫“适度”呢?简单地说,就是制定的标准既不过高,也不过低。再形象一点说,就是“跳一跳便可以摘到树上的挑子”。

标准制定的过低,员工不费吹灰之力就能够达到,这样考核就失去了意义;标准过高,员工无论怎么努力都不能达到,他们就会产生“破罐子破摔”的想法——反正也达不到要求,干脆不干了,这样还不如不制定标准。

只有那些经过一定的努力可以达到的标准,才能对员工产生激励作用。(3)标准应当可以改变

考核的标准制定出来以后,并不是说一成不变的,在必要的时候也可能略加改动。

外界环境发生了重大的变化,考核标准应该随之改变,这才是明智之举。(4)考核的标准应当有时间限制

这一条主要是针对业绩考核来说的。其实,在实际工作中,大家都自觉不自觉地做到了这一点,这里只不过再提醒一下罢了。

例如,“每天生产10件产品”、“每月销售20万元”……这里的“每天”、“每月”都是时间限制。可以想象,如果没有时间上的限制,那么标准还有什么意义呢?例如,“生产100件产品就可以领取到奖金”,你一天就生产100件产品,而我却用了十天,难道说我们都一样达到标准了?当然不是。

在考核标准的具体制定中,其遵循的步骤如下:

[1]排列部门的工作;

[2]确定工作所需要的知识、技能;

[3]确定个人的工作;

[4]工作职能等级的确定;

[5]确定“职务及职能等级标准”;

[6]形成职务职能手册;

[7]确定每个员工的职务、职能标准。

三、私营企业可以使用哪些考核方法

(1)评级量表法

这种方法,是考核中使用最普遍的方法,是由考核者根据量表,对员工每一个考核项目的表现作出评价和汇分,常用5点量表,如表4-2示:表4-2 评级量表法示例(2)等级择一法

使用这种方法,首先应该给评价档次ABCDE赋予相应的等级内涵,例如“工作成绩”的等级内涵为:

A—工作成绩非常出色,从未出现过任何差错;

B—工作成绩优秀,几乎不曾出过差错;

C—工作成绩没达到标准,略有差错;

D—工作成绩较差,差错比较多;

E—工作成绩特别差,经常出错。

再比如“工作态度”的相应等级内涵为:

A—工作热情极高、责任心极强;

B—工作热情比较高,责任心比较强;

C—责任心还可以,但很难说是认真负责;

D—有时表现出不负责任;

E—缺乏工作热情,凡事不负责任。

评价档次的相应等级内涵规定出来后,就可以根据这些“内涵”,对考核项目作出单项选择。

等级择一法示例(请在相应的栏目中打“√”表4-3(3)普洛夫斯特法

这是由美国人J·B·普洛夫斯特创立的一种考核方法,因此就以他的名字来命名。这种方法的实质,管理学界有一切普遍的说法,就是“考核者只需要掌握被考核者的事实即可。”

具体的操作步骤如下:

第一步,制作“对照评价表”(见表4-4),根据被考核者的工作事实进行逐项核定。

第二步,在相应的“空格”中打“√”。假如某一项与被考核者情况不符,就空过去。这并不影响考核的结果。

第三步,对照“计分表”计算分值。(见表4-5)

第四步,根据,“换算表”换算评价等级。(见表4-6)评价等级共为10等,即A,B+,B,C+,C-,D,D-,E,E-。评价等级的决定如下:例如,核定项目数为3,值为4分,分值为10分,相抵总分为-6分,根据表C的第4栏左边一侧栏目,可找到“10-5”栏所对应的“评价等级”为E,E就是被考核者的评价等级。表4-4 普洛夫斯特对照评价表示例表4-5 普洛夫斯特评价法的计分示例表4-6 普洛夫斯特评价法的计分示例

注:表中的“3”“7”意思是“3”“7”。(4)个体排序法

这种方法也叫做排队法,就是把员工按从好到坏的顺序进行排列。

下面通过例子,来具体说明一下如何使用这种方法。

例如,对公司财务部的员工进行考核。首先,把财务部员工的名单罗列出来,总共10人。然后,从罗列出来的名单找出最差的员工—A,就在他的姓名旁边写上“10”。

再从剩余的9个人的名单中找出最好的员工—F,在姓名旁边写上“1”。接着从剩下的8个人的名单中找出最差的员工—G,记上“9”。这样不断反复,直到全部姓名都打上阿拉伯数字。这时,财务部员工的优劣顺序就列出来了。

如表4-7所示:表4-7 个体排序法示例

四、考核中常见的问题有哪些

在企业考核中,可能会产生某种程序的不公平,关键是如何避免这些问题。

第一是关于绩效考核标准是否清楚的问题。管理者对表现“好”或“普通”的看法可能不同,对某些特性如“工作素质”与“创造力”的考核亦可能不同。某些特性如“正直”更难客观地评定。因此,管理者必须对特性的意义及评定尺度有共同的看法。

第二是所谓“晕轮效应”的问题,即不论员工对某些特性的实际表现如何,考绩者一概评给同分。当某一员工对其特别友善(或不友善),则这种情况常会发生,例如,“不友善”的员工不单只在“与他人相处良好”这项得到低评分,其他特性亦然。

第三就是大多数人在填写问卷及评定尺度的时候,会有所谓“集中趋势”。例如,当评定尺度由1至7,许多人都会避免高(6与7)与低(1与2),而将评分3至5之间。这种做法无益考绩,分等方法可以避免集中趋势问题。

第四是评分的宽和严的问题。有些管理者对其所有下属长期评给高分或低分,采用图表评定法常出现这种问题。若采用某种方式的分等法,管理者会被迫区分表现好与表现差的员工,因此,问题并不严重。

第五是偏见。偏见问题比上述几个问题较难处理,例如,考核者是否对员工的性别有偏见,有时不易觉察出来。有些人对女性或种族有偏见,不论他们的实际表现如何,一概给以低分。目前尚没有一个完善的方法测定这种偏见对绩效考核者的影响有多大。

五、人才考核与评价

人才考核与评价是公司劳动人事制度的重要组成部分。通过考核与评价,可能全面、完整、深入地了解品行的优劣、才能的高低、工作表现的好坏,有利于公司人事工作的改进,实现公司人才的最优配置和工作的最佳安排。

1.考评的作用

考评是公司劳动人事管理的一项基础性工作。它具有以下重要作用:(1)考评是人事管理的重要环节

通过员工考评,可以使领导者完整了解人才的才能和品行,使其能做更优的工作安排;也可以使领导在作人事上的奖惩、升降、调动以及解雇时,有一个客观的评断标准和科学的依据。就员工来说,考评既是对优秀勤勉员工的一种才能和绩效的认定,也是对懒散懈怠员工的一种正式警告,有正反两方面的激励效果。由此可见,员工考评是公司人事管理中极为重要的一环。(2)员工考评是发现、选拔优秀人才和开发人才的重要手段。

有了健全的、科学的唢工考评制度,对每个员工定期或不定期进行考核、评价,就可以发现优秀人才。

选拔人才的关键,在于正确识别人才,科学的员工考评能够准确识别人员的特长和优点,进而为选择人才提供可靠的依据。同时,公开的考评制度为那些有抱负、有才华、肯钻研的员工创造了理想的竞争环境,使他们能自强不息、勤奋工作、取长补短,努力成为公司迫切需要的栋梁之材。(3)考评可以激励员工努力进取,形成良好的组织气氛

不断完善和加强员工考评,并根据考评结果对员工进行必要的奖惩、升级、降职、任免、调动,就能够促进员工兢兢业业,努力上进,力争上游,充分发挥各自的专长和才智。从而形成你追我赶、生气勃勃的组织气氛,导致工作效率和公司整体效益的提高。(4)员工考评是有效培训员工的前提

员工培训的目的是有重点、有针对性地提高有关人员的知识水平和强化他们某些方面的能力。而通过员工考评,就可以及时发掘和准确掌握员工在工作上的缺点和知识、能力或特性上的欠缺,从而为合理选择培训方式、培训时间、培训内容,有效地培训员工提供科学的依据和前提。

2.员工考评的内容与标准

确定员工考评的标准和内容,是整个考评过程中的关键步骤。

员工所处岗位和职位不同,考评的标准与内容也就不同。但一般来说,都是以被考评员工的工作内容作为考评的主要项目。它主要包括:[1]该职务的工作目标;[2]该职务的工作责任;[3]担任该职务所必备的知识;[4]担任该职务的必要经验;[5]担任该职务的各项能力要求;

员工考评的内容很多,但概括起来,考评可分为两大项:[1]素质考评,即对某项职务的承担者是否具备职务要求的资格条件,以及在工作实践中表现如何实施考评。[2]绩效考评,就是对职务承担者在工作实践中所取得的成绩和效益实施考评。

具体地说,对一般员工主要从以下方面实施考评:[1]职业道德,主要指个人的思想品质、工作态度、责任感等;[2]知识水平,一般指学历程度、业务知识水平等;[3]技术水平,主要指业务熟练程度、实际操作水平等;[4]实际经验水平,主要指工作时间、工作阅历、工作熟练程度等;[5]劳动成果,一般包括工作质量、工作效率等。而对公司管理人员的考评则主要从下列方面进行:[1]道德品质,主要包括道德修养、个人品行、工作作风、思想品质、责任感等;[2]学识水平,主要是指文化程度、理论修养、专业知识和工作经验等;[3]实际工作能力,一般是指观察想象力、判断分析力、组织能力、管理能力、领导能力、表达能力、专业能力和公关能力等;[4]个性,主要包括创业能力、主动性、积极性、协调性、果断性、敏感性等;[5]成果绩效,一般是指工作效率、工作质量、经济成果、技术成果、管理成果、群众威信等。应该指出的是,上述这些方面不是相互割裂、相互独立的,而是相互联系、相互制约的统一体。只有对它们全面衡量、综合考评,才能对公司员工作出系统、公正、公平和准确的考核与评价。

3.员工考评方式

员工的考评方式,就考评的对象而言,一般可分为主管考评、自我考评、相互考评和单位考评。而就考评的时间来说,则主要包括平常考评、定期考评和专案考评。下面分别阐述。(1)主管考评

这是指部门的直属主管和有关的上级主管对该部门员工的考评。例如,公司总经理、销售部经理对销售科长的考评,或销售部经理、销售科长对其所属职员的考评等。主管考评是一种由上而下的考评体系,它的最在优点在于被考评者在心理上觉得很自然,没有压近感。因为传统的观念一向如此,大家都认为上级主管本来就有权利和义务去督导考评其部属,就像老师之于学生,长辈之于晚辈。因此这是最常用的一种考评方式。

实施主管考评,一般要经过初步考评和复核考评。初步考评是指直属主管对其部属的考评。因为属下的言行举止、工作表现,只有直属主管了了解,因此这一关的考评必不可少。在初步考评的基础上,公司上级主管往往还要做进一步的考评,即复核考评。这是由于直属主管固然最了解其部属,但若仅凭其一人之考评,便供人事部门作多方面的参考,则有时会由于考评者的疏忽、偏见或个人的管理哲学等,造成人事处理上不能公平合理,或与其他部门的考评不平衡等问题。因此复核考评也是十分必要的,能够使整个公司的考评结果进一步公平合理和平稳一致。当然,有时由于公司组织层次很多,复核考评的程序就可能因而有好几道,最后才确定考绩到底如何。但这并不意味着最高阶层的主管就得考评其所有的部属,需要根据公司的规模及管理政策来确定。(2)自我考评

主管考评固然最常使用,但对被考评者来说,它毕竟是一种被动方式。自我考评则是指被考评者主动地对其自己的学识能力和工作表现加以总结、评估,是一种积极主动的方式。

自我考评的意义十分深远。因为传统的由上而下的主管考评方式往往会受主管本身主观因素的影响,而使得考评结果与事实有偏差。此时若被考评者没有提出异议,则人事部门就容易将错就错,所实行的各种措施就常会偏离公平合理的原则,对公司的人才发展也会形成障碍。反之,若被考评者对自己或他人的考评结果提出异议,各执其理,则也会带给人事部门许多困扰。因此,若增加自我考评一项,则等于公开了考评所注重的范围,被考评者在平时工作中自然就会兢兢业业遵照目标行事,同时也可叙述工作情况及进行自我评价,以提供主管参考。从而既可使考评结果更加客观和公正,而且会对员工产生不可估量的激励效果。(3)相互考评

即同事之间平行的考评。其优点是:[1]有时间有限而人事变迁快速时,采用此法可以把握时效;[2]大家都是朝夕相处的伙伴,彼此了解较深;[3]只是综合一个人的印象,而非评定某人的特定技能,在技术上较为简单易行;[4]发扬民主,使员工感到参与之荣耀。但是,这种方式也有可能产生以下弊端:[1]人缘好的人往往佳评如流,但人缘发未必就表示他办事能力强;[2]易造成相互猜忌,内部失和等情形;[3]往往不为主管所接受。

既然这种考评方式有如此的优点和缺点,则其可行性就完全得视实际情况而定。首先,要考虑公司的一贯作风是开明还是保守,其次要考虑员工人数、素质如何。因此,我们建议,这种方式宜慎重实施,所得结论也只供参考。

4.公司考评

这是指由高一级的主管对其下属部门或单位做一整体性的考评,或由人事部门对所有部门或单位分别考评,将来个人考绩就与其所属单位的考绩有密切关系。例如销售部经理可就销售额完成率、收益率、呆帐率、货款回收期、员工勤奋度等项目对其所属各科实行整体考核和评价。

使用单位考评的公司所持理很多,最重要的是强调整体效率。他们认为,如此做法可以激励大家充分发挥集体精神;集体的荣誉就是个人的荣誉,不仅可以顾及个人利益,同时也可提高组织绩效。而若集体绩效不佳,则个人皆有责任,大家的考绩都得受到影响。此外,由于各主管考评往往有偏差,就可以藉高一级主管的看法或集体绩效的显示,较合理地调整各员工的考评结果。

考评应以日常表现为准,而考绩是在一段时间内考评结果的综合整理与分析。但事实上,一方面是时间不允许,另一方面有的考评也无需天天进行,因此考评也就分为许多种。一般公司常采用以下三种方式:(1)平常考评

平常所实施的考评又包括有形考评和无形考评。前者主要包括缺勤记录和工作记录。首先,可以根据员工每天上下班的打卡记录、签到(退)簿、工作情况卡或请假单等来考察员工每天记工作日志,以说明当日的工作情形;此外,在生产工厂中,更常需要将每天的生产数量加以记录。无形考评即是对不容易数量化的一些主观印象,例如合群性、积极性、负责性、处事能力、仪表态度等方面的考评,这些也须靠日常的观察而得。(2)定期考评

定期考评是指在某一定期内所作的考评。通常有些公司视实际业务的需要,固定地于每周、每月对员工的工作成果作一番考评。也有些公司干脆为配合考绩办法每半年或一年做一次考评。由于定期考评是隔了一段时间才做的,因此在实施过程中必须特别注意其真实性。(3)专案考评

这就是将平常考评过程中的偶然性事件,如特别优良或恶劣的事实,提出来加以特别处理。在处理这类事件时,尤其要注意时效及公开二原则。一般做法是尽速给予适当的奖惩,如记功、记过、发奖金、调职、退职等,同时公之于众,到将来打考绩时,并不能只采用某一种方式,而要根据实际需要,将主管考评、自我考评、相互考评和单位考评综合运用,把平常考评、定期考评和专案考评并行实施。

六、聪明地应付对考绩不满的下属

从被考核的立场上言,他们对考核者当然不会百分之百的信服。由于这个缘故,因考核而引起的偏见或是误解,实在有必要及早铲除。

1.人事考核时应该注意几点

(1)向部属彻底说明人事考核的本议。

人事考核的目的在于:

做为发奖金的依据;

做为调薪的依据;做为升迁的依据;

做为提拔人才的依据;

做为开发能力的手段。

以时下的趋势而言,人事考核的目的,似乎渐渐偏于开发能力方面。

有考核权的上司,平时就要对部属说明:“人事考核的重点,放在如何把你们培养成杰出的企业人才。”

其次,要说明考核项目的内容(例如,贡献度、独创力、合作度……)。

考核项目正如联考的考试科目,表示了公司评价一个员工的“视点”。因此,上司有必要事先就向部属言明如下的话:“你是在工作的质与积极方面受评价,所以,务必在那些范畴内,特别努力。”

对考核的制度也要详加说明。例如,科长负责第一次考核,经理负责第二次考核,人事部门做最后调整——如果考核制度是这样,上司都得对部属做如下的说明,以便防止偏见、误解的产生:“照说,天天看着你工作的我,是最了解你如何表现的人,可是,我打的分数,主观成分很可能太浓,因此,由经理从更高的立场对我的判断做一番修正。”“最后,又由人事部门站在整个公司的立场,对考核的分数做一番调整。”“也就是说,我打的分数,无法以原来的数字保留到最后……”(2)根据考核的结果,对部属有所指导。

考核完毕之后,上司必须对部属指出自己对他的看法。

下面是一个例子:“你到这个公司已经三年了,应该更积极地带动其他的同事。”

如何在部属领会之后,讲明以他为部属的下一个考核季的努力目标,则更为理想。(3)倾听部属的不满。

部属对考核成绩不满时,上司应该好好听取他的不满与理由,并且恳切交谈,设法消除“观念上的鸿沟”。

这时候,千万不能凭三寸舌与部属议论,且志在必胜。上司应该诚心诚意地剖析实情,例如说:“就是由于这个理由才变成这样的,你必须对这个事实有所了解。”

要点必须放在,将部属的不平或不满一个个消除殆尽。这时候,上司的态度至为重要。只要你有诚意,部属定会想通的。

七、从整体把握人才测评

此法是相对于要素测评法而言的。它不是把对人的测评分解为诸多因素来进行,而是认为人本身就是一个不可分割的整体,应强调从整体的角度上去把握对人的评价。比如,从整体上评价某人或领导集体的工作,你可设置十分称职、比较称职、一般称职、不够称职、很不称职等类型叫人选择。如果是评定某人的技术职称或讨论对某干部是否可以提拔任某职务,你可叫他从条件成熟、基本具备条件、条件还有些欠缺、不具备条件这些等次中去选择。

这种整体测评法的优点是简单易行、快捷直观,在民意测验中,常运用问卷方式来了解各种人对被考查者的总体印象,有相当的参考价值。缺点是比较笼统,主观因素作用较大。如能结合要素分解法则能发挥较大的作用。

1.考核也存在憋端

(1)考核方式的偏颇

一是重背靠背,轻面对面。侧面了解人的德、能、勤、绩是必要的,但仅凭此就对人进行全面的鉴定往往不够准确。偏听偏信常常贻误人才。不面对面接触本人,则缺乏对人的深刻了解,对其性格气质,表达能力,认识分析问题的能力也难以正确、全面地加以把握,从而难免使这种评价出现偏差。有人本来德才平庸,但因为是“老实人”,“不得罪人”,靠好的人缘而被人称道。有人表现一般,因精通小恩小惠之术也受人推崇。

二是重领导者之言,轻群众之议。表现在考核上,只注重听领导人,特别是一把手的个人意见,而群众意见仅仅做个“参考”和陪衬而已。搞民意测验,也无非是摆摆样子,走走过场,从而使那些与上司关系融洽者当选。那些与上司关系不佳的人名落孙山。

三是近因误差。对近期表现与行为印象深刻,记得清楚,对远期事情印象模糊,或者不予理会。某人尽管一向默默无闻,可因做了一件大好事,成了英雄,于是浑身闪光,破格重用。某人表现一贯好,只因近期有错,便千日功劳一日休,从此被打人“另册”。

明代有一位文学家李梦阳任地方官时,得知本地有个与他同名同测读书人,便传话召见,想以当面测试的形式戏弄他,见面就问“你怎么和我同名呢,现在我出一联你来对。蔺相如司马相如名相如实不相如。”“相如”意为相同,意思是说这两个叫相如的人不相同,一个平民百姓怎么和我同名同姓呢。谁知这个读书人擅长“绝对”,立即答道:“魏无忌长孙无忌彼无忌此亦无忌。”“无忌”是没有忌讳之意,意思说,这两个无忌都不相忌,我也不须忌讳。出对巧妙,应对更是叫绝,得到李梦阳的赏识,立即下令予以提拔。可惜此人除了能诗善对,别无能事,无法胜任工作,只好予以免职,从而留下“戏对举才”的笑柄。现实中选用人才,这种“戏对举才”现象也时有发生。有的领导者举荐人才,不是按德才兼备标准全面衡量,而是偶然相识,初步印象,便草率选用,甚至是“乱点鸳鸯谱”,将选人视为儿戏,结果使有的人走上领导岗位却举步维艰,无法胜任。(2)考核内容偏废

一是重文凭,轻能力。能力是人完成某种任务的心理条件,是运用知识的本领,文凭与知识是人对客观事物的认识和经验的总结。二者有联系亦严格区别,不能相提并论。选拔人才,单纯注重文凭和学历,把文凭与实践工作能力等同起来,最容易发生用人失误。学历高而能力低者不乏其人。

二是在政治与业务的关系上,经常是从一个极端走向另一个极端,或者只重视政治思想,忽视实际工作能力;或者只重视业务能力,轻视政治思想和立场。

三是忽视非智力的因素。选人时,只注意人的智力、能力等方面的因素,忽视非智力方面因素即事业心、进取心、兴趣、情绪、意志等,结果造成用人失误。

四是重个体素质,轻群体结构。选拔配备干部,“只会换零件,不会装机器”。习惯单个人的选拔任命,而不注意整体结构的合理搭配。严重的是个别零件已经锈蚀而不及时更换。这种只注重人才个体素质,而忽视组成最佳整体阵容,往往导致一个组织的效能低下。

五是重档案历史,轻现实表现。即重视档案及以往考核记载的“死材料”,忽视现实思想、工作变化表现这些活材料。人都有自己亲笔写下的历史,而这段历史又会成为衡量评价的天平。如果这段历史闪闪发光,他则可能受到好评而被选中。若历史有污点,现实表现再好,十有八九会被淘汰放弃,这样必然会影响选才的正确性。

2.客观地评估工作业绩

提升,是对员工卓越表现最具体,最有价值的肯定方式和奖励方式。提升得当,可以产生积极的导向作用,培养向优秀员工看齐和积极向上的企业精神,激励全体员工的士气。因此,领导在决定提升员工时,要做最周详的考虑,以确保人选的合适,提升还应讲求原则,不能凭个人的喜好而滥用领导大权。

什么是擢升依据呢?一定要根据他过去工作业绩的好坏,这是最重要的擢升依据,除此以外,其余条件全是次要的。因为一个人在前一个工作岗位上表现的好坏,是一个可以用来预测他将来表现的指标。切忌根据人的个性,你是否喜欢他的性格作为擢升依据。擢升不是利用他的个性,而是为发挥他的才能。这也是最公正的办法,不但能堵众人之口,服众人之心,而且能堵住后门,让众多的“条子”失效,避免陷入员工间的勾心斗角。

这个道理虽然简单明了,可是许多人往往做不到,主要是因为我们爱跟着感觉走,被表面的现象欺骗,以致失去了判断力,在很多时候,擢一个员工往往是因为他同主管投脾气,主管喜欢他的性格。比如主管是快斩乱麻的人,他就愿意擢升那些干脆利落的员工;主管是个十分稳当、凡事慢三拍的人,就乐意摆升性格优柔寡断、谨慎万分的员工;主管是个心直口快的人,他就不提升那些说话婉转、讲策略的人;主管是爱出风头、讲排场、好面子的人,就不喜欢那些踏实、“迂”的人。这是一个误区。另外,还有一点,主管普遍喜欢擢性格温顺、老实听话的员工,而对性格倔犟、独立意识较强的员工不感兴趣。这样提升的结果,很可能用人失当。被擢升者很听话,投主管脾气,也“精明强干”,工作却搞不上去,而且浪费了一批人才,一些性格不合主管意而又有真才实学的人却报国无门。

所以,主管在播升员工时,千万要记住:不管你喜欢他的个性也好,不喜欢也好;也不管他个性乖戾、孤僻也好,温顺柔和也好,都不必过多地考虑,而把注意力集中在他们以前的工作业绩上,谁的工作实绩好,谁就是擢升候选人。

如何检查员工的工作

切记,即使在你日理万机、分身无术的情况下,也不要放弃监督员工的权力!

为什么有许多命令或指示下达后总是受阻呢?就是因为经理没有监督自己的命令执行情况。

你发布一条命令,大家听明白了,你笑了,你感到心满意足,你认为自己做了一件很棒的事。你回到你的办公室,端起茶水看早报,一切顺利,天下太平。

这期间,事情进行得很顺利。你的命令被执行得适当而迅速,你可以高枕无忧地去钓鱼,事情能是这样吗?不会的,绝对不会的。为什么呢?因为一个没有检查监督的命令就不成其为命令,这只是一种美好的想法。

要保证工作顺利进行,你的命令就必须得到认真地贯彻,你必须自己亲自去检查工作,因为下级不敢忽视上级的检查。换句话说就是:“不检查总会有疏忽!”

检查一个人的工作,以便督促他很好地执行你的命令,但也不能伤害一个人的感情,所以这也是一种艺术。监督过度会毁坏一个人的主观能动性,监督不够对执行命令也很不利。要监督还得考虑不要引起被监督者不满。最好方法是:随时到工作现场走走、看看。你的露面对于能使一个人保持紧张的工作状态起着有力的督促作用。

看着和被看着已经是一种陈旧的说法,也不见得就恰当,但它都是有效可靠的,你确实应该善于运用这种技巧去保证你的命令被认真地贯彻。

你可以用下面的检查单中列出的项目去检查和监督你的员工是否在认真地执行你的命令。(1)每天要专门拿出一点时间检查工作

每天都要检查你所管辖的工作的一部分。但不要每天都在同一时间检查同一内容。要变换时间,也要变换检查的内容。有时在上午检查,有时在下午检查,如果要是两班倒或者三班倒的话,夜班时也要检查。不要让任何人逍遥在外。(2)在你检查工作之前,仔细思考一下你要检查的重点

在你检查工作之前,要反复琢磨一下你的检查重点,那样你就不至于白走一趟,员工们也不见得能对付过去,你总要表现出很内行的样子,实际上你早已是这方面的专家了。最好你每次检查的内容不要少于三点,但也不要多于八点。每天都要有变化,这样,用不了多长时间你就会把全部工作程序和工作任务都检查到了。(3)要有选择地检查

你在检查工作的时候,不要泛泛地检查,要有所选择地检查几点,其它方面就不必看了。不要想一下子把什么都看到,实际上你也做不到。这种检查制度要坚持下去,不要让任何事情分散你的精力,也不要让任何事情打断你的例行公事。这样,你所管辖的整个工作都会有条不紊地顺利进行。(4)检查时要有重点

检查时你要按照你选择的重点进行检查,而不是按照你的员工为你提供的重点进行检查。如果你没有自己的重点,那你就可能被人家牵着鼻子走。你时刻不要忘了谁是检查者,谁是被检查者。(5)永远要越过权力的锁链

这一点是绝对必须的,毫无例外。没有其他任何类型的检查是会令人满意的。不要问你员工的管理人员他们工作得怎么样,你知道他们会怎么回答。你必须亲自下到工作场地去,只有这样你才能看到你想知道的东西。作为一种礼节,那个部门的管理人员肯定会跟随着你,但你不要问他任何问题,你要对他管辖下的人提一些问题,这是你能够得到直接回答的唯一途径。(6)要多问问题

要记住,你检查工作是为了更多地了解情况,而不是让别人了解你。所以你要多问,细心听取回答。让你的员工告诉你他们怎样改进了自己的工作。如果你让他们说,他们是会告诉你的。毕竟大多数的人还是希望把工作做得更好的。(7)重新检查你发现的错误

如果你不能采取必要的行动改正你曾经发现过的错误,那么这样的检查就没有太大的价值。既然发现了错误,就有必要重新检查。为此要建立一个制度,要对你下达的改正命令实行监督,以便能够得到贯彻执行。

切记,一个命令如果缺乏监督和检查,那么和没有这个命令毫无区别!

老板在向员工发布命令时才能做到心中有数,不乱发布命令,不用狂傲的态度发布命令,发布命令时会替员工着想。发布命令之后甚至还会隔一段时间就去了解一下命令被执行的情况。与此同时,还要切忌让员工对你的命令打折扣。

以上这些措施对你的公司将会大有裨益,至少是:统一观念,集中精力,有序工作,明确方向,逐步完善。没有命令,员工就会一盘散沙,企业就会失去措施和方向。因此,命令是使公司上下一致。同心协力的规范措施,理当重视,不可视为平常;否则你就是把玩命令,稍有疏忽、就容易丢掉老板的权威。命令就是权威,权威服务于管理。请你成为一个管理权威!

经典案例

1.日本电机公司:正确对待功过

如何对待犯错误的干部,日本电机公司的做法值得借鉴。

日本电机公司的情报科长因提供了错误的市场信息,致使企业领导作出了错误的决策,使企业蒙受了重大的经济损失。怎样对待这样的严重错误,总经理是这样考虑的:情报科长可能是根本不称职的,但也可能是“好马失蹄”,一时大意而判断错误,把他撤职就会毁掉一个人才,何况目前还找不到一个更合适的人选来接替这个职务,一旦撤职会影响工作。于是总经理把情报科长找来,只告诉他要对这次错误要作处理,但没有说具体将怎样处理,事情就此拖了下来。在以后的一段时间里,情报科长为了挽回给企业带来的损失,一直兢兢业业地工作,多次提供了很有价值的信息,从而为企业决策作出了重要的贡献。由此可见,他对自己的职务是很称职的,上次出现的错误,只不过是个意外。

此时,总经理再次把他找来,明确地告诉他,由于他的贡献,本应给予嘉奖,但因前次的问题还未作处理,故将功抵过,功过抵消,既不嘉奖,也不处分,不升也不降,这样的处理使情报科长及其他的员工都感到满意。

2.丰田汽车公司:推行建议制度

日本汽车巨子,曾任丰田汽车公司总经理和社长一职长达40余年的丰田英二于1951年在丰田公司实施了“动脑筋创新”建议制度,收到了很好的效果。

丰田公司的做法是首先建立了动脑筋创新委员会,决定了建议规章、审查方法、奖金等。其范围包括,机械仪器的发明改进、作业程序的新办法、材料消耗的节减,并且围绕着车间作业程序方面的问题征集了新的办法。车间到处都设有建议箱,不论谁都可以自由地、轻松愉快地提建议。各部门(工厂)也分别设立了建议委员会、事务局,把提建议的方针贯彻到工厂的各个角落。同时各车间组成了“动脑筋创新”小组,组长以上对提建议的人,一定要有计划地给以协助,为此特别设立商谈室。一个有经验的老工人曾经说过:“开始实行动脑筋创新,我们就对车间眼前接触到的所有事情、东西、工作以及机器,总是抱着追求‘更好’的态度。不管见到什么,总是在探求有没有更好的方法、更上算的做法、节省时间和工时的方法、消除使用材料等方面的担心和使之更便宜的方法。”

该制度实施不久,根据斋藤尚一的建议,征集了对全公司有代表性的口号。结果,“好产品好主意”这一条当选了。从1954年起,就把这条口号在全工厂用萤光揭示牌悬挂起来。看到这种情况的一个外国人说道:“在芝加哥机场,向导牌都是挂在越过人头的上空,使人们看得清楚。所有的机场也都采用这个方式。你们厂的萤光揭示牌也类似这种做法”。

提建议的人,就自己的建议可以和上司商谈。通过提建议,领导能够听到生产现场生气勃勃的声音,也能了解到员工掌握技术能力的程度。由于这样不断地反复,个人和小组都被发动起来了。提建议所得的奖金,在很多的时间,把它作为亲睦会、进修费和研究会的基金。同时它也成为同事之间相互谈心、产生新的动脑筋创新所需要的食粮。该制度的建立,既提高了员工的思想和团结的气氛,也加强了上下级之间的联系。员工们利用了这个制度,找到了创新的乐趣,从而充分发挥自己的能力,待别是看到自己的提议得到承认而感到满足。

丰田公司的建议制度,并不单纯地作为管理手段,而是和企业以及个人不断成长紧密联系起来。该制度的审查标准划分为有形效果、无形效果、利用的程度、独创性、构想性、努力的程度、职务减分(专属业务的减分)等7个项目,每个项目是以5—20分的评分等级来评定分数。满分是100分。当然,质量方面来说,分数没有上限。奖金最高的为20万日元,最低的则为500日元。对于特别优秀的建议要向科学技术厅上报,每月的建议件数按车间分别发表。同时,还按各车间、工厂、全厂等单位,举办了大小不同的展览会,在展览会上,企业最高层领导出席并进行评议。“动脑筋创新”建议制度实施的第一年,征集建议183件,而到了1955年,则达到1000件,到了1970年,达到了5万件。可见员工们的参与程度呈上升趋势,大大调动了员工的积极性,促使企业不断发展。

3.玛丽·凯·阿什:例行公正,赏罚分明

玛丽·凯·阿什是美国的一个大器晚成的女企业家。她重视妥善地管理人才,她认为,人才是一个企业中最宝贵的财产,企业管理的关键是人才管理。

她要求作为一名经理应尽量公正待人,论功行赏,有时,一名经理必须采取解雇职员的行动时,首先必须表现出极大的克制和同情,同时也还有一个采取正确的方式方法问题。玛丽·凯·阿什在阐述她的做法时说:

我每次遇到员工不称职时,采取一种十分不同的做法。我的第一个行动,是同这个员工商量,采取哪些具体措施可改进工作。我提出建议并规定一个合情合理的期限,这样,也许会马上获得成功。不过,如果这种努力仍不能奏效,那我必须考虑采取对员工和公司可能都是最好的办法。我常常发现,一个员工不能胜任工作时,最不好受的是这个员工本人。“例如:要是我部下的一个负责公共关系的员工在大庭广众之下不敢发表讲话,也就是说,要是此人身上缺乏号召其他人所必须具有的那种能力,我就会用‘你们愿意别人怎样对待你们,你们也应该那样去对待别人’。用这条金科玉律来解决这个问题。我会问一问自己,假如我是个员工,我会怎样想?于是,我会对她说:‘简,我们在一起工作了两年,每当我看见你在大庭广众之下,我就知道你浑身不自然。我看到,你在这种场合如同活受罪一样。我衷心希望这不是真的。不过,简,我认为让你干这种工作确实不太合适。我们喜欢你,希望你能成功。请问,你想不想试试别的工作’?如果在我们公司内实在找不到一个合适的工作。我不会像扔废纸那样抛弃一名员工。有些经理肯定不同意我的这种见解,他们认为,一旦你解雇某人,某人就必须‘收拾滚蛋’。但是,每遇到这种不常见的事,我宁愿‘宽厚待人’,不愿过分强调公司需要的是中坚分子。”

4.日本企业:重视建立企业文化

日本企业无论规模大小,普遍非常重视“经营理念”,认为它是企业的栋梁支柱,而且大多数企业都将抽象的“经营理念”具体化,并且诉诸文字作为员工精神教育的准则,一般称之为“社训”。

日本企业“社训”的内容大都包含着做人的原则。有的只是一两句精神标语,可作为员工做人做事的座右铭,有的则是条例式的法则,明确标示做人做事的方法,以及工作的方向与目标。

大多数公司都有明确的“社训”,而且公布在明显的场合,如餐厅、工厂休息区、或者是生产线上,用意是以“耳提面命”的方式不断提醒员工要修身养性,谨言慎行,努力工作。

以下介绍日本两家公司的“社训”。

妙德公司的“社训”是:(1)待人要亲切。(2)勤能补拙。(3)今日事今日毕。(4)遇有工作上的难题,虚心请教别人。(5)批评别人之前,自己必须自我反省。(6)决定要做的事情或工作,必须全力以赴,发挥敬业精神。(7)日常行事,严肃中不失亲切。

丰田公司的“社训”是:(1)上下同心协力,以至诚从事业务的开拓,以产业的成果报效国家。(2)将研究与创造的精神深植于心中,不断研究与开发,以站在时代潮流的顶端。(3)切实戒除奢侈华美,务必力求朴实民稳健。(4)发挥温情友爱的精神,把家庭式的美德推广到社会上。(5)尊崇神佛,心存感激,为报恩而感谢生活。

第二章 人事管理应该注意的几个问题

领头雁的作用不仅仅在于引导方向,更重要的是使群雁凝聚成一个整体,共用努力,克服困难,到达目的地,所以,在此过程中应该注意的问题比较多,千万别突略,请看如下分解。

一、避免大小事事必躬亲

美国管理协会前任会长罗仑斯·阿普里曾经为“管理”下过这样一个言简意赅的定义:“管理是通过他人将事情办妥。”可是,许多管理者却常常试图通过自己将事办好,这是一种不明智的行为。由“重要的少数与琐碎的多数原理”可知,管理者日常只处理少数事物,而将其余琐碎的多数事物,交托给下属处理。若事无巨细皆亲力而为测不但琐碎的多数事物将占用他的许多时间,致使少数的重要事物没有做好,而且还会剥夺下属发挥才能的机会。因此,“事必躬亲”就成为管理者的一个严重的时间陷阱。跨越这种陷阱的唯一途径便是“授权”(前面我们已谈过)。

下面共有20道题目,请据实回答,以此判断你做事的倾向。(1)当你不在场的时候,你的下属是否会继续推动例行性工作?(2)你是否感到例行性工作太占用时间,以致无法腾出时间作计划?(3)一遭遇紧急事件,你掌管的部门是否即刻出现手足无措的现象?(4)你是否常常为细节问题而操心?(5)你的下属是否经常要等到你示意“开动”才敢着手工作?(6)你的下属是否无意给你提供建议?(7)你是否常常抱怨工作无法按原定计划进行?(8)你的下属是否只机械地执行你的命令,而欠缺工作热忱?(9)你是否常常需要将公事带回家中处理?(10)你的工作时间是否经常长过你的下属的工作时间?(11)你是否经常感到没时间进修、娱乐或休假?(12)你是否常常被下属的“请示”所干扰?(13)你是否因收听到过多的电话而感到厌烦不已?(14)你是否常常感到无法在限期内完成工作?(15)你是否认为一位获得高薪的管理者理应忙得团团转才像话(才配取得高薪)?(16)你是否不让下属熟悉业务上的机密,以免被他们取代你的职位?(17)你是否觉得非严密地领导下属的工作不可?(18)你是否感到有必要装置第二部电话?(19)你是否花费一部分时间去料理属下能自行料理的事情?(20)对你来说,加班是不是一种家常便饭?

测验结果评鉴(1)假如你对以上20道题的答案都是“否”,则表示你已能做到授权的要求。(2)假如你的答案中具有1个至5个“是”,则表示你授权不足,但情况并不严重。(3)假如你的答案中具有6个至8个“是”,则表示你授权不足的程度相当严重。(4)假如你的答案中具有9个以上的“是”,则表示你授权不足的程度相当严重,换句话说,你极可能是一位不折不扣的“事必躬亲者”。

二、克服拖延时间的习惯

首先,让管理者描绘一下一种典型的拖延事例。某天清晨,张三于上班途中,信誓旦旦地下定决心,一到办公室即着手草拟下年度的部门预算。他很准时地于9点整走进办公室。但他并不立刻从事预算的草拟工作,因为他突然想到不如先将办公桌以及办公室整理一下,以便在进行重要的工作之前为自己提供一个干净与舒适的环境。他总共花了30分钟的时间,才使办公环境变得有条不紊。他虽然未能按原定计划于9点钟开始工作,但他丝毫不感到悔,因为30分钟的清理工作不但已获得显然可见的成就,而且它还有利于以后工作效率的提高。他面露得意神色随手点了一支香烟,稍作休息。此时,他无意中发现报纸上的彩色图片十分吸引人,于是情不自禁地拿起报纸来,等他把报纸放回报架,已经10点钟了,这时他略感不自在,因为他已自食诺言,不过,报纸毕竟是精神食粮,也是沟通媒体,身为企业的部门主管怎能不看报,何况上午不看报,下午或晚上则非补看不可,这样一想,他才稍作心安。于是他正襟危坐地准备埋头工作。就在这个时候,电话声响了,那是一位顾客的投诉电话。他连解释带赔罪地花了20分钟的时间才说服对方平息冤气。挂上电话,他去了洗手间。在回办公室途中,他闻到咖啡的香味。原来另一部门的同事正在享受“上午茶”,他们邀他加入。他心里想,草拟预算是一件颇费心思的工作,若无清醒的脑筋则难以胜任,于是他毫不犹豫地应邀加入,就在那儿言不及义地聊了一阵。回到办公室后,他果然感到精神奕奕,满以为可以开始致力于工作了。可是,一看表,乖乖,已经10点3刻!距离11点的部门联席会议只剩下15分钟。他想:反正这么短的时间内也办不了什么事,不如干脆把草拟预算的工作留待明天算了。

许多管理者都因无法避免张三那样的拖延恶习,以致到头来一事无成。

导致管理者采取拖延作风的事因大致有三:[1]不愉快的事。[2]困难的事。[3]含重大决策的事。至于克服拖延的方法,常用的有四种:[1]各个击破法。[2]平衡表法。[3]思维方式改变法。[4]避免过分追求尽善尽美法。前三种方法适用于对抗因不愉快的事或困难的事而导致的拖延,最后一种方法则适用于对抗因重大决策而导致的拖延。现将这四种方法阐释如下:

1.各个击破

这种方法有时被比喻为“香肠切片法”(Salaminique)。Salami原是意大利香肠,在切片之前因它巨大无比且其貌不扬,所以有令人难以下咽的感觉。但在切成薄片之后,因形状改变而颇能引起食欲。令人不愉快或令人感到困难的事,若能照样地细分成许多件小事,且每次只处理其中的一件,则这种事情的处理本身将不致于令人反胃。例如一个令人感到尴尬电话,如非打不可,则可用书面列出以下的行动步骤而予以各个击破:(1)查出受访者的电话号码并写下来。(2)决定何时打电话。(3)翻查有关资料并检查全面情况。(4)决定到底在电话中应怎么说。(5)拨电话。

假如事情本身很艰巨,就逐步进行。采取各个击破法以对付拖延的作风时,有两点必须特别加以注意:第一、每一个行动步骤都要非常简单,而且很快即可做好——可能的话,应使每一个步骤在几分钟之内能处理完毕。第二、每一个行动步骤都必须以书面列明,因为如不这样做,就可能永远不会针对拖延的事情采取行动。

2.平衡表法

这也是一种书面分析法。在纸的左边列出拖延的理由,在纸的右边则列出办妥拖延的事情潜在好处。结果,出人意料的是:左边通常只有一两个情绪上的借口。如“可能导致尴尬的局面”、“可能令管理者感到厌烦”等;右边则有许多的好处,其中的一项可能是“将讨厌的事做好,轻松了许多。”平衡法表法足以令有拖延恶习的人在冷漠与逃避的心态中觉醒,并面对现实。

3.思维方式改变法

拖延可以说是深植于内心的一种思维方式所造成的结果。这种思维方式是这样的:“这种任务是令人感到不愉快的,但是它必须完成,因此管理者将立即做完它,以便尽早忘掉它。”则拖延之恶习将可望获得矫正。

4.避免过分追求尽善尽美法

由于“真、善、美”在管理者的价值尺度中向来视为最高等级,因此在制定决策时管理者往往趋于过分小心、过分理想化,以致非到资料齐全或有确切把握不敢随便进行。这说明了何以管理者一遇重大事件便会犹豫徘徊,也说明了何以求好心切的作家老是无法写完书的对那些因过分追求完美迟疑不决的管理者来说,以下的两剂药方相信是有益的:第一、决策环境本身若具风险性,即是具有不确定性,因此想获得完备的决策资料是不正可能的。基于这个道理,管理者应在已收集了大多数的关键性资料(即进一步再获得的资料所产生的好处不大)时,立刻进行决策。第二、管理者若能及早进行决策,则当决策显示错误的迹象时,他才有时间采取补救或善后措施。一旦管理者决策拖延到期限满时才予以制定,那么不出错则已,一出错则永远无法挽回。

三、如何防止决策失误

倘若你的下属坦白地将他们的时间陷阱——即导致时间浪费的因素,列举出来,则你很可能被列入他们的名单之中。这种情况并不令人感到惊奇,因为上司与下属之间的密切的工作关系,提供了许多机会,令前者浪费后者的时间。正如瓶颈多半位于瓶的上端,任何一个工作单位的时间瓶颈现象,也多半源自该单位内身居要职的上司。遗憾的是,一般上司却往往欠缺这一方面的自知之明。

上司之所以成为本身工作单位的“时间瓶颈”,恐怕是源自下列各种原因:

1.沟通技巧不佳

有些上司聆听能力太差,因此常常陷于“听而不闻”状态。另一些上司则惯常在仓促的情况下下达命令或指示,而不理会下属对其命令或指示所可能产生的误会或曲解。一旦误会曲解发生,则为善后所耗费的时间,往往超过事先从容讲解命令或指示而耗费的时间。这是一件极具讽刺性的事,因为这些上司之所以下达仓促的命令或指示,主要为了节省时间。

2.令下属等候

有三类上司经常令下属空等:[1]不重视约会的上司,他们潜意识里有一种傲慢的想法,自以为职位较高,所以下属并不介意等候他们,甚至乐于等候他们。[2]凡事犹柔寡断、犹豫不决的上司。[3]事必躬亲,但却经常不在场的上司。

3.干扰下属的工作

有些上司因欠体贴而过分关心工作进度,动辄驾临下属的工作现场或借电话追踪业务,致使下属的时间受到无谓的干扰。

4.过份挑剔细节

有些上司因刻意追求完美,而患上“鸡蛋里挑骨头”的毛病,于是使下属费时费劲地对同样的工作一做再做。

5.纵容或无视传达信息的人员,对信息紧迫性的任意提高

当上司透过第三者(如秘书或助理人员)将信息传递给下属时,该第三者很容易将信息的紧要性过份夸张描绘,致使承受信息的下属停止手头上的工作,而优先处理该信息。一旦该信息紧要性低于原先手头上的工作,则处理信息的下属因受干扰而多付出的时间,将成为一种永远无法弥补的浪费。

工作单位的时间瓶颈现象的消除,有赖于上司与下属通力合作。就上司来说,他应多加自律、多为下属设想并且应多增加自身的管理技能,特以下面几点具体的建议奉献给上司:(1)接受沟通技巧的训练,特别是聆听技巧、下达命令及指示技巧的训练。(2)将约会视为一种契约,令下属在约会时空等,即表示上司本人的违法行为。(3)学习克服苟旦延宕的坏习惯,并要求自己在获得关键性资料的第一时间即制定决策。(4)学习授权技巧,并贯彻“分层负责、逐级授权”的基本管理原则。(5)在进行工作追踪之前应先自问:“这次的追踪是否真正有必要?是否足以过份干扰被追踪者的工作进度?”(6)学习掌握“重要的少数与琐碎的多数原理”,以避免过分热衷于挑剔细节或末端。(7)通过第三者传递信息给下属时,应特别指明该信息的紧要程度,以避免它被提升。例如“请转告张三,假如他手头上没有什么特别紧要的事要办,就请他立刻过来一下。假如他现在走不开,则请他在明天中午之前,设法跟管理者联络。”这样的指示将可避免信息的紧要性被传达者提升。

四、尽量避免失约或迟到

不要以为约会迟到只是一件稀松平常的事,更不要以为它不足以产生严重的不良后果,事实上,在“守时”被视同美德的社会里,“迟到”是一种难以令人接受的恶习。试想:有谁愿意无端地枯守等候你?又有谁在枯守等候你的时刻,不去思索你的种种缺点?

导致一个人约会迟到的理由大概有以下的各种原因:(1)担心早到而无所事事。(2)对时间的敏感性及判断力不够。(3)处事没有条理而延误时间。(4)对约会的对象欠缺尊重。(5)轻视守时的价值。(6)视不守时为洒脱。(7)以约会迟到作为显示权威或身份的手段。

假如你是一位惯于约会迟到的人,请根据上列各项理由,作一番坦诚的自我检查,以便找出原因,并进而对症下药。为了帮你戒除约会迟到的恶习,现将一些观念与要领陈述如下:(1)将约会视同契约,约会迟到是一种违约行为。(2)在每一次约好见面的时间后,立即考虑约会迟到对自身及事业生涯所可能招致的不利影响。(3)随时作可能迟到的准备,这样你将坐提前动身。莫非法则——如一件事可能出错,而且它会在最不应该出错的时候出错,这对约会迟到具有高度的适用性。倘若你担心早到会被约会的对象认为你太着急,则你不妨携带一些读物或有待处理的文件先到约会场地附近的咖啡店去。(4)只要有可能,应尽量避免约定确切的时间,例如不要说“3点正”,而改说“3点前后”或是“2点3刻与3点1刻之间”,这样可为自己预留余地。(5)尽量避免将约会地点定在某建筑物或某标志物之前,以免令等候者站在那儿空等,而难有其他作为。(6)假如你预计即将迟到,则尽快致电通知对方。(7)对自己的工作次序应作松弛的安排,以免因其中某一项工作多花了时间,而延误了其他事项(包括约会)的时间。(8)应事先熟悉约会地点的周围环境,例如交通拥挤情况、停车难易等。(9)极力避免第二度的约会迟到。例如你与某人约会时迟到,则与他之间千万别再有类似情况发生,以免被他认为你是不守信用的人。(10)请秘书或助手提醒你约会事宜,或是利用闹钟作自我提示。

五、不要与秘书不协调

一提起“秘书”,相信许多人的脑海里立刻涌现这样的形象:第一、她是一位女士;第二、她在一般机构中均属可有可无的人物(花瓶)。这是令人遗憾的看法。导致这种看法的主要原因,在于主管未能正视秘书的工作性质。

在许多管理者心目中,秘书的工作不外乎接听电话、接待访客、打字、速记与管理档案。固然这些工作都属于秘书的职务范围,但秘书所能履行的与所应履行的工作并不只限于这一点。

美国的“全国秘书协会”曾费尽心机地为“秘书”立下这样的定义:“秘书即是行政助理,她(他)具有处理办公事务的技能,在无直接监督的情况下,足以承担责任,能运用自发力与判断力,以及在指定的权限内有能力制定决策。”由该定义可知,秘书是具有特殊身份的幕僚。这种特殊身份表现在秘书与管理者的紧密的工作搭配上。

能符合上一定义的要求者并不限于女性,有迹象显示,愈来愈多的男士乐于担任秘书职务。其次,在秘书的配合与协助下,管理者与秘书将成为组织内部的一个小型的“管理队伍”。因此,将秘书视为一般机构中的边缘人物,也是不对的。

既然管理者与秘书是组织内部的小型管理队伍的成员,这两个成员之间必须相互配合,以避免浪费彼此的时间。管理者与秘书之间必须定期地(至少半年一次)探索自己的与对方的时间误区,然后再共同研究跨越这类时间陷阱的对策。

当管理者的时间陷阱及秘书的时间误区经过上述的步骤寻找出来后,管理者与秘书必须聚在一起分析两个人的时间误区之间的关系,借以了解每一个人如何为对方制造时间陷阱,以及了解将来应采取哪些措施,才能避免为对方制造时间陷阱。

除了采取上述方法探索及回避管理者与秘书之间的时间陷阱之外,管理者首先应搞好对秘书的甄选及训练工作,以确保秘书成为他的管理队伍中的左右手。

六、防止决策独裁专制

企业的“疾病”中,有一个“经营型态”的问题,这里所谓的“经营型态”,并不是指有限公司或股份公司的,而是指“同族企业”、“非同族企业”的型态。

日本式的经营有一个特征,那就是“同族企业”。在154万家公司法人之中,“同族企业”占了大约5.9%。所谓同族企业,是指资本与经营未分离的经营型态,亦即由业主并任经营者的企业。如果单纯地由业主身兼经营者,只能说是业主公司而已,并没有什么比较特殊的问题存在。但是这种公司经常出现“独裁专制症”。

首脑人物所患的“独裁专制症”如果严重,内部和员工就会对经营者失去了信心,有时甚至造成对立的局面,使公司笼罩在低沉的气氛下。下面所举的例子也是“独裁专制症”的情形之一。

山田制作所的山田社长赤手空拳创立了这家公司,目前年营业额已达20亿日元。山田先生创业之初,从基层开始做起,任何一种业务都亲自处理,因此,精通各种实务。再加上性格刚愎,所以任何事都喜欢一手包办,结果导致公司的干部和员工都抱“我们就是不做老板也会做”或“与其做了挨骂不如不做”的想法,呈现出所谓的“四肢无力症”。公司职员一旦患了“四肢无力症”,社长就进一步追究责任,并且加以痛责,但是他却万万想不到问题竟然是出在自己的身上。“你们既然不干,那我自己来干好了!我和你们不同,没有靠山,我不做谁来做呢?”于是他就亲自插手现场的工作。这件事就如此恶性循环下去,导致干部徒具虚名,毫无权能,使整个企业最后变成一个缺乏实力的集团。

虽然营业额已达20亿日元大关,公司上下正在咬紧牙关艰苦奋斗。社长一个人的力量毕竟是有限的,惟有把工作分派给各部门的人去做,同时授权给干部贯彻实行,这才能提高营业额,以突破瓶颈。但山田制作所只因为无法治愈“独裁专制症”,所以企业无法继续成长。

七、不要同族经营

同族公司另外还有一个问题,那就是老板的亲戚、家属占据了公司里的重要地位,因而引起种种弊端。姑且把它命名为“亲戚蛮横症”吧!

同族公司的成长过程,通常是由创业者创事业,白手起家。而当事业发展,一旦人手不足,就安插亲戚到公司来。这些包括其夫人,亲兄弟、堂兄弟,或自己的子女。多数的经营者都是因为不愿被人驱使,希望按照自己的志愿来拓展事业,因此才创业的,所以不让外人加入高层管理。

再说,在这些亲戚中,有被认定是后继者的人,其培养过程和那些非同族企业由基层干起,在实践中养成实力,最后一步一步才升到最高地位的人明显不同。在非同族公司,如果没有真才实学,而且不受公司上下爱戴,就无法成为一位卓越的领导者。可是同族公司就不然,就算缺乏实力或不为公司上下所爱戴,甚至于二者都缺少,但基于“同族”的背景,也可以顺理成章地担任经营者。这种做法,最容易使一个不具备领导者条件的人担任领导。

此“视族症”如果和“独裁专制症”相结合,弊端的严重性会更加扩大。结果,常导致无法挽救的“同族经营异常症”。

八、检讨一下,你是否对下属有偏见

一个人从过去的经验上来推测现时的人和事时,难免会有某种程度的偏见。有时,这种经验固然能使人预先得以采取某些防范的措施,起到一定的积极作用,但也有很多的时候,过分的偏见和防范则会产生很多不良的影响。尤其对于一个老板而言,他所处的位置比较独特,如果对某一个人或事任凭着个人的片面印象就匆忙间作出结论,显然是不妥当的。

汉初名将韩信,最初在刘邦手下时,并不受重用,因为刘邦认为他甘受胯下之辱,是懦夫,岂能为将。韩信无奈准备远走他处,才演出萧何月下追韩信之佳话,并犯颜死谏,让汉王刘邦拜韩信为将。刘邦也不愧是识才的名主,在看到韩信的将才之后,便毫不犹豫地将大权交于韩信之手,从而成就一统天下之伟业。

现代企业的老板们尚能反思一下,自己对某些下属是否仍持有偏见,那么,请先把这种偏见放置一边,不妨从实际工作中详加考察,也许你会有新的发现,达到准确用人的效果。

九、企业老板的三大忌

吝啬、拒谏、不关心部下是企业老板的三大忌。除了朋友的提醒,世上没有照出这种毛病的镜子,要靠你自己去悟觉,看完了以下论述,试着自省一下,你有没有?

做过厂长的管理专家任先生在一本书里谈到自己的经历:

一位公司老板曾向他诉苦说:“我自感才能不低,对手下也真心诚意,但一些有才之士为何都慢慢离开我?是我错了,还是人都这么不知好歹呀”?

熟知这位企业家的任先生如实相告:“你犯了高层领导的三大忌:一是吝啬,二是拒谏,三是不关心部下”。

这位公司经理争辩说:“我难道吝啬,我给部下好处还少吗?”“是的,你确实给了部下许多好处,但你在给部下好处的时候过于勉强。应当一次发下的奖金你一定要分批发下去,并且推迟一天是一天。下边确实也得到了你的奖金,但他们不认为这是你主动给他们的,是他们跟你争来的。有时,多发给某位职员奖金时,你会马上收回来,而少发时,则缄口不提;即便有人提起,你也会以适当的理由搪塞过去。每当你要任命部下担当某一职务时,总是让他等得心里发焦才下任命;在他任职后,也不会给他充分的自主权,使他该自己做主的事却做不了主,这些都属于你的吝啬。主动给予部下,即便很少,他们也会认为你很大方;而他争取得到的,即便很多,他也会认为你很吝啬。他认为20天给他的,你15天就给了他,他会觉得你大方,而本该20天给他的你却拖到25天,他便认为你吝啬”。“就算你说得对,我的确有此之举;但拒像谏一说可是冤枉了我。凡是部下给我提建议或批评,我都耐心听到底,并认真和他们讨论。”“刚开始人们都认为你善于纳谏,从不正面拒绝。但时间一长,人们发现你其实并没有真正接受别人的批评和建议,而你的耐心讨论也不过是在极力为自己的所作所为辩护,每次讨论也都以你圆满的自我辩解而结束。每次你都有理,但一旦按你的指示办事,出现错误时你又推卸责任。时间长了,大家就对你失望了,因而他们就再不想向你提什么意见和建议了。一些有个性的人也就找个借口与你友好地分手了。离开时也不愿向你说明原因,因为他们心中清楚,即便说出来,你也会为之找到冠冕堂皇的理由的。”

这位企业经理又为自己辨解说:“其实多数情况下我心里都接受了批评和建议。有时碍于面子,不好意思承认。”

任先生说:“这是白搭的,别人从你脸上和你的话语里感觉到你仍一意孤行和专制独断,而你也的确没有听取别人正确建议的诚意。钱某的那次货款就是个例子,当时小田在酒桌上几次很明显地表示不能付,他趁上厕所的机会提醒你说那肯定是一场骗局,你是怎么做的?——为了在客人面前树立你‘当家人’的形象,证明公司内你权威最大,把3万元拱手相送,过后你理由一大堆,还恨别人。像这种做法,下属离开你还有什么奇怪的吗?”

这位姓李的经理无言以对,强打精神为自己找台阶说:“众所周知,我连自己都不会关心,现在你又埋怨我不关心部下,干起工作来要靠自己,谁又不是三岁娃娃嘛!”“你不关心自己别人还会敬佩你,但你不关心部下却会令人失望。因为你的部下是靠你的关心来满足他们的自尊心,靠你的重视来平衡他们被你榨取价值的心理的。你对他们的困难袖手旁观、对他们的处境漠不关心。为你的企业发展做出许多贡献的老刘,为了治好孩子的病,变卖了家中的所有财产,而你竟因他欠你500元钱,而没有给他一点帮助与安慰,你的竞争对手却雪中送炭,给老刘送去1000元钱。在两种截然不同的经理面前,你说他会归附谁?一句我自己都不会关心自己的话,就可以抹掉你的这些过失吗?”“你说得好,我今天算是真正被你说服了。”“不是我说服了你,是事实说服了你。如果不是铁证如山,再说一车话你也不会接受的。”“我总认为自己才能出众,这一点难道不能被人信服吗?”“错了,你如果仅是个闭口著书的学者你可以埋头著述,既不关心别人,也可以不关心自己,而做为众人之首的企业领导,没有关心别人的德行,根本行不通的。《水浒传》里的宋江本领并不大,就是因为仗义疏财,结果许多英雄好汉都聚于他的旗下,就连那个难领导的‘黑旋风’李逵也愿赤膊上阵,劫法场,救他的性命。再说刘备不也是由于善于用人才赢得了天下吗?”

这位经理听后沉默许久,而后诚恳地说:“我服了,我是犯了三大忌,我以后要力求避免。”

十、独断专行是用人之忌

作为一个领导要善于征求和采纳别人的意见,独断专行是用人之忌。一个领导者能力的强弱,关键在于他是否能得到同伴的合作,刺激他们为你贡献意见,并能从中听取这些意见,得到益处。弱者每每总不肯听从别人的意见,征求意见的能力,是成功领导者的一个显著的特征。关于这一点,美国的钢铁公司总经理加利说得很直截了当:“我乐于听取别人的意见,尤其喜欢听反面意见,在这一点超过别人很多。”

你不要认为作为一个领导应该摆摆架子,认为一个人能干就应该不要别人的帮助,不听别人的话。要知道,你可以无偿地从四周许多人那里得到帮助,如果你蔑视了此种机会,结果肯定是自己损失多多。

前福特汽车公司总经理库普斯曾述及他教训一个青年员工的过程。在库曾斯手下做书记员工作那个青年有一个错误的观念总认为自己可以独断行事。库普斯每天晚上,要给各经理处发出许多通告。一天,他要那位青年帮他封一封信。“我才不封哩”,那青年反抗说:“公司不是请我来封信封的。”“那么,你就不用在这做事了,如果你觉得这事太卑下,我们就用不着你。”

库普斯叙述说:“结果就这么一说,那青年离开了,不过,后来他又勇敢地回到我这里,他向我检讨起来了,说他从前是个呆子,现在头脑清醒了。于是,我又用了他,现在他是一个人人赞美的富翁了。”

听取别人的意见是一件难事吗?他们提供给你意见,你疑心他们有什么用意吗?

如果你要从别人意见里得到最大的益处,就不可退缩、急躁、多疑。要养成利用别人意见的习惯,要懂得用别人脑子办事。他们已经在他们的意见上花了很大的代价,如果他们愿意告诉你,你不接受呢?

十一、不要轻易超越你的权限

下少中层领导都有一个通病,就是好超越权限办事,客人来时,他们会亲自带领客人参观,本来不必他们陪客人吃饭却要躬身作陪,席间也没有什么多少大事可谈,只是自己不停地傻笑,一个劲地问别人吃好了没有,明知饭菜不错,却一再说些“照顾不周”的话。工作上有了难题,他们也会自己计划,自己谋求解决办法。这一点当然不错,但对于自己同事业务范围内的事也喜欢把手伸进去,硬说是“帮忙”,也不看人家脸色怎么样,还半开玩笑地闹着让别人请客,他们不仅喜欢独自召开会议,连记录也一个人操办。虽已命令了下属拟订计划,却还是不放心,暗中也拟定一份,欲与下属一争长短。如此等等,就是越权办事人的种种表现。

遇到这种“全权作业”式的领导,你猜和他同级的同事会怎样评价他呢?他们一定会说;“哎,这人就喜欢表现自己,愣头青!”他的下属甚至也会想,“我们根本没有存在的必要,就让给他一个人做好了。”因而他们也必然要失去工作的积极性,这种人不但干不好自己正常的工作,而且也会影响到整个公司的大局,因为这种领导在下属眼里实在没有地位,谁也不会去替代他卖力。

因此,即使你自己再精明能干、能够独挡一面,你也不能够随便夺取你同事或下属份内的工作。否则的话,必会出力反换一顿骂。反过来,领导也应适当把你的权力让给你的下属,给他们独立决策自己份内之事的权力,领导也可以省下精力去专心研究策略方面的工作。

十二、不要对下属做强硬的压制

压制了下属到底会产生怎样的不良情形呢?通过下面两个实例,或许你能作出自己的判断。

美国某造船公司,有一员工利用休息时间,在草地上打高尔夫球时,球打到了某位同事身上。巧得很,恰好就在这一天,在此事发生不久,另一位员工在大楼屋顶上练棒球投球.一时没接好,球落到楼下,又打伤了马路上的一位老人。这个公司老板在当天就不加思索立即下令严禁在厂内搞一切体育活动。结果这样一来,员工们在休息时间只有一边晒太阳,一边三五成群地啼叨着对公司的不满了。员工们的工作情绪也一落干丈。

由于这种局面出现得太突然,搞得从上级到下级都有点人心慌慌,不知所措了。这就是由于压制直接带来的负面效应。

其实作为这家公司,完全可以在运动场四周装些铁丝网或栅栏,使他们玩得既开心,又放心。或是临时把危险性高的运动项目取消,增加一些简便的运动设施,也就不会发生上述令人左右为难的事情了。总之,只考虑到不好的一面而乱加压制,实在不是解决问题的正策。

另一个实例是,日本某鞋厂有几位职员专门研究了一个“经营研究小组”,专门研究公司的经营方针。可是过不太久,他们的顶头上司,即人事主管却以为他们的这种行为是在批评公司,随即加以禁止。像这祥的行为实在让人觉得可笑,同时也说明了主管的无能。正确的处理方法应该是搞清楚他们研究的内容并给予其必要的帮助,指引他们向有利于公司的方面发展。

十三、莫以头衔压制下属

在实际工作中,有些领导常以某某头衔自傲,妄发言论或任意否决,平日好管闲事,走起路来也神气十足,傲然不可一世的样子,说起话来官腔官调,喜欢训人。“年轻人要多学习,像我多年来都是很动脑筋的,为了完成某某一项科研,我几乎是埋头在家里,掉了几斤肉拼命苦干的。”“最近某某在能力上还是比你略胜一筹”。

这类领导就喜欢如此数落人,以自善其身,他的下属当然表面不敢吭声,心中却很不是滋味,有些下属,甚至下去就把这些载入日记了,专等着有朝一日他倒霉了,再找他算这一笔旧帐。

记得在伊索寓言中有这么一则小故事:

一只山羊爬上了一农家的高屋顶上,等狼飞跑了过来,却只能急得在它脚下打转。山羊以为自己居高位,野狼无可奈何,便如此骂它:“你这大傻瓜,你能对我怎么样”。野狼听了这句话立即答道;“你这胆小鬼。骂我的并非是你,而是你现在所站的位置”。

用这则故事去讽刺那些以头衔自居的领导,是再恰当不过了。

的确,有不少领导的能力并不比下属高出多少,他们完全是靠“头衔”工作的。最好的证据是,当他们快退休时,却发现下属一反常态,不再听其指示了。纵然还有几个趋炎附势的人在手下,这些人也是各怀鬼胎,就像蜜蜂飞向花朵采蜜一样,这些下属在他身边也只是为多获得一点利益而已。

有一天,当你即将调往别的单位,这些下属就会如海水退潮般离你而去。这种情况还算是好的,若你将届退休年限,他们必会视你为全然陌生之人,以后再不加理会。“我们自认为是他和总经理的关系不错,所以即使他说了些没道理的话,我们也都忍耐了。什么?他现在要调走了?真是太好了,以后谁也不会再理他了,真是活该!”“他已经辞职不干了,好呀!这下没什么好生气的了。”

你想想看,如果真是这样的话,你落了些什么呢?如果你知道结果会如此凄凉,或许你早就下决心以别的浴式干事了。“早知如此,何必当初”,只要你靠头衔压制你的下属办事,到头来,你迟早会有如此感慨的。

十四、莫对下属滥用权力

“不用多问,这是业务命令,上级也是这样指示的,照着做好了”。

像这种不顾下属的实际情况,而只管对下属发布强制式命令的做法最好尽可能避免,因为这样给他们布置工作的时候,只会陡然增加下属的反抗心理,而不会收到预期的效果。

譬如某公司总经理向其下属科长发出命令,要增建一个办公室,须马上设计出图案。于是这个科长就和他的下属一起拼命干开了,他们牺牲了一整个星期天,终于赶出来了一张详细的设计图。星期一早上正准备上交给总经理,没想到经理却对科长说:“这件事,你不必说了,因为星期六我自己试着做了一下,竟一下子做成了,我感到也挺不错,所以你的设计图就不必再交了,按我这个图实施好了”。

科长回去后,对其下属深表歉意。怎样交代呢,自己的努力白费也就算了,只是实在不好意思给下属解释。这种事情一而再,再而三地发生,使科长在自己下属面前大失威信,几乎谁也不想听他的指挥了,科长已亲自听到有下属在他身后说他无能,那么由此可知,此科长对于总经理的看法如何了。

一个真正的优秀领导,绝不会依靠权力来行事,再说,下属本来也知道要敬重上司,那你又何必处处非用你的权力呢?

作为一个领导,当你的下属不按你的意愿做事的时候,你应该找他坐下来谈上一个钟头嘛,干嘛非动权呢?即使不是用很强制的态度,也足以表明,你是出于对下属的不信任。

要相信下属,这是最重要的,当你期待你下属有所表现时,第一步,首先你要相信他的能力,无论多不可靠、多无能的下属,当你委派他去干一件事的时候,你便不可再轻视他的能力,给他的努力行动以必要的支持。即使自己有好的构想,也要放在心里,在下属未提出比自己更好的提案时,要耐心的帮助他们鼓励他们,给予他们意见和忠告。

如果一个领导,乱用权力干预其下属的工作,关系也搞不好,下属倒霉,领导也跟着倒霉。相信高明的领导是不会这么做的。

十五、不要对下属轻易许诺

在情场上,不少专家总指教小伙子们给对方许诺点什么。或许是受此影响较深吧,不少年轻的领导喜欢顺口答应下属事情,而事实上却无法做到。如此之举是很不明智的,这样很容易在下属心中留下一个“不守信用”的记号。

譬如某公司的一个年轻主管。曾在一次小型会议上对其下属许诺:我一定要努力将本单位的人事调整工作解决好。结果此语一出,可好了,不少的下属见了他总有意无意的提及这件事,起初他总胡乱应付,“估计过一段时间公司就会解决的。”这以后问的人越来越多,他也感到心力,憔悻,实在坐不住了,甚至心里老是不安,这个工作若不尽快做好,别的工作就没法做。

他确实为此很努力,每一次出差到总公司,他都向主任或人事科长如此说:“我那边的A职员已调出去4年了,请你把他调回来。”“B职员8年都在一个部门工作,一步也不曾离开,工作表现也好,是否要把它晋升一级。”“C这个人很明显的不适合做研究工作,假若不把他调到别的部门,无论对周围或其本人都是一个很大的负担”。

可是,每一次他提出这样问题的时候,人事主任和科长几乎总是用一句话来回敬他:“是吗,我晓得了,我可以考虑考虑看。”他一而再,再而三的追问,也没有得到一个明确的答复。一年、两年眼看将要过去了,而他对于人事调整所做到的,只是一些申请而已。又一次,他冒险越权把这件事偷偷报告了总经理,没想到总经理会告诉他:“原来是这样,我晓得了,我会好好安排的,我会下令人事主任来解决好此事的。”

好不容易又熬了3个月,才终于有了人事调动的方案批下来,不过只有一名而已。到此,下属对于此主管的不信任感已愈加强烈了,而以前他没有注意,有些下属已经报告上级,以“不好好工作”为由在拆他的台了。

其实,此主管所做的努力可真不小,而其下属却在其背后批评他:“主管给我们许的愿,只是为获得我们的欢心而已!说要调开我们的职位,到现在仍没影没踪的。”“哎,我早就说了,在这种人手下工作没有什么意思。我的辞职报告早交等着批呢!”

我们不禁会说:“可怜啊,这个主管。”而错误当然是在他,他不该轻易地给下属许诺,想处理好问题,却又处理不当,一场辛苦反成怨,可怜弦断无人听。接下来呢?由于其工作没有搞出成绩,下属又对其意见多多,而他终被撤职了。这位主管的经历实质上就是给那些轻易许诺的领导上的一堂课。实际工作中像这样的领导并不少,当他们听到下属的请求时,往往认为事情颇易实现,从而一口答应,而忘了详加考虑各种情况,事后,若情况变化或是估计错误,发生了执行上的错误,而失信于下属。

其实对于这种情况,中途还有一个解决的办法就是道歉,在困难重重下,你可以勇敢地告诉你的下属。“对不起,是我估计错误,我实在很想帮助大家,只是能力有限,情况不允许,希望大家谅解。”

如此这般解释,不把别人无端批评的嘴给塞上了嘛。可惜,大半领导都不愿意认错,执迷不悟。等失信于人之时,下属会越加轻视他,背叛也是理所当然的事。

十六、时刻注意自己的言辞

1.你是否有口头禅

口头禅是人们无意之中说出来的,有时话已说出来,自己却不知道。不好的口头禅会影响领导在下属心中的形象,还会影响职工的情绪。有些口头禅还会伤害下属的自尊心,打击他们的积极性。这样,就可能遭到下属的抵触。

所以,作为领导要努力戒掉口头禅。

某公司的经理,常爱说“连这个都不懂”。每次说话前,不自觉地总要说一句:“连这个都不懂”。

有一次他们公司宴请客户。客人们都已到齐了。秘书小李走近经理,轻声问道:“张总,外面已准备就绪,客人是不是该入席了”。经理脱口说:“连这个都不懂。客人既然来齐了,那么就请客人入坐吧。”小李脸一红,当着这么多人的面,自感脸面无光。但他又不好发作,只好憋着一股气继续张罗。

当天下班前,小李就递交了辞职书。他相信自己才华出众,会有真正赏识他的老板的。经理感到莫名其妙,但小李又不想解释。俗话说:千军易得,一将难求,经理极力挽留,但小李却去意已决。

想到小李平时做事,干净利落,遇事果断,帮了他许多大忙。经理心中非常痛借,无奈他只能眼睁睁看着小李离去。痛惜之余,他更感到纳闷:“小李为何辞职,我平时器重他,对他没说的呀?”

后来,这位经理从他的一位朋友那里了解到小李离开的最大原因,就是因为他的那句令人讨厌的口头禅。那天宴请客户时,这位朋友正好在场。

了解到事情的真相,经理后悔不迭,小小口头禅竟使他痛失良将,今后一定要把它“斩草除根”。

2.武断者失人心

作为领导,对待任何人或事物,都应客观分析,不可主观武断。也就是对待人或事,应从理性出发,不能仅靠感性认识。否则,对于人或事就不能作出正确的判断或估计。

比如一个公司在招收新职员,其中有个人给人的第一印象不好,外表不怎么样,穿戴不太整齐,但他凭自己超人的口才被录用。由于主观感觉,领导对这个人的印象很不好。这位职员在以后的工作中,战绩赫赫,但由于领导的认识只停留在感性阶段,因而不能对这个人作出客观的评价,只想着这个人形象不好,而很难想到这个人其他的优点。

久而久之,这位职员也能感觉到领导对他不怎么赏识,因而对工作也不再象先前那么积极。这样一来,领导对这位职员更加挑剔。到后来,这位职员想:“凭我的这张嘴巴,到哪里不能混一碗饭吃。此地不留爷,自有留爷处”。然后,潇洒辞别公司而去。

当这位职员走后,领导方才意识到他的重要性。不禁长叹:以貌取人者,岂是圣贤人!这时,经过一些事实和失败的教训。这位做事武断的领导才从感性认识上升到理性认识。倘若此后引以为戒,犹如亡羊补牢,为时未晚。

用人犹如用兵作战,如只凭主观武断,会一溃千里;而客观、理性的分析却使你运筹帷幄,决胜于千里之外。

3.欲吃蜂蜜,勿踢蜂箱

领导如想让下属为他尽心尽力,首先要赢得下属的心。那就要求领导要尊重下属。领导和下属之间本应平等相处,没有贵贱之分。领导绝对不能随意伤害职员的自尊心。否则,犹如踢翻了蜂箱,不但吃不上蜂蜜、而且有可能还被恼怒的蜜峰蛰上几个大包。

某工厂厂长一向认为自己了不起,下属不过是他的臣民。因此他对手下人一向是险喝来哈喝去。工作稍有怠慢,轻则责骂,重则以开除相威胁。

在一次布匹染色的工作中,由于固色剂量加的不够,造成色布的颜色染得太浅。不过,幸亏技术员发现早,染的布数量不算太多。况且再追加一点碱剂,把染过的色布再染一下,效果还算理想。这样,造成的损失很小很小。

但就这点小事,厂长却耿耿于怀。埋怨技术员专业水平不高,责任心不强。并且末了还加一句:“你真笨!这么简单的技术问题还要再翻一道工?”这位印染专业出身的技术员,当年大学毕业时,其理论和实习成绩都是全班最好的。听了厂长的这句话,他的自尊心受到了很大的刺激,同时,对厂长也产生了一种强烈的反感和报复心。

十多天以后,这位技术员连同单位的其他技术骨干一起辞职,投奔到本市另一家印染厂,失去了这些技术骨干,这个厂被迫停产。最后,这位无路可走的厂长只好寻求兼并单位。

作为领导,尊重下属,也就等于尊重自己。每个人都有一种维护自己尊严的强烈愿望,一旦触及他人尊严,他们将会“以眼还眼,以牙还牙”。没有了拼死冲锋陷阵的士兵,作为司令部里的统帅,又如何部署作战呢?

每一位领导,都切记:欲吃蜂蜜,勿踢蜂箱。

4.切勿虚言

言必行,行必果,自古为人们称赞、认同。对于那些言而无信的人,人们在感叹:“言而无信,不知其何”外,给予的只是轻视。

作为领导,言行为下属所瞩目,更应该说话算数,借以树立起自己的权威形象。人们尊重领导,领导有了威信,发号施令才会有人响应,否则百呼不应。所以领导讲话,一定要实事求是,切不可随意说不负责的话,如不然,早晚搬起石头砸自己的脚。

许愿虽能起一时的作用,但话已出口,就如覆水难收。愿既已许出,就应付诸事实,倘若愿望成空,许的愿望便成“空头支票”。这样势必造成下属心里积满怨言。时间一长,这种方式便不能再得到下属的信任,领导的形象也打了个折扣。

对职员的优点要及时给予称赞,但称赞一定要实事求是,不能言过其实。否则就是奉承了。奉承不但不能使职员对自己的优点做出正确的认识,而且会使他飘飘然,狂妄自大,无助于进步。这对职员自身发展以及公司的发展都是有百害而无一益。有时,一些言过其实的夸奖还可能引起职员的疑惑。本来是按时完成了指定工作,领导却对他的工作速度长篇大论地奉承了一通。这不但使职工没有喜悦感,还反而使他感到迷惑:“难道经理是嫌我工作速度不快在讽刺我吗?和这种不阴不阳的领导打交道可得小心些。”当职工产生这种想法以后,上下级关系就不可能再和谐如初了。

对于职员的抱怨,有些领导姑息迁就,不但不从工作意义上提高他,帮助他端正认识,反而和他讲一些有“同感”的话,这便迎合了某些落后心理。不仅达不到劝慰的作用,反而进一步滋长了这种落后心理。

作为领导,一定要言而有信,言行如一,决不能说话不算数,破坏自身形象。

第三章 WTO环境下人力资源需求分析

人力资源是现代社会所有资源中最宝贵的资源,现在社会的竞争,实质上也就是人才的竞争。管理的灵魂在于人,谁在人力资源管理上抢占了制高点,谁就掌握了致胜的主动权。所以,人才资源需求分析是WTO环境下所必需的。

一、私营企业怎样进行人事管理

通常在一个私营企业中,企业的经营者不仅要参与生产管理,财务管理,还要知道怎样管理企业的员工。

私营企业的经营者要通过对员工的管理,使企业保持一种有效的工作动力,并要求做到对人员的有效使用,保持企业内人员之间有良好的关系,为企业每个员工的发展提供机会。因而,经营者在进行人事管理时,应注意以下几个不可忽视的问题:

1.聘用合适的人员

设在劳动力供给充足地区的企业,在这方面处于非常有利的地位。经验证明,经过几年时间后,胜任工作的人员数和当初合格应聘者的人数成正比例。

私营企业经营者不应等候优秀人员前来应征,而应该利用各种方式主动去寻找。可以通过别人的推荐,劳务市场的洽谈,登报纸广告到大专院校去招聘。

招聘是挑选优秀人员时不可缺少的程序,聘用优秀的人员需要做很多工作,也要有许多信息来源和高度的灵活性。这需要仔细地规划,决不可以仅凭运气和灵感。

找到自己认为合适的人员以后,一般要进行考察,可以参考以下程序来准备聘用的人员。

[1]口头考察。口头考察也就是面谈,在面谈之前,要对应聘人员有所了解,然后在舒适的环境和精力集中的情况下进行,不要使申请者感到紧张,并鼓励他大胆评价自己,以了解应聘人员有什么经验、特殊技能、志向和魄力,有哪些兴趣、爱好,来本企业工作的动机是什么等等,从而判断他的潜力,是否有发展前途。

[2]能力考察。即使已选中某人,也不能马上肯定他能胜任哪种工作,最好让他工作一段时间,从中利用种种方式来考察他的能力、态度、技能和对工作的适应性。

[3]品行证明。在决定聘用一个人之前,也应该了解他的品行,如果聘用人员不当,就会出现生产不利、员工流动率高、原料浪费、士气低落等现象,这对企业经营者是相当不利的。在人工成本逐渐升高的今天,严格地挑选和安置员工,可节省许多成本。

2.训练员工

对员工进行训练是很必要的,训练员工的方法也很多,但作为私营企业一般多采用在职训练。在职训练是指对工作中的员工给予一定的指导。在训练员工前,应制定一个详细的指导计划,指那里者应该向员工说明他们应接受的技能教育,使员工准确理解他们所要学的东西,然后指导者应说明怎样做这项工作,并通过提问来发现员工是否在逐步领会。最后让他们操作,如果他们做得不对,指导者应该鼓励他们,并重新示范,直到满意为止。注意要尊重员工作所做的工作。如果他们取得满意的进步,就应该赞扬;如果进步不大,应该给他们调换更简单容易的工作或重新培训。

3.鼓励赞扬员工

诚意的赞扬是人事管理上最有价值的方法之一,但是,怎样去赞扬一个员工呢?这里列出几点注意事项:

[1]戴高帽子不是真正地赞扬。真诚的赞扬,话说得不能太夸张,也不要一再重复,这样就能够产生相当好的效果。

[2]要注意发现员工的优点和长处,不要专门去找毛病。人人都有优点,但也有缺点,如果赞扬员工的优点,就会激励他更好地发挥自己的长处。

[3]不要怕赞扬会引致员工产生骄傲思想,表扬有可能导致骄傲情绪的产生,但这种人很少。根据调查统计,每百人中,只有一个是因赞扬而骄傲自满的,百分之九十以上的人由于受到赞扬而更加努力工作。

除了一定的精神赞扬外,还要有经济鼓励,经济鼓励的方式很多,包括工资、资金、提供人寿保险,工伤补贴,休假,代付学费,病假工资等,适当的经济鼓励是企业寻找和招收理想员工的一个好办法。

4.使员工对工作满意

如何使员工对自己的工作满意呢?有几个方面应引起私营企业者注意:

[1]检查一下工作环境是否合适。工作环境不合适,可能是由于企业的性质或先天不足造成的,并非一个经营者能够控制和改善的。然而,对某些不适当的事情,能够改善的则应当尽量尽量改善。

[2]人都会认真地考虑自己工作上的每一个机会,这是十分自然的。经营者应考虑一下,是否每个人都知道他现在的工作将来会有很好的发展,他所从事的工作是否有不断提高技能的机会,将来的工作是否有合理的保障,若工作表现好,是否能增加工资,是否同工同酬等因素。

[3]要注意使每一员工都在合适的位置上。通常,很多人对工作不满足是由于他不知在哪个工作位置。一个人的工作若不能适合自己的性格、知识、喜好和才能时,最容易对工作产生不满。但是“不适合”和“不胜任”的含义不同,经营者在考虑每一项工作和寻找适合这类工作的人时,要注意这两个词的实际含义,应该指定员工去做他喜爱而且能够胜任的工作。

[4]要使工作安全。如果一个企业出现了严重的意外事故,那么工作的效率就会逐渐下降,如果一连串地发生事故,许多人就会要求调离或干脆辞职去寻求其它较为安全的工作。

[5]安全因素是保持工作满意的最重要因素之一,私营企业的经营者必须考虑有效而认真地防止发生事故,以获得员工的信任和友谊。

[6]要使员工的不满情绪降到最低程度,经营者最好与企业员工建立和善的友谊关系。友谊的建立有许多方法,而建立企业内部的友谊关系将有助于生产和工作质量的改善和效率的提高,使经营者和员工都工作在一个愉快的环境中。

二、私营企业管理者应树立良好的行为规范

私营企业管理者要主动确定与雇员之间应建立的各种关系,还要为雇员的行为定好基调。如果管理者对客户鲁莽无礼或说三道四,那么雇员也会如此。反之,如果管理者对雇员与客户公平、尊重,这同样会在雇员身上得到体现。然而,现在的许多私营企业管理者并不清楚自己该遵守什么样的行为规范。以下十条准则会帮助私营企业管理者营造一种互助的氛围。

[1]身先士卒。私营企业管理者要在各方面树立榜样,从工作到举止,这一点是十分重要的。

[2]尊重所有的雇员。不管其性别、种族、宗教信仰,还是个性如何。

[3]尊重雇员的隐私。你也许不得不在一位雇员不在时翻他的办公桌,找一份你所急需的文件,你当然有权这样做。但是这不等于你有权翻阅人家的信件。

[4]经常称赞、表扬雇员。受到鼓励时人们会工作得更好、更有效。作为私营企业管理者,你的工作主要是鼓励他人。

[5]注意批评要公正。公正的批评容易让人体面地接受。

[6]尊重他人的自主权。组织一个好的团队,然后放手让他们自己行事。不要把雇员当小孩子,监视他们的一举一动,那样会造成一种敌对的、紧张的办公气氛。

[7]让雇员有机会接触你。如果可能,每天将你办公室的大门敞开一会儿。接自己的电话,虚心对待各种意见,甚至是批评你管理方式的意见。

[8]用雇员喜欢的方式称呼他们。如果你的女秘书比你年长,或即使不比你年长,也要使用合适的称呼(小姐、夫人或女士)。

[9]小事着眼,礼让他人。你是有权之士,因此,你应该在小事上表现出谦让,让你的雇员感到自在些,当一位雇员进入你的办公室要和你谈话时,让他坐下。当雇员和你长谈之后要离开你办公室时,起身道别。当一位雇员度假或外出一段时间返回公司时,要与其握手,亲切地表示欢迎。

[10]不要把雇员当作你的仆人。雇员是来工作的,不是来惟命是从的。你应该自己去拿咖啡,自己结算自己的收入,自己为度假购物。

具有长才的容貌与行为特征

不同性格和气质的人,相应地就会有其不同的容貌。这只是泛泛而言。私营公司在选用员工时,不能简单地以貌取人,还要根据其行为特征判断其具备什么样的特殊才能,为其安排适当的工作。

这里把一个企业必备的各类人员的容貌与行为方式归纳分析如下:

[1]行政管理人员

容貌特征:

印堂、额头开郎,额如覆肝。

颧鼻配合有势,抬头纹有力。

下巴结实有力。

眉骨高耸向前倾,眉毛有气势。

目光坚定自信。

上唇薄,较理性,唇角带棱线且有力,不会意气用事。

耳垂厚重向前翘,具有协调能力和积极进取的性格。

说话的声音坚强有力,古人称作“求全在声”。一个好的管理人员,说话清晰有力,表示对自己的意志、原则能加以贯彻。

行为特征:

行政管理人员在公司里担当的是“后勤保障”的角色,他没有销售与创造利润的经济效益压力,他的工作价值就是服务,因此他头脑中最强烈和必须牢固树立的就是“服务意识”,为老板服务,为一线服务。这种工作性质,决定他必须养成如下的行为习惯。

工作富有计划,办公条理化,各种档案资料健全,一切都是秩序井然,有良好的清洁习惯。

头脑清晰,会察言观色,反应要敏。心态正,能恰当摆放自己的位置,不因常贴近老板就与老板言谈举止过分亲昵随便,更不因此而对别人颐指气使,不知不觉地摆出领导作派。

不争强好胜,自我意识不能太强,谦虚顺从。

嘴巴严密,不乱讲话,诸事胸中有数。

[2]策划人员

容貌特征:(包括研究、设计、智囊人员):

额头宽,额角扬升,代表有思考能力。

发际整齐、平整,关系到一个人吸收新知识和学习的能力。

眉清目秀,眼神灵活有光彩。

鼻子中正而长又有力者,较谨慎。

耳垂大,耳中段后贴,聪明,做事情稳健踏实。

口型小,轻易不动嘴。

鼻孔稍微外露者,对事情有追根究底的精神。

行为特征:

策划人员属于公司的高层谋士,是智囊人物。在现代商务管理实战中,策划人员的地位越来越重要,几乎所有的商家都设立企划部或公关部,其职能是既要对销售的产品实行策划包装,又要对公司本身的形象进行定位设计,可以说没有策划就没有创意,没有创意也就没了商家的立足之地。因此一个公司必须有一个精于全方位划的的智囊团体,每一个人也都应该具有如下带着共性的行为特征。

热情处事,具有易冲动的个性,喜欢标新立异,独出心裁。

善于思考,勤于钻研,脑筋灵活,思想敏锐,易于接受新事物。

观察力强,很容易专注和投入于某一事物中去,并喜欢追根究底。

[3]财务管理人员

财务管理人员分静态与动态两类,静态指一般记帐和财务管理;动态指对公司中的投资方向有充分决定权。动态性财务管理人员除了具有一定的学历和资历,足以担当要职之外,在投资方面还有很多看不到的潜在因素与之息息相关。

额头丰满,色泽光鲜。

从行为心理学角度分析,一般事业顺利,工作安排有条不紊,行业前途看好的人,心境较好,作息时间有规律,身体保养良好,不会愁眉不展,心情舒畅,便额头放光,脸色亮泽。这样的人作为财务老板,一定会忙中不乱,工作井然有序,值得依靠和依赖。

上眼皮紧绷,不松怠。

道理与前同,眼皮的松紧,反应一个人精神状态的优劣。精神状态好的人,管理财务必能尽心尽职,工作时精力集中,反应灵敏,少出错。

鼻子头端正丰隆。

鼻子在整张脸的中央,属于五行中“土”。中国人讲“有土斯有财”,鼻子的端头必须丰隆,因为这个部分是,“库星”鼻子两侧的鼻部分叫“金柜”,就是我们装钱守财的地方。除了鼻子头丰隆之外,两边鼻翼也要均匀有肉,从正面看,两个鼻孔不会朝天。一般人常说朝天鼻会漏财,其实是指此人在钱财上往往大进大出;朝天鼻不一定就是不好的鼻相,如果鼻能稍长此而不漏,对于守财方面就能有所弥补。

嘴巴方正谨严。

有句话说“男儿口大吃四方”,嘴巴贪吃好喝,必定守财不严,用钱失度。这样的人管理财务,多数不能善始善终,常经不住诱惑,在调度资金上犯大错。

耳大廓圆,兼听则明。

如果两耳大而丰厚,耳垂延伸至嘴角成一水平线,且耳垂往前微翘,即为“两珠朝海”的格局,这样的人善于广纳良言,随缘性和聚财的可能性也相对增高。

[4]销售及公关人员

这类人员通常有下列特征:

眼大而圆,眼神有力,热情主动;嘴大者也是一样,所以演员、歌星的嘴巴都比较大些,有此类型容貌的人外向、爱表现。嘴巴也代表一个人的感情表达,嘴巴较厚者热心亲切。以公关作而言,虽然需要嘴大、眼大的热情,但“大”得过火就失去了该有的分寸。而嘴唇薄的人较理性,在热情之余亦不失冷静,会随是注意自己扮演的角色与行为举止,不至因聊天而忘了正事,这才不失为好的公关与销售人员。

脸型突出,从侧面看成D型,尤其是凸出的鼻子,表现为进取、主动精神强,许多厉害的销售人员都有这种容貌特征。

额头开阔,额头表现出一个人的意志力与容人之量。销售与公关人员需经常与人接触,听取他人的意见,要是个出色的听从和演说家,从听话中了解对方意愿、需求,并能充分沟通,额头开阔的人一般都容易接受意见,心域开阔,少藏污纳垢,平时较乐于接受新事物,不会闭关自守。

眉毛与眼睛之间厚有肉者,心情豁达,不与人斤斤计较,人缘也较佳。

眼睛有神、知以及两颊有酒窝者,人缘往往相当不错。销售与公关,讨的就是人缘,如果是一个一见面就令人讨厌的人,他的公关必然无往而不败,所以人缘相是考察和择取销售与公关人员很重要的一个面试因素。

[5]热心公益人才

有些员工加班不在乎有没有加班费,并且热心从事社会公益活动,甘愿做社会志愿者。只求成其事,不求谋其利,具有牺牲奉献的精神。这类型的人必须有热情的性格,也就是嘴唇要厚,通常上唇厚的人特别乐于助人。此外,人中深长,棱线明显、中正,耳大且圆满丰厚,鼻子骨多肉少,眉清目秀,眼露爱心者,较任劳任怨,对于义务性的工作相当热心。

当然,以上种种观人方法,有其行为心理学的依据,但更多的是经验之谈,不过仍然能提供商海中的人做一份参考。用不用它,全凭乎自己的知识水准和人生经验。人说:“害人之心不可有,防人之心不可无”,这里还要加上一句:“观人之术不可缺。”

识别人的不同类型

大千世界,没有两片相同的树叶,也没有性格完全相同的人。不同的性格、性情的人适宜做不同的工作。私营公司必须把握手下人各自不同的性格特征,来全面衡量一个人的才干,因人而异,量才而用。

[1]正常型

心胸开朗,办事执着,专心致志,志无旁鹜,神经情绪稳定,不易产生激动与失常之行为。能自主、沉着、不怕失败和困难、适应能力强、平易近人、机智、友善、可爱、且不胡乱猜忌别人。

[2]自私型

倾向自我中心,希望不劳而获,专为自己打算,一点不肯吃亏,常轻视捉弄别人。人性多属自私,但后天教养及其环境可适应潜移默化。

[3]深沉型

深于城府、有素养、有谋略、坚忍、能守秘密。

[4]粗疏型

愚佻短略,口不择言,遇事不经考虑遂下判断,率先发表意见,轻诺,行动粗枝大叶。

[5]狂热型

具过分强烈的热情,易为某种理由的运动而疯狂,常极端冷酷,隐藏仇恨,有时突然爆发,陷入疯狂愤怒中;运用监督适当,能令其从事极强注意力的精细工作。

[6]学者型

多有点自傲,说话有条理,有会寸,从容,不在乎世俗。

[7]肤浅型

私智自用,小慧自炫,遇人好道已长,好发表意见,大惊小怪,小事煞有介事,不能抑制感情流露。特征是说话啰嗦,令人厌烦。

[8]狂虑型

常处于两种交替阶段,时冷时热,活跃时喜社交、乐观、趾高气扬;消沉阶段则相反,易沮丧、悲观、忧虑、怠情、反应冷淡。

[9]幻想型

以白日梦幻想来逃避眼前现实,通常智力较高,其想象力若用之于正途,可具甚高之创造力。

[10]猜疑型

具高度想象力而偏向于猜疑,常常产生攻击他人之意念,一味责备别人,自大、自夸、吹嘘、难自我控制。特征是未提示明确的证据,绝不听信说明或理由。

[11]虚伪型

掩过饰非,喜欢做作,谦逊过分,(过谦者多诈,过默者藏奸),皮笑肉不笑,给你不虞之誉,甘言对人,但甜言蜜语尽系虚情假意。韦伯斯特曾言:“虚伪之人为智者所轻蔑,愚者所叹服,阿谀者所崇拜,而为一已之虚荣所奴役。”

[12]不羁型

喜欢自由自在不受拘束,得志为乱世奇才,失意则玩世不恭。

[13]无用型

平时说得天花乱坠,一遇实际问题则束手无策。

[14]远大型

一面努力现在,一面不满现状;有目标、有毅力、致中和、尚礼义、追求进步、实践创新,失败从不灰心畏缩,充满信心希望:能为人所不能为,为人所不敢为;身心平衡,头脑机敏;克制感情,关心他人;勇于认错,勤于进取,能屈能伸,不贪不侈。此型人物前途远大。

[15]老实型

秉性忠厚,心地单纯,反应迟钝,易为人欺。

[16]自大型

高视阔步,予智自雄,色厉内荏,骄傲狂妄,好为大方却无办法,老大而不求立功,瞧不起人,不务实际,炫耀过去,厌听别人长话,常多牢骚。特征是唯我独尊,目中无人,态度傲慢,令人侧目。

[17]阴险型

笑里藏刀,内心恶毒,喜背后说人坏话,挑拨离间,行动诡秘,态度暖味;当而奉承,口蜜话甜;暗加陷害,诡诈阴险;貌似朋友,热情扑面,实则利用,借刀杀人;造谣生事,心狠手辣,尚自以为手段高明,得意非凡。

[18]势利型

毫无信义,只讲利害,有奶便是娘,擅长吹牛拍马,得势时受其谄媚尊敬,失势时受其漠视,甚至出卖。

[19]流氓型

横眉竖目,满脸凶相,肆意谩骂,一身流流气;迷信暴力,欺压善良,恐斥诈哄,乃其专长;有时亦伪装可亲,自命英雄好汉,为非作歹成习,恶性往往难改。一旦为大奸巨恶所利用,则鹰犬之材,爪牙可任;其气焰之嚣张,乃因国家法治之不张及好人之袖手旁观。有时混入朝堂,为害之大,更难估计。

[20]猪鬃型

丑如野猪,狡似骚狐,虺蜴为心,豺狼成性,擅长信口雌黄,任性诬蔑他人。其行为僻,居心叵测,集自私,虚伪、阴险、势利、流氓之大成。但因其性奸反名忠,心毒却称义,往往易在浑水中兴风作浪,利用环境,栽诬害人;鬼蜮会俩,凶蝥贼,决不能姑息纵容,唯有宰猪拨毛,除恶务尽。

绝不可重用的六种人

人各有其长,亦各有其短。公司用人不能对员工求全责备,要求人才尽善尽美。但是也必须警惕:对于那些有致命弱点的人,从公司的长远考虑,还是不用为好,否则总有一天会给你的事业带来损害。

[1]投机者不可重用

投机型的人善于察颜观色,把自己作为商品,谋求在“人力市场”上讨个好价钱,在工作上专好讨价还价。这些“市场探索者”都急于利用应召别家厂商,而对目前雇用他们的公司施加压力,以期能诱使公司的老板给他们以晋升或增加工资的机会。他信妄图利用“被别家企业录用”这种名义,来加速他们的原公司的发展。由于有别家企业录用他们的保证,他们将在原公司的老板面前,吹他们受雇于别家企业有多少好处,“既能升官,又能发财”。这种诡计通常都能得逞,特别是当别家企业恰好是这种投机者受雇的原公司的竞争者时。

[2]谄媚者不可重用

谄媚型的人深信,如果能迎合企业老板,就能步步高升。这种人毫无才干,品质恶劣,道德观念差,意志薄弱。

[3]自命不凡者不可重用

有些人根本无法容忍别人的一切举止,想法,对于这种自命不凡的人,各种“人际关系训练法”都治不好他们永远埋在心底的精神特质。把这种人一个个地互相隔离开来,乃是最好的解决方法,而且是唯一的解决办法。这种自命不凡的的人对谁都看不起。觉得世上唯有自己最有能耐。

[4]权力欲强者不可重用

权力欲望大的人浑身上下都散发着“企业家”所特有的“气味”,时时刻刻念念不忘在人面前显示自己的能力。这种人有能力,既然已经下定决心,一定要升到最高层的位置,不达到目的,誓不罢休。他们对于工作尽心尽力,无需别人监督。他们那种带有使合性的热忱促使他们努力表现自己。这种人把工作当做和自己的生命,而不是调剂人生的手段。这种人没有爱好,没有嗜好;凡是花时间的兴趣,他们一概没有。这种人没有爱型的人只有野心,只有计划。任何事或人阻碍了他们的野心和计划,都会使他们暴跳如雷。这种人只有在不能动弹的那一刻,才会停止他的奋斗。要记住:这种人的本性是极其自私的。

[5]四平八稳者不可重用

四平八稳者的人处世轻松,满不在乎。心眼不坏,也有工作能力。这种人是相当有能力的表演者,也确实值得小企业雇用。但是,他们缺乏权力型那种人的干劲和创造力。这种人在事业上是四平八稳,处世哲学是“谁也不得罪”,他们可在短时间内赢得同事的尊重。他们最主要的缺点是已经失去冲劲,只是想谋取一个舒适的职位而已,根本不可能跟别人竞争比赛。

[6]爱爱虚荣者不可重用

虚荣型的人渴望自己是富人和名人的知已。这种人只要一有机会,就会滔滔不绝地向别人叙说他与某些有名望的人常有往来。实际上,他的所谓名人朋友们根本不认识他;或者认识,也只知道他是个“牛皮大王”而已。

尽管如此,这种人仍然要使出浑身的解数,使人相信他是块好材料。按照这种人的逻辑,他进了公司,有那么多名流朋友,还怕没有后台吗?这种人没有什么真本事,只会夸夸其谈,信口开河,畅谈他的社交生涯。其实,这种人是患有成名狂的小丑。

三、人力资源管理的环境

人力资源管理是管理工作的一个重要组成部分。无论你是基层管理人员、中层管理人员,亦或是高层管理人员;无论你是生产经理、销售经理、办公室经理、行政管理人员,还是人事经理,你都是在通过他人去完成工作目标。为些,我们必须对人力资源管理的概念和技能能有清晰的认识。

在中国加入世贸组织之后,人力资源管理环境会发生某些变化,而这些变化又要求人力资源工作在企业中扮演越来越重要的角色。这些变化包括劳动力多元化、技术变化、全球化以及工作性质等方面的变化。

1.劳动力多元化

劳动力的构成在未来10年会将发生巨大的变化;特别是劳动力队伍中将会有更多的妇女、少数民族员工和老年人,他们使劳动力队伍更加多元化。多元化已被确定为人们采用的任何属性,“人们很可能用这些属性来提醒自己‘我和别人不同’,而这些因素就包括诸如种族、性别、年龄、价值观以及文化模式等方面的内容”。这些都决定了人力资源管理环境的多元化。

2.人力资源部门管理人员的职责

人力资源部向直线管理部门提供专业的帮助。在工作过程中,人力资源管理者履行三种不同的功能:(1)直线功能。首先,人力资源管理者在人力资源部门或在服务场所(如工厂的餐厅)通过直接指挥别人的活动来履行直线的职责。也就是说,他(她)在人事部门内部行使直线职权。人力资源管理者也可能行使一种隐含职权。这是因为,直线管理者知道人力资源管理者常常有机会就人事领域,比如测试、百优先雇佣法案等,同高层管理人员接触。因此,人事主管的“建议”常常被视为“上面的意图”。这种隐含职权对于被人力资源或人事问题所困忧的直线主管来说显得尤有份量。(2)协调功能。人力资源管理人员也履行人事活动协调者的职责,这种职责就像高层管理者的左膀右臂,负责确保既定的人事目标、政策及程序(比如职业安全及健康)被直线管理人员稳定地执行。(3)职能(服务)功能。为直线管理者提供服务的帮助是人力资源管理者最基本的工作内容。例如,在雇用、培训、评估、报酬、建议、晋升以及解雇员工等方面为直线管理者提供帮助。其中还包括各种福利项目(比如,健康和意外保险、退休金计划和带薪休假等)的管理,在遵守公平就业机会和职业安全法律方面为直线管理者提供协助,它还在劳资纠纷和劳工关系问题方面起重要的作用,作为人力资源管理者或人力资源部,他们还要担当“创新者”的角色,为直线管理者或人力资源最新发展趋势以及解决问题的新方法方面的信息。比如:目前大家对成立业务重组小组和为员工提供职业生涯的计划很感兴趣。人事管理者就处在这种趋势的最前列,帮助组织来实施所需要的计划。

3.为什么人力资源管理对所在管理者都是很重要的

为什么说人事管理概念和技术对所有管理人员来说都是十分重要的?如果我们把在管理过程中所犯的人事管理的错误列举出来,这个问题就很容易回答了。比如,我们不愿看到如下情况发生:

·雇用一个不称职的人;

·频繁调换员工;

·发现下级消极怠工;

·在闲谈上浪费时间;

·由于歧视行为。公司被诉诸法律;

·出现安全方面的问题;

·一些员工认为待遇不公平;

·对员工缺乏培训而使部门工作效率很低;

·违反劳动法。

研读此书能帮你避免此类错误发生。更为重要的是,它可以帮助你更好地借助别人的力量来实现经营目标。请你注意,你可能成为一位把一切都做得井井有条的管理者(制定好的计划,设计出完整的组织图,建立起现代化的生产线,实行复杂财务编制),同时可能因为其他原因而失败(比如,雇用不称职的人、不能激励下属等)。反过来讲,许多管理者(无论是总裁、总经理、主管人员还是监督人员)却可能在计划、组织和控制等职能不健全的情况下成功地进行管理。而他们之所以能获得成功恰恰是因为他们掌握了如何雇用恰当的人来工作,怎样激励他们,评估他们以及开发他们的技巧。在阅读本书时候,我们应该记住只有适当借助别人的努力才能实现这些目的。正如一位公司总裁总结的那样:

许多年来,人们一直在说资本是一个企业发展的瓶颈。而我们认为这种说法已经不正确了。现在真正构成生产瓶颈的是劳动力以及公司在招募和留住优秀人才方面的无能。还未听说任何一项以完美的思路、充沛的精力热情为后盾的重要项目因资金的短缺而终止。我只知道那些增长陷于部分停滞或完全遏制的行业,是由于它们不能维持一支高效率的满怀工作热情的劳动队伍,并且我认为这种判断在将来会越来越显示其正确性……

今天,这段话比它在历史上的任何时候都显得正确。正如我们随时可以看到的,激烈的全球竞争、各种管制的解除以及技术的进步,已经引发了一场翻天覆地的变某。在这场变革中,不少企业已经不复存在。在这样的环境中,未来只属于些能够适应变革的管理者,而要适应这场变革,管理者必须让他的员工满意,让他感到就像是给自己的企业工作一样。在本书中,我们将会看到:人力资源管理实践和策略在培养员工献身精神以及使公司更好地适应变革方面具有何等重要作用。

四、人力资源的多元化趋势

随着全球化经济的发展,在中国入世后脚步中,劳动力也在发生着变化。

日益变化的劳动力结构将会对人力资源管理职能提出巨大的要求。在所有劳动力中,有婴儿的和处于育龄的妇女数量很大,她要们求企业为之提供更为灵活的工作和更多的晋升机会。随着劳动力队伍的老龄化,资方将不得不解决更多健康保障开支及更高的养老金开支问题。年龄25岁和在34岁之间的劳动力将会出现短缺,而企业为年龄在35岁到44岁之间的劳动力提供的就业机会比年龄在45岁至54岁之间的更有经验的劳动力提供的机会要少,随着女性在劳动力份额上的增加,双职工数量会直线上升,而这会迫使管理当局在公司或公司附近建立儿童看护设施,并且当局还要满足双职工旅游、活动安排以及搬迁的具体需要。

在某些方面,人力资源管理不得不面对现实中更多的与多元化有关的要求。与由于文化、观念和价值观差异而引发的紧张和压力,晋级选择与健康保障可能要相对容易一些。多元化培训及类似的计划也逐渐成为一种必需。这种培训与计划可以将有明显差异的劳动力队伍建设成为一支凝聚力强的、团队型的劳动力队伍。

和多元化最初向人们展示的情况相比,将一支多元化的劳动力队伍建设成为一支凝聚力强的团队,对人力资源管理来讲更是一种挑战。就像一些管理专家最近指出的那样:“关于多元化,现在存在两种重要的不一致事实。其一是某些组织宣称他们在工厂寻求一种差异最大化,从而发挥这支多元化的队伍的最大能力。而另一种事实是传统的人力资源系统不允许多元化,只允许同一化存在。”这些专家特别提出了这样一种现象,在雇用方习惯于雇佣、评估、提升那些能符合某一管理者看法的人,相应地,这就存在一种剔除那些“不符合”某一管理者看法的人员,不对他们进行聘用和提升的现象。拟定专门的人力资源规划,不是口头上说说就能实现多元化目标的,它对许多管理者来说是一个相当大的挑战。

1.人力资源管理发生变化

技术变化在提高生产率的同时,还将从职业和其他方面不断地改善就业情况。例如,电子通信技术已使人们在家里工作相对容易多了。计算机辅助设计(CAD)、计算机辅助制造(CAM)系统也将被越来越广泛地使用。例如,在1990年时,通用汽车公司有14000个机器人在汽车生产线上工作(1984年仅为1000个左右)。卡耐基梅降大学的研究者估计,在20世纪90年代早期美国共有10万到20万个机器人,像这一类的先进技术的运作,将会使许多蓝领工作消失,取而代之的是数量更少但技术水平要求更高的新“工人”。类似的变化也正发生在办公自动化领域,在这一领域,个人计算机、文字处理系统以及管理信息系统将会继续改变办公室的性质。

劳动密集的蓝领工作和一般事务性的工作将会减少,而技术类、管理类和专业类工作将会增加。工作和组织机构需重新设计,奖励和报酬计划需要重新拟定,工作说明书得重新编写,员工甄选、评价以及培训项目也需要重新拟订。所有诸如此类的变化都离不开人力资源管理的支持。

技术也会使得公司更富有竞争力。比如,俄亥俄州的10多年里,不管是开发国际化的劳动力资源,还是制定外派员工甄选、培训与新资政策,国际化管理将是人力资源面临的一个主要挑战。

2.工作性质变化的趋势

技术发展以及全球竞争趋势反过来会促使工作的性质发生变化。技术变化包括传真机、信息技术以及电脑,这些变化能使企业较低费用重新部署工作。比如,赫兹租车公司的预定工作集中在俄克拉何马城,而华特宾馆却在内布拉斯加州的奥巴哈布。近几年,兼职工和临时工也呈逐渐增长的趋势。1993年,兼职工占劳动力数量的18.8%而1969年仅为15.5%,然而,工作性质变化趋势最显著的是服务性的工作、知识性工作的变化以及人力资本的重视。(1)服务型社会在北美和西欧,一场从生产到服务的重大转变已经发生。超过2/3的美国劳动力是在生产性和运输性服务行业中就业,而不是在制造业中就业。事实上,在20世纪80年代时,美国制造业中劳动力所占比重就已经下降了12%。而且,90年代美国经济中新增加的2100万个工作岗位实际上都是快餐、零售、咨询教育、法律等服务型行业中出现的。反过来,这些工作需要新型的知识工人和新的人力资源管理方法管理。(2)知识型工作和人力资本管理学彼得·德鲁克说过,将来典型的制造企业与30年前相比,几乎没有任何相似的地方。像彼得·德鲁克预言的那样,“未来典型的企业是知识型的,在这种企业中,组织多是由专家组成,这些专家从同事、顾客、领导那里获得反馈信息,指导、约束自己的工作行为。正因为如此,这些企业就是我所说的信息化企业。”因此,许多专家认为当代和未来公司的显著特征是逐步重视人力资本,要对公司的工人进行知识、教育、培训、技能以及专门技术的投资,就像对设备、机器、厂房等投资一样对人力投资。

对于管理者而言,智力培养或人力投资的挑战在于对工人必须实施与以前不一样的管理。一位专家阐述了这个道理,他认为“工作的重心从手工劳动工人、文本工作职员的管理迅速转向知识工人的管理。而这些工人对从100年前军队里继承下来的命令与控制式管理比较反感”。而这种模式吸收了一百多年前的军队管理模式。拘句话说,对这样的员工不能实施“驱使性和命令性”的管理,需要新的人力资源管理系统和技巧对这些员工进行甄选、培训以及提高他们的自制力以及对企业的献身精神。

五、未来的人力资源发展趋势

全球技术革新的趋势正在改变企业的管理方式。在加入世贸组织之后,中国的私营企业组织必须把握革命性的变化趋势:生产、技术加速变化、全球竞争、保护措施解除、人口变化以及服务型社会和信息时代的到来等。这些趋势改变了公司必须竞争才能生存的环境。需要特别指出的是,这些变化显著地加剧了所有行业的竞争,迫使企业去应付前所未有的产品创新和技术变革的变化。

传统的金字塔式组织层次结构正为新的组织模式所代替。在像美国电话电报公司这样的企业中,新的组织方式强调多功能型团队和跨部门间的交流。相应地,这些企业不再重视通过指令层次链作出决策这种方式。通用电器公司的总裁杰克·韦尔奇谈到了无边界组织,在这种组织中,员工不属于某些独立的部门,而是在整个组织中相互作用共同完成工作。

在新型组织中,员工将被授权去作为越来越多的决策。专家赞成“颠倒”型的组织。他们认为当代的组织应该把顾客需求作为目的。因为管理层必须给它的一线工人授权,如宾馆的前台服务员、德尔塔飞机上的机舱服务员以及萨顿公司的装配工等。员工需要授权以便迅速回应顾客的需求。在这种“颠倒”组织只,管理者的主要目的就是向一线工人提供服务,以确保员工具备完成他们工作的条件,这样员工才能更好地为顾客服务。

扁平化组织结构是结构变动的标准。在金字塔式组织结构中,有7到10个甚至更多的管理层次,替代之前的扁平化组织结构中,一般仅有3到4个管理层次,许多公司(包括美国电话电报公司和通用电器公司)已将管理层从12个消减到6个或更少。因为管理者须管理更多的下属,所以他们就很少干预其下属的工作。

不论在工厂车间、办公室、甚至是宾馆,工作本身就是团队以及作业过程的组织工作,而不是加强特定的职责。在生产车间,一个工人不仅要做好自己的工作,他还是一个多功能型团队的成员,该团队拟订自己的预算,并控制自己工作的质量。

权力的基础也在发生变化。管理理论学家罗莎贝丝·莫斯·卡特说:“在新的组织中,对管理者而言,完成工作仅依赖他们的职位、间衔以及权力已远远不够了。相反,成功愈来愈依赖好的想法,依赖与谁合作来实现那种想法,越来越多依赖通过合作来取得成果。简而言之,新的管理工作意味着获得和使用权力的方式与以往截然不同了。”

管理者将不再“管理”。过去的管理者知道公司总裁或者给予他/她的权力来命令和管理下属。彼得·德鲁克认为管理者将不得不在他们没命令权力的形势下进行管理。过去的管理者把自己当成一个“管理者”或“老板”;而今的管理者要把自己看成一个“主持人”,“团队领导”或者是一个“内部咨询员”。

当代的管理者必须培养员工献身精神。建立适应性强以顾客需求为导向的组织意味着培养员工的献身精神和自控能力比以往任何时候都显得更重要。通用电器公司的杰克·韦尔奇是这样阐述这个道理的:“为得到更高的生产率,我唯一关注的就是让员工能与进去,热衷于他们的工作。让不能拿出120%努力来工作的人进入车间或办公室,你是受不了的。”

六、人力资源计划

虽然有这样或那样的因素影响一个人力资源的具体内容,但是所有有效的人力资源计划都有一个共同的特征,那就是它一般由四个不同的阶段或过程组成。入世后,私营企业只有掌握了这样的特征并把它应用到实践当中去,才会在人力资源的管理方面取得相应的成就。

·形势分析和环境研究

·人力资源需求预测

·人力资源供给分析

·制定实施计划

人力资源计划的第一个阶段主要是考察人力资源计划和战略规划之间的相互影响和相互作用。战略规划必须适应周围的环境,而人力资源管理正是组织在适应变化环境过程中所使用的基本职能之一。例如,快速的技术变化环境可能迫使组织尽快甄别和雇用有新技术的员工,而在以前公司并不需要这些人。在组织中如果没有一个高效的人力资源计划来支持招聘和选择过程的话,那么它不可能对快速变化的环境迅速作出反应,因而它不能保持竞争优势。

由于环境变化而产生的新问题现在比以前要多得多,因此现代企业的成功更依赖于它“全球思维”能力。实际上,“全球思维”被认为是90年代的管理者必备技能之一。

一个有效的人力资源计划下一阶段的主要任务是估计企业需要多少人和需要什么样的人。预设就是企业预先估计或计算对员工的需求。目前,然有许多的量化工具可用预测未来的情况。例如:Unilever的人力资源计划人员在全球的许多成功都归功于这种直觉。

显然,制定人力资源计划需要企业中许多人的协作。制定战略计划时必须要和业务经理与人力资源专家交流意见,反过来,后者必须给更高层的管理者提供有关人力资源需求的数据。因此,人力资源计划人员是制定战略所需信息和数据的主要源泉。因而,人力资源计划的职能在确保有效实施战略规则方面起着举足轻重的作用。

人力资源计划的第三个阶段主要回答下列问题:“我们现有多少掌握未来必需技能的员工和多少培训过的员工能及是哪类员工?”很显然,这一阶段的工作任务不是仅仅简单地算一下公司的现有员工的问题。

在人力资源计划系统对员工的未来需求和供给进行分析后,这时企业管理者就要根据二者之间的的比较结果来决定采取何种行动了。无论何时只要在这二者之间存在差距,公司就必须采取行动消除这种差距。

如果员工供需分析专家在供需分析时发现员工的供是小于需求,那么这时公司可以有以下几种选择。首先,如果员工短缺数量较少,而且现有员工愿意超时工作的话,那么,现有人员就可以填补这种空缺。但如果是缺乏高技能员工的话,那么可以采用培训和提升现有员工的方法加上招聘技能稍低的员工的方法解决这个问题。当然,这时还应包括招回以前临时辞退的员工。

随着全球的加剧,技术的迅速改变以及对现在劳力减少的担心,许多公司开始增加临时工、工程转包工和独立于公司的专家来应对这种变化着的需求。一些专家估计到2003年有将近一半的美国人将是临时工、承包工等。与保留传统的正式工相比,使用这些员工使公司能更灵活地处理暂时的人员短缺或过剩问题。

当供需分析表明员工有富余时,这时可采用的方案有:自然减员、提前退休、暂时下岗和解雇。当然在员工过剩时管理人员的决策是最让人头疼的事,因为那些被认为多余的员工并不是造成多余这种状况的责任者。像燃料这样的原料短缺,设计粗劣的产品,质量低劣的产品,所有这些都可能使一个公司员工发生富余的情况。

作为处理多余人员的方法首先是采用自然减员,提前退休和其他类似方法而不是临时下岗。许多公司减少人员的简单办法就是对退休或辞职人员所留空缺不进行填补。有时使用更频繁的方法就是鼓励员工提前退休。但是如果提前退休计划没有很好设计的话,那么它会产生许多不良后果。第一,统计表明年龄超过50岁的人与年轻的工友相比,他们更健康,工伤更少而且更能稳定放心地工作。这样如果公司没有详细规划的话,那么它将失去一些最好的员工。第二,许多公司给员工更多养老金以保证他们不对公司起诉。如果不这么做话,员工会以错误解雇或年轻歧视的理由起诉公司。然而,这种弃权行为现在正受到法官的指责并且被认为是不合法的。第三,不能保证况现的承诺最好不要轻易答允。因为一旦对某一权益许诺了,那么不经提前退休人员同意的话,公司对其所做的任何变动都是不合法的。

如果像提前退休的息愿减员还不能消除人力资源供求间存在缺口的话,那么公司只能实施临时或永久性的裁员了。有关统计表明,在1995年美国有多于400000的员工被永久辞退了。想清楚,由于那么多的人受到裁员的影响,那么如果企业想生存下来并兴旺发达,那他就必须在人力资源计划阶段开始投入相当多的精力。特别是自从80年代中期以来,美国公司一直在裁员,在这种形势下,上面这一点就显得很重要了。

一些专家认为在最近几年里美国公司永久性裁员太快了,但这些公司既没有详细计划,也没有对裁员造成的后果评估过。例如有关资料表明公司在裁员后利润并不一定增加,而且经常性的裁员并没有像想象的那样减少了多少经营费用,裁员还给有幸留下来的人造成长期的影响,这会影响员工的生产率,虽然至今没有一个人能准确说出裁员究竟给企业造成何种程度的影响,但是有一点却可以肯定,那就是一个不能充分利用人力资源计划过程进行重新调整的计划是一个劣等的计划,这种计划可能会使员工降低对公司的期望值,同时必然会对许多员工的生活造成损害。

那么管理人员怎样决定应该解雇什么人呢?这方面有两个准则可以运用:业绩和资历。在过去最有资历的员工最后被解雇,可现在是业绩最好的员工最后解雇。使用业绩评估原则意味着工作最好的人被留下来而那些工作差的人才被辞退。但如果考绩并不精确的话,那么工会会以此为由与资方进行交涉。

现代的企业家,没有一个人会愚蠢到怀疑人才的作用的地步。1980年,在一向以技术立国、重视利润的美国,有人提出一句简单而深刻的口号:“人,是我们最重要的资产!”这句话已成为美国大小老板的警句。古往今来,凡成大事者,必为善于爱才有才之人:赵胜养士千人,刘备三顾茅庐,曹操倒履迎客等等例子数不胜数。美国某家大公司看中某一工程技术人员,多次力邀其加盟,但该技术人员由于留恋原公司而未同意,这家大公司干脆把此技术人员所在的小公司整个收购下来,其求才之心重才之意,一直被传为佳话。

产品再好,也要人来生产、销售,正如武器再精良,也要人来研制和使用一样。决定战争胜利的主要因素是人,这一点在任何时候都是颠扑不灭的真理。对于一个企业来说,最为重要的就是人才了。钢铁大王卡耐基曾经说过:“你们可以拿走我的资金、产品和客户,但只要留下我企业的全部组织人员,不出四年,我依然会是钢铁大王。”在他死后,他的墓碑上写了这样一句话:这里躺着这样一个人:他唯一的优点就是让那些比自己优秀的人为自己服务。

在你创业之初,认识到人才的重要性是很必要的,但更重要的是如何识用人才。大凡事业上颇有成就的政治家、军事家和企业家,在用人的问题上都是颇能注意求贤不求全的。美国著名管理学家杜拉克在《有效的管理者》一书中,对人才的看法有过这么一段精辟的论述:“倘若所有的人都没有短处,其后果至多只能是一个平凡的组织。所谓样样都是,必然一无是处。才能越高的人,其缺点也往往越明显。”这句话给我们的启示无非是选人用人之际要扬长避短,使每个人的专长都能得到充分的发挥。我国古代战略家张预曾言道:“任人之道,使贪、使愚、使勇,各任自然之势,不责人之所不能,帮随材大小,择而任之。”

那么,你到底需要哪此类的人才呢?你又将如何任用呢?请注间以下的分类不是按专业技能,而是按性格特点:

[1]通灵型人才

这类人才一般知识广博,基础深厚,有很高的综合、创新能力,能够在全局的高度上集思广益,上下协调,善于应付多层次多角度的问题。这类人才不可多得,一般适于担当常务管理工作或在枢纽部门任职,如总调度员或办公室主任等职位。

[2]创新型人才

这种人才有能力,善应变,也拼搏,行动富于风险性,思路新颖,赶超之心强。任用这类人员时,一定要委以独立重任,并极端注重工作方法。这类人员是开拓局面、打开通路所必需的,较适合新产品开发部门或营销部门的工作。

[3]实干型人才

实干型人才是任何组织都应必备的人才。这类人才埋头实干,有吃苦精神,注重工作效率和质量,老板应对这类人适当加以保护和关爱。其最适合的工作无疑是公司最主要的业务部门或主要产品的的产销部门。

[4]慎密型人才

慎密型人才的一大特点是忠于职守,这是任何时代、任何老板都欢迎的人才。这种人才不贪功取巧,踏实认真,归属感强,无疑是财务部门、审计部门的最佳人才。

领导是一门艺术,正如任何一项技术上升到令人赏心悦目的高度都是一门艺术一样。“好瓦匠没有用了不的砖”。一个出色的老板,必须要能量才用人,使人尽其才,物尽其用。如吴子所言:“短者持长戟,才者持弓弩,强者持旌旗,勇者持金鼓,弱者给厮养,智者为谋主。”

那么,如何鉴别一个人才的类型呢?这个问题无疑是政治家和军事家们研究了几千年的。下面这段文字便是《六韬》中的“选将之道”,精辟之极:“太公曰:知这有八征。一曰问之以言,以观其辞。二曰穷之以辞,以观其变,三曰与之间谍,以观其诚。四曰明白显问,以观其德。五曰使之以财,以观其廉。六曰试之以色,以观其贞。七曰告之以难,以观其勇。八曰醉之以酒,以观其态。八征皆备,则贤不肖别矣。”

现代的工商企业中,当然不能再用一些“试之以色”或“醉之以酒”的手段了,但多方面的考察还是十分必要的:

[1]工作经历和工作成绩当然是最主要而且最客的因素。磨砺和经验是一个人成才必不可少的条件。

[2]其工作伙伴或有闻系的人员的看法和印象。这些意见可以剔除你的一些主观因素,当然,你在利用这些意见判断时,也要剔除其中的一些主观因素才行。

[3]由你的供应商或客户那里得到的反馈往往比内部意见更加客观。

[4]征求员工个人对自己的看法。“性格决定命运论”虽然有其偏颇之外,但现代的社会心理学研究表明:“当一个人在头脑中经常把自己想象成某种人时,他的语言和行为就会自然表现出该种人的倾向,他的人生道路会自然不自然地朝着该方面发展。”员工个人对自己的评价有时便可反映出他的一种努力倾向。“能人”的七大类型

[1]“自我表达”能力强的人

这种人具有艺术、创新、表现的才能,他们善于开发内在知性、感性和身体的资源,令他人赞赏。

这类才能常借下列一种或多种方式表现,如:写作、说话、戏剧、影片、音乐、舞蹈、绘画、雕刻等等。这种人可能会找机会发展工艺或其他技巧,以便满足其自我表达的才能。

内心拥有自我表达资源的人,可能觉得他们怀着重要的信息,很想传达给别人,或者是单纯想与人分享他们内在的经验。

[2]“照顾、协助能力”强的人

这种人喜欢去改善别人的生活,他们会建立正面的人际关系,并且为他的朋友服务。

这种才能借下列一种或多种方式表现,如:医疗、教育、宗教、社会工作、咨询、育儿、娱乐、训练等等。“照顾、协助”的能力也可能表现在动物和自然环境方面,拥有“照顾、协助”才能的人,或许会去发展“执行、管理”的技巧,但那只是为了增强他们协助或照顾别人的能力而已。

相信群体重要性的人,心中自有照顾、协助之源,但他们态度未必是顺从的。同时,这种人也有可能具有指挥欲和权力欲。

[3]“处理事务”能力强的人

这种人是不错的发明家、设计人、修理维护人员。他们比较实际,而且喜欢具体的工作。

此类人的才能常借下述一种或多种方式表现,如工艺、机械或电器技能、维修技术、手工或诊断技术。有的人可能发展“执行、管理”的技巧,以便顺利地处理事务。为了解决实际问题他们也可能求取技术上的专业知识。“处理事物”的能力源于一个人对于人类工作成果的热忱,这一类人员要能制造东西很快乐。激发此种态度的因素很多,可能是由于追求精巧,配合自己的目的、风格、形式,而产生细密或复杂的作品。

[4]“应用科学”能力强的人

这种人表示具备一套确实的方法,可以用来做特殊的贡献。他们能解决科学的或技术的问题,足以应付复杂的资讯处理,也能做决定。

这种才能往往借一种或多种方式表现,如:物理、技术、工程、建筑、社会科学、数学或其他技术学科。具有此种才能的人,可能同时发展管理技巧,以帮助他们解决庞大或复杂的问题。

应用科学的人才能源于一个人对理性的热受。这类人使用的方法都是以确实的实验为依据。他们的才能在于具备技术知识,并将它运用到特殊的用途上。

[5]“执行、管理”能力强的人

这种人拥有组织、协调各种资源以达到某一目的的才能。他们擅长辨识及开发潜在能力,也擅长维护人或机器组成的体系。

这种才能常借下述一种或多种方式表现,如:管理、监督、承包、行政体系设计、顾问、经营企业、政治组织中的高级角色。他们可能发展诸如“影响力、说服力”等其他才能,以便顺利地执行或管理。

执行、管理的才能源于对秩序和掌握的看重,它借设定目标、沟通、监督、策划及协调来表现。

[6]体能

这种能力常借下述一种方式表现:利用体力,利用运动能力从事手工业或追求冒险或田野工作等需要体力的活动等。这种人为了借他们的本事谋生,可能发展其他技巧,如照顾、协助的技巧等。

体能,正如字面所显示的,源于对体力表现的爱好,并且与喜爱活动的个性和所处的环境有关。

[7]影响力、说服力能力强的人

这种人具有促使别人赞同其产品的能力。他们擅长制造印象、辩论、甜言蜜语、劝诱、迷惑,而且常能达到目的。

这种才能常借下述一种或多种方式表现,如:公共关系、销售、市场、劝告、团体领袖及组织中的参谋角色等。具备此种才能的人也可能发展其他技巧,如执行或管理。“影响力、说服力”源于掌握别人,并操纵其想法和感觉的欲望;它是一种与丰富的社会关系有关的才能。

每个老板应充分开发员工的能力并使其努力工作,以求充分了解他所具有的全部才能。

经典案例

1.克莱斯勒公司:求助“不能用者”

克莱斯勒是美国名列第三的汽车公司,以生产小汽车和卡车为主,同时生产游艇、坦克、宇航发动机和化工产品,曾以革新求进的经营策略击败老亨利·福特,成为美国的第二大汽车公司,并跻身“世界十大企业”行列。然而该公司在小亨利·福特全盛时期跌入严重危机的漩涡,年亏损1.6亿美元。为了“灰烬中重生”,克莱斯勒公司想到了正在福特公司因成绩斐然而备受屈辱的亚柯卡。该公司为了生存,比当年的小福特做得还彻底,由董事长会见亚柯卡,当面提出:“只要肯来主持工作,以董事长职务相让。”亚柯卡为报小福特一箭之仇,挺身而出。

亚柯卡是意大利移民的后代,1924年出生在美国宾夕法尼亚的艾伦顿市,父亲是精明的商人,由经营“热狗”而致富。家庭的熏陶使亚柯卡在念小学时就打工赚钱,15岁时做起汽车生意,16岁时拥有自己的汽车,这时他正在念中学,还通过竞选当上了学生会主席,第二年却因“脱离选民”而落选。对这个小小沉浮,亚柯卡的回答是:“必须接受生活中一点小小的悲伤,如果没有可以与幸福比较的东西,就不会懂得生活中一点小小的悲伤,如果没有可以与幸福比较的东西,就不会懂得什么是真正的幸福。忘掉现今的烦恼,想想明天的事吧”。他后来考入著名的利海大学,学了4年的工业和商业课程,过剩的精力又使他同时学完心理学和变态心理学。1944年大学毕业进了通用公司,因无以施展而利用普林斯顿大学的研究奖学金攻读塑料课程,1946年毕业便应招进了福特公司当上一名见习工程师。

他在福特公司先是接受汽车工程的全程培训,继而从事汽车销售,不满一年就当上了宾夕法尼亚州一个地区的销售经理,后凭旺盛精力和非凡才智升为费城的销售经理。1956年福特车销势不佳,他别出心裁地制订了“给56年新车付56美元”的分期付款的销售新办法,不仅大获成功,而且成为福特车的全国销售策略。他被懂行的布里奇连连提拔,到1960年被提拔为副总裁和销售总经理。其间,他促成了“野马”的面市,被美国汽车界誉为“野马之父”,前后给福特公司创利11亿美元。其后因巨额赢利当上了福特公司的总裁。不料,他成就越大,小福特就越担心大权旁落,想出一套整治他的办法,先是处处掣肘,继而“清君侧”,再而增加虚职降低总裁地位,最后是免职,被赶去看仓库。这天正好是亚柯卡54岁生日,创利几十亿美元的他却痛不欲生。福特公司高级管理阶层为之哗然。

亚柯卡走进克莱斯勒的第一天,这家行将倒闭的公司上市股票即反弹,面值上涨3/8,市场信任他。但摊子却烂到了难以收拾:竞争对手排挤、日本货冲击、石油危机、财务混乱、现金枯竭、25个副总裁各霸一方、产品低劣、数万辆积压,但还在粗制滥造!亚柯卡当即立下誓言:自己从失败中站起来,克莱斯勒在失败中重生。

他上任伊始,一面把福特公司日趋失势的业务尖子挖来,一面发掘、提拔克莱斯勒内部的优秀分子,进行大刀阔斧的管理改革,整顿经营和销售队伍,为裁掉冗员和33位副总裁,他率先减掉自己的年薪。快刀斩乱麻之后,他忍痛让出国外汽车业务,转接有稳定利润的坦克生产。所有这些,使克莱斯勒有了求得生存的内部条件。

但是因石油危机而出现的全国性经济大萧条,却是不能靠公司自身力量抵挡得了的。他毅然决定申请政府贷款,并亲自担保。可是这种做法被同行业指责为“违反自由企业精神”,全国舆论竟相反对。为了争取国会的通过,他每天在作证、答辨和争论中渡过,他把破产的严重后果列成表格请每个议员审阅,列举大量事实说明这种做法既不是首例,也不违背企业自由原则。他的雄辩打动了国会,众、参两院以多数票通过。12亿美元的贷款批准了,公司几十万人的饭碗保住了,但利率特高,条件苛刻,仍需竭尽努力。

克莱斯勒公司在亚柯卡的主持下,把研制K型小汽车作为一线生路,上下一致地投入拼争。1981年K型车上市,一下子抢来市场20%以上的份额,使福特公司雪上加霜。1982年他力排众议,下令恢复生产早被淘汰的折篷车,结果当年销出2.3万辆,加上K型车的畅销,使公司走出谷底,出现盈利。1983年。公司赢利9.25亿美元,同时发行股票4.32亿美元,是美国历史上第三大的上市股票。这时,亚柯卡不仅兑现了对国会贷款的种种许诺,而且还向全国宣布:提前7年还清了全部贷款。1984年,公司赢得纯利23.8亿美元,远远超出他以前在福特公司为“野马”车创下的赢利记录。

到1986年,克莱斯勒公司的股票在8年上涨了34%,股息在6年内增长了860%。成为美国500家大公司中最高的一个。亚柯卡成了美国的英雄人物,报刊屡屡推出报道,称他“给衰弱的美国企业带来了复兴的希望”,他的自传成为世界畅销书。有人希望他站出来竞选总统,但他表示热衷的还是“没有彼岸的汽车事业”,他要求全公司上下“要用信仰上帝的热情去追求质量”。他宣布新的奋斗目标是:夺小汽车市场的15%、卡车市场的25%。显然,他还要报福特公司的一箭之仇。为此他给克莱斯勒定下一条管理诫律——保留不同意见者,允许自由表达个人思想,但绝不用忘乎所以的人。

第四章 人才的招聘与录用

人才是企业发展的灵魂,能否在招聘中慧眼识英才,关系到企业生死存亡的命运。可见走好这一步对私营企业来说是走向成功的一个起点。

一、私营企业用人应注意哪些问题

私营企业在经营过程中,必须济意利用好人才,怎样利用人才呢?在这方面应注意以下几点:

[1]在选用人才时要能力至上,这是选用人才最重要的一点。在实际工作中,学历和能力之间有时会出现很大的差距,不少自学成才的人,在实际工作中也会做出卓越的贡献。因此,私营企业没必要只把选用人才的注意力集中到拥有高学历的人身上。例如,日本索尼公司把全部职工履历表都付之一炬,目的就是为了在人才考察中克服“唯学历主义”而不看真才实学的偏见。再如,松下电器公司的创办人松下幸之助,在学历和能力的关系的看法上很有独到的见解,一般说来,松下并不主张网罗知名学府中的英才,他认为选拨那些可以造就一般人才,反而对工作业绩更有保证。实际上,这是一种能力至上,只看才能的人才选用方法。

[2]人才的选用,其根本在于知人善任。知人,就是了解一个人的思想、性格、特点、知识水平、特长、工作能力、兴趣、爱好等;善任,就是根据人才的具体条件给予恰当的任用,做到扬长避短,各得其所,职能相符、人尽其才、才尽其用。要做到知人善任,就得心中有数,特别是对他们在关键时刻的精神状态更要心中有数。

[3]不求全责备。在现实生活中,往往有一些能人,优点很突出,但缺点也比较明显。经营者对待这些人要看其特长、看主流、看其发展。要用其所长,容其所短,不可求全责备。

[4]打破旧的用人条件和束缚。这也是私营企业开发人才、灵活用人的重要途径。在企业所有工作人员中,自学成才或有一技之长的能人不见就少,这是不可忽视的人才资源。实际上,在许多私营企业里,有些开拓型人才就是从一般工人中成长起来的。

在注意以上方面的同时,私营企业要在内部创造公平的竞争环境。因为公平的竞争环境是培育人才的土壤,是造就人才的暖房,只有通过竞争才能使人才“自己走出来”,因为在竞争中竞争者必须要充分发挥自己的聪明才智和创造精神,而且还要百折不挠的艰苦奋斗。这也是人才所不可缺的品质。

这里所说的竞争,是指人们相互之间发挥才能上的竞争,这种竞争可以认为是给企业中每一个人提供一种表现才能、发挥才干的权利和机会,可以为各种人才提供一个显示自己才华的用武之地。同时,通过竞争,使竞争者感到一种优胜劣汰的压力,从而本能地激发出各个竞争者自觉适应锻炼,提高自身能力和积极进取的精神。

从行为科学上讲,竞争之所以有如此大的激励作用,是因为人人都有“自尊”心理,尤其是有一定才能的人,这种心理更加强烈,为了满足这种心理需要,他们就必须奋发努力,争做竞争中的强者,以通过竞争充分发挥自己的才能,满足这种心理需求。

当然,对竞争优胜者要给予必要的物质和精神激励,使工作成绩与个从利益有密切的关系,只有这样,才能促使竞争合理、健康、持续发展下去。

二、私营企业如何利用企业之外的人才

引进和吸收企业之外的人才,是私营企业解决人才缺乏问题的捷径。在激烈的人才竞争中,私营企业要想脱颖而出,就要采取一系列方法,千方百计地吸收企业之外的人才,以下几种方法可供参考。

[1]同有关科研部门或大专院校建立技术协作关系,聘请一些专业技术或管理人员来厂指那里,帮助攻克技术难关,提高管理水平。这实际上也是一种技术转移,使先进的科学技术转化为生产力。在实践中,国内外许多私营企业都因为得到了先进的技术从而获得了较高的经济效益。

[2]同有关企业持钩,联合开发技术和产品,开展联合经营。有些大企业一般把技术和专利作为一种投资形式,在工程技术、生产管理、产品质量控制等方面,可以由他们派人指导协助,所得利益由联营双方分成。这种联营可以为私营企业培养专业人才,又能有效解决企业缺乏人才,资金等问题。

[3]邀请企业所在地区内外,甚至国内外的专家、学者为企业生产、技术、管理提供指异。在一种特定条件下,可以解决私营企业人才缺乏的问题,而且此方法往往不用花很大的代价,却能获得显著的效果。

[4]用较优惠的条件聘请各地用非所学、用非所长,在原单位不能很好发挥作用,而本企业又急需的各类对口人才。聘用的形式有多种,可以采用短期聘用、在职聘用、长期聘用等具体形式。这种方法一般要花费较高的代价,但对企业来讲还是很合算的。

[5]运用“余热发电”的策略,离、退休人员也是一项宝贵的人力资源,吸引和聘用离、退人员中的能工巧匠和专门人才到企业中来发挥“余热,”这是解决私营企业目前严重缺乏科技及管理人才的又一条有效措施。

离、退休人员一般都工作了几十年,他们既有各种丰富的专业理论知识、技艺,又积累了丰富的实践经验。他们能够协助企业应付各种较复杂的情况。离、退休人员还有一般在职人员所没有的优势,处于比较“超脱”的地位,较少受到各种关系的约束,因此,在科技、管理咨询中往往能够提出很多既切合实际又很中肯的意见。此外,发挥他们对青年工人的传、帮、带作用,可以改变职工队伍素质低下的状况。总之,他们的工作可以起到拾遗补缺的作用,为企业服务的范围是十分广泛的。

三、正确看待人才

“千里马常有,而伯乐不常有”,这是中国唐代大学者韩愈针对埋没人才的现象发出的感慨。许多老板总是片面地感叹人才缺乏,却很少认真地总结一下自己在选才经验,反思一下自己在选才中存在的问题。

1.人才不等于完人

其实,人人都有缺点,人才也是如此。对人才决不可脱离实际地拔高要求,他们的缺点,只要不妨害他们所担负的工作,就要加以谅解。对于他们身上的“弱点”,要进一步看,要变换角度看,结果很可能是“斜视”中的“弱点”,正视是长处。即使是弱点,只要无碍于工作,无妨大局,也要大胆使用。据说拿破仑在担任临时执政期间,一次在讨论约瑟夫·富歇是否能继续担任警务大臣问题上发生争议,有人认为他为人冷酷,心怀叵测,不可用;拿破仑心里也清楚他爱搞阴谋,但更赏识他在警务方面的才能,于是就坚持让他担任警务大臣。

2.人才不等于文凭

人才不等于文凭,嘴上都在这样讲,但实际上文凭就等于人才的情况还比比皆是。文凭与才能确实有一定关系,特别是那些经过严格训练的正规学校的文凭。但是,文凭与才能又有差别,即使文凭与其实际知识相符的人,由于用非所学,或用学不能完全一致,仍然不可简单地把文凭当成人才。更何况近几年来,学籍管理混乱,滥发文凭之风盛行,用人情换文凭,用钱买文凭,用权要文凭的人屡见不鲜,同一学历的文凭失去了统一标准。

烟台市有一位企业经理,五年间竟弄了六张大专文凭,其文凭之多,专业之齐全,弄来之容易,使人瞠目结舌。试想,这样的文凭有何用,这样的文凭与才能有何关系?

3.人才不等于奇才

人才结构呈金字塔形,假若说位于塔尖的是奇才,那么地塔腰的是中才,塔底是凡才,奇才是极少数,中才是大量的,凡才是大多数,金字塔的稳定情在于基础的坚实与宽广,奇才人物作用的发挥离不开各个层次上的中才、凡才。包拯的“昼断阳、夜断阴”,离不开王朝、马汉、张龙、赵虎的辅佐;诸葛亮的用兵如神,离不开关、张、赵、马、黄等一批英勇善战的大将的辅助。只有眼睛盯着绝大多数的凡才和大量的中才,才能感到人才济济,左右逢源。同样一个企业,有的创业者管理得虎虎有生气,有的则管理得奄奄一息,其中一个重要原因,就是善于发掘人才,选拔人才,使用人才。

4.俗话说,三百六十行,行行出状元

创业者把一个企业管理得井井有条是人才,一个工人开动机床加工出精密的机器部件也是人才,一个工人开动机床加工出精密的机器部件也是人才,研究电脑的专家是人才,商店业务员的“一口清”,会计人员的“铁算盘”也是人才。人才,就是有一技之长,一专之能。这种长,可以两方面比较,一是比相同点,比如企业中同一工种的工作,使用同样的机器,在相同的曙间下,有的加工出来的产品质量好,有的则不行,相比之下前者就是人才。

5.人才不等于“嘴巴”

每个人都有自己的性格和气质,私营公司在选才时,千万不可只注意那些善于交际、开朗活泼、敢打敢冲的性格外向的人,那些善于口头表达发挥,一分才能说成三分本事,指头尖点的成绩声张得比脸盆还大的“铁嘴巴”,而轻视那些沉静稳重、不吹不捧、深思熟虑、多干少说的内向型人才。

就说和干两方面来说,最好是又能说又能干,俗话说的“嘴一分,手一分”,就是指这种说、干兼备的人。但是,这种人在现实生活中是少数的,绝大多数人是有所偏重的,或是说有余干不足,或是干擅长而说欠佳。能说的人往往是引人注目,捷足先登,早被发现,早被选中,早被启用,而那些只知埋头苦干,不善言辞,对自己的才能、工作成绩羞于启齿的人,往往很难被老板发现。这种人在一个公司树立自己形象的过程本来就长,再加之老板的偏见和官僚主义作风,所以被选中的机会是很少的。

对于性格内向的人要做具体分析,有的确实是不善辞令,大概陈景润、李广就是此类,有的是不爱多说闲话、狂话、大话和恭维话,而说起真话、实话、有用的话来颇有见解,只是没有机会说或者不爱抢着说罢了。不管哪种,老板决不可以嘴巴活动频率和送出的声音悦耳为标准判断人才。嘴尖皮厚腹中空者是大有人在的,而工于心计、善于思索、城府很深,着重实干者也是不乏其人。

四、合理配置所需人才

有大量的原因可以说明,为什么你的雇员的素质会影响到你的公司的运行质量和生存,其中,以下7个方面的原因是最明显和直接的。

1.不适合的雇员会浪费你的金钱

这种人不可能有生产力,也不可能呆长。你将不得不解雇这种不适合的人,去寻新的替代者且雇佣这种替代者,以填补空缺;或者,这种人会主动离去,你也需要雇佣新人。不管在哪种情况下,都会浪费你的金钱。在最的一项对中小规模电子和器具商店的调查中,雇主们声称,失去一个高级售货员的经济损失是,营业额减少15万元,底线利润减少3万元。为什么一次雇员流失会造成如些大的经济损失呢?

可以被计算出来的直接损失包括,由于老雇员离去要付的解职费和解雇费,吸引新的应聘者的花费,找到新雇员以前职位加班和临时填补费用,对应聘者进行面试和背景考核的费用,新的培训费用,体检费用和小额优惠支出,以及在雇员流失期由于损失的生产力或较低的生产力而带来的经济损失。

很多公司发展,雇员流失中的经济损失有80%可以被为“隐性”损失。这些“隐性”损失包括:留下来的雇员手产力由于雇员流失会降低(研究表明,不管离去的原因是什么,只要一位雇员离去以后,留下的雇员生产力会降低),雇员士气较低会导致销售额下降,顾客也由于情感因素而离去。总之,财富和金钱会随着雇员的离去而失去。

2.在人力方面明智的投资将改变你的财政状况

当你需要向资本借贷者申请贷款时你必须要让借贷者确信你的企业可以赢利,并可以偿还贷款。一个高质量、稳定的劳动力队伍可以为公司长期的财政信誉提供坚实的基础和支撑。尽管人力资本在公司资产负债表上与公司赢利并不完全显现成一种线性关系,但在衡量公司成功与否的时候,它确实是一个重要的方面。

3.糟糕的雇员会赶好的顾客

因为雇员服务问题而导致的生意损失可以说是到处可见:

当你想买某件东西的时候,懒散的售货员却在电话上与她的朋友谈得津津有味;计算机技术员的态度十分不耐烦和不礼貌;接待员不愿意传递你的重要的口信等。显然,糟糕的雇员表现会导致顾客流失、销售额下降和利润减少。

4.好的雇员会让你的管理更加容易

如果公司老板能作出成功的招聘决策和留住优秀的雇员,那么,他们的公司经营活动会更加成功,经营压力会咸少。他们的职员会理解自己的工作。并努力履行自己的职责。当某些雇员没有完成自己的工作或没有履行职责时,就会有人站出来指出这种懒散行为:站出来的人通常就是老板或部主管。此外,那些作出糟糕招聘决策的人通常要求雇员工作更长的时间,这就会导致工作环境更加紧张和更加无秩序。

5.每一个雇员都有自己的眼光和价值

中小型公司一般要求要有一支精干的劳动力队伍,以保证公司充满活力。在雇员较少的情况下,“糟糕”的招聘对公司的负面影响相对于大公司来说要大得多,因为大型公司中个别雇员的能力不适合和态度不礼貌往往被大环境掩盖而不被人们注意。在一个小型公司中,一名新雇员的表现往往真能决定公司的生死存亡。

6.你花在招聘上的时间和努力将确保整个企业的健康运行

我们都知道这样的道理:平时适当注意和保养自己的身体,病魔就不会轻易光临;一旦病魔光临,治愈相对困难。这就是所谓的预防比治愈容易。同样,通过学习和使用招聘技巧,作出明智的招聘决策,比处理因糟糕的招聘决策而引发的公司混乱和法律纠纷以及高质量雇员和顾客的的流失要容易得多。

五、私营公司常用选才方法

经常可以听到“为什么我们招不到优秀的人才”的抱怨声,虽然从中可以感受到公司对人才缺乏的“切肤之痛”,也暴露了部分私营公司在控掘人才方面缺少灵活多样的方法和途径。

1.招聘选人

招聘选人是提公司用广告的方式聘用人员的后种方法。如通过报纸、杂志、电视、广播、等大众传播媒介,可以把人才需求信息传播四面八方,由于信息扩散面大,会吸引较多的求职者,有志者自然会登门应聘,备选比率比较高。这种方法,将人才选拔由封闭、半封闭状态变为面向全社会的开放状态,为一大批有真才实学的人创造了施展才华的机会,真正实现了任人唯贤和不拘一格。

2.推荐选人

推荐选人是指由知情人根据公司发展的需要向公司推荐人才的方法。常言道,千里马常有,而伯乐不常有。这就是鼓励人们争当伯乐,勇于推贤举能。也许有人会认为推荐有较大的局限性,难以大面积地发掘人才。其实不然,一般来说,物以类聚,人以群分,和能人来往的人中人才常常较多。如果企业能积极鼓励人才推荐,就会出现甲荐乙、乙荐丙这种滚雪球式的连锁反应,人才就会从四面八方汇集到你的公司中来。

当然,推荐人才应该和公司的管理目标结合起来,有组织、有计划、有目的地进行。例如公司老板就可以在全厂大会上提出对所需人员的能力、学历、年龄等方面的要求,号召每个人都来推荐。这种主动组织全厂员工推荐人才的方式,显然比那种被动式的坐等别人上门推荐好得多。

3.鼓励自荐

作为公司老板,为了罗致优秀人才,应该大力鼓励人才自荐,鼓励自荐,需要改变的一个传统观念是,将自荐与狂妄混为一谈。我们不能说,自荐者中没有狂妄者,但是自荐者在多数还是敢想敢为之士。

4.考试选人

考试选人是指通过公开平等竞争,择优选拔人才的一种方法。它有广义和狭义之分。狭义的考试仅仅包括笔试和面试两种方式,而广义的考试还包括论文答辩、情景模拟、素质测评、心理测试和劳动技能测验等一系列新手段。这们这里使用的考试概念是广义的。

考试选人的方法适用于选拔各级各类人才,因此应用非常广泛,尤其在招收员工时普遍使用。它的最大好处是选才标准明确,选才方式公正无私,一视同仁,既能选出具有真才实学的人才,同时有利于鼓励人们发扬积极进取的精神。当然,公司考试选才应该有自己的特点,试题内容与公司对应试人员的岗位业务需求紧密关联,以考核应试者的实际业务水平。只有这样,才能考出人的真实本领。

当然,考试本身存在局限性,利用考试方法并不能测出人的智能的全部要素。美国心理学家吉米·福特的研究指出,人的智力要素可以分解为120种,而目前测到的只有98种,也就是说,有22种智力因素是测不出来的。因此,应妥善使用考试方法。

5.等到核选人

考核选人是指根据个人的工作成绩来发掘出优秀人才的方法,主要适于在公司内部选拔。在考试中,有些人可能因临场发挥不好而名落孙山,在招聘中,也许会有一些大智若愚者被排斥在外,但是,工作绩效则是摆在明面上的事情,人人都看得见,人人都可以用自己的绩效和他人相比较,比不过的自然心悦诚服。因此,用绩效作为发掘选拔人才的方法,一般来说,择选出来的人才是比较可靠的。

运用考核择优选才,重要的是要制定一个以绩效为主的考核标准。这个标准必须能够区别优劣,并应具有科学性,使它既有说服力,又能有效地发掘人才。评价绩效的标准一般包括两个方面:一是职务标准,即公司要求一名工作人员所做的工作内容和应达到的技能水平。二是职能条件,即工作人员按照职务标准的要求去开拓工作。如果他完成了任务,就说明他具备也此相适应的能力条件;如果他不能完成任务,就说明他在这个职务上力不从心。

6.外聘人才

由于受各种条件的限制,有的时候私营公司要在开发使用外部人才上动脑子,借他山之石攻攻我之玉,借别人之才发我公司之财,这无疑是企业尤其是小地方、小企业解决人才缺乏的一条途径。如向大专院校、科研部门、大中企业“借”人才。聘请专家、教授或各界能人来公司指导,有针对性地解决本公司的问题;或把公司遇到的难题列出来,请社会上的人才前来投标,帮助公司攻克各类难关;或聘请人才兼职,明确这些人才的权和责,使他们免受企业内部某些人排外情绪的干扰,以顺利开展工作。例如,公司经营管理上的一些毛病,企业内部的人因身在其位,有时不易察觉,但外来的专家、学者、管理人才或技术人才却往往是一针见血,一语中,常能提出不少有价值的建议。

实际上,私营公司求才的途径和方法很多,而且这些方法各有利弊,我们不应片面强调一种方法而否定另一种方法。应该说,每一种方法的效果,不仅取决于这种方法本身,而且与实施这种方法的种种环境因素有关。因此,私营公司在选择人才时,应根据企业具体情况综合使用上述方法或选取最恰当的方法,以达到广开“才”路、广罗人才的目的。

六、透过个人价值看到更多的东西

公司在招聘员工时,要考虑到应聘者的个人简介中看不到的东西,这一点对你的公司的成功是至关重要的。这些看不到的东西主要包括价值观、态度和能力。

1.了解人的价值观

从一个职业申请者身上发现某种内在的价值观,似乎有点难为人或带有理想主义色彩。而实际上,雇员的价值观也可以决定企业的经营成败。

考虑一下,你希望的雇员拥有什么样的价值观。当然,你希望你们诚实和可信。不过,你是否知道,一名不诚实的雇员会在你的资产负债表上做些什么?除了这些,还有其他方面吗?坚韧性呢?正真性呢?忠诚性呢?灵活性呢?你的雇员能够凭借内在力量完成某项棘手的任务吗?不管个人的利益如何,他都是可信和正直的吗?他在外人面前对本企业信口开河吗?他放弃困难的任务吗?他能适应一个新的计算机系统和程序吗?他非常卖力地帮助别人吗?这些问题将帮助你确定,你是否对一个雇员和某项工作进行了合理的匹配。

考虑一下你需要填补的职位和你希望你的雇员给这一职位带来什么样的价值观。比如,设想你正在招聘售货员,他们应该具有什么样的价值观呢?也许他们在工作中需要一种自豪感,以便在顾客走后不需指派就去完成清洁任务。耐心可以帮助他们吸引大叫大嚷的孩子和筋疲力尽的父母。团队精神可以鼓励他们在其他雇员生病的时候加班加点工作。灵活可以使他们能够毫无抱怨地在另一个不同的部门做短期工作。一旦明了了你希望的雇员给你的工作带来什么样的价值观时,你就可以针对这一发求设计面试问题。

2.观察他的服务态度

你需要你的雇员拥有好态度,原因有两点:(1)一个拥有积极态度的人会令与其一道工作的其他雇员心情舒畅;(2)一种令人愉快的态度会吸引顾客,并令顾客心情舒畅。

一个成功的售货员总是愁眉苦脸,不断地跟顾客抱怨,经常请病假,那么,她就肯定会卖不出去商品,不断增加存,不需要打开商品包装,商品的摆设也是一成不变,这显然对你的公司发展不会有任何帮助。

在招聘过程中寻找态度积极的人是绝对必要的,因为一旦招聘成为事实,你不可能让你的雇员装成态度积极(即使是最好的刺激,也只能在短期内起作用)。你的职责是将态度积极的人吸引进自己的公司。很多人辞职或被解雇,不是因为他们没有能力做原有的工作,而是因为他们的态度:他产不想花费自己的时间、精力和努力,而这些对于公司的成功又是十分有帮助的。

3.摸一摸他的潜力

首先,能力是一种自然的、固有的东西,它表现为人们用智力和体力处理周围环境问题。例如,如果你要招聘一个销售人员,这个职位要求要连续几小时地打不受人欢迎的电话,那么,你必须考虑这位新雇员是否能拨电话,而且对于回绝事件能应付自如。显然,一个在要求别人接受自己方面有较高需求的人不适合这顶工作。

其次,能力是一个不断增长的潜在的东西,它会超过今天的具体需要。如果你雇佣了一名接待员,他或她将来能够荣升到更高的位置(也许是一个顾客服务代表)上去吗?他或她在营业中能够成长、能够学会新的本领和技能吗?这是一个具有管理潜能的人吗?

当你为一个职位面试一名应聘者时,总是需要看他的能力。如果你的雇员当中没有人在能力增长方面能够满足公司的需要,那么,你的公司发展的内趋力方面就没有什么可做的。

记住:对于一个真正想做某项工作并且有能力很快学会所要求的技能的人,你几乎可以教会他或她任何东西;但是,对于一个没有内在资源或个人潜能去做比他或她现在所能做的事更多的人来说,你几乎没有什么可做的。

4.寻求“A”级雇员

“A”级雇员是这样一种人:无论是今天、明天还是更远的将来,他们都可以满足企业的需要。当然,这种雇员都是极端受企业欢迎的。但对于私营公司来说,指望通过经常使用的、标准的、表面的招聘办法来获得这样的雇员,几乎是不可能的。要找到一个在品行、态度和能力方面适合你的公司,并帮助你完成企业目标的人,这需要你花费时间、努力和构建周到的。“A”级雇员:(1)知道自己的工作任务和职责,有技术、经验和个人驾驭能力满足这些要求。(2)是富有生产力的。他们主动寻找需要做的工作,而不是等待满足这些要求。(3)在较少的时间里并不做较多的工作。(4)观察顾客的需要,并从顾客的角度考虑问题。(5)富有眼光和创造性地解决他们从前从未遇到过的问题。(6)是多面手。哪里需要他们,他们就可以参与进去。(7)深深地关心着自己的企业。他们像雇主一样考虑企业的问题。(8)有一种令人愉快的态度,对周围的人十分友好。

你可能会问你自己:“谁能够负担起那么多时间、努力和金钱去寻找和回报这些‘A’级雇员呢?”但是,你应该还要问这样的问题:“谁又能够负担起不这样做呢?”一般来说,最成功的企业,总是在发现和招聘顶级雇员方面一次又一次地运用合乎逻辑、循序渐进的步骤。它们投入大量的时间和资源,目的就是要实现职位和应聘者之间的最好匹配。正因为如此,这样的企业会有很高的生产力,会对它们的顾客更有责任感,会能够较好适应变化了的市场环境。

七、用好比自己强的人

春秋战国时,有位著名的军事大师名叫鬼谷子。此人排兵布阵,调兵遣将,如有神助。他的两个得意的学生庞涓和孙膑。庞涓毕业后在魏国谋了个好差事,当了大将军。后来小师弟孙膑投奔师兄,师兄发现师弟的能耐比自己还大,产生了忌心,怕师弟抢走他的饭碗,不但不重用,反而设计害他,剔去其膝盖骨。后来孙膑设计逃到齐国,协助齐国大将军田忌打败魏兵杀了庞涓。庞涓因气量狭隘,没保住官还丢了小命且落下个千古笑柄。“敢不敢用比自己强的人?”这恐怕是老板在用人中对自己最大的考验,同样也是老板最容易犯的错误。“他都比我强了,那在其他员工眼里,他是老板还是我是老板?”某企业老板直言不讳,一针见血,这种武大郎开店——不允许伙计胜过自己老板的心态一目了然:

1.别人比他强就意味着自己不称职,不称职的老板会在员工心中丧失威信,丧失了威信当然做不了老板。

2.员工中有人比自己强,那么肯定会对老板的位置虎视瞎眈眈,早晚想取而代之,又何苦养虎伤身呢?

3.有本事的人都多少有点野心,迟早要另立门户,我干嘛给他营造个发展的机会,到时多个强敌呢?

4.公司里,天老大,我就老二。

……

在这种心态支配下,老板往往是希望别人拿放大镜来看他,而他自己却用显微镜来看别人。当比老板强的员工工作取得各部门的赞许和支持时,老板会觉得他们是在树立自己的威信而且是在动摇老板的最高权力。于是乎,老板会有意无意地疏远他们压制他们,从而严重的挫伤这些员工的积极性。

这种武大郎型的心态说到底是一种弱者的心态,外表的强硬正透露出内心的虚弱,反映出自信心的极大缺乏。真正的强者,愿意内桀骜不驯的部下。因为他有信心,他能控制局面。因为这样的老板关心的并不别人对自己是否顺从,他有能力赢得别人真正的尊敬。更因为他看重的是人的才能,也更关注企业发展的大计。

我们看到这样的现象:

一个老板雇用了一批庸才,然后老是奇怪为什么这些人一点干劲都没有,更谈不上有所创新。一个小企业的老板录用人员的标准是:能干但不能精明,以免抢走公司的用户另立门户。后来他发现越来越不对劲,怎么雇了这么些庸才?

老板不雇用一流的人才并促使他们作出一流的成就那么你就将你的公司降至二流、三流,甚至不入流的行列。

美国钢铁大王卡耐基的的墓志铭一直被商界人士传为佳话,在其上面这样写道:“这里长睡着一位先知,他敢于用比自己强的人才!”

凡欲成大事的企业家,他都能够把比自己能力强的人才招揽到自己旗下,并且诚心相待。小企业老板切莫把自己的企业办成“武大郎”开的烧饼店。

对小企业老板来说,能力比自己强的人才,既必须用又难用。说难用,恐怕是领导见手下员工比自己能干,心理上不平衡,生怕这些人有朝一日取代自己;还有,这些人在性格上一般有一股傲气和犟劲,使用起来不太顺手。如何处理这一矛盾呢?

1.心存“忧心”,转变观念

小企业创办不容易,守住基业,发展壮大更不容易。因此,小企业生存发展的危机感最高要的是对企业内人才的危机感。如果小企业始终像个“武大郎”烧饼店,这个企业时间不长就会被同行挤垮。人才与智力资源是企业内最宝贵的物质财富,是小企业实现差别化竞争战略的前提条件。因而,小企业老板只有把重视人才提高到企业发展战略高度,他才会真心诚意地去选用比他们自己强的技术与管理人才。

2.诚心待之

“教人者,人恒教之。”对于比自己能力强的人才,越压制他,他就越不服管;越尊重他,就越能使他对信信服。尊重表现在以下几个方面:[1]在语言的沟通交流上,以礼相待。注意在称谓上要使对方有亲切感和被尊重感,叫×工或老×比直呼其名好。[2]对于他们的工作(是他们发挥长处的方面),大胆放手,出了成绩归功于他们,出了问题自己主动为之承担责任。[3]对于他们所长而正好为已所短的知识,不耻下问,主动请教,甘当小学生。[4]背后多讲他们的好话,对其能力进行夸奖和赞赏,并表现出这也是企业的光荣和骄傲的自豪感。

3.适时适地地指出其不足,并协助他改正或被救

所谓适时,就是在他急躁时使他冷静下来;在他悲观及情绪低落时为他鼓劲打气。所谓适地,就是根据对象的个性心理特征,对承受力强且自我约束力低的人当从指出其不足;对于承受力弱或自尊心强的人用“晴蜒点水”的方式予以暗示或私下单独交换认识,分析其不足的原因。在指出不足的同时,要用实际行动来帮助他改正或补救其不足,使他认识到老板的作法不是在整他,而是真帮助他完善自己。

4.推荐并提出忠告

当这些能人希望干别人的工作或提出离开企业时,首先要开“绿灯”,并向他们提出忠告,看从事的工作是否适合他们,根据他本人的情况及即将面临的环境,应当注意哪些问题。同时表明,若到新位后感到不适,欢迎他回来。另外,应积极推荐他们去干更能发挥其长处事更能做出贡献的事,因为这样做不但能使被推荐者对老板产生敬意,而且还能使其他未被推荐者也对老板产生敬意,结果必然通过多干工作、干好工作来回报。

八、用好企业专才

为什么有些员工是无可取代的?因为他们是专家,拥有公司所需要的专业技能,了解他,你才能留住他、运用他,并且成功地驾驭他!

当公司里某个重要员工离职时,为了维护正常的营运,必须迅速地找人替补。但是有些人的职务并不是他人可以轻易取代的,一旦这些所谓的“专才”离职他去,往往会带给公司惊涛骇浪般的冲击。

到底哪些人才是“专才”?

为什么有些人会成为“专才”?

了解这些人之所以成为“专才”的原因,观察他们的行为模式,但不难找出哪些人是不折不扣的专才,并且能知道他们对公司的贡献究竟为何;同时,也可以帮助你评估这些员工的工作表现,以便适时地奖励,提高他们对公司的忠诚度。

1.突破推理障碍

这些专才的形成,除了靠经验累积解决问题的能力外,还需要一些特殊思考方式的训练,来帮助他们克服所谓的推理限制。

通常,一般人推理能力的限制有三种:

·注意力的限制:虽然你的记忆力偶尔会分散到几个不同的事情上,但是遇有重大事情时,却不容许你的注意力分散。

·即时记忆能力的限制:解决问题通常是经由记忆区中,找出与现有问题相关的资讯,以寻求解决的方法。但是,即时记忆区的容量有限,若要硬塞入太多的东西,反倒无益。

·长期记忆能力的限制:如果没有经常使用,多年来的记忆往往在最需要时,却怎么也想不起来。由于大部分问题的解决,需要椅赖这些尘封已久的记忆,因此,这是一项极为重要的能力。

而这些员工之所以成为专才的原因,就在于他们能够一一克服这三个限制。他们知道如何忽视无关紧要的事,只专注于某些重要的资讯;他们能够快速地吸收,并且评估大量的情报,及时作出回应;他们可以整合相关的资讯,而且熟悉各类资讯的关联与互动的关系。

2.培养专才莫轻忽

这些专才为人所钦佩之处,或许在于他们常表现出敏锐的直觉反应。其实真觉也是源自于经验的累积,当这些专才累积了足够的经验时,便顺理章地省去了原本需要的分析步骤,而产生直觉。

公司的老板可能直觉地知道预算突然出现差异的原因。但是他仍需要循一定的分析步骤来验证自己的直觉。因此,在实务上,专才明了唯有将直觉辅以分析后,才能产生绩效。

至于了解专才的特长,究竟对组织有什么帮助?未来,又要如何运用这些心得呢?

首先,决定你的组织有哪些功能?需要什么样的专才?再写下组织中专才的名字,并注明何种特长增加了他们的绩效。这时,你也许会感到惊讶,因为有许多与客户接触频繁的低阶员工,往往正是组织中所需要的专才。

培养员工的专业技能对组织而言,是相当重要的课题。但是,想要将专才的知识移植到其他人身上,是相当费时费事的。虽然学徒制度已行之有年,但它既非捷径,也无法完全传递经验。

在考核资深员工绩效及设计员工生涯规划时,管理当局通常都会遇到一些矛盾。

3.让专才各尽其职

对一些想在现在职位上成为专才的员工而言,组织中根深蒂固的“升迁——成功——报酬”情结,常常给他莫大的压力。如果老是在同一职位而没有升迁,就会被别人视为前途无“亮”,久而久之,他自己也就甘于做个失败者了。即使他有心把现有的工作做得尽善尽美,但是报酬奖励措施却压根儿不能肯定他的成就,而且,大部分的组织,对一位老是从事同一职位的杰出员工也无法认同。

事实上,人们应该有机会专精于自己的职位上的工作,而不必担心自己所走的是一条不归路。支持并寻找扩大员工专才的方法,是组织的责任,而要让专才能够尽情发挥,公司则必须提供一个能自由表达意见的环境。

所有的组织都迫切需要在产品或制度上创新。要培育创新能力,公司必须允许这些专才们执着于他们的工作,因为他们有足够的知识及眼光来替公司创造并认清机会。

九、对待“超级明星”

大多数的老板,面对公司里的某些杰出职员,往往深感威胁,以致无形中牵制成长而阴碍其发挥所长……

每家公司都有“超级明星”职员,他们凭着优越的办事能力在职位上大放异彩,对这些“明星”们,老板应乐于提供他们挑战、成功的机会,并且根据他们的表现给予优待的奖励。

但事实并不然,大多数的老板面对这些杰出人员时,常常深感威胁,并绑住他们的手脚而不让其发挥所长。

当“超级明星”职员发现他身处在一个充满敌意和处处受限的环境时,你知道他们的反应为何吗?且看六种类型的超级明星:

1.孤芳自赏

当自觉身处在一个受限的工作环境时,他的反应是少与其他的职员接触,除非万不得已,否则开口说话也给人一种不是藐视老板能力,便是对同僚的做法表示不同的口气,如此的态度使得老板和同事们更疏远他,这样一来,更助长了他孤傲的气焰。

2.晴蜓点水

这一类的超级明星,在受限制后则四处揽了许许多多的事来包办,搞得自己力不从心,每一件事都无法面面俱到,因此,仍无法受到肯定与重视,虽然拼命地到处宣扬他的成就,想得到人们的肯定,可惜,老板仍旧因忌才而忽视他。

3.自我毁灭

这类的明星在工作大放光明一段时间后,忽然变得黯淡无光了,理由可能是因为他的能力对某些老板或同事而言,构成了重大的威胁,故联合捣他的鬼,而他的反应则是自我毁灭。他决心不再为公司卖命,而将精力转移到休闲、家庭或是学术研究上,老板或同事对他的行为的改变或许会感到疑惑,但无助于问题的解决,最后,他只有离职远走的下场了。

4.欲盖弥彰

为了避免遭受到人的排斥,这一类的明星让每一个人都分享他的能力与成果,甚至躲在后面让他人居功。但这好事是不会长久的,一旦自觉被排斥的危机降临,他立刻展现出自己的能力并单独享受成果,当同事得知他的计谋后,过去所受的恩惠马上一笔勾销,取而代之的是同事间的间隙。

5.步步为营

此类型的超级职员,虽然有高人一等的能力,但常以低姿态来展现他的能力,如此可预防别人的妨忌与排斥。他的方式固然可以和平地身处于公司,但却必须忍受内心的冲突与煎熬。

6.幕后英雄

此种职员绽放他的光芒于无形,他的工作多属幕后,即使表现得非常完美,他个人亦不会因此大出风头,因为他明白,平凡安全总比风头而遭忌妒好。

7.管理者的态度

身为一位“超级巨星”的上司,应如何对待这位人才,以期使他的能力发挥极致而同时又不会被同事排挤?

不宜过分将这位杰出职员的事迹,在其他职员面前作为榜样而一再夸耀,因为如此一来,很容易使这位职员孤立于他的同事中,给予他的天才员工更多的挑战及更好的待遇,将有助于他的光彩更亮眼。

对于曾受到排挤的优秀员工,更须小心对待以恢复他的信心,以诚恳的态度好言相劝将有助于他的光芒再现。

身为老板,你的义务是使你的优秀手下发挥他最大的能力,并且保护他不受排斥,如果你能做到,那么你也是一位“超级巨星”级的老板了!

十、用好知识型员工

知识型员工并不是单纯指学习了很多知识的人,而是指能通过知识进行创新工作的人。知识型员工对公司的价值在于他对公司的贡献是一种创新型的贡献,可能是技术创新,市场00创新或管理创新。

1.知识型员工应具有以下六大素质

(1)职业道德素质

职业道德素质是所有素质中最重要的素质,也是越来越多的公司最看重的素质。由于知识型员工掌握着公司大量的技术或其他资料和信息,如果职业道德素质很差,对公司会可能会有很大的危害。所以,现在有些公司,在招收知识型员工的时候,要求他们有原辞职单位的工作表现证明,以证明他以往工作中的职业道德素质水平。(2)人际交流素质

知识型员工大多是团队作业,需要员工有较强的交流素质和人际交往能力。如果在工作讨论中,沉默寡言或固执己见都会影响工作效率。由于知识更新的速度越来越快,这要求团队本身是一个开放型的不断学习的组织,如果员工不愿将自己的知识拿出与他人分享,会影响整个团队的进步。(3)专业技术素质

员工要有适合本岗位工作所需要的技术理论知识和专业技能。同时员工要有较强的自学习能力,否则会被飞速发展的技术所淘汰。(4)基本管理素质

知识型员工要掌握一般的管理原理和管理方法。在工作团队中,没有专业的管理者,根据项目的不同,每个员工都可能成为临时的管理者,来负责团队成员工作的协调。由于平等协作的管理模式的引入,就要求员工有这方面的基本素质。(5)身体素质

不论是身体健康还是心理健康,对于知识型员工来说都是非常重要的。不论工作有多繁重,也要善于调节自己的身体和心理素质,因为这些是未来能够更好的工作的基石。(6)思维素质

知识型员工应该有较好的分析问题的能力,对事物的判断较为准确。另外,要有系统思维的观点,并掌握一些良好的思维方法,这些对自己的工作都会大有神益。

赫德利·多诺万是《时代》杂志的总编辑,他花了近30年的时间去研究如何管理这些“难以管理的人”。多诺万认为,管理知识分于的压力源于:管理者迫切需要有创造性而且能独立思考的人,同时又需要用一定的纪律约束他们;另外,老板对知识型员工的工作不易作出明确的界定,并且用以衡量的标准又极富主观性。

2.管理知识型员工方面要注意的问题

(1)管理者不摆架子

知识型员工具有独立的思考能力,有自己的价值观和抱负,他们往往和管理者一样对很多事情有深刻的认识,甚至有一些方面要超过他的老板。他们与管理者的接触要比工人与管理者的接触频繁得多,所以他们往往可以发现管理者的种种不足和弱点,并且不加遮掩地把自己的看法公开交流。明智的管理者应该放下自己的架子,把自己摆到与员工相同的位置上,谦虚地接受员工的批评,与员工一起来讨论如何改进自己的工作。(2)与员工讨论公司发展

知识型员工对公司的未来发展往往有很多自己的建议,而这些建议一般又和他们的抱怨混淆在一起。管理者必须静下心来,与员工一起来讨论公司未来的发展。你会发现,在某些问题上,他们可能比你更有创建。把员工当成自己的志同道合的合作者,会更有利于公司的发展。(3)讨论和命令并重

知识型员工不太喜欢被别人命令,而喜欢根据自己的意愿去做事。但当大家在一起讨论而达不成一致时,就需要进行决策,并采用命令方式强制执行。(4)敢于批评

不必担心知识型员工害怕批评,其实每个人都不喜欢被别人批评,但知识型员工对待批评可能更加理智和客观。管理者只要能通过批评把员工说服,员工往往不但不会生气,还可能会佩服你的管理才能。对知识型员工进行批评,除了要有理有据以外,还要注意表达出以下三条意思:1.你的工作做得不错,但凭你的能力还能够做的更好;2.我对你的要求和对其他员工的要求是相同的;3.你们也可以以同样的要求对我。(5)制度的公正比合理更重要

由于知识型员工的工作是创新性的,所以对他们的管理和业绩考评都很难制定,或很难让每个人都满意。其实,制度的公正性比合理性更重要,即便某个制度不尽合理,但只要对每位员工一视同仁,往往不会产生大的矛盾。制度的合理性可以根据需要不断改进,但制度执行的公正性一定要自始至终坚持下去。(6)上级对下级要忠心耿耿

老板们都希望下级对上级忠心耿耿,管理者对知识型员工更加希望如此。要做以这一点,首先要做到管理者对员工忠心耿耿,以换取员工对管理者的忠心。知识型员工一般不轻易相信任何事物,所以不要试图去欺骗你的下级,这样你会失去员工对你的支持和信任。管理者应该像对待自己的上级一样对待自己的下级。老板应该积极维护员工的利益,在证据不足时,要假设下级是无辜的。并且要尽量多表扬下级,下级工作中出现了差错,要积极承担自己的领导责任,而不是将所有的过错推给下级。

十一、用人特长的五个方法

扬长避短用人方略的运用,重点在于充分扬长。虽然扬长与避短是用人过程对立统一的两个方面,但其中扬长是起决定性作用的主导方面。因为人的长处决定着一个人的价值,能够支配构成人的价值的其他因素。扬长不仅可以避短、抑短、补短,而且更重要的是,通过扬长能够强化人的才干和能力,使人的才干和能力朝着用人目的所需要的方向不断地成长和发展。

1.按特长领域区别任用

主观和客观的局限性,决定了任何人只能了解、熟悉和精通某一领域的知识或技能,因此人在知识和技能方面的特长具有明显的领域性特征。一个人不管他在知识和技能上伸展得多么突出,成长得多么卓越,也只能在他所适应的领域具备特长,一旦离开他适应的领域来到不适应的领域,这些知识或技能上的特长就可能不会显示出优势,失去特长的意义。

用人必须根据人的特长领域性,坚持区别对待、因人而用的法则。用人时应该注意先要了解和弄清楚使用对象的特长是什么,这种特长适用于哪个领域,按照人的特长派用场,使工作领域与人的特长对口。工作领域和人的特长二者中,应把考虑的重点放在人的特长这一方,要因人而用,不要唯用责人,更不要削足适履,人为地强求人家改变或放弃自己的特长勉强去适应工作。

善于用人的老板,总是针对人的领域特长,安排适宜的工作,分派适合的任务,以发挥人的特长优势。

朱元璋打天下的时候,从浙东得到“四贤”,他根据他们各自术业的专攻,予以不同使用。刘基善谋,让他留在身边,参与军国大事,宋镰长于写文章,便叫他搞文化,叶深和章溢有政治才干,派他俩去治民抚镇。

拿破仑也很注意按人的特长去用人,他所组成的政府,立法、财政、内政大臣都是学有专长的著名学者担任。按照特长领域性去用人,常常会收到最佳的用人效果。

2.按特长的变化而用

人的特长虽然只适用一定的领域,但也不是一成不变的。人的特长还具有转移性,可以从这一领域向另一新的领域发展,发展的结果往往是新领域特长超过原领域特长。这种特长转移的现象在人类的创造发明活动中可以找出许多的例子,如新闻记者休斯发明电炉,兽医邓洛普发明轮船,律师卡尔森发明干印书,画家莫尔斯发明电报,软木塞的经销商人吉勒特发明安全刮脸刀,记账员伊斯曼发明新的照相技术等。

这些特长转移的人,往往是难得的优秀人才。他们之所以发生特长转移是因为创造性思维活跃,敢于冲破习惯的束缚。善于进行创新活动,具有一般人所不及的开拓精神和创造能力。

发现人的特长转移之后,用人者要及时调整对人的使用,要尽可能地重新把他们安排到适合新特长发挥的工作领域,为保护新特长的发展,促进新特长的发挥创造良好的环境和条件。

3.把握最佳状态,用当其时

人的特长随着人的年龄变化、精力的变化有可能增长,也有可能衰退。这种特长的增长或衰退就是特长的衰变性。它的变化轨迹呈曲线,一般是开始向上增长,当增长到峰值期的时候,特长不再增长,保持一个阶段之后,就向下衰退。

由于每个人的情况不同,各个人的特长衰变速度有快有慢,衰退期的到来有早有退,特长峰值期的持续时间有长有短。

了解了人的特长的衰变性,用人就要讲究用得其时,要在人的特长上升增长阶段和峰值期予以重用,以便充分让他们的特长发挥作用,不要等进入衰退期了再用。到了那时,人的特长发展阶段和高峰保持阶段已过,再用就很难起到扬长的作用了。

4.善于开发、挖掘和培养人的特长

人的特长具有用进废退的性质,特长越是用它,它越能发展,越能增进它的优势。相反,如果不用它,废置一边,那它得不到增进发展的机会,久而久之,就会退化萎缩。

用人应懂得人的特长用进废退的道理,要善于在使用中开发人的特长、挖掘人的特长,促进人的特长发展。通过使用,在实践中培植人的特长,养育人的特长,开发人的特长。发现和看到人的特长而不使用,不仅是最大的人才浪费,而且也是对人才的一种可怕的压抑。

5.强中更有强中手

一个人的长处是相对其他人来说的,是通过比较才被人承认的。说某人在某方面优异、能干只是说相对地比他人表现得更好些,更突出些,并不能就此把某人的长处看做一方面最完美。某一领域最穷尽的事物。所谓“山外青山楼外楼”,“强中自有强中手”就说明了特长相对性的道理。

十二、私营企业选择人才注意的原则

认识了人的特长相对性之后,在挑选作用对象时就要坚持择优原则,做到以特长取人,谁的特长突出,谁的才干最好,谁的能力最强,就任用谁。

1.善于发掘真正人才

如何识人?其先决条件在于能公正无私,一视同仁;老板必须具备如此胸襟,方能发掘真正人才。人才犹如冰山,浮于水面者仅30%,沉于水底者达70%。归纳知人之难原因:首先是客观障碍:[1]人不能以科学方法分析试验。所谓“知人知面不知心”。外有所感于物虽同,内有所触于心则异;人之表里未必如一,因人心不同,各如其面;有诸内者,未必形诸外,愿乎外者,未必存乎内。所以孔子曾说:“以貌取人,失人之羽;以言取人,失之宰予。”[2]人之学行,因时而易;互有长短,隐显不一;其变化少壮与老朽不同,宏通与穷困有别,艰危与安适泅异;因时、因地、因人,均各有不同,甚至同一人在同一日情绪亦有所变异,起伏难测,捉摸不定。其次是主观障碍:[1]好恶爱憎圃于个人心理偏见与成见,此即心理学上之晕轮效应,评价者对被评价者一、二种品质具有良好印象时,对所有品质都评价高,反之亦然。因此,憎者唯见其恶,爱者唯见其善。孟子说:“人莫知其子之恶,人莫知其苗之硕。”司马光也讲:“心苟倾焉,则物以其类应之,故喜则不见其所可怒,怒则不见其所可喜;爱则不见其所可恶,恶则不见其所可爱。”故爱憎之间,所宜详慎。若爱而知其恶,憎而知其善,人可去邪勿疑,任贤勿贰。有时领导者本身缺乏鉴评他人之能力,或私心自用,忌真才、喜奴才,以求巩固其既得权益,亦因而埋没人才。[2]受制度、资望、资格、现实问题等因素的限制,人才易被埋没。我们若一旦误奸为忠,误恶为善,误愚为智,则必误人误己,败事有余。反之亦两失其平。故欲求知人善任,必先祛除上述障蔽,方能奏其功效。

人类的通性与群性固相近似,如求荣誉、怕讥讽、重舆论、善财货、爱儿女、慕成功等;而且人多有同情心、自我感、好胜心、羞忍心、安全感、嫉妒心、正义感、亲爱感、怨恨心、赞美心、从众心好奇心、猜疑心;此中人性,为全人类秉赋相同的特质,但个人亦韦其独具的特质,即个性各异。决定个人之因素甚多,包括出身、背景、环境、习惯、交友、阶层、职业、生理、动机、愿望等。故欲勾人应客观了解对方体形、容貌、身世、品德、性格、修养、智能及六戚四隐(父、母、兄、弟、妻、子、交友、故旧、邑里、门郭)等悻况,而加以深切体察,设身处地,了解对方本质及其环境,作合乎恬理的评价,万不可先入为主,臆断为事。

2.考察人才水平

这是大家最熟悉的识别了解人才的方法。考试内容要根据现任或拟任职务的要求进行。既考文化基础知识,了解其文化知识水平和钉识结构的广度,又考相关的专业知识,了解专业水平的深度。在专业知识上又可分为专业理论知识和运用专业知识的分析解决实际问题旷能力。

考试方法,有笔试、口试、实际演作三种。笔试主要考核人才的记忆力、理解力、文字表达能力。口试主要考核人才的应变能力、为析能力、政策水平。演作试主要考核人才的实际能力。笔试又可分闭卷和开卷二种。实践中不少单位要求闭卷考试合格者进行论文写作考试,进行目标单位的任期目标设想及可行性论证。有的单位要求写出一份调查报告。口试又可分为十分逼真地设置一些具体工作实例来考核的情景模拟考试和审阅论文、组织答辩的专家当面考试。演作试是让被测者在实践中实际操作,分析和处理典型问题或完成某一项任务,看其是否具有职务上所需要的智能和潜力。有的地方把此项叫作实践考试。

考试顺序一般是先口试后笔试再演作试,先基础知识后专业知识。

这种方法优点是能多方面进行考核,较公正客观,是识别人才的好办法。缺点是只凭一次考试还难以全面了解一个人,还需与德能勤绩的考核结合起来。

以上介绍了几种主要的人才考查方法。这些方法都是在实践中产

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