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发布时间:2020-06-27 23:05:06

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作者:任康磊

出版社:人民邮电出版社

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人力资源成本管控

人力资源成本管控试读:

前言

曾经有个朋友问我:“做人力资源的是不是永远都不会受领导待见?”

我反问他:“你为什么会有这样的想法呢?”

他回我说:“难道不是吗?人力资源部不就是个只会花钱的部门吗?发工资、发福利、交保险,处处都要花钱,而且没有拿得出手的业绩,不像业务部门,可以为公司赚钱。”

我说:“没有拿得出手的业绩,就创造出拿得出手的业绩呗。”

他说:“做人力资源的都是些事务性工作,哪有什么实质的业绩?”

我说:“不对吧?做人力资源可以为公司创造的价值可多了,而且能够被量化的也不少。领导关注公司的盈利,最简单的利润公式,利润=销售收入-成本,很多业务部门能够通过努力为公司提高销售收入,人力资源管理人员可以通过努力为公司降低成本。这两者都可以为公司提高利润,不都是看得见的业绩吗?”

我曾经负责过一家年销售规模超过百亿元企业的人力资源管理工作,这家企业每年的人力成本接近20亿元。随着企业规模的不断扩张,在平均每年总人数增长约5%的前提下,保证全体员工每年工资平均增长7%,人力成本总额每年仅增长4%,人力费用率保持每年持平,人均劳动效率逐年提高。

如果没有对人力成本的有效管控,按照每年总人数增长约5%的比例,那么每年的人力成本总额也将增加约5%。要保证全体员工每年工资平均增长7%,粗略计算人力成本至少将会增长约2%(当时那家公司工资总额占人力成本的比例在30%~35%),加上前面因为人数增长而增加的5%,人力成本大约应增长7%;经过人力资源部对人力成本实施的一系列管控工作后,人力成本总额实际上每年只增长4%。

每年节省的人力成本总额≈20(亿元)×3%=0.6(亿元)。

也就是说,在我负责那家公司的人力资源管理工作期间,人力资源部每年通过对人力成本的管控工作,为公司创造的价值约达0.6亿元。这样的人力资源部,会不受领导待见吗?当然不会!

许多传统的观念认为人力资源部是一个只会花钱的部门(成本中心),不像业务部门那样能够创造利润(利润中心)。所以在有的企业里,人力资源部地位比较低,显得可有可无。然而,降低成本同样可以有效地为公司提高利润、创造价值。尤其是随着中国人口红利的消失,用工形式的规范,劳动力的成本逐年上升,这种价值将会越来越明显。

中国的经济环境已经由卖方市场转向买方市场,企业的产品、资金和劳动力的市场竞争日趋激烈,企业的人力资源成本压力越来越大。在全球经济一体化的背景下,中国企业要寻求生存和发展的空间,就必须提高对人力资源管理的要求,中国大部分企业中传统粗放型的人事管理方式已经无法满足市场的要求,以成本控制为基础、以经营成果为导向、以价值创造为目标的人力资源管理是未来企业人力资源管理的发展方向。

低水平的人力资源管理注重事务工作,像一个办公文员。

中水平的人力资源管理擅长查漏补缺,像一个消防队员。

高水平的人力资源管理建立流程体系,像一个公司领导。

不是屁股决定脑袋,而是脑袋决定屁股。对待同一件事情,不同的做事高度和方法,决定了不一样的结果。

我住的小区由于规划问题,有一个路段没有实现人车分离。结果在这个路段常常有大爷大妈们险些被小区内车辆撞到的情况。虽然还没有真正发生,但是大爷大妈们已经感觉到了这个危险,要求小区物业必须改变这个状况。

重新规划道路成本太高,不现实。物业公司最开始的做法,是在小区内张贴各类宣传标语,放置各种安全标识,规定在小区内行驶的车速不能超过20公里/时,但是并没有效果。

后来,物业公司召开业主会议,通过社区居委会、各栋楼的楼长进行宣传教育,还是没有效果。

再后来,物业公司干脆采取强硬手段,规定小区保安只要发现小区内有车速超过20公里/时的,就要对业主罚款。由于物业公司并没有罚款的权利,为此物业公司还特别制定了一份承诺书,挨家挨户找业主在这份承诺书上签字。一是为了提醒业主注意,二是为自己罚款提供一个法律依据。可是操作起来还是没有效果,因为小区保安根本不敢执行这项所谓的罚款,实际上还是在实施提醒义务。结果这个办法也无疾而终,依然没有效果。

大爷大妈们见问题没有得到任何改善,继续找物业。这时候,一位大爷的一个提案,成功地解决了这个问题。这位大爷的提案很简单:就是在小区内安装减速带。

在大爷大妈们的强烈建议下,我住的小区那个路段减速带的密度之大和高度之高,在全市都很罕见。现在走到那个路段时,车速都不超过20公里/时的,因为一是开快了减速带颠得人难受,二是怕开快了减速带把车给颠坏了。

流程体系的工作,就是安装“减速带”这样的工作,虽然前期需要付出一些成本,但是会一劳永逸,能从根本上解决问题;事务工作或查漏补缺工作,就像物业公司在安装减速带之前做的那些工作,工作量不少、工作难度不小,但是成效却几乎为零。

人力成本控制是人力资源管理流程体系中的一环,人力成本控制本身也是一项流程体系工作。通过人力成本控制,能够强化公司全员的成本意识和市场竞争意识;能够探索公司发展和人力成本水平之间的最佳结合点;能够更加有效地利用薪酬管理和绩效管理激励、约束员工的行为降低成本、提高经济效益;能够在公司经济效益不断提升的基础上,不断提高员工的工资水平,增强员工的忠诚度。

人力成本控制是最能够体现人力资源管理工作价值的关键工作。很多人力资源管理人员在做工作总结的时候苦于没有可量化的工作价值。人力资源部不是公司的主要业务部门,很难直接产生销售收入,所以人力资源部的工作价值主要体现对人力资源效率的提升和人力资源成本的降低上。

针对如何有效地控制人力成本,我总结了实际操作中常见的人力成本控制操作方法、工具和通用模板,并结合大量的实操案例编写了本书。希望通过本书,让读者快速学习到人力成本控制的方法论、工具和注意事项。

最有效的学习是通过解决问题学习。建议读者拿到本书后,不要马上从第一个字看到最后一个字。而是先带着问题,根据当前公司的具体情况,选择最薄弱的环节,查找本书中的操作方法,根据公司的实际情况,思考、制定、实施和复盘解决方案。

当具体的问题得到缓解之后,读者可以由问题点切入,查找知识点;由知识点延伸,找到流程线;由流程线拓展,发现操作面;由操作面升华,全面掌握整个人力资源量化管理和数据分析体系的建设和实施方法。这时候再从整个体系的角度,自上而下地看问题,又会有新的、更深刻的认识。

由于人力资源的法律、法规等政策文件具有时效性,本书的一切内容都是基于书稿完成时的相关政策规定。若政策有所变化,可能会带来某些模块或操作方法的变化。届时,请读者朋友们以最新的官方政策文件内容为准。

祝读者朋友们能够学以致用,更好地学习和工作。

本书若有不足之处,欢迎读者朋友们批评指正。

本书特色

1.通俗易懂、案例丰富

读者拿到本书后能够看得懂、学得会、用得上。本书不仅知识点全面,而且包含丰富的实战案例,让读者能够快速掌握人力资源成本管控的操作方法,并能够有效降低人力资源管理的成本,提高人力资源的效率。

2.上手迅速、模板齐全

本书把大量复杂的理念转变成能在工作中直接应用的、简单的工具和方法,并将这些工具和方法可视化、流程化、步骤化、模板化,即使是初学者也能够快速上手开展工作。

3.知识点足、实操性强

本书共涉及200多个人力成本分析及管控方法,知识点的选择立足于解决工作中的实际问题。

本书内容

人力成本是公司人力资源成本的简称,指的是公司在一段时间之内,从事生产经营和提供劳务的活动中,为了获得、开发、使用和保留所需要的人力资源,而产生的所有直接费用和间接费用的总和。

第1章 如何认识和分析人力成本

本章分成四部分。第一部分主要介绍人力成本的组成要素,内容包括人力获取成本、开发成本、使用成本和离职成本;第二部分主要介绍人力成本预算编制的格式、流程、执行管控和考核激励;第三部分主要介绍人力成本分析的方法,包括常用指标、盈亏平衡、人力成本区间测算以及如何判断人力成本的优劣;第四部分主要介绍人力成本管控的认识误区,包括认为人力成本管控就是管控工资、裁员、数字游戏以及认为公司减少人力成本一定会受到损失。

第2章 如何在顶层设计层面管控人力成本

本章分成三部分。第一部分主要介绍在公司如何在组织设计层面管控人力成本,内容包括管控人力成本的组织体系以及各方的责任、组织变革如何影响人力成本、技术升级如何影响人力成本;第二部分主要介绍如何在制度建设层面管控人力成本,内容包括人力成本统计分析制度、各岗位人力成本责任制度以及编制系统化制度的注意事项;第三部分主要介绍如何在流程设计层面管控人力成本,主要内容包括如何找准企业的价值位、如何分解企业的价值链、如何提升企业流程的价值。

第3章 如何在机构岗位层面管控人力成本

本章分成三部分。第一部分主要介绍如何通过优化组织机构管控人力成本,内容包括职能型、事业部型、矩阵型、多维立体型、模拟分权型、流程型、网络型、阿米巴模式和创客模式组织机构在人力成本管控方面的优劣势和适应性;第二部分主要介绍如何通过岗位设置管控人力成本,内容包括如何建立岗位体系、如何实施岗位分析、如何编写岗位说明书、如何实施岗位审批;第三部分主要介绍如何通过岗位编制管控人力成本,内容包括如何根据公司预算、劳动效率、业务数据以及行业对标进行岗位编制。

第4章 如何在灵活用工层面管控人力成本

本章分成六部分。第一部分主要介绍非全日制用工如何降低人力成本及操作方法;第二部分主要介绍劳务派遣如何降低人力成本及操作方法;第三部分主要介绍劳务外包如何降低人力成本及操作方法;第四部分主要介绍学生实习如何降低人力成本及操作方法;第五部分主要介绍劳务用工、委托代理、承包经营如何降低人力成本及操作方法;第六部分主要介绍如何通过工时制度降低人力成本及操作方法。

第5章 如何在招聘选拔层面管控人力成本

本章分成三部分。第一部分主要介绍如何在招聘选拔之前管控人力成本,内容包括如何建设雇主品牌、如何设置招聘预算、如何设置招聘审批权限、如何做招聘渠道优化;第二部分主要介绍如何在招聘选拔过程中管控人力成本,内容包括如何快速筛选简历、如何提高面试赴约率、如何高效实施背景调查、如何科学实施薪酬谈判;第三部分主要介绍如何在招聘选拔之后管控人力成本,内容包括招聘费用统计方法、招聘渠道效率分析、招聘成本分摊方法、招聘质量评估方法。

第6章 如何在培训发展层面管控人力成本

本章分成三部分。第一部分主要介绍如何在培训预算方面管控人力成本,内容包括职工教育经费管控方法、职工教育经费监督考核、培训预算编制管控、培训讲师和培训食宿差旅费用管控;第二部分主要介绍如何在培训运作方面管控人力成本,内容包括外派员工培训管理、培训服务协议、培训服务期限约定、培训物资管控;第三部分主要介绍如何在培训评估方面管控人力成本,内容包括如何平衡培训评估的成本、如何评估培训评估经费使用情况、如何实现培训效果最大转化以及如何对培训部门实施考核。

第7章 如何在薪酬绩效层面管控人力成本

本章分成三部分。第一部分主要介绍如何通过工时管理管控人力成本,内容包括计件工资制度、加班管理流程、迟到早退管理、员工旷工相关规定、员工外出管理;第二部分主要介绍如何通过薪酬策略管控人力成本,内容包括如何定位薪酬策略、如何定位薪酬水平、如何定位薪酬结构、常见错误薪酬模式;第三部分主要介绍如何通过绩效策略管控人力成本,内容包括绩效薪酬的应用方法、绩效调薪的操作方法、绩效福利的操作方法。

第8章 如何在借力用人层面管控人力成本

本章分成三部分。第一部分主要介绍如何借助外部资源管控人力成本,内容包括借助上游供应商、下游客户和政府补贴资源;第二部分主要介绍如何通过管理机制管控人力成本,内容包括如何做好分工与协作、如何划分员工的权责、如何提高团队活跃度;第三部分主要介绍如何通过员工关怀管控人力成本,内容包括员工满意度调查、员工合理化建议、员工心理疏导的操作方法。

第9章 如何在人才保留层面管控人力成本

本章分成三部分,第一部分主要介绍人才保留的心法,内容包括人才保留的关键思维、减少人才流失的方法、人才保留的心理契约;第二部分主要介绍保留人才的三大核心环节,内容包括仪式感、工作氛围、师徒机制对人才保留的作用;第三部分主要介绍如何通过留住外部人力资源创造价值,内容包括如何管理和调动未入职的人力资源以及如何活用已离职的人力资源。

第10章 如何在法律风险层面管控人力成本

本章分成三部分。介绍如何防控人力资源管理流程中有可能给企业带来人力成本损失的法律风险。第一部分主要介绍员工入职环节重点法律风险防控,内容包括录用通知书、入职登记、订立劳动合同的注意事项;第二部分主要介绍员工在职环节重点法律风险防控,内容包括调岗调薪、女性职工以及雇主责任险的注意事项;第三部分主要介绍员工离职环节重点法律风险防控,内容包括终止劳动合同、经济补偿金、经济性裁员的注意事项。第1章如何认识和分析人力成本人力成本即企业人力资源成本,指的是企业在一段时期之内,在从事生产经营和提供劳务的活动中,为了获得、开发、使用和保留所需要的人力资源,而产生的所有直接费用和间接费用的总和。1.1 人力成本组成要素

人力成本由4个部分组成,分别是获取成本、开发成本、使用成本和离职成本。这四个部分,也可以理解为分别来自人力资源管理工作中的选、育、用、留4个维度对应的成本。这些人力成本有的是能够量化的,有的则不能。1.1.1 获取成本

人力资源的获取成本,指的是企业在招聘和录用员工的过程中发生的成本。这些成本一般发生在企业对人力资源获取过程中,对人力资源的招聘、选择和录用环节发生的所有费用。人力资源的获取成本主要包括招聘成本、选择成本、录用成本和安置成本。

1.招聘成本

招聘成本指的是企业为了吸引和确定企业需要的内外部人力资源而产生的各类费用,包括招聘业务产生的费用和招聘人员的劳动费用。其中,招聘业务产生的费用包括招聘人员的交通费、住宿费、餐饮费、宣传材料费、广告费、场地租用费、设备使用费以及其他与招聘相关的费用。

2.选择成本

选择成本指的是企业从内外部的求职者中选择合格的人力资源而产生的各类费用,包括人才测评环节的费用、笔试环节的费用、面试环节的费用、背景调查环节的费用、体检环节的费用等一切与决定人力资源是否录用相关的费用。

3.录用成本

录用成本指的是企业为取得已经确定聘用的人力资源的合法使用权而产生的各类费用,包括录用手续费、路途补助费、调动补偿费等一切与人力资源的录用过程相关的费用。

4.安置成本

安置成本指的是企业将被录用的人力资源安置到某一个岗位的过程中产生的各类费用,包括人力资源部安置人员所损失的时间成本等。1.1.2 开发成本

人力资源的开发成本,指的是企业为了提高员工的工作效率,对其素质、知识、能力等的提高而产生的各类费用。这些费用一般发生在员工上岗前和在岗时。人力资源开发成本包括岗前培训成本、在岗培训成本和脱岗培训成本。

1.岗前培训成本

岗前培训成本指的是企业为了让新员工在正式上岗之前,掌握企业的规章制度、工作流程、操作设备、工作环境、产品特性以及其他相关信息产生的成本,包括对新员工培训需要付出的资料费用、设备使用或折旧费用、新员工的劳动费用以及负责新员工培训工作人员的劳动费用等。

2.在岗培训成本

在岗培训成本指的是企业为了员工的素质、知识、能力能够达到岗位要求,更好地完成工作岗位的任务,而对其进行短期培训(一般一次持续时间小于一个月)所产生的成本,包括对员工在岗期间提供培训付出的资料费用、设备使用或折旧费用、员工接受培训时间的劳动费用以及负责在岗培训工作人员付出劳动的费用等。

3.脱岗培训成本

脱岗培训成本指的是企业根据需要(一般是为了培养高层管理人才和专业技术人才),允许员工脱离工作岗位接受较长期限(一般一次持续时间大于一个月)的培训而产生的成本,包括员工离岗企业需要付出的员工的劳动费用、脱岗培训的费用以及岗位空缺可能产生的损失。1.1.3 使用成本

人力资源的使用成本,指的是企业为了使用员工而产生的费用。一般意义的薪酬,就是一种人力资源的使用成本。与薪酬相关的各类费用,都包含在人力资源的使用成本中。人力资源的使用成本包括维持成本、奖励成本、调剂成本和保障成本。

1.维持成本

维持成本指的是企业保持员工的生产和再生产所需要的费用,是员工的劳动报酬,包括员工的计时工资、计件工资、岗位津贴、法定加班费、各类福利费用、劳动保护费、社会保险费用、住房公积金费用、年终分红、住房费用、工会费用、保密费用等维持员工在岗工作所需要付出的成本。

2.奖励成本

奖励成本指的是企业为了鼓励员工的劳动成果,激励员工的劳动积极性,促使员工更好地完成绩效,为企业创造更大的价值,对其为企业做出贡献所支付的奖金,包括超产奖励、超额绩效奖励、变革创新奖励、合理化建议奖励、优秀表彰奖励、特殊贡献奖励等。

3.调剂成本

调剂成本指的是企业为了调剂员工工作和生活节奏,调节员工的工作情绪,增强员工的凝聚力,消除员工的疲劳,稳定员工队伍所产生的费用,包括员工业余活动费用、员工文体活动费用、员工定期休假费用、改善员工工作环境费用、员工疗养费用等。

4.保障成本

保障成本指的是企业因为工作原因(工伤或职业病)或工作以外的原因(如疾病、生育、受伤害等)引起员工的身心健康问题,企业需要承担的经济补偿费用,包括员工工伤工资、员工患职业病的工资、医药费、残疾补贴、丧葬费、员工缺勤的损失等。1.1.4 离职成本

人力资源的离职成本,指的是企业因为员工离职需要付出的成本,包括企业需要支付给员工的离职津贴、因为一些原因需要支付的一定时期的生活费以及因员工离职对岗位造成的损失等。人力资源的离职成本可以分为离职管理成本、离职补偿成本、离职前低效成本和岗位空缺成本。

1.离职管理成本

离职管理成本指的是企业办理员工离职手续的相关员工,为处理员工离职的事务所产生的全部费用,包括办理员工离职手续的相关员工的劳动费用、与办理员工离职手续相关的资料费用及需要承担的交通费用等。

2.离职补偿成本

离职补偿成本指的是企业因为员工离职,需要支付给离职员工的各类费用,包括必要的离职人员安置费用、一次性支付员工的离职金等。

3.离职前低效成本

离职前低效成本指的是员工从决定离职到离开企业之前,由于心态和行为的变化,造成其生产效率比以前降低,由此造成的损失,以及由于该员工的离职,使企业其他员工生产效率降低造成的损失。

4.岗位空缺成本

岗位空缺成本指的是员工离职后,在企业找到接任者补充到该岗位之前,岗位空缺给企业造成的损失,以及由于该岗位补充的接任者能力或经验不足,造成生产效率达不到原岗位水平而给企业造成的损失。1.2 人力成本预算编制

企业要有序地承接战略目标和遵循人力资源管理规划,合理安排人力资源管理活动的资金情况,规范与人力资源管理活动相关费用的使用情况,做到合理规划和合理应用,就需要提前编制人力成本预算,并在人力成本预算执行的过程中实施必要的管理、管控和考核。1.2.1 人力成本预算编制格式

人力成本预算表是编制企业人力成本预算的重要工具。编制人力成本预算前,我们需要明确本企业人力资源管理成本项目的类目,形成符合本企业需求的人力成本预算表格。

实战应用时,我们需要根据本企业的管理习惯、管理成本和管理能力来制定适合本企业使用的人力成本预算表。

根据人力成本的构成要素,人力成本预算表格至少可以设置成三级项目,一级项目是人力成本构成的四大分类,分别是获取成本、开发成本、使用成本和离职成本四个方面,二级项目为一级项目的细分,三级项目是二级项目的细分,以此类推。根据企业管理的需要,可以将人力成本预算设置为更细致的四级项目,甚至可以细化到五级项目、六级项目。

在人力成本预算表的费用分析部分,一般至少要体现上年度实际发生情况、本年度的现状以及根据企业战略和人力资源管理预算的下年度计划发生的情况。有的企业习惯将前3年的情况进行比较,这时候,可以在人力成本预算表中加入前3年的数据。

我们在实战中应用人力成本预算表时,需要注重表格的实用性而非全面性。人力成本中有一些费用难以量化或者量化的成本较高(比如由于员工离职造成本岗位或其他岗位劳动效率降低的损失),如果企业当前不具备量化这部分数据的能力,就不必将该部分量化或者体现在人力成本预算表中。

企业实施人力成本管控的目的是降低成本,如果这种管理行为本身的效率低下或者成本较高,那么这种管理行为就变成了“为了管理而管理”,而不是为了“价值而管理”,这样的管理不仅没有给企业带来正向的价值,反而给企业带来很多负面的作用,那么这样的管理就是不必要的。1.2.2 人力成本预算编制流程

人力成本预算编制的流程如图1-1所示。图1-1 人力成本预算编制流程

1.上年比较

编制人力成本预算的第一步是将上一年人力成本的预算和结算情况进行比较,找出上一年预算和结算之间差异比较大的项目,分析该项目差异大的主要原因和存在的问题,判断下一年是否会发生类似的问题。

2.本年比较

编制人力成本预算的第二步是将本年度发生的人力成本和预算情况进行比较,找出当前实际发生和预算差异比较大的项目,分析该项目差异大的主要原因和存在的问题,判断下一年是否会发生类似的问题。

这里需要注意,一般企业编制下一年度人力成本预算的时间是每年的10月初到12月底期间,这时候,当年发生的人力成本还没有全年的完整数据,只能比较当时的情况和预估到年底的情况,所以这一步的比较具有一定预估成分。

3.分析趋势

在做完上年度人力成本的预算结算情况比较和本年的人力成本的预算结算情况比较之后,我们就可以分析出人力成本使用的变化趋势,能够得出哪些项目可能会增加,哪些项目可能会减少。这时候对趋势的分析不仅仅是停留在数字层面的,还要考虑实际工作情况。

4.经营分析

我们对人力成本的分析不能仅停留在人力资源管理规划的层面,还需要站在企业经营管理的高度,了解企业的战略目标、发展状况和生产经营状况。让企业的人力成本预算与生产经营相匹配。

5.工作预测

编制人力成本预算的第五步是结合上一步的分析,列出符合企业战略的工作重点,列出当前影响企业人力成本预算编制的主要因素,同时列明下一年人力资源管理工作的重点及方向。

6.预算编制

编制人力成本预算的最后一步,是根据前五步对人力资源管理工作重点的分析和预测,逐项分析下一年的费用变化情况,逐项编制人力成本预算项目的具体数字。

在编制人力成本预算的时候,要尽可能考虑到可能发生变化的各项因素,在人力成本的预算数字上留有余量,设置预算预备费用,以备发生预算外的支出。预算预备费用的具体数字可以参考前3年人力成本预算和结算之间的数字差额来制定。1.2.3 人力成本预算执行管控

在编制完人力成本预算后,应形成书面报告,报企业预算管理委员会进行核准和审批。人力资源部在收到企业预算管理委员会的批复后,内容上需要修改的,应及时修改,直至预算委员会最终通过。方案通过后,要执行该人力成本预算决议。人力成本预算审批和通过的流程如图1-2所示。图1-2 人力成本预算审批和通过的流程

在制定预算决议的具体计划时,应形成人力成本预算执行表,如表1-1所示。表1-1 人力成本预算执行表

在人力成本预算执行表中,第1列的预算项目可以根据企业人力成本预算样表中的项目分级表示;第2列到第4列的预算和实际发生情况的记录一般是以月为时间单位;第5列到第7列的累计预算和实际发生情况的记录一般是当年累计月的数据。

在执行人力成本预算以前,企业应具备相应的管理制度和对预算责任人的奖惩制度。审批后的人力成本预算目标一般是和企业绩效指标挂钩的硬指标,没有特殊原因,一般不得超过预算。相应地要对人力成本预算实施管控,管控一般应遵循如下注意事项。

1.在预算内使用时

在人力成本预算管理的过程中,对预算内的项目,一般来说由人力资源部负责人和总经理进行审批和管控,由财务部和预算管理委员会进行监督。

2.在预算外,预备内使用时

如果遇到特殊情况,需要突破人力成本预算,但是超出的金额在预算预备费用内时,需要提出申请,详细说明原因,由财务部负责人和总经理核准审批后,纳入预算外支出。

3.在预算外,预备外使用时

如果需要突破的人力成本预算超过预算预备费用,除了财务负责人和总经理审批外,还需要预算管理委员会的审核与批准。必要时,应对该超过预算项目的必要性实施充分的论证。

4.预算使用不足时

当人力成本预算使用不足有剩余时,一般可以跨月结转,继续使用,但一般不能跨年结转使用。

5.环境变化时

人力成本预算使用过程中,如果遇到各类环境变化以及其他特殊原因(如政策环境变化、经济环境变化、产业环境变化等),造成企业的经营战略发生变化,对人力成本的预算应及时做出修正,并按照企业权限,重新实施核准和审批流程。1.2.4 人力成本预算考核激励

对人力成本预算的考核主要是对执行人力成本预算的责任人的考核。人力成本预算虽然是人力资源管理成本的预算,但是执行该预算的责任人不仅是人力资源部,人力成本预算的主要执行人和责任人实际上是拥有和使用人力资源的各部门负责人。

人力资源部要对人力成本预算的执行和管控实施必要的约束和激励措施,通过实施预算目标的细化、分解、考核和激励,实施对人力成本预算的管理和控制。人力资源部对人力预算的考核一般应细化到月度考核,并每月实施评估。对于管理要求较低或者管理成本较高的企业来说,也可以按照季度考核,实施季度的人力成本评估。

在人力成本预算考核评估的过程中要及时发现表面问题和潜在问题,及时对预算责任人或预算本身实施必要修正。对预算责任人的修正主要体现在绩效面谈和绩效考核结果的应用上;对预算本身实施修正要注意按照企业的相关流程和权限运行。

对人力成本预算实施考核应遵循如下原则。

1.目标原则

对人力成本预算的考核应当以预算目标为基准,按照人力成本预算的完成情况考核和评价责任人的绩效情况。

2.时效原则

对人力成本预算的考核应当遵循相应的考核周期,实施动态评价,每个考核周期结束后应立即实施评价。

3.激励原则

对人力成本预算的考核应体现出对责任人的激励性,当责任人完成情况较好时,要有相应的激励措施,当责任人完成情况较差时,要有相应的惩罚措施。

4.例外原则

如果环境或条件发生重大变化,对人力成本预算的考核也应灵活变化,特殊时期、特殊情况,可以采取特殊处理方式。1.3 人力成本分析方法

我们要有效管控人力成本,首先要了解与各类人力成本相关指标的含义,要明确企业经营上的盈亏平衡点,在此基础上,测算出企业人力成本的区间,并结合外部情况,做出企业当前人力成本状况的优劣判断。1.3.1 人力成本常用指标

常用的人力成本分析指标分成“额度指标和比率指标”两类。额度指标除了表示人力成本总金额和人力成本各组成要素的金额之外,还包括人均人力成本额、单位时间人力成本额、单位产品人力成本额等;比率指标包括人力成本费用率、人力成本占总成本的比率、人均劳动效率等。

1.人均人力成本额

人均人力成本额指的是企业一段时间内全部的人力成本平均分配到每名员工身上后,平均每名员工的人力成本额。人均人力成本额反映的是企业在某时期内,每聘用一名员工,需要负担的人力成本水平。

某时期人均人力成本额=某时期人力成本总额÷某时期平均从业人数。

除了人均人力成本额之外,还可以计算人力成本的其他组成要素的人均分摊额,比如人均人力资源开发成本、人均人力资源使用成本等,计算方法和人均人力成本额原理相同。

某时期人均人力资源开发成本=某时期人力资源开发成本额÷某时期平均从业人数。

某时期人均人力资源使用成本=某时期人力资源使用成本额÷某时期平均从业人数。

2.单位时间人力成本额

单位时间人力成本额指的是企业一段时间内全部人力成本平均分配到每个单位时间上之后,每个单位时间的人力成本额。这里常用的单位时间可以是小时或者天。单位时间人力成本额可以计算全企业单位时间人力成本额,也可以计算人均单位时间人力成本额。

某时期单位时间人力成本额=某时期人力成本总额÷该时期单位时间的份数。

某时期人均单位时间人力成本额=某时期人力成本总额÷某时期平均从业人数÷该时期单位时间的份数。

比如,计算某企业某月份每小时人力成本额的计算公式如下。

某月份每小时人力成本额=该月份人力成本总额÷该月份员工平均出勤小时数。

比如,计算某企业某月份人均每小时人力成本额的计算公式如下。

某月份人均每小时人力成本额=该月份人力成本总额÷该月份平均从业人数÷该月份员工平均出勤小时数。

3.单位产品人力成本额

单位产品人力成本额指的是企业一段时间内全部人力成本平均分配到每个产品之后,每个产品的人力成本额。

某时期单位产品人力成本额=某时期人力成本总额÷该时期完成的产品件数。

上述公式不仅可以计算产成品的单位产品人力成本额,还可以计算半成品的单位产品人力成本额。

4.人力成本费用率

人力成本费用率又可以叫人力成本占销售收入(营业收入)的比重。人力成本费用率是衡量人力成本投入和收益水平的指标,也是衡量企业人力成本相对水平高低程度的重要指标。

某时期人力成本费用率=某时期人力成本÷某时期销售收入×100%。

大多数企业在经营管理中比较关注销售收入(营业收入),有的企业也会关注增加值,这时候也可以用类似逻辑计算人力成本占增加值的比率,这个指标有时候也被称为劳动分配率。

增加值指的是企业在一段时期内从事生产经营活动或者提供劳务的过程新创造出来的价值,是企业必须统计并且上报给政府或者统计部门用来汇总计算国内生产总值(GDP)和国民生产总值(GNP)的基础数据。

人力成本属于企业新创造价值中的组成部分之一,是企业为了取得新创造的价值和利润必须付出的代价,同时也是企业将一部分新创造的价值以直接或间接的方式在员工(人力资源)方面体现的全部支出。

某时期人力成本占增加值的比率=某时期人力成本总额÷某时期增加值×100%。

5.人力成本占总成本的比率

人力成本占总成本的比率指的是人力成本在总成本中的占比情况。这个指标能够反映企业在某段时期的经营管理活动结束后,在人力资源方面付出的代价与企业经营管理活动付出的总体代价之间的关系。

某时期人力成本占总成本的比率=某时期人力成本总额÷某时期总成本额×100%。

注意,人力成本占总成本的比率不应该被单独使用,不能根据其数值高度就直接判断企业人力资源管理水平的高低,也不能根据其数值高低直接作为判断企业人力资源管理质量的依据。

当企业在维持人力成本总额不变的情况下,采取手段使其他的成本有所降低,使企业获得了更多的经济效益,这时候人力成本占总成本的比率会有所上升,可以判断企业在管控其他成本方面的管理水平有所提升,这并不能说明在管控人力成本方面的质量变差。

如果企业对人力成本的管控能力较差,使人力成本不断增加,但是企业其他成本的管控能力同样较差,其他的成本比人力成本增加的额度还大,这时候人力成本占总成本的比率会有所降低,但不能说明企业在管控人力成本方面的质量较好。

6.人均劳动效率

人均劳动效率指的是平均每个员工(人力资源)创造的销售收入。这个指标能够反映员工为企业创造价值的能力。

某时期人均劳动效率=某时期的销售收入÷某时期创造该销售收入的人员数量。

类似的指标还有人均毛利额和人均利润额,计算方法与计算人均劳动效率的逻辑相同。

某时期人均毛利额=某时期的毛利额÷某时期创造该毛利额的人员数量。

某时期人均利润额=某时期的利润额÷某时期创造该利润额的人员数量。1.3.2 企业盈亏平衡分析

企业要正常有序的经营,需要具备一定的盈利能力。一般来说,当企业的销售收入或产品销量达到某个点的时候,企业将会盈利;当企业的销售收入或产品销量低于某个点的时候,企业将会亏损。这里的“某个点”,叫盈亏平衡点。企业盈亏平衡点示意如图1-3所示。图1-3 企业盈亏平衡点示意图

企业经营会有一部分固定成本,比如租金、折旧、管理费等,这部分固定成本只要企业经营就会存在。

除了固定成本外,企业还会有部分变动成本,随着企业的持续经营,产品和服务的不断输出,随着总收入的不断增加这部分变动成本也会不断增加。变动成本和固定成本的加和,构成了企业经营的总成本。

一般在正常经营的企业中,随着经营过程中产品销售数量或提供服务的不断增加,总收入的增长速度会大于总成本的增长速度,形成两条斜率不同的直线。这两条直线相交的那一点就是盈亏平衡点。

以盈亏平衡点为界,当销售收入高于盈亏平衡点时,企业将会盈利;反之,企业将会亏损。盈亏平衡点可以用销售收入来表示,也可以用销售量来表示。

盈亏平衡点的销售收入=固定成本+变动成本。

比如某企业产品的单价是100元,生产每件产品的人力成本为30元,其他成本为20元,该企业每月的固定成本为20万元,该企业产品销量的盈亏平衡点是多少呢?

100×盈亏平衡点销量=200000+(30+20)×盈亏平衡点销量。

盈亏平衡点销量=4000(件)。

盈亏平衡点销售收入=4000×100=400000(元)。1.3.3 人力成本区间测算

根据企业的盈亏平衡点、企业期望适度的盈利能力和企业最低的人力资源保障,企业的人力成本划分一般可以分成3条线、4个区间。

要保证企业的正常运转,企业对人力资源有数量上的最低要求,这时候将会产生企业对人力成本的保底要求,形成人力成本最低线。当人力成本低于人力成本最低线时,企业无法保证正常运转需要的人力资源,这时企业已经不能正常经营。

最低人力成本额=人均人力成本额×企业最低人数。

最低人力成本费用率=(人均人力成本额×企业最低人数)÷预期销售收入×100%。

当企业正常经营时,根据企业战略,企业会有预期的目标利润额或目标利润率。

适度人力成本额=预期销售收入×(1-目标利润率)-预期其他成本。

适度人力成本费用率=适度人力成本额÷(适度人力成本额+预期其他成本+目标利润额)×100%。

当人力成本高于最低水平,低于适度水平时,这时候如果减少人力成本,将会使企业的目标利润增加;当企业的人力成本高于适度水平,低于最高水平时,增加人力成本,将会使企业的目标利润减少。

企业人力成本的最高线,是达到企业的盈亏平衡点。当人力成本高于企业的最高线时,企业将会出现亏损。

最高人力成本额=盈亏平衡点的销售收入-预期其他成本。

最高人力成本费用率=最高人力成本额÷(最高人力成本额+预期其他成本)×100%=人力成本占总成本的比率。

需要注意,这里对人力成本最低线、适度线和最高线的计算适用于一般正常经营和盈利的企业。有的企业本身已经是连续亏损状态,这时候计算的人力成本最高线可能会低于人力成本最低线。在这类企业中,如果为了保证正常经营,应当参考人力成本的最低线标准;如果有进一步的预期和发展,应当参考人力成本的适度线标准。1.3.4 人力成本优劣判断

在判断人力成本比例的优劣或者人力成本管理和管控质量时,有多种分析维度,常见的有如下三种分析判断方法。

1.历史状况比较法

历史状况比较法是企业自己和自己的历史状况比较,是企业比较自身的人力成本管控质量有没有提高或倒退。在比较企业人力成本历史状况时,可以用到的企业人力成本历史状况比较样表如表1-2所示。表1-2 企业人力成本历史状况比较样表

2.同类行业比较法

同类行业比较法是企业和同行业的其他企业(标杆企业、竞争对手、典型企业等)进行比较,通过比较,判断本企业的人力成本管控质量。在应用同类行业比较法时,可以用到的同类行业人力成本状况比较表如表1-3所示。表1-3 同类行业人力成本状况比较样表

3.目标利润法

目标利润法是企业根据目标利润的达标率来判断人力成本的管控质量。这种方法适合企业经营状况比较稳定,市场比较稳定,营业收入不存在大起大落,其他成本相对比较稳定的状况。这时候能否达成目标利润,人力成本的管控质量是决定因素。

目标利润达标率=实际利润÷目标利润×100%。

当目标利润达标率大于100%时,说明人力成本管控比较成功;当目标利润达标率小于100%时,说明人力成本管控不成功。

注意,对于一些营业收入存在大起大落情况的企业,或者对于其他成本存在较大改善空间的企业,即使企业对目标利润非常重视,也不适合利用目标利润法判断人力成本的管控质量。1.4 人力成本管控误区

许多人在管控人力成本时,存在认知上的误区,这些误区可能会影响人力成本的管控效果,最终可能不仅不能实现成本管控的目的,反而会影响企业的正常经营。常见人力成本管控的误区是认为管控人力成本就是管控工资,就是要裁员,或者认为只有人力成本总额减少了才是真正的降低成本。1.4.1 管控人力成本≠管控工资

有的企业为了降低人力成本,想尽办法管控员工的工资,具体的表现是有的企业许多年都不给员工涨工资;有的企业工资水平保持在人才市场上的较低水平;有的企业甚至在没有遇到经营困境的时候想通过降低员工工资来提高利润。这类行为都是在管控人力成本方面的错误操作方法。

员工工资只是人力成本当中的一个组成部分。过分的管控工资,会导致企业的工资没有竞争力,这不仅不会有效降低人力成本,反而可能会增加人力成本。过分管控工资至少将会造成如下后果。

1.将会降低对外部人才的吸引力

在人才越来越难招聘的大背景下,如果企业的岗位工资在市场上没有竞争力,优秀的人才便很难被吸引到企业,企业的招聘难度将会越来越大。由于招聘难度大,企业需要付出更多的招聘成本;由于人才补充不到位,人才较长时间的缺岗将会给企业造成更多的损失。

低水平工资会让企业对人才的选拔失去选择性,有人才愿意来应聘已经很难得了,正常工资水平的岗位选拔人才时要完全符合岗位要求才能上岗,在低水平工资的时候,可能人才50%符合岗位要求就可以上岗了。这类人才上岗后,还会带来培养和培训成本的增加。

2.将会增加内部人才的离职率

没有竞争力的工资水平同样会加大企业留住人才的难度,造成企业内部人才的流失。资本具有逐利性,哪里的利润更高,资本就会流向哪里。人才同样有逐利性,付出相同的努力,在哪家企业能够为自己创造更多的价值变现,人才就会趋向于到哪家企业工作。

人才离职率的增加将会造成人力资源离职成本的增加,频繁的招聘和离职不仅会带来管理成本的增加,而且会让企业员工的军心不稳,降低全企业员工的士气和工作积极性,降低员工的工作效率,进一步提高人力成本。

3.将会降低企业人才的竞争力

工资水平和人才的质量是成正比的,比较低的工资水平,大概率招聘来的人才也是低水平的人才。有位著名的企业家曾经说:他过去常常认为1名出色的人才能顶2名平庸的员工,后来他发现其实能顶50名平庸的员工。

这种观点虽然主观,但也充分说明了高效能人才和低效能人才为企业创造的价值是截然不同的这个道理。假如一个月工资5000元的人才每个月创造的价值是2万元,一个月工资2万元的人才每月创造的价值可能会达到10万元。

4.将会降低企业人才的行动力

低水平的工资留下来的员工不仅可能是能力低的员工,而且可能是行动力差的员工。大多数对职业发展没有追求的员工关注重点一般都不在工作上。他们通常缺乏主观能动性、执行力,很难被有效地激发和激励。

如果要在员工工资方面管控人力成本,我们应当关注员工的工资,提高工资的利用效率,而不是一味降低员工的工资水平。少数高薪、高效能人才能够创造的价值和工作的效率可能远高于多数低薪、低效能人才创造的价值和工作的效率。1.4.2 管控人力成本≠盲目裁员

有的企业管控人力成本选择的方法是盲目裁员,这种裁员有时会美其名曰:“减员增效。”通常是领导简单地发出一条指令,要求各部门减员增效,或者给各部门强行安排编制,要求人力资源部监督各部门的执行情况。

可是,当人力资源部严格执行领导的减人策略时,如果减人造成了企业的业绩下滑,领导问责的时候,大多数部门都会把矛头指向人力资源部,说因为人力资源部要求大幅度缩减工作人员。这个时候领导可能不会支持人力资源部,会一起怪罪人力资源部。

减员和增效之间没有因果关系,企业办事慢、效率低的原因有很多,有时候是因为流程冗余,有时候是因为技术落后,有时候是因为设备陈旧,有时候是因为组织机构设置问题,还有时候是因为企业文化。在搞不清楚原因的情况下减员,不但不会增加效率,反而可能降低效率,降低效益,增加成本。

1.减员带来的不一定是增效

减员是手段和措施,增效是目的和结果。减员并不一定带来增效。减员后,企业最终是增效还是减效,要看这两者能不能有机结合,以及企业的管理要求、流程、方法、技术等一些其他因素的支持与配合。

比如,某生产车间岗位员工的工作效率是每小时生产10件产品,每天工作8小时,每天生产80件产品,每月工作22天,每月生产1760件商品。这个效率受生产工艺和设备的影响是个相对确定的数字。生产计划要求该车间每月生产176000件商品,那么工人的配置应该是100人。

这时候,如果在其他条件不变的情况下,领导说要减员增效,要把100人减到80人。结果会是效率不会变化,减员之后不仅没有提高效率,反而会完不成生产任务。

2.增效需要全企业集体参与

减员增效是一项非常系统的工程,这需要全企业上下所有人的联动。在领导层面,要有基本的科学管理理念,不可以随意拍脑袋做决策,不可以一刀切;在业务部门层面,要想办法让他们支持和配合企业减员增效的落实;在全体员工层面,要让大家理解企业关于减员增效的目的;在人力资源部层面,要有能够科学测算定岗定编的机制和人才。

要发动企业全员在减员增效方面的主观能动性,还需要一定的奖励支持,比如对合理化建议的奖励、减员之后薪酬的增长、年底奖金的增加、职等或职级的晋升等。

减员,可以减少人力成本的绝对数,却不一定能带来相对的利润增长,盲目执行很可能会因为一系列负面效应带来销售额的下降。

所以企业在裁减员工之前,务必要三思而后行,一定要事先做好必要的调研和准备工作。为了减员的减员增效得到的结果很可能不是增效,而是效率降低,成本增加。为了增效的减员,才是达到减员增效的目的。1.4.3 管控人力成本≠员工损失

有的员工认为企业管控人力成本就是想尽办法克扣本该属于员工的权益。这种观点认为员工利益和企业利益之间是一个此消彼长的关系。仿佛企业管控了人力成本,员工就要蒙受某种损失。

实际上,管控人力成本不是劳资双方的一场博弈游戏,而是能够实现企业和员工双赢的管控。经过正确的操作之后,可以让员工在工资不断增长、福利持续增加、工作条件改善的同时,企业的人力成本比率持平或者有所降低。

企业和员工之间是利益共同体的关系,当企业不断获利的时候,员工才会不断获利。企业的发展需要依靠员工的成长来实现,员工的成长要依靠企业这个平台。两者相辅相成,不可分割。有错误认识的员工是没有真正理解企业提高效率、降低成本之后对自己有哪些重要意义。

管控人力成本是企业提高人力资源管理效率的一项管理举措,对企业和员工都有好处。员工养成提高效率、管控成本的思维意识和习惯,能够杜绝各项浪费行为,为企业的降本增效出谋划策,体现责任意识的同时,转化为自身的行动。

比如,某家企业共有100人,这100人是企业的人力资源。除了人力资源外,企业还需要有办公地点、办公设备、上下游产业合作这些硬件或软件资源,为了简化,可以统称为其他资源。一家企业的经营活动,可以简单地理解成人力资源利用其他资源创造价值的过程。

这家企业每年的销售收入是1亿元,这1亿元就是这些人力资源利用其他资源创造的价值在财务数字上的体现。但是企业一定会有成本,包括人力资源的成本和其他资源的成本。假如人力资源的成本是3000万元,其他资源的成本是6000万元,那么企业每年的利润率是10%。

如果企业能够提高人力成本的应用效率,提高人力成本创造的价值,在其他资源成本达到8000万元的情况下,让每年的销售收入增长到1.5亿元,这时候就算企业保留3000万元的净利润,利润率为20%,和原来的10%相比,增加3倍。人力成本可以消耗4000万元,比原来的3000万元增加1000万元。

原人力成本在总成本中的比率=3÷(3+6)≈33.3%。

现人力成本在总成本中的比率=4÷(4+8)≈33.3%。

原人力成本费用率=0.3(亿)÷1(亿)=30%。

现人力成本费用率=0.4(亿)÷1.5(亿)≈26.7%。

也就是说,这时候企业在盈利能力增加一倍,人力成本费用在总费用中的比率维持不变,人力成本费用率有所减少的情况下,可以用来给员工发工资、发福利、改善工作条件的资金反而更充裕了,员工获得的价值变现将会更高。所以说,员工的薪酬从形式上看,是企业发,但本质上,是员工通过创造价值,通过提高效率或管控成本得来的。

员工应该明白,自身的利益和企业的利益是绑定在一起的,自己的收益来自企业的收益。大河有水小河满,大河无水小河干。员工帮助企业管控人力成本,帮助企业提高效率,帮助企业盈利,其实是在为自己创造价值。1.4.4 管控人力成本≠数字游戏

要改善管理工作,不能靠数字游戏,不能靠纸上谈兵。当发现问题后,解决问题的关键是找到问题的根源,及时采取行动。

在人力成本管控工作方面也是同样的道理。人力成本管控不是人力资源部说这里的成本有问题、那里的成本有问题,成本就能自然减少的。而应当是人力资源管理人员发现人力成本的问题之后,深入到人力成本高的各部门中,与用人部门一起发现问题、分析问题,并与用人部门一起采取措施解决问题。

管控人力成本的行动方案往往就隐藏在企业的组织机构设计之中,隐藏在各类制度流程的建设之中,隐藏在岗位编制的设置之中,隐藏在用工方式的选择之中,隐藏在人力资源管理工作方方面面的细节之中。

所以,作为人力资源管理人员,不要仅把人力成本管控工作当成一件“分析”工作,不要仅把人力成本管控落在纸面上或者落在数字上,而应当把它看成一件“分析+行动”的工作,作为人力资源管理人员深度参与到人力资源管理和业务工作中。前沿认知 管控人力成本是投资的艺术

管控人力成本本质上是一门花钱的艺术,而不是一门节约的艺术;是一个考虑投入与回报关系的价值投资过程,而不是一个斤斤计较的市井买卖过程。如果企业只会用节约的理念来管控人力成本,最后很可能会走上折损员工利益的道路,形成恶性循环;如果企业按照价值投资的理念来管控人力成本,就有可能实现企业和员工的双赢,

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