作者：（英）斯特凡·斯特恩 （英）卡里·库珀
出版社：科学技术文献出版社
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管理陷阱：《金融时报》管理专栏作家、英国管理学院院长联合力作试读：
赞誉
管理很重要，但我们却没有正确地理解管理。本书的两位作者经验丰富、善于观察、思维清晰，他们巧妙地剖析了关于管理理论和实践的常见误解，让我们体会到恰当的管理如何让公司效率更高，让员工更满意。这本书写得很及时，同时又具有鼓舞人心的作用，值得你阅读。——罗布·戈菲（Rob Goffee）和加雷斯·琼斯（Gareth Jones），《你凭什么领导别人》（Why Should Anyone Be Led by You？）的作者
斯特凡·斯特恩和卡里·库珀写的这本书真的很不错，它为我们拨开重重迷雾，揭示了管理的真正本质，而又不带任何炒作性质。这是一本纯粹而又简单的关于管理员工的书。——埃米尼亚·伊贝拉（Herminia Ibarra），伦敦商学院组织行为学教授
这本书非常真实、可信、妙语连珠，我真希望每一个商业人士都能读一读。——露西·凯拉韦（Lucy Kelaway），英国《金融时报》（Financial Times）副主编、“工作与职业”专栏作家
我认为自己的思维方式复杂而微妙。因此，我感到震惊的是，我基本上完全同意本书的观点（我几乎找不到不同意的地方）。当然，我可能会以不同的话语来表达这种观点，但是最终，我还是坚持了自己的观点。在评估作者的论点时，你可能不会完全赞同，但我可以保证：你的观点将受到多次冲击，几乎可以想象，除了阅读和认真反思书中的每一页，你还能得到极高的投资回报，除此之外，你还能得到额外收获。这本书读起来很有趣，我猜你会像我一样，在阅读过程中会心一笑，因为你掉进了斯特凡·斯特恩和卡里·库珀揭露的陷阱之一。——汤姆·彼得斯（Tom Peters），著名管理大师，《追求卓越》（In Search of Excellence）一书的合著者
斯特凡·斯特恩和卡里·库珀把我所见过的所有关于管理的陷阱总结到一起，然后把它们作为陷阱普及，用通俗易懂的语言为我们提供了能够理解的常识洞见。对于任何想要从事管理的人来说，这为他人的成功创造了条件——这是一本必读的书。——兰·柴郡爵士（Sir lan Cheshire），德本汉姆公司（debenhams）董事长、翠鸟集团（Kingfisher plc）前首席执行官
管理行业至关重要，但容易产生陷阱。本书引人入胜，斯特凡·斯特恩和卡里·库珀以机智和勇气，展示了如何成为一名出色的管理者。——琳达·加顿（Lynda Gratton），伦敦商学院管理实践专业教授
有关管理层不受重视的报道被夸大了。我们仍然做得很差，而且我们仍然需要更好的洞察力来把它做好。斯特凡·斯特恩和卡里·库珀提出并破除了一些至今仍困扰公司董事会的管理陷阱，而这些陷阱对公司管理的危害非常大。他们找到了一些不错的管理方法，让管理工作变得高效。——玛格丽特·霍夫曼（Margaret Heffernan），作家，商业领袖和顾问
公司内部运营是提高经济生产力的关键。因此，领导和管理都很重要。然而，几十年来，我们一直推崇领导力（导致许多公司CEO薪资过高），却忽视了管理层的价值。在这本书中，斯特凡·斯特恩和卡里·库珀揭露了鼓吹不良管理方式的陷阱。正如作者所言，开放、谦逊、包容、倾听、领导和管理都是至关重要的——它们也是可以学习的。请去读这本书吧！——维基·普莱斯（Vicky Pryce），英国政府经济服务处前联合主管
引言
管理绝非小事，不容小觑。尽管有时艰辛乏味，但它却十分重要。我们需要认真对待管理，尽量做到尽善尽美。
管理无处不在，却往往为我们所忽略。火车晚点、手术延期以及员工突然离职都是管理不善造成的。
而如若管理得当，也会颇见成效。餐厅经营得有声有色，新型药品实验取得突破，体育赛事大获全胜，这都得益于精心管理。可见，管理无处不在，无时不在。
工作中你有两件事要处理：人员和资源。如果你能妥善处理这两件事，就能比你的竞争对手略胜一筹。公共部门和非营利性部门中资源可能会受到限制。因此，如何管理员工就显得更加重要，这将决定组织能否有效地提供服务。
管理至关重要。引用经济学家保罗·克鲁格曼（Paul Krugman）关于生产率的一项著名理论：管理不是一切，却几乎胜于一切。如果你想知道为何又要出版一本管理方面的书籍，究其原因则是管理的至关重要性。
◎本书的主要意图
本书的作者从事管理工作已经有一段时间了。在学习和思考工作以及如何完成工作方面，我们有大约70年的经验。在从事一些管理工作的期间，我们曾遇到过优秀的管理者，也遇到过糟糕的管理者。可以说，我们一直在从事管理工作，并且做得不错。这就是为何一开篇，我们就信心百倍地宣称管理是人类工作中永恒的主题，其重要地位从未有过丝毫改变。
管理为何是我们工作中永不褪色的主题呢？几个世纪以来，人们一直在接受领导和管理，而现代社会中最著名的管理学说是由弗雷德里克·温斯洛·泰勒（FW Taylor）在100多年前提出的，被称作“科学管理”（scientific management）。几十年后，大野耐一（Taiichi Ohno）介绍了丰田生产系统的突破性，这一管理系统让丰田成为世界汽车制造商的引领者，接踵而来的是各种相关管理类书籍的相继问世。
虽然技术不断更新换代，商业周期循环往复，但人类本质永恒不变。我们习惯于改变，有时候也会采取新的做事方式，但是工作最基本的要素——员工、团队、领导、任务并没有真正地改变。因此，若是他人提出了新的管理方法，你一定要深思熟虑。
◎关于管理
伦敦商学院战略和创业学教授朱利安·伯金肖（Julian Birkinshaw）在他的著作《管理是一种风格》（Reinventing Management，2010）中指出，尽管很多公司都有明确的商业模式，但很少有公司拥有管理模式，即实践管理方式。对此，大量世界管理调查（2002年开始）揭示了一些可预见的管理方式，三位经济学教授：尼古拉斯·布鲁姆（Nicholas Bloom）、拉斐·拉萨顿（Raffaella Sadun）以及约翰·范瑞南（John Van Reenen）主持开展这项调查。
简而言之，这项调查发现，许多企业（超过8000家）的管理能力远不如他们想象的那么好。多达79%的组织认为他们的管理水平高于平均水平。但事实上，根据研究人员制定的管理实践量表，可以称为出色的管理者的，只有15%的美国公司和不到5%的他国公司。（可喜的是，在目标、奖励和监测等方面的某些具体干预措施能提高业绩，这一点已得到证实。）
至少是在英国，我们迫切需要提高生产率。长久以来我们的生产率都表现平平。如果我们想提高工资（有人反对吗），就必须提高生产力，即通过更有效的工作，提高人均产出。这意味着我们需要更好的管理。
结论就是管理学很重要。谨此作答。
◎本书的其他意图
这本书是管理系列著作中的一本，这本书旨在纠正一些错误的观念，重新审视一些管理者认为理所当然，殊不知却是和事实相悖的陷阱。诸如此类的问题，主要包括领导比管理更重要吗？你一定要成为公司里最聪明的人吗？长时间工作是获得成功的最佳途径吗？你的思维方式可以得到改变吗？
这本书里没有任何注释，也没有大量的数据供读者参考，但这不代表这本书是没有事实依据的。坦率地说，这本书的内容是我们个人的一些见解，而这些见解源于我们对管理学多年的研究和反思。
你也许不会在这本书里发现一个惊天动地的新奇见解，但至少你会获得一个明智的重要观点，也就是说，可以从人类本身的角度来看待管理学。我们是有思维、有情感的人，目前以及未来很长一段时间，都不会被新科技和飞速发展的机器人大军取代。人类从事的工作在改变，工作的方式也在改变。但是，人类仍然是世界舞台上的一个重要角色，管理学也仍然有存在的必要。
管理学关乎到人们生活工作的各个层面，关乎与人合作、理解人、激励人、提携人，以及启发人等。管理学的要义在于与人合作，实现目标。这就需要一个安全舒适的工作场所，人们在这里能够得到尊重，也能发挥出最大的潜力。希望对这一点持有异议的读者，在读完这本书以后，会有不同的感触而消除异议。如果哪位读者对我们的论证存疑，请观看我们和其他几位优秀的管理学学者一起参加的“炉边谈话”（fireside chats，一档访谈节目），本书广泛引用了这档节目里的语录。读者可以在这本书结尾的附录中看到这个节目的全部内容。
◎本书要解决的问题
2017年有一部儿童电影《宝贝老板》（The Boss Baby），里面有一个很有趣的情节。流水线上的宝宝们在接受测试（当然这只是一部儿童闹剧而已），测试结果将决定宝宝们被送到何处。如果宝宝被轻挠过之后，嬉笑不能自控，就会被送到一户幸福的家庭。要是宝宝能够自控没有嬉笑，标着“管理”字样的灯就会闪一下，这个宝宝则会被送去从事管理工作（在很大程度上，这个笑话的目标受众是宝宝的监护人，而不是宝宝自身）。
言归正传，管理是个很大的挑战。很多人一听到“管理”这个词就头疼不已。为什么《办公室》（The Office）这样一部轻松喜剧会大获成功，并成为席卷全球的文化现象？因为我们都遇到过糟糕的老板，我们都曾是糟糕管理的受害者。在进入正文之前，我们要引用最伟大的管理学作家彼得·德鲁克（Peter Drucker）的一句话作总结，他警示我们要破除对管理的错误见解，去关注那些真正有效的管理方法。彼得说：“很多我们所信奉的管理方法，只会让我们在工作中面临更多困难。”
希望这句话对你有启发。陷阱1存在一种适用于所有管理情况的万能方法
不要轻信那些说自己已经永远地征服了管理的人。
如果有简单的方法来解决复杂的问题，我们的工作是不是会更容易呢？那样的话，我们就不用绞尽脑汁了，压力也会变小。压力越小，你要做的事情和要做的选择也会变少。你只需继续学习“某种领导风格或某种管理决策”，就可以很好地完成工作了。
这种对简易性的渴望，在一定程度上解释了在机场上看到的所有管理书籍向你做出诱人承诺的原因，诸如“取胜三步法”或“正确的领导方式”。
然而，并不存在一个万能的领导或管理方式，因为员工具有差异性；工作环境会发生变化；企业和组织要经历不同的发展阶段和周期，当前的交易状况亦是如此。此外，竞争可能会改变企业的经营方式，因此领导者和管理者必须能够适应变化，不能一成不变，就像他们希望他们的团队适应变化一样。
大约50年前，保罗·赫西（Paul Hersey）和肯·布兰佳（Ken Blanchard）对“只有一种正确的管理方式”这一观点提出了质疑。他们提出了“情景领导”（situational leadership）的概念，这是用一种更具有适应性和灵活性的方式来思考领导者和管理者任务的方式。
在工作中，员工需要不同程度的指导和支持。赫西和布兰佳认为，你至少需要四种略有不同的管理方式，选择哪一种取决于你的合作伙伴以及你的工作场合。
开始一项任务或项目时，团队可能需要很多指导，这是“命令”。随着任务的性质和需求越来越清晰，需要的指导会变少，而需要更多的支持和双向沟通，这是“销售”。
一旦工作真正开始，就需要共同决策，团队工作主要依靠大家的主动性，这时，只需更少的指导，却需更多的支持，这是“参与”。当团队完全承担了工作责任，实际上不需要任何指导，只需要感兴趣但又独立的支持，这就是“委派”。
心理学家罗布·戴维斯（Rob Davies）与作者的聊天中，半开玩笑地将这种管理模式比作高尔夫击球方式。高尔夫球手只有四种不同的击球方式：远距离击球、短距离击球、草地击球或沙地击球（狂热的业余高尔夫球手可能会反对说，他们的比赛经验让他们有更多击球方式，而不仅仅是线性击球）。
亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）教授（见附录3）说得很清楚：“管理是一种极为传统的，只有管理者参与的形式。员工对管理者没有期望，他们之间也不存在争辩。只有那些关心公司前景，参与管理事宜，知道发生了什么事的人才有资格参与管理。人们同情人力资源之外的所有员工。你知道的，当你看到某人在工作方面的绝佳天赋时，你会觉得他们无论做什么都是理所当然的。”
◎优秀的榜样与糟糕的榜样
然而，为什么我们仍然容易产生这样的想法：一种类型的领导者或管理者可能已经彻底解决了管理问题，而我们其余的人只需努力模仿和赶上那个人即可？这在一定程度上是由于简单解决方案的吸引力：“你只需要知道这些。”［不过，我们应该记住，我们通常认为这种观点是美国记者霍利·门肯（HL Mencken）提出的，他认为每一个复杂的问题总有一个简单、简洁、错误的解决方案。］
洛桑国际管理的菲尔·罗森维格（Phil Rosenzweig）在著作《光环效应》（The Halo Effect）中提到，外界诱使我们会相信企业讲述的神话（甚至一些日常故事），以及对外宣称的成功案例。这些故事又反过来被记者和商业学者传播维护。
因此，据说首席执行官身上一直都有一种理想的领导风格和方法。有人认为，向特里·莱希爵士（Sir Terry Leahy）、史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）或郭士纳（Lou Gerstner）那样的领导人学习，一切就都会好起来。但其实这并不是一个好建议。
领导者和企业是在特定的、有限的时间内取得成功的。但世上没有永久的胜利，单一的领导和管理方式并不总是有效的。事实上，暂时的成功经常会导致企业错误地认为，他们无须改变管理方式。就在几年前，乐购（及其管理层）还被视为万无一失的商业霸主，然而最近，它不得不彻底反思其运营方式。吉姆·柯林斯（Jim Collins）著有《从优秀到卓越》（Good to Great，2001）一书，这本书的重点不在于他公司成功的永恒秘诀是什么，而在于他们在一定时期内做出了重要的改变，从而走向成功。
正如作家伊芙·普尔（Eve Poole）在接受我们采访时说的那样（访谈内容见附录2），领导力并不是一成不变的。她说：“这是一个手艺活，需要每日不停地练习……根据我做的调研，真正的领导者都明白这一点，在平时的工作中应用这一点，而且一直在寻找机会提升自己的技能，使自己的领导能力跟上时代变化的脚步。”普尔博士将这一过程称作“领导力的锤炼”（leadersmithing）。
她说：“领导力的锤炼可以使领导者获得极强的领导能力，领导们通过每周的训练或者在一些会让自己感受到压力的情境之下接受磨炼，这样他们可以学到更多，将来也更有可能在压力重重的情况下一直做出正确决策。领导力锤炼的本质在于好好地利用过去的经验，不屈从于命运的安排，主动地去锻炼自己，让自己形成条件反射般的自动处理事务的能力，这样才能自如地应对将来可能发生的几乎所有状况。”
◎“为什么你应该向我学习”
托尔斯泰有一句关于家庭生活的名言：“幸福的家庭总是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”这句话并不适用于各大企业和组织，因为它们之中的成功者各有各的成功之道。因此，没有一条成功经验可以适用于所有情况下企业的领导或管理。麦肯锡的前任全球管理合作伙伴伊恩·戴维斯（Ian Davis）在一次与本书作者的谈话中很好地论证了这一点。他说：“所有人们总结出的商业规律都是错的。”你只要想想他的公司多年来调研过多少企业，就会知道这是一条很实用的建议（难得的是，还很划算）。领导者必须对自己的处境有一个清晰的认知，然后采取最恰当的解决方案。
戴维斯曾经精辟地指出，机场书店的商业书籍中所存在的成堆问题。这些书外表花哨，承诺会向读者揭示那些明星老板的成功秘诀。不管这本书封皮上印的名字是什么，它暗含的意思其实是：为什么你应该向我学习（这里的“我”就是作者）。但是，不管你买了多少件黑色POLO衫，你永远也不可能成为乔布斯。不要想着按照他们的方式去追求成功，你要按照自己的方式去追求成功。毕竟只有你自己的方法和能力才是真正属于你的。
注：当然，如果你是在机场买的这本书，我向你表示感谢。陷阱2身居高位的管理者最辛苦
做一名领导有多难，这个话题具有浓重的个人主义色彩，因为这个话题忽视了其他员工所面临的压力。
很多总裁都说，裁员是他们做过的最艰难的决定。如果也有总裁这样告诉你，请你不要轻信他。这可能并不是他们的真实想法。总之，在一个个人价值泯灭在“员工总数”这一空洞的数字之中的世界里，节约成本和提高效率是一个永恒的议题。如果你觉得CEO们在裁员时会不好意思，那你简直是异想天开。重组和裁员是一种企业常态，有时甚至是不可避免的，还是多同情那些被裁掉的员工吧。
管理者往往安慰自己，不会有人理解自己的工作是多么艰辛。确实，他们需要承担所有责任。到目前为止，虽然他们可能得到最多的报酬，但一旦出事，他们也将承担主要甚至全部责任。他们的名誉随时可能受损。
但考虑一下，从某些方面看，高层的工作真的不算难。首先，你有很多助手，大部分时间大家都是随时待命。除了私人助理的帮助，还有一些同事也会非常热心地协助你，因为他们的仕途发展需要取决于你的考核评价。
有人帮你解决生活中遇到的所有琐碎问题，让你享受舒适的旅行，住进豪华的套房。此外，在这个公司中，你将比其他人拥有更多的自主权。你的开场白将会拉开会议的帷幕，你的总结将会宣告会议的结束，员工们对你的讲话会洗耳恭听。此外，你可以选择工作内容、工作时间，以及给员工分配工作任务。
◎中层和下层员工的困境
迈克尔·马默特爵士（Sir Michael Marmot）在《白厅的研究》（White hall studies，1991）中关于公务员的健康和福祉方面的研究发现，压力最大、有严重健康问题的不是上层管理者，而是那些在底层工作的员工。
研究发现，那些“工作控制能力”低的人，比起“工作控制能力”高的人死于心脏病发作的可能性高达四倍。此外，他们似乎更容易患上各类与压力有关的疾病，如癌症、中风和胃肠道疾病。
换句话说，中层和底层的员工的生活远比高层艰难。“地位高的人有很多需求，”马默特写道，“但他有很强的控制能力，高需求和低控制力结合在一起，便是压力所在。”比起高层，底层员工很少能享受到社会参与感，他们的交际圈闭塞而缺乏声望，因此他们很难改变自己的处境。随着劳动力市场日益分化，自然而然的，优越的高层工作（及高薪水的工作）越来越少，差强人意的中层工作较多，且压力相对较小，而大量底层工作薪水低又不稳定。这才是他们真正困难的地方。
◎现实一点
欧洲工商管理学院商学院的曼弗雷德·凯茨·德·弗里斯（Manfred Kets de Vries）教授在其著作《沙发上的领导》（The Leader on the Couch，2006）里，引用了一位即将上任的首席执行官的自我坦白（关于会议室里的秘密）：每天进入办公室的时候，我有能力决定我的10000名员工生活幸福或不幸福。无论哪种方式，都不需要太多精力。
至少，他的话很诚实。这也证实了面对严峻生活和工作挑战的是中层人员，而不是漫步在走廊中或闲坐在安静的会议室的管理阶层。
一旦认识到这一点，领导或者管理者们则会改变其管理方式。管理者需要斟酌，应该赋予员工自主权程度的大小，是否处理一些日常琐事，也要向上级提出申请。
你知道自己的员工面临多大的压力吗？底层员工在自己的工作领域的资源微乎其微，这一点与身处高位的管理者截然不同。坦诚地说，新职员的收入微薄，会面临比管理者更大的压力。你了解生活开销的增减对他们的影响吗？你能体会到在地铁高峰时段拥挤的滋味吗？丝毫没有坐高级轿车的惬意舒适感。
◎管理者的资格
随着各国“超级领导人”的工资和身份水涨船高［相关细节可参照托马斯·皮凯蒂（Thomas Piketty）的一部重要著作《21世纪资本论》（Capital in the Twenty-first Century，2014）］，很多人在经济和其他方面被抛在了后面。这在政治领域掀起了巨浪，导致了英国的脱欧公投，特朗普当选美国总统以及在全球其他地方民粹政党的崛起。对这些情况，各国商业领导人不太可能喜闻乐见，不过会对一些董事长感到诸多的不满，尽管薪水优厚，工作稳定，待遇良好，却误以为个人的价值没有得到公正的评价。
企业老板自认为应该享有高薪和良好的工作条件，要求其优于常人的独特能力理应得到不同的待遇。然而他们的这种看法并没有多少人赞同。高得惊人的薪资只是管理者能力的一个表征，但无疑是最有力的那一个。如果一个管理者认为自己拿到的薪水，应该颇高于同领域一般员工，大家就能推知你们企业的价值构建情况。正如入围英国富时100指数（FTSE 100指数，是在伦敦证券交易行上市的最大的一百家公司的股票指数）的一家公司曾说的那样：“我们每年都中头彩。”这听起来令人振奋，不是吗？
管理者们，如果你们真的认为高处不胜寒，干脆试着去底层工作，感受底层的生活吧。陷阱3工作时间越长越容易成功
必要时，可以长时间工作，但是你也要懂得停下脚步，平衡工作和生活。
先投入后收益。一些老板认为他们必须以身作则，早起晚睡。但问题是，这可能并不是一个好榜样。只注重出勤而不注重效率的“出勤主义”没有任何用处，而为了做样子，强迫员工加班加点则是一种更糟糕的行为。
不仅盎格鲁-撒克逊人存在加班这一问题，日本人亦是如此，他们甚至还专门为此创造了一个词——过劳死（karoshi），指的就是工作过度导致的死亡。日本许多工作场所的常态是，老板不下班，员工也不下班，他们就坐在窗边，无所事事（也有一个专门描述此类现象的短语）。（《日本时报》报道，日本政府相关部门建议，员工的加班时间应控制在每月100小时以内，每年不得超过720小时。然而，事实证明，把加班时间控制在每年720小时内，也很难实现。）但是在德国，加班通常是你工作效率低的表现，你只会为加班感到尴尬而非自豪。
英国的生产率仍停滞不前，这表明加班文化并没有太大益处。例如，英国人工作效率比法国人低20%，也就是说，每周五，当法国人已经开始享受漫长的周末时，而英国人仍然在上班。这是成功吗？（提示：不是。）
◎你为什么不想回家
企业的加班文化并不能解决生产率问题，也不利于员工的心理健康。公关公司兰斯（Lansons）在2015年的一项叫“英国人在职场”（Britain at Work）的调查中，对英国2000多名员工进行了调查，结果显示，许多员工都在无偿加班，有61%的人表示，他们经常加班超过规定时间。英国职工大会（TUC）2017年数据显示，英国工人2016年的无薪工作时间为21亿小时，平均每人创造价值超过6000英镑，总计将近340亿英镑。但是我们工作这么努力，为什么我们生产率还是这么低呢？生产率低意味着，员工得不到应得的报酬，他们投入很多时间，但得不到任何回报。
长时间持续工作会让我们很疲惫，很难提出创造性的方案来解决问题，继而影响工作表现，同时也会影响我们的身体健康和个人幸福，从而陷入了一个恶性循环。许多人为了弥补工作效率低下，会投入更多的时间工作，这最终会导致压力增大，做出错误或不明智的决定，甚至表现得更加糟糕。家庭生活也不可避免地受到影响。
◎健康就是财富
在过去，员工缺勤，往往是由于背部疼痛，或其他肌肉骨骼类疾病。而如今人们旷工，多半是由于工作压力导致的抑郁和焦虑等症疾。这种情况下，即便投身于工作，也不能为企业创造有效价值。
根据英国职场调查，英国企业长期处于工作时间长但效率低的困境中，30%的员工觉得他们没有足够的时间来有效地工作，18%的人说他们经常因为过度劳累而工作表现不佳。我们认为，超负荷量的工作时长，是导致效率下滑的原因之一。想提高效率，我们需要改变态度，从长远来看，长时间工作不仅效率低下，无法实现高产出，也不利于员工身心健康。
所有会议都是必不可缺的吗？员工是否需要经常出差，离家一段时间？晚上或者周末有很多社交活动吗？这些都是管理者应该考虑的问题。
◎打破企业加班制度
如果想要员工做出改变，管理层就必须向整个公司传达一个指示，即我们既不需要也不期望员工长时间工作。这意味着负责招聘的人事经理不仅要工作能力强，而且要善于管理他人。我们经常看到不擅长管理的人被任命到管理职位，这是因为许多公司雇用管理者时，并不重视他们的人际交往能力，主要考虑的是他们的工作能力或者他们在前一份工作中的最低产出（而没有考虑他们会给公司带来什么损失）。
在招聘公司经理的时候，我们需要考虑到候选人的人际交往能力，还要考虑他们是否善于协调与同事之间的关系。
我们需要的管理者，是那些能够与员工进行沟通，并引发其共鸣感应的人。这种管理者能够赢得雇员的信任，打造灵活多变的企业文化，布置给雇员的任务不会超过他们的能力范畴，设置合理的任务截止日，还能给他们恰到好处的工作自主权。
对于很多管理者来说，一旦员工的个人情绪掺杂进工作领域，团队管理就会变得更加困难。大多数公司主管没有受过专业训练，在处理员工家庭纠纷和工作中复杂人际关系时束手无策，因此我们需要加强这方面的素养。
各大企业要确保其管理者能够处理好各种人际关系，同时在招聘时优先考虑候选人的所谓“软技能”，否则国家的生产力水平不可能大幅提升。把公司变成剥削雇员的血汗工厂根本不是解决办法，这也会大大损害员工的健康。就像伍迪·艾伦说的：“玩命工作是不能让我永生的，保持健康，爱惜身体才能！”
◎“告诉我，你想如何度过你的宝贵人生？”
面对题目中的这句话，很多濒临死亡的人都有很多想说却没说出口的话，相信很多读者对这句话已经耳濡目染了，我们无须赘言。道理一般人都懂，但问题的症结是，如何按照自己的想法度过自己的一生。不用说，经济状况（说直白点就是有多少钱）决定了我们选择过怎样的人生。仅仅是为了维持生计，把我们困在一份自己厌恶不堪的工作中，其实这种糟糕的状况还是有办法避免的。许多不到40岁的人对此深有体会。他们亲眼见证自己的父母日复一日过着这种生活，从内心深处感到厌恶。
工作很重要。它带给人的不只是收入，还有生活方式和意义感。人们想要做出自己的成就。但是如果他们的管理者工作没做到位，大多数人只会重复着枯燥无意义的工作，被绝望感苦苦折磨着。管理者需要让雇员明白长时间工作弊大于利，甚至尽快下班回家，远比继续工作要好。
声明：这一节的内容源于2015年10月《人力资源》（HR）杂志刊首发表的文章，已获得该杂志的允许。陷阱4你应该隐藏自己的脆弱
约翰·韦恩（John Wayne）去世了。在21世纪，管理者不是万能的，他们可以向他人倾诉忧虑，寻求帮助。
1980年10月，英国保守党领袖玛格丽特·撒切尔（Margaret Thatcher）迫于严峻的政治压力，前往布莱顿参加该党的年度会议，当时她已执政一年半。而在她执政期间，英国失业率迅速上升，通货膨胀率仍然保持在两位数。撒切尔政府如此不得民心，大部分观望者预计她会改变方针，调整政策。
而事实恰恰相反，撒切尔夫人说：“有些人正在屏息期待，等着我彻底转变政策［媒体甚至用专门的词‘大转变’（the U-turn）来形容］。我对他们只有一句话：‘你可以随心所欲地去改变，而我却永不后退！’”
与会代表、媒体都很兴奋，这句话也一直沿用至今。今天，“大转变”（U-turn）这种想法（在美国，人们称其为“反转”）仍被视为政治灾难，领导人决不能这样做。作为一名领导，你就应该意志坚定、做事果断，不轻易改变自己的立场。
作为英国首位女首相，撒切尔夫人的确是位了不起的人物。她在执政期间所取得的成就，不管你是否认同，她在历史上的地位都是值得肯定的。但是，对领导层和管理层来说，这一著名的谴责言论“大转变”，却是一场灾难。它是亘古不变的管理谬论之一：不管在什么情况下，你都要坚定自己的立场，毫不示弱，毫不动摇，全力以赴，永不后退。转变只会导致失败。
但这个神话般的事件甚至不能准确描述撒切尔夫人的执政记录。是的，在1984年至1985年矿工罢工期间，她成功地领导了一场镇压罢工的战斗。但事实上，三年前，在工会胜算较大的情况下，她却不敢与他们作战。她能在公开场合强硬地说话，却在私下里巧妙委婉地表明自己的立场。这就是现实世界。但是事实证明，神话是永流传的。
◎大男子主义不等于控制狂
关于领导和管理的一些陈旧过时的观念仍然影响着业绩的提升。“指挥与控制管理”的理念或许已成陈词滥调，但这种理念流传了很久。自上而下的管理体系仍支配着整个公司，对员工的要求也导致了严重的、适得其反的后果。2015年10月，英国特许人事发展协会（Chartered Institute for Personnel and Development）对3500多名高级管理人员进行了一项调查，发现29%的高管不得不“慎重考虑是否要违背自己的原则”，以满足当前企业的需求。20%的人表示，为了让老板开心，他们不得不在原则上妥协。
相对于僵化和独裁的管理模式，更加开放和包容的管理模式显然更容易让员工接受。在一个制造业占主导地位的经济体中，当数百万人去执行简单、重复的任务时，管理者在很大程度上只是负责完成生产目标而已。弗兰克·威廉姆斯泰勒（FW Taylor）提出的“科学管理”是基于高效的工作过程及“时间动作研究”原则，而这正是你所需要的。
如今，服务业成为现代化经济中的支柱（在英国，服务业占经济总量的80%左右），人文因素变得越来越重要。我们需要员工能够对客户的需求进行敏锐和创造性的思考和回应。你不可能一直压榨别人，因此，管理者也需要更人性化：让思想开放一些，而不是封闭自己；与他人近距离交谈，而不是远程联系；要健谈，不要内向；是的，有时甚至可以表现出不安和疑虑，毕竟管理者并非“完美无缺”。
亨利·明茨伯格教授（见附录3）说得很清楚：“管理是一种极为传统的，只有管理者参与的形式。员工对管理者没有期望，他们之间也不存在争辩。只有那些关心公司前景，参与管理事宜，知道发生了什么事的人才有资格参与管理。人们同情人力资源之外的所有员工。你知道的，当你看到某人在工作方面的绝佳天赋时，你会觉得他们无论做什么都是理所当然的。”
◎脆弱是每个人不可或缺的一面
20世纪90年代中期，心理学家丹尼尔·戈尔曼让“情商”一词家喻户晓。不同的人对这个词有不同的理解，但就管理而言，其核心意思是，理解并利用你和同事面对世界产生的情绪反应。举个例子，当你无法向你的团队发出大胆又明确的指令时，你要认识到你的疑虑和心中的不确定性。
在《你凭什么领导别人》一书中，作者罗布·戈菲和加雷斯·琼斯认为，以成为一个毫无疑虑的硬汉型领导为目标是不理智的。他们在书中写道：“领导者应该主动暴露自己脆弱的一面。这样一来，下属们会更愿意同领导者亲近，觉得领导者更有人情味。”
◎强势的领导者，逊色的业绩
当今世界上许多国家领导人都很强势——特朗普（美国）、普京（俄罗斯）、埃尔多安（土耳其）、杜特尔特（菲律宾）。他们给其各自的支持者留下了深刻的印象，也能震慑住反对者。但他们在处理政事上表现得怎么样呢？在解决哪一个重大问题上他们取得进展了呢？一旦他们下台，他们各自的国家又会变成什么样呢？如果只凭他们的眼前业绩，就认为应该在工作中学习他们的领导风格，那就大错特错了。
英国前首相撒切尔夫人曾主导英国政坛多年，但她在政治舞台上的最后时刻是非常失败的，人们对她的评价可谓毁誉参半。她下台后，英国保守党溃不成军，整整13年没有掌权，直到2015年才重新在议会中赢得多数席位，与1992年议会选举中大获全胜相差23年。
◎要做克林特，不要做麦琪
如果我们想找一个可以效仿的人，在好莱坞大片中，可以找到一个比现实政坛领袖卓越的领导者。由克林特·伊斯特伍德（Clint Eastwood）饰演的旧金山重案组的警官哈里·卡拉汉（Harry Callahan），人称“癞汉哈里”（Dirty Harry），在系列电影《紧急搜捕令》（Magnum Force）中的第二部里给了我们一些很好的建议。
与腐败、欺诈等种种恶势力斗争中，哈里一直保持冷静。他的智识远胜那些不自量力的敌人，使他屡屡在较量中获胜。猜猜他留给手下败将的最后一句话是什么？他说：“人要有自知之明。”
克林特说得没错。不要假装成另外一个人，不要装作非常笃定的样子。如果情势需要，一个领导者是可以改变主意或者换一种方法的，寻求别人的帮助也未尝不可。这不代表你无能，相反，这是另一种宝贵的能力。陷阱5高层管理者是孤独的
遇到困难时，管理者可以向他人寻求帮助，不必孤军奋战。“不要相信任何人，我的朋友，绝对不要相信任何人！”罗伯特·格雷夫斯（Robert Graves）曾写过一部历史小说，讲述了一位本无希望登上王位的罗马君主（Wise，1976）成功逆袭的故事，之后经过BBC改编搬上荧幕。戏中希律·阿格利帕（Herod Agrippa）给年轻的（未来的皇帝）克劳迪斯（Claudius）发出一条忠告：“不要相信任何人，包括对你感恩戴德的自由民、和你亲密无间的朋友，甚至你至亲至爱的妻儿！”
如果你把工作和生活视为一场比赛，在这场比赛中，只有牺牲他人的利益才能取得成功，那么你会很认同希律的看法。毫无疑问，有些工作场所，人与人之间确实缺乏信任，每个人都是为自己服务的。
但是，缺乏信任的工作环境，效率也很低。在职场政治方面，你不知道哪些同事是可靠的，所以，在拉拢别人上浪费了太多时间。正如诺贝尔奖得主奥利弗·威廉姆森（Oliver Williamson）所说：“缺乏信任会增加公司运营成本。”仅凭你自己的思考而不与他人交流意见，这样很难做出明智决策。管理者独断地制定决策而不征求他人意见，这样的论断已经过时了，需要被剔除。
这一观点没有争议，也不难理解。然而，管理界经典的陷阱之一是，高层管理者是孤独的，而且必须孤独。你要独自做出重大决策。你不能将你的信任交付给任何人，因为你不知道这份信任是否会得到他人的尊重。更糟糕的是，如果他们想取代你怎么办？少分享，少解释，知识就是力量。这种不安全感的背后隐藏着如何将继任扼杀在摇篮的老生常谈：一旦升到高层，你需要将公司上至管理层下至基层员工全部考察一下，找出最有可能接替你的人——并打倒他们。
◎只有孤独
老板们不应该独自做出重大决策。决策在实施之前，必须经过讨论和检验。这不仅是良好的公司管理手段，也是常识。彼得·德鲁克说：只有持不同意见的人经过讨论之后达成的一致才是真正的意见一致。换句话说，决策在实施之前，必须进行讨论。
那些有合伙关系的法律或会计事务所和管理咨询公司，他们有时会用探讨性的管理模式来替代个人专断的模式，通过与合作伙伴不断商讨咨询，管理者可能需要更长的时间才能达成一致的决定。但当他们做出决定、规划好未来的发展方向时，就为今后的发展奠定了良好的基础。2008年，全球金融危机导致经济低迷，此后，法律公司安理国际律师事务所（Allen & Overy）和零售商约翰·刘易斯（John Lewis）这对伙伴迄今为止虽然仍保持着合作关系，但他们面临着前所未有的裁员难题。这两家公司的做法都没有给企业带来太多的麻烦，部分原因是这两家公司性质虽截然不同，但有着协商性的管理关系。虽然有时候很难达成一致，但他们并不专断，许多员工都能提出自己的想法和观点。
伦敦卡斯商学院（Cass Business School）教授、专业服务公司专家劳拉·艾普生（Laura Empson）说得很好：“如果你认为高层领导者必须是孤独的，那你就错了。”（见附录5中我们与劳拉的“炉边谈话”。）
◎信任
信任是解决专制最好的方法。你首先需要向人们证明你是信任他们的，他们才能向你证明自己是值得信任的。你必须给予信任才能得到回报，虽然有一定风险，但可以让你摆脱专制。
除此之外，你必须找出与你观点相左的人。找一些和你意见一致的人虽然能够让你不再孤单，但这是让自己感觉参与了更重要的事的一种糟糕方式。这样的结果只能是停滞不前和创造力的缺失。真正的“与他人产生连接”一定是寻找那些跟你不一样，能够在对话中引入新内容的人。全靠自己不是一件好事，不过比这更糟的是你假装包容不同的意见，骗过了别人也骗过了自己，事实上却在一直寻找跟自己持相同观点的人。
◎这是个团队游戏
领导力与团队密不可分。管理者需要团队中其他成员的帮助，这在体育界也同样适用。即使是那些让人觉得是全凭一己之力取得成功的明星运动员，他们往往也要仰仗其他人的帮助。羽毛球运动员一直都在关注自己的教练以及团队里其他成员（可能包括理疗师、健身达人、营养学家和心理学家）以寻求启发。高尔夫选手在比赛过程中全程与经理人保持交流。这些运动员没有一个感到寂寞。企业领导者也不应该受到寂寞的困扰。
你要是明白这一点，很多跟管理有关的问题都会迎刃而解。你不是孤军奋战，可以向他人求助。你能够，而且应该去倾听不用的观点，来提升自己的认知。你不需要给出所有问题的答案。
华尔街的传奇——摩根大通集团（JP Morgan）的杰米·戴蒙（Jamie Dimon）曾说，他需要值得信赖的同事给他支持和建议。几年前在哈佛商学院举办的某个活动上，他发表了自己对领导力的看法，澄清了外界人士对他的几点误解。
戴蒙说：“他们说你起码得有一个跟你讲实话的同事。如果你的10个同事里真的只有一个对你诚实，你就应该把另外9个都开除！”
一个领导者如果常常感到寂寞，那他就应该好好反省。打开办公室的门，多跟同事聊聊，寻求他们的帮助。只有融入外面的真实世界，领导者才更容易成功。陷阱6你必须是办公室里最聪明的人
对管理者来说，最重要的不是争做最聪明的人，而是懂得知人善用。
当你的抱怨和挑剔超出了老板的忍耐极限时，他就会向你发火：“好吧，既然你觉得你如此聪明，那么你来当老板吧！”这句话的潜台词是：领导者一定是最聪明的人。人们认为，老板之所以能赚大钱，是因为他们非常聪明。但事实并非如此。管理层发现员工的才能，并尽可能地让他在自己的岗位上充分发挥才能，这才称得上聪明。
有些人推崇领导，认为最好的想法来自领导层。“战略”（strategy）一词源于希腊语，指的是一位军队里的将军（见陷阱19）。因此，可以理解，为什么管理者在决策时会倍感压力。作为一名团队成员却轻松很多，可以悠闲地坐在椅子里等着老板分配任务。
但是，真正聪明的领导几乎可以肯定，自己不是团队里最聪明的人。当然，只有谦逊的领导者才能认识到这一点，而谦逊是一种低调的品质。从商业领导身上，我们通常看不到这种品质。而只有每个人潜心发挥自己的才能，成功才会到来。
◎意识到自己的无知
2017年，在致股东的一封信中，亚马逊创始人兼首席执行官杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）透露，他们公司的成功，得益于智慧与谦逊的结合。贝佐斯是一个非常聪明的人，但他不会装做什么都知道，也不会声称自己是万事通并专断地做出重大决策。
贝佐斯强调，做决定时自律很重要。在信中他写道：“做大多数决策时，可能你只知道大约70%的信息，这些是你希望了解的。如果你想去了解90%的信息，大多数情况下，你很难有进展。”（贝佐斯，2017）所以不管你自认有多聪明，你也不可能无所不知。有时候你只需坚持下去，如果结果证明你的决策失误，那就根据情况进行调整。
紧接着他又提出了一个有趣的观点，即如何基于价值使决策生效，避免等级制度或员工假意的顺从扼杀价值的产生。
◎意见分歧中的承诺
贝佐斯建议，意见有分歧时要向对方做出承诺，这样会节省很多时间。如果你对一个特定的发展方向有信心，即使双方没有达成共识，你也可以说：“听着，我知道我们在这个问题上有分歧，但你愿意和我赌一把吗？我确信我们会成功。”这个时候没有人能确切地知道是否会成功，所以可能很快，你就会得到一个肯定的答复。
贝佐斯说：“除了员工，这种方法也适用于老板。尽管我们意见不一致，但我始终确信我们会成功。我们提前批准通过了亚马逊工作室的原创作品——电视制作。我告诉制作团队：不管它是否足够有趣，制作起来是否复杂，商业术语是否足够吸引人，我们仍然有很多其他的合作机会。他们的意见与我们相悖，但还想继续合作。我马上回复说：‘尽管意见有分歧，但是我相信我们可以成功，我希望它成为我们做过的最受关注的事情。’如果制作团队没有简简单单地听从我的意见，而是费力来说服我，整个决策过程会持续多久。“请注意，我当时所想的并不是：这群人的想法都不对，完全没想到点子上，但我用不着想方设法地去说服他们。我认为这是真正的意见分歧，我把自己的观点明明白白地表达了出来。团队成员可以借此机会考虑我的观点，这样他们就会更快、更坚定地按照自己的方式行事。鉴于这个团队已经为公司捧回了11个艾美奖、6个金球奖和3个奥斯卡奖，我真的很庆幸他们愿意让我也来参与讨论。”
◎时刻牢记你只是一个普通人
一个人想要去领导别人，想要在公司一路升迁，想要上司欣赏自己的才华，这都是人之常情。雄心壮志可以给人带来积极影响。如果一个领导者自己有出众的能力，那他也应该给自己的下属一个展示才能的机会。
但是，成功也有害处。它会让收获它的人自认为天赋异禀，觉得自己的直觉永远不会错。领导者一旦自负到了这种程度，就会丧失谦卑之心。他们会认为自己才是整个团队里最有头脑和能力的人，而这种想法无疑是很危险的。
本书探讨的是领导力和管理学的重要性，其重要性并不是因为领导者自己拥有非凡的能力，而是领导者激发下属才能的能力。领导者必须去鼓励下属，让他们发挥自己的潜力，所以他们的作用至关重要。团队的智慧不只是源于领导者，而是云集了团队里所有成员的才智。
一些领导者总是想让别人觉得自己才是唯一的聪明人。安然公司（Enron）曾风光一度，在2001年却以破产而告终。仅以其破产以后广为流传的一句话作为对大家的告诫：“安然公司总裁一直认为自己是办公室里最聪明的智者。”有时候，你竭尽全力地去让别人对你另眼相看，最后却适得其反，给他们留下愚蠢至极的印象，甚至是更为滑稽的、荒诞不经的恶劣印象。陷阱7等级制已经消失
两人相遇，便会立即显现等级差别。——约翰·亨特教授（1937—2015），伦敦商学院
20世纪60年代，有一句非常流行的俚语：不要相信30岁以上的人。这句话体现了一种消极的权威态度，可以说，这种态度有点无礼，甚至是一种愤世的偏激。那些白发苍苍的“白痴”到底能教会我们什么？他们不过是被时代淘汰的“高层员工”，不值得我们的信任，在某种程度上甚至还是我们的对手。
在一些公司和组织内部，多少也有一些类似的想法。在一个更正式、社会约束更强的世界里，多层次、严格的等级制可能更有意义。但是，亲爱的朋友，那已成为历史了。现代社会，人人平等，或者说我们正在走向平等。今天，没有人可以随意指使他人。等级制陷入了弱势局面，面临着被废除的困境。
反对等级制的人，提出了一些有力观点：职务的高低，并不能代表一个人的权威性，当然，也不能作为评判员工能力的必然标准。别人不会因为你职务级别高，就特别尊敬你。此外，如果想要雇用那些有才华、有创造力的员工，就不要指望他们完全听你指挥，或服从等级秩序。罗布·戈菲和加雷斯·琼斯著有《聪明人》（Clever）一书，书中写道：“如果说聪明人有一个共同的特征，那就是他们不愿被别人领导。”
20世纪80年代初，经济衰退，等级制因此受到猛烈冲击。有人认为，应该废除不必要的企业等级，这就为大规模裁员（由“去工业化”和“缩小规模”引发）提供了理论依据。然后，一个新的管理学名词“管理层削减”就此产生，简单地说，就是大量裁员。老板们可能会借机尝试简化等级制，这可以说是一件非常进步的事情。
即使在今天，真正的“平面化”、无等级商业模式依旧大受追捧。近年来，产生于IT行业的“合弄制”备受关注，这个词的理念是：一个全方位的平面网络，由自我管理的团队组成，可以取代正式的、自上而下的等级制度。就像大多数管理技巧一样，这个模式的对外宣传有些言过其实，成功的事例是少之又少的，要么是昙花一现，要么深不可测。
戈尔公司（WL Gore）是一家高科技纺织纤维制造公司，该公司的做法有趣而有说服力。这家公司里没有正式的职位头衔，等级制度有限（可能不存在），只有一小群专家团队在共同工作，并就接下来的做法达成一致。只有通过合理的做法才能赢得权威，而不是严格的等级制度。正如戈尔的一位员工对加里·哈默尔教授所说［见2007年出版的《管理的未来》（The Future of Management）］：要想知道你是否被视为戈尔的领导，只需召开一次会议，看是否有人出席。
20世纪50年代，戈尔公司的创始人创立了其独特的企业文化。这是一家私人企业，无须应对麻烦的股东并迎合他们的要求。成熟的企业或更传统的企业不能轻易模仿这种模式。
◎等级制度无处不在“两人相遇，便会立即显现等级差别。”这是伦敦商学院已故教授约翰·亨特的观察结果。这（在当时）几乎是反文化的言论，而且无疑是一种挑衅性的声明。毕竟，这与20世纪六七十年代兴起的平等主义、反精英主义的精神相悖。
但亨特说得有道理。不管我们是否认同，等级制度存在于任何正式或非正式工作场所。例如，被极大程度地隐藏起来的存在于法律或会计实务等专业服务公司的微妙的权力关系。从外部看，合作关系是很平等的，可能包括一个高级合伙人和一个管理合伙人，他们的合作方式不带有明显的等级差别，关系会平等一些。职位高的（或高收入的）同事拥有隐秘的职位权力，但他毫无疑问有这个权力，这可能是没有公之于众的。也没有头衔会让人联想到所涉及的等级，但它仍然是存在的。斯坦福大学商学院教授杰弗里·普费弗（Jeffrey Pfeffer）对此表示赞同。“等级是所有组织系统的基本结构原则。”他写道（2013）。不管你有没有发现，它仍然存在。
◎职业上升的阶梯
一个不为人所熟知的事实值得我们注意：实际上等级制的存在是一件好事。20世纪80年代和90年代发生的裁员事件确实造成了很多负面影响。它所引发的大规模失业的确很糟糕，但这并不是裁员给我们带来的唯一影响。管理层流失的直接后果是企业团队和部门人员冗余，难以管理。（工业社会的约翰·歌奈特过去常说12人的团队是最好的，他说：“这对我们的主管是好事，对其他所有人都是好事。”）
人们过去常常对等级严密的组织嗤之以鼻，觉得这些组织中的人们处心积虑地谋划自己的职业上升通道，浪费了太多精力。然而那种传统的职业上升通道最起码可以让员工感觉到自己是有上升空间的。许多职场人士处在成员众多的部门里，脑子里没有明晰的职业发展规划。在他们看来，要想晋升到更高一层的位置变得更难了，在多数情况下甚至让人畏缩不前。这在某种程度上也反映了企业的“中空”现象，即新兴科技取代人类完成中等级别的管理工作，将把技能要求低的工作留给底层的低薪员工，最后剩下的就是拿着高薪的少数高层领导者。如果一家企业有多层级的管理结构，就能解决无等级结构所带来的管理失序和士气低迷的问题。
◎未来企业前景的预测
有一点必须明确，本书并不提倡悖逆时代趋势，回归到过去森严的企业等级制，也不赞同僵化的社会分层和对旧秩序的一味遵从。所有这些都是有害的，理应摒弃。事实上，企业应该尽最大努力吸纳有才智的员工。如此说来过去的那种森严等级应该遭到废除，也绝不能延续下去。
如今的年轻职员，尤其是千禧一代，同样认为等级制很荒谬。他们可能不觉得年长些的同事懂得更多，也不认为自己应该听从他们的指导建议。年轻职员们不能意识到自己处在公司的某一层级上，这有时会让在职场驰骋半生的管理者感到不满。这对管理者来说是一个很好的机会，如果他们能成功应对这次挑战，他们就能赢得年轻职员的尊重，自己的话在他们耳中也会更有分量。但是年轻员工如果一直不能安分守己，企业里的所有人都会受到负面影响。一个有凝聚力的团队能接受某个人（或者某个理念、目标）指导自己的工作，并在工作中适应这种情况。
管理者如果打破了企业中的等级制，同时也会打破良性的职业发展通道。他们必须考虑清楚自己想要的到底是什么。每一个发展良好的企业都存在等级结构，这样每一个身处其中的员工都能发挥自己的潜能。陷阱8管理需要始终如一
管理方式不是一成不变的，因此，你要不断改变自己，适应工作环境的变化。
只有那些没有安全感的人才会墨守成规。生活在继续，环境也在改变。在商业领域，公司竞争结果难以预料；在公共领域，政策（和预算）也会发生变化。因此，适时地改变立场或观点是无可厚非的事情。如果你的船正朝着礁石驶去，你就应该改变航向，甚至需要掉转船头。即使你对某种行动或做事风格情有独钟，你也要先发现、承认自己的偏见，然后再继续前进。
管理层过于优柔寡断，酿成的最严重后果就是大转变，其中的原因我们已经讨论过了。但是接下来，我们有必要讨论一下管理方式一成不变的问题。想要保持管理一致是可以理解的，毕竟这种管理方式看起来很可靠，而且会得到同事们的肯定。摇摆不定、情绪化的管理会让员工对公司丧失信心。统一的管理方式也具备公平性，例如，平等对待不同资历或地位的员工。
我们可以始终坚持一个目标，但在努力实现目标的过程中，你应该见机行事，采取相应的战略和战术。当晋升到一个新的职位时，你
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