产品经理手册(原书第4版)(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：（美）哥乔斯

出版社：机械工业出版社

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产品经理手册(原书第4版)试读：

前言

本书是专门为产品经理创作的，目前已出版第4版。第1版把该领域知识扩展到传统包装消费品之外（厘清了基本概念）；第2、3版加入了更多基本建议和分析工具。在过去的15年间，已有数十位咨询师、培训师、协会会员，以及2002年之后的领英网站（LinkedIn）的会员，受益于产品管理知识的增长，并纷纷开始传播其基本原则。他们中的很多人几乎完全专注于某一行业或利基市场。

当前，我们又一次需要对该领域的知识进行更新——从填补空白式、按部就班式的流程化产品管理，升级为更加便于执行的战略性思考能力（是的，这里仍会有很多模板和各种建议，但更着重于分析为什么这些模板很重要）。对于书中所做的改动，列举如下：● 与内容框架所体现的一样，本书按上游和下游产品管理职责来组

织内容。因此，我们对新产品开发（从产品经理而不是研发部门

的视角）和产品生命周期管理这两方面进行了更为深入的讨论。● 本书是与客户合作完成的成果。每章后的访谈都由产品经理，或

者由监督其工作或与其合作的高管完成。我们还附有现任产品经

理所撰写的企业案例，描述了各种原则运用的具体问题。他们中

的多数人对前几个版本中的概念进行了修整和扩展。● 在每章结尾处，我们不再随意列举一个条目清单，而是提出了一

个综合整章内容、高水平且引人思考的话题。产品经理的经验越

丰富，所提出的问题就会越深奥、越复杂。

整本书中，有好几处介绍了一些包含各种视频信息或其他解释材料的网站，就我们所探讨的问题为读者提供更为深入的信息。这些外部资料，有的非常发人深省、让人大开眼界或者令人称奇，它们将伴随你的职业成长，帮助你构建自己的学习“包”。几十年来，我与成千上万名产品经理合作过，我最大的贡献是，能够把大家引到我自己力所不能及的各种资源中去，而这也是我在这个版本中所力求实现的目标。如果你有值得与产品经理分享的其他知识资源，请一定与我联系，我的电子邮箱是：lgorchels@exed.wisc.edu。请好好享受阅读吧！致谢ACKNOWLEDGEMENTS

本书是基于很多其他资源的合作产品。我尤其想对如下人员表示感谢。

首先，我要感谢的是对我的访谈问题做出让人深思的回答（这些答案收录在每章的结尾部分）的各位，他们是：● 马克·罗思韦尔（Mark Rothwell），迪恩诊疗机构（Dean Clinic）

营销沟通副总裁● 斯科特·戴维斯（Scott Davis），先知公司（Prophet）首席成长

官● 道格·沃恩（Doug Vaughan），英格索兰公司财务副总裁● 葆拉·格雷（Paula Gray），国际产品营销与产品管理协会（PDMA）常驻人类学家● 布拉德·罗杰斯（Brad Rogers），美国教师退休基金会企业整合

和流程优化经理● 戴夫·弗兰契诺（Dave Franchino），设计概念公司总裁● 凯文·布思（Kevin Booth），海因斯集团总裁● 劳拉·法纳姆（Laura Farnham），江森自控副总裁● 埃莉丝·凯（Elyse Kaye），（百得公司）家用医疗设备公司高级

产品经理● 格雷格·迪西罗（Greg DiCillo），生命周期战略公司总裁● 杰夫·米库拉（Jeff Mikula），屹龙公司全球品牌与营销沟通副总

裁● 加布里埃拉·萨尔达尼亚·布林克（Gabriela Saldanha Brink），普

洛麦格公司全球产品经理● 马克·菲利普斯（Mark Phillips），通用电气医疗集团亚太区首席

营销官● 斯坦·科帕克（Stan Kopec），加拿大北方电信公司知识产权组合

经理● 约翰·卢茨兹克（John Luszczek），加拿大北方电信公司移动卫

星服务业务部总经理

其次，我要感谢的是通过企业案例形式与我们分享成功故事的产品经理，他们是：● 格洛丽亚·格林（Gloria Green），春季橱窗时尚公司精益化营销

高级经理● 丹·罗奇（Dan Roche），百力通公司市场营销经理● 韦德·惠特莫斯（Wade Whitmus），信合集团产品开发经理

再次，我要对以下两位“建议专栏作家”的贡献表示感谢，他们是：● 马克·菲利普斯（Mark Phillips），通用电气医疗集团亚太区首席

营销官● 理查德·盖斯特兰德（Richard Gesteland），全球管理有限公司总

裁

最后，我要感谢诺克斯·休斯敦（Knox Huston）、罗恩·马蒂拉诺（Ron Martirano）和麦格劳-希尔集团的团队对于创作这部最终作品所提供的帮助。第一部分 基本概念第1章 产品经理工作的多面特性及其运作

请判断对错：产品经理的工作是入门级岗位。

错。事实远非如此简单。一般而言，产品经理完整的职责不是什么入门级的岗位。承担全面职责的产品经理，多数在任职前拥有多个领域的工作经验。有些企业设置了产品经理助理或产品营销经理等岗位，这些岗位几乎是为刚入行的人员设立的。任职者在这些岗位获得足够的经验后，便可升任至专职或高级职位。本书所说的产品经理是指高级产品经理（换言之，有些人会升任至如图1-1所示的戏谑式招聘广告中所描述的急聘职位）。你的工作独一无二

从包装消费品（如食品杂货和零售商品）到工业品（如成套设备和零部件），再到服务产品（如卫生保健和金融服务），各行各业都需要产品经理。有些产品经理出身于专业的MBA（工商管理硕士）项目（如美国威斯康星大学麦迪逊分校商学院“品牌与产品经理中心”的MBA项目），不过多数产品经理转行自其他领域，如工程、护理、计算机编程之类的岗位。这些来自不同领域的产品经理的工作，既有相似的地方，也有不同之处，且他们彼此可以相互学习。图1-1 戏谑式招聘广告

过去20年间，我与成百上千名产品经理共事过，发现了他们的许多共同疑问。下面我简单列举了几个典型问题，并做了扼要的回答。● B2B（企业对企业）与B2C（企业对个人）产品经理之间有什么

不同？企业产品通常比消费品更加复杂。产品和购买流程越复杂，

产品经理就越可能需要具备更多的相关技术背景。另外，产品的

上市战略也可能不一样，但无论如何，这两类产品经理首先都需

要了解他们的目标客户。● 产品经理不都是产品设计人员吗？有些公司把产品管理作为专注

于产品开发的上游活动，而不是专注于营销和产品生命周期管理

的下游活动。不过，绝大多数产品经理同时负有上游和下游的管

理职责。●“ 典型”的产品经理需要管理多少产品？这个问题没有标准答

案。我曾与多名成功的产品经理共事，他们当中有些只负责一件

复杂产品，有些则需要负责几百件甚至上千件同类产品的工作。● 产品经理是如何开展工作的？绝大多数产品经理在矩阵式组织中

履行其职责，即必须通过他人来实现自己的目标并实施战略。这

就要求他们拥有高效的沟通以及影响他人的能力。● 产品经理在组织中处于什么位置？显然，产品经理需要向工程部

门、产品开发部门或生产部门报告工作，但多数人只向营销部门

报告工作。

产品经理的工作是监督产品线或服务线的方方面面，以创造和提供良好的顾客满意度，同时为公司带来长期价值。请注意这句话所表达的重要含意。首先，产品经理监管产品，他们需要通过他人来实现自己的目标；其次，他们的根本目标是实现顾客的满意度，而不只是提供一个产品或一组功能。虽然工程师和设计人员可能更加清楚是不是能够生产出某种产品，但产品经理应更具市场洞察力，他们知道是不是应该生产某种产品。最后，产品经理必须实现盈利。成功的产品经理需要具备从财务知识到市场预测，再到合理定价以及运作有效性等方面切实的商业感觉。产品管理工作也适用于服务

作为一种组织形态，产品管理工作早就进入了诸如金融机构和医院之类的服务型公司。很多大型银行为信用卡、储蓄、信托业务以及商业现金管理等服务设立了产品经理。财产和意外保险公司为诸如汽车险和商业保险等多种产品线配置了产品经理。事实上，领英网站在刚创建时，其保险产品经理小组就已拥有1200名员工。

有些医院也因为引入产品管理体系取得了成功。《卫生保健营销期刊》（Journal of Health Care Marketing）刊载过一篇研究论文，该文指出，实行产品线管理的医院比不实行该做法的医院，几乎在床位使用率、每床总收入、平均资金利润率、资产收益率等所有绩效指标方面都表现得更为出色。随着竞争的加剧和病床规模的增大，执行产品线管理的医院数量也增加了，这一点不足为奇。其他卫生保健研究发现，在医院，产品线管理带来诸多好处，增强了人员的责任感，减少了重复服务，并使服务更具市场导向；其局限性在于可能会增加成本（因为这样做并没有完全消除根据职能部门分工开展管理的方式），并且增加了对更为及时和准确的数据的需求。虽然这项研究是几年前开展的，但产品管理目前仍在该行业盛行。

值得注意的是，尽管对于服务而言，产品经理的工作仍然是实施监督，努力提升客户满意度，竭力打造公司的长期价值，但服务管理和实物产品管理也存在一些差异。服务要比实物产品更难以触及，要“证明”它的质量和优异性更为困难。因此，服务业产品经理的一部分职责便是管理品质的证据。客户会借助各种支持服务（如客户服务）、体验、信任以及其他微妙的“线索”，形成自己对该服务的认识。通常，在这些方面，实物产品如此，服务更是如此，产品经理必须尽其所能管理好这些品质线索。企业家的思维习惯

能够像企业家那样思考问题的产品经理认为，企业家都把自己看成自己的产品和成就的所有者，他们为企业付出“心血、汗水和眼泪”。因此，产品经理像企业家（也许用“内部企业家”这个词更合适）那样思考很重要。

具体说来，人们可能认为，企业家和产品经理不一样，他们对事务拥有更多的控制权，可事实正好相反。很少有哪个企业家所拥有的个人财富，可让他轻而易举地采购各种原材料、调整企业经营并且随意雇用劳动力的。多数企业家只是对自己所热衷的产品或服务拥有一个愿景，为了实现这一愿景，他们必须寻求各种资源。他们必须制订商业计划书，以获得风险投资家或银行的投资。这和产品经理为开发新产品制定企划方案时，所面临的各种问题没什么两样。企划方案本质上是吸引公司投入时间和各种资源的提议。事实上，有些公司希望产品经理像对待天使投资人那样对待管理团队，让他们相信，自己提出的产品概念未来会很有价值。

有了资金保障之后，企业家就要寻求原材料或选定合作生产商。为实现所设想产品或服务的设计、完善以及商品化，他们必须与自己无法直接控制的第三方谨慎合作。同样，产品经理要实现自己的目标，也必须不断地与他们没有直接管理权限的其他组织部门合作，他们必须运用各种说服技能及外交手段，来推动业务的发展。

企业家经常需要和独立销售代表或渠道商合作，以打入预期市场。为了帮助这些团队更有效地工作，企业家不仅必须提供相关产品的知识，还必须表明他们很了解目标市场，并清楚说明进入该市场的最佳方式。产品经理在培训和激励销售团队时，所面对的挑战与此类似。为推动销售的进展，产品经理需要对销售人员的各种需求感同身受。

企业家的商业计划和产品经理的企划方案的共通之处是，客户的需求必须非常明确。卓越的企业家和产品经理都清楚客户的情况，他们的需要、情感以及驱动他们购买的因素。他们不是只考虑产品特性或各种好处，而是要考虑这些特性或好处如何比竞争对手的产品更能帮助客户实现自己的目标，以及销售这些产品需要做些什么。他们的营销能力很强，还拥有以客户为中心的能力。

企业家都有影响他人思考方式的特点，他们具有爱冒险、有激情、专注、了解产品和消费者并能容忍失败的品质。有能力的产品经理同样拥有这些影响他们思考和决策过程的特征（或这些特征中的某些要素）。

我们更深入地作这个类比。成功的企业家能够创办成功的企业（捎带说一句，连续创业的企业家往往能创办多家企业。我所说的重点不是连续创业，而是他们专注于单一的经济尝试行为）。伴随着公司的成长，他们的激情、关注点、与产品和消费者的联系会逐渐分散，这就是产品经理应该介入的时候。产品经理在自己的职责范围内能够恢复激情、集中注意力，并加强与产品和消费者的联系，他们事实上延续了原创企业家的角色（和精神）。产品经理的工作：从上游到下游产品管理

产品管理的职责有着两个相互联系又根本不同的类别：上游职责和下游职责。上游职责是处理产品路线图和开发新产品战略。这通常包括识别重要的组合需求，然后提供从新产品开发一直到产品发布整个过程的营销领导力。下游职责是对产品生命周期的持续管理。有些医疗设备和诊断器械制造商（尤其如此）会分别雇用不同的人员来承担这两种职责。例如，通用电气医疗集团就设有上游产品经理，负责全球产品战略与发布工作；设有下游产品经理，负责营销和产品发布，以及之后实现产品销售利润所必需的销售支持工作。有时候，下游产品经理负责产品在不同国家的营销工作。贝克曼库尔特公司（Beckman Coulter）也设置了类似的不同职位，但分别称为战略产品经理和战术产品经理。

不同行业对上游和下游职责的区分并不完全一致。有些公司，特别是高科技领域公司，上游职责在商品化前终结，下游产品经理在产品发布时全盘接手。有些公司在新产品项目实施时（从研发转向积极的开发时），就从上游职责开始转至下游。每个公司所实施的“最佳实践”取决于其在特定环境下是否最为有效。漫长的开发周期、繁重的日常监管、定型前的冗长检验，可能表明把产品管理的职责从上游转移至下游的一个合适环境。可是，我所合作过的绝大多数公司，希望产品经理能够身兼两职，同时负责上游和下游的工作。

本书中，我所讨论的产品经理的职责同时兼顾上游和下游两个部分。图1-2中的框架很好地兼容了两个部分的内容。

本书第一部分探讨产品经理所应具备的基本技能。其中，第2～5章概述了框架下部所列出的各种能力。接下来两个部分专门论述产品流程与相应的职责。其中，第二部分分析了战略性的新产品和创新方案的上游活动；第三部分探讨了产品生命周期的维护与开发的下游产品管理活动。第四部分讨论全球化和组织结构这两个专门问题。图1-2 产品管理框架资料来源：©Linda Gorchels

本章思考

像企业家那样思考问题，成为产品线的创新灵魂。

马克·罗思韦尔访谈：品牌管理的多面性马克·罗思韦尔（Mark Rothwell）迪恩（Dean Clinic）诊疗机构营销沟通和社区伙伴关系副总裁威斯康星州麦迪逊市马克，你最早是在包装消费品公司从事品牌管理，后来又转入零售业和服务业。你能不能说一说，在这一系列转变过程中，你所碰到的不同的品牌管理“思想”。

很幸运，我曾供职于一些世界顶级的品牌管理公司（从可口可乐到米勒啤酒公司，再到一些着名的鞋类企业）。从这些企业中，我学到了一系列重要管理哲学。它们之间的主要区别是，对品牌管理艺术的认同，以及在创建、保持和强化伟大品牌形象上的投入不同。

从一个行业跳到另一行业的过程中，不断有人问我这个问题：“你是不是觉得在某行业没有任何经验其实就是你的优势？”我的回答非常简单，并且一直是相同的：“不是。”

不论是传统公司，还是其产品组合中提供耐用商品、纺织品或各类服务的新生活方式的倡导型公司，有些方法是任何行业中最成功企业都一致信奉的。下面是我通过头脑风暴所得出的管理思想：● 消费者、消费者，还是消费者（或者在B2B中，客户、客户，还

是客户）。内心装有自己的目标受众并了解自身差异的组织，在

影响消费者思想和内心方面将具有长期优势。● 让目标受众容易记住自己。市场中赢得消费者的品牌，不仅要坚

持兑现品牌的承诺，而且它们做的永远比承诺的多，这样就能让

消费者记住它们。● 永不满足，永葆好奇。获胜者总会勇于尝试新的东西，会在精心

权衡后承担一定的风险，并能从错误中及时吸取教训。犯错误时，

他们会自己承担责任，并始终会为消费者着想，努力纠正自己所

犯的错误。● 诚信制胜。我们都在追求完美，在我们最终无法实现完美结局时，

我们的品牌和公司需要认错、致歉或者承诺纠正所犯错误。● 从不愉快的经历中发现品牌支持者。很多研究表明，在品牌确实

出错时，勇于直面错误并积极寻求解决方案的品牌，会培养出一

个稳定的、支持该品牌的人群。● 成败在于一念之间。在当今技术时代，消费者说了算。因此，根

据消费者各自的要求与他们建立积极的关系，就是你的职责。如

果不能有效地完成这项任务，你的品牌会在点击鼠标之间顷刻消

失。越来越多的卫生保健组织在组建不同的产品或品牌管理机构。请问，你在这个行业有什么经验？

浏览一下各种品牌资产价值最高的顶级品牌目录，卫生保健类组织根本没有几个。一些有远见的卫生保健组织正向行业之外寻求帮助，来创建并维持自己的品牌优势。成功的品牌结构需要组织自上而下的承诺，而后需要雇用大量有着品牌意识的人员来实施这个战略，这些人应严于律己、充满好奇、坚韧不拔，只有这样才能确保品牌的成功。但在多数情况下，我们需要做的只是简单地实施正式的品牌管理方法。当你用各种数据和见解去说服聪明的消费者，让他们喜欢上你的品牌时，你最终兑现了此哲学理念。许多传统品牌的领导者，纷纷进入卫生保健领域，不是因为具有开发特殊产品的机会，而更多地是为了实现内心的利他动机，“做好了，你就是在帮助他人”。卫生保健产业对致力于提供不同寻常的体验并寻求改变游戏规则的组织来说，是个成熟的行业。第一个吃螃蟹者能够创建巨大的品牌优势，让患者舍不得离开，很多人也会心甘情愿地接受这一品牌。卫生保健事关人们的生活品质，能极大改善消费者生活质量的品牌将会真正改变游戏规则。B2C品牌经理和B2B产品经理的工作并不完全一样，你觉得它们之间有什么异同？

我们先讲这两者之间的相似之处。首先，品牌经理和产品经理都应深入了解自己的目标人群，并与各自的目标人群建立紧密的联系。不论是B2C还是B2B行业，对客户的了解都非常重要，这可让我们比竞争对手更有效并且连续地满足客户的需要。其次，要创作一个差异化的故事，让你的目标人群明白，为什么你的品牌是满足他们需要的最佳选择，这一点十分重要。为此，我们需要不断地监控并预测目标客户的需要。最后，我们必须坚持履行自己的品牌承诺。这就意味着，如果犯了错误，我们就要勇于承认并积极改正错误。

接下来，我们看看它们之间的不同之处。两者之间不同的资源配置，造就了不同的客户关系类型。在B2C企业中，资源主要用于营销研究和与消费者的沟通上面。对于消费者，营销起主导作用；对于渠道，销售有着非常重要的辅助作用。在B2B企业中，产品管理、销售、工程设计和支持系统必须通力协作，才能形成应对复杂问题的解决方案，同时有必要关注多个层次的购买决策人员的情况。这导致了另外一个差异，即技术知识和品牌知识之间的差异。在B2B企业中，品牌故事和方法专注于技术方面的满足，或者说更多地针对人的理性（head）；在B2C企业中，品牌故事关注情感上的满足，或者说更多地针对人的心理（heart）。这么看来，企业产品经理、消费品产品经理和服务业产品经理都必须了解品牌知识。那么，对此你有什么建议？

品牌知识来自于对终端客户和消费者的持续关注，了解他们想要什么，与竞争对手的产品相比，自己的品牌如何才能更好地服务客户。在当今技术时代，为了确保通过合适的媒介将适当的信息在适当时间传递给合适的目标人群，市场细分的作用就显得更为重要。想要持续获得好的结果，这一点非常重要。

我在进行品牌管理工作时，心里总会想：这是我的品牌，我一定要让它的知名度比我接手前更高，为后来的管理团队留下一个更健康的品牌。

可是较之以前，现在的购买者更为挑剔，他们能够获得更多信息，也能更广泛地分享自己对产品的感受。成功的品牌经理就应该是消费者或客户生活的积极参与者，预测到他们的想法，并积极提供自己经过深思熟虑而得出的解决方案。这样，他就能够创建与消费者之间的特殊纽带，迅速获得品牌明星的地位。第2章 领导力与管理能力

请判断对错：领导是先天造就的，而不是后天培养的。

错。2006年，沃伦·本尼斯曾说过：“我们最危险的观点莫过于认为领导是天生的，是由基因决定的，认为有些人拥有与生俱来的领导品质。这简直是胡说八道。其实，领导不是天生的，而是后天培养的。”的确，有人比其他人具有更多的内在领导品质，但这些特质是可以深化培养的。那些比较欠缺内在领导品质的人，则可以通过掌握一些基本要素，提高自己的领导能力。但有趣的是，尽管领导能力是可以学会的，但却不是可以由别人教会的。诚然，技巧和能力可以由别人教会，但实际领导能力的发展则来自后天的经验积累和长期的实践，没有捷径可循。作为领导者的产品经理

与我合作的许多公司坚定地认为，产品经理应该就是领导。可如果产品经理是领导的话，为什么我们不称他们为产品领导呢？事实上，有些公司的确是这么称呼的，有时候还把他们称为产品所有者或产品总经理。可是，领导和管理因具体情形不同而有所差异，产品经理需要同时运用两种技能，他们需要管理产品或产品线，需要带领同行和跨部门团队实现产品愿景。好的产品经理会同时实施战略并运用策略，同时实施领导与管理职能。（绝对没人认为这件工作很简单！）因此，我们先看看领导和管理的不同方面，请记住，没有谁天生就比别人更好。

约翰·科特（John Kotter）对两者的定义往往被过于简单地表述为：管理解决复杂问题，而领导则是应对变化。经理通过巧妙地利用各种资源来实现可预见的目标，从而获得价值。他们往往关注的是处理日常事务。而领导则往往是通过影响其他人，来指导某项行动，并将其引导到不断变化的未来之中。他们必须能激励并鼓舞他人，并且这通常是在富有挑战的环境中进行的。有时候，最重要的问题是作决策（领导层面），而其他时候则是实施所作决定（管理层面）。实际上，领导与管理之间的界限的确是模糊不清的。

有些专家把领导分为两种类型：变革型领导和交易型领导。照相机公司（如柯达公司）面对其主营业务模式，从传统照相产品向数字照相产品转变时，就需要变革型领导；相反，如果变动只需要对产品作适当的改进，变化强度不是很大，则更需要交易型领导。多数产品经理需要先“演练”交易型领导技能，然后才能做变革型领导。

公司聘请产品经理来充当“变革代理人”时，他们往往希望这些人是变革型领导，当然有些则希望要交易型领导，但多数时候公司只是希望产品经理能让公司发展壮大。

那么，产品经理怎样才能成为领导呢？人们看待领导，往往是看他们如何对直属下级提供指导。人们希望他们能为直属下级消除各种障碍并提供资源，但多数产品经理并没有（或只有很少几个）直属下级；相反，他们倒是必须不断进步，以实现产品的愿景。从产品管理的视角看，领导要求能够预见市场需求、分析情报、做出决策，并能通过他人执行计划。领导是通过信任、影响力以及逻辑说服能力，而不是正式权威来进行，这有点像即兴发挥。决策建议

包括产品经理在内，多数人并未接受过制定决策方面的培训。因此，他们可能会通过各种“最佳实践”来替代制定决策。可不幸的是，“最佳实践”并不一定就能教会人们思考。事实上，这些最佳实践做法往往会让人们在可能有更好的选择时，却采用了勉强可行的方案。放弃这些显然可用的方案，转而探索其他的，则需要付出相当的努力。我建议产品经理在探讨产品的前景时，除了运用最佳实践外，还要多多寻求更好的实践做法。否则，往往会让人产生自满情绪，这样做有时足以致命（或者至少不会带来最佳结果）。

接下来，让我们对整个决策过程稍加分析。它通常包括（见图2-1）：（1）确定和框定需要决策的事项、目标或问题；（2）收集适当的资料；（3）找出各种可能的解决方案；（4）对可能方案进行评估；（5）选择一个可接受的方案；（6）实施所选择的方案；（7）对实施方案的结果进行评审。产品经理的决策方法对整个过程的其余步骤具有重大的影响。例如，假设某位产品经理正因为产品利润率低于预期而考虑提高价格。如果把决策问题框定为是不是需要涨价，所获得的信息很可能与把决策问题定位于怎样才能提高产品利润率时完全不一样。因此，就如何做出决策，需要认真思考。图2-1 决策模型

明确了决策问题之后，就需要收集并分析各种信息。我们将在后面两章中讨论如何收集各种类型的情报并对其进行评估，这里先略过不谈。现在讨论如何运用信息来获得可能的解决方案。实施这一步骤时，我们一定要放开心态，不带任何偏见。不能把任务仅仅限定在提供一个方案假设（需要你尽力用数据来证明），而是要打开思路，考虑更多潜在的、新颖的解决方案。我们常常会在收集到充分数据之前，就给出问题的答案，其后才用各种数据来证明决策的正确无误。这样做有时可行，但不应成为解决问题的标准流程。

获得几个可能的方案后，我们必须对其进行评估。不同情况需要运用不同的评估方法。有时候，列出每个可能方案的优缺点，就能给我们提供足够的认识。在此过程中，我们要关注执行问题，留意可能不希望产生的结果。如果通过不同渠道进入一个新市场，会对与现有渠道伙伴之间的关系造成什么样的影响呢？评估可能方案的另一种方法就是，只列出优先选项，包括它们的权重以及成功的概率。此时，运用第5章要讨论的过程图和其他规划工具会比较有用。用这些“工具”并不会让我们在两个同样有吸引力的备选方案之间的选择变得更加容易，因为我们必须放弃其中之一。不过，认真评估这些问题，有助于提前做好准备，当我们最终把方案推销给他人时，便可应对可能遇到的问题。

不论你怎么评估可能的方案，都必须选择其中一个，你必须决定选择哪一个。记住，你是从几个方案中作选择，而不是判断孰“对”孰“错”。很多时候，执行一项决定要比做出一项“正确”的决定更加重要。这时候，掷骰子式决策和深入分析之后的决策可能同样合适。需要将决策速度与后果的“永久性”结合考虑，如果决定可以轻松改变，就可以快速决定，但如果决定是永久性的话，这样做的风险就大了。如果决定的结果会影响到他人，或需要他人来执行决定时，则要把他们邀请到决策过程中来，你需要他们的介入。这就意味着，你需要与不同的利益相关方建立相互尊重的关系，我们会在以后的章节中再作讨论。

最后，你不仅需要作决定，还必须执行决定。就像木工工具箱里的工具不会自己建造楼房一样，决策工具也不可能凭其自身就能带来最终结果，而必须由产品经理来采取行动。决定实施后，必须对它进行评估，弄明白今后如何改进。要记住，在所有决策过程中，情绪因素自始至终都会起作用（有时候会起重要作用）。产品经理应该努力了解自己与决策有关的情绪，当然也要了解其他利益相关方的情绪。有效矩阵结构与跨部门团队

规划只是产品经理工作的开端，它要一直延续到执行阶段。对于产品经理来说，这意味着大部分工作需要由那些不直接向他报告工作的人来执行。

要成为变化代理人或跨部门领导，产品经理必须与很多利益相关方建立相互尊重的关系。从定义上看，产品经理是个通才，他必须依赖很多其他专家，完成把产品或服务呈现给客户的任务。这些专家可能是公司内部成员，也可能从公司外面聘请。有了内部支持团队（如广告和营销调研团队），产品经理也可以在这些方面不需要那么精通，转而更多关注产品的成功问题。不过，掌控外部人员要比掌控内部团队更费力，这是因为他们无法直接对外部人员发号施令。因此，最好一开始就列出需要打交道的职能部门。制作一个表格，列出需要从他们那儿获得的帮助，以及你认为他们要从你这儿获得的帮助。和同事分享你所列的这些期望，可以让这些期望事项得以有效实现。他们和你的想法是不是一致？理解并妥善处理这些期望，有助于建立彼此之间的信任关系。利益相关方

我们现在来讨论组织内部的典型关系。图2-2是对产品经理所做的一项专门调查，让他们按五个等级评出自己与各种职能部门的接触强度，数字1表示根本没有接触，数字5表示接触非常频繁。结果，产品经理接触最为频繁的职能部门是销售、研发和客户部门。产品经理与每个职能部门接触强度的平均值列示在图2-2的中间一栏。图2-2 产品经理与特定组织部门之间的接触强度

根据具体公司和情形的不同，产品经理开展的跨部门互动作用也不完全相同。对于现场销售部门，他们回答来自现场的问题，协助回复需要回答的销售问题，提供产品信息以简化销售流程，对新产品销售提出各种激励建议，或者制作资料和其他客户读本，帮助销售活动的开展。他们还可能和分销商或代理商合作，建议可供选择的渠道，或者加速发货。图2-3展现了产品经理经常联系的部门。深色框的部门表明互动频率最高，但这些部门的人员可能会认为产品经理“有求必应”，这就要求产品经理仔细分配自己的时间。下面的讨论可以帮助产品经理制定自己的“相互期望”表。图2-3 产品管理：首要角色的影响销售

产品经理的角色至关重要，他们要帮助销售人员实现公司的销售目标（不用说销售人员个人的目标）。两者之间的关系根据组织文化和产品经理自身理念的差异而有所不同。有些产品经理被看做销售支持人员，有些则被看做与市场脱节的产品开发人员，还有一些会被认为是产品专家。不论如何看待他们，产品经理都应能抵制住诱惑，不依仗公司总部的权威来“强迫”销售部门与之配合，这种“强迫”对合作关系中所需要的相互信任与尊重极具破坏力。

销售预测通常是产品经理的工作职责，但如果没有来自销售部门的信息，这项工作往往是做不好的。所以，一定要请销售人员整体预测其职责范围内的销售情况（或其顾客数量或产品销量）。如果这些信息是按不同目录分类的，请他们尽量对实现销售目标的可能性一并进行预测。预测信息通常要提供给不同地区或国家的销售经理，经过他们的校对之后，再送至各营销部门。产品经理要与这些部门通力合作，针对某一产品线，预测出真实的销售情况。

与销售人员的沟通

产品经理每天都需要花大量时间与销售人员沟通，共同探讨销售前景。有时候沟通只是为了讨论是否需要调整价格，或者某些特殊交易是否需要产品管理部门的许可或授权，有时候则是为了讨论产品品质。产品手册（在第5章会讨论）中所列的条目越清晰，产品经理能够提供的答案也就越有效。即使销售人员先前已经收到过相关信息，但如果产品经理能够现场提供的话，沟通起来就会越方便，效率也就会越高。

当然，这并不意味着产品经理就没必要给销售人员提供书面信息了。销售人员应该比客户更早知晓任何关于产品或营销策略变化的信息，因为这些信息会影响他们与客户之间的关系和业务洽谈。

很多公司要求产品经理安排一定量的时间（如25％～30％的工作时间）会见客户，有些会面是通过销售人员的上门拜访实现的。销售拜访活动让产品经理有更多机会了解客户，有时能帮助实现销售任务。但在拜访客户之前，每个人都要清楚地知道，产品经理究竟应该发挥怎样的作用。

多数此类日常工作并不会出现在产品和营销计划上，尽管它们可能是年度业绩目标的一部分（如现场工作时间）。产品经理工作计划中的事项应包括差旅开支预算、各项激励方案（为了刺激尚未实现销售目标的产品的销售，或者为了推出新产品），或者销售区域重新划分或销售力量调整方面所实施的任何活动。

销售培训

销售培训包括多项内容：销售技巧、公司数据、产品知识以及市场与竞争对手情报。有效的培训是新产品发布成功的重要因素。尽管传授销售技巧本身并不是产品经理的典型职责，但任何产品培训的执行都应符合公司关于产品销售流程的整体框架。

首先要考虑清楚，销售人员计划拜访客户应准备哪些具体信息。他们需要知道谁最有可能购买产品。产品经理不应只对主要和次要目标市场进行描述，而应清楚了解最有可能的客户，如有可能或合适的话，直接推荐具体的客户。要把非客户培养成新客户，销售人员就应该清楚产品的用途、使用方法以及功能。例如，销售平板显示器的公司，就可以让销售人员直接对准对显视器图像清晰度要求极高的具体行业的工程师。

产品经理和销售人员都应该能够区分关键客户、目标客户以及维护客户（自然也包括“不值得费心的客户”）。关键客户是指那些贡献了约20％总利润的客户；目标客户指的是竞争对手的关键客户，或是新产品或服务的潜在用户；维护客户则包括现有小众客户，以及未来有可能具有战略意义的客户。

接下来，产品经理要明确销售人员需要从客户那里获取哪些信息，才能确定他们的真实需求。销售人员需要了解客户的真实要求，确定对其销售是否合适。客户的满意来自于产品的实际功用与消费者需求的完美匹配。如果销售人员“成功地”向错误的客户销售了产品，或卖出了错误的实用功能，那么所产生的收益都是临时的。因此，产品经理必须提供客户友好型问题，让销售人员能在交易达成之前评估交易是否合适。

产品经理需要清楚的问题还包括：预期客户会如何使用产品所提供的功能，他们对产品缺陷的容忍度怎样，他们当前以及未来希望实现的功用有哪些，等等。这些问题不是简单地触发预期客户的购买行为，而是明确预期客户是否真正需要这一产品（据此筛除不适合的客户）。例如，负责向大学老师出售大学教材的产品经理，就需要提出各种问题，了解教学理念、老师的严格程度，以及教职员工对于内容的偏好程度；销售平板显示器的产品经理可能需要确定这种显示器是在户外阳光下使用还是在办公室内灯光下使用，是主要用于显示文本还是图片，需要的是简单软件还是大型软件。

最后，产品经理得确定需要用什么样的支持和材料，来帮助销售人员取得更大成功。产品经理应与销售人员紧密合作，确保营销信息对于主要受众而言的确非常重要。运营与研发

无论是负责服务类产品还是制造类产品，产品经理都需要依赖运营才能做到在合适的时机提供合适的产品，并且在合适的时间将其送到消费者手中。不论“运营”是指承销、信贷管理、生产，还是物流，运营部门和产品管理部门的紧密合作对于新产品开发和战略决策都非常重要。

新产品开发

产品经理与运营部门最明显的互动也许发生在新产品的开发阶段。研发部门需要评估技术可行性，生产部门需要评估未来的生产效率和生产能力，采购部门则需要考虑是自己生产还是向外采购，所有这些都需要全局考虑。产品经理要代表客户声音，需平衡企业投资回报率、客户满意度和生产成本之间的关系，在品质和客户服务方面需要建立双方都能接受的标准，让生产和营销战略彼此互补而不是相互冲突。

战略互动

产品经理除了参加新产品项目讨论会之外，可能还需要参加运营部门的战略会议。在会议上，产品经理要对市场上发生的实际问题或者竞争对手的动态进行说明，这些东西可能激发大家对新产品的思考，并集中讨论未来的产能需求。此时，产品经理也就有机会得知哪些技术正在寻找市场，这会激励他们思考，探索如何才能以市场可以接受的方式，把新技术整合到现有产品或计划中的产品上去。福特汽车刚开发出前碟制动技术时，因为这项技术不可避免地会引起价格变动，曾对该项技术的应用犹豫不决。最后，福特公司决定将其作为高端配置应用于高端车型，等到可以批量生产，使价格降低之后，再应用到普通车型上。

产品经理必须始终保持与运营部门的合作，才能改进和提升产品线。这要求产品经理至少对工人因为失误而导致材料报废（在生产环节中）、建立生产线所需时间以及其他运营绩效测量方法等有个基本了解。在保险领域，产品经理可能需要了解基本的承销原则；在金融服务领域，产品经理则需要了解贷款的二级市场以及各种财务比率。

产品经理也要经常和运营部门共同参与成本降低项目。因为人们希望产品经理提供各种来自市场的观点，所以他们就必须关注各种能够降低成本而又不损害产品预期价值的办法。削减成本不可能一挥而就。也就是说，必须注意，节省成本不应是临时性的，不能让未来成本上升成为必然。

产品经理需要参与的其他运营活动包括：● 主持协作会议，确保所有部门朝同一个目标发力。● 鼓励大家对未来新产品开发可能影响的技术进步情况展开讨论。● 组建工作组，对现有产品开展价值分析。● 监督生产能力的提升。● 促进团队合作，不断提高生产能力。客户与产品支持服务

客户服务职责因公司的组织结构不同而有所不同，可能分别存在于营销、仓储、销售或其他部门。产品经理应就产品表现从客户服务代表（CSR）那里收集信息，同时向他们提供信息，增加客户对产品线的满意度。很多产品的增值部分就包括公司提供的服务。产品经理必须确保建立服务标准，并且让服务部门的员工充分理解并掌握这些标准。

为了达到服务标准，客户服务代表应该接受培训。产品经理可能需要得到公司人力资源部门的支持，让客户服务代表参与为销售人员开展的培训，或者为他们专门开发培训课程。作为产品竞争优势的服务部分越是重要，产品经理采取积极行动确保培训得以开展的重要性也就越高。

产品支持人员应该非常清楚如何处理质量保证问题。如果是30天的质量保证期，可是某个质量投诉却发生在第31天，那么产品支持人员在处理这个问题时，拥有多少操作空间？员工应具备的自由裁量权有多少？财务

产品经理必须和财务部门合作，以实现产品成本与预计市场价格之间的平衡。客户不会在意公司内部作为定价基准的成本分配机制，他们担心的只是相对于市场上可获得的同类竞争产品而言，该产品是否具有足够的价值。尽管公司必须支付所有费用以确保长期利润，但它应该让差益定价法与市场分区定价法或产品生命周期定价法协同作用。例如，药品公司就是运用差益定价法，来确定在一个新产品上市后，老产品还需继续销售多长时间：通常，疗效更佳或副作用更少的新药上市后，老产品仍然可以销售，不过价格应该有所下降。当它们不再贡献利润时，公司就会停止销售。公司能够运用现有生产能力来生产利润贡献率更高的产品时，它们就会让老产品更早退出市场。

产品经理还必须依赖财务部门为预算、预计利润表或产品的资产负债表长期提供产品系列信息。协商好哪些信息对于决策更为重要之后，这两个部门方能更加高效地运作。具体成本的重要性因具体环境不同而变化，也依赖于所要做出的决定。能和财务部门合作、确定合适成本的产品经理更能做出正确的决策。营销沟通

无论是和公司内的广告部还是和外面的广告代理商打交道，产品经理都需要对各种推广方式有个总体了解，以便能有效地评估关于文案和媒介方面的各种提议。产品经理通常需要明确自己产品的定位，但对于这种定位的沟通需要由具体部门的专业人士来做。产品经理需要尽可能准确地向他们描绘意欲到达的目标市场，以便广告人员运用这些信息来选择合适的传播工具。

如果一个公司中有很多产品经理，他们就必须考虑，以公司的整体形象开展广告宣传，与将各种产品独立于公司之外进行定位相比，是不是更具优势。有些公司正在转向商标定位的统一方法，公司整体的名称、声誉和定位获得了与单个商标一样或更多的关注。产品经理和广告专家可以讨论每种选择的比较优势，并在大量投入促销活动之前达成一致意见。

如果产品经理要在内部广告部和外部广告代理商之间进行选择，他应该选择哪一个呢？很显然，这需要考虑很多问题。对于那些需要获得外部观点、面对内部资源约束难以在最终期限前完成工作，或者希望利用代理商来共担部分费用的产品经理，外部代理比较有吸引力。相反，对于需要利用来自于非常专业化市场的经验，自身拥有必要技能，并且希望更好地控制整个过程的产品经理来说，选择内部广告部门则更为合适。

1．除了广告，还需要开展什么类型的促销活动？很多公司尤其是B2B公司，都需要直邮、潜在客户开发项目、贸易展销报道、电子商务网站或专门的促销技巧。

2．广告代理商是否了解我们的目标市场，他们是不是能用恰当的语言传递广告信息？这并不是说，广告中的技术信息就必须由技术人员撰写。事实上，我们需要把客户而不是产品特性作为关注目标时，选用技术人员撰写就完全错了。不过，文案人员倒是需要了解该如何把这些特征适当地转化为带给顾客的福利。

3．公司应该聘请大型还是小型代理商？通常最为有效的安排是根据客户规模来确定代理商的规模。当然，客户规模不大却聘请大型代理商，要远远好于客户规模很大却只聘请了一个小型代理商。但是，也有例外情况，在涉及创新型的新产品时尤其如此。

4．我们是否应该指望代理商帮助常规营销、互联网营销、调研或战略规划工作？如果能这样的话，我们就可能缩小合适代理商的选择范围了。营销研究

尽管产品经理必须拥有市场以及竞争对手的充分信息，可他们通常在数据收集和分析方面并不一定在行，这就是为什么有些客户调查需要转交给内部调研部门或者外部调查机构进行。产品经理还可运用广告公司或者贸易协会所提供的营销调查成果。客户

几乎所有产品经理都应该与客户保持联系。消费品品牌经理往往通过典型群众、脸谱网和其他的技术手段来与客户沟通。B2B产品经理更可能通过拜访销售人员，并通过客户回访活动联系客户。与客户接触的重点，在于了解客户的长期需求，以及现有产品的不足。尽管做起来很困难，但是产品经理必须把创新的想法落到实处，以期能够预测并满足那些没能确定下来的、没能明确表述出来的客户需求。影响利益相关方

在公司这个舞台上，产品经理既是演员也是导演，必须为市场，即最终客户，呈现一系列演出活动。如果舞台上什么都没发生，则一切都徒劳无功。因此，他们必须直接与所有之前讨论过的部门以及管理高层开展互动。至于互动所到达的程度，则因公司规模和产品经理的阅历不同而异。企业案例2-1给我们描绘了电子市场上产品经理的互动做法。企业案例2-1电子市场上产品经理的互动做法电子产品领域的产品生命周期很短，市场分区都碎片化了。厂商面对着巨大的竞争和价格压力。面对这些挑战，产品经理必须能够与各类人员合作，并通过他们与其他更多人合作。产品经理的职位因公司规模而异，正如比尔·梅泽夫（Bill Meserve）发表在《电子商务》上的文章“产品管理职责的变化”所描述的那样：通用工具公司的一个零部件生产部门，产品经理的职能通常是协调负责产品开发的工程部门和营销部门之间以及营销部门与销售部门之间的工作。他们直接负责产品线的广告和促销预算，但对于产品开发项目，他们只是从营销角度提供意见，整个项目则由工程部门发起并管理。相反，惠普公司的产品经理通常是新产品开发的核心，他们制订开发计划，授权实施并监督其进展。不管公司赋予产品经理什么样的职责，他们都必须培养管理技能，以便能在产品开发和产品营销过程中领导自己的团队。这需要具备几个条件。首先，产品经理不应害怕承认自己的无知。即使多数技术产品经理拥有本领域深厚的背景，他们都可能不具备团队中工程师所具备的技术或知识。其次，知道什么时候应采取干预措施很重要。尽管团队成员学会合作很重要，尤其是在新产品开发方面，但产品经理仍然要为产品线的成功负最终责任。这些技术技能需要时间来积累。比尔·梅泽夫认为：承担特定任务的产品经理新手需要了解公司产品和竞争对手产品方面的专门知识。随着工作阅历和责任的增加，技能积累的重心转变为诸如财务分析、促销、定价、新产品开发和战略销售等职能领域。并且，随着职业责任不断增加，管理技能就显得更为重要。产品经理要学习组建团队、达成共识，协商约定、考核表现，以及处理人际关系问题。诸如艾伦-布拉德利公司（Allen-Bradley）、3M公司和杜邦公司，都通过直接与客户互动、导师制和跨部门培训等方式来增强产品管理的技能。资料来源：Adapted from Bill Meserve，“The Changing Role of Product Management，”Electronic Business，9（January 1989），pp．143-146．沟通产品愿景

产品经理认识到他们必须为自己的战略“收买人心”，可是他们往往不知道究竟该怎么做。尽管事实和各种统计数据很重要，但必须将它们融入具体的故事（或者情境）中去，才能使大家采取相应的行动。在关键信息被埋没在各种幻灯片和空洞夸张的陈述中时，人们只能对那些经过深入细致研究才得出的见解一笑了之，不加重视了。“讲故事”是最具有启发性的一种可用工具，并且有史以来一直被广泛使用。一个擅长讲故事并能声情并茂地描绘出未来画面的产品经理，能转变同事的想法，并能激发出他所期望的行动。产品愿景就是人们能够为之奋斗的东西，而不仅仅是人们所追求的数字。知名的3M公司把通过讲故事进行激励作为企业文化，塑造了众多的成功故事。众多赢得成功的创新故事，又不断激发员工想出更多的新点子。对销售代表进行相关培训，让他们用讲故事的方法向客户解释使用其产品的种种好处。最近，3M公司的领导人又开始运用故事法开展战略规划，他们发现，这种方法能够产生出更多振奋人心的想法和人们对他们的认同感。建立业绩记录

产品经理最初碰到的挑战是如何成功地建立并不断增加成功业绩的记录。尽管我们有必要保持谦卑，但产品经理不能想当然地认为组织中每一个人都能充分掌握自己所在专业的全部知识。有时候，简要概述自己所建议的方法如何在另一公司的前一职位中成功实施的故事，不仅会增加这个“想法”的可信度，还可增强自己“个人”的可信度。在这个时候，就要把自己定位成一个专家，但是千万不要自以为是，以为自己的经验放之四海而皆准。

你如果还只是停留在努力创建这么一个业绩记录上面，这项任务就显得更为困难。这时，你有必要和组织中可以支持你实现产品愿景的同事联合起来，在整个公司跨越性地实施该战略。一定要选择已经在公司内赢得大家尊重的人作为你的同盟。培养信任

信任需要在具有多个要素的环境中才能培养出来。首先，要诚实，即没有欺骗也不夸夸其谈。做事要尽己所能，并以公正客观的方式传递信息。其次，愿意公开分享信息。有些人会私藏信息，以期增加自身的实力，但这种做法从长期来看对自己是不利的。再次，要呈现出前后一致且可预见的行为模式。竞争战略中突然袭击能够起作用，可这却不能成为组织惯常行为的一部分。最后，作为产品经理，你必须接受并尊重人们的个体差异和各种不同观点。持续学习

过往的成功可能导致未来的失败，反之亦然。不断督促自己去了解市场并积极地观察潮流；和与你不同的人多开展互动；培养新的爱好；参加各种新潮团体；大量阅读；大方接受自己的过错并从错误中学习，而不因此消沉；认认真真、不打折扣地倾听不同人的观点；不管以前如何成功，一定要坚持学习。

本章思考

制订自我培养计划，提升领导力、决策能力和管理技能。明确与利益相关方建立信任所需要的步骤，建立业绩记录，提高决策能力。

斯科特·戴维斯访谈：产品经理可以是企业成长的领导者斯科特·戴维斯（Scott Davis）先知公司（www.prophet.com）首席成长官电子邮箱：sdavis@prophet.com（也可以通过推特scottdavisshift联系到他）斯科特，请你描述一下你在先知公司任首席成长官的职责，并谈谈你写《大变动：从今天的营销者向明天的成长官的转变》（以下简称《大变动》）这本书的原因。

首先，我得说先知公司是一家专注于战略、分析、创新和执行的全球性咨询类综合型企业。过去几十年间，我们坚定地认为，很多公司根本没有对经济的下行做好充分的准备，有些甚至对成长驱动的经济复苏也没有做好准备。所以，我成了首席成长官，帮助客户以全新且富有戏剧性和新奇的方式推动企业的成长。

这就是我写《大变动》的原因。几年前，我重新翻阅了我于9年前写的一本名为《创建品牌驱动的企业》的书，想从中引用一句当年采访对象说的话。我发现，受访者中没有一个仍在我采访他时的公司工作。当我去凯洛格管理学院和宝洁公司聚会的时候，我也有类似的发现。人员变动大得出奇。通常，营销人员开始工作时，根本没有什么战略目标，结果第二年就离职了。这给了我非常重大的启示。关于你所描述的成功转型的公司，你能举几个实际案例吗？

我写《大变动》时，肖恩·伯克（Sean Burke）是通用电气医疗集团（约有100亿美元的业务）的首席营销官。他极具战略性地带领团队完成了一个大规模的市场分区重组项目，找到了一个组织市场的不同方法，这导致了商业组织的结构重组。他想知道，钱在哪里，通用电气如何才能获胜（的确，他最后取得了巨大的成功）。这要求他同时做到好几件事情：以公司损益为导向，尽早安排合适的人员参与到整个流程和解决方案之中，以及实施客户引导、战略引导和数据引导的做法。

另一个例子是史蒂文·奎因（Steven Quinn），沃尔玛公司的第一位首席营销官。刚入职时，他主要负责营销沟通，晚上加班，周末也加班，最终创建了一套利润驱动的市场细分战略。他开始物色最为忠诚的顾客，并增加顾客份额的幅度。渐渐地，他开始吸引更多的新顾客。他的转变来自于以不同的方式来看待顾客和他们在店内的体验。似乎每个公司都渴望成长，首席营销官也必须采取相应措施来实现这些目标，但是产品经理应该怎么做呢？产品经理应该采取什么行动才能不仅仅是营销人员，而是成为成长领袖呢？

有些伟大的首席执行官在职业生涯早期曾经用盈利-损失责任模型来管理产品线。有太多的营销人员根本不知道公司是怎么挣钱的，在哪个阶段创造价值，以及价值又是在哪个阶段丢失的。通用电气医疗集团的现任首席营销官康贝丝（Beth Comstock）曾经和我说过，营销人员应该成为首席财务官最要好的朋友。与单枪匹马地工作相比，他们的帮助能让你更有效地推销自己的想法。

因此，产品经理如果想让自己成为成长领袖的话，我有几点建议。首先，花点时间，实地处理客户问题和电话销售问题。你需要到一线去了解客户问题、疑问以及各种需要。其次，尽早认清谁是你的朋友，谁是你的敌人。找一两个你信任的销售人员，让他们假扮顾客提供反馈意见。并且，和我前面说的一样，成为首席财务官最要好的朋友。最后，更好地理解公司的运营和决策方式。如果没有尽早确定谁是内部有影响力的人，你就很难获得战略性的成长。

我真心相信，产品线和品牌经理，尤其是拥有我刚刚讨论过的那些技能的人，在未来都会成为首席营销官和首席执行官。在创作《大变动》之前，你还写过《创建品牌驱动的企业》。在你看来，成长和品牌之间有什么关系？

这两者从来没有像现在这么重要过。仔细思考在多数公司的成长计划中都有些什么内容的时候，我发现它们通常涵盖了产品、客户、地域和品牌领域等方面的信息，它们会在成长计划中综合这四项内容。那些品牌界定明确（并因此有一系列指导原则支撑的价值定位）的公司，通常拥有很好的成长计划，公司的思维模式和对品牌的定义很重要。在竞争残酷的经济中，在几乎让人窒息的沟通环境下，品牌可以简化客户的决策过程，并因此帮助公司成长。如果所讨论的条件都能满足，你对产品和品牌经理还有什么建议？

首席营销官和高级管理人员通常会大声呼吁，一定要有些不考虑预算金额的战略成长计划。麦当劳的成长计划有四五个成长项目，麦咖啡（McCafe）就是其中之一，它被用来帮助公司赢得市场。产品经理和品牌经理需要以同样的方法考虑问题。那么，要实现成长目标，你们公司需要解决的五个成长问题是什么？什么是撬动公司成长的杠杆，即驱动公司向前发展的动力？能够回答这些问题，你已在解决公司的成长问题方面处于领先地位了。第3章 业务能力

请判断对错：成功产品经理要努力提升产品的销量。

错。这个说法的措辞有问题。因为提高销量的最快方法之一，就是给产品定一个基本上相当于白送的价格。产品经理应该理解产品的贡献毛利，并以此信息来增加高利润的业务。这不仅包括提升产品销量，还包括鼓励利润率更高的销售，来增强盈利能力，或是以产品线为基础来管理产品定价，以便最优化核心产品本身及其未来相关耗材和配件的销售。

如前所述，我鼓励产品经理把自己当作经营虚拟企业的企业家，这就意味着，他们需要弄清楚产品决策对于资本利用率、现金流、库存、供应链关系以及经营企业的其他方面有哪些影响。产品开发显然受成本影响，成本因素应在企划方案中明确列出，不过也有例外，有些成本因素很重要，但却体现得并不明显。比如在定价时，我们既要考虑客户价值（营销），也要考虑成本构成（财务）。产品经理需要不断加强对这两个方面情况的了解。对于新产品，他们需要准备一份经济价值数据表，以便能够测算：与竞争产品相比，自己的新产品所能带来的客户福利（或福利损失）的货币价值。对现有产品，产品经理应能理解（也许需要说明理由）价目表中的价格与实际价格会有所差异，这个有时是因为计划中的和临时性的折扣导致的。基本财务概念

因此，为了做出正确决定，产品经理需要构建一整套有关财务计划、预算，以及与产品、服务和客户有关的财务控制方面的知识框架。首先，他们要有一定的财务和管理会计方面的知识。这让他们能够更好地理解产品的利润贡献情况，因此能够在产品合理化、产品定价以及产品线管理方面做出最明智的决策。其次，从更为宏观的财务管理角度看，产品经理应理解各种财务报表所需的关键比率和概念。最后，他们应了解财务状况，这关系到产品的定价决策。尽管产品经理没有必要成为财务方面的专家，但他们仍然要掌握首席营销官（CMO）的建议专栏文章中所提到的一些基本知识。首席营销官的建议专栏首席营销官给产品经理的财务建议马克·菲利普斯（Mark Phillips）通用电气医疗集团亚太区首席营销官好的产品经理没必要拥有财务方面的专业学位，也没必要是财务方面的专家，但他们应具有足够全面的财务技能，以便有能力做好两件事：（1）确定最佳定价策略；（2）制定可靠的企划方案，充分说明新产品开发或为产品增设额外分销渠道和增加营销投入的理由。这就要求他们熟练掌握电子表格，基本了解利润表，并且熟悉盈亏平衡分析和价格瀑布的基本概念。这些都是必须了解的；当然，还有些更为复杂的工具和其他财务概念，如果都能了解，自然是锦上添花。在当今世界，作为产品经理，你至少需要熟悉这些基本知识。确定最佳定价策略确定最优价格时，多数定价工具要求人们能够整合基本数据表上的信息，并能理解其中隐含着的财务状况（有时候，只需要进行基础的代数运算）。经济价值预测表（EVE）就是一个例子。这个表格能帮助你计算出，购买替代产品或不购买任何产品，顾客可以从你的产品中获得多少经济价值。这一点很重要，因为它能让你充满自信地走进首席财务官办公室（以B2B业务为例），向他说明你的产品是如何削减某些成本、如何帮助公司获得额外收益的。创建可靠的经济价值预测表需要了解客户购买过程以及随之而来的财务问题，如人工费率、销量，或如果产品属于价值增值那部分时的产品定价问题。因此，你需要能在电子表格中创建数据模型，输入来自客户的信息变量时，就能运行这个模型。这不是什么高深的财务知识，但需要你能掌握用电子表格建模的基本知识，了解客户对产品的使用方法，以及他们使用该产品所带来的财务影响。另一个例子是盈亏平衡分析或价格-销量分析。这个分析的根本目标是了解产品销量的价格弹性，发现产品价格的“最佳点”。这个例子中，需要再次使用电子表格，预测产品处于不同价格定位时的需求量，列出每个价格与销量点的利润率，并由此确定能够带来最高利润的产品价格。针对产品在不同时间和不同条件下价格变动的原因，要进行深入分析。这些不同的条件包括交易规模组合、次级产品组合（产品线中）、市场细分组合、货币价值波动之类的各项目以及其他类似项目。了解驱动价格波动的因素及其背后的逻辑有助于产品经理做好充分准备，针对实战中遇到的各种情况，巧妙地向销售团队和其他部门人员指出问题。不少产品经理的成功，可能只是用价格-毛利比来衡量的，或者他们自己也只关心价格-毛利比。可是这样做局限性很大，因此，我建议产品经理跳过毛利，而直接考虑边际收益（CM）。此外，我也建议产品经理不要只关注发票价格，而直接关注实际落袋价格。上述两种能力要求掌握一定的电子表格技术和相关财务知识。价格边际收益比要求产品经理能够理解与销售、交货和为顾客安装产品有关的各种变动成本要素。了解这些项目及其背后的原因，可帮助产品经理让产品为公司贡献更高的利润率。这使得产品经理所了解到的信息，要远远多于已售产品的数量、价格和成本这三个方面的内容。有时候，还需要考虑价格侵蚀问题，产品经理往往只看发票价格或计算销售佣金所依据的价格，可这并不一定是公司赚取利润的真实价格或落袋价格。能够意识到是哪些财务因素导致了发票价格被侵蚀到落袋价格的，将有助于产品经理获得成功。这些能发挥作用的各种因素，包括年末的数量折扣、提前付款折扣、紧急装运以及其他隐蔽项目上的折扣。了解这些其他要素及其如何影响产品利润率，对公司能从产品获得多大价值影响重大。你可能必须去财务部门，让他们帮你制作一份有关这些因素的报告，因为这原本就是财务部门的分内工作，所以要求他们这么做倒也无可厚非。但是，作为产品经理，你的工作就是充分了解完成业绩所涉及的各种相关要素，你也就应该知道，需要他们给你提供哪些帮助，以及如果需要某些变动时，又要到哪里去获取相关信息。制定可靠的企划方案我做过产品经理，现在是首席营销官。我曾花大量时间来制作各种企划方案，从新产品方案到新销售团队组建方案，当然也包括营销费用支出方案等。这其中涉及的财务知识倒不复杂，但你需要理解公司是怎么解读利润表以及实现收益的关键要素的。他们根本没必要深入了解税收、利息和其他公司评估方面的信息，只需要能够了解从销售收入、总收益到边际收益再到经营利润这些方面的信息就行了。当然，卓越的产品经理要知道一个销售人员最终能实现的产品销售量是多少，每个销售人员的成本为多少，要成功所需支出的营销费用又是多少。最后，一定要和财务人员搞好关系，这会让你的事业蒸蒸日上。

一般成本分类

制成品的成本可分为两大类：制造成本和非制造成本。每一类都可进一步细分。制造成本包括把原材料转变成最终产品过程中所产生的所有成本，有直接原料、直接人工和制造费用。例如：● 直接原料，诸如做桌子所用的木头和做汽车所用的钢材之类的东

西，是最终产品不可分割的部分，可以看做直接成本。诸如胶水

之类的其他原料难以直接与个别产品联系起来，可列为间接原

料，计入制造费用。● 直接人工，包括生产产品直接可追溯的人工成本。研发、后勤人

员的时间，以及其他与生产没有直接联系的人工应归入间接人

工。● 制造费用，包括上述直接原料和直接人工成本之外的所有制造成

本支出。这一类成本项目还包括间接原料、间接人工、供热、照

明和折旧等。

非制造成本包括营销、销售、管理以及与产品生产没有直接联系的支持成本，通常会列在利润表的销售、管理及行政费用中。以前，对多数产品来说，非制造成本没有制造成本那么重要。但是，服务的增加和各种技术的出现，颠倒了多数公司中这两种成本的权重。包括在非制造成本中的有：● 营销和销售成本，包括广告、运输、销售佣金以及薪水。● 管理费用，包括行政、组织和员工的薪水。

制造成本和非制造成本来自企业的日常运营活动。此外，还可能有其他费用支出，如购置资产，尽管这不是营业费用，却列入当期利润表的支出项下。销货成本包括直接投入的原料、人工以及分摊的制造费用。这些数据通常来自标准成本，并且是固定成本和变动成本的总和（标准成本是个预先设定的额度，表明在最有效的运营方法中什么东西的成本是多少；换句话说，这是用来衡量绩效的标准）。同样，间接费用（非制造成本或者销售、管理及行政费用）也可能是固定成本和变动成本的总和。简化后的基本利润表如图3-1所示。图3-1 简化后的基本利润表

简单说，我们通过下面几个步骤，就可从利润表中计算出净收入了。● 从销售收入中减去销货成本；● 从毛利润中减去营业费用；● 在营业净收入中加入其他收入并从中减去其他费用；● 从税前净收入中减去所得税。

通过上述过程得出的利润表，体现了经营结果的历史发展。它并不必然为产品经理提供了他所需要的、用来规划和改进产品管理过程决策的信息。为了提供此类信息，有必要区分与产品有关的变动成本和增量成本，这样的话，产品经理就能更好地理解自己占用了多少成本以及贡献了多少利润。市场细分财务报告的概念

变动成本是成本中直接参与生产活动并随生产活动水平变化而变化的成本。如果活动水平加倍，变动成本也会加倍。这不无道理，因为在一定范围的相关活动中，单位成本几乎不变。直接原料和直接人工是变动生产成本，销售佣金则是可变销售费用。此外，还有阶梯式变动成本（类似于累进成本或半固定成本）。准备时间、季节性用工以及与特定数量业务有关的类似活动，相对于该项业务，可看成变动成本。相反，固定成本则不会随着活动水平的变化而发生变化；不论是否生产产品，固定成本始终存在。由于固定成本总量保持不变，每单位成本的数量随着所生产产品数量的增加会逐渐减少。据说，有时候人们把变动成本称为“做”生意的成本，把固定成本称为“入行”成本。

成本被分为固定成本和变动成本之后，产品经理确定不同产品或细分顾客对企业利润的贡献就简单多了，公司评估产品经理的业绩也容易多了。表3-1对传统利润表（用历史成本信息）和贡献利润表（区分固定成本和变动成本）进行了比较。表3-1 传统利润表和贡献利润表 （单位：美元）

注意，用这两种方法计算时，表3-1中第一行（销售收入）和最后一行（税前净收入）的值都一样。但运用贡献利润方法计算，这些销售贡献了9300美元，由固定成本（收支平衡之前）和利润（收支平衡之后）组成。贡献利润表可用于业务单元、部门、产品经理、产品线、客户或类似的分析单位。运用到这些分析单位时，就必须理解直接成本和共同成本这两个概念。

直接成本是在特定分析单位（如产品经理、产品、客户等）中可以直接识别出来的成本，并且这个成本因该单位或因其内部活动而产生。共同成本是指那些无法判断直接来自具体哪一单位，而是由所有单位共同产生的成本。共同成本（最有可能是固定成本）只能通过主观手段进行分配。表3-2就是一个贡献利润表的例子。表3-2 贡献利润表 （单位：美元）

注意，表3-2这个例子展现的是把产品经理当成企业，为他们构建的一份利润表。数字显示，公司销售收入为90万美元，其中50万美元由产品经理1创造，40万美元由产品经理2创造。他们分别贡献了8万美元和17万美元利润，但有16万美元的管理费用没有分摊。产品经理2的40万美元销售收入中来自标准模式（15万美元）和传统模式（25万美元），分别贡献了7万美元和14万美元。产品经理2有4万美元的固定费用，没有直接由任何一个产品分担。传统模式从签约商手中获益18万美元，从固定客户获得收益25万美元。传统模式有1万美元的固定成本，与两类客户群体均无直接关联，细分收益也就没有对这1万美元进行成本分摊。成本驱动因素

产品经理对产品做出定价或对产品线进行评估之前，必须清楚不同产品和客户的成本驱动因素是什么。有些客户要求额外的加急费用，有些则需要特殊的运输与处理，还有些则希望获得免费服务。这些成本的每一项都应分摊到每个特定的产品或客户身上，才能确定其真实的财务贡献。财务报表分析

如前所述，财务报表是对一个特定时段内所发生的事情的历史记录。报表所提供的视角能帮助产品经理通过使用率来判断过去的绩效。此外，比较历时数据的变化，可能看出绩效的发展趋势，并运用该信息来制定后续的各种决策。

产品经理可能直接或间接地参与资本预算决策，为新产品、新市场或新的业务方式准备投资建议。评价不同建议最常见的方法是平均收益率、回收期、现值以及内部收益率。

平均收益率是年平均利润和项目投资的比率。运用这种方法，产品经理可以从多年的既定投资中，预测出利润的增长情况。总利润除以年数，就得到了年平均利润，而这可以用原始投资的一个百分比，或者作为每年平均投资的一个百分比来表示。假设下面是来自某一新产品的利润流：● 第一年：100000美元● 第二年：200000美元● 第三年：300000美元● 第四年：250000美元● 第五年：350000美元● 总计：1200000美元● 平均：240000美元（1200000美元/5年）

如果初始投资为100万美元，年平均利润为24万美元，或利润率为24％。同样，这24万美元可表示为这5年每年平均投资的一个百分比。无论用哪种方法，都应该把这一比率和该公司或者行业的最低利润率进行对比。

回收期是指收回初期投资所需的时间（年数）。在上述例子中，投资100万美元，花了5年时间收回。4年后，累计收入为85万美元，还剩下15万美元本金在最后一年赚回。这再次说明，一个项目回收期绝对年数的长短，还不如与其他项目的回收期年数进行相互比较来得更加重要。

现值（或净现值）是相比于当前首期投资的流出，未来现金流入的价值。

内部回报率是使所有预计未来现金流的现值等于首期投资支出的利率。换句话说，它是让净现值等于零时的一个比率。这个值的数学计算比较复杂，正因如此，让财务部门成为业务伙伴就至关重要，关于这一点，我们在本章末尾对英格索兰公司财务副总裁道格·沃恩的访谈中会有所提及。为定价决策估算有关成本

评估与产品定价有关的成本看似简单，其实不然。每个公司都运用不同方法来分摊成本，因此，变动成本和固定成本之间的界限也是模糊不清。不管怎样，我们都需要先对这些常用定价术语给出明确的定义。

如前所述，变动成本是（总量上）随着产品和服务的生产而变化的成本，包括直接原料和直接人工成本。在特定生产水平上，单位变动成本不变，因此就为定价决策提供了一个基准。长期来看，所有成本都是变动成本。在确定产品的长期定价时，所有成本都应考虑在内。但是短期内，任何高于变动成本的价格都至少要能贡献出固定成本和（潜在的）利润。

财务报表中销货成本（COGS）一行也许是对变动成本最好的估值（尽管它习惯上包括一些标准的分配），并因此可能是与定价决策有关的唯一的增量成本。也有例外情况，如在竞标时形成的固定成本，它在作决策时可能渐增。在此情形下，必须把新增的固定成本纳入变动成本之中，以确定一个定价的基准。

下面的收支平衡公式可以用来作为计算价格的起点。标准的收支平衡公式表明，必须以特定价格出售多少产品，才能收回全部成本，如式（3-1）所示

假设有一位产品经理，他同时负责10个咨询服务项目，每个项目收费1万美元，每个项目的直接成本为4000美元，总的管理成本为4.2万美元。根据这些数据，需要出售7个项目才能实现收支平衡。尝试给产品不同的定价，并把得出的收支平衡销量和市场的预期需求进行对比，产品经理就可以开始作定价分析了。另外，目标回报（利润）可以包括在分子中（与固定成本一起），来估算实现特定利润所必须售出的单位产品数量。如果在分子上的固定成本中加入需要实现的1.2万美元的利润，就必须出售9个单位的产品才能实现收支平衡。

根据这个例子，我们来看看边际收益，并评估不同的决策情况。每个项目贡献6000美元（当前价格和变动成本的差额）到固定成本和利润上，将会产生1.8万美元的营业利润，如表3-3第1栏所示。

如果产品经理把每个项目的价格降到9000美元，则每个项目贡献5000美元到固定成本和利润上。如果不存在其他变化，则新产生收益9万美元，新的最后利润为8000美元。降价10％（从1万美元降到9000美元）将使营业利润下跌55％（从1.8万美元下降到8000美元），如表3-3第2栏所示。表3-3 价格/利润比较 （单位：美元）

如果要保持1.8万美元的利润，公司需要多雇用两个人。我们假设销量增加，营业费用即固定成本不变，其目标是提供边际收益至少6万美元。因此，公司需要出售12个项目，而不是10个（6万美元除以新项目数就是每个项目的贡献5000美元），如表3-3第3栏所示。两个新增的项目表示需要增加20％销售量，才能弥补价格降低10％所造成的损失。

调整上述收支平衡公式能让我们迅速发现产品价格变化所造成的影响。修正后的公式见式（3-2）。边际收益是价格和可变价格的差额，本例中是10000－4000＝6000（美元）。边际收益变化百分比是价格百分比变化之后单位边际收益的百分比变化（本例中是6000÷10000，或60％）。得出的结果是实现与当前同样回报率所必需的单位销量的百分比的变化。换句话说，边际收益率为60％时，要增加20％的销售量，才能取得表3-3所示降价10％所产生的效果。

这个公式可以放到电子表格中，用来表现价格变化的影响。确定各栏中的相关的边际收益率，每行内列出潜在的价格变化，在单元格中就可以得出表3-4所示的类似数据。注意实线1前为60％的边际收益率，以及降价10％，得出单元格中要增加销量20％。表3-4 价格变化收支平衡分析表表格样本

如果变动成本更低（如3500美元）但其他条件不变，要实现65％的边际收益率，会有些什么变化？（请看2下面的虚线。）在此情形下，只要增加18％的销售量就能够实现收支平衡。如果变动成本大大提高（如7000美元），而边际收益率为30％时，又会是什么样？同样，如果其他条件不变，应如何调整销售量才能实现收支平衡？答案是增加50％，也就是说要增加5个项目的销售。价格增加也可以用图3-3调整过的收支平衡公式来评估。但是，如果考虑提价，那么在实现增值的产品变化或增加额外服务之后进行比较合适。

要考虑调整价格，就有必要了解价格变化对实现收支平衡所需的销量有哪些影响。要这样，你需要提出如下几个问题：竞争对手还有多少筹码可用？如果在这个产品上对方的变动成本比你的更低，他们降价后就能坚持更长时间。他们降价并保持低价的可能性有多大？还有，顾客对价格变化的敏感程度如何？是否有可能实现价格变化后所必须实现的销量变化？请记住，电子表格中的信息并不能给你提供“答案”，它只提供了一个数据点，有助于你做出更好的决定。经济价值预测建模

定价战略需要综合考虑主观和客观数据，这对于给新产品定价可能尤其困难。对于设备之类的资本支出，产品经理有责任与竞争对手的产品相比，并把产品收益价值进行货币化。请看图3-2中的经济价值预测模型。

在本例子中，参考价格可以是顾客考虑该产品时所采用的任何一个基准。它可以是某个竞争产品的价格、自己公司中已被取代的产品的价格或者实现客户提供某些功能所需要的成本。确定了比较基准之后，产品经理就可以开始与知识丰富且愿意合作的客户一起来进行预测，与参考替代物相比，新产品的收益与成本的现金价值是多少。标准产品的估值是根据多位有代表性客户提供的信息而做出的，而对传统产品的估值则根据特定客户的使用情况做出。如果新产品因使用时间更长而预计节约成本平均为1000美元，该值就会被用到价值模型中去。但实际上，这些都是基于多种假设的预测数据。因此，在确定最终价格时必须有一定的灵活性（做出必要的调整）。图3-2 经济价值预测模型落袋价格瀑布分解法

与多数产品经理有关的最后一个财务领域知识是理解发票价格和落袋价格之间潜在的价格侵蚀，也称为落袋价格瀑布（见图3-3）。价格侵蚀（或价格泄露）可能来自于为达成交易而给顾客多种形式的折扣和激励。不同部门可能出于不同的原因给顾客提供不同程度的折扣。确立定价战略，决定是否授权特殊的落袋价格，或分析产品的真正价值时，产品经理需要明确客户为产品所付的“真实”价格。图3-3 落袋价格瀑布分解法

本章思考

学习与产品的定价和利润率有关的基本财务概念，向组织中的财务人员寻求帮助，以实现自己的目标。

道格·沃恩访谈：与财务人员成为业务伙伴道格·沃恩（Doug Vaughan）英格索兰公司财务副总裁电子邮箱：vaughan36@aol.com道格，你曾在多家公司担任财务主管或首席财务官，你的大部分工作为内部控制与财务管理，你和你的同事还为产品开发与公司持续运营决策提供各种建议。你能不能谈谈，你在产品开发与维持方面，与产品经理合作时的角色定位？

成功的产品经理必须能够理解他们所管理的产品的各种经济含义。产品利润率多少？产品总成本多少，生产成本、分销成本以及销售成本是多少？产品收益未来趋势如何，对其定价和成本会有什么影响？产品组合有什么影响？财务部门在产品管理中的作用就是确保提供有关产品线的、准确且容易理解的经济分析数据，帮助产品经理了解真实情况，并从经济分析中获得灵感。

优质的财务支持很重要的另一领域就是投资领域。产品经理考虑投资某个新产品时，财务部门能够协助开展全面企划方案的财务分析，帮助产品经理决定是否投资。除了最基本的决定投资与否之外，优秀的财务人员还能帮助投资取得成功。例如，投资获益的根本要素是什么？实现成本目标了没有？有没有获得市场份额？通过帮助确定成功的关键指标，并且帮助优化资源和投入，财务人员能帮助实现项目的成功。我们通常鼓励产品经理要像“经营一家企业那样经营自己的产品”。这就要求产品管理和财务部门成为战略合作伙伴。在你看来，要构建双方紧密的合作关系，他们彼此需要采取哪些行动？

首先，财务部门要给产品经理提供良好的财务数据，帮助他们更好地管理产品。不过，在多数成功的案例中，他们所做的远不止这些。财务人员作为业务伙伴，这意味着他们要成为产品管理团队的一员，那么他们就必须具备商业敏感度、沟通能力以及公关技巧。财务人员要与产品经理紧密合作，深入了解企业，并且能够运用财务和业务技能，帮助产品经理做出正确的决策，开展正确的行动。这是财务和产品管理部门之间关系比较积极的方面，你认为还有哪些方面需要改进的？

典型组织中都有很多方面需要改进。通常，会计制度或财务制度的基本出发点不是为了提供正确的数据。因此，我们需要做大量工作来组织信息，使之有益于产品管理。问题的另一方面是财务组织本身，组织结构方面和能力方面同样如此。最好的做法是确立产品管理和财务部门之间明确的组织界限。换句话说，每个产品经理都配备有财务人员与他们一起工作。财务人员必须掌握相应的基本技能，以便更有效地完成本职工作。这样，财务人员的工作态度就显得至关重要。他们应把自己看做是团队的一分子，并努力帮助产品经理取得成功。利用自己掌握的信息来破坏合作伙伴工作的财务人员应该尽快被清除，不能让他继续担任相应职务。财务理解能力（从制定新产品企划方案到完善现有产品定价），你认为每个产品经理都需要具备的三四项最重要的技能是什么？

显然，他们首先要能够看懂产品利润表，理解收益和任何对于收益的减损情形。深入了解产品的成本结构，以及所有将产品投放市场所需要的其他支出（如销售、工程、坏账等方面的支出）。

理解投入资本回报率的概念，如何将该概念用于对产品的持续管理（“存货和服务水平之间如何平衡”），以及如何将该概念用于投资决策（“什么是现金流量贴现”）。

定价：能理解价格落差，以及如何确定自己的产品与竞争对手的产品相比所具有的特征、优势以及价格。

预测：理解如何运用公司财务预测流程发现产品线盈利能力的发展变化趋势，并根据这些数据采取适当行动。请问，你还有其他什么“真知灼见”要对产品经理说的？

如果你有一位很好的财务伙伴，一定要让他成为你的团队的一员，让他参与你所做的每一项工作。如果你暂时还没有这么一位伙伴，请赶快物色一位。第4章 情报收集

请判断对错：客户总是对的。

这种说法比较有趣，但并不全面。如果是正确的客户，那么该客户就是对的。如果没有这个限定条件，产品经理会被引导到错误的方向。在调查客户的过程中，产品经理必须警惕，随时保持对他们未来客户的关注（而不是他们过去的客户）。他们不应主观地认为所有客户在任何时候都是对的。

成功的产品经理都会收集各种来源的大量事实情报。有关市场行情的外部信息尤为重要，包括细分市场的规模和增长率、客户期望、竞争产品与竞争战略、监管要求与限制、经济和政治因素，以及所有这些因素的发展趋势或变化情况。内部信息也很重要，包括涉及公司宏观生产能力方面的知识、围绕着产品经理自己负责的产品的各种成本与财务问题、工序流程以及公司内部政治问题。本章中，我们将讨论这两类情报，首先讨论外部情报。

产品经理的时间总是很紧，工作常常夜以继日。因此，他们首先需要认真思考的是TIME问题（见图4-1）。这个缩略词由下面四个词的首字母构成：技术（technology）、产业（industry）、市场（market）和事件（events）。用时钟来象征这么一个事实：任何信息都不是静态的，各种调整与趋势的动态变化需要持续的情报支持，以构建一定的知识基础。我们接下来讨论外部情报收集过程的各个部分。图4-1 情报收集的TIME分类法技术

产品经理应从两个层面思考技术问题：可能成为新产品（或新产品部件）的新技术，或成为促成者或计划变更者、可能作为外部变量（如社交网络）的技术。例如，多年前，惠普公司发现了影响他们打印机业务的违背潮流的情况。大多数个人电脑所有者已拥有打印机，因此市场上新增销量几乎为零。竞争对手也变得更加咄咄逼人，致使惠普公司市场份额不断减少。同时，市场上还出现了一种新的加墨技术，打击了惠普打印机墨水的销售。可是，打印机业务部在惠普公司的重要性仍十分显着（2004年占其收入的73％）。公司必须重视这些趋势，必须投入资源开发新产品。

技术发展既带来机会，同时也带来威胁。纳米技术，在其尚处于创新的模糊阶段时，就已经具有影响众多产业的潜力。网络为世界提供了海量数据，也带来了很多机会。随着越来越多的医院限制了医药销售代表的进入，产品经理开始转向网络寻求解决之道。在线诊断、产品网址以及电邮营销方面的投入预计会不断增加。产业

产业知识包括对某一产业的“规则”的广义理解，以及对特定竞争对手信息更为具体的了解。在广义产业知识方面，多数领导力培训项目整合了波特（Porter）的五力分析法（见图4-2），来评估特定产业的“吸引力”。这五种力量包括：（1）购买者的议价能力；（2）供应商的议价能力；（3）新进入者的威胁；（4）替代品的威胁；（5）竞争压力的强度。图4-2 波特的五力产业分析模型

购买者和供应商的议价能力依赖于它们自身的经济规模和相对于生产商的影响。例如，从英特尔公司采购或出售给沃尔玛公司，都会降低产品经理的谈判能力。这些在供应链规划和市场战略制定过程中就应予以考虑。请阅读企业案例4-1“对沃尔玛说‘不’的人”。企业案例4-1对沃尔玛说“不”的人消费类产品经理通常希望通过仓储式零售商，如沃尔玛、家得宝（Home Depot）或者史泰博（Staples）等，来销售自己的产品，以获得更大的销量。这些公司都是每个行业的非常强大的买家，足以导致你的战略的动态变化，并对你的定价造成压力。因此，一定要记住，这只是一个商业决策，而不是必然的结局（预料之中一定会发生的事情）。斯蒂尔公司（Stihl）是通过工厂用电力设备零售商，而不是大型商场，来销售其手持户外电动设备，如修剪器、剪枝机和鼓风机等。多年来，该公司用新闻标题形式，发布各种特定产品的广告，如“是什么让这个修剪器变得如此功能强大，甚至不能在劳氏零售公司（Lowe's）或家得宝销售呢？”还有一个案例，几年前《快公司》（Fast Company）杂志中报道的简洁公司（Simplicity）的草坪设备。该文章宣称，公司管理层决定，在沃尔玛销售施纳博（Snapper）牌割草机与该品牌及其战略不符：每年都有数万名高管涌向阿肯色州西北部去朝圣，罗列出各种理由、数据、样品，并运用他们完美的说服力，希望为自己的产品获得订单，或增加订单的数量。不论你卖什么，沃尔玛在全美国的3811家“门店”所带来的诱惑都让人难以抵制。很少会有人坐飞机前往阿肯萨斯州西北部的支线机场，只是想对沃尔玛说“不”或“别再”。2002年，吉姆·威尔（Jim Wier）的公司—简洁公司—收购了施纳博公司，这是一家拥有50年历史的公司，专门生产高品质家用和商用割草设备。维尔对这笔新收购交易作了深入的研究分析，并得出结论，如果继续把施纳博牌割草机通过沃尔玛各门店进行销售，用他的话说：“与我们的战略方针不符。并且我认为，我应该去拜访他们一次，亲口告诉他们，我们为什么不再继续把产品卖给他们。”在沃尔玛门店出售施纳博牌割草机不只与施纳博的未来发展不相适应，维尔认为，这会危害到施纳博的健康发展。在户外设备行业内，施纳博的知名度并非来自其巨大的销量，而是因为它的品质、可靠性和耐用性。一台保养不错的施纳博牌割草机可以用上数十年；很多客户成年后来购买该款割草机，就是因为小时候他们父亲曾经用过。但是，施纳博割草机并不便宜，就像瓦伊金（Viking）系列也不便宜一样的道理。其价值不在于价格，而在于其性能及较长的使用寿命。波特的分析方法也许表明，存在强大买家会使某一行业失去吸引力，因此这些分析或情报本身并不是终点。产品经理必须决定是否具有足够的收益，来弥补其内在的风险；或者他们必须决定，是否采用备选战略（如斯蒂尔和施纳博）来改变行业内的某些规则。资料来源：Adapted from Charles Fishman，“The Man Who Said No to Wal-Mart，”Fast Company（Jan．-Feb．2006）：66+．

新进入者的威胁部分依赖于行业的进入障碍。没有品牌资产、资本开支或监管合规等方面的限制，产品经理可以预料到，单个竞争者数量会持续波动。因此，他们需要多运用竞争能力比较的方法。如果技术变化或者对提供各种功用的不同方式的认识表明，有新的替代产品出现，产品经理就需要将其纳入计划。如果消费者能在外面干洗的地方用像Dryel这样的家庭干洗产品，这会对干洗行业的收入流造成影响，哪怕它不是直接竞争者。

最后，所有这些要素以及退出障碍，都能影响竞争的剧烈程度。行业参与者如何积极竞争，以实现工厂的持续运营？产品经理在对这些不同的行业因素深思熟虑之后，可以尝试“改变规则”，为自己的产品战略创造更有利的环境。如果任何一个产品战略带我们进入一个新的行业，我们就有必要对这些力量的影响开展一定的评估了。

至此，我们宏观考察了竞争问题。接下来，我们把关注重点转向获取竞争情报的过程，并从更为微观的视角来审视这个问题。竞争分析

产品经理工作的重要方面是客观界定市场所认为的自己的产品与竞争对手的产品相比较所具有的优势和劣势，并运用该信息成功地执行竞争战略。为了能持续执行竞争战略，你就必须持续获取自己的产品所处的竞争环境方面的信息，以及该环境对产品竞争能力影响方面的信息。这种收集并处理此类信息的过程就称为竞争情报收集（CI）。

竞争分析是编辑和摘要来自各种电子和书面出版物以及人员的信息。年度报告、新闻报道、贸易展销、销售人员、政府和行业协会报告以及与客户的非正式会谈，均能提供大量必要信息。此类情报收集活动是产品经理工作的重要部分，为制定竞争战略和产品定位提供基础概念。下面是情报分析活动中需要考虑的一些问题：

1．你在业务方面输给了哪些竞争对手？从哪些对手手中争得了业务？（这是从顾客的角度来理解竞争情况。）

2．在哪些部分（哪个区域、哪些应用领域、哪些行业等）竞争最为激烈？为什么？

3．拥有竞争产品的公司的企业竞争力在哪儿？这些能力和产品之间有什么样的联系？

4．竞争产品的标价是多少？实际价格又是多少？

5．市场对竞争产品的看法如何？对它的认识水平怎样？顾客忠诚度如何？

6．是否有某些产品具备“同类最佳”的特性，可以作为自己产品的标杆？

7．竞争产品是竞争对手公司的一小部分业务，还是该公司的主打产品？该产品的销售对于竞争对手的重要性如何？它们愿意投入多少资源来保护该产品的市场销售？建立竞争情报收集流程

众多原因表明，产品经理应认识到自身所处的竞争领域。这有助于预测市场变化；有助于预测特定竞争对手的行动或反应，或者判断新增竞争情况；有助于从他人的成功和失败中获得教训；有助于了解会改变自己产品战略的各种新技术、新产品或新事件；有助于设计各种工具和方法，供销售人员或营销沟通人员运用。

假设一个销售人员告诉你，竞争对手降低了某个产品的价格，而且该产品与你的收益率最高的产品具有直接竞争关系。在跟进降价之前，请先自问，竞争对手的这次降价行动是否会影响到你的产品的竞争力。如果是，你应该做一点“调研”来回答下列问题：这次降价是否具有可比性，或者对手是否已就所选产品的某些特征或服务做过调整？降价的幅度是否足以改变消费者选用该产品的惯性，改变他们的购买习惯？如果是，竞争对手是否有足够的生产能力来应对突然增长的需求，并且不会影响到消费者的满意度？降价是只限于某一地区或某些客户，还是全面降价？

开始研究和开发某一产品或改变营销策略时，你应该考虑同样的问题，并预测潜在竞争对手对你的行动可能做出的反应，否则，可能会使你陷入不利的竞争地位。当百时美施贵宝（Bristol-Mayers）投放达特利牌止痛药[Datril，强调与泰诺（Tylenol）相比更为便宜]时，似乎没预料到强生公司对此可能做出的反应的速度和强度。强生公司运用竞争情报分析手段，弄清楚了所设定的市场进入战略，并能通过自己的媒体战略，抵消这种冲击的有效性。同样，当科亿尔公司（Corel）20世纪90年代中期购买了WordPerfect套装时，企图运用低价策略，直接与微软的办公软件套装开展竞争，可是它没有能力与微软打一场旷日持久的价格战。谁是真正的竞争对手

开发竞争情报收集流程的起点，是确定要持续研究哪些竞争对手，以及定期研究哪些对手。长期收集所有竞争对手的全部数据根本不可能，因此要根据重要程度安排一个先后顺序。这样限定了关注的焦点，也许会错失一些信息，但更高的可控性能为我们提供更多的可用数据。

我们先考虑一下这个有点欺骗性的问题：谁是你的竞争对手？很多人对此问题的回答是“这要看具体情况而定”，这样回答合情合理。正因如此，我们需要从多个视角来研究竞争对手。最为关键的竞争对手往往是提供类似种类产品或服务的直接竞争者，如牙膏（如佳洁士和高露洁）和装备方面（如卡特彼勒和小松）。在这个层面竞争，你必须明确强调自己的产品相对于主要竞争产品所具有的特别优势有哪些。

另一层面的竞争是品类竞争。尽管可能存在多个构成直接竞争关系的竞争对手，在品类竞争中，你可能与相同类型或产业的几十家公司展开竞争。例如，工业装备零部件生产商可能与多家本地私人商家竞争。此时，产品经理所面对的挑战就是如何保住“同类最佳”这一产品定位。

第三个层次的竞争是替代竞争，客户不需要使用同类产品中任何公司的产品，就可以获得这种功能。有些公司可能选择自己生产或提供所需的产品或服务。例如，一家银行可以提供自我保险，而不是向其他私人贷款保险公司购买服务。很多公司加入了“DIY”（Do-It-Yourself，自己动手）的行列（见企业案例4-2“DIY的竞争”）。或者，某个新产业（如卫星电视）可能取代现有产业（如有线电视）。在很多情形中，产品经理必须向顾客表明，坚持目前所用的解决自身需要问题的办法可能存在的风险，或向他们证明自己的产品比现有的方法更为高明。企业案例4-2DIY的竞争由于航空行业财务状况脆弱，很多航空公司自己生产某些部件，而不是向供应商采购，尤其是那些易损部件。大陆航空公司就在自己的休斯敦设备公司生产折叠式餐桌和遮光窗帘，这样每年就可节省200万美元。它还自行制造塑料马桶座圈，只需要88美元一只，而（产品外包）OEM的价格则需要719美元一只；卫生间的镜子自己生产为460美元，而供货商的报价则要3000美元。美洲航空公司也开始生产某种以前一直向外采购的铝制部件，只需要花费5.24美元，每年可以为公司节省17万美元。日益高涨的卫生保健支出也迫使某些公司开始尝试自己动手。Quad Graphics公司从1990年开始就不断增加自己提供的保健项目。它聘请了自己的内科医生、儿科医生以及家庭医生，总共有26位；建立了自己的实验室、药房和康复中心，并且与当地医院签署协议，购买它们的高级保健（诊疗）服务。Quad Graphics 2004年在每位员工身上花费的医疗保健支出为6000美元，比其所在的威斯康星州的普通竞争对手低20％。裴顿农场（Perdue Farms）、斯普林特公司（Sprint Corporation）以及必能宝集团（Pitney Bowes）都建有自己的医疗中心。丰田汽车公司、科勒管道公司（Kohler Plumbing）和米勒酿造公司（Miller Brewing）也正在考虑采用这一做法。当很多公司在不断增加外包任务以节省费用时，某些公司却反其道而行之。诸如此类的任何变化都会影响你处理竞争情报的方法。资料来源：Melanie Trottman，“Nuts-and-Bolts Savings，”Wall Street Journal（May 3，2005）pp．B1-B2．Vanessa Fuhrmann，“One Cure for High Health Costs：In-House Clinics at Companies，”Wall Street Journal（February 11，2005）pp．A1-A8．

替代品竞争的另一例子因技术趋同和中断而产生。如苹果的iPod引发了一次革命，因为它让消费者可以通过互联网下载，而不再通过零售CD的形式来购买音乐。但它现在正面临来自无线通信公司的竞争，这些公司正鼓励顾客运用手机下载歌曲。

第四类竞争是预算竞争。对于产品经理来说，也许这个难度最大，因为它最难触及。顾客可能选择购买新的软件系统，而不是投资购买新的办公家具。同样，房屋所有者可以选择购买硬木地板，而不是浴缸。尽管产品经理不能制定战略，以保证在顾客花钱购买别的任何东西之前，说服他们购买自己的产品，但至少要认识到竞争的水平，并相应调整销售预测。

最后一类竞争是组织竞争。对于很多B2B产品和不少服务，顾客的购买决定不是仅仅依据产品的特征，还依赖他们从某个公司所能够获得的服务和奖励、他们可能获得的一系列产品，或者他们与该公司已经建立的关系。在这些情形下，产品经理必须与组织内部的其他人合作，在整个公司层面建立某种可持续的优势。我们在表4-1中列出了所有这些类型的竞争情况。表4-1 竞争种类

注意，不同市场对待竞争性供应商的看法是不一样的，因此产品经理需要根据市场-竞争者组合的重要性来确定自己产品最佳定位。有时候，需要制定不同的战略。例如，包装消费品产品经理可能需要针对消费者层面直接竞争产品制定营销战略，并同时在渠道层面（根据不同的价值定位）与其他组织开展竞争。

请记住，顾客在做出某个产品的购买决定时，都会有意或无意地把它与他们认为是竞争对手的产品进行对比。明确谁是顾客认为的竞争对手能为我们了解顾客的价格敏感度提供线索。经常追踪这些关键竞争对手，能发现对方可能迫使你改变定价或营销战略的各种战略变动。我们可以通过多种方法了解客户认为我们的竞争对手是谁。尼尔森（Nielsen）方法可以用来确定变换品牌行为。这帮助我们认清一个竞争行为指标：自己的业务到底输给了谁，或自己从谁的手上赢得了业务。另一种方法（除了用在消费品方面，还可用在服务和企业产品方面）是相似性评估。运用这种方法，给顾客提供产品或产品线索（如产品文献或者在3寸×5寸见方的纸牌上的产品名称），并让他们根据相似性对产品进行分组。

另一方面，顾客把你所放到的竞争集合可能与你所希望的不一致。你也许希望自己被看做是高端或低端竞争者，或者只是利基市场中的一员。在这种情形下，你需要自行审查你所处集合中的公司，并确定你是否能够改变你的顾客对你的认识的定位，或者你是否需要增加一个新的品牌。加州葡萄酒行业内就有这么一个例子。格伦·艾伦（Glen Ellen）和嘉露（Gallo）决定从低价葡萄酒转向增长更快的优质酒分区。嘉露通过创建一个新的商标—香叶（Turning Leaf），实现了转型，并按优质酒零售价来定价。格伦·艾伦则试图不引入新商标就实现转型，他专注于品牌的传承、蜡封以及提升产品质量。两个案例中，两种葡萄酒都在更高的价格点上与新对手展开竞争。

不论你所处何种情形，一定要降低你需要持续获得其信息的竞争对手的数量到一个可控范围（这个可控的少数可能会不断变化，因为新竞争对手不断加入，也会有退出市场的，因此不要担心变化，因为条件发生了变化）。不在可控少数范围之内的竞争对手，则应定期或必要时对其开展研究。需要了解什么

并不是所有信息都同样重要。对手的竞争优势是什么？了解竞争对手哪些方面的东西可以帮助我们保持自己的竞争优势？如果我们的竞争优势在于交货方面，那么只与对手推行同等水平的交货标准，可能会危及我们继续保持这种优势。如果差异化优势在于先进的技术支持，我们需要密切关注竞争对手所拥有的、可能会对我们的地位造成负面影响的技术支持活动。我们的目标是避免可能导致与对手开展价格竞争的突然变化。如果真是这样，我们就容易理解为什么很多产品经理这么在意获取竞争对手的价格以及成本信息了。（记住，如果我们所能获得的唯一竞争数据是价格的话，我们可能会被迫开展价格竞争。）

很多竞争价格在公共场所就可以获得。除了封闭式投标之外，多数公司能从贸易展销会、销售人员、共同客户或者互联网上获得竞争对手的价格清单。尽管这些可能不是顾客所支付的“真实”价格，但我们仍然可通过持续跟踪价格清单，并寻找各种价格变化来收集信息。所公布价格的变化应引起我们在这方面开展一些额外的评估活动。价格变化是不是与其他因素有关，如组织重组，或者生产能力的变化？这些因素通常是战略转变的部分内容。

有多种因素出现就表明需要对战略做出调整：管理层的变动、生产能力的变化或者企业宗旨的变化。下面我们具体分析这三个因素。

首先，来看管理层的变动。如果竞争对手产生了新的管理团队，这个团队可能指明新的发展方向（旧的管理团队因被董事会解职时，情况尤其如此）。对新管理团队的要求可能是，重现他们在前任雇主那里所获得的成功。对新管理人员在其之前的组织中所执行的战略方向进行分析，我们就能够了解他们可能会在新公司推行的类似战略。

其次，生产能力的变化可能来自于新的区位变化、研发方面的额外投入或者增加配备了人员。通过对来自于行业刊物、贸易协会、招聘广告以及个人资源方面的信息进行拼接处理之后，我们就能预测到，这种变化可能对我们竞争对手的未来战略造成什么影响。招聘广告不但提醒我们，竞争对手的战略在未来人员配备方面有什么要求（如在某个特定科学领域的能力，或者更加强调客户服务），而且它们还提供了有关公司方面的重要知识，因为它正努力向潜在员工“推销”自己。

最后，公司宗旨的变化也能给我们指示公司新的发展方向。例如，把公司宗旨的措辞，从“成为美国最好的以客户为导向的地产公司”改为“成为美国最好的以客户为导向的地产服务公司”，这样做就突出了新战略强调服务的重要性。

监控特定客户群的活动。竞争对手可能给大客户提供特别激励。促销闪电战可能表明，对方重新强调了某些产品或市场分区的重要性，或者它们可能企图直接从我们手中拉走某个关键客户。

最重要的长期信息来源也许就是销售人员。销售人员最直接接触顾客，拥有有关竞争对手最为真实和永久的客户反馈信息。但是，由于他们的主要工作是销售，让他们参与收集竞争对手情报的时候，一定要非常谨慎，这一点很重要。

要成功获取来自销售人员的信息，你必须向销售代表和他们的经理证明，这种做法对他们也有价值。这样就意味着，有必要做一些准备工作。了解已经可以从公司内部获得什么信息。财务报告、利润表以及销售记录都可以用来分析、找出需要警示的地方，以及未来的发展趋势。在某个领域的一次竞争动作可能看起来无关紧要，但如果增加从其他领域获取的信息，或者把它看做更大的全局性推广战略的一部分的时候，情况就大不一样了。把这些发现推广到一些公共数据中（各种已经出版的资源和行业分析报告），你也许就能够给销售人员提出建议，帮助他们更好地与对方开展竞争。

做了一定准备之后，就需要与销售人员面对面接触了。（任何公司内部邮件、电子邮件或者命令都不能取代这个会面。）花些时间做做自我介绍，让销售人员了解自己，同时也了解一下他们的客户。承诺与他们分享重要信息，帮助他们开展销售，了解他们的世界。通过开展这种信息分享，让他们知道“这里面的东西，什么是给他们的”，你就能诱导出销售人员的互惠行动。做好准备，通过销售行政部门、营销部门或者协调工作所必需的其他部门来开展工作。

让销售人员相信，与你分享信息确实能帮他们在工作上取得更大成功，之后，你就需要做出决定，确定收集与传播信息的最佳方法。说服销售人员把每一份与你的产品有关的价格清单、客户意见或竞争对手资料都转发给你。

销售人员和其他员工能在贸易展销时收集到很好的竞争情报，只要你要求他们做，或给他们提出具体目标。列一个你希望在展销会上调研的问题清单，给展位工作人员规定“任务”。例如，你可能希望了解竞争对手A所宣布的降价信息，以及竞争对手B提出的产品发布情况和竞争对手C在促销定位方面的变动。把每一个问题布置给一个人去调查，不论其是展位工作人员还是展馆巡视人员。一天或展会结束时，对他们进行回访，了解信息收集情况。

新产品销售培训可能是另外一个不错的地方，可以为未来的信息收集准备好人员。培训的部分内容可包括一定的解释，说明为什么产品经理需要市场情报，以及该情报有什么作用，提供这些情报能如何帮助销售人员。标准的情报报告格式可融入财务报告中，设计到局域网内的一个菜单系统中，或充当支出报表的一部分。因为该信息通常会传到销售管理部门或销售行政部门，因此需要建立一定流程，把有关产品的数据复制一份，发送给适当的产品经理。这类有用并需要传送的信息包括如下几个方面：● 竞争对手的新产品的发布情况；● 有效和无效的产品销售方式；● 竞争战略的变化；● 顾客对产品的反常用途，尤其是在这些用途显示一种潮流的时

候；● 可能影响公司战略的有关市场趋势的看法。如何才能把片段信息整合在一起

竞争情报收集可分成几种类型：持续性收集、周期性收集、基于项目需要而收集。持续性竞争情报收集关注需要持续监控的、最直接的竞争对手（或行业、技术等），应包括可能对你在市场上竞争能力造成最大潜在影响的外部环境的各个方面。从销售人员那边获取的信息流（如前所说）是持续性收集信息的一部分，但我们不能止步于此。确定了所需信息，以及想要监控的杂志、报纸和网站之后，建立一个竞争情报警示程序。很多专门服务公司，如Factiva、Dialog及Lexis/Nexis等，都提供电子警示。不过，如果公司没有订购此类服务，可以转向运用谷歌公司，定制更加基本的预警服务。

尽管你不能在全部时间监控所有的事情，你仍应对非直接的竞争对手或趋势开展周期性竞争情报收集活动，确定是不是有什么变化发生。根据所处的行业，周期性竞争情报收集活动可以每月开展一次，也可以每季度或每年开展一次。周期性情报收集的价值在于，可能发现某些影响持续数据收集活动的优先顺序的意料之外的变化情况。

看其名称可知，基于项目需要的竞争情报收集是根据具体需要而开展的，类似于营销调研项目。当连续性或定期性的数据收集发现了某些预料之外的情形，或者在准备发起一个新产品，或者需要为某个新战略提供特别的见解时，就有必要对该问题开展专门且深入的调查分析工作。此类情报收集活动中可以运用的一个技术就是战争游戏（www.fuld.com中有一些简短的战争游戏视频资料）。为了确立这种方法，可能需要来自销售部门、营销部门或公司其他员工的帮助。选择最重要的2～4个竞争对手，把每一个竞争对手分配给由3～6人组成的小组。这样，每个小组就“变成”了指定的竞争对手，并且收集资料，让自己像竞争对手那样考虑问题。此后，召集各小组成员，分享在该游戏角色扮演中所获得的见解。

所有这些竞争情报收集活动的主要目的就是，预测竞争公司未来可能采取什么行动。如果在寡头竞争行业内参与竞争，要关注的就是单个竞争对手的策略。他们会怎样对你参与的提案申请（RFP）采取什么反应？他们会在什么时候推出更好的产品？此外，如果在“完全”竞争的环境中与大量竞争对手开展竞争，可能就要更加关注本行业的宏观发展变化情况。

竞争情报收集要求权衡竞争对手数据和客户数据的作用。过于关注某一方，特别是因此而忽视了另一方时，风险就会很大。真正做到以市场为导向，双方的信息都是必要的。只停留在收集市场导向的数据根本不够。产品经理必须运用该信息来改进他们的竞争战略。否则，就像马萨诸塞州韦尔斯利的核子研究公司（Nucleus Research）的研究副总裁丽贝卡·韦特曼（Rebecca Wettemann）所说的那样，“就会像拥有一个有数百万美元的银行账户，却没有自动取款卡一样。如果你不能取出钱来，并且不能让它为你服务，那么它就根本没用。”

在最根本的层面比较产品特征的相对优势和弱势，可以帮助产品经理明确定位战略、营销沟通方法以及销售支持材料。如前所述，苹果公司的iPod正面对来自无线网络的竞争。尽管在最为“纯粹”的意义上它们不是直接竞争对手，可它们对iPod的未来竞争能力构成潜在威胁。因为存储、压缩和电池寿命等方面的技术进步，用手机和其他移动设备接收和存储音乐变得更加容易。

制药公司正面对各种竞争挑战，它们努力设想产品专利到期之后，基因技术出现时的情形。产品经理需要监控与基因产品生产商有关的各种竞争情报。然后，他们就能构建模型（用Excel表格），预测在多种变化情景中，在其销售或市场份额损失并转移到竞争对手那边之后，会产生的影响。他们可能还在预测，这些情形真实发生的可能性。市场和客户情报

现在我们转向信息收集工作最重要的一类：关于市场细分以及客户的信息。细分市场与明确客户的能力，已随技术的发展变得越来越复杂了。因此，产品经理不能再认为自己的工作就是销售产品。相反，他们的工作是帮助客户购买产品。由于不同客户有不同的需求和期望，产品经理必须表明差别在哪里，以及这些差别在他们的计划中的重要意义。

有效企业战略的基石是吸引和保持住高利润客户的能力。应该更加关注客户人数的增加，而不仅仅是产品销量的增加。产品经理必须能明确地了解与解释他们的产品的市场。这些市场可包括现有客户和潜在客户、单个客户和团体客户或市场分区，以及使用产品的个人和影响该产品购买的个人。这一部分关注分析市场并制订计划以实现利润最大化时所涉及的问题。预备性客户分区问题

市场分析是指为某个产品或产品线而对当前或潜在客户进行的研究。首先问问自己有关现有客户的一些基本问题。

1．是不是存在一个很依赖该产品的群体？在这个群体中，真正买家占的百分比是多少？

2．主要目标市场是还在增长、处于稳定阶段，还是正在萎缩？

3．客户在哪种情况下购买产品？

4．产品的地理覆盖范围是如何受到限制的？为什么？

5．国内客户在全部客户中占百分之多少？国际客户呢？

6．是不是多数客户是新客户或是回头客？

7．客户是不是最终用户？如果不是，能够获得有关最终用户的什么信息？

8．你的客户是比较超前、传统还是消极？

9．客户对过去的价格变化的敏感程度如何？

10．客户基础是由少数几位大客户还是由众多小买家构成？

如果你还没有提过这些问题，请把当前或潜在客户进行分类或细分。客户分区是有共同人口学特征、共同需求、共同心理特征或共同用途/使用方法的客户群体。细分过程让营销人员更加了解客户，开始关注更小的客户群体的要求。尽管网络沟通努力做到更加接近一对一市场营销，但多数产品开发需要最小市场规模能超过一个分区（根据不同的市场细分参数），才能实现产品的盈利。

把整个市场根据不同原因分成多个次级市场很重要。首先，这样做可以让我们对整个市场有更好的了解，包括客户如何购买，以及为什么购买。其次，这样做确保了更好的资源配置，因为这确保了对特定分组所寻求的福利有了更好的了解，使得把竞争性特征或服务融入所供应的产品中去成为可能。最后，市场细分让公司能够发现隐藏的利基市场，利用好各种机会。

细分市场需要运用所处行业最合适的标准，如表4-2所示。消费品公司会运用诸如年龄和家庭状况之类的人口学变量，或者诸如态度和生活方式之类的心理变量。分组的目的，是为了发现他们可能用来应对产品战略的方法的相似点。当然，要记住，千万不能夸大个体之间的差异性。对此，利兹·托利斯（Liz Torless）指出：理解人们在所作分类决定以及他们所选品牌方面是什么把他们彼此联系起来，要比确定他们是多么不同更能揭示问题。通常，是情绪和思维模式，而不是他们的人口学和心理学特征把他们彼此联系起来。来自多伦多的19岁女性自行车速递员与来自萨斯喀彻温省的58岁男性农民根本没有什么共同的地方：不同的人口学特征、完全不同的生活方式以及可能不同的价值观，但他们都喜欢卡夫晚餐（Kraft Dinner）、支持新民主党（NDP）、在折扣店购物、上网获取新闻，以及都去拉斯维加斯赌博。表4-2 细分标准

工业产品公司运用北美工业分类系统、公司规模或者部门头衔进行市场细分。很多公司把产品的最后用途作为市场细分的标准，例如，尼龙产品经理可能把市场细分为诸如男士衣服、轮胎和填充物之类的终端使用小组。多数B2B行业的市场可分为多个层次。例如，医院的产品供应商可能首先考虑不同公司种类，如教学型医院、社区医院、专科医院、家庭健康企业、门诊诊所、基金会或者公司资助的医疗机构；其次，医院内部也有市场分区或者业务单元，如肿瘤科、儿科、遥测医学科、心脏服务科、行为生活方式科、普通外科、产科、病例管理科、术后康复科和急救科；最后，部门头衔可能代表不同的需求，如内科医生、护士长、护士等。值得注意的是，同一职能部门内部不同个人的不同的个性和兴趣，可能表现出对产品和服务的不同层次的兴趣。

服务公司运用需求强度、风险种类或与公司的距离这些标准进行市场细分。生活方式存在差异，这也可作为市场细分的基础。爱玛克（Aramark）在对其医院饮食服务的客户细分开展研究时，根据个人的见解把卫生保健工作者分为五个类型。银行也针对客户建立了购买倾向模型。（见企业案例4-3“服务业的市场细分”。）企业案例4-3服务业的市场细分爱玛克花了好几个月研究顾客，试图改进其零售食品部门。本次研究包括多个典型人群，访谈了700多位卫生保健员工，并发出了40000份客户看法调查表。基于本次研究结果，爱玛克把卫生保健工作者分成了五类：健康型、忠诚型、自带型、充电型和逃避型。健康型：他们吃什么的决定因素是健康。忠诚型：对医院的饮食表示满意。自带型：自带午餐人群。充电型：边吃边走人群。逃避型：因对医院饮食持负面观点而不在医院吃饭的人群。作为研究的一部分，爱玛克先预测了归入每个细分市场的顾客的百分比，确定了对目标客户的排序，并发现了通过制定战略来实现这些目标的最好方法。心理分区所用的方法，比标准的人口学方法更有利于改进产品的开发和营销沟通。越来越多的社区银行开始根据有别于传统的人口分析方法的多种标准对客户进行细分。这些银行通常在自己的数据库中分析高利润的客户，并把他们的信息与外部资料进行匹配，从而建立潜在客户模型。五年前，联邦商业银行（Commercial Federal）开始运用预测模型，根据顾客购买某款产品的倾向给他们打分。如今，每月邮寄促销单（每个月大概33次，对从支票账户到房屋净值贷款等各种产品进行促销）都是根据基于诸如到期贷款或客户存款周年纪念等因素所得出的倾向得分投寄的。通过分析购买过某些种类产品的客户特征，这样的市场细分营销真的很有作用。为了确定需要房屋净值信用额度的潜在客户，需要运用某个程序来核查数据库中的成千上万名此类客户。然后运用标准方法，开发一个模型，用来识别拥有相同特征的潜在客户。同样，电器元件分销商鼎联公司（Tri-Tech Corporation）决定根据客户如何决定从该公司购买的信息，对客户进行分区。“现在，现场代表去拜访希望亲自体验销售过程的客户；电话销售人员处理希望通过电话或者物联网订购商品的客户。”这类分区过程尤其适合分销商的需要。资料来源：“Aramark HMS：Hospital Foodservice Customers Ready for Their Close Ups，”Nation's Restaurant News（April 4，2005），p．16．Chris Costanzo，“Finer Customer Segmentation Paying Off，”American Banker（December 14，2004），p．6A．Andy Cohen，“Addressing Their Needs，”Sales and Marketing Management（July 2004），p．18．

区分了拥有不同需求的细分市场后，考察每个细分市场中产品的表现。平均订单规模多大，每个细分市场的销售额是多少，或者每个细分市场所创造的收益有多少？表4-3中的例子呈现了四个细分市场。谈判者分区由拥有特殊需求的最大公司组成，它们因为巨大的需求而拥有讨价还价能力。对6个购买标准的重要性按1～5级进行评级，其中1表示“必须”，5表示“不重要”。我们发现，价格的重要性水平为2，品质/特征为5，发货为3，安装为5，营销/工程支持为5，销售覆盖为4。公司根据行业数据预测，该分区的总销售额为8900万美元，行业平均订单为1.5万美元。该分区中所占的份额为13％，市场平均订单规模为1500美元。对全部信息的研究表明，公司最为成功的是在大量订货分区和解决方案分区。这两个分区加在一起，占了大多数市场份额，并且订单规模也大于行业平均值。表4-3 根据关键购买因子的市场细分

列出市场分区的潜在方法，包括旧的和新的市场分区法，下一步就是把分区的数量减少到可控水平（3～7个）。去掉公司没办法服务的分区，不管是什么原因。然后用是否与公司资源相适应、长期战略、到达成本以及服务风险等指标对剩下的分区进行研究。对各分区进行排序，保证最大部分资源用于最重要的分区。

产品经理解决这个问题的一个方法是同时评估不同市场的吸引力，并确定公司满足那些市场需要的能力。不是所有的客户都是平等的，使劲实现所有客户的忠诚对公司的健康发展有害无益。产品经理必须确定哪些客户能提供未来最好的投资回报。对于大众产品（如快速消费品），共同的做法是确定大型用户，并制订计划吸引住他们。客户信息情况包括标准的人口变量，如年龄、性别、收入、位置、婚姻状况、家庭规模以及心理特征，如对自我的认识和期望的性格特征。对于工业产品（如资本设备）要求特别的用法或用途的客户，可能比其他客户更有利可图，因此他们被视为“最优”客户。市场和客户分析过程

我们用一个称为进步食品服务公司（Progressive Foodservice）的虚构公司来做个例子。该公司把各类食品卖给两大类客户：食品服务分销商和食品服务运营商，每类客户都可以继续细分。食品服务经销商有普通分销商、专业分销商和采购集团。食品服务运营商有商业运营商（寄宿、快餐、饭店、咖啡厅、餐厅和零售主机）和非商业运营商（卫生保健机构、教育机构、航空公司和自动售货公司）。我们从最高层次开始细分，第一步是哪些需求是这些分区中独有的。假设普通分销商和采购集团偏爱集中采购、大量购买以获得一个折扣价，并且有专门的送货要求。专业分销商拥有特定的产品线或服务特定类型的客户，偏好独特的产品和可能的销售支持，以服务他们的客户。

对于通过快餐店运营商而不是分销商实现的直接销售，最终客户也有不同的需求。商业集团内，快餐店要求食品产品必须及时发货，价格必须尽可能的低。其余的商业运营商（不同程度上）希望凭菜单来保障和表达意图。非商业运营商偏好持续保持库存充足并要求较长的保质期。研究了这些需求之后，进步食品服务公司的产品经理重新把市场分成五大类需求分区，并观察两个方面的内容：（1）作为整体这些分区的吸引力如何；（2）在应对各分区需求时，公司是不是拥有竞争优势。

为了确定市场吸引力，产品经理研究了市场规模（每个分区顾客的总数）、增长率、竞争力量、客户的价格敏感度以及类似变量。然后，产品经理用数字1～5对各分区进行打分：1为最没有吸引力；5为最有吸引力。普通分销商（分区A）得3分，专业分销商（分区B）得4分，快餐连锁店（分区C）得2分，商业运营商（分区D）得3分，非商业运营商（分区E）得1分。注意：这时客户与非客户之间的界限有些模糊，我们不想把分析局限于现在发生的事情，而是考虑了增长的潜力。把整个市场上每个分区的规模、购买量以及增长率与现有每个客户分区的规模、购买量和增长率进行比较。分析时要问各种问题。每个分区对产品的需求量是多少？产品的市场渗透性如何？分区中只购买竞争产品的潜在客户有多少？为什么他们只购买那些产品？市场份额是增加了还是减少了？有没有进入行业中利润率最高的分区？表4-4对上述信息做了摘要。表4-4 进步食品服务公司市场分区吸引力评级

为了确定进步食品公司在处理特定分区的需求时是否具有竞争优势，产品经理诚实地评估了公司的能力，并对满足分区需求的能力打了分。还是运用1～5分的量表，1分表示存在强大竞争对手且对方拥有满足特定需求的巨大能力，3分表示与竞争对手一样，5分表示明显好过竞争对手。进步公司的竞争性服务能力得分如表4-5所示。“满足需要的要求”一栏凸显了进步公司需要做出的改进或改变，来满足所确认的5个分区中每一个分区的需要。这个得分表明了进步公司与竞争对手相比，如何才能很好地满足需要。表4-5 服务能力评级

合并市场吸引力和服务能力的信息得出了图4-3所示的坐标。例如，普通分销商分区的市场吸引力得分为3，满足需要能力得分为3，这样它正好处于坐标的中间位置。图4-3 进步食品服务公司市场吸引力坐标

如果其他保持不变，那么最好的目标市场将位于右上象限，在这里，公司拥有极具吸引力的客户分区，以及服务该分区时具有很强的竞争优势。当然，也有其他的担心。首先，也许没有哪个市场分区会完全落在这个象限。这样的话，公司就将目标定位在既有的最有吸引力的分区，并明确需要开发出什么产品以及培养什么技能，让这个分区成为恰当的分区。其次，右上象限内的分区与现有的其他分区相比，也许未来的利润潜力较小。为了更加形象化地表示出这种情形，可以调整圆圈的大小，以体现这个象限内的潜在机会。再次，右上象限的分区可能已经被大公司占据，再增加资源投入，所能获得的收益都相当有限。这样的话，分配一定的营销资源来保留客户比较合适，将更多的资源转移至其他更有希望的市场分区。为了让该坐标内容更加形象，把圆圈画成饼状图，用来区分已有市场和未来市场。最后，有些市场分区从绝对量上看已没什么吸引力，事实上，如果竞争对手没能很好地开发，也可能相当有吸引力。

为编辑这类信息，需要同时参考内部信息资源和二级（已出版的）信息资源。内部资源方面，销售记录应与人口特征关联起来，确定哪些变量与利润率的联系最为紧密。公司规模、地理区位、应用种类以及任何其他变量是不是能帮助“预测”销量？变量确定下来之后，可以把它们外推运用到非客户身上，来预测市场及其增长潜力。在这个分析步骤上的“待交付的”就是产品信息手册中的“知识章节”（我们将在第5章讨论这个问题），它总结顾客忠诚度的决定因素和确定有利可图的客户分区。

值得注意的是，由于公司需要不断地设计和实施新的服务项目来满足客户的预期，所以这个过程通常会变得更加复杂，成本也通常会随之增加。传统成本会计方法不能很好地识别服务成本方面的差异。它们不能识别为应对具体市场分区的需要而形成的生产完成之后的某些额外成本。重要的是要认识到，成本不是不可控的，而是由某些可以管理的、可测量因素导致的。因此，理解市场分区报告和因活动而产生的各种成本的能力，应该成为产品经理工作技能的一部分。

这些信息编制完成之后，产品经理就能够创建此前为进步食品服务公司描述的可视化坐标。该信息可用来识别主要和次要目标市场、市场的需求，以及公司必须处理好才能满足需要的各种问题。注意，前面例子模糊了渠道客户和终端客户的区别。尽管这个例子不是“纯粹的”或者“理想的”，这可能会是个真实的情形。有些产品经理（尤其是消费品产品经理）将渠道看成自己的客户，而将终端用户看成消费者。在很多情形中，理解渠道客户的需求和期望，对企业的生存至关重要。例如，保洁公司就极其依赖其与沃尔玛（2005年为宝洁公司贡献了17％的销量或者87亿美元的销售额）的关系。两家公司共享数据和销售计划；为提高效率，这两家公司还把计算机系统也连起来了。留住老客户与获取新客户之间的平衡

对目标市场作全面分析之后，下一步就是考虑如何实现客户资产的增值（见图4-4）。我们可能需要采取以下一种或一组行动：（1）增加现有客户的利润率；（2）吸引未来可能带来高价值业务的新客户；（3）“放弃”低潜力客户。要增加现有利润率，首先要在高价值客户身上投资。额外销售和交叉销售（有时甚至是其他产品经理的产品）如何才能增加客户资产？（不能让产品或品牌管理的侧重点妨碍这种做法。记住，品牌本身并不创造财富，客户才能创造财富。）应尝试改变市场上的什么行为才能增加利润率？需要改变自己公司的什么行为才能增加利润率？

数据库项目能帮助产品经理弄清楚特定市场分区和二级分区的需求。产品经理应努力确定必要的行动，让现有客户增加他们与公司的生意，让“好的”客户变得更加忠诚，以及让二级分区客户转变为主要客户。然后通过利用灵活的制造和发货技术，产品经理能够提供为每个客户群体量身定制的划算的产品—产品特征、价格折扣、服务安排以及购买保修等都做了精心的考虑。工业公司、服务业公司以及批发商和零售商之类的销售公司，都在运用这种方法。例如，加拿大连锁杂货店分析过为大约1.5万个家庭提供服务、年销售收入2500万美元，以及经营利润率2％的“典型”商店后，发现了如下信息：第一，公司根据商店周围的客户基础进行市场细分：主要买家（占杂货店80％的杂货生意）、二级买家（购买杂货方面的钱有10％～50％花在这里）以及非买家。第二，公司计算了对现有客户行为信息微小调整之后，对商店利润率的影响。假设商店成本构成保持不变，客户在这里额外花费每一美元的边际收益率，是商店净利润率的10倍。于是，公司发现，只要众多客户中有一个在行为上作些微小的改变，利润就会明显增加。如果把客户基础扩大到主要客户的2％，商店就会增加45％以上的利润。只要把200位二级客户转变成主要客户，就能增加20％以上的利润。每多向一位客户出售一份农产品就会增加40％的利润。说服每位客户用两个本店品牌取代两个全国性品牌，那么他们每次购买会增加55％的利润。但是，公司过去并没有直接注意到这些机会，相反，却像大多数其他组织一样，一直关注着更加传统的目标，如生产率、市场份额和质量。结果，他们忽视了优化客户价值交易行为就能缩小与全部潜力之间差距的这种可能性。图4-4 客户资产流程图主动放弃客户

很多产品经理面对的一个特殊难题就是，如何对一个不给公司创造任何利润的客户（或是不创造利润的客户群）说“不”的问题。所有公司都会有要求特殊服务（而不产生额外的利润）、对任何东西都要最低价或者要求修改基本的产品或服务来满足自己独特需求的客户。这些情形的任何一种，哪怕只出现一次，公司也只有很少几个选择：提高价格、降低对该客户的服务成本，或终止与该客户的业务关系。

提高价格来补偿所提供的额外价值是最显而易见的解决办法，但这种做法却很难实现。客户一定能察觉并相信产品的竞争价值，如果某个特别客户不是目标市场的一部分，可能不存在该客户需求和公司能力之间的匹配关系。由此，到了第二个选择：降低服务成本。这个时候重要的是，产品经理要清楚了解由该名客户所“造成”的额外成本是多少。表4-6是个示范表格，包括由该客户造成的直接和间接收益以及成本。只有了解真实成本才能采取降低成本的行动。表4-6 客户利润率分析表

终止与该客户的业务联系可能是最后却又是必须做出的选择，通常是通过改变服务政策或提高价格等行为间接实施的。不过，在这之前，还得先问几个问题：该客户是不是只有成为顾客，才能为公司带来业务？该客户今后会不会成为公司的战略客户？如果业务关系终结，这位客户是不是已经承担了需要分配到其他地方的管理费用？先对这个情形做一次真实的评估，并做好在必要时说“不”的准备。事件与趋势

产品经理需要关注很多外部性和趋势。社会趋势以及不断变化的风俗习惯、政治动荡、宏观经济的影响、环境事件或环境变化、监管合规问题，以及大量其他趋势都可能影响产品的成功。产品经理，不论是否参与新产品构思时的头脑风暴过程，或是为已有产品设计新颖的上市战略，都必须擅长发觉并利用好各种趋势（或将任何负面后果最小化）。

经营中我们太容易迷失于日复一日的救急工作，或者忘记环顾一下四周，看看我们周围都发生了什么变化。因为，发现趋势可能需要全心全意的关注，为此我们应该确定，需要积极寻找的是哪些趋势，以及对哪些趋势需要选择性进行评估。创建几个文件夹（虚拟或真实的），贴上标签，标明你需要追踪的关键趋势。例如，技术产品经理可能跟随虚拟化过程、云计算和商业分析方法，食品产品经理可能会追寻肥胖症、营养成分标示以及监管趋势。有时候请同行来帮帮我们也是有益的选择。建立一个趋势分析团队（TAG小组），请每个同事向你提供与某个特别趋势有关的信息。在任何情况下，一定要创建好文件夹标签，比如一个专门为杂感和思考准备的、标有随机分析字样的文件夹。把各种文章、顾客数据、渠道和销售见解、各种下载资料，以及杂感装到这些文件夹里。然后养成习惯，经常来看看这些信息。

监控人口趋势和变化也能发现对新产品、语言调整，以及改变营销战略的需要。尽管人们通常认为最新消费品应关注年轻人，但很多公司已经开始接触年纪更大的成年人。宝洁公司确立了大约30种可以直接面向年龄在50岁或以上的人群销售的产品，索尼公司已经增加了广告投放，让高端工具对于50～64岁年龄段的人群更有吸引力。全球人口老龄化还导致了对传统汽车设计的实质性挑战，日本人已经开始整合这些特征，解决这些问题（见企业案例4-4“日本车：老年人的选择”）。企业案例4-4日本车：老年人的选择随着几乎所有发达国家人口中老年人口比重急剧上升，专门为老年人设计、满足老年人需求的产品和服务的需求量必将日益增加。在日本，65岁以上的老年人大约占总人口的1/4，他们已经开始面对这个问题。东京第31届国际居家护理与康复展览会上，多个品种的“老人车”就陈列在展示成人尿片和家用电梯的柜台旁边。尼桑汽车公司的分公司展出了一款连接厢式货车的轮椅坡道，和为更小汽车设计的产品，包括旋转座椅和用来把轮椅吊进和吊出车厢的电动吊机。丰田公司正在开发“无障碍汽车”，并已经开发出了汽车座椅，该座椅同时能当轮椅使用。福特公司甚至都已经开发出了限制运动幅度的全身连身衣，帮助设计师理解老年人的各种限制。这种连身衣装有玻璃，用来模拟弱视的效果。目前，这些类型的交通工具在市场上只占全部已销售汽车的比重不到1％。其中，很多是为残疾人改装的车辆。因为存在产品责任方面的担心，大多数汽车公司正采取谨慎等等看的态度对待这个问题。但是，人口发展趋势真实存在，必将会对未来产品的需求造成重大的影响。资料来源：Adapted from Jathon Sapsford，“Japan's Auto Makers Ply the Aged with‘Elder Car's Options，”Wall Street Journal（November 5，2004），pp．B1-B3．

站在潮流的前沿绝对重要，因为这会影响到你的市场、产品、竞争对手和技术。和任何时候一样，做出先后顺序的安排会非常有帮助。按概率和重要性对趋势进行分类（见图4-5）。概率是指趋势在你当前规划期限内发生的可能性。重要性则指趋势可能对你的产品战略造成的正面或负面的影响。首先要关注的是发生概率最高、最具重要性的趋势。图4-5 趋势评估坐标研究项目

收集客户信息通常是营销研究人员的职责，因此这里只作简单介绍，解释一些基本定义或术语。我先区分初步研究、联合调研和次级研究。初步研究是指为明确的目的收集信息而采用的普查、典型群众、观察和其他方法开展的研究工作，需要专门为某个特定目的选择一个样本并设计一份问卷。联合调研通常指公司在某个通用研究中插入一两个问题，并“共同承担研究成本”的研究。这样，研究样本和问卷不是专门针对公司的目标选择和设计的，只有当认为它们“够接近”公司的需要时才这么做。联合调研还包括运用诸如由尼尔森之类的公司编辑整理的仓库与零售数据。次级研究则是指对普查数据、贸易协会统计数据以及其他先前整理和出版的数据进行的分析。

研究还可分为定性研究、定量研究或实验研究。定性研究，如分组座谈、人种学研究和案例分析，与一般问卷调查相比，它能提供更为丰富、深入的答案和见解。格里·卡茨（Gerry Katz），应用营销科学公司执行副总裁，曾录制过一份4分钟长的有趣视频，并上传到Youtube上，介绍了人种学方法或观察研究方法。在这份介绍性资料中，他描述了如何通过观察护士对透析机的运用，发现了一个后来转变成非常成功的产品特性，可是却没有被表达出来的需求。

此外，定性研究的优势是靠牺牲其代表性才获得的，其研究结果不可能通过统计方法推广到全部客户。由于样本规模较小，对于整个群体不可能具有代表性，而且提出的问题容易发生变化也对统计分析结果的可靠性提出一定的挑战。

定量研究实质上是定性研究的对立面。它要求措辞严谨的封闭式问题和真实概率抽样。这两个要求是在某一置信水平上，从样本中推测全体（样本的出处）的结果所必需的。事实上，多数客户研究同时综合定性和定量研究的一些方面。应该记住，没有所谓的完美问卷之类的东西，因此，即使作概率性研究，也不可能保证完全“真实”地反映现实。

收集顾客信息时，实验研究的使用频率比定性研究和定量研究要低。消费品产品经理可以运用市场测试或商店测试，来确定哪种包装设计或广告信息比其他的更吸引客户。设计市场实验研究时，研究人员努力选择类似的顾客群体（控制尽可能多的外生变量），给每个小组不同的包装设计（或者价格或者信息或者其他变量）。信息的对比测试用互联网更为简单，因为不同处理方法都可以随机实现。测量、比较该因素变化后的反应，将其并用作决策的基础。

网络作为获取“群众智慧”的研究工具已经获得了极大的发展。对现有产品的看法、改进意见、新产品的观点以及有关态度方面的见解都可能触发各种可能的机会，增加客户满意度或公司的利润率。

如果没有足够的技能、资源或资金用来开展全面的客户研究项目，还可以试试其他方法：（1）把整个研究分成多个分别关注最重要问题且更能承担得起的小型项目；（2）与其他需要从同一个客户群体获取信息的产品经理共同分担研究成本；（3）到大学找一个营销研究班级，请他们作为学期项目帮助开展研究；（4）聘请拥有这些技能的实习生开展研究项目；（5）确定二级研究项目（也许由公司内部顾问开展）能否提供必要信息，以扩展你已有的认识。

产品经理还能够运用非正式技术获得很多信息。拜访客户、贸易展销中的交谈、对客户服务代表的建议和评价、用户组织的输入信息、投诉信、产品维修记录、博客、经销商/分销商/代表咨询委员会，以及其他人际资源，都能提供产品改进方面的信息。内部情报

最后一类情报来自内部数据。对于产品成功与失败的认识、市场营销活动的结果、有关产品与客户的财务报告、对内部流程必要优化方面的认识，以及其他数据都有助于产品的改进。请阅读企业案例4-5“精益产品管理”，了解春季橱窗时尚（Springs Window Fashion）公司实施的精益营销活动，案例中用经优化后的流程来提高产品管理职能。企业案例4-5精益产品管理格洛丽亚·格林（Gloria Green），春季橱窗时尚公司精益营销高级经理，拥有30多年的经验，曾帮助多家公司运用通过连接营销和运营的协同效益获益。她创建并实施过很多成功的营销方案，同时开发出改进程序，促进更好的实践。她拥有多个行业的经验，具备战略规划、市场营销、产品管理、精益营销以及项目管理（从确定目标与可交付的成果，到运用评估与普查方法，以确保让人满意的执行）等方面的专业技能。在按订单装配的橱窗修饰世界，有很多不同品牌、数百个款式和各种花色，产品经理追踪可在哪里获得什么信息，并把消息传递给需要的人，要花费大量时间。如果有10条不同的产品线，情况就更加复杂了，春季橱窗时尚公司的产品经理每年都要花数千小时来管理数据。而这，只是把数据整合到一起，以便能准确地引入订单登录系统、生成在线订单、预设客户订单登录系统、添加到虚拟装饰师和在线样品集中、添加到价格清单中，以及用来确保样品手册中准确包含各种款式与花色。春季橱窗时尚公司是一家创新型百叶窗、遮阳物以及遮阳篷的生产商，有巴利（Bali）和格拉博（Graber）两个品牌，它运用新型精益生产流程管理产品，解决了这个问题。开始时，为升级产品线，它收集了各种信息流。它的产品信息收集流程如图4-6所示。在收集信息过程中，我们规定了产品经理应如何获得、运用并分享这些数据（主要是运用电子表格技术），并因此弄清楚了多个领域存在的浪费现象。资源未充分利用产品经理花数千小时处理电子表格中的数据，却没有通过分析数据来增加价值。过度处理在电子表格中可用VLOOKUP和Pivot Tables功能来减少工作量，但仍有一定的局限性，因为每个跨部门产品小组成员需要不同信息。为了消除（并不是每次都更新最近的变化的）多个表单现象，我们创建了庞大的电子表格系统。尽管小组成员的电子表格运用技术各不相同，但他们都需要花时间操作表单，以获得自己需要的具体数据。图4-6 产品信息地图动态变化只要有一个人在整理数据时出了错误（或者中断了某个链接），就会使所有数据失真。因为这种错误通常不能被及时发现，数据不可能自行恢复原状，通常需要重新创建。创建的表单过多每个产品经理都按自己的方式创建产品线表单。小组成员必须琢磨出如何运用每个项目的数据。各种特征、不同功能以及多种选择都根据不同的产品线起了不同名称。这导致了在我们的抽样和商品化材料中需要运用各种不同术语。瑕疵审阅一个有300行和50列数据的表单的准确性几乎是个不可能完成的任务。小组成员通常会把自己需要的信息单独保存，因此后续的升级和改变也就不存在了。为了精益化营销活动，春季橱窗时尚公司运用SharePoint软件创建了一个产品信息数据库。小组成员通过输入数据到专门设计的只显示需要信息的表格。下拉式菜单会统一每个产品线的术语。工作流会得到优化，因为小组成员知道前项任务什么时候完成，数据库什么时候准备完毕，可让他们继续下一步操作。报告也会标准化，小组成员可以下载数据，为新的单品项创建产品开发文件，创建项目改变摘要（表明什么是新的，什么已经保留以及什么将会过时）、价格清单信息、为样品手册的样本订购的材料清单、样品手册样本的表头以及款式信息表。整合营销经理阿玛·丘尔特（Am Curet）希望整个精益流程尽快部署到位。“我们的创新服务部门花了大量时间，核实自己准备的营销材料中的信息与数据的准确性和一致性。这样就可以让我们的图形和网站设计人员专注于艺术方面，从而增加我们工作的影响力。”设计数据库还提供了额外的好处，它能提高产品经理在如下方面的能力：● 监控单品项生产力（用品牌/款式/花色拉动销量的增加，并因此让产品经理能腾出时间分析数据）。● 立即获取客户服务和销售团队需要的信息。● 把有关需要放弃的单品项信息通知给客户服务和销售部门。● 把用作网站样品和提供给虚拟装饰商的款式/花色变化信息通知给电子商务团队。该产品信息数据库还没完全运行，产品经理詹妮弗·伊斯梅尔（Jennifer Ismail）就说：“时间的节省和效率的提高可大大减少管理数据所需的时间，腾出时间可用来作分析，制定全面的未来产品线战略。”

本章思考

能帮助更好决策的信息中，确定哪些需要持续获取，哪些需要周期性获取，以及哪些在用到时随时获取即可。既要考虑外在的“时间”因素，又要考虑内部数据，然后构建工作所需要的系统。记住，没有必要的数据支撑，你的说法都只能是你个人的意见。

葆拉·格雷访谈：运用人类学理论获取市场知识葆拉·格雷（Paula Gray）国际产品营销与产品管理协会（AIPMM）常驻人类学家电子邮箱：Paula.gray@aipmm.com葆拉，拥有常驻人类学家头衔的人可不是很多。在你身后，有没有什么故事可以与大家分享的？

我是应用文化人类学家。不过，我并不研究生活在热带雨林中的土着部落。我研究的是特定文化背景下的人类行为：一个公司（微软公司）、一个社区（真实的或虚拟的）、一个地理区域（洛杉矶）、一个拥有共同信仰和行为模式的团体（如吸毒者、工程师或滑板滑雪运动爱好者），或者公司已有或潜在客户。我运用所获得的信息回答各类问题，并帮助解决各种难题。

我在产品营销与产品管理协会有两个主要关注点：我对世界范围内的产品经理开展研究，并把我的见解提供给产品营销与产品管理协会，帮助协会支持自己的会员；我还开展课程合作，教会产品经理一些对他们的工作特别有用的人类学基本技能。我对产品经理的工作非常着迷，他们努力获取支持，却只能获得很少甚至根本没有官方力量的支持；他们努力为一个相当复杂的社会体系导航，却通常需要对自己无法控制的过程和任务负责。我认为他们这个群体真是很了不起。

我头衔中“常驻”这个词的意思是，我还可以自由追随自己的兴趣，独立开展额外研究项目。产品经理需要持续寻求更好的方法，获取对消费者的认识以及客户的声音（VOC）。首先，你能不能给我们区分一下人种学和人类学这两个概念，并解释一下它们是如何为产品开发和市场营销服务的？

人类学是关注文化背景下的人类行为和互动的社会科学的一个分支。人类学家也做人种学研究。人种学是一种研究方法和工具，不像其他收集行为数据的方法，因为它研究的不仅仅是人们平时所说的，还研究他们所做的事情。我们在很久以前就认识到，人们谈论着理想，却实施不同的行为，他们从来没留意这种言行不一致的情形。

参与者观察是人种学研究的关键部分—我们把这种观察理解为在行为发生的地方与行为人见面，而不是让人们与自己的日常行为模式脱节，在实验室或受控制情形中强迫他们的行为。当然，调查研究、访问面谈、焦点小组和其他方法都有价值，但这些方法不能得到全面的信息，它们只能获取零星信息。这就是人种学研究的价值所在。它构建了一幅包括所有部分、细节丰满的完整画面。

收集好数据之后，我们会运用人类文化理论工具进行分析。人种学，是偏重定性数据分析的研究，需要文化理论工具来帮助解释其中发生的一切。人类学家在该领域技术独到，因为我们受过专门训练，寻找各种行为模式、说话风格、信仰体系、象征信息、社会网络，以及作为完整的文化体系一部分的其他要素。

产品开发中，人种学研究的见解可以揭示产品应定位在消费者生命周期的哪个阶段，以及社会文化背景的哪个节点上。一个产品通常会拥有远远超出其固有功能的象征意义。消费者可能不会需要它的预期用途，因为它满足了他们完全不同的需要。人种学研究还揭示了消费者的重要的信仰问题、价值观，以及他们未曾表达出来的需求。这些需求明确了产品需要具有什么特征才能满足消费者的需要。这些见解随后会被转化成更吸引消费者的产品或特性。

市场营销方面，人种学对产品用途更深层次的意义与背景的认识，可用于设计支持并利用这些意义的信息传播方式。对于更广泛文化背景的见解，可让营销人员了解自己的产品如何在不同文化环境中进行不同的定位，并能对自己产品的目标定位进行相应调整。人种学研究在提供有关市场与竞争环境的全球多元文化背景方面的知识尤其有用。你能不能和我们分享几个运用这些工具的具体案例？

很多公司有自己的人类学家，聘请外部人类学家的公司也不愿意分享人种学研究的成果，因为这些研究为他们提供的竞争优势，只有在保守住秘密时才能实现。但是，仍有一些案例广为人知。

克里斯蒂娜·沃森（Christina Wasson）是北得克萨斯大学人类学教授。她在人类学与设计方面开展了重要研究工作。她曾讲过有关世楷公司（Steelcase）的一个故事。这是一家办公家具以及在大房间里构筑小隔间和工作空间所需的零部件生产商，曾与电子实验室［E-Lab，如今是沙宾特公司（Sapient）的一部分］合作，开展了一项人种学研究，以了解他们的产品如何在办公室里使用。世楷公司的设计团队曾设想各公司构筑自己的工作空间的情形，并按此设想设计自己的产品。他们相信人们工作时会使用个人空间，而需要团队互动时则用集体空间。他们没有意识到，自己客户的员工对办公系统的真实使用方法，并不会必然与所设计的功能相匹配。人种学研究表明，临时会议和互动往往在门厅和其他自由空间进行，因而把这些地方转变成了重要工作场所。基于这种发现，他们开始专注于开发支持利用这些空间的产品，因此也对未来产品设计带来了重要启示。

帕科·昂德希尔（Paco Underhill）是位零售人类学家，也是环境销售咨询公司（Envirosell）的创始人。他曾与一家消费品制造公司合作，开展了一项为期两年、针对超市购物和购买行为的调查研究活动。这项人种学研究发现了孩子们选择自己商品的自由程度、每种类型的产品都由谁来购买，以及他们的总体品牌倾向如何。根据这些发现，公司改变了产品陈列的空间布局，让它们更加精准地服务商品的核心买家。产品经理怎么才能针对各种消费品、非消费品或服务，区别运用这些工具？

对于产品经理，人种学作为一种工具在这三个方面的作用同样重要。人类学家知道如何针对每种产品或服务的研究问题，调整数据收集方法。B2B产品往往有更多的客户层次需要研究，因此研究小组需要开展更为深入的研究工作，以获得对整个背景情况的了解。例如，商品的第一个购买者或客户可能将其作为某个更大商品的零部件，而这件商品本身可能还拥有自己的客户。因此，人种学研究需要开展对每个层次的顾客的调查工作，直到终端用户，以获取最为全面的信息。除了已经分享的信息之外，你还有什么建议要给产品经理，以便增加他们以客户为中心的工具储备？

因为有很多公司在全球跨文化环境中设计与营销产品，产品经理很有必要了解所处地区及其文化特征方面的知识。即使没在人类学方面经过特别培训与教育，产品经理仍然能发现，影响并构成这些客户生活的一些关键要素，例如，他们拥有相同的信仰、价值观、风俗习惯、主要禁忌和该地区的主要宗教等。尽管这并不是什么高深的研究，但这些知识能帮助产品经理获得对某些人种学研究发现更加全面的理解，也会让他们能更好地表达客户的需求。

我认为，产品经理要做到在任何可能的时候随时开展非正式的客户观察活动，这一点很重要。他们需要获得与客户面对面的时间，以便了解这些个人的复杂性。这种非正式观察能增进了解，积累第一手知识，增长产品经理的见识。第5章 产品企划框架

请判断对错：填空式企划模板能提高产品经理企划成功的概率。

这种说法也对也不对。好的企划模板能突出企划过程中的重要问题，方便开展评审，并且，这样做可能降低产品经理在做企划时忽视某些重要事实的可能性。问题是，这样的模板自身可能会成为企划的终极目标，导致产品经理在企划时只是“走走过场”，并不会充分深入思考自己所提方案的前因后果。这样一来，企划也就成为一个周而复始的、经过简化后的工作流程而已，发挥不了其应有作用。对此，我们应格外小心。

从最根本上讲，企划就是缩小自己目前处境与想要达到的处境之间差距的行动。如果你是位高尔夫球手，技术平平，希望把球技提升几个层次，那么你可以通过系统的培训和练习，有计划地缩小这个差距。测体重时，如果发现自己当前体重与所期望体重之间存在一定差距，你也可以制定一个方案，有计划地缩短这两者之间的距离。商业企划方案的原理也是一样的。

在此，我没有使用“最佳实践”这个术语，因为在不同环境下，可能存在各种差异巨大的“最佳”企划方法。经理通常会寻找众多专家所用的最佳实践做法，作为取得卓越成就的捷径。可现实中通常并没有什么捷径可循，只能实实在在、脚踏实地地工作，全面认真了解所处决策环境，才能创造自己的最佳实践。本章将要讨论的是，产品经理在评估自己企划过程和企划框架时，应考虑的各种背景问题。企划框架

考察企划方法和企划框架的视角多种多样。这是件好事，因为各公司产品经理都可以从其他同行制定战略时所遇到的各种不同“现实情形”中获得种种启示。B2B产品经理需要理解清楚，如何才能帮助销售人员和分销商把产品出售给商业客户。消费品产品经理不仅需要拥有“品牌经理”那种看待家庭购买者的清晰视角，他们还必须具备激励贸易伙伴的能力。全球化产品的经理也有不同的职责，因为他们中有些人是为外国买家设计产品，而有些则是从位于另一国家的总部接受已有产品，为本地客户进行“全球本地化”生产的。在所有这些情形中，存在众多一致的企划原则，但对这些原则的运用却各不相同。

上游企划框架和下游企划框架之间就差异明显。在战略层面，制订上游企划时，产品经理需要准备长期路线图、创新章程，以及诸如企划方案和产品发布方案之类的新产品开发支持文件。而在下游，企划的重点则转移到产品生命周期规划，强化核心产品、升级处于平台阶段的产品、复活先前就有的“超前”概念或品牌，以及让处于生命周期末端的产品退出市场等。这些企划工作的某些部分，需要整合到年度营销及经营计划中去。因此，产品经理需要负责的计划、文件、报告以及建议的类型多种多样，其中有些必须衔接上游与下游的企划工作。

年度产品经营计划是执行当年产品生命周期战略的具体策略，但该企划过程其实是个制约与平衡的过程。我们首先需要审查各种（过去和现在的）数据，并对未来数据进行预测，这样我们可以确保企划时有具体事实作为依据，而不只是为了追赶潮流。企划过程也不只是填填表格或捣鼓一下数字。企划方案中必须提供各种基本资料，这样产品经理才能够合理运用各种资源，实现管理和人员流动方面的协调性。各种财务数据是企划方案获得批准的重要因素。

企划过程通常需要解决五个根本问题，把长期思考与短期思考联系起来（见图5-1）。

1．你现在处在什么位置（背景分析及情报收集）？

2．你的长期目标是什么（战略性产品、产品组合的愿景和具体战略）？

3．你今年准备采取什么行动，来实现既定的长期愿景（目标）？

4．你采取什么行动以实现既定的目标（战术和行动计划）？

5．你如何执行和跟踪行动进展，并开展对结果的评估工作（度量与测量方法）？

整个过程不见得一定要按照上述先后顺序进行，有些公司可能要首先确定长期愿景（第2步），之后才开始收集数据（第1步）；或者根据新出现的信息或与高管协商的结果，循环实施各个步骤。但是，所有这些步骤通常会以某种形式融入整个企划过程之中。图5-1 企划过程你现在处在什么位置

在本书前面章节中，我们讨论过好几类与“你现在处在什么位置”这个问题有关的外部信息种类。我们可回顾总结一下TIME分析中所获得的重要数据：技术问题、产业条件、市场分区以及有关的外部性和其他重要事项。在此基础上，还需要加入企业内部相关产品绩效表现和营销活动的历史数据。

绩效历史所考察的是不同产品在过去一段时间里的市场表现，及其实现计划的程度。它关注的是用来表示绩效的市场份额、财务以及其他数据或统计指标。此外，类似下列有关产品组合问题提供了能突出规划中所需解决问题与所要应对机会方面的定性数据。产品信息

会计部门最有可能提供有关产品销量和利润率方面的各种常规数据，但对数据的分析，应超越纯粹的量化统计，并应对下列各个定性变量加以考虑。● 产品处于其生命周期的哪个阶段？哪些产品处于生命周期的早

期，哪些处于成长期，哪些处于成熟期，以及哪些应该准备退出

市场？这些问题的答案是否确认了你先前对于强化、升级产品和

将其退市的各种观点？● 产品名称有什么隐含意义？它是不是可以用作商标？● 消费者能够区分的特征和产品有哪些？● 对于每一个特征，都要问一下“如果这样，那又该如何”这个问

题，从客户的角度来看待其所带来的好处。● 产品是通过中间商（经销商）进行销售的吗？如果这样，就应该

采取两个步骤分析其特征、好处和价值。● 用数字来表示产品质量等级（1表示最好，7表示最差），该产品

的质量等级是多少？在所有客户细分中，是否都能获得同样等级

的评价？是不是所有产品都能获得同样等级的评价？● 产品线中的每个产品所贡献的销量和利润是多少？其顾客满意度

如何？是否有些产品已经可以退出市场了？● 与公司总体回报率相比，产品线的回报率如何？● 产品设计是否有助于提高生产过程的效率？● 产品开发、产品工程设计以及生产工程设计中的设计成本是多

少？● 各产品要实现收支平衡应该达到的销量是多少？● 产品质量保证是否有竞争力？● 如果产品实现更加标准化会带来什么后果？如果更多地进行量身

定制呢？● 公司对创建自有品牌持什么样的态度？销售队伍

即便产品经理通常没有权限调动销售人员，但对他们的工作效果进行检查，仍有助于发现产品经理在产品企划中需要解决的潜在问题。对此，产品经理应回答如下问题：● 当前销售队伍的结构对于实现产品目标是不是合适？● 是不是已经最有效果和最高效率地抵达目标客户？● 产品和销售培训的效果如何？● 是不是已经教会销售队伍如何帮助客户认识产品的各种好处了？产品定价

合适的价格中包括所有相关费用支出，并应根据产品竞争价值进行合理定位，同时还要考虑顾客对产品的各种感受。产品经理应对公司政策进行评估，看看它是否能促进实现这些目标，为此，他需要回答如下问题：● 是不是因为产品价格问题而导致公司流失大量业务？● 定价时有没有犯错误？● 购买产品或服务的感知成本是多少？● 公司是价格领先者还是价格追随者？● 什么是公司的定价政策？● 公司提供了什么样的折扣？与竞争对手相比，这些折扣的效果如

何？促销活动

促销活动应该是整体营销沟通活动的一部分，是产品经理努力把统一的产品信息传递给客户的过程。产品经理应注意客户沟通方法的变化，其中包括产品定位、电子邮件营销、驱动力测试、“广告游戏”、社交网络、移动客户端、搜索引擎优化，以及其他技术。为此，他们应问自己如下问题：● 客户当前对产品的印象如何？这种印象与产品广告所表达的是否

一致？● 先前的广告战略有没有起到作用？为什么？● 公司还尝试过什么样的非广告促销活动？效果如何？● 贸易展销会的效果如何？● 产品网页（登录页面）信息是否充分、更新及时，并适合搜索引

擎的检索？分销战略

销售队伍和分销商是与客户面对面接触的最重要渠道。要有效接触客户不能单凭运气，而应该制订严格的计划。为此，产品经理应该问自己如下问题：● 我们有哪些销售渠道？各种类型的中间渠道所获得的产品销量分

别占多少个百分点？● 公司与中间渠道（如分销商、代理商、零售商）的关系如何？● 分销成本占销售额百分之多少？● 与竞争对手相比，公司对分销商和零售商的政策如何？● 公司最近出现了哪些库存耗尽、替代品以及延期交货的情形？支持服务

为了构建完整的客户价值链条，产品营销计划中应该考虑安装与维修服务的问题。例如，维修服务的价值（因为成本增加、维修人员效率问题或其他原因）是否已经发生了变化？趋势与发展动态

回顾一下之前所总结的各种趋势。它们对产品线的成功有什么影响？为此，我们需要考虑如下问题：● 未来可能发生什么样的技术变革？这些变革在未来几年对产品销

售可能带来什么影响？● 请描述以下几个方面变化后的产业发展趋势：● 产品变化；● 价格水平/政策；● 分销方面的变化；● 渠道方面力量的转移。● 与产品销量相对应的主要指标是什么？● 经济生活中的基本趋势与变化有哪些？● 是否存在影响产品销售的各种监管或政治力量？它们呈现什么样

的发展趋势？● 上述趋势发生的概率如何？● 这些趋势对产品具有什么样的影响？产品信息手册

所有这些信息，以及据此制定的相关计划和测量方法，都应纳入产品信息手册（见图5-2）。该手册有助于产品经理在会议上回答各种有关产品的问题，也有助于他理清战略思路。这种手册可以有多种格式和规格，因此没必要寻求统一的编写方法。企业案例5-1“高露洁棕榄公司的产品信息集成手册”就运用了编辑这些信息的典型方法。图5-2 产品信息手册企业案例5-1高露洁棕榄公司的产品信息集成手册高露洁棕榄公司（Colgate-Palmolive）曾经用信息集成手册来创建其全球品牌。这是一种用三孔档案夹进行装订的册子，其内容为公司所知的全部有关产品或类别的信息。该集成手册被分发给高露洁各子公司，以便在各不同地区推出的品牌能够保持一致性和统一性。尽管数字化时代的到来改变了这种手册的形式，但其理念仍然保留了下来。莎伦·金德尔（Sharen Kindel）的文章“按手册售货”指出，高露洁的集成手册全面描述了产品的发布方案：集成手册包含如下信息：产品概览、营销机会界定、产品的独特性、产品愿景、产品家族、消费者调查情况精要、产品包装、图案和定价战略，以及广告方案、支持材料、专业的关系网络、广告诉求的充分性信息，甚至提供了具体的广告执行方案。该手册回答了所有诸如配方、添加物、香味、色彩以及稳定性之类的技术问题，并提供了重要联系方式列表，帮助核实信息或问答各种问题。约翰·斯蒂尔（John Steele，全球业务开发部部长）说：“我们把自己想要的那种广告发送给所有子公司。这些广告已经在一些市场上试验过，都是成功有效的。”具体的国别方案则提供了具体的产品发布计划，以及该品牌推出至今的市场表现信息。竞争品牌及其广告支持的信息也包括在内。装订成册的信息集有150～200页那么厚，有时候还不止一本。1993年，高露洁公司推出高露洁全效牙膏时，在产品发布前做过长达18个月的调研工作，调研结果装订成厚厚的两本。其中一本是产品在6个国家进行试销的结果，这6个国家是他们精心挑选的能够代表不同营销机会和限制的国家。另一本为公共关系和广告诉求方面的详细信息。在产品的广告、包装、定价和市场定位方面，所有子公司都保持一致。通过运用产品集成手册，高露洁的子公司能在短短两年内向66个国家推出全效牙膏，是当时高露洁发展史上最快的一次新产品发布。高露洁集成手册为产品规划及其行动方案细节提供了情报精要。尽管高露洁强调了手册在产品的全球发布中的作用，但其基本概念同样适用于年度规划和国内战略的制定。内部评估应符合公司总体文化及其对规划所产生影响的要求。在高露洁这个案例中，产品手册与公司的核心营销理念保持一致。高露洁更喜欢给子公司以方向性的指引，而它的主要竞争对手之一—联合利华公司，则给了子公司在运用具体营销策略方面的自由。市场分析专注于选择合适的客户，以便合理分配资源。对于高露洁，产品手册提供了统一的方法来观察市场，即使对微小的、被分割的市场，也同样如此。它们提供了有关最可能使用该产品的客户和心理情况分析的信息。这些信息有助于子公司发现新的、利润高的或者被竞争对手忽视的市场分区。竞争战略根据高露洁在一个品类内的相对定位而不同。由于牙膏是高露洁的核心产品，全效牙膏的发布要求在全球范围内的速度保持一致，以帮助公司获得先发优势，在竞争对手推出竞争产品前发布产品并因此干扰其产品发布的效果。对于漂白类产品，则需要采取不同的方法。高露洁只是近期通过并购才涉足这一领域。因此，产品手册中这部分的竞争情况只提供必要新信息来培训员工。竞争部分内容主要用以了解竞争对手的总体战略、产品差异、未来发展和消费者对产品的认知情况。历史绩效包括各种市场测试结果，因为高露洁的产品手册关注的都是新产品。高露洁在澳大利亚、哥伦比亚、希腊、菲律宾、葡萄牙和英国进行了全效牙膏的市场测试。抽样测试的信息、电视的运用以及其他手段都在产品手册中有介绍。把这些手册用于年度计划的制订则需要比较计划的数据和实际销售数据，并配合以相关的差异发生原因分析。未来趋势分析在高露洁战略中也有重要作用。过去，只有少数几个全球品牌、有限的国际化技术，对于推广超级品牌的标准化方法的需求并不是很迫切。如今，互联网使得全球范围的即时通信变成现实，通过产品手册提供共同品牌战略也因此变得越来越有价值了。资料来源：Adapted from Sharen Kindel，“Selling by the Book，”Sale & Marketing Management（October 1994），pp．101-107．你的长期目标是什么

形成未来产品组合的“愿景”是什么样子很重要。首先，我们要确定整个公司的愿景与战略。愿景就是公司对自己未来的心理构想，将向市场推出什么产品以及将要为什么样的市场提供服务。公司和部门的战略是向着这个目标前进的总体方案。产品规划和营销策略应与

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