不懂你就落伍了:管理不可不知的胜败之道(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)


发布时间:2020-06-29 14:14:30

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作者:韩磊

出版社:吉林出版集团有限责任公司

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不懂你就落伍了:管理不可不知的胜败之道

不懂你就落伍了:管理不可不知的胜败之道试读:

序言 做个“教练式”的管理者

曾任通用电气首席执行官的杰克·韦尔奇说过:“伟大的CEO就是伟大的教练。”李开复就是一个“教练式”的管理者,他提出:“管理工作最主要的是要有服务意识,好的管理不在于凌驾他人之上,而在于有足够的智慧。”

管理,说起来很简单,你要做的只是合理分配权力、利益和责任。但在实际操作中,许多管理者总是把权力和利益留下,却妄想把责任分出去;还有一些管理者喜欢把权力留下,利益、责任随便分出去或根本不分配,这些管理观点都是极为错误的。管理者需要特别注意,一定要把权力、利益和责任等分,让其形成一个等边三角形,你只要担起总指挥和做决策的指路人的职责。大多数情况下,你只需要付出你的“智慧”。

然而,部分管理者的行为存在一些误区,他们只是习惯性地进行着某种具体的管理行为,而这种行为本身或许就是错误的,所以这也导致许多管理行为无效。管理者首先要具有清晰的理念,才会有高效的行为。作为管理者,你要清楚,管理始终是为经营服务的,不仅要有好的效益,还要用最快的时间达成这个结果。所以,不管你采取哪种管理方式和行为,只要是可以产生效益,就都是有效的。如果不能产生效益,那么这个管理行为就是无效的,就是浪费管理资源。可惜很多管理者都无视这最重要的一点,常常只注重某一方面的管理。比如,多数管理者只注重绩效考核的纸上数据或在烦琐的小事上事必躬亲,甚至不会去看考核的标准是否公平、公正,是否能带动员工的积极性,从而忽略了全局,最终导致管理无效。

管理者如果只会冲锋陷阵或沦为数据的奴隶是可悲的,其实在很多时候,你根本不用直接参加“比赛”,你只要带领队伍朝一个清晰的目标前进即可。当你的企业有优于他人的制度,有创新思维和目标清晰的团队,你就是能走上巅峰的那个人。

当然,管理者的能力并非天生,而是后天练就的。本书是为每位有志成为管理者或已在其位的管理者量身打造的成功管理教程,从管理者如何带人、制订制度、做决策、开展商务、谈判及处理危机等方面,由浅入深地阐述了每位管理者从平凡到优秀的必修课,并总结了著名的经管案例,提供了在管理过程中遇到难题的解决方案。读这本书,将使你的管理生涯更具活力,让你在最短的时间内成为一名卓越的管理者。

第一章 团队制胜——不懂带人,你就自己干到死

作为一个管理者,应该做的不是事无巨细、亲力亲为,采取这种管理方式,不仅你累,员工也会苦不堪言。管理者的工作重心应该是培养员工解决问题的能力。懂得带人,你做的事情将减少2/3,你会轻松,团队执行力也会得到提升。本章把管理者带领团队的方法具体化、可视化,你只需照做,就能把围绕在你身边的员工变成你的左膀右臂。

管理者必须身先士卒

沃尔玛家族是做超级市场的零售小生意的,服务的人群虽是普通大众,它的拥有者却是很富有的人。在2004年美国《财富》杂志的500强排名中,沃尔玛公司(简称“沃尔玛”)位列第一名。沃尔玛的管理人沃尔顿怎样获得如此巨大的成功?一件小事就可以说明问题了。《财富》杂志的一名记者想采访沃尔顿:“请问明天我可以去您的办公室采访吗?”沃尔顿回答:“当然可以。”在他们见面的那天,那位记者很早就来到沃尔顿的办公室,等了一会儿,还不见沃尔顿,于是准备出去透透气。结果他在超市外面找到了沃尔顿——那时,沃尔顿正爬上爬下地为客户修理汽车。原来,一位客户到超市买了很多东西,可是汽车却抛锚了。沃尔顿正好从这儿路过,而且自己对修理汽车比较在行,于是便拿起工具替那位顾客修起了汽车。过了半个小时,汽车修好了。沃尔顿这才和那位记者一起走向他的办公室。记者对他的行为感到不可思议:“您是董事长,为什么还要做这种粗活?”沃尔顿笑着回答:“这是我做生意的原则,我的办公室就在街上,这是客人需要我的地方。而且我相信,我们集团里的每位员工都会像我一样,乐于为顾客提供热情的服务。只要把顾客稳住了,他以后还会愿意到我的超市来买东西。我想过不了几天,刚才那位顾客还会光顾的。”沃尔顿总是出现在顾客最需要的地方。有如此身先士卒的领导者,员工岂会懈怠?对于一个团队来说,管理者是起表率作用的人物。有什么样的管理者,就有什么样的下属,因为下属是看着管理者的为人处世方式做事的。一位管理者如果能做到身先士卒,那么他将是一个极具人格魅力的人,因为他有着强大的感染力和号召力,他的做法其实就是一种无声的命令,对员工的行动是一种极大的激励。史瓦兹·柯夫将军说过:“下令让下属上战场算不上英雄,身先士卒上战场才是英雄。”古代的皇帝御驾亲征,其实也是这个意思。你如果能做到这一点,那么你一定有一批真心信服你的手下,虽然可能还谈不上为你赴汤蹈火,但是起码他们不会坏你的事。

管理者理应承担起带领下属行动的责任,如果只会躲在办公室里下达命令,而不肯带领大家在“前线上”奋斗,不但无法将团队打造成一个具有高度生产力的团体,而且还会使人们离心离德,劲儿不往一处使。管理者本身的行为就是整个团队的风向标,所有人都会拿它当成参照物。想要下属令你满意,你也得有点儿实际行动,让大家觉得有干劲。试想,如果你在会议中特别指出某项任务的重要性和紧迫性,号召大家加班加点地赶工,可是自己却漫不经心,你的话有什么号召力,而下属又会作何感想?想让下属认真负责,你首先要积极地做出认真负责的样子,让下属能经常看到你在“第一线”,给员工做出表率,才能影响他们,至少他们会想:上司都能冲锋陷阵,我不能不做事,不然,岂不是让人看了笑话?日本“东芝”的CEO(首席执行官)土光敏夫说:“上级全力以赴地工作就是对下级的教育。员工3倍努力,领导就要10倍努力。”土光敏夫在接管日本东芝电器公司前,东芝早就不再有“电器业摇篮”的美称,它的生产每况愈下。土光敏夫接任后,走访了东芝设在日本的工厂和企业,还经常和员工一起吃饭。每天早上,他都是提前半个小时到,站在厂门口,向每个人问好。在土光敏夫行动的感染下,员工增加了相互间的沟通,慢慢团结起来,上下一心。没过多久,东芝的生产力就恢复正常,而且有了很大的发展。

可以说,日本东芝电器公司取得的名誉和成绩与土光敏夫以身作则的做法是分不开的。管理者如果能做示范,那么这种热情和精神就会影响所有人。你积极,大家会更积极;你努力,大家会更努力。身先士卒是一种无声的命令,也是对下属行动的一种激励,它不但有助于你的团队上下一心,还能为企业带来巨大的经济效益。所以,想拥有一流的团队和令人满意的成绩,就先让自己战斗在“第一线”上。

合理的内部晋升——让下属感觉有奔头

人力资源开发网上一项关于“企业中高层管理者授权状况”调查的结果显示,有75%的管理者认为,他们之所以不能进行有效授权的一个重要原因是“组织结构设置不够合理”。

其实,每个企业都难免存在这种问题,部门的设置并不是十分合理,各岗位间的职责划分也不是很清晰,相应职位人员的选择都来自社会,而非本企业内部人员,而且在许多情况下都只考虑了对部门和职位的要求,并没有考虑到赋予员工相应的权利。因此,内部员工因缺乏激励体制,变得对工作敷衍、应付。企业在设置部门时应本着实际需要,合理设定相应的职能部门,包括职位名称、晋升通道、任职资格要求和相应的职权等,并且给员工开一条能晋升的“绿色通道”,让员工感觉有奔头。索尼公司(简称“索尼”)采用的就是内部招聘制度。当然,在成立初期,索尼公司并没有对内部员工开这条“晋升通道”。这条“通道”的产生源于一次谈话。某天晚上,索尼董事长盛田昭夫像往常一样去职工餐厅和员工一起吃饭。多年来,他一直保持着这个好习惯,以此来培养员工的合作意识并建立与员工间的良好关系。这天晚上,盛田昭夫看出一个年轻人表现得郁郁寡欢、满腹心事——他就一个人闷头吃饭,谁都不理。于是,盛田昭夫主动坐到这个年轻人对面,和他攀谈。喝了几杯酒以后,这个年轻人说:“我是东京大学的毕业生,在进入索尼之前本来有一份待遇非常好的工作,我对索尼公司的崇拜难以言表。那时,我觉得能进入索尼公司是我一生中最正确的选择。可现在我却发现,我根本不是在为索尼公司工作,而是在为上司工作。说得坦率点儿,我觉得我的上司是个庸才,可悲的是,我的一切建议和工作都要得到他的批准才行。我有一些小发明和改进,上司不但不支持、不理解,还讽刺我有野心。对我来说,上司就等于整个索尼。我很泄气,难道这就是索尼?是我选择的索尼?我怎么会放弃以前优厚的待遇来到这个地方!”

这番话让盛田昭夫感到非常震惊,他由此想到,相似的问题在公司内部恐怕也有不少。作为管理者,他应该关心员工的苦恼,了解他们的处境,不能把他们的上进之路封死。于是,他产生了改革人事制度的想法。

经过一番思考,他实施了改革措施。

索尼公司发生了一些变化——每周出版一次内部刊物,刊登公司各部门的“聚贤广告”,员工能自由、秘密地前去应聘,上司无权阻止他们。除此之外,索尼公司每隔两年就会让大部分员工调换一次工作,尤其是对于那些精力旺盛的人才,不再让他们被动地工作,而是主动地给他们提供施展才能的机会。

索尼公司实行内部招聘制度之后,有能力的人多数都能找到自己比较满意的岗位,而且人力资源部门也能及时发现那些“流出”人才的上司本身存在的问题。

合理晋升属于一种成就激励,内部合理晋升和选拔的好处如下:(1)当员工看到自己的工作能力和业绩得到肯定时,其士气和绩效都会提高。(2)内部选拔的人才已经认可了本企业的一切,包括企业的目标、文化和缺陷,较之外部候选人更不容易流失。(3)可以激发人才的献身精神,而且可以使其他人才抱有同样的期望。(4)更加安全可靠,且不需再经过培训,降低了招聘与培养成本。

优先从内部选择人才需要建立一个良好的制度和规划。步骤如下:

1.建立人事档案

建立员工详细的人事记录。通过审核人事记录,管理者更容易发现哪些候选人现在所从事的工作是低于他们所具有的知识水平与能力的,能发现哪些人具有发展潜力,他们需要哪些方面的培训。管理者也能从中发现哪些人已经具备了晋升的条件。

2.建立人才技能档案

比如,一家医院可以把所有接受过药剂方面培训或者具备这种能力的人名都列出来。当门诊部门急需一名药剂师时,技能档案会显示具备这种技能的某位人才在哪个部门,于是便可以由人事部门直接去找相应的人才,征求其到门诊部做药剂师的意见。

3.发布告示

通过某种方式将空缺的职位向本企业内所有部门的员工传达出去。信息包括空缺职位名称、部门、薪资安排、该空缺的上司姓名、工作地点、工作内容等,将其简单描述,要提供对候选人选拔的要求及方法。员工还能向人力资源管理部门咨询,询问该职位以后的发展机会等。

授权——培养一群解决问题的人

有一家处于起步状态的软件开发公司,所有的事情基本都是由老板亲自管理,大到战略决策,小到领用一支圆珠笔芯。从这一点可以看出,这家软件开发公司就是一个个体民营企业的典型模式。老板这种亲力亲为的管理模式让很多员工心生不满:老板不在不能签字,差旅费便无法报销;老板出门,临时吩咐了工作,回来后还要亲自检查,有不妥之处就会责骂员工……老板与员工之间的距离似乎越来越远。老板也有自己的苦衷:雇他们有什么用?我是老板,可每天都累得要死。“管得少就是管得好”是杰克·韦尔奇的经典管理名言,我们也可以把它理解为“管头管脚”式的管理。现代企业中有些管理者,总喜欢把一切事务都揽到自己身上,管这管那、事必躬亲,即使是一件小事交给下属去做,也会整天忙着询问事情的过程和遇到的问题。这样一来,不仅自己被公司的大小事务累得焦头烂额,还极易管出岔子来。可是很多管理者都有类似的情形,他们总是“事无巨细”,担心其他人把事情搞砸了,于是自己每天从早忙到晚,最终结果却是事情没做好,管理的成效也不大明显。孔子的学生宓子贱曾奉命到某地做官。在他到任之后,他并不勤于政事,反而经常弹琴自娱。奇怪的是,他所管辖的地方却比以前民兴业旺、井井有条。这让那位刚刚卸职的官吏百思不得其解,要知道,他从前可是每天起早贪黑,披星戴月,结果也没有把这儿治理好。于是他前去请教宓子贱:“为什么你这么轻闲,却能把这里治理好?”宓子贱回答:“你只是依靠自己的力量去工作,什么都管,所以非常辛苦;而我是借助别人的力量来完成工作。”

授权本身就是一种有效的激励方式。作为成功的管理者,一定要通过适当的授权让员工充分发挥积极性和创造性。只有这样,员工才会明确自己岗位的责任和权利,这个从上到下的管理渠道才会变得顺畅,授权的意识和行为也就在管理过程中自然而然地实现了。

常言道:“养兵千日,用兵一时。”兵,不是随便养的,兵一定要在平时锻炼,到用的时候才能显出威力。管理者在安排下级工作时应该将一些小项目放心地交给员工独立完成,并时刻注意培养他们独当一面的能力,让员工用资历和经验来承担未来或许会面对的突发性任务。当然,授权要循序渐进,随着工作经验的累积,再慢慢增加员工的责任与权利,不能一下子把员工摆在浪潮的前沿,因为这样很可能会造成不必要的损失。

管理者可以把自己的部分职权授予员工,让员工在一定的职责范围内进行工作。管理者在授权以前一定要先清楚授权的内容,这有利于把握授权的根本方向,做到有准备地把权力授予员工。授权一般包括两个方面的内容:一是把部分任务分派给员工,让员工独立完成;二是授予权力,即让员工有权处理具体的某项任务,授予的权力随着任务的完成而消失。

一名称职的管理者不但要有明确的授权意识,还需要掌握一定的授权管理方法,并随时注意授权中可能会出现的纰漏。要实施有效授权,管理者一定要对授权会发生的问题未雨绸缪,这样才能处变不惊。那么究竟该怎样进行有效授权呢?

1.用人不疑,疑人不用

管理者要给员工指导并信任他们,同时通过有效的激励来提高他们的工作热情,让他们以更高的效率投入到工作中,以确保圆满完成任务。

2.选准要授权的员工

在选择授权员工时,要清楚被授权员工的能力、品德,以实行适度授权。

3.事先建立防范机制

做什么事情都可能有不可预测的阻碍发生,未雨绸缪是件好事。

4.授权不代表管理者放弃监督权力

要想让员工圆满地完成任务,一定要赋予他所需的权力,但应以工作需要为界。管理者要适当地协调、监控及提醒。

另外,管理者在授权时,应克服以下3种心理:

1.让员工做你的“秘书”,负责私事

授权是为了完成某项重要任务,上级的私事如果经常让员工负责,让员工变成“秘书”,员工会产生“小事归我管,大事不找我”的心理,因此对工作失去积极性。

2.泼出去的水随意收回来

授权是上级对下级的一种信任,管理者应充分相信员工的能力,放手让他们处理工作中的各种问题。在授予员工权力前,要经过深思熟虑,合理安排,不要随意放权,更不要随意收权,不然既是对你看人能力的否定,也是对员工自信心的打击。

3.担心承担责任和竞争

很多管理者在授权时常顾虑到如果下属出现错误,自己会承担责任而不想授权,或是担心下属圆满完成任务后功高盖主,觉得下属承担的责任越大,取得的成绩就越会超过自己,对自己造成威胁,因此不愿把权力授予下属。

引入良性竞争机制

适当的竞争就像催化剂,能够最大限度地激发人们体内的潜力。竞争激励是一种行为激励法,它将优胜劣汰的原则引入公司,使公司的活动具有某种集体强化的自觉机制。

竞争激励的强化和奖惩激励的强化不同,竞争激励并非是由上级领导施加的压力,而是来自于竞争对手,也就是同事相互之间的激励。所以管理者想让团队业绩上升,就不得不了解竞争激励。

想了解竞争激励,我们先来看看下面的案例:日本的松下公司每季度都会让各部门经理参加一次讨论会,以便大家都了解彼此的成绩。开会之前,公司把每个部门按照其完成季度任务的情况从高到低分别划分为A到D四等。会议中,得到A的部门先做报告,之后是得到B、C、D的部门依次报告。这一方法充分利用了员工争强好胜的心理,因为谁都不想排到最后。“鲇鱼效应”是大家都熟悉的心理效应,在此不必赘述,其实用人也可以用到这一效应。一个公司的人员基本是长期、固定的,缺乏活力和新鲜感在所难免,员工很容易因此产生惰性。尤其是老员工,工作时间越长,就越容易厌倦和倚老卖老,所以,管理者有必要找些“鲇鱼”来给公司制造一种紧张的气氛。当员工们看到新来的“职业杀手”时,就会有种紧迫感,他们知道自己该加快步伐了,不然就会被淘汰。这样一来,公司自然就会变得生机勃勃。美国西南航空公司的内部杂志常常用“我们的排名怎样”这一板块让员工们得知他们在工作中的表现如何。员工每个月都能从杂志中得知运务处针对旅客投诉、准时、行李处置三项工作的例行报告与统计,并且把当月的成绩和上一个月的考评结果做比较。另外,西南航空公司还列出本公司的整体业绩在业界的排名和业界整体服务的平均值,以方便员工掌握该行业的整体趋势,同时比较自己部门与业界平均值的差距。西南航空公司的全体员工都对本公司的数据非常有信心,因为他们知道,公司的排名和他们的工作态度息息相关。如果哪一次同行的排名连续超过西南航空公司几个月时,短短几天内,公司内部就会到处议论这件事。当然,员工会因此加倍努力,期待赶上或超越同行。

一个人有压力时,为了更好地生存下去,必然会比以往更用功、更努力,于是也就跑得越来越快,这便是竞争的好处。竞争会使人进步,因为谁都有不服输的心理,都不想比别人差。

当你交给员工一个任务的时候,不妨同时交给几个人,让员工都集中精力去开发自己的潜力,把自己最好、最绝妙的方案拿出来。竞争激励能让员工有很高的积极性,并能开发他们的未知潜力。

管理者在采用竞争激励时,要沿着正确的方向发展,确保竞争是在公平的基础上进行的,并且要对竞争结果做出公平的判断。管理者可依照这一原则,实行“竞争激励”,在公司内部建立各种竞争机制,促使员工在良性竞争的环境中提高业务能力。在公司或团队内部引入竞争机制,具体方法如下:(1)把公司分成若干个小组,每天或者每周公布小组业绩排行榜,月终总结时,首先表彰先进员工、小组。(2)为员工设置竞争对手,让员工间形成良性竞争。(3)让每个岗位都有备选人才,让员工时刻感受到竞争压力的存在。每个岗位都要有一个或多个备份,如果一个岗位上只有一个人,那么这个人是不会感觉有压力的。(4)即使是有特殊技能的员工,也要暗示他有竞争对手。如果某个有特殊技能的员工恃才而骄、工作懒散,管理者不妨暗示他有竞争对手存在,从而激发该员工的工作热情。(5)“空降部队”能带来新的竞争。(6)用末位淘汰法让员工主动展开竞争。

擅用无“薪”的荣誉激励

追求良好的声誉是人本身的需要,马斯洛提出:“自我实现的需求是人类最高层次的需求。”可以说,荣誉是一种终极的激励方法。荣誉激励包括证书、奖状、嘉奖、表扬等。“百分百俱乐部”是美国国际商业机器公司(简称IBM公司)的一个激励机制,当公司的某位员工完成年度任务之后,他就会成为这个俱乐部的会员,他与家人就会被邀请参加隆重的聚会。

公司所有的员工都把成为“百分百俱乐部”的会员作为奋斗目标,以获得那份没有利润的奖励为荣。

对员工别太吝啬一些名号或头衔,这些东西能换来员工的认同感,从而激发出他们的干劲。日本某电气公司在部分管理职务中实施的是“自由职衔制”,意思是员工能自由地给自己加头衔,取消一些类似于“经理”“部长”的普通管理职务的头衔。身在其位的员工可以给自己加上“产品经理”“项目专任部长”等和业务内容相关的头衔。

其实,这就是一种无“薪”的激励。说起激励,许多人会想起薪水,当然,这是非常重要的。可是作为管理者,还得掌握一些其他的激励方法,这更能体现出管理者的领导能力和水平。无“薪”激励的方法有很多,精神激励、物质激励要和工作激励相辅相成。灵活地运用无“薪”激励,更能提升员工的满意度,增加团队的凝聚力。下面,提供几个无“薪”激励的方法。

1.周会通报

让员工清楚公司本周的销售情况和主要交易、业绩等,让员工及时了解公司状况,尤其是那些能在很大程度上鼓励员工的、振奋人心的业绩和事件等,可以激发员工的荣誉感和归属感。除了例会,还可以让办公室人员以总经理的名义进行通知,也可以通过网络的形式通知。

2.上下级间要及时沟通迪士尼公司很早就开始在公司范围内实施员工协调例会。例会每月举办一次,管理者和员工一起开诚布公地讨论大家都关心的问题,甚至是非常尖锐的问题,而且高层管理者一定要马上做出回答。

这无疑是一个意见的沟通系统,在短时间内增加了高层管理者与员工的沟通,解决了一些棘手的难题,提高了管理者的威信,并大幅度提升了管理的透明度与员工的满意度。当然,这对管理者来说是一项巨大的挑战。

能与上级平等沟通,对员工来说是一件值得高兴的事。固定时间的沟通不但能及时发现工作中的问题,还能增进双方的感情,拉近双方的关系。沟通不是独角戏,它更像交际舞,需要彼此密切配合。一方面要求管理者循循善诱,让员工把想法表达出来;另一方面,要求员工能坦诚地畅所欲言。

3.让工作更有挑战性

没有谁是甘于平庸的,尤其对一些年轻、干劲足的人来说,工作有足够的挑战性和成就感,比拿到手的薪水有多少更有激励作用。所以,管理者不妨根据员工的需求,适当地进行授权,让员工参与更难、更复杂的工作。这一方面是对员工的培养与锻炼,另一方面也提升了员工的满意度。

4. 老员工带新员工

对新手来说,熟悉公司的各项制度、掌握工作方法和认同企业文化的速度,大多数取决于老员工对新成员的接纳度。

作为管理者,对新员工要尤其关心,但你又不可能只关注新员工一个人。此时,你不妨采取“导师”制度,让一名老员工带一名新员工。这种做法一方面能让新员工尽早熟悉岗位职责与技能要求;另一方面,这对老员工来说也是一种工作激励。从心理学方面来说,人人都有帮助其他人的愿望与需求,我们姑且叫它“好为人师”心理。让老员工当新员工的“导师”,不仅帮助了新员工,也体现了公司对老员工的重视与尊敬,让老员工产生了满足感和荣誉感。

5.制订有弹性的工作计划表

自上而下是传统目标管理的方法,其优点是能把公司目标进行层层分解,落实到各个岗位上;其缺点是灵活性不足,目标是死的,可外界环境的变化可能会导致目标不可行或是无法完成,从而引起管理者和员工之间的矛盾。

想解决这一矛盾,管理者就要充分进行授权,给员工更大的权力与自主空间。比如让员工自行制订有弹性的工作计划表,让他们自己去安排完成目标的时间和方法,并在一定程度内允许他们调整目标,从而充分调动员工的工作积极性,激发员工的工作热情。

让员工享受人性化的工作氛围

良好的工作环境是形成公司共同价值观的基础,如果没有良好的工作氛围,人与人之间就无法进行充分的沟通,也难以建立起信任,这不利于共同价值观的形成。事实证明,良好的工作环境和氛围是一种“黏合剂”,能够让员工在不一定轻松但肯定愉快的环境里工作。这种氛围越是长久、浓烈,对员工的影响就越强大、越持久。当然,能否让员工乐于工作,就要看管理者的能力了。绩效考核是如今公司普遍采用的管理制度之一。阿里巴巴集团(简称“阿里巴巴”)就有相当严格的绩效考核:公司的全体员工,每季、每年都要参加考核。在考核时,怎样保证考核的公正性呢?阿里巴巴在对员工进行考核时,如果员工的考核成绩超过3分或低于0.5分,则需要用真实的事例来说明得这个分数的理由。在主管完成对下属的评估时,员工就能在电脑上看到主管对自己的评价。当然,员工也能随时找HR部门(人力资源管理部门)反映考核中的任何问题。阿里巴巴的内部沟通也是很顺畅的。阿里巴巴开设了“open邮箱”和“公开总裁热线”,员工能随时给总裁致电、写信,而总裁会及时回复。同时,高管还要定期召开会议,员工也能自行报名参加,高管必须现场解答员工的问题,如遇当场不能解决的问题,也会在一周之内给出一个方案。关于这些问题和回复,都会及时出现在公司内网和内刊中。另外,员工有意见或建议,还能在阿里巴巴的内网论坛中畅所欲言。当然,这是个实名制的论坛,员工可以随意说,但他要对自己说的话负责任。一位在阿里巴巴工作了8年的员工,她最早是做前台的。前台在许多人眼里是个吃“青春饭”的岗位,他们的工作无非是接电话、打杂之类的,好像很难有职业前途可言。但在快速发展的阿里巴巴,不断会有新的岗位和新的机会。她从前台做到行政,之后又做到客服管理工作,直到进入人力资源管理部门,一路走来,她都表现得非常好,现在她已成为阿里巴巴的高管了。事实上,在阿里巴巴,有很多在创立之初工作在普通岗位上的人通过不断努力,现在已经成为公司的高级管理者。或许有人会说:“若工程师都去当副总了,谁去钻研技术?”在许多公司,行政部门薪酬常常比技术人员高,于是,有些能力强的技术人员都期望转向行政岗位。阿里巴巴发现了这一问题,于是打破了这一“惯例”。“阿里的管理、技术岗位都设有内部晋升通道,只要职级是平等的,无论是管理者还是技术人员,待遇就是相等的。”这样一来,技术人才能够安心在技术领域内一直钻研进而实现自己的价值,而不会再想方设法做个非专业的管理者。

像“九阳真经”“独孤九剑”“六脉神剑”等名号,也经常在阿里巴巴听到,你可能会觉得像是走进了金庸的小说里,其实,这些名号只是阿里巴巴在不同时期对员工价值观提出的要求而已。员工的工作激情贯穿于所有这些“真经”之中。

同时,阿里巴巴还推出“阿里夜校”“百年阿里系列培训”“青橙计划”“领导力发展”等一系列培训员工的措施,给员工加油、充电的机会。这样的机会加上企业提供的平台,让阿里巴巴的员工有机会通过努力不断实现自己的人生价值。所以,即使是工作了10年的老员工,依然会富有激情地工作。

能让员工快乐地工作,是许多管理者的理想。员工从工作中得到快乐,迸发灵感,对公司来说就是一种“共赢”。阿里巴巴之所以成为业界的奇迹,就是因为他们的管理方式与众不同,给员工创造了一个良好的工作环境,让员工在轻松、愉快、公平的氛围中工作。怎样让员工感到快乐?不外乎“以人为本”,从员工的角度去考虑问题,这样员工就能快乐了。中国台湾著名的台积电公司的工程师因为工作很忙,经常没时间洗衣服。于是,公司就与干洗店合作,让干洗店到公司指定地点收衣服去洗,几天之后,再把干净的衣服送过来,这样就解决了工程师的琐事。另外,公司还办了幼儿园,他们用网络将幼儿园和员工的计算机联机。员工只要输入幼儿园网址,就能看到自己的孩子在幼儿园上课的情况。这么贴心的做法,让员工更加放心地工作,这无疑是对员工的一种激励。

让员工“快乐地工作”是每个管理者应该追求的管理哲学,有个良好的工作氛围是留住人才的重要因素之一。这里所说的环境包括硬件和软件两部分,硬件主要是指办公环境,良好的办公环境在提高员工工作效率的同时,还能确保员工的身体健康;软件指的是文化氛围,公司文化能够增强员工的向心力,激励员工团结奋发,从而推动公司的发展。

左手“严惩”,右手“施恩”

没有人喜欢过于严厉的上司,但有时严厉却是必要的。这时就要看你如何突破员工的心理防线,既让员工认识到错误,又笼络住他的心。“左手往外推,右手向里拉”往往能让人对你产生信服感,在对人严词批评后,适当地施恩更会让员工感激。2008年,全世界已有230多家松下公司,松下集团的员工达到25万人之多。这样庞大的集团,松下幸之助是如何管理的呢?知人善任自是不在话下,而他更能笼络人心的手段是——恩威并施,宽严结合。曾任三洋电机前董事长的后藤清一先生说,有一次他因犯了一个错误而惹恼了松下先生。他知道自己肯定是要挨骂的。当他走进松下先生的办公室时,松下先生拿起一只火钳拼命地往桌上拍击。此时的后藤先生心中非常不是滋味,因为他觉得那并不是什么大事。正当后藤先生因不高兴而想离开时,松下先生却叫住他:“等一下,刚才因为我太生气了,不小心把这只火钳敲弯了,所以麻烦你把它弄直。”后藤苦笑了一下,但还是赶忙照着指示去做。松下先生看了看弄直后的火钳,笑着对后藤说:“还不错。它比原来还要直。”后藤先生每当回忆到这时,都会说:“听到松下先生说了这句话,我那颗受伤的心其实已经好了一半。”后藤挨完骂,下班后便回家了。到家后,太太准备了一桌好菜。后藤问为什么,太太说:“松下先生刚打过电话来,要我做些好东西给你吃。”第二天,松下先生很早就打电话问后藤:“我只想问你是不是还在意昨晚的事……没有?那样就最好不过了!”后藤先生回忆说:“听完松下先生打来关心的电话,我昨天被痛骂的气愤都烟消云散了,我甚至有些感动地紧握着电话,对松下先生佩服到极点。”

任何人在遭受领导的斥责之后,都会垂头丧气、心灰意冷,可能会想:我算是完了,他看我不顺眼,以后就永无出头之日了。假如下属抱着这种想法,接下来只有两种结局:破罐破摔或者与领导反目成仇,采取不合作的态度。不管他选择哪种,领导以后的工作都难免会遇到尴尬的局面。而先严厉后施恩,领导不但可以避免与下属之间的冲突,还能让他感到领导是对事不对人。把责备放在前面,把称赞放在后面,可以让你的严厉变得巧妙而不失委婉,让被批评的人心里有数,又不至于认为自己丢了面子。当然,在严厉时也要注意,不要把对方说得一无是处,有些语言上的伤害是任何称赞都弥补不了的。故事中松下幸之助的做法值得管理者效仿。身为管理者,一定要深谙“打一巴掌揉三揉”的手段。唐太宗说:“治国之道,在乎宽猛得中。宽则政令不成,猛则民无措手足。在天下者,不敬之哉!”说的是治理国家要刚柔有度,一味地采取怀柔政策,国家的政令就不能被很好地贯彻实施;而一味地采取压迫政策,则会让人感觉惶惶不可终日,国家也不能安定。唐太宗可谓“千古第一首席执行官”,作为一个管理者,他是成功的,也是值得如今的管理者去学习的。管理的艺术就在于宽严有度、刚柔相济。

不要说下属,管理者自身也难免会犯很多错误,那么对于那些犯了错误的下属,你会怎么办?工作中出现失误,不批评是不可能的,犯错的人理应承担相应的责任,但是不是批评了他就算了事呢?这就值得管理者深思了。对下属固然可以严厉,但要懂得严厉会让对方与你反目,这不仅摧毁了对方的心理防线,还摧毁了你们之间的关系,摧毁了你的管理。

员工犯错,罚是必需的,但施恩也是必不可少的。一位管理者在总结他的管理经验时说:“‘打一巴掌给个甜枣。’下属错了,当然要批评或者惩罚,让他对自己的错误有所认识,但是左手严刑重罚了,右手还要法外施恩,等他的愧疚心平息了,还要给他一些甜头,以免他心中产生不服或委屈的念头。这样才能引导他向正确的方向走。”我们可以把管理者的发威看成是“硬”,把施恩看成是“软”,一味地“硬”和“软”都是不可取的。对下属施以“严刑”的目的,不是要“置他于死地”,让他有一段反思的时间就可以了,一味地“严”只会让下属产生逆反心理。“严刑”后再来一招“法外施恩”,则有助于你收服人心,双管齐下才是管理的最高境界。

别对下属的成就无动于衷

管理者的成功其实是从员工的业绩中得来的,所以,作为一个合格的管理者,你理应把为自己谋利的人放在第一位,即把员工放在第一位,发掘员工最大的能力。

每位员工在有所成就的时候都希望得到同事的赞美,特别是比自己高一级的人。如果员工有成绩,管理者却连一句鼓励的话都没有,员工就会觉得管理者只会挑错,而不够重视员工,这会让员工感到泄气。如果员工觉得管理者只会挑毛病而没有鼓励,很快就会延续不理想的工作状态或是产生不良的工作习惯,甚至会采取跳槽等方式和管理者对着干。别拿员工的报复不当回事,不遗余力的报复力量是很大的。林顿·海曼在公司的营销部工作的时候,受了主管很多气,后来林顿·海曼找到总裁,要求给他调换一份工作。总裁从人事部了解到林顿·海曼以前的业绩很好,于是调他做了秘书。按照常理来说,这时主管应该反省一下自己的问题,向林顿·海曼表示歉意或祝福,毕竟他手底下的员工升职了,他脸上也有光彩。但他非但没有认真反省,向曾经的下属表示歉意,甚至对林顿·海曼的升职感到不满。每次林顿·海曼到营销部了解业务情况需要他帮助时,他都明显表现出不愿意和林顿·海曼合作,而且还总是装出一副无能为力的样子回答:“我没法安排。”当然,这把林顿·海曼也惹恼了。所以,每当总裁问到这位主管的情况时,林顿·海曼总是有意无意地说起他的目中无人和用有色的眼光对待下属,另外还有工作有多么差劲之类的事。慢慢地,总裁也觉得这位主管的管理方式有问题,他没有能力让整个团队团结,也无法让团队为企业贡献力量。没过多久,总裁就免去了这位主管的职务。直到最后,这位主管都没弄明白自己究竟做了什么得罪总裁的事。

任何一个管理者都应该善待自己的下属,因为正是他们用自己勤劳的努力才使你的地位一点点儿地高起来,所以你没有理由不去感激下属为你做出的努力与牺牲。一个善于激励员工的管理者,会时刻注意并且让员工知道:追随自己是有希望和前途可言的,自己会在适当的时候委以员工重任。这也是激发员工在工作中提升动力的关键。

事实上,没有哪件事情的影响力比管理者直接的感谢和夸奖更深远,特别是对下属而言。记住,永远不要忽视你的下属,尤其是在他们有所成就的时候,忽视他们就是对他们的轻视。一位成功的企业家总是在员工有所成就的时候,在员工的桌子上留一张便条,写下他对员工的感激之情。这一方法并不会耽误该企业家多少时间,他只要用一两分钟就够了,但是这个行为却给员工带来了深远的影响。员工会记得有这样一位懂得感激的老板,甚至过了多年之后,有些员工还会把这个便条上的话视为珍贵的箴言。

其实,这张便条只是一则简单的感谢声明,但它却展现出了强大的力量。这个企业的全部员工都愿意为公司尽全力,当然,员工们也成就了这位企业家。

心理学研究发现,下属都有一个共性,即渴望被重视,他们都希望得到管理者的认可,希望管理者给予自己高度的评价,赢得管理者的尊重。只有上司认可了下属,下属才能感觉到自我价值的实现,才能调动起工作的积极性。精明的管理者会时常对员工表示感谢,这总能起到很大的作用,要知道,没有哪位员工还记得三年前的奖金,但对于管理者的赞美之词,则会永远记在心中。所以当下属把工作完成之后,作为管理者,你可以对他们说一声:“做得不错,好好干。”简单的一句赞美,会让下属了解管理者对他的态度,他可以明白自己在老板心中的地位。千万不要对下属的功绩无动于衷,更不要轻视下属,这会伤他们的心,反过来,他们也会伤你的心。

管理者要认真看待自己的下属,正视下属的工作和生活情况,积极地了解每位下属的能力,尽可能地去帮助下属解决问题,也要尽可能地知道下属的每点努力并及时夸奖,这样下属才会心甘情愿地为你或企业做出更多的贡献。

别和员工抢功劳

一位很有名的企业家在一次演讲时,听众向他询问成功的秘诀。他只是画了一个有缺口的圆圈,画完后,他问听众:“这代表什么?”台下的听众议论纷纷,“没有完成的事业”“圆圈”“成功”……台下的人说出了种种猜测。对于这些猜测,企业家不置可否,回过头指着这个圆说:“我画的只是一个没有完成的圆。你们问我成功的秘诀,其实很容易,我一个人不可能把每件事都做得很成功,就像这个圆一样,可能我画了一大部分,但还有一小部分,还要由其他人帮助我才能完成。即使我真的能画满这个圆,我也会留一个缺口让别人来填满它,这才叫合作,这才叫圆满。”

管理者和员工其实也是一种合作关系,就像上面的这位企业家,明明自己可以画满这个圆,但是他不这样做,他的目的就是留下一点儿功劳给下属,让下属去体现他们的价值。这位企业家的做法是明智的。

一个卓越的管理者理应去和员工分享功劳,甚至是把功劳让给员工。这才能在最大程度上激励员工,创造一个优秀的团队。反之,即便得到了近利,远忧也就快来临了。和员工抢功劳,只会让员工觉得他们所付出的一切只是管理者拿来向大老板邀功的资本,将员工当成垫脚石,这是对员工极不尊重的体现。另外,作为管理者,如果总是去和员工抢功劳,那么,当出现问题的时候,也会把员工推到前面去背黑锅。不得不说,这种管理者注定是失败的。领导者是团队的中心,当责任来临的时候,主动去承担会让员工更加尊敬你,你所带领的团队才能强大起来。或许你会因此失去一些既得利益,但从长远来看,你赢得的是员工的尊敬和员工的激情,甚至可以赢得一帮追随者。

然而,许多管理者却不明白这其中的道理,他们有着传统的观念:有一分才华做一级官。当下属的才能超过了自己,即使还没有功高震主,也足以让有些管理者产生危机感,于是,这些人非但不懂得留些功劳给员工,反而会抢员工的功劳,以为这样就可以增加自己的功绩,同时达到压制员工的目的。殊不知,这样做的结果往往会把自己的名声搞臭。马涵近来有些情绪。本来,他是公司中的精英人物,工作经验和社会实践让他对本职工作得心应手。而且他工作一直很努力,两年来业绩都是部门中最高的,他理所当然地晋升了。但是晋升后没多久,他却感觉郁闷了,因为高业绩和高职位并没有让他获得好人缘,说得通俗点儿,就是他太不会做领导了。马涵能力强,为了显示自己高人一头,如果以前的同事也就是现在的下属中有谁稍微出头,他就会有意无意地让对方下不来台。比如在一次部门召开对下属提出批评意见的会议时,马涵当场就对几位同事的言行发表了看法,并把他们在工作中的失误细数了一遍,而且还有意无意地提到自己当时如何帮助同事才渡过了难关。每次他的部门因工作出色而受到表扬时,他总是夸大自己的能力,却极少提到哪个员工贡献较大。马涵心想:“万一有人的功劳超过自己,那么自己的脸往哪搁?另外,他们功劳大了,要我还有什么用?”慢慢地,大家都开始对马涵不满意,辞职的辞职,没辞职的就混日子。马涵一个人自然撑不起整个部门,业绩的下滑很快让他下马了。

有些狭隘的管理者总想显示自己比其他人高明,所以抢功劳就成了他们“变高明”的手段。这样的管理者通常忘了他要做的是创造业绩,而不是明目张胆地去占有别人的功劳,否则到最后只能是害人害己。不要觉得自己是领导,就有理由把别人的功劳说成是自己的,这样必然会招致别人的反感。不要总是时时处处表现出高人一等的模样,要知道,再有能力的人也不可能把所有事情都处理好。团队的合作至关重要,即使作为管理者,也需要员工来配合你工作。如果你总是不给下属一些表现的机会,他们又怎么会配合你呢?

作为管理者,只有在工作中用自己的能力调动下属的积极性,才能很好地发展自己。为了你的前程,不要与员工抢功劳,让他们去发挥才能。不是自己的功劳,最好不要占有;即便是自己的功劳,也要记得深藏不露,甚至把功劳分给员工。

另外,不但不能抢员工的功劳,还应该多给他们制造立功的机会。心存谦虚,把功劳适当地让给别人,让别人体现价值,往往会让人感激你的宽大胸怀,为你赢得好人缘。

别让员工只顾埋头苦干

动物王国的领导老虎下山去视察,看到别的动物都在玩耍,而只有驴在拉磨。于是,老虎对驴赞不绝口:“我们王国有这么勤劳的动物,真是件幸事!”这时,老虎的秘书狐狸走过来告诉他:“大王,驴非常勤劳是没错,不过,您看到没有,他的磨上已经没东西了,他还在拉磨,这难道不是一种假象吗?”老虎仔细一看,果真如此,他不禁摇头叹息。

毋庸置疑,驴是勤劳的,它总以为自己没有功劳也有苦劳。看它这么累,虽然让人不好意思指责,却也让人叹息不止。驴固然有错,但老虎呢?作为一个管理者,不应该制止这种现象吗?或许正是因为很多管理者都像老虎开始时那样不分青红皂白地赞美,才造就了员工只顾低头干活的性格。

如果你的公司也有“只问耕耘,不问收获”的员工,那只能说明是你这个管理者的失误。职场中人大多数都希望自己成为千里马,谁都希望受到重用和赏识。然而,很多人在工作时忘了初衷,为了迎合上司的看法,慢慢地变得“兢兢业业”,一不留神却发现自己已经被定性为只会拉磨的“驴”。解铃还须系铃人,想让员工摆脱这种状况,管理者就得帮助他们把那些阻碍其发展的“驴性”改掉。一个人在户外看到两个怪人,其中一个在前面拼命地挖坑,另一个人在后面拼命地向坑里填土。他感到很纳闷,就上前去问他们:“你们在干什么?”那两个人齐声回答:“我们在种树。”“但是,”那个人心中更纳闷了,“请问树在哪?”那个填土的人很轻松地解释说:“哦,是这样的,他的职责是挖坑,我的职责是填土,而那个放树苗的人今天生病了,他没来。”

这是一则笑话,很显然,故事中的两个人永远都不会成功种树。有时,管理者只会责怪下属盲目地去做事,因为他们不能把工作做精、做好,最后产生的业绩不如其他人。可是你自己是否反省过?作为管理者,你的职责就是带领大家,做个好的领头人,员工的能力不如你,所以才需要你去带。这时,你必须学会忙到点子上,找关键的问题去解决。你更应该看重的是员工把工作做好了没有,至于他是否忙碌并不是那么重要。与其让员工劳超负荷工作,不如抽个时间,和他探讨一下怎样可以提高效率。如果员工长期工作却没什么结果和收获,你必须果断地提醒他,让他改变工作方式;如果你看到员工做的是无用功,那么干脆让他放弃。你的责任就是提醒和鞭策。

如果你的公司有一个“勤奋”的员工,为了不让他影响整个团队,不妨教他一些有效率的工作技巧。(1)把需要完成的工作列到一个清单上,同时把每项工作涉及的公司人员也写在上面。然后,最重要的就是要在每项工作下面都标记最后完成的期限,将清单贴在办公桌明显的位置,以让员工时时提醒自己。(2)做点儿技巧性的工作,把清单里列的每项工作计划交给和这个工作有关的同事看看,询问他们的意见。这样能避免做无用功,而且如果他可以做到诚恳地和每位同事沟通,对方也会经常给他提供有用的资料、资源和建议。(3)不要忽略整理办公桌,井井有条能够节省找东西的时间。资料的归档和分类、邮件的整理等,都是下班前应该做的事,这不仅能让员工第二天有个好心情,更能节省出许多时间来做些有意义的事情。

你把下属当人看,他让自己如牛干

有一次,素有“经营之神”之称的松下幸之助在餐厅里待客,6个人都点了牛排。当6个人用完主餐时,松下幸之助让助理去请主厨来一趟,他强调:“别找经理,我要见主厨。”助理发现松下幸之助的牛排只吃了一半,心想待会场面可能会非常尴尬。主厨表现得很紧张,因为他知道叫自己来的客人大有来头。“是不是牛排有什么问题?”他紧张地问道。松下幸之助说:“您做牛排很拿手,可我只能吃一半。这当然不是因为您的厨艺不好,牛排真的非常好吃,您是位十分出色的厨师。可我80岁了,胃口不像从前那么好了。”主厨和其他的5位客人面面相觑,过了一会儿,大家才明白是怎么回事。松下幸之助接着说:“我想和您当面谈谈,是因为我担心您看到吃了一半的牛排被送回去的时候心中难过。” 客人们听到松下幸之助这么说,都很佩服他的人格,更想和他合作了。

如果你是那位主厨,听到松下幸之助先生的说法,你会是什么感受?是不是觉得备受尊重?

古往今来,成功者爱戴、体恤下属的例子不胜枚举。作为管理者,你把自己看得过重,就会把别人看得过轻;你把别人看得过轻,别人也不会把你看得太重。一个不懂得尊重他人的人又能走多远呢?一个管理者只顾及自己的权威和感受,不顾及下属的感受,他的管理生涯能长久吗?

员工是企业的财富,一个企业能否长足发展,基层队伍的素质和稳定起着至关重要的作用。仔细观察不难发现,企业中总有一些部门的人员非常稳定,员工个个干劲十足,遇到困难的时候,大家会团结一致、不分你我,共渡难关;也有一些部门的人员流动性大,虽然在一起工作,却“貌合神离”,每个人心里都有自己的小算盘,绝不会主动做“多余”的事。我们不禁要问,同在一个企业,思想差距为何如此之大呢?

这就要看管理者的管理方法是否得当、对员工是否真诚了。

管理者要对下属真诚,表达的是认同、肯定、赞许,是理解、宽容、关爱。一位管理者是否对下属真诚,直接影响着内部的人际关系、文化氛围和工作效率。

关爱下属不应该只停留在喊口号或者做表面文章上,而要从根本上去关心他,在他有困难的时候及时伸出援助之手;当他犯了错误时,不要急于责骂,而应该先想一想自己哪里做得不够,是不是没跟他交代清楚,应该如何改正;当员工之间出现矛盾时,管理者必须公平、公正地对待每个人,不能为了情面,偏袒一方而伤害了另一方。

现代企业不能仅靠薪资待遇来留住人才。这说明,人们需要的不仅是物质方面的满足,更需要得到精神层面的满足。企业可以是一个“跳板”,也可以是一个“家”。当员工把企业定义为“跳板”时,哪怕薪资待遇再好,当有其他更好的选择时,他也会毫不犹豫地离开;当员工把企业定义为“家”时,他就有了“亲情”的牵绊,即使遇到更好的选择,也不会轻易离开。

做一名关心下属的管理者并不简单,用情对待下属,才会换来他们的用心工作。称职的管理者一定要懂得关心下属:在和下级交流时,认真听取他们的意见和心声,并力所能及地解决一些实际问题;切忌打官腔、许空愿,做些不痛不痒、不解决实际问题的事,这样会伤了下属的心。一个成功的管理者,会让自己团队中的每个人都感受到他的尊重和善意。他懂得这样能捕获下属的心,并让下属心甘情愿为企业赴汤蹈火!

赞美就像拂面的春风

美国钢铁大王卡内基愿意付出100万美元的超高年薪聘请夏布出任首席执行官,很多不理解的人问为什么是他,卡内基说:“因为他最会赞美别人,这也是他最值钱的本事。”

社会学家认为,人能从赞扬和尊重中感受到生活的动力和个人的价值。马克·吐温说过:“一句美好的赞语可以让我多活两个月。”从社会心理学角度来说,赞美是一种有效的交往技巧,它能缩短人与人之间的心理距离。在职场中,赞美更能体现出其投资小、收益大的特征,多夸奖和赞美你的员工,既能笼络人心,也能显示出身为管理者该有的大度。清洁工是一个很容易被人忽视甚至会被某些人看不起的职位,但就是这样一个清洁工,却在一天晚上公司的保险箱被窃之时,与小偷展开了殊死搏斗,为公司挽回了巨大的损失。后来,有人问他当时的勇敢行为出于哪种动机时,这位清洁工的回答大大地出人意料。他说:“每当公司的经理从我身旁经过时,总会笑着对我说‘你扫的地真干净’。”

仅仅这样一句简单而真诚的赞美,就使得这名员工勇敢地与小偷做殊死搏斗,经理的真诚相待得到的回报远远比他付出的要多。美国知名企业家玫琳凯也说过:“世界上有两件东西比金钱和性更被人需要——那就是认可和赞美。”

金钱在调动员工的积极性方面不是万能的,而赞美却刚好能弥补它的不足。因为每个人都有自尊心和荣誉感,管理者真诚地表扬和赞美,就是对他们价值的肯定。而真诚的称赞,能令员工心灵得到满足,并能激发他们潜在的才能。可以说,打动人最好的方式就是真诚、善意的赞美。如果你期望所有员工都能全心全意地为企业做出更多贡献,你就得始终把员工摆在第一位,并且赞美你的员工。下面,是赞美员工的几种有效方法:

1.请求员工的帮助

对于管理者来说,从员工那儿寻求帮助是让其认识到自身能力与价值的最佳手段。请求帮助表示我们存在弱点或缺乏必需的技能。从员工那儿寻求帮助,说明管理者尊重他们的专业技能,也表现出了管理者对他们的绝对信任。

2.询问员工的意见

拿一个组织能力强的人力资源部门的员工举例,管理者首先应该赞美:“我非常佩服你的组织能力,如果我能像你一样,工作起来就轻松多了。”接下来,可以询问他关于我招聘新人的工作计划和档案管理方面的意见。这样一来,你的赞美比简单地说“你真棒”要好得多,还能有效地发掘员工的潜力。

3.给员工非正式的管理权

对于管理者来说,给员工临时团队的非正式管理权有很大的好处。试想,上司告诉你:“现在工作时间紧张,有一个客户出现了很大问题。如果解决不了,会致使客户流失。你能不能找几个人,帮我处理一下?”这时,你的心情是怎样的?是不是有一种自豪感油然而生?

对管理者来说,给员工非正式管理权意味着对他们的信任,这里面隐藏的赞誉会更大地提高他们的自尊心。

4.双方合作展开工作

对管理者来说,发掘员工价值的有效方法,就是和员工一起来完成某项任务,这也是对员工莫大的赞许。

5.具体的赞美

虚无缥缈的赞美和具体到一点的赞美相比,人们更喜欢听后者。一千遍的“你做得真好”,不及一句“这次会议安排的合理性比以往的都要好”。

6.转折的赞美能起到欲扬先抑的效果

从否定到肯定的赞美方式,能让大多数人心花怒放。比如说:“我很少佩服别人,你是个例外。”或者借助名人给赞美的话锦上添花。比如说:“我一生只佩服两个人,一个是马云,一个是你。”

7.及时赞美

赞美也要挑时机,在别人计划做一件事情的时候,最初的赞美能鼓励他下决心做出成绩,中间的赞美有益于对方再接再厉,结尾的赞美肯定成绩。如果当时你没有赞美,等到事情过了两三年,甚至当事人都把这件事情忘了的时候你再大肆赞美,多少有些“马后炮”的嫌疑,不能起到什么作用。

赞美能让员工认清自己的优点,也让你看到他们擅长的事情。通过赞美,能让员工在和你共事的过程中更加开心,更有满足感。赞美对管理者来说是毫不费力的事情,它就像买了一张必定会中奖的彩票一样,代价微小,却会产生巨大的回报。

“有才无德、有德无才”者均慎用

关于人才,如今有一种流行的说法:“德才兼备是正品,有德无才是次品,无德无才是废品,有才无德是危险品。”身为管理者,用人的首选当然是“正品”,因为有德无才难成事,而有才无德只会坏了事。

正所谓“在商言商”,不管你是公司的老板,还是其他级别的管理者,都要切记,你所在的地方不是慈善机构,你选择的人没有能力,哪怕他用尽全部的力气,却做不出一点儿成绩,那么有再多的“德”也是无用的。一个好员工的标准除了“德”以外,还有另一个不可或缺的标准——“才”。企业的根本目标是创造效益,仅有高尚的品德不足以赢利,你所选的人必须有出色的能力,否则一切都是空谈。两位经理均受雇于李先生的公司,给李先生做助手,替他分担公司的事务。他们对李先生都很忠心,只是其中一个做事能力不高,常常连自己分内的工作都做不完。他只工作了三个月,就被李先生解雇了。另一位经理除了能高效、优质地做好本职工作外,还经常不计报酬地做一些分外的工作,而且同样做得很出色。这位经理颇受李先生器重。

有些员工本性善良,不会投机取巧,不会欺瞒别人,做事本分、踏实,但是他们可能能力有限,考虑事情不够周全,把本该圆满的事做得不圆满。这类员工便属于有德无才型。

当然,一个人也并非有“才”就能吃得开。有德无才者虽然平庸,但至少能得到他人的认可;而有才无德是为人的禁忌,更是管理者用人的禁忌。古时候有位书生,因为脚下的一文钱起了贪念,这一幕刚好被主考官看到。书生才高八斗,主考官却不予以录用,原因是:一枚铜钱尚动心,让他为官定害民;贪心从此须悔改,未做文章先做人。书生后悔莫及。

前微软副总裁李开复曾说过:“宁选才差德高之人,不取才优无德之辈。”“才”是成事的保障,而“德”则是成事的基础。有德无才的人起码是个好人,或者说,“才”可以培养;而有才无德则是小人,比如,无德的人会因为权力之便徇私或贪污,或出卖有价值的信息给竞争对手,这才是最可怕的。

一个有才有权却无德的人是祸患,他甚至比不上无才无德的人。无才无德者虽可惜,但因“才”有限,造成的损害也有限;有才无德的人造成的损失是不可估量的,他们一旦把自己的“才”用在相反的方向,其对企业甚至社会造成的损害之大是和“才”成正比的。就像中国台湾作家刘墉说:“坏事都是聪明人干的,笨人做不出最坏的事来。”管理者任用了有才无德的人只会阻碍企业的前进,甚至可以说,你任用的人能力越强,对企业的危害就越大。

一个优秀的管理者,要练就一双识别千里马的慧眼,清楚哪一个职位该任用哪位员工。你所选的那个人,不但要有让他人信服的“德”,还要有让业绩攀升的“才”。

第二章 制度制胜——让规章成为真正的“老板”

企业管理的成败在很大程度上取决于制度。一家公司处于漠视规章制度的无序状态,还是处于制度井然的有序状态对其发展很重要。无论如何优秀的公司,一旦进入无序的状态,那么,它离折翼就不远了。有许多公司,尽管管理者的个人能力非常强,却依然阻挡不了败落的趋势,就是因为公司的制度化管理不完善和公司的制度不规范。

严法才能“治国”

治理一个团队和治理国家相同,都应该有严明的规定。只有用严法去治理国家,才会国泰民安;只有用严法去管理团队,团队才能发展得更好。佛家有云:“不施霹雳手段,难显菩萨心肠。”管理者一定要有此觉悟,平时的严厉才会让整个团队做出一番成绩,而总是以“慈悲”之心度人,就好像溺爱,反而会害了员工,所以宁可让下属平时惧怕你的严厉,也不要让他们在出事或一无所得后恨你一辈子。齐景公曾派晏子去治理东阿。过了三年,有人因为晏子的治理过于严厉在齐景公面前告他的状。齐景公非常生气,想罢了晏子的官。晏子对齐景公说:“大王,请您再给我三年的时间。三年之后,假如还有人说我的坏话,您可以罢我的官,我心服口服。”齐景公考虑了一下,答应了晏子的请求。晏子自然明白人们的用心,于是开始投其所好,对于民生问题不管不问。这让很多人都大为高兴,于是又有人跑到齐景公面前说:“晏子大人是个难得的好官。”齐景公准备重赏晏子,可是晏子却来请罪:“臣犯了大罪,大王应该严惩我才对。”齐景公纳闷地问:“为什么这么说呢?”晏子回答:“前三年,我对东阿施行严法管理,做的每一件事都有利于国家、有利于百姓,可是严法定然让他们有钱的出钱,有力的出力,大家当然会不高兴,所以才有人到您跟前说我坏话。可事实上,东阿的百姓确实从这种治理中得利了,这里百业兴旺;可是后三年,我什么都没管,任大家为所欲为,即使有人犯了罪都不去追究,当然有些人非常高兴,但是却苦了大部分人,苦了百姓。前三年,虽然有人讨厌我,可是我做的事有利于国民;后三年,虽然有人喜欢我,给我说好话,但我却没做一件利国利民的事情,东阿的百姓反而没前几年过得好,这些都是我的罪过。”齐景公听后,认为晏子是一位不可多得的贤臣,于是,马上让晏子去治理国家。三年以后,齐国就富强起来了。

身为管理者,不只要带领下属完成任务,对于工作纪律等方面的要求也不能有所偏废。员工有做得不对的地方,一定要马上给予严厉的批评乃至惩戒,以免日后酿成大祸。太阳神阿波罗有个独生子叫费顿,他长得非常漂亮。有一天,费顿突然对父亲的太阳马车很感兴趣,于是,趁父亲不在,偷偷地驾着马车到星河里玩耍。谁料拉车的马一发现驾车的不是自己的主人,受惊失控,开始满天乱窜。马车的热力使整个星河沸腾起来,地球上顿时哀鸿遍野,费顿自己也受了惊吓。身为万神之王的宙斯听到了动静,知道要使马车停下来只有毁掉它和驾车的人,虽然他也心疼阿波罗的孩子,可是也不能因此让人间生灵涂炭。后来宙斯在无计可施的情况下,射出一道霹雳,把费顿和马车瞬间化成灰烬,危机才得以解除。宙斯当时射出霹雳是出于无奈,并非他不慈悲,没有怜悯之心。他是对整个世界负责的万神之主,假如他稍有迟疑,或想找其他的方法,后果就会不堪设想。虽然选择是痛苦的,但还是一定要做的。也许他的做法对费顿和太阳神来说是残忍的,可是对整个世界而言,他却是仁慈的。

作为一个管理者,你难免会遇到像费顿一样的下属,平时很得力,却在无意间闯下大祸,罚,于心不忍;不罚,法理难容。你该怎么做呢?如果选择不罚,那么他只会犯下更大的错误,当然,他还会怪你管理不利,而众人则只看到了你的纵容。这会让更多的人犯错。其实,管理者对下属的缺点往往了如指掌,可是当有人犯错时,管理者总是想到下属还是有可取之处的,于是便不忍心责罚。比如采购部门的某位员工能力很强,却喜欢偶尔贪点儿小便宜,你知道了却不说什么,认为这算不上是罪大恶极的事。可是他这个小毛病一旦被供应商知道,事情就变得不单纯了,他极有可能因为占了人家的便宜而买进一批劣质品,给公司造成损失。事情最终的结果只能是被解雇了。假如当初你知道他的缺点就加以纠正,他就不会落到这步田地。原本因为不忍心责罚,最后反倒害他更深。某公司曾在一年之内连续出现油管爆炸、油气外泄等骇人听闻的安全事件,不但有人因此伤亡,这些事件也把这家大公司的形象瞬间抹黑了。最后,董事长和总经理不得不下台。

我们不妨想一下,假如管理者在日常管理时就严格要求作业纪律,贯彻安全生产的要求,一次不幸也许是难免的,但后面的几次不幸却是可以避免的,就不会有更多的人因此伤亡。

管理者如果真的要对员工好,就不能放纵他们,要在关键问题上对他们耳提面命,即使让他们觉得啰唆、厌烦也在所不辞。对下属好,不能只是态度上的好,而是要真心地为他们打算,让他们的能力得到提升,进而取得更大的成就。

适合的才是好制度,照搬主义行不通

三位经济学家与三位数学家同坐一趟火车出行。三位经济学家只买了一张车票,三位数学家人手一张车票。数学家好奇地问经济学家:“为什么三个人只买一张车票呢?这会被罚款的!”经济学家笑了笑,没说话。过了一会儿,检票员来了,三位经济学家都躲到洗手间里,检票员敲了敲洗手间的门,于是门开了一道缝,伸出一只手拿着一张车票晃着。检票员接过车票看了一眼,递了回去。三位经济学家心安理得地坐到目的地。数学家们一看,觉得这个办法不错,于是从旅游区乘车回来时,他们也如法炮制,只买了一张票。这次再看三位经济学家,他们居然没买票。上车后,数学家们看到检票员来了,就飞快地躲进洗手间,生怕被经济学家抢了先。听到敲门声,他们马上把一张车票递出来,但是对方并没有把票还给他们。过了一会儿,又有人敲洗手间的门,三位数学家没票可交了,只能沮丧地补了火车票。原来,在数学家躲到洗手间里时,头一次敲门的并不是检票员,而是经济学家。他们把火车票骗到手后,就躲到另外一个洗手间里去应付检票了。

笑话中逃票的方法并不可取,但它也告诉我们一个道理。在变幻莫测的社会中,简单地照搬别人的经验是会吃亏的,只有采取最适合自己的独特方法,才能立足于社会。比尔·盖茨上中学时电脑方面的才能就非常突出。当时,他的父母按照很多人成功的经验,给他规划了考入名校将来做个律师的前景,并监督他学习,他也不负众望地考进哈佛大学法学院。但是比尔·盖茨依然痴迷于电脑,不想照搬别人成功的模式来规划自己的人生。于是,他不顾父母的强烈反对,放弃令大多数学子羡慕的法律专业,离开哈佛大学,与同学合伙创办了电脑公司,因此,他才有了现在的成功。

其他公司的制度,蒙眼照搬过来未必适合你的公司。其他公司的制度与其背后的资源管理、市场整合的能力息息相关,如果管理者仅看到了成功公司的赢利点,而未能参透其隐含在企业内部的经营策略,就照搬过来,这种单纯的效仿不仅毫无意义,还会给公司造成损失。

同一家公司,同样的制度,但在有些分公司就行不通。只能说国际上很多先进的管理方法并不一定适合所有企业,因为国情、思想都不同,管理上的适应性也不同。对于现代化的管理制度,管理者首先要考虑自己的企业是否有承受能力,能否适应。如果盲目地把一套十分现代的管理理念引进来,可自己的企业根本承受不了这种压力,或者说,企业目前适应不了这种模式,那么,即使再现代化的管理模式也起不了良好的作用。一种好的管理制度,是在企业生存发展的过程中慢慢地积累并不断地修正而产生的。

有些企业的管理人员、管理结构、管理模式一直处于动荡、变化之中,这对企业来说是危险的。就拿管理者竞争上岗这件事来说,竞争是可以有的,但是有些人的能力不够强,却又看中了收益高的岗位,非得上岗,你应该怎么办呢?如果管理者对上岗的要求没有一点儿数据支持,只能让他试试了。结果试用一段时间后,发现他真的不行,于是不得不辞退他;接下来是第二个、第三个人,循环往复,造成人力成本的浪费。另外,或许不是这个人能力有限,而是他刚接手工作,想赶紧做出点儿成绩来得到管理者的肯定,于是他不理会企业的承受能力,急于推出一套管理制度,可是员工们根本无法执行,那么他制订的制度只是设想而已。做了一段时间后,他发现自己无力回天,最后也只得以走人了事。以上这些,都是造成企业管理模式动荡不安的因素。

上面说的这些问题,就是管理现代化与企业适应性有效结合的管理概念。管理者在制订或委托他人制订制度时,要深入基层展开调查,不能闭门造车。管理体制的形成一定要经过自下而上,到自上而下几个流程。它不可能一开始就是合格的,管理者要力戒浮躁,有一个长远或近期的规划,要充分考虑企业的适应性,逐步落实制度。任何一家企业都有不同的管理习惯,不能以为把其他企业成功的管理模式搬过来,你就成了“它”。

成功是不可复制的,试想一家只有二星级管理理念和水平的企业,你一下子用五星级的管理标准去要求所有人,会是怎样的“盛况”?我们要选择一种理性的管理制度,关键要考虑与本企业的匹配性,切不可强搬、强推其他成功企业的管理制度,否则就达不到实行该制度的目的。

用制度保证任人唯贤

史玉柱是一位极富传奇色彩的企业家,他在刚开始创建巨人集团的时候,公司业务发展迅速,可是后来的巨人集团竟然险些倒闭。其中的原因正如史玉柱后来所总结的:这场危机的主要原因是制度的不完善,它致使决策失误。

有许多企业,尽管管理者的个人能力很强,但依然阻挡不住败落的结局,究其原因,正是因为制度化管理不完善和不规范。可见企业管理的成败在很大程度上取决于制度。一个公司处于漠视规章制度的无序状态,还是处于制度井然的有序状态对企业的发展很重要。无论多么优秀的企业,一旦进入无序的状态,那么,它离折翼也就不远了。

在所有制度中,用人制度是重中之重。张瑞敏是海尔集团的总裁,他十分重视制度化的管理。在用人方面,他曾说过:“谁上谁下,都是由制度说了算……这种用人机制看上去严苛,其实却是最大的仁慈。不然,迁就一个人,却会毁掉整个‘海尔’,你说,哪个更残酷呢?”在韩国三星公司(简称“三星”)的核心管理层中,有将近70%的员工是通过招聘渠道进入公司的,他们在三星的各级管理中发挥着巨大作用。三星同时还广为聘用社会各界的有用之才,包括知名教授、移居国外的高科技人才,甚至是政府的退职官员。三星可谓人才济济,研发方向囊括了社会各种领域,尤其是高科技项目。三星的人才招聘制度杜绝了“裙带关系”和任人唯亲等不正之风,打开了竞争的好风气。正是这种制度激发了各级员工极大的创造热情,让三星公司至今都充满活力。三星的人才管理制度是十分完善的,它注重业绩的考察,赏罚严明,公平竞争,绝不会因为人缘和亲情受影响。在三星公司,每个人都恪守这一信条,要晋升、要高薪,除了努力工作、提高业绩之外,其他路都行不通。公司的奖惩都是很重的,这为努力工作的人提供了保证。三星公司在用人方面不讲“人情”,不会论资排辈,也不管当事人的学历和出身如何。老板李秉喆身体力行,几十年都坚持这种用人制度,不管所用之人多么年轻,也不管对方是不是有名牌大学的毕业证,只要能力强,很快就会受到重用。李秉喆作为三星公司的老板,他的很多亲戚都在三星工作,可只有个别几个人进入了管理层,其他人都是普通职工。就连其子李健熙成为三星的董事长都需通过众多高层决策人员的一致同意。事实上,在韩国业界,很多公司都是以是否名牌大学出身选人,这一观点曾极为盛行,非名牌大学的人在就业与晋升时都会受到不公平的对待。而三星公司的用人方针吸引了一大批有志青年,在各级管理人员中,很多人都不是名牌大学出身。

公司的发展要靠战略加战术机制,一个公司没有良好的用人机制,它无法走得长远,也必将会造成人才的流失。美国哈尼根公司的总裁说:“假如员工的一台价值2000美元的电脑不见了,公司定会对此调查一番。但一位年薪10万元的经理被竞争对手挖走,他手里握有客户关系,公司就不会调查离职的原因了。”很多公司可能会意识到他们正在失去那些优秀的员工,可他们不知道究竟是谁离开了,也不知道他为什么辞职。不得不说这是管理者的失误。对于那些采取分级制度按层次管理的公司来说,很多基层员工的要求和意见常常因各种原因被直属上司给扼杀了,因为他们不是亲信,而不被重视,结果导致优秀员工一再流失。许多公司都是不断地招人,同时公司的人才又在大量流失,却不知其原因。

一些公司的中坚分子,本来年富力强,有着丰富的经验,他们默默地工作却缺乏高层的关注,奖励和升迁的机会也少得可怜,因此而离职。对于这些员工来说,管理者的任人唯贤就尤为重要了。管理者应该让员工相信,公司的高层时刻都在关注着他们的成绩并愿意倾听他们的意见或是要求,只要他们有能力,就会拥有非常好的发展前景。

管理者在制订用人制度时,一定要保证任人唯贤。公司不妨采取竞聘等方式选择人才。外部竞聘可以采取外包的方法,如请管理咨询顾问、人才测评中心全权负责。这些外部机构和应聘者既不认识,也不存在利益关系,这将保证整个操作程序在公开的状态下进行,完全做到以考核和测评的数据为准,确保了公正、公平性。内部竞聘,也要尽可能地选择与应聘者无任何关系的人做主考官。

对企业内部的“帮派”绝不姑息

公司的稳定经营和持续发展需要团队的努力,只有每位员工都认可公司的发展目标,公司才有足够的能力面对激烈的市场竞争。但不管公司的组织结构如何严密,在公司的内部还是难免会产生一些“帮派”。这些“帮派”要么有着与公司不同的价值取向,要么就是在公司内部存在某种潜在的利益关联。

随着公司的发展壮大,“帮派”似乎成了一种普遍的现象,一些管理者认为只要有人和利益存在,就一定会有“帮派”,甚至认为这是“公司政治”的一部分,于是对此置之不理。尤其是规模较大的公司,“帮派”的问题更是严重。奇怪的是,许多大公司甚至依靠“帮派”之争来维持运转。然而,“帮派”多了就会产生内斗,就会有人搬弄是非,就会产生利益冲突。

有些人为了巩固权力和威望,就拉帮结伙。在一些影视作品中,我们经常会看到职场中的人分为几个阵营来攻击对方,其实这样的情景在生活中也能看到。在现实中,许多管理者都热衷于搞这种“内部政治”,一旦到选拔人才的时候,“中心人物”通常会选择平时与自己最亲近的人。公平、公正的原则在这种情况下只是个摆设。这样选拔出来的“人才”往往没有实际能力,必定会对公司的利益造成损害。一家合资企业的两位中层领导不和,不管是在表面上还是在暗地里,他们都想方设法地让对方出点儿乱子,以显示自己的能力。有一次,其中一位领导因为工作的原因要调到外省去负责管理。在临走前,他编辑了一封电子邮件,其中的内容都是对另一位领导的意见,之后,将这封邮件传给了他的下属。他的下属看到后,和另一位领导的下属也产生了嫌隙,这样一来,两个部门分成了两个流派。虽然两个部门多有联系,但他们看到对方就觉得对方像敌人,表面上不说什么,但暗地里却经常较劲,这也导致两个部门根本无法合作。

工作上的漏洞百出让老总开始注意这两个“小团体”,关注的结果就是这两个“团体”的人大多数都被降薪,之后,这两位“搞分裂”的中层也被换掉了。

在一个大的团体中为了个人或某一部分人的利益而结成“小圈子”已经很常见。一个企业如果出现两个甚至几个水火不相容的“圈子”,那么他们不仅在工作上难以合作,而且还会时常出现派别之间的矛盾,这对整个企业都会产生不良的影响。“帮派”对于公司的成长会起到消极的作用。对管理者来说,如何巧妙处理内部“帮派”是一门艺术,处理得好,不但能让“帮派”不产生副作用,甚至还能让其产生积极的作用。处理“帮派”需要从其根源入手,在此先分析一下“帮派”产生的原因。

1.管理者的分工不公

一些中层为了维护自己的利益,采取拉拢员工和领导的方法,因此形成“帮派”。这是由顶层管理者的不公正或是制度、组织结构的缺陷造成的,比如某个管理者偏爱一些部门的员工,对其他部门的员工有成见,那些被忽视的员工则会心存抱怨从而形成一个群体。

2.公司的奖惩机制不合理

公司的奖惩制度没有体现出赏罚分明,或是执行者没有做到客观、公正,会影响员工的积极性,从而让员工形成“帮派”。

3.一些员工的恶习有助于“帮派”的产生

一些与公司价值观不同的员工,如靠探听小道消息、编造八卦新闻吸引别人注意的人,易使同事关系分化,形成“帮派”。

4.因为关系形成的“帮派”

同乡或朋友同时进入公司,有这种关系的员工易形成“帮派”。这种“帮派”产生的原因是公司在人力资源引进与管理方面的政策较宽松。这些“帮派”的存在会让其他的员工在处理工作时要考虑几方的利益。

内部“帮派”会给公司带来负面的影响,使工作效率低下。因为每个“帮派”都有自己的核心群体,不同帮派之间很难协作,这样一来企业内部不再朝同一个目标前进。涉及不同“派别”间的工作任务,则需要花费更多时间进行沟通,甚至会导致一件事情“踢皮球”的现象,就连管理者做决策也需要先考虑平衡各方的利益,因此工作效率就会受到较大的影响。另外,如果“帮派”斗争十分严重,还会带来人事上的危机,比如一个“核心”人物离开,总是会带走一批追随者。

要处理好公司的内部“帮派”,管理者需要进行合理的引导,让员工不至于因钩心斗角而影响公司的正常运作。管理者在面对“帮派”问题时,要从多个角度观察,因为每个“帮派”的人都站在自己的立场上说话。作为管理者,一定要站在一个全面的角度,分清“帮派”的类别,公平、公正地按照规章制度办事,不偏听偏信,不纵容或姑息任何“帮派”。这样一来,你的管理才能走上正轨,进而让员工心服口服。

公私分明——公司的财物和利益不容损害

人难免有私欲,因此公司制度里就需要有一些杜绝私欲膨胀的限制。管理者制订制度就是要让每位员工清楚,不该占的便宜不占,在自己的权限之外的事不越矩,私人恩怨不能成为公报私仇的借口等。

现在一些名企也将公私分明作为员工应该遵守的最基本规则写入章程。韩国三星公司招聘员工的第一条标准就是:不拿公司财物。如果拿了,不管是谁,都要开除。中国的海尔公司也将“不拿公司财务私用”这一条写在员工守则中。

员工有薪酬和物质回馈是正常的需求,但是“君子爱财,取之有道”,该拿的拿,不该拿的就不能拿。一个合格的员工,一定是一个公私分明的人。再来看看大家都熟悉的麦当劳,它的员工守则里有三条必须立刻解聘的制度:第一,未全额支付或未得到批准,擅自拿取或赠送麦当劳的食品或麦当劳的财物给其他人。第二,不经上级批准挪用公司的财物,或不及时把公司财物放入保险柜或安全的地方。第三,在非正常工作时间,没经过批准或没有付账就食用公司食品。在麦当劳,侵吞公司财物是一件相当严重的事。

或许有人觉得,用公司一本稿纸或一支笔也没什么,这些东西又不值钱。其实,这种想法是错误的。品质的好坏常常是从细小的地方体现出来的,别小看使用了一张纸或一支笔,它所造成的影响比你想象的严重得多。所以公司为了杜绝员工养成这种习惯,必须明确一些相关的制度。

无规矩不成方圆,职场自然也有职场上的规则。而在职场上经久不衰的一条黄金法则就是——公私分明。李非到一家日本公司拜访的时候,刚好赶上午休时间,看到一些女孩纷纷跑到外面,用走廊里的公用电话打电话。李非问同行的日本人:“这是什么情况?”他告诉李非:“公司有规定,办公的电话不能私用。”

作为管理者,如果员工出现公私不分的情况,你理应用公事公办、对事不对人的态度做出处理。

此外,公私不分还表现在许多方面,比如办公室恋情就是其中一种。在欧美国家,是禁止办公室恋情的。如果两位员工恋爱了,其中一方必须马上离职。中国的华为公司也有相似的规定:夫妻不能都在华为上班。再比如,公报私仇也是公私不分的一种,这种行为更是应该明令禁止的。李经理得到提升后,大家都惴惴不安,因为李经理这个人是出了名的心胸狭隘,而且睚眦必报。文洁就很胆战心惊,因为李经理没有被提升为经理前,曾经跟她发生过口角,文洁不知道他会不会伺机报复。大家都希望李经理的心胸能够伴随自己的职位上升稍微开阔一点儿,自尊心也不要这么强。这天,文洁去找李经理签字,她毕恭毕敬地说:“李经理,请您在合同修改书上签个字。”没想到,李经理居然勃然大怒:“合同修改书,这是什么时候的事情?为什么你不跟我提前商量,我根本就不知道这件事。”文洁委屈地说:“这个合同的拟定和修改在我的职责范围内,而且在拟定之前我是不用请示您的。”李经理火气更大了:“为什么不和我商量,你居然擅做主张,这字我不能签!”文洁在李经理这里碰了一鼻子灰,悻悻而去。后来总经理在开会时点名批评了李经理:“我希望办公室是办公事的地方,不要夹杂一些个人情感。公司有相关规定,不允许公报私仇,违反者轻则扣除当月绩效工资,重则辞退。”李经理知道这是总经理对自己的当头棒喝。没过几天,李经理就被降级了,他也没有脸面在公司里待下去,自己离职了。李经理在被请求签字时的反应显然过激了,他根本是因为私人恩怨而公报私仇。

按理说,私事和公事没有任何关系,但是在现实生活中,公事同私事难免会扯上关系,于是私事就变成了“公事”。例如有人把个人感情带到工作中,再比如有人利用上班时间炒股、煲电话粥等。那么,如何杜绝这些现象,将私事和公事分开呢?这就需要用制度来约束了。

1.规定工作时间不允许做私活(1)不得在上班时间做与本职工作无关的事。(2)不得把公司财物带回家,哪怕是一袋茶、一个本子。因为人的恶习都是由点点滴滴的小事开始的。(3)公私分明,要把公司支出和个人支出严格区分开来,员工不得借职务之便中饱私囊。(4)员工不能以各种形式行贿,对较为严重的情况应该及时向上司汇报。

2.工作时间不谈私事(1)不管是在办公室还是在洗手间里,都不是员工谈论私生活的合适场所。(2)不管上司是你亲戚还是朋友,在同事面前千万不要说出来。(3)你的隐私,不能随便跟同事说,哪怕同事是你的朋友。(4)谈及工作问题时,要公正,不能因为私交就网开一面。

3.行为随便

一些中小企业多是由亲戚、战友组成的,跟“皇亲国戚”要采取“公私分明”的态度,不要随“派系”起舞。

节约无小事——制订关于节约的制度

一家公司为了方便员工和财务部的工作,一切报销单都使用自动复写的特殊纸张,每张报销单都使用A4纸。由于纸质特殊,每张报销单的成本为2元。于是财务部门不得不一再强调让员工注意节省报销单,可员工在填写报销单的时候很随意,填错了就撕掉,重拿一张再填一次。财务部门曾经对此做过一个统计,他们支出的报销单约为收回报销单的3倍多,就等于平均每位员工填写一张准确的报销单,要浪费掉两张报销单。每位员工一个月平均报销大概两次,这样一来,每位员工平均每年浪费公司近百元的特殊纸张。或许单看一个员工浪费,觉得这没有多少成本,但如果公司有1000多名员工,他们每年填写报销单的费用居然就多花将近10万元!财务经理对此痛心疾首。可想而知,这仅是能计算出来的报销单浪费,像普通纸张、签字笔等物品却难于精确地计算出到底浪费了多少。假如以这样的比例去计算,得出的数字是惊人的。

一个管理者要脚踏实地地在每个运行环节上下功夫,努力降低成本消耗。节约要从小细节做起,将成本管理渗透到公司的各个环节,这样的企业才有希望。对于公司中微不足道的细枝末节,每个管理者都不能一笔带过,不能因利小而不为。制度先行,能让员工产生节约的意识。如果没有相关制度,则可能产生严重后果。说到“三株口服液”,曾经可谓家喻户晓。在短短的3年时间内,三株公司的销售额提高了64倍,资产高达80亿元。三株公司一时间打造出了气势辉煌的保健品王国,其销售网络更是遍布全国,连各地的村镇对三株公司都不陌生。三株公司的总裁吴炳新曾经自豪地说:“中国头一大网络是邮政,第二大网络就是三株了。”可仅辉煌了短短几年,这家拥有15万员工的大型公司就轰然倒下,传奇帝国的崩塌让许多业界人士为之叹息。三株公司的失败原因当然是多方面的,其中员工缺乏节约意识是重要的一个原因。三株公司存在的各种浪费问题非常严重,举一个例子:“三株”的一些子公司的广告费有70%都被浪费掉了,一家子公司一年的电话费居然高达39万元,招待费更是超过50万元。更让人惊讶的是,在三株公司出现危机的时候,有些人员居然携款潜逃了。三株公司的员工没有“花公司的钱要像花自己的钱”这种意识。最终因“蛀虫”太多,使一个偌大的传奇帝国倒下了。

所以,不管公司处于何种状态,管理者都应制订一条“花公司的钱要像花自己的钱”这样的制度。当公司的所有员工都树立起这种意识之后,不管你是中层还是高层,都会从中得到益处。洛克菲勒刚踏入社会后的第一份工作,就是在一家小公司做簿记员,这也给他之后的数字生涯打下了非常好的基础。因为他勤恳、认真、严谨,不但把本职工作做得井井有条,还曾有几次在送交商行的单据上检查出了疏漏的地方,给公司节约了数笔可观的支出,因此深得老板的赏识。而洛克菲勒也把节约的习惯带到他以后建立的王国中。

能够厉行节约的公司才能在市场上游刃有余。管理者要让员工明确“微利时代”节约的重要性,并引导员工在工作中养成勤俭的习惯。为了降低运行成本,节能减耗,维护公司的利益,做到科学、合理地节约用电、用水、用纸等,管理者应该对此设立一项制度,并由各科室、站、中心遵照执行。

参照版本如下:

1.关于照明的规定

办公区日间少开或不开照明灯(阴面办公室视情况而定,对此不做硬性规定)。规定时间内未关灯超过三次,予以经济处罚。

2.使用空调等设备的规定(1)减少办公设备电耗和待机耗电,尽可能减少待机时间,对停用两小时以上的办公设备,要及时关闭电源。如经发现不按规定操作者,则对其科室负责人处以XX元罚款。(2)空调温度设定:冬天不得高于30℃,夏季不得低于18℃。(3)办公室没有人时,要将所有带电设备关闭。

3.节约用水

员工离开未关闭水龙头,属于恶意浪费水资源,将对当事人处以XX元罚款。

4.办公用品规定(1)打印不重要的非定稿文件时需要使用二次用纸(无再生纸的情况除外)。(2)如需大量复印,先印出一份看效果,确认可用后,再印制多份,以免造成浪费。(3)将办公废纸回收后作为再生纸,分类用纸,能用小纸就不用大纸。(4)公私分明,私事不能使用公司的纸张。(5)各科室根据每月办公用品的消耗情况,定量领取办公用品,办公室将按计划进行统一管理。

当然,任何制度都不能原文照搬,管理者在制订制度时,要视自己公司的情况做相应的调整。

建立健全的劳动合同制度

劳动合同就像是公司和员工间的“娘舅”。当双方中任何一方对对方不满意的时候,都可以去找“娘舅”,而且必须找这位“娘舅”。而有些管理者由于法律意识淡薄,往往忽视劳动合同的重要作用,认为其可有可无。其实,劳动合同对于管理者来说并不是可有可无之物,也不是只要“你情我愿”就可以制订的普通合同,更不是应付检查的“纸老虎”。

有些管理者因不懂法或为了片面追求企业的利益,在制订的劳动合同的内容和条款中,存在许多与法律、法规相抵触的地方,最终导致这些合同无效。用人单位和员工都应知道,劳动合同是维护劳动关系双方合法权益的武器。2008年,王意涵和一家食品公司签订了最后一期劳动合同。合同期限至2005年12月4日止,合同上注明王意涵的工作岗位是市场销售部经理,主要工作是负责收集市场信息,并向公司指定的客户传达信息。

然而在2005年5月,由于王意涵严重违纪导致公司利益受损,该公司管理者做出了与王意涵解除劳动合同的决定。王意涵认为管理者的做法违背合同规定,为此向劳动争议仲裁委员会申请仲裁,要求该公司管理者撤销《解除劳动合同通知书》,并与其继续履行劳动合同。管理者拿出了关于劳动法的法律条文,轻松驳回了王意涵的要求。

相关法律规定,劳动者有下列情形之一的,用人单位可以即时解除劳动合同:(1)在试用期间被证明不符合录用条件的;(2)严重违反劳动纪律或者用人单位规章制度的;(3)严重失职,营私舞弊,对用人单位利益造成重大损害的;(4)被依法追究刑事责任或被劳动教养的。

王意涵的行为属于严重失职,对用人单位利益造成了重大损害,因此该公司可以单方面解除合同。

劳动合同不仅能保护员工,也能保护公司,所以管理者不该对此疏忽,而应该建立健全的制度,以保护双方的利益,凡事按照合同办事,则可避免许多不必要的纠纷。《劳动合同法》让亿万劳工欢欣雀跃的同时,也给所有管理者提出了一些新问题——如何认识劳动合同?如何签订劳动合同?如何履行劳动合同?管理者要把劳动合同规范化提上议程,使自身和员工都受到法律保护。因此,其中的条款必须严格依照有关法律、法规和政策规范企业的行为,但同时又不能照搬照套法律、法规和政策。法律、法规和政策是国家从整体全局出发制定的,不可能对各地或具体的企业活动做出规定。管理者在和员工订立劳动合同时,要灵活执行法律、法规和政策,从本公司和员工的实际情况出发来商定具体的劳动合同条款。但要注意,管理者和员工商定的劳动合同条款不得与法律、法规和政策相抵触,否则就会导致劳动合同完全无效或部分无效。

公司和员工签订劳动合同必须要具备以下9项条款。

1.用人单位的名称、住所和法定代表人或者主要负责人

用人单位的名称是指用人单位在生产、经营中对外的、登记注册的、正式的全称;用人单位的住所是指用人单位登记注册时登记的主要生产经营所在地;法定代表人是指依照法律或者法人组织章程的规定,代表法人行使职权的负责人。不是法人或者没有法定代表人的,应当写明主要负责人。

2.劳动者的姓名、住址和居民身份证或者其他有效身份证件号码

劳动者的住址是指劳动者现居住地址;其他有效身份证件是指除居民身份证以外,其他依法有效并能证明其身份的证件,如护照。

3.劳动合同期限

劳动合同期限是指用人单位与劳动者约定终止合同的时间。根据规定,劳动合同期限分为固定期限、无固定期限和以完成一定工作任务为期限3种。劳动合同应当明确本合同期限属于哪种类型。

4.工作内容和工作地点

工作内容是指“干什么活”“做什么事”;工作地点是指工作场地的地理位置。

5.工作时间和休息、休假

工作时间是指工作的时间长短,包括工时制度、加班办法、特殊工种的工作等时间,如一天工作几小时,一周工作几天;休息、休假是指劳动者调整心理、休养身体的安排,如一天中的休息时间安排,一周中休息几天,是否有年假以及年假如何规定等。

6.劳动报酬

包括如何计算薪酬、工资形式以及如何发放工资、加班费如何计算、工资调整及增长机制、休假和事假期间的工资待遇等。

7.社会保险

根据法律、行政法规以及国家有关规定,用人单位应当依法为劳动者缴纳养老、医疗、失业、工伤以及生育五项社会保险费用,为劳动者建立社会保险。同时,劳动者也要缴纳部分社会保险费用。目前,完全由用人单位缴纳社会保险费用的保险是工伤保险和生育保险两种。养老、医疗和失业保险费用由用人单位代扣代缴。

8.法律、法规规定应当纳入劳动合同的其他事项

随着各项社会制度的发展、完善,不排除今后会将某些事项也纳入劳动合同作为必备条款。

9.劳动保护、劳动条件和职业危害防护

保障劳动者的身体健康、生命安全,做好防护是最根本和关键的。为了避免损害劳动者的身体健康甚至生命安全,劳动合同还应当对劳动保护、劳动条件以及职业危害防护做出规定。将劳动保护、劳动条件和职业危害防护规定为劳动合同的必备条款,有利于督促用人单位提高劳动保护意识,积极采取预防措施,切实维护劳动者的合法权益。

建立完善的内部创业制度

有一次,美国福特汽车公司有一台大功率电机发生了故障。当时,请了许多工程师和专家检查,都没有找出造成故障的真正原因。后来,没办法,只好请来德国的电机专家斯坦因门茨。斯坦因门茨到现场看了看,听了听电机运行的声音之后,就在机器上用粉笔画了一条线说:“把画线地方里面的线圈减去16圈。”福特公司立刻照做,这台电机很快就恢复了正常的运转。公司经理很高兴,他问斯坦因门茨:“修理费需要多少?”电机专家斯坦因门茨答道:“1万美元。”1万美元在当时是个不小的数目。经理听后,便让人拿来修理费用登记表,对斯坦因门茨说:“请您把修理的材料费用详细填在表上。”斯坦因门茨微微一笑,随即提笔写道:“用粉笔画一条线1美元,知道问题在哪里9999美元。”福特公司的经理看后,不但照付了这笔昂贵的修理费用,还花重金聘用了斯坦因门茨。

人都要靠能力来说话,靠工作效率来证明自己的价值,而非靠资历、学历和工作时间的长度。但奇怪的是,现在有些公司都是论资排辈,不管是管理者还是员工,都认为自己工作的时间长,就能拿高薪,可结果是,这种看似兢兢业业的员工,却不一定能在关键时刻挑起大梁来。而对于那些资历较浅的、因为一个新想法或者勤勉的工作态度而取得成绩的人来说,却没有任何激励措施。这对资历较浅但能力较强的人是极不公平的,也会打击员工的工作积极性。李森在一家报社做记者。他三年前毕业后就来到这家报社当实习生,到现在也算是经管部的业务骨干了。这几年他也写出了很多有社会影响力的报道,省一级的新闻奖都拿了好几个。按照常理来说,他现在应该正处于事业发展的上升阶段,可是最近一段时间他却打算辞职,去省城另一家经济报社做记者。事实上,李森这样做也是被逼无奈,因为报社至今依然在执行以前的管理机制,即使他在外面辛辛苦苦地跑几天写一篇报道,也只能拿到30元的补助,而且还要在完成每月的定额任务的情况下才能拿到这30元。而且,社里都是论资排辈,有升职、加薪的好事也暂时轮不到他。当然,社里的领导也有自己的想法:这些年轻的记者已经拿了工资,在外面跑新闻是分内的事情。以李森所在的部门为例,几个年轻人一天到晚不在社里,每月基本都能完成30篇稿子,可是月收入却还比不上那些一个月仅发几篇文章的老记者,原因只是老记者的职称和工龄都是这些年轻人没法比的。报社传统的管理机制严重阻碍了年轻人的工作热情和创新能力。

在很多管理者看来,创业是少数人的事情,对于大多数员工来说,只要做好自己的本职工作就好,可一个优秀的员工绝不会甘于在为公司创造大量利润的同时却无法满足自己创业欲望的现状。长此以往,只会产生两种后果:优秀员工自我消沉或是跳槽,然而这两种结果都是管理者不想看到的。在这一背景下,“内部创业”的概念就产生了。所谓的“内部创业”,是指一些有创业意向、敢想敢做的员工,在公司的支持下承担公司内部某些业务、工作项目进行创业,并和公司共同分享成果的创业模式。这种激励方法不但能满足员工的创业欲望,同时还能让公司内部变得有活力。可以说设立一种内部创业制度,是员工和公司双赢的管理制度。2000年,华为为了解决机构臃肿问题开始鼓励内部创业,把自己的非核心业务和服务业务,像文印、生产、餐饮、公交等以内部创业的方式分派给公司员工,先后成立了深圳市华创通公司和广州市鼎兴通信技术有限公司等内部创业公司。这些内部创业的公司依托华为强大的经济实力和市场占有率给它的产品提供相关的技术与服务。现在,华为集团在全国范围内的工程调试和安装项目大部分都是由这些内部创业公司完成的。

内部创业是一种激励体制,正如邓小平所说的:“不管黑猫、白猫,能抓住老鼠就是好猫。”管理者不妨摆上一只“老鼠”,看哪只“猫”能抓住它。

那么,怎样建立这一制度才更合理呢?(1)用数据做比较。数据具有可比性和说服力,将员工的行为结果用数据对比的形式反映出来,用数据显示其成绩或贡献。对于贡献多的员工,管理者应赋予其更多的权利、薪酬和发展平台。(2)采用分组竞争制度。最好的激励机制不是试图去让懒人变得有活力,而是让公司形成一种高绩效的工作环境,让员工的敬业精神得以发扬。基于真诚合作和责任承诺的内部竞争,来自同事的压力能促进员工的积极性和工作热情,产生内部创业的可能性也较大。(3)对公司有特殊贡献的员工,应及时予以肯定和物质奖励。

制度也要带点儿人情味

如今的企业出现了各种不同的管理制度,每种制度都强调平等和严格性。但一味强调严格的制度可能会造成员工的滞后性,制度的死板还会带来低效率,这从本质上说是缺少人性。人是有感情的,人的能动性是具有巨大潜能的,所以我们需要带有人情味的制度。在摩托罗拉公司,每位工程师每月都有一定的住房津贴。对津贴的使用,公司也有明确的规定——花在房屋的租赁上。其目的是让工程师住在附近的社区,让他们过得舒服些、体面些。可有一天,公司主管因为有急事要找一位高级工程师,结果却发现他住在很远的一个简易工棚中,他把省下来的钱都接济给弟弟上学了。公司的第一反应就是解雇这位工程师,因为他违反了公司的规定,把津贴用在了其他地方。但高层经过激烈的争论和认真的反思,大多数人认为,工程师没做错,他只是把钱用在了刀刃上。后来,摩托罗拉公司修改了这项制度,留下了这位工程师。

管理者管理得过于严苛,则留不住人才;管理得过于散漫,又会让业绩受损,可见要带领好一个团队并非易事。所以,在有员工违反某种制度时,要拿捏好一个度。上述案例中摩托罗拉公司的管理方式给我们的启示就是在制度管理中也要带着人情味。某公司同一部门的正副两位主管学历相当,年龄和经历都差不多,两个人也都是极有才华的人。不同的是,这位正主管为人和善,在日常工作中,对下属的赏罚分寸得当。虽然在业务上要求严格,凡事都按制度办事,但是下属偶尔出现差错,他也总是为下属着想,主动替下属分担责任。而另一位副主管却恰恰相反,他虽然能力有余,但对下属却是温情不足,有时甚至可以用不通情理来形容。有一次,一位员工在公司举行的科研比赛中得了冠军,为此,本部门为那位员工办了一个庆功会。开完庆功会,夺冠的员工想请本部门的人吃饭,还没到下班时间,他就招呼同事记得到饭店去。结果,这位副主管不仅没替下属高兴,反而说他没到下班时间就“办私事”,对他进行了严厉的批评,并在绩效上扣了这位员工的薪水。部门同事知道后,个个都非常扫兴,当然这位员工的客也没请成。半年之后。公司进行人事调整。正主管因工作业绩高、人缘好,更符合一个高层管理者的素质要求,被提拔为公司副总监;而那位副主管虽然工作上没出现纰漏,可上层领导却认为他管理时没有人情味,不利于留住人才,他依然任副主管。正主管的空缺却由那名夺冠的员工担任了。

公司当然是以制度管理为主。你走进任何一个公司,只要谈到管理,管理者大都会捧出一大本管理制度来,从各种人员岗位职责到考核办法,从年度考核方法到奖金发放等应有尽有。诚然,管理需要制度,制度管理是公司运行的基本前提和必然要求,是维持公司正常秩序、提高公司工作效率、实现管理规范的主要手段和有力保证。有了管理制度,就有“法”可依,有章可循了。但管理者也不应忘记,制度管理毕竟只是管理的一种方法,它不是“万能”的。有些公司片面迷信制度管理,制度条款越来越多,管得也越来越多。事实上,它已经变管理为管制了,扼杀了许多员工的能动性和创造性。其实员工都清楚,公司可以向员工提出任务要求,可公司不应用僵硬的、冰冷的制度去管住员工的思想和行为。要知道,管理制度是死的,人是活的。执行制度的时候,应该充满“人情味”。就是制度本身,也可以充满“人情味”,比如:遇上雨雪天气,允许怀孕的员工晚到。这既是对员工的爱护,也是出于对公司降低管理成本的考虑。

有些管理者认为高额的薪水和奖金可以留住员工,于是管理起来过于刻板,毫不在意员工的想法,只是严丝合缝地按规章制度办事。的确,在大多数员工眼中,薪水真的占据很重要的位置,也极具诱惑力,但是靠这些物质条件来抓住员工是不稳定的,一旦有别的公司给予他们更优惠的待遇,他们极有可能会跳槽。所以对某些人来说,金钱并不能引起他们效命的动机,但富有人情味的带队者却会让他们舍不得离开。所以说,公司管理既需要硬性的制度管理,也需要有人情味的情感管理,当制度本身和执行充满“人情味”时,制度和情感的管理就会达到紧密的结合。

规定就是规定,不能朝令夕改

制度是保证公司正常运转的基础,对公司命运有着重要的影响。不管是在公司初创期,还是进入稳定期,它都起着重要的作用。制度常常是种规律化的东西,其真谛存在于适用于公司发展的每个阶段。可以说,一个企业由小到大、由弱到强,就在于它能够很好地按规章制度做事。

制度对于公司发展厥功至伟,严谨的制度的创立也是不可缺少的重要要素,即使面对利益,也不要轻易对制度说“不”。小菲毕业后好不容易找到一份销售净水器的工作,她的工作内容是挨家挨户推销净水器。一套净水器的定价是6000元,这在收入较高的大城市来说并不算什么,工作的难点主要在于市民对推销的反感和对推销员的不信任。辛苦奔波一周后,小菲居然一份订单都没拿到。和小菲同时进公司的5个同事,有一个顶不住压力,主动辞职了,另外一个同事则搞起了降价销售,最低的时候居然卖到4500元。当然这个价格公司也是不亏的,价格低也是优势,更何况净水器的质量的确很好。看着同事的订单陆续而至,另外两个同事也争相效仿,一时间价格混乱了。小菲并没有降价,有几个客户本想买她的净水器,但最终却因为价格太高没能成交。一个月后,试用期满了,总经理将所有的推销员召集到一起开会。小菲感觉很心虚,因为她这个月只拿到了2份订单,而其他同事少的拿了十几份,多的拿了三十几份。总经理看了看报表,说:“你们之中只能有一个人留下,留下的人底薪3000元,住房补贴500元,奖金按销售额的20%提成。”这对刚毕业的女孩来说,是非常诱人的条件,但小菲一点儿没抱希望,因为她觉得凭自己那点订单,一定没戏。可是总经理居然报出小菲的名字,几个同事都因此感到意外。总经理继续说:“虽然她只签了2份订单,可她的订单价格是按公司定价签下的。我们有‘不能抬价和降价’的规定,以免打乱市场秩序。我希望我的员工忠于公司。另外,公司的定价是经过全面考虑的,兼顾了员工和公司的利益。为争取订单而损失员工该拿的那部分利益对你们来说或许不算大错,可市场秩序一旦乱了,我们的产品质量再好,也将处于劣势。”

既然制订了制度,就不要因一时之利而轻言改变,因为制度是公司的“风向标”,如果管理者朝令夕改的话,员工对公司也就失去了信任,管理者也会因此失去管理的土壤。一些管理者在出台某项管理制度时不严谨,没经过认真的论证就仓促出台,就会经常朝令夕改,让员工无所适从,最终导致了即使有合理的制度也得不到好的执行。

制度伴随公司的始终,好的制度能打造出优质的公司,所以管理者制订制度时应严谨;制订制度后,不应随意修改。公司的管理者应依制度采取奖勤罚懒的措施,从而有效地刺激员工约束自己,提高组织执行的效率。这样的奖罚能让员工心服口服。很多企业都有系统的管理制度,为什么执行效果不好呢?就是因为许多管理者往往在利益或个人喜好面前,忽略甚至修改了制度,于是导致了管理流程混乱、有失公平等现象。这种朝令夕改的管理制度,让企业很受伤。所以,企业只有通过严格的制度管理,把“人管人”的旧框架改为“制度管人”,才能提高管理效率和执行力。

一个成功的管理者,也必定是优秀的制度管理大师,不管你想要公司朝哪方面发展,都必须重视制度建设、增强制度管理的意识,让制度得以在公司机体中运行,只有这样,才能从根本上改善公司的管理。

不要滥用保密协议

公司往往会在劳动合同中与员工签订一份《保密协议》或与之类似的协议。《劳动法》也有相关规定:“用人单位与劳动者可以在劳动合同中订立保密及竞业限制条款。”

这条规定是为了保证员工能够更好地去保守企业的商业秘密和相关知识产权的保密事项。但却有很多公司对这一协议的法律概念以及内涵认识不够充分,所以,使劳动合同所涉及的保密条款很难起到保护企业“商业秘密”的作用。比如,有些企业给不需要保护的信息戴上“商业机密”的帽子,却忽视了真正需要采取保护的“商业秘密”。而且一份不合格的“保密协议”反而会引发诸多麻烦。某家科技公司和陈立签订了劳动合同,同时还签了一份《保密及不竞争协议》。该协议约定:“在劳动合同终止或解除后,陈立不得到相关企业工作,企业愿意承担两年不竞争义务的对价,依有关规定给予适当的补偿。补偿金会在两年内按一定的金额逐月支付给陈立。”合同签订后,陈立成为该企业的一位普通成员。但一年后,公司因陈立的能力原因与其解除劳动合同,并拒绝向他支付相关的竞业补偿金。陈立认为,企业的做法违背合同的规定,而且自己按照该协议没有从事与公司有竞争关系的业务。他向公司讨要竞业限制约定的经济补偿款,没想到被拒绝了。于是,陈立拿着这份《保密及不竞争协议》将公司告上法庭,索要“保密费”。仲裁委员会最终仲裁结果是:该科技公司应向陈立支付其在15个月的竞业禁止补偿金一万五千元。

这个案例涉及竞业限制的问题,双方争论的焦点在于到底对哪些人员有限制作用。在这一事件的审理过程中,科技公司的管理者认为陈立只是普通员工,并非公司的高级管理人员、高级技术人员或其他负有保密义务的人员,他不属于竞业限制人员范畴,因此不同意他的诉讼请求。

在劳动法中,“限制人员”是有明确规定的:“竞业限制仅限于以下三种人员:企业的高级管理人员、高级技术人员或者掌握着企业保密文件的工作人员。”表面上,案例中的公司更符合法律的规定,但是为什么在这起官司中公司败诉了呢?这正是目前管理中普遍存在的问题——滥用保密协议来限制劳动者,简单地认为“协议只适用于企业高层领导或管理人员,对普通员工没有约束作用,签协议就是走个过程”。上述案例中的公司就是败在了这一点。

仲裁机关认为:陈立虽非公司高级管理人员、技术人员等,但作为普通员工也会在工作中接触到一些公司的独特流程、特殊机密等,既然企业与陈立签订了竞业限制条款的劳动合同,就必须履行竞业限制的义务,支付相应的竞业限制补偿金。这种事后认为劳动者不符合竞业限制人员的要求而拒绝支付的做法是违法的。

这充分表明,签订保密协议和竞业限制协议有很大的风险,尽管相关法律对各方面进行很多限制性的规定,但是由于不够具体、明确,在实践过程中也会产生不少问题。法律在对保密协议或竞争限制协议进行各种明确规定的时候,还隐藏着很多不确定因素,比如保密人员、保密期限、赔偿金额等,这些因素的不明确势必会增加实施起来的难度。有些管理者认为限制的范围越广越好,期限越长越好,于是便利用法律空白把竞业限制的期限统一定为最高年限,与所有员工都签订协议。有些管理者甚至还大玩文字游戏,把竞争限制与竞业禁止等同起来,或把保密津贴与竞业限制经济补偿混为一谈。这些做法看似对企业有利,但在无形中却会增加协议的风险性。

那么,如何规避保密协议的风险呢?那就是尽可能地缩小竞业限制的员工适用范围,根据不同的商业秘密类型限定不同的期限和地域,更有效地将公司的补偿金限定在合理支付范围。很多公司把一般的商业信息、劳动技能和经验误作为商业机密,或者与那些无法对企业的商业秘密造成威胁的员工签订保密协议和竞业限制协议,这种做法不但不能起到保密的作用,反而需要每月支付一笔赔偿金。对于这些员工,企业完全可以开展内部商业秘密保护措施,这样不但可以减轻人力资源部门的工作压力,也降低了公司的开支。

竞业限制仅仅是保护商业秘密的一种方式,而并非保护企业利益、限制员工的手段。因此,管理者必须把竞业限制与其他保护方式配合使用,才能有效保护公司利益。开展商业保护措施,是公司发展过程中的具体需要,也是对法律条款的有效补充。因为每个公司都存在比较突出的问题,具体问题具体对待。根据公司的实际情况,制订出更符合本公司发展的限制条款,从而可以更加完善内部管理体制,弥补法律无法涉及的空白领域。

管理者一定要牢记,在与劳动者签订竞业限制合同后,条款对双方都有约束,因此在制订更加细化的限制条件时,一要从实际出发,符合公司的实际情况;还要符合法律精神,以劳动法为前提。否则,保密协议不但不能起到约束作用,反而多了本无须承担的法律责任。

第三章 沟通制胜——共赢的谈话技巧

古语有:“三寸之舌,强于百万雄兵;一人之辩,重于九鼎之宝。”说话恰到好处,能让陌生人之间携起手来,成为朋友;说话恰到好处,能让人在社会的舞台上游刃有余;说话恰到好处,能让你的管理生涯更长、更远。反之,一个不太会说话的管理者,他的管理生涯将会布满荆棘,成功也会离他越来越远。

沟通从倾听开始

古希腊哲学家奇伦说:“不要让你的舌头超越你的思想。”老天给我们两只耳朵一个嘴巴,就是让我们多听少说的。善于倾听的管理者,才是合格的管理者。琳达参加一个宴会,遇到一位著名的植物学家,她以前并不认识这位植物学家,只是觉得他很有趣,于是就坐在他旁边,听他讲述有关植物的趣事——从室内花园到马铃薯生长等。琳达自己也有一个花园,于是向他请教关于花园种植的注意事项,植物学家兴趣盎然地指点琳达很多她以前不能解决的问题。宴会结束时,琳达和主人及其他客人一一道别,轮到那位植物学家时,他说琳达人很风趣,是“最有趣的交际家”。琳达有些好笑地说:“我都没说几句话,怎么会是最有趣的交际家?”“斯多葛派”的芝诺也不太欣赏聒噪之人,他曾遇到一个青年对他滔滔不绝,他打断青年说:“你的耳朵掉下来变成舌头了。”就像上面故事想表达的:最有价值的人,不一定是最能说的人。沉默是金,即使一个人有再大的能耐,多看多听也是有益无害的,而只顾着自己说话而不懂倾听的人只会惹人讨厌。

有些管理者因为身在高位,便不在乎这些“小事”,在说话的时候也常常是盛气凌人,经常不给别人阐述不同意见的机会。无奈的是对方在听你说话时即使看上去想要赶快逃开也不敢走。如果你有这样的表现,一定要改掉它,即使自己是天才,也总有不知道的事物,所以,要适时学会闭上嘴,听听周围人的声音,看看周围人在做什么。在别人的一言一行中,我们不但能增长知识,还能获得别人的尊重和信赖。

有些管理者在交谈时,因为习惯了用自己的意见、观点、感情来影响别人,往往说个不停,好像这样才能达到交谈的目的。事实上,和人交谈时仅做一个好的演说者是不行的,还需做一个好听众。只有善于聆听的管理者,才懂得“三人行,必有我师”的道理。因为听,同样能满足对方的需要。认真聆听对方的谈话,是对讲话者的尊重,同时能使人与人之间的交谈更有效,使双方的关系更融洽。当你耐心倾听对方的谈话时,就是在告诉对方“你值得我这么做”,这能在无形中提高对方的自信心。反之,对方还没有把想说的话说完,你就打断对方,很容易令对方的自尊心受挫。

一位出色的管理者,一定要保持与员工之间的交流畅通无阻,而沟通正是从倾听开始的。管理工作的特点决定了倾听的特殊意义,企业的决策总会受到环境的影响,单凭管理者一人无法确定自己做出的判断是否正确,假如管理者善于倾听,就能从客户、同事、上下级间得到他们想要的信息,然后对其分析与评估。

另外,倾听能解除下属的戒心,让员工的自尊心得到满足,提高他们的自信心,还能及时发现员工的长处,让其在工作中得到发挥。可以说,最精明的投资就是没有成本的倾听,它几乎是不需要付出代价的。

倾听有如下技巧:(1)专注。倾听时要全神贯注,尽可能将你的语言减到最少,倾听和诉说是不能同时进行的。(2)建立协调的关系。了解和你沟通的人,站在对方的角度看问题,这是提高倾听技巧的主要办法之一。(3)面部表情。与对方保持良好的目光接触,表示“我正在听您说”。(4)适当停顿。当对方讲完,你要停顿三五秒后再说话,这样一方面能避免打断别人说话,另一方面则是告诉他,你在思考他说的话,因为你觉得这很重要。(5)不要马上做判断。人容易在一件事情还没完全搞清楚前就妄下结论。管理者应保留对对方的判断,直到证据确凿时再做决定。另外,还要摒弃自己的偏见。(6)不做分心的动作或手势。尽可能避免做出让他人觉得你在走神的举动,不要看表或心不在焉地乱翻东西等,这些举动会让说话者感到你对谈话很反感,同时这表明了你没有集中注意力去听,所以极可能漏掉说话者传达的一些关键的信息。(7)及时地配合对方。倾听的过程中不妨多问,这说明你在用心地倾听对方说的话,同时,也能确认自己是不是已经正确理解了对方表达的意思。

试读结束[说明:试读内容隐藏了图片]

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