作者：（美）彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）
出版社：机械工业出版社
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行善的诱惑试读：
推荐序一
功能正常的社会和博雅管理为“彼得·德鲁克全集”作序
享誉世界的“现代管理学之父”彼得·德鲁克先生自认为，虽然他因为创建了现代管理学而广为人知，但他其实是一名社会生态学者，他真正关心的是个人在社会环境中的生存状况，管理则是新出现的用来改善社会和人生的工具。他一生写了39本书，只有15本书是讲管理的，其他都是有关社群（社区）、社会和政体的，而其中写工商企业管理的只有两本书（《为成果而管理》和《创新与企业家精神》）。
德鲁克深知人性是不完美的，因此人所创造的一切事物，包括人设计的社会也不可能完美。他对社会的期待和理想并不高，那只是一个较少痛苦，还可以容忍的社会。不过，它还是要有基本的功能，为生活在其中的人提供可以正常生活和工作的条件。这些功能或条件，就好像一个生命体必须具备正常的生命特征，没有它们社会也就不成其为社会了。值得留意的是，社会并不等同于“国家”，因为“国（政府）”和“家（家庭）”不可能提供一个社会全部必要的职能。在德鲁克眼里，功能正常的社会至少要由三大类机构组成：政府、企业和非营利机构，它们各自发挥不同性质的作用，每一类、每一个机构中都要有能解决问题、令机构创造出独特绩效的权力中心和决策机制，这个权力中心和决策机制同时也要让机构里的每个人各得其所，既有所担当、做出贡献，又得到生计和身份、地位。这些在过去的国家中从来没有过的权力中心和决策机制，或者说新的“政体”，就是“管理”。在这里德鲁克把企业和非营利机构中的管理体制与政府的统治体制统称为“政体”，是因为它们都掌握权力，但是，这是两种性质截然不同的权力。企业和非营利机构掌握的，是为了提供特定的产品和服务，而调配社会资源的权力，政府所拥有的，则是维护整个社会的公平、正义的裁夺和干预的权力。
在美国克莱蒙特大学附近，有一座小小的德鲁克纪念馆，走进这座用他的故居改成的纪念馆，正对客厅入口的显眼处有一段他的名言：
在一个由多元的组织所构成的社会中，使我们的各种组织机构负责任地、独立自治地、高绩效地运作，是自由和尊严的唯一保障。有绩效的、负责任的管理是对抗和替代极权专制的唯一选择。
当年纪念馆落成时，德鲁克研究所的同事们问自己，如果要从德鲁克的著作中找出一段精练的话，概括这位大师的毕生工作对我们这个世界的意义，会是什么？他们最终选用了这段话。
如果你了解德鲁克的生平，了解他的基本信念和价值观形成的过程，你一定会同意他们的选择。从他的第一本书《经济人的末日》到他独自完成的最后一本书《功能社会》之间，贯穿着一条抵制极权专制、捍卫个人自由和尊严的直线。这里极权的极是极端的极，不是集中的集，两个词一字之差，其含义却有着重大区别，因为人类历史上由来已久的中央集权统治直到20世纪才有条件变种成极权主义。极权主义所谋求的，是从肉体到精神，全面、彻底地操纵和控制人类的每一个成员，把他们改造成实现个别极权主义者梦想的人形机器。20世纪给人类带来最大灾难和伤害的战争和运动，都是极权主义的“杰作”，德鲁克青年时代经历的希特勒纳粹主义正是其中之一。要了解德鲁克的经历怎样影响了他的信念和价值观，最好去读他的《旁观者》；要弄清什么是极权主义和为什么大众会拥护它，可以去读汉娜·阿伦特1951年出版的《极权主义的起源》。
好在历史的演变并不总是令人沮丧。工业革命以来，特别是从1800年开始，最近这200年生产力呈加速度提高，不但造就了物质的极大丰富，还带来社会结构的深刻改变，这就是德鲁克早在80年前就敏锐地洞察和指出的，多元的、组织型的新社会的形成：新兴的企业和非营利机构填补了由来已久的“国（政府）”和“家（家庭）”之间的断层和空白，为现代国家提供了真正意义上的种种社会功能。在这个基础上，教育的普及和知识工作者的崛起，正在造就知识经济和知识社会，而信息科技成为这一切变化的加速器。要特别说明，“知识工作者”是德鲁克创造的一个称谓，泛指具备和应用专门知识从事生产工作，为社会创造出有用的产品和服务的人群，这包括企业家和在任何机构中的管理者、专业人士和技工，也包括社会上的独立执业人士，如会计师、律师、咨询师、培训师等。在21世纪的今天，由于知识的应用领域一再被扩大，个人和个别机构不再是孤独无助的，他们因为掌握了某项知识，就拥有了选择的自由和影响他人的权力。知识工作者和由他们组成的知识型组织不再是传统的知识分子或组织，知识工作者最大的特点就是他们的独立自主，可以主动地整合资源、创造价值，促成经济、社会、文化甚至政治层面的改变，而传统的知识分子只能依附于当时的统治当局，在统治当局提供的平台上才能有所作为。这是一个划时代的、意义深远的变化，而且这个变化不仅发生在西方发达国家，也发生在发展中国家。
在一个由多元组织构成的社会中，拿政府、企业和非营利机构这三类组织相互比较，企业和非营利机构因为受到市场、公众和政府的制约，它们的管理者不可能像政府那样走上极权主义统治，这是它们在德鲁克看来，比政府更重要、更值得寄予希望的原因。尽管如此，它们仍然可能因为管理缺位或者管理失当，例如官僚专制，不能达到德鲁克期望的“负责任地、高绩效地运作”，从而为极权专制垄断社会资源让出空间、提供机会。在所有机构中，包括在互联网时代虚拟的工作社群中，知识工作者的崛起既为新的管理提供了基础和条件，也带来对传统的“胡萝卜加大棒”管理方式的挑战。德鲁克正是因应这样的现实，研究、创立和不断完善现代管理学的。
1999年1月18日，德鲁克接近90岁高龄，在回答“我最重要的贡献是什么”这个问题时，他写了下面这段话：
我着眼于人和权力、价值观、结构和规范去研究管理学，而在所有这些之上，我聚焦于“责任”，那意味着我是把管理学当作一门真正的“博雅技艺”来看待的。
给管理学冠上“博雅技艺”的标识是德鲁克的首创，反映出他对管理的独特视角，这一点显然很重要，但是在他众多的著作中却没找到多少这方面的进一步解释。最完整的阐述是在他的《管理新现实》这本书第15章第五小节，这节的标题就是“管理是一种博雅技艺”：
30年前，英国科学家兼小说家斯诺（C.P.Snow）曾经提到当代社会的“两种文化”。可是，管理既不符合斯诺所说的“人文文化”，也不符合他所说的“科学文化”。管理所关心的是行动和应用，而成果正是对管理的考验，从这一点来看，管理算是一种科技。可是，管理也关心人、人的价值、人的成长与发展，就这一点而言，管理又算是人文学科。另外，管理对社会结构和社群（社区）的关注与影响，也使管理算得上是人文学科。事实上，每一个曾经长年与各种组织里的管理者相处的人（就像本书作者）都知道，管理深深触及一些精神层面关切的问题—像人性的善与恶。
管理因而成为传统上所说的“博雅技艺”（liberal art）——是“博雅”（liberal），因为它关切的是知识的根本、自我认知、智慧和领导力，也是“技艺”（art），因为管理就是实行和应用。管理者从各种人文科学和社会科学中——心理学和哲学、经济学和历史、伦理学，以及从自然科学中，汲取知识与见解，可是，他们必须把这种知识集中在效能和成果上——治疗病人、教育学生、建造桥梁，以及设计和销售容易使用的软件程序等。
作为一个有多年实际管理经验，又几乎通读过德鲁克全部著作的人，我曾经反复琢磨过为什么德鲁克要说管理学其实是一门“博雅技艺”。我终于意识到这并不仅仅是一个标新立异的溢美之举，而是在为管理定性，它揭示了管理的本质，提出了所有管理者努力的正确方向。这至少包括了以下几重含义：
第一，管理最根本的问题，或者说管理的要害，就是管理者和每个知识工作者怎么看待与处理人和权力的关系。德鲁克是一位基督徒，他的宗教信仰和他的生活经验相互印证，对他的研究和写作产生了深刻的影响。在他看来，人是不应该有权力（power）的，只有造人的上帝或者说造物主才拥有权力，造物主永远高于人类。归根结底，人性是软弱的，经不起权力的引诱和考验。因此，人可以拥有的只是授权（authority），也就是人只是在某一阶段、某一事情上，因为所拥有的品德、知识和能力而被授权。不但任何个人是这样，整个人类也是这样。民主国家中“主权在民”，但是人民的权力也是一种授权，是造物主授予的，人在这种授权之下只是一个既有自由意志，又要承担责任的“工具”，他是造物主的工具而不能成为主宰，不能按自己的意图去操纵和控制自己的同类。认识到这一点，人才会谦卑而且有责任感，他们才会以造物主才能够掌握、人类只能被其感召和启示的公平正义，去时时检讨自己，也才会甘愿把自己置于外力强制的规范和约束之下。
第二，尽管人性是不完美的，但是人彼此平等，都有自己的价值，都有自己的创造能力，都有自己的功能，都应该被尊敬，而且应该被鼓励去创造。美国的独立宣言和宪法中所说的，人生而平等，每个人都有与生俱来、不证自明的权利（rights），正是从这一信念而来的，这也是德鲁克的管理学之所以可以有所作为的根本依据。管理者是否相信每个人都有善意和潜力？是否真的对所有人都平等看待？这些基本的或者说核心的价值观和信念，最终决定他们是否能和德鲁克的学说发生感应，是否真的能理解和实行它。
第三，在知识社会和知识型组织里，每一个工作者在某种程度上，都既是知识工作者，也是管理者，因为他可以凭借自己的专门知识对他人和组织产生权威性的影响—知识就是权力。但是权力必须和责任捆绑在一起。而一个管理者是否负起了责任，要以绩效和成果做检验。凭绩效和成果问责的权力是正当和合法的权力，也就是授权（authority），否则就成为德鲁克坚决反对的强权（might）。绩效和成果之所以重要，不但在经济和物质层面，而且在心理层面，都会对人们产生影响。管理者和领导者如果持续不能解决现实问题，大众在彻底失望之余，会转而选择去依赖和服从强权，同时甘愿交出自己的自由和尊严。这就是为什么德鲁克一再警告，如果管理失败，极权主义就会取而代之。
第四，除了让组织取得绩效和成果，管理者还有没有其他的责任？或者换一种说法，绩效和成果仅限于可量化的经济成果和财富吗？对一个工商企业来说，除了为客户提供价廉物美的产品和服务、为股东赚取合理的利润，能否同时成为一个良好的、负责任的“社会公民”，能否同时帮助自己的员工在品格和能力两方面都得到提升呢？这似乎是一个太过苛刻的要求，但它是一个合理的要求。我个人在十多年前，和一家这样要求自己的后勤服务业的跨国公司合作，通过实践认识到这是可能的。这意味着我们必须学会把伦理道德的诉求和经济目标，设计进同一个工作流程、同一套衡量系统，直至每一种方法、工具和模式中去。值得欣慰的是，今天有越来越多的机构开始严肃地对待这个问题，在各自的领域做出肯定的回答。
第五，“作为一门博雅技艺的管理”或称“博雅管理”，这个讨人喜爱的中文翻译有一点儿问题，从翻译的“信、达、雅”这三项专业要求来看，雅则雅矣，信有不足。liberal art直译过来应该是“自由的技艺”，但最早的繁体字中文版译成了“博雅艺术”，这可能是想要借助它在中国语文中的褒义，我个人还是觉得“自由的技艺”更贴近英文原意。liberal本身就是自由。art可以译成艺术，但管理是要应用的，是要产生绩效和成果的，所以它首先应该是一门“技能”。另一方面，管理的对象是人们的工作，和人打交道一定会面对人性的善恶，人的千变万化的意念——感性的和理性的，从这个角度看，管理又是一门涉及主观判断的“艺术”。所以art其实更适合解读为“技艺”。liberal——自由，art——技艺，把两者合起来就是“自由技艺”。
最后我想说的是，我之所以对liberal art的翻译这么咬文嚼字，是因为管理学并不像人们普遍认为的那样，是一个人或者一个机构的成功学。它不是旨在让一家企业赚钱，在生产效率方面达到最优，也不是旨在让一家非营利机构赢得道德上的美誉。它旨在让我们每个人都生存在其中的人类社会和人类社群（社区）更健康，使人们较少受到伤害和痛苦。让每个工作者，按照他与生俱来的善意和潜能，自由地选择他自己愿意在这个社会或社区中所承担的责任；自由地发挥才智去创造出对别人有用的价值，从而履行这样的责任；并且在这样一个创造性工作的过程中，成长为更好和更有能力的人。这就是德鲁克先生定义和期待的，管理作为一门“自由技艺”，或者叫“博雅管理”，它的真正的含义。邵明路彼得·德鲁克管理学院创办人
推荐序二
跨越时空的管理思想20多年来，机械工业出版社华章公司关于德鲁克先生著作的出版计划在国内学术界和实践界引起了极大的反响，每本书一经出版便会占据畅销书排行榜，广受读者喜爱。我非常荣幸，一开始就全程参与了这套丛书的翻译、出版和推广活动。尽管这套丛书已经面世多年，然而每次去新华书店或是路过机场的书店，总能看见这套书静静地立于书架之上，长盛不衰。在当今这样一个强调产品迭代、崇尚标新立异、出版物良莠难分的时代，试问还有哪本书能做到这样呢？
如今，管理学研究者们试图总结和探讨中国经济与中国企业成功的奥秘，结论众说纷纭、莫衷一是。我想，企业成功的原因肯定是多种多样的。中国人讲求天时、地利、人和，缺一不可，其中一定少不了德鲁克先生著作的启发、点拨和教化。从中国老一代企业家（如张瑞敏、任正非），及新一代的优秀职业经理人（如方洪波）的演讲中，我们常常可以听到来自先生的真知灼见。在当代管理学术研究中，我们也可以常常看出先生的思想指引和学术影响。我常常对学生说，当你不能找到好的研究灵感时，可以去翻翻先生的著作；当你对企业实践困惑不解时，也可以把先生的著作放在床头。简言之，要想了解现代管理理论和实践，首先要从研读德鲁克先生的著作开始。基于这个原因，1991年我从美国学成回国后，在南京大学商学院图书馆的一角专门开辟了德鲁克著作之窗，并一手创办了德鲁克论坛。至今，我已在南京大学商学院举办了100多期德鲁克论坛。在这一点上，我们也要感谢机械工业出版社华章公司为德鲁克先生著作的翻译、出版和推广付出的辛勤努力。
在与企业家的日常交流中，当发现他们存在各种困惑的时候，我常常推荐企业家阅读德鲁克先生的著作。这是因为，秉持奥地利学派的一贯传统，德鲁克先生总是将企业家和创新作为著作的中心思想之一。他坚持认为：“优秀的企业家和企业家精神是一个国家最为重要的资源。”在企业发展过程中，企业家总是面临着效率和创新、制度和个性化、利润和社会责任、授权和控制、自我和他人等不同的矛盾与冲突。企业家总是在各种矛盾与冲突中成长和发展。现代工商管理教育不但需要传授建立现代管理制度的基本原理和准则，同时也要培养一大批具有优秀管理技能的职业经理人。一个有效的组织既离不开良好的制度保证，同时也离不开有效的管理者，两者缺一不可。这是因为，一方面，企业家需要通过对管理原则、责任和实践进行研究，探索如何建立一个有效的管理机制和制度，而衡量一个管理制度是否有效的标准就在于该制度能否将管理者个人特征的影响降到最低限度；另一方面，一个再高明的制度，如果没有具有职业道德的员工和管理者的遵守，制度也会很容易土崩瓦解。换言之，一个再高效的组织，如果缺乏有效的管理者和员工，组织的效率也不可能得到实现。虽然德鲁克先生的大部分著作是有关企业管理的，但是我们可以看到自由、成长、创新、多样化、多元化的思想在其著作中是一以贯之的。正如德鲁克在《旁观者》一书的序言中所阐述的，“未来是‘有机体’的时代，由任务、目的、策略、社会的和外在的环境所主导”。很多人喜欢德鲁克提出的概念，但是德鲁克却说，“人比任何概念都有趣多了”。德鲁克本人虽然只是管理的旁观者，但是他对企业家工作的理解、对管理本质的洞察、对人性复杂性的观察，鞭辟入里、入木三分，这也许就是企业家喜爱他的著作的原因吧！
德鲁克先生从研究营利组织开始，如《公司的概念》（1946年），到研究非营利组织，如《非营利组织的管理》（1990年），再到后来研究社会组织，如《功能社会》（2002年）。虽然德鲁克先生的大部分著作出版于20世纪六七十年代，然而其影响力却是历久弥新的。在他的著作中，读者很容易找到许多最新的管理思想的源头，同时也不难获悉许多在其他管理著作中无法找到的“真知灼见”，从组织的使命、组织的目标以及工商企业与服务机构的异同，到组织绩效、富有效率的员工、员工成就、员工福利和知识工作者，再到组织的社会影响与社会责任、企业与政府的关系、管理者的工作、管理工作的设计与内涵、管理人员的开发、目标管理与自我控制、中层管理者和知识型组织、有效决策、管理沟通、管理控制、面向未来的管理、组织的架构与设计、企业的合理规模、多角化经营、多国公司、企业成长和创新型组织等。
30多年前在美国读书期间，我就开始阅读先生的著作，学习先生的思想，并聆听先生的课堂教学。回国以后，我一直把他的著作放在案头。尔后，每隔一段时间，每每碰到新问题，就重新温故。令人惊奇的是，随着阅历的增长、知识的丰富，每次重温的时候，竟然会生出许多不同以往的想法和体会。仿佛这是一座挖不尽的宝藏，让人久久回味，有幸得以伴随终生。一本著作一旦诞生，就独立于作者、独立于时代而专属于每个读者，不同地理区域、不同文化背景、不同时代的人都能够从中得到启发、得到教育。这样的书是永恒的、跨越时空的。我想，德鲁克先生的著作就是如此。
特此作序，与大家共勉！南京大学人文社会科学资深教授商学院名誉院长博士生导师2018年10月于南京大学商学院安中大楼
推荐序三
彼得·德鲁克与伊藤雅俊管理学院是因循彼得·德鲁克和伊藤雅俊命名的。德鲁克生前担任玛丽·兰金·克拉克社会科学与管理学教席教授长达三十余载，而伊藤雅俊则受到日本商业人士和企业家的高度评价。
彼得·德鲁克被称为“现代管理学之父”，他的作品涵盖了39本著作和无数篇文章。在德鲁克学院，我们将他的著述加以浓缩，称之为“德鲁克学说”，以撷取德鲁克著述在五个关键方面的精华。
我们用以下框架来呈现德鲁克著述的现实意义，并呈现他的管理理论对当今社会的深远影响。
这五个关键方面如下。（1）对功能社会重要性的信念。一个功能社会需要各种可持续性的组织贯穿于所有部门，这些组织皆由品行端正和有责任感的经理人来运营，他们很在意自己为社会带来的影响以及所做的贡献。德鲁克有两本书堪称他在功能社会研究领域的奠基之作。第一本书是《经济人的末日》（1939年），“审视了法西斯主义的精神和社会根源”。然后，在接下来出版的《工业人的未来》（1942年）一书中，德鲁克阐述了自己对第二次世界大战后社会的展望。后来，因为对健康组织对功能社会的重要作用兴趣盎然，他的主要关注点转到了商业。（2）对人的关注。德鲁克笃信管理是一门博雅艺术，即建立一种情境，使博雅艺术在其中得以践行。这种哲学的宗旨是：管理是一项人的活动。德鲁克笃信人的潜质和能力，而且认为卓有成效的管理者是通过人来做成事情的，因为工作会给人带来社会地位和归属感。德鲁克提醒经理人，他们的职责可不只是给大家发一份薪水那么简单。
对于如何看待客户，德鲁克也采取“以人为本”的思想。他有一句话人人知晓，即客户决定了你的生意是什么，这门生意出品什么以及这门生意日后能否繁荣，因为客户只会为他们认为有价值的东西买单。理解客户的现实以及客户崇尚的价值是“市场营销的全部所在”。（3）对绩效的关注。经理人有责任使一个组织健康运营并且持续下去。考量经理人的凭据是成果，因此他们要为那些成果负责。德鲁克同样认为，成果负责制要渗透到组织的每一个层面，务求淋漓尽致。
制衡的问题在德鲁克有关绩效的论述中也有所反映。他深谙若想提高人的生产力，就必须让工作给他们带来社会地位和意义。同样，德鲁克还论述了在延续性和变化二者间保持平衡的必要性，他强调面向未来并且看到“一个已经发生的未来”是经理人无法回避的职责。经理人必须能够探寻复杂、模糊的问题，预测并迎接变化乃至更新所带来的挑战，要能看到事情目前的样貌以及可能呈现的样貌。（4）对自我管理的关注。一个有责任心的工作者应该能驱动他自己，能设立较高的绩效标准，并且能控制、衡量并指导自己的绩效。但是首先，卓有成效的管理者必须能自如地掌控他们自己的想法、情绪和行动。换言之，内在意愿在先，外在成效在后。（5）基于实践的、跨学科的、终身的学习观念。德鲁克崇尚终身学习，因为他相信经理人必须要与变化保持同步。但德鲁克曾经也有一句名言：“不要告诉我你跟我有过一次精彩的会面，告诉我你下周一打算有哪些不同。”这句话的意思正如我们理解的，我们必须关注“周一早上的不同”。
这些就是“德鲁克学说”的五个支柱。如果你放眼当今各个商业领域，就会发现这五个支柱恰好代表了五个关键方面，它们始终贯穿交织在许多公司使命宣言传达的讯息中。我们有谁没听说过高管宣称要回馈他们的社区，要欣然采纳以人为本的管理方法和跨界协同呢？
彼得·德鲁克的远见卓识在于他将管理视为一门博雅艺术。他的理论鼓励经理人去应用“博雅艺术的智慧和操守课程来解答日常在工作、学校和社会中遇到的问题”。也就是说，经理人的目光要穿越学科边界来解决这世上最棘手的一些问题，并且坚持不懈地问自己：“你下周一打算有哪些不同？”
彼得·德鲁克的影响不限于管理实践，还有管理教育。在德鲁克学院，我们用“德鲁克学说”的五个支柱来指导课程大纲设计，也就是说，我们按照从如何进行自我管理到组织如何介入社会这个次序来给学生开设课程。
德鲁克学院一直十分重视自己的毕业生在管理实践中发挥的作用。其实，我们的使命宣言就是：
通过培养改变世界的全球领导者，来提升世界各地的管理实践。
有意思的是，世界各地的管理教育机构也很重视它们的学生在实践中的表现。事实上，这已经成为国际精英商学院协会（AACSB）认证的主要标志之一。国际精英商学院协会“始终致力于增进商界、学者、机构以及学生之间的交融，从而使商业教育能够与商业实践的需求步调一致”。
最后我想谈谈德鲁克和管理教育，我的观点来自2001年11月BizEd杂志第1期对彼得·德鲁克所做的一次访谈，这本杂志由商学院协会出版，受众是商学院。在访谈中，德鲁克被问道：在诸多事项中，有哪三门课最重要，是当今商学院应该教给明日之管理者的？
德鲁克答道：
第一课，他们必须学会对自己负责。太多的人仍在指望人事部门来照顾他们，他们不知道自己的优势，不知道自己的归属何在，他们对自己毫不负责。
第二课也是最重要的，要向上看，而不是向下看。焦点仍然放在对下属的管理上，但应开始关注如何成为一名管理者。管理你的上司比管理下属更重要。所以你要问：“我应该为组织贡献什么？”
最后一课是必须修习基本的素养。是的，你想让会计做好会计的事，但你也想让她了解其他组织的功能何在。这就是我说的组织的基本素养。这类素养不是学一些相关课程就行了，而是与实践经验有关。
凭我一己之见，德鲁克在2001年给出的这则忠告，放在今日仍然适用。卓有成效的管理者需要修习自我管理，需要向上管理，也需要了解一个组织的功能如何与整个组织契合。
彼得·德鲁克对管理实践的影响深刻而巨大。他涉猎广泛，他的一些早期著述，如《管理的实践》（1954年）、《卓有成效的管理者》（1966年）以及《创新与企业家精神》（1985年），都是我时不时会翻阅研读的书籍，每当我作为一个商界领导者被诸多问题困扰时，我都会从这些书中寻求答案。珍妮·达罗克彼得·德鲁克与伊藤雅俊管理学院院长亨利·黄市场营销和创新教授美国加州克莱蒙特市
第一部
办公室的门关得紧紧的。门外的地板上整齐地放着一捆尚未拆包的邮件。那一刻，她立即觉察出不对头，一定是发生了什么大事儿。
当然，她带着钥匙。不过通常情况下，只有在校长海因茨神父生病或者外出时，她才是第一个到达办公室的人。毫无疑问，他的身体没有一丁点儿问题，而且就在昨天（周日），在她将一些潜在捐助者的资料交给他时，他还留她共进午餐：当时在场的还有瑞特神父和法学院的新任院长梅尔霍夫博士。自始至终，他从未提过今天要外出或者一大早有约会等任何事宜。
海因茨神父既没有外出，也没有生病——可是今天她到办公室时，他不在那里。这种情况以前从来没有发生过。她俯身捡起邮件，摸索着找到办公室门的钥匙，感觉到自己的身体由于担忧而轻轻颤抖。
尽管知道可能性微乎其微，她心中还是期待着听到那句早已习以为常的问候。每天早上，她一踏进办公室，一个清晰悦耳的男中音就会从校长办公室传来：“早上好，爱格妮丝，请进来帮我整理一下邮件。”然而，今天那里一片沉寂，没有任何声响。
她愈加不安起来，身体的颤抖也进一步加剧。顾不上脱下大衣，摘下厚厚的手套和毛皮帽子，她就在桌子旁坐了下来，力图平复一下自己的心情。她居住的小房子就在校园大门外，尽管距离不远，她还是将自己武装得严严实实，以抵御隆冬凛冽的寒风。她先是到普莱恩斯的圣玛丽礼拜堂听了弥撒，然后穿过格局不规则的校园，来到了自己的办公室。
她知道自己这种想法很愚蠢、很迷信。一定不会有事的，海因茨神父可能今天睡过头了，或者被早上接到的一通电话耽误了（毕竟现在，在美国东部、纽约和华盛顿州，日常事务已经全面开展起来），又或者，他在路上被某个学院的院长或者部门负责人叫住，所以无法去学校的教堂做弥撒。
然而，尽管她不断告诉自己这完全是杞人忧天，根本没什么可担心的，但心中那份担忧仍然挥之不去。很久没有这种心慌的感觉了，她清晰地记得上一次这种感觉来袭的那一天，当时，她接到电话：“杰克出事了。”那一刻，她立即知道她的丈夫已经不在人世了。
她以全班第一的成绩毕业于普莱恩斯的女子高中。在学生时代的秘书课上，老师曾教导大家，称职的秘书总是要比老板提前到达办公室。还没等她毕业，学校的副校长希尔德加德修女就聘请了她，当时副校长清楚地讲明，她希望每天早上8点她本人上班时，她的秘书已经坐在办公桌旁，为一天的工作做好了准备。因此，20年前，当她刚刚开始为齐默曼神父（当然，当时其他人都称他为海因茨神父，还有人叫他海因茨）工作时，她一丝不苟，保证每天比他提前15分钟到达办公室。不过，她很快感觉到，这种做法似乎令他不快，因为他好像更愿意一个人查看邮件。尽管他从来没有对她提前到来的行为有任何牢骚，但经过三四周的工作后，她问道：“我每天稍微晚到一会儿，您觉得如何？”他的脸上浮现出一抹彻底放松的微笑，愉快地点头同意了。于是，从那时起，她每天比他晚到20分钟。
只花了几个月的时间，他们之间就建立了一种合作共事的默契——多年来，他们的日常惯例从来没有改变或者打破过，直到今天。
他是一个生活非常有条理的人，可能大多数独居的男子都是如此。而她对他的生活习惯了如指掌，熟悉的程度就好像与他共处多年一样。他每天早上6∶30起床，进行10分钟的晨练，然后剃须、沐浴，7点整，他步行至大学教堂做弥撒。他喜欢慢慢地做弥撒——有一次，他说：“我讨厌那些总是千方百计地研究时间和动作，以期提高做弥撒效率的牧师。”这可把讲究高效率的奥马利主教气得够呛。不过无论如何，到7∶45时，他的弥撒仪式都将进行完毕，然后，他脱去做仪式时穿的长袍，并在8点刚过一两分钟时，准时到达办公室。
而她，每天也是6∶30起床，然后做早餐——过去那些年是为孩子们做早餐，现在只为住在家里的老母亲做早餐。直到7∶15，她才能走出家门，正好赶上普莱恩斯圣玛丽小礼拜堂早上7∶30的弥撒仪式，然后，她会在8∶20或者8∶30到达办公室。办公室的门已经打开，上面的磨砂玻璃上写着——亨利·齐默曼神父，博士、大学校长，下面一行小字是——爱格妮丝·穆勒女士，校长助理。校长套房共包括四个房间：位于角落的神父办公室、外面的助理办公室、校长的会议室和助理的小会议室。她把小会议室的一角改成了厨房和小储藏室，里面有一台煤气炉、一个橱柜、一台小冰箱和一个水槽。当她每天到达时，四个房间都已经是灯火通明的了。
海因茨神父此刻正背对着窗户，站在他的大办公桌旁边拆邮件。她还未走到门口，他就听到了她的脚步声，大声说：“早上好，爱格妮丝，请进来帮我整理一下邮件。”然后，在她挂外套之际，他又会说一些恭维话，让人听了满心欢喜，比如“你今天早上真漂亮”“今天这件衣服真好看”“快来——邮件中有一笔大捐赠，这都是你写的那封募捐信的功劳”。
神父热爱邮件——热爱得近乎痴迷。装邮件的包裹一到，他会立刻放下手中的事务，亲自分类，打开每一封信阅读，就连距此不远的熟食店寄来的三明治菜单都不放过。“这是战争年代留下的后遗症，”有一次，当她开玩笑说他选错了职业，应该去邮局当一名业务员才对时，他这样解释道。“无论是否战斗，当兵都是最无聊的了——而第二次世界大战期间，我被迫入伍，当了整整三年的兵。后来，我在安奇奥中枪受伤，那几乎可以算得上是一种解脱，至少终于有个结果了。在那段日子里，我们的头脑里一片空白，整天什么也不想，生活单调乏味。军中分发邮件的活动打破了这种单调——惴惴不安地猜测着自己的名字能否被叫到的悬念，收到信时心中的那份狂喜，其实不管寄信人是谁，也不管信中内容如何，只要收到信，都会令我们欣喜若狂。”他又补充说，“不管桌子上有多少食物，遭受过漫长饥荒的人都会狼吞虎咽地把它们全部吞下去。对我来说，当兵要比我能想象到的任何饥荒的情况都更糟糕，而且更加漫长——而邮件对我的意义就好比食物对一个饿坏了的人一样重要。没收到邮件时，那是我们梦寐以求的东西；而收到邮件时，我们也想立即把它‘吞’下去。现在，我仍然是这样。”
接下来，她就会去准备早餐：浓浓的黑咖啡、两个糖心儿水煮蛋，外加几片她烘烤的德式粗麦面包（以前她常为杰克烤这种面包），还有她每年夏季贮存的各种果酱和果冻。他们会坐在她的小会议室中一起吃早餐。在早餐的10分钟时间里，谁也不许谈公务。
用过早餐，他们会转移到他的办公室，在他的办公桌旁面对面坐下，一天的工作就开始了。首先，他们要一起处理邮件，然后商定一天的日程安排：先是他要约见的人和要参加的会议，他会向她征询意见；接下来讨论她的工作和计划，特别是需要他做出决定的工作。如果海因茨神父要做演讲，尤其是有些不同寻常的演讲，或者需要向某个政府机构或基金会做资金陈述报告，又或者要撰写一篇文章或者一份年度报告（对象为大学董事、教职工、校友或者学生），她就会先粗略地写出初稿，然后他们再一起润色加工。此外，在上午会面时，他们还会讨论对待捐助机构的一些方法。当然，她会先对这些捐助机构进行调研，整理出它们的基本资料，神父称之为“捐助者档案”。
其次，通常在10点或者11点左右，他们将分头开展自己的工作。例如，今天11点神父要去城里同一名潜在的捐助者、当地的石油大亨会面。爱格妮丝已经在周六晚上做好了这位捐助者的档案，并在昨天午饭之前交给了神父。下午3∶30，神父要和各学院院长和教职工委员会的委员们会面，就下一年度教授的任命做出最终决定。上午10∶30，她要在她的会议室中召开会议，听取学校11个非教学、非财政部门主任的报告。这是为下一学年（1980～1981年）制定预算的第一步，这11个部门的花费要占学校全部支出的一半左右。会议将一直持续至午餐时间。
这就是他们的日常安排，每周有五六天的情况都是如此——通常他们周六也都会来办公室上班。多年来，尽管她的工作和头衔都已经发生了变化，但这种惯例一直保持未变。当年他们开始共事时，神父刚刚被身患重病的校长任命为校长助理；而她当时刚丧夫不久，被聘为速记打字员，专门负责为神父接听电话。仅仅在几个月后，神父就将两个重要的部门交给她管理：人事部和土地建筑部。“自从那时起，”爱格妮丝·穆勒自言自语道，“学校的每一项重大事务几乎都有我的参与：启动工程学院，合并普莱恩斯圣玛丽女子学院，设立艺术与科学研究生院、管理学研究院、卫生保健学院、口腔医学院、药剂学院、护理学院、理论物理高等研究所，就在去年，又扩建了法学院——经过一系列改革举措，这所名不见经传的乡间院校已经赫然成为一所声誉斐然的国立大学。而以前，整个学校只有篮球队杰罗姆雄狮队有点儿小名气。”“而今，海因茨神父已经是一位著名的大学校长了。虽然我连大学都没读过，只有高中学历，然而，我已经晋升为执行委员会的正式成员之一了，三年前，神父在重组大学高级管理层时还曾考虑让我担任副校长一职。”
她的思绪继续打开记忆的闸门，“在我们结婚的那些年里，我全身心地爱着杰克，直到他离我而去的那一天。然而，我觉得现在每天在这间单调的小办公室中度过的时光比和他一起生活的六年还要快乐。两天前，我刚刚开始坐在神父对面，一起在他的办公桌旁工作。难道现在这一切就都结束了吗？”“还没到9点呢，”她的内心中更理性的一面反驳道，“为何这般歇斯底里呢？他马上就会到来，而且一定会给我一个非常合理的解释。”果真，几分钟后，神父到达办公室，但爱格妮丝并没有得到合理的解释，只有更可怕的噩梦。
他走进来时，确实说了一句“早上好，爱格妮丝”，不过他并未停下脚步在她的办公桌旁做丝毫停留。她将邮件递交给他，而他将之推到一旁，说了一句：“等会儿再说。”然后，他径直走进自己的办公室，并随手关上了门—20年来，他们办公室之间的门第一次关闭。她愣在那里，一两分钟后，又怯怯地站起来，敲了敲他办公室的门（以前她从来不需要这样做），轻轻地问道：“我要做早饭吗？”“不需要，”他回答道，“我昨晚睡得不好，现在不饿。也许喝杯咖啡还不错，请给我送进来一杯。”而当她将咖啡送进去时，他并未邀请她坐下来一起喝，而是说：“请把我的门关上，拒绝一切来电。我需要考虑一些事情。”神父连句“谢谢”都没有说，自然也没有问她任何问题，就她发表什么评论，或者对自己的迟到做出任何的解释。
她心潮的波动汹涌澎湃，用双手掩住自己的脸，几乎难以自持。不过，她很快抬起头来，被电话总机上闪烁的红灯吸引了视线：海因茨神父正在打电话。这种情况以前也从来没有发生过。一直以来，他总是让她帮他接通电话，而且通常让她在分机旁听着，就电话内容做一些记录。而现在，他坐在紧闭的办公室门后面，一个人拨通了电话，完全把她排除在外了。
她陷入难以名状的痛苦之中，发现自己竟轻轻地抽泣起来。她尽力控制情绪，屏住呼吸不让自己哭出声来。这耗费了她相当大的气力，20分钟后，当电话交换机上的红灯再次闪起时，她都没有注意到。又一次，海因茨神父在紧闭的办公室门后拨通了电话，而且没有告诉她。
此刻，圣杰罗姆大学的校长海因茨·齐默曼神父将他的椅子转向旁边，面对墙坐着。爱格妮丝将这面墙称为“荣誉墙”。墙中心的位置上悬挂着他最引以为豪的证书——用堂皇的拉丁文撰写的、德国弗赖堡大学授予他的荣誉博士学位。当年，他去德国深造学习，在他获得哲学博士学位25周年之际，又被这所大学授予了荣誉博士学位。围绕其形成一个椭圆形的是美国大学授予他的六个荣誉博士学位，其中最负盛名的纽约哥伦比亚大学授予的学位被摆在最上方的位置。再向外围扩展，形成方形的一圈是他主要的一些个人荣誉。这其中包括两张印有他照片的《时代周刊》封面，一张是1965年的杂志，赞扬他在过去五年中以最大比例提高了大学捐助费用，另一张是1970年的杂志，表彰他以最巧妙的方法解决了20世纪60年代末发生的学生动乱；林登·约翰逊总统因他在民权运动委员会做出的杰出贡献而颁发的表扬信；全国基督徒与犹太人大会颁发的兄弟情谊奖；由美国中世纪学院、美国大学校长协会、童子军组织和美国红十字会颁发的入会证明。这面墙的另一端，挂着他在高中和大学为篮球队效力时参赛获胜的照片。“当然，这纯粹是虚荣心，毫无疑问的，”每一位来访者都会参观这面墙上的内容，而这时，神父都会这样自嘲。“不过，它让我想起各地的一些好朋友和工作伙伴，他们和我一样，正在以自己的方式为我们共同的信念而努力着。”
海因茨神父（他很少自称海因茨，更别说亨利了）喜爱看这面荣誉墙。每当他心烦意乱或者生气时，这面墙总会令他重拾信心，振作起来。
然而，今天他对荣誉墙上的内容视而不见；他静静地坐在那里，双眼无神地凝视着远方。“我刚刚对爱格妮丝的态度不好，”他自言自语道，“我应该道歉的。但我现在需要一个人静一静，在我内心平静下来之前不能让任何人打扰。”
在他受命担任神父的25个年头中，今天第一次，他在做弥撒时无法集中注意力，弥撒仪式过后，当他跪在那里，在长时间的祈祷中寻求内心平和与力量时，也无法集中精力。不知为何，有关霍洛韦夫妇的记忆一直在他脑海中浮现，就连他将圣杯举到唇边时都挥之不去。
他从来不是神秘主义者，对神秘主义者的经历也没有什么兴趣。在弗赖堡大学就读时，他的神学教授曾指导他阅读过德国神秘主义学者的文献，包括罗丝维塔·冯·甘德斯海姆、埃克哈特、雅各布·波墨等的作品。他自己在学习之余还读过西班牙作家圣十字若望的作品。然而，他从来没有接受过他们的思想，与他们的体验产生共鸣，就连那些令这些神秘主义学者充满了强烈的苦楚与炽热的爱情的真知灼见他也不敢苟同。因此，他的博士论文选择了一位唯理论的学者——一流的逻辑学家和反神秘主义学者彼得·阿伯拉尔。毫无疑问，这是一个多愁善感的人，十几岁时与海洛伊斯相恋，他们的罗曼史被传为佳话。然而，在思想上，他条理清晰，头脑敏锐，条理性极强。他反对一切无法进行逻辑证明的理论。海因茨博士的论文结语是：“倘若在12世纪初阿拉伯尔能够使用阿拉伯数字和代数法，量化逻辑那时就已经产生。而实际上，直到800多年后的1900年，它才由剑桥的罗素和怀特黑德证明出来，而在维也纳，直到1920年它才由逻辑实证学者证明出来。”
不过，在做弥撒时，海因茨·齐默曼每天确实能够有几分钟的时间体验到神秘主义者那种心醉神迷的境界。每一天他都细细品味每一个单词，虔诚地做每一个手势，全身心地投入弥撒之中。可是今天，弥撒辜负了他——或者说，他辜负了弥撒，没有办法集中精力。他觉得今天的弥撒只是一种仪式而不是宗教体验，做弥撒对他而言不再是那种心醉神迷的境界，而变成了一种义务。“但是，究竟是什么令我如此心烦意乱呢？”海因茨·齐默曼问自己。“昨天并没有发生什么异乎寻常的事情。一名不称职的教员和他那个咄咄逼人的妻子来找我，投诉一个经学院教员、系主任和院长一致同意而做出的决定：学院不再与这位教员续约。他们当然知道，我作为校长对这样的决定是没有控制权的，而且这个决定十分合理，事实上，也是唯一可能的结论。”“我可以理解霍洛韦夫妇的失望和愤怒，不过，其实三年前我们在录用他时就已经说明，这只是一份临时性的任职，不是终身职位，而且警告过他续聘的可能性并不大。可为什么我还是如此不安呢？以前类似事情发生过多次，我对它们关注的时间都不会超过五分钟。”
周日的早上，海因茨神父的心情愉快而放松。上午的弥撒仪式过后，他在大学新落成的室内网球场酣畅淋漓地打了两个小时的网球，还击败了小他20岁、教职工中最棒的网球手。中午，法学院的迪克·梅尔霍夫过来与他共进午餐，当时在场的还有欧文·瑞特和爱格妮丝，梅尔霍夫向他做了自去年秋天担任法学院院长以来的第一份报告，博得了大家的一致赞赏。“我分析了我校毕业生的律考成绩记录，”梅尔霍夫开始报告，“发现他们的考试成绩不断下滑，现在通过初试的学生比例还不到75%。五个月前，您在任命我担任法学院院长时，也对学生律考成绩的下滑现象忧虑不已。通过分析，他们成绩的下滑主要集中在两个领域。而具有讽刺意味的是，这两个领域由我们学院中两位最杰出的法学专家授课。这也许并不让人感觉十分意外。现在，我已经安排了两名最优秀的助理教授，为学生补习这两个科目，强调要注重讲解实际案例，少讲些历史或者理论。我想，从今年夏天的律考成绩中，大家会看到明显的提高。”“同时，我安排了一名干练的就业工作指导人员，协助毕业生的就业工作，帮他们在一流的律师事务所找到一份体面的工作，或者安排他们去法庭见习。我校顶尖的毕业生依靠自己的实力就能找到适合自己的好工作，而其他毕业生则需要帮助。目前，我正向法学院的同人提议，每年举办两次法律实际技能训练班，每次历时三周，让我院大三学生作为成员参加。这样，他们将了解法律的实际案例，并有机会接触到一些未来的雇主。”
当初，任命梅尔霍夫担任法学院院长遭到了学校元老们的一致反对，他们认为这打破了学校一贯的传统。而反对最激烈的就是圣杰罗姆大学的教务处处长欧文·瑞特，他也是海因茨·齐默曼神父交情最深的老朋友。一直以来，法学院的院长都由神父担任，他必定是圣杰罗姆大学的毕业生，而且应该是一名资深的律师，但梅尔霍夫毕业于芝加哥大学，是一名税务专家，六年前才来到圣杰罗姆大学工作。还有很重要的一点是，他并不是天主教徒。不过，听完了他的报告，在梅尔霍夫吃过午餐离开后，瑞特说：“我必须承认，海因茨，你的决定是正确的。我当初真不应该反对。他正是法律学院需要的人才。”
接下来，海因茨·齐默曼开始埋头工作，研究爱格妮丝拿过来的捐助者档案。转眼间，几个小时就过去了。
这是隆冬的一天，从早上起天空中就一直飘着雪花，虽然刚刚下午3点，天色已经十分昏暗了。这时候，欧文·瑞特来到了他的书房。“很抱歉打扰您，校长神父。”如此正式的问候方式似乎预示着将发生某些重大的、不愉快的事情，“霍洛韦教授和他的夫人想占用您几分钟的时间。”
当然，海因茨校长不认识他们，虽然霍洛韦教授的外貌十分惹人注意：他身材高瘦，形容枯槁，双眼深陷在瘦削的长脸上，仿佛是一个没有生气的稻草人；一头凌乱的鲜红头发，与他的整体风格十分不搭调；身上的衣服松松垮垮，似乎是为比他大两号的人设计的。可如今，圣杰罗姆大学的员工有上千人，是35年前海因茨在这儿上学时教员人数的八倍。因此作为校长，他并不认识每一个教员。当然，他更是从未见过霍洛韦教授的夫人：一个身材矮胖的中年女人，身上穿着皱巴巴的花呢大衣。
不过，这个名字立刻唤起了他的记忆，而且他知道他们此行的目的，以及他们为何不事先打电话预约就贸然前来。
他首次听到霍洛韦这个名字是三年前的事儿了，当时欧文·瑞特和化学系的主任克莱姆·伯格兰德一起来就这个人的聘用征询他的意见。“我们本来不想打扰您的，海因茨，”瑞特说，“不过几周前，您刚刚向我们大家的邮箱中都发送了备忘录，提醒我们在录用教师时要避免年龄歧视。在应聘化学系初级教员的申请人中，有一位名叫马丁·霍洛韦，他目前正在普渡大学攻读博士学位。他的导师为他写了推荐信，告诉我们这学期他就可以完成博士论文，而且推荐信中说他‘认真尽责，工作勤勤恳恳’。克莱姆与这位导师相识多年，信任他的判断，而且他有15年的企业工作经验，然后又来攻读博士学位，克莱姆认为这是他的一个优势，因为学生们需要了解一些工作中的实际情况。但问题是，他已经快44岁了。如果我们现在录用他，而三年的临时任期过后若他无法得到续聘机会（您知道，这种可能性很大，2/3的人都不能续聘），那时他将47岁，就那个年龄而言，再找其他的教学职位难度就太大了。因此，我个人觉得，”瑞特总结道，“不应该录用年龄这么大的人来担任初级教员的职位。但考虑到您在备忘录中给我们的指示，克莱姆和我觉得应该来征询一下您的意见。”“他的年龄是你不想录用他的主要原因吗？”齐默曼问道，见瑞特点了点头，他又说：“那我别无选择，只能要求你录用他。因为任何其他做法都明显违背了法律。不过，你在聘任信中一定要向他明确说明三年后续聘的可能性不大，那要取决于他发表论文的情况以及半年一次的教学评估结果。”而后，他又补充道，“克莱姆，教学评估应该非常全面，我建议由你亲自设计方案，而且务必让霍洛韦阅读后签名，并将之记录在案。”
三周前，就在新年过后，瑞特和伯格兰德再次来到他的办公室，带着化学系终身制教员的一致意见——对霍洛韦不予续聘，而系主任也完全赞成这个决定。“我们没有其他办法，”伯格兰德说：“霍洛韦一篇论文也没发表，甚至连书评都没写过，而且他的教学表现也无法令人满意，每次教学效果评估后，我都不得不提示他。他导师的评价没错，他工作的确勤恳努力；差生对他的评价很好，说他很乐意帮助他们。可是，就连普通的学生都会断然拒绝选修他教的入门课程，好学生就更不用说了。而事实上，他只负责讲入门课程，我们根本没法让他教任何高级的课程。他的学生在选修高级课程时，往往会发现被其他学生落下一大截，而且根本无法赶上，所以常常由于气馁而把课退掉。总而言之，他的学生期末考试的平均成绩要比其他班级低20分甚至更多。我觉得他不适合教书，而且已经直率地跟他谈过好几次，建议他回企业去做测试工作。就算他真能教书，也顶多能去教高中生。”
于是，霍洛韦夫妇前来找他控诉，试图推翻一个他们心中也知道无法改变的决定。根据大学的规章制度，只有在系部教员及系主任一致建议续聘某员工的前提下，校长才能提出试用到期后续聘该员工；其他任何正规学术机构也都遵守这样的制度。不过此刻，他别无选择，只能接见他们，尽量表现得礼貌、友好。
打破沉寂的不是霍洛韦本人，而是他的夫人，这令海因茨校长有些意外。“校长神父，”她开始说，“我可怜的丈夫受到了骇人听闻的不公平待遇，而他唯一的罪过，就是他是一名真正的基督徒。这所大学自称为天主教学府，而实际上充斥着大量的异教徒、犹太人和无神论者。他们主导着这所学校，拒绝续聘我的丈夫，企图将他驱逐出去。而他，每天早上都虔诚地做弥撒，工作比任何人都努力，尽一切力量帮助每一名差生。可是，那些主事者竟然对此视而不见，决定续聘那几个名叫菏泽菲尔德、阿波尔克洛比和亚马那卡的家伙。这三个人整天把自己关进实验室，做他们所谓的什么研究，根本就不花时间帮助学生！”“你这样说不公平，丽萨，”霍洛韦打断了她的话，“他们三人的确工作得很出色。”“噢，你别说话，马丁，”她几乎尖叫起来，脸颊由于激动而涨得通红。“他就是太单纯了，神父，”她说着，转身朝向齐默曼，“他只能看到别人身上的优点，虽然这些人的动机已经昭然若揭了。”“你是圣殿中的神父，又是这所大学的校长，你必须阻止这些邪恶分子，阻止他们的阴谋。这可是你的神圣职责啊！也许在非宗教的世俗大学中会有这种邪恶的行为发生，但当初马丁拿到博士学位时，我们之所以选择圣杰罗姆大学，就是因为我们以为在一所天主教学府中，还尚存一些权威、正派以及对宗教和奉献精神最起码的尊重。”“恐怕，”海因茨·齐默曼轻声说，“你高估了我的能力和职位。我虽身为校长，但也要受到系部教员推荐意见的制约，而且我可以肯定地告诉你，做最终决定的学校董事会绝不会任命任何一个没有得到系内推荐的人做教员，即使我推荐也没有用。而你心里自然也清楚，无论在科研方面还是教学方面，你丈夫的工作表现从一开始就没有达到我们要求的标准。”
有那么一刻，他觉得这个女人可能要扑上来攻击他。她铁青的脸已经变成了深紫色，双手剧烈地颤抖着，两只眼睛像发狂的野生动物般盯着他；而她的丈夫则畏缩在一旁，似乎准备好了要挨打似的，但她最终还是勉强控制住了自己，沙哑地低声说道：“原来你和他们是一丘之貉！你说什么自己的职位没有那个权力，真以为你那些伪善的说辞能骗得了我？哼，鬼才相信呢！马丁得到的负面评价恰恰证明，你们这伙人从一开始就想把他驱逐出去！因为你们发现，我们虔诚地信奉我们的宗教，不是你们那种背叛教义的伪君子！亏你还称这里为天主教学府！这里的女生恬不知耻，公开和男人上床，一个个打扮得像妓女一样，还抽大麻。教职工更是差劲。一些男老师离婚再娶，而他们原来的太太还活得好好的！怪不得你无法容忍我们这样虔诚的信徒，耍阴谋要赶我们出去呢！因为我们对你们来说就是活生生的谴责！三年前，你们不敢直接拒绝录用我的丈夫，因为那样做太明显了。但从那时起，你，你们这群人，就一直谋划着要将他赶走。”“但我告诉你，没那么容易，我还没说完呢！我要给主教写信，给校董事会主席写信，还要给教会写信，我要控诉你们这群人的恶行，而且我今天就写！”
她大嚷着，猛地一下拉起正垂头丧气蜷缩在椅子上的丈夫，拽着他出了房门，又“砰”的一声摔上了门。
几秒钟后，瑞特走了进来，无奈地苦笑着。“这么说来，你也被列为圣杰罗姆大学反天主教大阴谋的一分子啦？”他说。“当然，”瑞特很快离开了他的书房，齐默曼在那里陷入了沉思，“反天主教阴谋的说法纯属无稽之谈。除法学院以外，圣杰罗姆大学4/5的教职工都是天主教徒，而学生中天主教徒的比例则更高，而且，这种情况在很长一段时期内都不会改变。另外，那个凶女人掌握的信息也不准确。菏泽菲尔德和亚马那卡的确不是天主教徒，但阿波尔克洛比是，尽管他的名字听起来像是信仰加尔文教的苏格兰人。他还在读高中时就担任过祭台助手，现在也经常在周日的弥撒仪式上协助我的工作，然后和我一起去打网球。”“但那并不是问题的关键。虽然这个女人表现得近乎疯癫，而且严重扭曲了事实，但她在义愤填膺的指责中，为我们提出了一个关键性的问题：天主教学府究竟是什么含义？它应该具有哪些特点？”“我知道这个问题的答案，”齐默曼自问自答，“而且早在25年前就已经知道了。正是因为我知道这个答案，我才成了圣杰罗姆大学的校长，而且将这所学校从一所偏僻的教区学校改造成今天这样一所全国知名学府，当年，这里的学生人数与众多其他教派学院相比没有什么差别，教职工的规模也和高中没什么两样，而如今，我们的教职工中有三四位都是诺贝尔奖的有力角逐者。”“但我也知道，这位霍洛韦夫人并不是唯一一个不接受我的答案的人。其实就连教务处处长欧文·瑞特对我的方法也不是非常赞同。但是，正因为我知道如何去做，他才把我一路推到圣杰罗姆大学校长的位置上。”
齐默曼的思绪回到27年前，那时，他还是一个年轻的助理教授，几个月前刚从德国回到圣杰罗姆大学，受命担任神父的圣职，又刚刚获得了博士学位。而欧文·瑞特刚刚被任命为教务处处长，他上任后的第一项举措是主持召开教职工会议，要求所有的教员以书面形式上交一份报告，写出自己对圣杰罗姆大学未来发展的想法。当时学校的规模还非常小，只有2400名学生，而且全部是男生。教职工队伍只有120人左右，大多数是神父。然而，瑞特那时就已经明确地预见了美国高等教育的蓬勃发展。“不过，就算是瑞特本人，”齐默曼继续想，“也很难想象得到，仅仅25年间，我们的学生人数已经激增至12 000人，其中2/3是女生，而教职工队伍到明年秋天就会突破千人，男女比例适中，而身兼神父圣职的教职工已经为数不多了。”
过了一个月左右，瑞特又召开了第二次教职工会议，他对大家的合作表示了真诚的感谢，他表示“收到了许多有见地的意见，一定会一一仔细研读”。不过，他真正邀请到他的办公室中进一步详谈的教员只有一位：海因茨·齐默曼。“海因茨，”他说，“其他人大都写了二十几页纸，而你的建议书只有两页。不过你这两页是最有分量的，因为它指明了圣杰罗姆大学未来的发展道路。”“不过，你信中的内容令我深感不安，不是因为我不同意你的观点，而是，尽管我心中有太多疑虑、太多不安，尽管我内心中对此存
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