作者：何文彬
出版社：电子工业出版社
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商业产品经理——腾讯教我的产品工作思维试读：
内容简介
本书分为三个部分。第一部分讲解了商业产品经理的由来、商业产品经理的价值，对商业产品经理给出了新的定义，从三个不同的维度给出了产品经理的分级，有助于读者找到自己的定位、明确未来的成长方向、解决职场的迷茫与困惑。第二部分提出了产品经理成长的三板斧——能力模型+思考模型+修养模型，有助于读者更清楚地知道应该学习哪些知识、积累哪些经验，并且给出了商业产品经理需要额外提升的十大能力。第三部分讲解了如何做好行业分析、商业分析，如何培养战略思考能力，有助于读者提升洞察力，并且掌握长期思考的能力，提升产品规划能力、落地能力。
本书适用于已经有一定工作经验的产品经理，通过一个全新的视角帮助读者建立一个新的思考框架，明确商业产品经理的方向。前言在腾讯工作十年后的感受商业的魅力为我种下了一粒种子
我写本书的初衷在于提醒自己思考未来。我经常问自己一个问题，如果我是一个产品经理，当我工作10年后，我有幸被邀请参加一个行业峰会，站在台上将分享什么话题？是总结这10年来做过的交互设计、写过的文档，是讲讲我对行业的发展趋势判断、对商业的理解，还是准备讲讲我有哪些新的用户洞察呢？这个问题也留给你，请你站在未来回看现在的你。
2008年，我调入了腾讯公司电子商务部，成了拍拍网基础产品组的一名产品经理。我原以为自己在用户体验和交互设计上都有想法和创意，但是在真正接触了电商产品后，发现事情远没有想的那么简单，我深刻地感受到产品经理不是靠创意和点子取胜的，更不是把一个功能做好，把交互设计做到符合用户的习惯，产品就会有人用。产品经理必须要懂商业。
当年，拍拍网面临的淘宝网的竞争压力非常大，与淘宝网在整体交易规模上的差距很大，后来我才知道这种差距不是体现在产品功能的设计上，而是体现在对商业的理解、对用户的理解。那时候，我体验到了商业的魅力，这种魅力悄悄地在我的心里种下了一粒种子。
其实，每个人都知道电子商务行业的重点不是电子，而是商务。我听说淘宝网内部把产品经理称为“大产品经理”，这个岗位要对整个类目的交易负责，淘宝网内部整个产品研发团队的组织结构和职责分工都与我们不一样，在多年后我才意识到这才是产品经理工作重要的突破口，产品经理必须要在目标和职责上更偏重商业的本质。
大产品经理要以商业目标为导向，调配运营资源、商品资源、产品研发资源等；而拍拍网当时的产品经理更侧重于基础的产品服务和底层的“软件功能”研发，做出来的所有功能都是为了保障整个网站可以使用，并不完全是为了“让天下没有难做的生意”，并不是真正意义上的以卖家为核心、以交易额为导向。围绕着商业做产品和围绕着产品功能做产品完全就是两个方向，你可能觉得没有对与错，但是如果让我选择，我更倾向于做一个商业产品经理。忘记人人都是产品经理
中国的互联网发展速度处于世界第一，目前的产品形态无论是社交产品、移动支付产品还是O2O产品等都已经远超美国。中国早已走过要靠抄袭美国成功模式的阶段。在未来，我相信也不会依靠一个创新模式、一个有创意的产品，或者依靠一个有想象力的产品经理就能取得成功，中国的互联网已经有了 BAT+TMD（BAT代表百度、阿里巴巴、腾讯；TMD代表今日头条、美团、滴滴）构成的产品生态，这就是一个产业系统。
在中国，互联网行业进入下半场有一个很重要的特征就是流量几乎都被几个大公司所垄断，每个用户的手机使用时间都被微信、今日头条、王者荣耀、抖音这样的应用占据着。同时，人口红利也消失殆尽，现在不可能像早些年一样，随便抄袭一下国外的模式，宣称我是中国的Facebook、我是中国的Twitter、我是中国的Uber，做一个App应用推到市场，就可以轻轻松松地获得几千万个用户了。成功的互联网产品都有完整的商业逻辑，未来更多的产品已经和传统行业密不可分了，中国的互联网市场留给创业者的机会越来越少，能够成就个人英雄主义的机会越来越少，创业成功更需要一个运作系统。
中国互联网已经不再是当年“全民偷菜”、全民“抢车位”的时代了，产品经理需要更多地了解行业、了解商业本质；产品经理也不是简单的软件功能策划师，不能停留在某个功能的研发或者针对某一个细节的用户体验上做研究创新。产品经理需要创造力，需要一种为用户提供服务、为用户创造价值的能力。所以，请你忘记人人都是产品经理吧，产品经理不是一个人人都可以胜任或者可以从任何行业转行过来的岗位，更不是会几个常用软件操作就能应付的工作了，产品经理需要一个工作系统。
我们都知道电脑有操作系统、汽车有传动系统、国家有医疗系统和教育系统。那么什么是系统呢？系统由很多相关联的点共同发挥作用，形成合力，既有输入又有输出，通过运营产生想要得到的结果。产品经理经常挂在嘴边的高级说法是“好的产品经理要有系统思维”，这种系统思维也可以被理解为平台思维、生态思维。可是，说归说，真正能够做出一个好的产品、具备系统思维的产品经理在招聘市场上的数量非常少。
我很感谢腾讯对我的培养，让我有机会做出优秀的产品，让我有机会为更多的用户创造价值。我把这些经验和思考提炼成文字，把互联网下半场的产品经理称为“商业产品经理”，这也是本书主题的由来。
围绕着商业产品经理的概念，本书分为三个部分：
第一部分，重新定义商业产品经理。从人人都是产品经理的现状到商业产品经理的定义和意义，详细地讲解产品经理应该如何看清楚自己、如何提升能力、如何突破自我。商业产品经理更需要思维方法的提升，商业产品经理必将带来一场革命。
第二部分，重点讲解商业产品经理的能力要求，讲解商业产品经理如何拓展自己的能力边界、如何掌握这些能力、如何实现在职场中的进步。
第三部分，结合实际工作，讲解商业产品经理在产品研发管理过程中如何提高商业洞察力、战略思考能力，如何把握住合理的产品研发节奏，让好的产品自己说话。
现在有机会能出版本书，我感到很荣幸，同时也非常珍惜这样的机会，能和正在阅读的你聊聊天。我也希望本书能够帮助你突破职业瓶颈，升级产品思维，打通你做产品经理的“任督二脉”。何文彬2019年3月第一部分从软件功能策划到商业运营第1章人人都是产品经理是一个时代的过渡阶段1.1 只会功能策划的产品经理必然被淘汰1.1.1 产品经理的由来1.产品经理来源于工业时代
自1927年美国P&G（宝洁）公司出现第一名产品经理（Product Manager）以来，产品管理（Product Management）制度逐渐在越来越多的行业中得到了应用和推广，并且取得了广泛的成功。中国的很多互联网公司慢慢地把这种管理模式借鉴过来，相继采用产品经理管理模式，并且通过调整工作内容，适应了快速变化的互联网行业，产品经理使产品的研发有的放矢，快速地满足了客户的需求。
原本在宝洁公司的体系下产品经理是每个大产品的牵头人，是对整个产品生命周期负责、对某个产品的盈亏负责，为这个产品协调所有资源并且要充分协调这个产品的所有运作环节和经营活动的负责人。从图1-1中我们可以看到，产品经理要管理整个产品生命周期，产品经理不是为了做研究、为了完成流程而做一些事情，而是因为要对结果负责，很自然地去做好每一个细节，而这些细节的成败恰恰决定了产品经理能否做出好产品，所以才需要有这样的经验传承。如果你在看到这张图的时候，你觉得和你现在的日常工作内容类似，那么恭喜你，你至少是团队的骨干，你要思考很多事情。但同时我也要提醒你，你要问问自己究竟是为了流程而工作，还是为了结果而工作，你做的各项工作是否到位、是否对你做产品有帮助。图1-1 产品生命周期
产品经理在宝洁公司中要管理整个产品品类，他们要从生意的角度考察自己的产品。如图1-2所示，如果你负责洗发、护发类用品品类，你就要做完整的用户调研、商业研究、行业研究。你要知道用户对洗发水、护发素有多少种需求，竞争对手的产品都满足了哪些需求，你还可以做出哪些差异化的产品或者需要做哪些防御型的产品，或者在每一个细分品牌上都在为用户创造什么样的价值，给消费者的品牌印象是什么。然后，你还要考虑用户在不同的使用场景中有不一样的需求，你需要设计不同规格、不同包装的产品。同时，你还要考虑不同用户使用产品的频率，用户是不是会在用完后再次购买同一个品牌的产品。图1-2 宝洁产品系列图谱示意图
产品经理还要考虑各个产品线之间在最终用途、生产技术、销售渠道以及其他方面的相关度。这些都要站在公司管理的角度上，共享信息、生产、人力、渠道、促销等资源，提高整体回报率，并且每个产品线要自我竞争，以提高每个品牌的效益，优胜劣汰，优化产品组合，使得每一分钱都花在刀刃上，降低企业经营的风险。
产品经理还需要为每一个产品做一个产品画像，如图1-3所示。这里最重要的点是要关注一个产品的生意特点，这是整个产品研发迭代的驱动力。为什么飘柔精华护理有11种而不是1种？肯定是因为它从生意的角度考虑增加了一些防御型的产品，防止对方迂回攻击，为整个产品线拾遗补阙，所以即便是瘦狗型的产品，也要做。图1-3 宝洁产品画像示意图
中国从改革开放以后，进入了快速发展的时代。在1977年恢复高考后，中国才陆续有一些大学生。根据第六次全国人口普查结果显示，在年龄超过18岁的人口中本科生数量占9%左右，所以当互联网公司采用宝洁公司这样的产品管理模式，并且将研发周期缩短到半年甚至3个月的时候，在招聘市场上很难一下找到大量有经验、有能力的产品经理，各个互联网公司都是一边招聘产品经理，一边内部培训产品经理，到目前为止，产品经理仍然是受广大大学生追捧的岗位。
在人才市场上没有那么多优秀的产品经理怎么办呢？企业只能细化分工，从零开始培养，慢慢地就把产品经理的定位变成了产品助理、产品策划，并且拆分出项目经理、交互设计师等。当然，好一点的公司仍然要求产品经理要认真地搜集用户的新需求、竞争对手的资料，并进行需求分析、竞争对手产品分析以及研究产品的发展趋势等，而把产品的市场营销工作、运营工作都分开了。
产品经理体系是一套管理体系，来源于宝洁。宝洁是一个具有工业化特征的公司，是一个具有多生产线、多品牌策略的公司，给互联网公司提供了一个非常好的榜样。在宝洁这样的公司，产品经理的体系足够复杂、足够精深，值得学习的地方太多了。互联网产品虽然有一定的差异化，但是互联网行业的产品经理在管理产品时，仍然需要了解用户需求，还是先要把用户需求转化成产品需求，然后做产品研发，在线上推广销售。2.互联网时代要超越工业时代
互联网公司的产品经理入门门槛低，这是事实，原因可能有以下两点：
第一，人才匮乏，只是来了能干活就行。
第二，互联网行业高速发展，还没有时间来定义一个岗位。
对于工业时代早期最重要的两大发明，一个是泰勒博士的科学管理思想，另一个是美国福特公司发明的流水线生产模式。时至今日，流水线生产模式仍是世界上大多数制造企业的主要生产模式。
工业时代的管理思想以泰勒思想为代表，主要讲究控制，是机器思维。福特汽车的亨利·福特曾经说过一句经典的话：“我雇的明明是两只手，怎么却来了一个人。”从这句话中也可以看出，在早期的企业管理思想中，企业希望每个人都是固定的，每个岗位都有规划好的工作内容，每个员工在上班后不用多说话、多思考，只要努力干活就行。现在已经进入了互联网的时代，未来还可能很快就会进入人工智能时代、机器人时代，那种不需要动脑而纯粹消耗体力的岗位会逐渐消失。
互联网时代如果想超越原来的工业时代，就必须要有更多的优秀人才，然而互联网公司的产品经理岗位却经常招不到那么多优秀的人。我把亨利·福特的名言改编了一下：“互联网公司想要雇的明明是一个人，怎么却只来了两只手”。互联网公司更希望每个人都能多思考，每个人都能想办法做好基础工作并思考如何创新工作内容。
然而，许多产品经理还在想通过上某个培训班、看某本书就可以掌握一个岗位全部的工作技能，就可以上岗工作，赚取很高的月薪。这种培训就好像参加体育运动培训一样，你可能可以学会很多技能和技巧，但不太可能通过培训成为优秀的运动员。
随着时代的发展和社会的进步，工业时代的控制论已经发展到要研究各类系统的控制、信息交换、反馈调节的科学，已经包含了人类工程学、控制工程学、通信工程学、计算机工程学、心理学、数学、逻辑学、社会学等众多学科。同样，互联网的产品经理也需要不断地学习进步，从最开始做项目管理到软件开发，现在也要学习用户心理学、用户行为学，了解经济学，了解各行业的科学知识、各行业运作的规律、各行业特有的属性和范围等知识。
产品经理不可能只带着双手去上班，不可能只会软件的操作，那样的产品经理终究会被淘汰。1.1.2 人们喜欢的热门岗位竞争也激烈1.中国人喜欢扎堆赶潮流
最近这20年，中国互联网行业发展迅速，对人才的需求度也非常高。图1-4为猎聘网公布的2018年中高端人才在各行业中的分布情况。其中，互联网-游戏软件、房地产-建筑-物业、汽车-机械-制造、金融行业的占比均超过10%，成功吸纳了近六成的中高端人才。互联网行业已经成了最热门的行业。图1-4 2018年中高端人才在各行业中的分布情况
如图1-5所示，脉脉公布了2018年春季招聘最热门的前10种职位。IT互联网行业招聘人数最多，IT人才需求量大、人才流动频繁，越来越多其他相关领域的人才涌入 IT 互联网行业。其中，IT 互联网行业中的研发、销售、运营编辑、产品经理、人力HR和市场商务均位列2018年春季招聘最热门的前10种职位。这意味着互联网越来越多地渗入、融入其他行业，“互联网+”越来越普遍。图1-5 2018年春季招聘最热门的前10种职位
产品经理的需求如此火爆，也带动了各个企业内部转岗，图1-6显示了从各个行业转行做产品经理的比例。图1-6 各行业转行做产品经理的比例
从转行做产品经理岗位前10名的列表中可以看到，转行做产品经理的职位显得比较分散，占比均在10%以下，且覆盖面广，包括技术及非技术岗位。最多的是销售，占9.00%；其次是软件开发，占6.73%。
其实，中国人非常喜欢扎堆，喜欢赶潮流，这大概在上学时就开始了。他们自己都说不清楚想学什么专业，将来想做什么职业，所以当年什么专业火爆，家长就给孩子报什么专业。很自然，这些孩子们在毕业后，都是学的同一个专业，也就变成了就业市场上的竞争对手。最可怕的是在招聘市场上你不只是和你的同龄人在竞争，往小了说你和你的学长、学弟在竞争，往大了说相差10岁的更有经验的人也都活跃在人才市场中，在一个公司里同事之间相差10岁左右很正常，这就把竞争人数扩大了10倍。你觉得有前途的职业，别人也会觉得是好职业。你原来在高中时排在班级的前五名，但是那只是一个班级，如果扩大到年级、学校、区市一级、省一级呢？在工作中，觉得产品经理有前途的大有人在，刚才只是说年龄一个维度竞争人数就扩大了10倍，如果竞争维度扩展到海外留学生、研究生，或者清华大学和北京大学等知名大学各个专业的学生，甚至还有有工作经验想转型做产品经理的人，这样算下来至少竞争人数要扩大100倍。
你准备好参与到这样的竞争中了吗？你还觉得人人都是产品经理吗？你已经具备核心竞争力了吗？2.竞争激烈意味着你要跑赢大盘
产品经理是新兴岗位，一方面有相关经验的人少，另一方面该岗位对人才的综合能力要求高，一般都要求是项目管理、技术、运营的多面手，因此对职业背景要求较为宽松，所以很多技术人员、市场运营，甚至行政人员，都认为自己可以转行成为一名产品经理。
但是到目前为止，在中国大学的教育系统里，并没有一个叫产品经理的专业，在社会上也没有权威的培训机构，至今也没有一套完整的、科学的教育培养体系，很多产品经理是凭借个人的兴趣和喜好仔细钻研，从各行各业中转行过来的。因为人们觉得产品经理的入门门槛低，所以才会有“人人都是产品经理”的口号和理念，但是这终究是一个时代的过渡阶段。
虽然现在在图书市场上有很多与产品经理相关的书籍，但是也都是“一家之言，个人经验分享”。对于互联网行业来说，每家公司都缺少优秀的产品经理，这说明整个行业缺少的是人才培养的机制，缺少的是成熟的方法论。一个公司要想招聘产品经理，只能通过应聘者以往的工作经验进行考察判断，很难看出其真实的水平。
互联网的产品经理缺少一个“黄埔军校”这样的角色，还处于农耕时代，靠着个人经验的总结与传承，靠着公司自己的摸索与实践。随着腾讯、阿里巴巴、百度等大公司的成长，它们培养了一批优秀的产品经理。然后，创业和人才市场的人才流动也帮助了很多小公司开始逐步建立产品经理的成长体系。另外，很多优秀的产品经理会开班授课，也会出书，普惠大众；其他能总结经验的产品经理也会活跃在各大知识付费的平台上，并且已经开始“桃李满天下”。产品经理的方法论需要不断沉淀、不断传承，这样才能够发现更多的人才，才能推动整个行业进步。
现在活跃在互联网行业一线中的产品经理是什么水平呢？经过我的观察，目前很多互联网公司的产品经理准确地说是一个软件功能策划师、一个产品文档编辑、一个产品交互流程图设计人员。这并不是我的偏见，我把很多产品经理的日常工作进行了总结和归纳（见表1-1），我们可以一起看看这和你的日常工作安排有多少重合。表1-1 一个产品经理的日常工作表
从表1-1中我们能看出，大多数产品经理每天都像打仗一样，有开不完的会，有处理不完的产品问题，并且新的需求还像雪花一样从四面八方飘过来，大部分的时间都花在了讨论交互、讨论需求排期、讨论研发问题等琐碎繁杂的工作中，缺少独立思考、系统思考，缺少复盘总结，对行业和用户研究得不透，经常是老板突然说一个产品需求或者看到竞争对手增加了一个新功能，然后自己就要加班赶进度了。
如果你是一个普通的产品经理，你就是大家说的“人人都是产品经理”的一员，如果你自己每天把这样的工作经验重复5年，那么很难想象你会有进步，这样的产品经理在工作5年后和工作一天没有区别，在工作5年后出现职业倦怠、在专业能力上遇到瓶颈也是非常正常的事情。
所以，人人都是产品经理是不现实的，产品经理不能只是完成初级的重复劳动，那样只要不断招聘新人就行了，产品经理要有更高的追求，产品经理要在激烈的竞争中跑赢大盘，战胜大多数的初级产品经理。如果你还想推动行业变革，做出更优秀的产品，那么就要更努力地寻找突破，成为整个行业中更高级的产品经理。1.1.3 缺乏系统思考是硬伤
你在进入职场工作后，不用怕从底层做起，也用不怕从简单的事情做起，就怕你在工作5年以后，发现自己根本就不具备5年的工作能力，没有在工作5年后应该有的经验，这5年一直在重复劳动，你是把一天的工作经验重复用了5年。许多年轻人就处于这样的状态，在工作进入舒适区后，就开始不思考了，按部就班地完成工作，这就等于“慢性自杀”。
如果每天重复类似项目经理的工作都不行，那么什么样的产品经理算是好的产品经理呢？如果产品经理每天在讨论“用户的痛点”，讨论如何做一个平台产品或者生态系统，那么他是不是好的产品经理呢？答案是肯定的，这些做法很接近一个合格的商业产品经理，但是如果能有一个完善的系统就更好了。讨论用户的痛点还只是串行思维、单点思维，讨论痛点并不代表就可以提出完整的方案，如果一次只能考虑一个点的问题，而缺少系统化的思维，那么还是一个普通的产品经理。商业产品经理至少要保证每天都有一大段的时间做完整的思考，看清楚当前做的商业活动的本质，去掉多余的营销包装，挖掘用户的深层次需求。
当公司出现问题时，我们经常听到“业绩不好是运营的问题”“注册转化率下降是注册流程太复杂、交互设计不对”“用户没有收藏店铺是因为按钮颜色设计得不明显”……这说明什么？说明大多数人愿意把问题归结到一个点上，归结到一个人身上，这样比较容易解决问题。如果没有好的解决方案，那么就换人，招聘更牛的人。这种串行的思维会让你更加关注功能本身和单点的问题，所谓的解决用户痛点可能只是换一个流程，换一个交互而已。
产品经理从各种书籍、各种培训班上学习到了很多办公软件的使用技巧，学到了很多产品研发的流程，这些知识非常有用，这是一个产品经理的基本功，当然也是导致很多产品经理都把关注点放到功能层面的核心原因。你对掌握的工具越熟悉，就越像手里有一把锤子一样，你看哪里可能都是钉子。没有任何一个产品是因为功能做得好，用户就主动来使用的。一定是用户首先有这个需求，而你的产品刚好满足了这个需求，并且产品体验非常好，所以用户最终选择了你的产品。
合格的商业产品经理不能局限于产品功能的研发，而要更加关注商业的本质，了解在商业活动中如何生产产品或销售产品，分析消费者为什么要购买产品等问题。如何才能提高思维深度呢？在平时的工作中，你不能仅仅停留在产品的功能层面，不能一直跟着竞争对手随波逐流，要把背后的关键问题识别出来，看到行业的趋势和商业模式。
我们生活在一个充满各种系统的世界里面，与系统密不可分。为了更好地在这个世界上生存和发展，我们需要系统思考的智慧。
联想的柳传志先生讲过：“企业管理就是一个系统，就是一个体系，这里面有方方面面要考虑的问题，不仅有很多实体，这些实体之间都存在着相互的连接，可以说牵一发而动全身。”
同样，我们也希望给用户一个完整的产品、一个成体系的产品，产品本身的方方面面也许要你考虑清楚。如果只是为了解决某一个单点问题，你就觉得完成了任务，似乎把用户看得太简单了，把商业竞争看得太简单了，往往单点问题看似解决了，但是实际上系统的其他地方可能就全乱了。
我们一定要按照系统思考去研究问题，把所负责的产品看作一个大系统，既要处理其中的组成部分，又要看到这些元素之间的相互作用，并从整体的角度处理和协调系统中的人、场景、行为、信息，用系统思考求解实际问题。
这里举一个例子：你做了某款产品，但是发现付费用户不多，你想到互联网提供的都是免费的产品，让用户先体验后付费，于是你又单独开发了一个免费版的产品，这次确实吸引了很多用户，可是没过多久，你就发现免费用户的转化率还是很低，而且原来付费用户的流失率猛增，这就是刚刚讲的串行思维。这就是没有把产品当成一个大系统来看的结果。这个产品里面有各种各样的指标和问题需要我们处理，既有我们所关心的收入、利润、成本这样一些指标，又有客户数量、市场占有率、客户满意度等客户和市场的指标。用户在你这里不付费了，很可能是去了竞争对手那里的。所以，做产品一定要具有系统化的思维能力，缺乏系统化的思考是产品经理的硬伤。
一个企业如果要靠产品去打开市场，那么一定需要优秀的商业产品经理，并且需要整个公司的运作像运营一个系统一样。从产品经理的招聘、产品经理的培养，到发展学习型组织，搭建企业内的产品文化，再到从业务的角度做产品体系的规划，构建底层的产品架构，这一系列的工作其实都存在内在的关联性。也就是说，企业经营本身就是一个非常复杂的系统，产品经理做产品也必须要有一个系统支撑，这个系统包含了很多元素，这些元素之间都存在相互影响，每个指标的变化都会影响其他指标。1.2 未来的产品经理需要能力的迭代1.2.1 熟练掌握软件是入门能力的积累1.很多人还徘徊在初级水平
在进入职场后，很多人的第一个感受是发现自己在基础的办公技能上都是有缺失的，更不要说想成为一个优秀的产品经理了，实际情况可能更严重一些，除了基础办公能力之外，你会发现产品经理还需要掌握更多的能力，比如沟通能力、汇报能力等。
什么是初级水平呢？初级水平就是可以完成最基础的工作。当然，在刚刚工作的时候，你可能还需要别人讲解，需要在别人的指导下学习和工作。后边的章节会讲到从不同的维度划分产品经理的能力等级，也会提到最基础的等级。为什么很多人会徘徊在初级水平呢？主要有两个原因：1）一个人的认知水平决定了他的能力水平
在大学期间，并没有产品经理这样一个专业，大多数本科生的很多能力都需要重新培养，很多人没有做好从学生到职场人的转变，还期望能有一个教材、一个老师、一个培训班可以帮助自己成长。这就说明从认知的角度来看，这种水平还停留在初级水平，从一开始就希望能够通过其他人的帮助达到更高的水平，或者干脆只是想找一个工作而已。2）能被轻易教会的，一定是初级能力
现在，各个互联网公司都非常重视对产品经理的培养，然而整个行业并没有统一的正式教材，这一点和研发有很大区别。产品经理所需要的知识内容正在逐步形成一个体系，目前还达不到可以量化、可以清晰地结构化的考核标准，也没有像商科、MBA那种成熟的教学体系，还比较依赖于把过往成功的工作方法论总结出来，一代一代地传承。既然是经验传授，那么越是轻易可以被教会、越是可以让更多的人受到启发的能力就一定是大多数人都可以共同理解的初级能力。更高级的能力往往需要时间的积累、经验的积累，并非一招一式就能够改变思维模式。
软件的使用技巧、基础的文档编写、简单的问卷调查、用户研究这些能力都可以简单地进行培训，让你快速学会怎样具体操作。可是一个产品经理应该如何思考产品的发展规划、如何策划一个产品的细节功能就不是通过上述简单的技能可以完成的了，这样的知识没办法量化传播，还处于经验类的总结传承，每个人都有自己的经验，不能够代表整个行业。
所以，在人人都是产品经理时代朝着商业产品时代转变的过程中，通过培训学习到的一些软件操作技能、一些基础办公能力都是初级能力，商业能力慢慢地变成了大多数人职业发展道路上的瓶颈。
这一点在招聘要求中已经可以看得很明显了，下面是我从众多的招聘要求中提炼的产品经理岗位职责。（1）能分析行业，观察市场变化和挖掘用户需求，能完成App、PC端、小程序、H5等产品规划与产品设计，这些都是基本能力。（2）能与开发人员顺畅地沟通，负责项目管理，保证研发效率。（3）对各个产品的运营数据进行监控和分析，对比行业内的竞争者，定期提出优化和创新方案。（4）能独立地完成产品文档（包括产品规划、需求说明书、应用手册、问题诊断、对接文档等）的编写。
什么样的人可以胜任产品经理的岗位呢？（1）懂产品，精通Axure、Visio、Word、PPT等工具，有3年以上产品需求分析设计相关工作经验。（2）有良好的文档编辑能力、逻辑思维能力，独立创新能力强，注重细节，执行力强。（3）具有较强的人际沟通和协调能力、计划与执行能力。（4）有过完整且成功上线的项目经历。
从图1-7所示的招聘要求中我们可以看到，高级产品经理已经被默认为具备基础能力和专业能力，高级产品经理更应该具备对产品的深刻理解，对用户需求的把握，应该有很强的研发流程管理能力，有非常好的逻辑分析和规划能力等。图1-7 某公司高级产品经理招聘要求
如果你是一个刚参加工作的产品经理，那么你千万不要觉得自己的成长速度快，自己的能力已经达到了一定的高度，因为最开始的1～2年都是打基础的，要学习基础的办公能力，这些上手都快，但是想要做到卓越则比较难。就像电影《少林寺》中所演的那样，一个人去了少林寺学武功，一定是从劈柴担水开始的，每天做着重复的事情，每天都要练习基本功，可是想要把武功练到天下第一就需要天赋和百倍的努力了。产品经理的能力提升也是一样的道理，产品经理要能够自我迭代升级。在快速成长的过程中，产品经理一定要掌握最基本的办公技能，并且不满足于基本功扎实的状态，还要不断磨炼更好的商业理解力，培养自己拥有更好的产品感觉，至于能否一下子顿悟就因人而异了。2.只掌握软件技能更容易进入瓶颈期
在经济学领域中有一个 J 曲线。这个理论是说当某个国家的货币在贬值或升值时，该国的贸易收支及经常账户收支状况一般并不能立即改善或恶化，往往要经过一段时间才会受到影响，因此该理论又称为时滞效应。由于这种经常账户收支变动的轨迹呈英文字母 J 的形状，如图1-8所示，所以被称为J曲线。图1-8 J曲线模型
产品经理的能力增长也是一样的。虽然你很想做好产品经理，但是并不是你努力了就马上能够获得成功。即使你对自己的工作能力非常有信心，并且有相关工作经验，也要从一开始就“下沉”，需要学习各种商业知识和行业知识。你会发现当你信心满满地想做好产品经理的时候，却遇到了很多不能靠软件使用成熟度来解决的问题，这时候就进入了瓶颈期，即图1-8中的低谷。你会发现对于很多产品你可能不会做了，不知道应该如何做用户调研更有效、产品未来的发展方向是什么；你会发现每天都在重复地写文档、开会讨论、画交互图、处理老板临时交代的需求，根本学不到更多的新知识，当然也就不知道未来几年应该怎样发展了。
所以，掌握了各种软件的使用技巧，这是入门级别的能力，是工作1～3年的产品经理需要的能力，但是如果你在工作5年后还只有这种能力，就必然会面临被淘汰的局面。
如果在工作5年后不想被淘汰应该怎么办呢？有没有一个比较好的成长路径呢？下面我们一起看一下大公司内部的产品经理培养体系，看一看大公司对产品经理的能力要求是怎样的。大公司对产品经理的能力要求分为两个部分，一部分是素质模型，一部分是能力模型。表1-2 大公司对产品经理的能力要求
素质模型里的各项要求是要保证一个产品经理可以胜任基础工作，保证这个产品经理能够清楚地表达自己的想法，并且愿意从事产品经理工作，愿意融入这个行业，有一定的聪明度和良好心态。
能力模型里的各项要求是要保证一个产品经理可以做得更好，包括市场能力、运营能力、产品能力、渠道能力，以及领导能力。
我们很容易发现，原来前面提到的一些办公软件的使用技巧，写文档、画交互这些能力都只算基本素质里的一部分，对于产品经理的综合能力要求来说仅仅是一部分，如果想要成为卓越的产品经理，还有更多的能力需要提升，千万不能满足于现状。
产品经理在最初工作的前三年里，如果采用了“专才策略”，那么可能会晋升很快，因为在前三年里产品经理之间比较的就是谁能干活、谁能把活干好，谁能做得又快又好，所以普通产品经理往往以为自己掌握了产品经理的核心能力。
一个产品经理如果从第三年开始，从“专才策略”换成“通才策略”，那么同样也可能会晋升很快，为什么呢？因为当你成为一个团队的骨干、一个组长，甚至一个团队总监的时候，你就不能再只关注基本工作，你需要参加的会议将会变得非常多，这些会议的主题包括市场、运营、渠道、品牌等，甚至你还需要对团队进行日常管理，需要做团队的梯队建设计划等。这时候你应该是一个通才、一个全面成长的人才，所以别把入门的技能当成核心，要让自己的格局更高一点。商业产品经理要更主动地关注自己的成长，关注未来的职业规划。1.2.2 产品经理不仅仅是项目经理1.项目经理是对项目负责的
产品经理是项目经理还是网上略带自嘲的“程序员鼓励师”？产品经理的工作就是每天都像监工一样盯着研发的同事不停地加班，如果在需求上有疑问，马上就改需求，一定要让产品赶在某个时间点必须上线吗？这不叫敏捷开发，这是为了高效而牺牲了思考。产品经理要始终对整体负责，而项目经理要偏向于研发管理，一般是技术出身，能够把一个大项目分解成很多小的任务，分配给合适的研发人员，然后管理整个研发质量和时间。
项目经理（Project Manager），从英文名称中就能看出是项目的管理者，从职业角度看，是指为了对项目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证和全面提高项目管理水平而设立的重要管理岗位。项目经理首要的职责是在预算范围内按时、优质地领导项目小组完成全部项目工作内容，并使客户满意。为此，项目经理必须在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作，从而实现项目目标。图1-9 项目管理铁三角
图1-9为项目管理铁三角，项目经理更关注项目本身，更关注过程管理。虽然项目经理也要对成本、质量等负责，但是只要项目能够按时、保质、保量、低成本地完成，这就是一个好项目了。而产品经理的标准不是这么简单的，产品经理更需要商业上的成功。
像腾讯这样的大企业会在研发管理中心设置一个项目经理的角色，以辅助产品经理的工作，也弥补产品经理能力的不足。项目经理主要管理公共的研发团队的所有研发项目，对这些项目进行优先级排序、研发质量管理、研发团队人力资源协调等工作，保证所有项目都能够得到合理安排。项目经理要能够运用软件工程系统知识和 UML 等工具对整体研发规程进行把控，也需要懂得研发语言、系统架构设计、数据库设计等，要能够合理评估技术选型和研发语言选择，要能够评估研发周期，预估各个关键节点的管理目标。所以，产品经理如果需要兼顾项目经理的工作，那么还需要更多能力的提升。
项目经理其实也需要具有号召力、影响力、沟通能力、应变能力。
项目经理要有调动项目组成员、客户、供应商等工作积极性的能力，只有具有足够的号召力，才能激发各个成员的工作积极性。同时，项目经理还需要适当地引导项目组成员个人的后期工作，影响员工的升职加薪，影响对成员的奖惩，并给出相应的激励措施。项目经理还要具备足够的交流能力，只有这样才能与下属、上级进行平等的交流，特别是与下级的交流更显重要。在项目管理的过程中，难免会出现各种变化，项目经理对这些变化做出的反应可能是本能的，也可能是经过大量思考后所做出的决策。
项目经理在某些能力上与产品经理的能力是类似的，这也是很多项目经理认为自己可以转行做产品经理的原因，但是他们只看到了能力上的通用性，却忽视了思维上的区别。2.产品经理是对商业负责的
产品经理不是项目经理，但是却不能忽视项目管理，一个需求要先经过产品分析并且形成产品需求文档，然后经过整个团队评审，才进入开发阶段，这时候产品经理的职责完成了吗？没有，产品经理必须要有主人翁意识，这个产品就是自己的“孩子”，一个产品必须要有明确的开始和结束时间，有明确的质量要求，有明确的过程管理，有明确的投入和产出预算。这些既是项目经理的工作，又是产品经理必须要做的事情。
大公司的分工一般会比较细，会单独设立项目管理或者在研发团队里设置一个项目经理，这个岗位并不像一般人理解的“监工”。项目经理每天面临的问题是“资源永远是少的，时间永远是不够的，需求永远是变化的”。项目经理要操心研发的成本、众多研发项目的排期，还要保障每一个产品的研发质量，如果出现了问题还要在中间沟通协调，所以项目经理也不是一个容易做的岗位。项目经理每天需要参加的会就可能有10个左右，产品经理管理自己的一个产品线，而项目经理可能要面对全公司的产品经理。
产品经理要对商业负责，不以把一个产品发布上线为目标，不以用户下载使用为终点，而要能够使更多的人使用产品，通过产品为用户带来价值，通过产品为公司带来价值。研发管理只是在这个过程中的必要环节，产品经理不能把项目管理当成全部。
产品经理在管理整个产品过程中，会经常运用到沟通能力，要到处协调资源，到处与人沟通解决问题，产品经理的工作要有计划、有目标、有组织，但是这些都是工作的方法、完成工作的能力，而不是工作的目的。有时候很多人会产生一种错觉，觉得只要是沟通能力好、能够把事情办好、能把团队组织好的人就是一个产品经理了。有不少想转行做产品经理的人就是这样想的。比如，李雷是一个广告设计师，他需要“调研”用户有什么样的需求，也需要给用户做“产品方案（设计初稿）”，和用户深度沟通，挖掘用户的真实需求，在得到这些资料后回到公司召集整个设计团队，包括制作、设计助理、文案、摄影等很多同事都要参与其中，并且也要管理整个“项目”，你觉得李雷是产品经理吗？
也有一些产品经理会觉得自己在公司里人脉广、社交能力强，沉迷于解决团队的问题，每天都在参加各种会，与各部门同事沟通，忙得不可开交，但是他们往往忽视了商业本身，忽视了到底给用户提供什么价值。
其实，我们身边的很多人都有类似的想法，他们觉得产品经理就是在管理项目，协调沟通，发挥创意。他们觉得自己完全有能力转型做一个产品经理。所以我今天才会写这样一本书，让大家告别人人都是产品经理的幻想，告诉大家一个合格的商业产品经理是什么样的。1.2.3 产品经理不是只做用户研究的1.用户体验设计是专业的
小公司一般会有产品经理的岗位，但是很少有用户体验设计师的角色，甚至有些中等公司也没有这个角色。用户体验设计包括用户研究、交互设计、视觉设计三个部分。在大多数情况下，腾讯是由设计组承担这份工作的，并且有专门的用户研究员、交互设计师和视觉设计师三个岗位。我认为这样做是帮助产品经理分担重任，并且在细化分工后可以做更深入的研究。这种细化分工与“策略产品经理”“增长产品经理”是不一样的。用户体验设计是专业的学科，对于产品经理来说，他们要懂用户体验设计，但是没必要做到专业级别，而策略产品经理或者增长产品经理的工作内容更多涉及了商业的范畴。这些商业的工作必须由产品经理亲自完成，因为产品的增长策略或者用户的增长策略都是建立在基础产品功能之上的，所以我不建议把这些工作单独剥离出来，并进行岗位的细化分工，那样只会造成沟通成本增加、信息传递断层、决策断层等不良的后果。
用户研究员的日常工作是通过各种分析和研究，深入地了解用户特征、用户行为习惯等，具体的招聘要求如图1-10所示。他们要具备一定的研究课题的能力，并且能够熟练地掌握市场分析、竞品分析、构建人物角色、问卷调查、焦点小组、用户访谈、可用性测试等用户研究的工具和方法，最终要输出一份用研报告。这份报告为产品、运营、推广、设计、决策等提供必要的方向和支持。图1-10 某公司招聘用户研究员的要求
产品经理也要懂这些工作，并且能够深度参与其中，不要仅依赖用户研究员做，产品经理要把这些工作看成外脑，看成非常有力的支撑。当然，产品经理不能把工作重心放在这里，用户研究员也不能因为对用户有更深入的了解就觉得可以成为合格的产品经理，这两种情况都是片面的，和前面讲到的项目经理的例子一样，产品经理要对整个商业负责。
对于交互设计师和视觉设计师来说，这也是同样的道理，交互设计是指通过分析用户心理，然后运用交互设计知识，把业务逻辑用一种用户可以理解的方式传递给用户，与用户交互完成既定的商业目标。交互设计师非常注重逻辑关系、交互细节、用户情感三大要素。视觉设计师一般在交互设计原型基础上，通过视觉设计传达交互意图，并对用户进行引导，让用户一眼就能发现重要的信息，顺利地完成操作。
你会发现想要做好用户体验设计，就要做到懂产品、懂用户、懂设计。在欧美的大学里有相关专业设计课程，相对于产品经理来说，用户体验设计是一个成熟的学科，并且在国内外每年都会有非常专业的设计论坛召开，有很多成熟的研究成果，而产品经理只能慢慢地向MBA专业靠拢，希望未来能够独立成一个子学科。
当然，这里还要说一下，用户体验设计师与产品经理在能力上确实有交集，用户研究和交互设计等能力是产品经理的必要不充分条件，很多人在转型做产品经理时，还要注意关于商业部分的能力提升。2.产品经理做用户研究工作不能马虎
产品经理是不是每天都要把大量的时间放到用户研究上？是不是在用户研究方面做到10 000小时的刻意练习，产品经理就能变成产品专家？我想肯定不能这么简单。一个律师刻意练习超过10 000小时，他就能“闭着眼睛”去打官司吗？绝对不可以。一个律师，哪怕对法律倒背如流，做了30年律师，但是在遇到一个新案子的时候，他也要和刚入行的律师一样，要仔细阅读卷宗，绝对不能马虎和敷衍。产品经理也是一样的，无论你做了多久，当你面对一个新的产品、一个新的问题、一群新的用户时，你都要仔细分析，不能马虎和敷衍。只是因为你做了很久，积累了很多经验，能力已经到达了娴熟的阶段，有了自己的思考逻辑，有了自己的判断方法，有了自己的产品方法论，你做事的效率会更高而已，就像《卖油翁》中写道：“我亦无他，惟手熟尔。”很多基本功做到最后在方法上并没有太大的差异，一个工作10年的产品经理和工作1年的产品经理在用户需求调研上可能并没有翻天覆地的差别，但是在工作的熟练程度、效率、分析的颗粒度上会有很大的差别。
普通的产品经理在做用例分析时可能会按角色梳理，把用户模型画成图1-11所示这样。图1-11 用户模型
普通的产品经理根据业务逻辑梳理可能会把产品流程画成图1-12所示这样。图1-12 产品流程
我觉得这已经是有3年以上工作经验的产品经理才能完成的工作，已经非常好了。然而，更优秀的产品经理可以把流程图加上“泳道”，如图1-13所示，可以把各种状态流转考虑到其中，可以在产品文档中体现一个功能特性的“前置条件，后置条件”，考虑更多的异常流、数据埋点、数据统计上报等需求。图1-13 带“泳道”的业务流程图
不管是做用户调研、竞品分析，写产品文档，还是画交互图，产品经理不应该只关注怎样去做一件事情。产品经理不要把做这件事情的方法看得太重，而要更关注还有没有别的方法，还能不能想办法做得更好、做到极致。很多产品经理都缺乏思考的能力，都把用户研究当成彰显能力的赛场，其实这只是其中的一部分。他们过分迷恋用户研究，过于相信自己能够找到一个真正的痛点，并且以“发现、发明”一个别人看不见和看不懂的用户痛点为荣。比如，在出租车上安装共享按摩垫，乘客在坐上出租车后，可以选择使用按摩垫按摩，并扫描二维码完成支付。这样的“用户痛点”虽然看上去符合逻辑，但是从用户的角度看就不一定合理，我认为这就是典型的创造用户需求的例子，不知道是不是由于当初用户研究做得比较片面造成的，至少很难想象一个用户为什么非要跑到出租车上按摩，这和用户在机场、火车站或者商场里使用共享按摩椅是有区别的，场景不同用户的需求也不同，产品经理不能如此“创造用户需求”。
有人说你的产品没做好，一定是你没有真正找到用户的痛点。当然，也有一部分人相信伟大的乔布斯是不做用户研究的，并且津津乐道地讨论和学习乔布斯如何做到可以引领用户需求，他们相信乔布斯从来不问用户喜欢什么，直接推出一个没有按键的手机，他就成功地封神了，真的是这样吗？你真的觉得你也可以引领用户，让用户在出租车上做一次按摩，并且让这种行为流行起来？用户在什么场景下应该有什么样的合理诉求，这是用户研究的专业所在，并非可以马虎对待或者凭着产品经理的猜测，凭着对用户心理的揣度就可以。
乔布斯对商业分析的敏感度、对前沿技术发展的熟悉程度、对用户操作体验的极致追求、对已经通过iPod验证过的渠道和市场能力的掌控可能都被你忽略了，而你最终只看到了他神奇的一面而已。
正常的产品研发流程不是神秘的事情，就算你没在腾讯、阿里巴巴这样的大公司工作过，你也很容易通过互联网获取到相关的资料。产品经理这个职位需要你掌握基本的工作能力，掌握基础的商业知识、项目管理知识、用户体验设计知识等，但产品经理既不是项目经理，又不是只做用户研究的，产品经理要对整个商业负责。
在基本功和基础的研发流程方面，你都可以很容易地在形式上进行模仿，但也只是东施效颦罢了，你无法模仿真正的精髓。就像我们在汽车驾驶学校学习开车一样，我们学习了如何倒车入库，学习了如何绕桩，学习了如何上坡起步，但是唯独没有学在发生意外时我们怎么处理，如果以后在路上开车，当突然窜出一辆电动车时我们应该怎么处理？当我们在高速公路上行驶时突然被对面的车用远光灯晃了一下眼睛，我们应该怎么处理？大公司更能够给产品经理这种经验的积累、思维的碰撞，让你可以快速地提升能力。大公司会帮助你建立完整的能力模型，给你发挥能力的空间，给你与优秀人才合作的舞台，使你在能力上能够不断地迭代升级。1.2.4 能力提升从问对问题开始
我在做产品经理辅导咨询服务时，遇到了很多没有入行的大学生或者准备转行做产品经理的运营、设计等职场新人，他们问得最多的问题是：“有没有好的产品文档模板？你们腾讯的产品经理平时都用什么软件？产品经理需不需要懂技术？”其实这些问题构成了一个大的误区，在招聘的时候企业不会只因为你的文档规范、你的交互图画得好就录用你，产品经理日常的文档编写工作只是非常小的一部分，不能够代表全部的能力，也没有哪个研发人员会完全照着文档一字不差地做，照着交互图完全地还原设计，写文档、画交互图更多的目的是让同事们在沟通时能够清晰地表达关于产品的想法。你不应该关心产品文档有没有模板，你应该关心为什么是这样的表达框架；你不应该关心产品“大牛”做成了什么产品，你应该关心为什么他们是这样思考的；你不应该关心产品总监做出了完美的战略分析，你应该关心他们平时怎么收集资料、看什么资料、怎样整理资料。
能力的提升无外乎两点：第一，锻炼自己的深度思考能力；第二，不断地向优秀产品经理学习、模仿，然后总结输出，不断地与优秀产品经理交流，然后再修改迭代。国外有一句谚语：“practice make perfect”，意思就是说不断练习就会取得成功，如果你希望自己的能力提升，你就需要多思考、多提问题、多总结。
对于能力的提升，你不要太在意公司是不是有完整的培训体系，公司是不是愿意培养你，在公司里是不是有“牛人”可以指点你，带着你，督促你学习进步。如果有人帮助你，并教你，那么你要感到幸运；如果没有人帮你，你就要自己努力练习。
上面提到的能力究竟要怎样提升呢？这里给你一个每天提问的问题大纲：（1）今天我有没有在基础的办公软件使用方面遇到困难？或者看到了哪些新的知识点需要积累。比如，有很多人用了很久Excel却不会用VLOOKUP函数，如果恰好你现在也不会用，你就要马上用搜索引擎查一下。（2）今天我有没有了解行业的最新动态？竞争对手有没有引发新闻热点？比如，你有没有主动地看行业新闻，哪怕只看了5分钟、只看了一条新闻。（3）今天我有没有看到有趣的新科技、新的商业模式、新的创业公司、新的创业方向？具体是什么内容？我能讲给别人听吗？（4）今天我有什么事情没有按计划完成？原因是什么？是因为我能力不够吗？我马上学习了这个能力吗？如果不能马上学会，那么我知道应该怎样学习吗？（5）今天我有什么事情拖延了，导致我一直忙到加班，是因为刷朋友圈、刷微博、刷抖音了吗？我是不是执行力有问题？（6）今天我有没有去应用市场看看有什么新产品？（7）今天我有没有和谁在讨论问题时沟通不清楚？有没有回答不了领导的问题？（8）今天产品的运营数据怎么样了？
你只要每天都问自己这些问题，你的能力就会慢慢有所提升。这些问题不只适用于产品经理，运营经理、技术人员、设计人员也可以稍微改一下问题，每天审视一下自己，做到“吾日三省吾身”，这样自然而然地就成功了。这些问题关注的都是基础的素质模型。
很多年轻人都抱怨自己的公司小，没有培训，没有人教，学不到东西，其实你可以用这些问题天天练习，并寻找答案。大公司也没有人教你，大公司招聘你是为了完成工作任务，而不是为了教会你，然后让你跳槽。你要把自己的命运交给自己，不要再指望别人会教你，帮你成长。
当然，如果你立志做一个卓越的商业产品经理，那么你还需要再多问几个关于产品的问题，你要思考产品经理每天做的最重要的事情是什么。对于下面的几个问题，请你试着找找答案。（1）如果你不做这个产品，那么用户会损失什么？用户会感知到损失吗？（2）对于这个新的商业领域、新的产品赛道，你是不是擅长呢？你有什么核心能力？（3）如果你做了这个产品，那么你能保持多大的竞争优势？你能保持多久的竞争优势？（4）竞争对手都在做些什么？竞争对手的布局是怎样的？竞争对手奔跑的速度如何？（5）你是否已经分析出这个产品的核心诉求？你是否已经重点关注了这个产品的核心指标？（6）你是否每天都在思考这些核心指标的变化？这些核心指标上升或下降的原因是什么？（7）你会怎样发挥公司的优势寻找差异、寻找用户认知的不同区间？（8）你要怎样做好产品运营管理，构建竞争门槛、构建你的护城河？
如果你每天能把这些问题思考一遍，那么我相信你慢慢地就会有洞察力，会有很好的商业理解能力和行业分析能力。也许你不能每天都思考一遍这些问题或者你发现几次的回答都差不多，那也没关系，你可以尝试着对答案进行改写，看看能不能提炼出关键词，看看能不能抽象出某些概念、某些结论。你也可以尝试用最简洁的话表达自己的观点，就像回答投资人提问一样。你可以用麦肯锡30秒电梯理论要求自己，要求自己在30秒内能讲清楚，能给出一个令人满意的答案。
我相信经过持续不断的思考、练习，你的能力会得到飞跃式的增长。1.3 产品经理需要看清楚自己的坐标定位1.3.1 按产品理解能力划分为四个等级
在人人都是产品经理的时代，好像每个人都可以做出一些有创意的产品，每个人都可以对产品提出自己的独特见解，每个人都有一个宏大的产品梦，但并不是所有人都能做好一个产品。每个人对于产品的理解不一样，有的人认为产品要解决问题，有的人认为产品体验要好，有的人认为产品要有核心功能，所以我从这个角度把产品经理分成四个等级，这不是通过能力标准划分的，只表示一个人对产品理解的不同。第一级：资深用户型产品经理
这个等级的产品经理的特征是非常热爱产品，愿意使用产品，对自己的产品和竞争对手的产品都有很多使用感受。但是，这种使用感受站在用户的角度，所以他们很容易把自己当成用户的代表，模拟用户去提很多使用上的改进意见，而忘记了产品经理应该为生意负责、为商业负责。第二级：交互设计型产品经理
这个等级的产品经理的特征是能分清楚用户是谁，能分清楚用户的想法、用户的需求和最终产品需求的区别，愿意通过科学的方式研究用户，改善用户的产品体验。但是，他们很容易陷入一个误区，认为产品体验才是最重要的，凡是不符合交互原则的都是错误的，把用户体验的作用放大了，忘记了整个产品提供的价值才是最重要的。第三级：功能型产品经理
这个等级的产品经理的特征是唯功能论、唯痛点论。大多数人是工作3～5年的产品经理。他们有一定的基本功，有对行业、商业的基本判断能力，但是多半无法独自提炼出自己的商业逻辑，更多的是通过阅读网上相关专业网站的文章，获得一些流行的说法。这个等级的产品经理可能更像维修工人，更关注用户到底有什么痛点，是否能做出一个功能解决用户的问题，所以往往忽略了用户深层次的需求。比如，领导说要查看网站的订单流水数据，功能型产品经理可能就直接在后台管理系统中做了一个下载订单流水数据，并将其导出为Excel表格的功能。好一点的功能型产品经理可能还会加上各种时间的筛选条件、订单金额的筛选条件等功能。如果领导是这个产品的用户，那么你有没有挖掘出他深层次的需求呢？领导最关心的数据是什么？领导在得到数据后都做什么？领导希望得到什么结论、什么决策呢？
功能型产品经理的状态是大多数人在工作一段时间后进入的一个“大广场”，这个阶段的产品经理之间差别不大，这些产品经理都遵循
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