作者：大西洋,横田雅俊,木下安司,竹山芳绘,青木幸弘,铃木哲男,竹内谦礼
出版社：东方出版社
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如何对抗电商：日本零售企划专家教你提升服务的细节(套装共6册)试读：
前言
“现场力”为何在当今如此重要？第1章 提高员工工作热情
第2章 让店长发挥出领导力
第3章 最重要的知是从现场学来的
第4章 证词 现场员工感想
第5章 与现场鼎力合作推动企业成长战略
第6章 打造“全球第一百货商场”的方法
后记 如何培养人才、持续提高现场力返回总目录前言“现场力”为何在当今如此重要？百货业或多或少都在“不讲究方法胡乱经营”，因此终将没落
百货商场做生意的方式方法众所周知。
从合作方（一般叫做“供货方”，但三越伊势丹称之为合作方）处进货，再想办法将引进的这些五花八门的商品销售给顾客。百货商场只有在各方的协调合作下才能够做成生意。因此，对待顾客自不必说，对待相关的各方各面都应本着一个谦卑的态度。
但是，不知从何时开始，本应谦卑有礼的百货商场却开始变得傲慢自大起来。
对待顾客还能做到不失礼数，但对待合作方则变得趾高气昂，摆出一副“给你们面子才陈列你们的商品”的样子，不知不觉地就表现出了高高在上的态度。虽然这样说有些绝对，但目前的百货行业或多或少都有点儿这种“不讲究方法的胡乱经营”，却是不争的事实。
抱有这种态度的百货商场，其业绩持续下滑可说是咎由自取，是其必然下场。
如果百货商场自己能够幡然醒悟，或许还能够摆脱现在的困境。但是百货商场却并没有改变自身态度，而是将业绩下滑的原因归咎于外部因素，采取了精简对企业最为重要的存在即人员的方式来降低成本、保证利润。
对于百货商场来说，可以从店头店面收集到海量的信息。其中必然包含能够影响百货商场未来走向的重要信息。而削减人员则等同于自动放弃了收集这些重要信息。
结果必然导致供应链（商品从制造出来直至到达消费者手中的一系列工序）之间到底发生了什么，百货商场根本一无所知。如果为了降低成本，而从削减最简单易行的人员工资费用开始下手，就会导致无法获得来自现场（一线）的重要信息。
而且，由于在业绩不良时采取有风险的策略是禁忌，因此也无法寻求新的获利方法。虽然百货商场总觉得已经像以前一样采取了应对措施，实际上却根本不知道如何是好。
在这种情况下，业绩必然一路下滑。
与其自己绞尽脑汁思索采取何种措施，不如多下点工夫引进在顾客中有人气的知名品牌和话题性较强的商铺。这种方式虽然收益率比较低，但相反销售额的提高却切实可期，因此是必然之选。这样一来，也不怪有人将百货商场戏称为“不动产业”。
如果每家百货商场引进的知名品牌都一样，必然会引起商品的同质化。这样一来，百货商场就无法打造出与其他百货商场的差别。而且，因为削减了从业人员，所以对顾客的接待也无法达到以前的水平。最后，顾客终将不再光顾百货商场。
其理由如下：“要是这样的话，我还不如在优衣库买呢。”
即便是我，如果站在顾客的角度，也一定会作如是想。在此，对于优衣库商品的质量好坏、价格高低不做论述，但仅有一点是非常明确的，即优衣库的成本率之高在业界占有压倒性优势。
商品的成本率越高，就意味着在原材料方面花费的金额越多。也就是说，成本率越高，“商品质量越好”。优衣库就是对商品价值和价格的平衡把握得恰到好处。
与之相比，百货商场内的商品则在价值和价格的平衡上有很大的缺口。
成本率低这一事实在百货商场被如实地反映了出来。而百货商场却一直对这一现状放任不管，以致无法阻止业绩的持续恶化。正因市场环境恶劣，才能分出企业好坏差距
自2014年4月起，日本消费税率由5％提高到了8％。
在消费税提高之前的3月份，市场需求急剧增加，百货店的奢侈品和化妆品等的销售额也得到了大幅增长。不过，与此同时必然发生的是，由于4月份以后销售额会走低的预测，市场的消费动向呈观望状态。
据专家预测，在日本首都范围，预计在4月～6月这三个月内，百货商场的销售额会受较大影响，但在7月份之后，市场会逐渐回暖。
但另一方面，地方的市场变化则稍有不同。
在地方，“安倍经济学”[1]的经济政策本来就没有发挥出多少积极作用。因此，估计在大约半年的时间内，消费税率提高造成的消费市场低迷都会持续存在。具体地讲，预计直至2014年9月，每月销售额同比前年同一月份，均不会有增长。
结果也确实如此。日本首都经济圈在7月份之后市场消费便开始恢复上扬趋势。地方百货商场也如预计一般努力运营，多家店铺都取得了较好的业绩，恢复到了以往的状态。
不过，目前的市场现状却绝对无法让人感到经济环境已转好。
虽然销售额数字达到了预计水平，但却无法保证之后也会保持这一良好态势。反而可以说，今后的状况更为严峻。以此假设为前提，各百货商场制订了经营计划。
而仿佛不受消费税的影响一般，以百货业为代表的零售业却习惯仅把经济环境的动向变化作为依据，以论自身业绩。
媒体也仅仅会报道说“如果消费税提高，消费市场状况将会恶化”“今年夏天气温低，因此会导致消费市场陷入低迷”，等等。
这样的内容实在令人不敢苟同。
之所以这么说，是因为这些都仅仅是已知的事实而已。重要的是应该针对这些已知的事实采取何种措施。
关于消费税，我认为今后增长到10％是迫不得已的必然趋势。对于国民来说是一项伴随着痛苦的政策，但如果此时采取回避的态度，则会失去世界各国的信任。根据安倍首相的决断，不会在2015年10月份上调消费税，但也明确表示该计划会在2017年4月份开始实施。虽然计划推迟了，但日本的消费市场环境日趋严峻却是不变的事实。
然而，我并不感到悲观。
因为正是处在如此严峻的市场环境中，才能够将企业的评价好坏等差距如实地反映出来。除了采取不被经济环境所左右的措施和对策，百货商场别无其它选择。甚至可以说，正因为我们三越伊势丹处于如此严峻的环境之下，才能够发挥出我们真正的优势（品牌力）。
而我们的品牌力来自于“现场力”。
我们拥有越是在逆境中越能发挥出优势的现场力，对这一点，我们引以为傲并充满信心。事实上，消费税提高后我们的业绩恢复上涨，也不仅仅是因为经济环境改善这一个理由。我们在销售现场的努力付出虽然不能断言100％有效，但正逐渐地体现出了应有的成果。
具体分析不在本章赘述，在通货紧缩的市场环境中，在周围市场展开了价格竞争之时，我们始终谨记要提供给消费者绝对不卷入价格竞争的商品价值。我们绝不会改变已经确定的price line（最利于销售的价格区间）。这一宗旨绝不会动摇。
比如：如果顾客对该商品的心理价位是23000日元，为了应对通货紧缩，有些商家会降价一折，以接近20000日元的价格卖出。但是，我们却会严守23000日元的价格线。与此相对，我们会更加努力思考如何才能够在销售现场体现出更多的附加价值。
结果就是，在消费税上调后的半年时间内，我们将每位顾客的客单价提高了2％。这就是严守price line，并在此基础上附加了“价值”而积累出成绩的佐证。我们采取的措施和对策开始体现出了成果。仅靠关注同行业其他公司，无法摆脱衰退
话虽如此，但我们离百货商场原本应有的形象已经渐行渐远了。
我经常表示：“现在是变化的时代。”我的意思是，要以此为前提，灵活应变地改变所有事物。
这是因为我感到我们三越伊势丹仍是一个保守的公司。保守到让人对其至今仍不改保守的体制而感到不可思议。
以往，作为企业经营判断的基准之一，曾有一个时期出现了“55％攻击论”这种说法。这一思考方式的原理是，在判断是否可以开启新事业时，如果成功的概率在55％以上，即便仍存在45％的失败风险，也应积极进攻。
我无法认同这种想法。
别说55％了，我甚至主张“30％攻击论”。我的意思是说，只要有大约30％的成功概率，就应该不断挑战和尝试。但是反观现在的三越伊势丹，却全然不是我想象的样子。说得极端一点，现在的三越伊势丹也就仅仅能摆出“90％攻击论”态度的程度。
当然，责任在我。再这样下去，三越伊势丹会在社会上无声无息地消失，而我们却缺乏对这一危机的紧迫感。
诚然，如果仅从百货业来看，我或许还能够多少做出一些对未来行业变化的提示。但是，我原本就没打算将百货行业作为比较的对象。
我不将这些同行业公司作为目标（指标）是有原因的。
日本零售业整体的年销售额规模大约为140兆日元，而其中百货业却仅占其中的4.4％（约6.2兆日元）。我认为在这样的“狭窄的市场”之中即便不断扩大竞争，最终也难逃同归于尽的命运。
这不是我就任社长之后才开始考虑的问题。虽然听起来像是在自吹自擂，但我早在20年前（1995年），即在结束了海外公司的外派工作回到公司男士综合管理部门时，就已经不再着眼于跟同业其他公司的比较了，反而开始对便利店和IT企业另眼相看。
便利店在商品开发上面投入了极大的力量，使制造出来的商品能够为消费者所接受。IT企业则以现有企业连想都不敢想的速度迅捷地实现了转型。如果不关注走在时代前端的企业，三越伊势丹就无法在激烈的市场竞争中存活下来，我深深感受到了这种危机。于是在2012年被任命为社长之际，我终于有了机会向全体从业人员表达我的立场和理念。
百货业的销售额增长率在不断缩水，这是不争的事实。
这正表示，百货商场本身已经不合时宜。
也就是说，重复以往的老路什么也改变不了。因此，能够改变这种颓废状态的冲击力、能改变这一切的规模、声势、速度，都必须要达到前所未有的高度和强度才行。通过共同经营，使三越伊势丹成为兼具“传统”与“革新”的百货商场
伊势丹百货历来都标榜自己勇于“革新”。自2008年4月与三越百货合并以来，又在其中加入了“传统”的特性。在这个激变的时代，我认为同时存在着“不可改变之事”和“必须变革之事”。
百货商场做生意基本上是销售员与顾客一对一的关系。百货商场必须保留这种一对一的传统优势，并在此基础上提高精度。
特别是三越拥有三百年以上的历史，在顾客忠诚度上，比伊势丹要更有优势。因此，应该一切优先考虑长年来一直支持着自己的顾客。
但是，不可否认这类忠诚顾客的年龄层也在不断升高。
如果只是一味地珍惜和认真接待这些老顾客，却不能够吸引新顾客，那么一定会导致销售状况每况愈下。
为了防止这种情况的发生，必须实施史无前例的新举措，建设博人眼球的新型商店。因此，必须持续不断地推出伊势丹最擅长的革新型经营策略。
我举个例子来说明。
一说到三越的购物袋，很多人都能很快地在脑海中联想到实物。
白底、中央有藏青、红、水蓝的粗线花纹。这款购物袋自1957年开始使用以来历经50多年，一直没有改变。作为三越百货的品牌象征，想必有很多人喜欢使用这款购物袋。
2014年4月，百货公司决定，将更换这款纸质购物袋的设计。
更换有着300年历史的三越百货购物袋，是件很艰难的事。三越百货受到了来自各方面的反对。但是，为了表明自己追求自由思想的意志，即不被过去的成绩束缚，认同公平、无偏见的多样化价值，寻找新价值，三越做出了更换设计的决断。这一举措象征着三越摆出了勇于革新的姿态。2014年4月，三越百货的购物袋推出新款设计。这也象征着大西领导下的革新姿态。
三越和伊势丹在店铺建设方面的做法也大相径庭。
但是，从公司整体出发考虑，我认为至少有三成的部分必须变革。破旧才能够立新。虽然或许会花费很长时间，但我仍下定决心以这种态度去面对公司未来的经营。
优秀的导购应与董事享受同等级别薪资
在前文中，我曾说过成本率越高的商品质量越好。
百货商场无法提高成本率的原因是，从制造到销售，其间的参与者过多。如果能够将这一过程中的参与者数量尽可能减少，就可以提高成本率。我目前正在对这一课题进行认真地研究和尝试。
另一方面，对于百货商场来说，最重要的是在一线（销售现场）销售商品的人。即使削减与供应链相关的参与者，也绝对不能削减在现场直接面对顾客、支撑着三越伊势丹商品销量的这些顶梁柱。
甚至可以说，在这种严峻的经济环境下，反而必须增加现场工作人员数量，提高对这些销售人员的评价和薪资水平，增强他们的销售能力，为此，公司制定了这一方针。
作为这一经营方针的一环，公司在讨论从2016年开始，在负责销售的5000名员工（在三越伊势丹，将其称为“导购”）中选取一部分为对象，引进根据销售业绩给与报酬的薪资制度。
目前，我们每名导购的年平均销售额约为2000万～3000万日元。另外，在优秀的导购中，年销售额达到2～3亿日元的也大有人在。但是这两者之间的薪资差距，同年龄的每月最多不过一万日元左右，奖金差距最多也只有几万日元。
这种工作评定方式和薪资标准能说是公平合理的吗？
在这样的条件下，导购的工作热情何以高涨？
为了提高工作人员的“现场力”，提升他们的服务质量，我强烈意识到应该尽快改变这种做法。优秀的导购应该享受和董事同等水平，或者至少与部长同等水平的薪资报酬。
令我深刻认识到这一制度的必要性的，是我自己的个人经历。
在我自加入伊势丹百货以来35年的工作经历中，最艰辛痛苦的就是在店头进行销售的时期了。即便是现在，如果你问我三越伊势丹最辛苦的职位是什么，我仍然会毫不迟疑地大声回答“现场的导购”。“别在事务所捣鼓电脑啥的，多去店头店面跑一跑。”也有这种说法。当然，这并不是否定在事务所对着电脑工作的员工。我知道每名员工都在拼命地工作，履行作为员工的职责。但即便是这样，每当我看到事务所的工作状态时都会想，他们是否真正地理解现场销售的重要性。
虽然最近现状已经有所改变，但仅在几年前的经营会议上，依然有对现场的工作丝毫不了解的董事们在自说自话。“降低成本！”“削减人员！”
做出这些发言的董事们到底有没有搞清楚三越伊势丹是在哪里赚到的钱呢？三越伊势丹这一品牌是由“现场”支撑起来的。
自始至终，我最重视的就是现场。
而且，今后我也将继续重视下去。
在忘记了现场重要性的那一刻，三越伊势丹这个公司也将走上错误道路。我是真的这样想，才这样说。为了不让事态演变至此，并且也为了能让三越伊势丹引以为傲的品牌力得到进一步的提升，切记要打造最重要的“现场力”。
本书以百货业这一从某种意义上讲非常特殊的行业为舞台，展开论述。
但是，“现场最重要”这一思考方式，并不单是三越伊势丹一家公司的问题，可以说各行各业都适用。
如果读者在读完本书之后，能重新认识到“现场力”的意义和重要性，就是我最大的收获和幸福。众多企业和工作人员如果能够通过这本书获得“现场力”，那更是本人不胜之喜。
2015年3月
大西 洋[1]. 【英】 Abenomics;“安倍经济学”，是指日本第96任首相安倍晋三2012年年底上台后加速实施的一系列刺激经济政策，最引人注目的就是宽松货币政策，日元汇率开始加速贬值。第1章提高员工工作热情在百货业，采购人员比销售人员更受重视
由于与顾客直接接触，因此在百货商场中最能够发挥出现场力的是导购（销售人员）。正如我之前说过的，导购作为百货商场的窗口，负责应对顾客全部需求，这样说也不为过。
而另一方面，还有一种职位也很重要，就是担任商品进货职责的“采购人员”。
在观察百货业时，你或许会有种感觉，即采购人员能为百货商场定下基调和风格。
在三越百货，有将优质顾客亲切地称为“账房先生”、并给与周到热情的服务的传统。正因为要珍惜优质顾客，才营造出了重视销售职位的企业文化和环境。但是，伊势丹百货拥有“时尚的伊势丹”这一品牌力，所以对于能够引进最时尚前沿商品的采购人员投入了更多的力量，甚至有投入过多之嫌。
或许是受此影响，进入百货商场就职的年轻人们全都想要当采购人员。确实，在采购人员中，有些人成了空中飞人，能够满世界地采购商品。因此，即便这只是臆想，却也让大家产生了采购人员这一职位更高端的印象。
与此相对，销售职位却乏人问津。
不仅是在百货商场，服务产业本身也难以获得关注和人气。近来，就连餐饮店等的打工兼职招聘都出现了招不来人的局面，这么说来，愿意选择销售职位作为一种长久的（半长久的）职位的人少之又少也就不难理解了。“一整天都得一直站着。”“不能按自己的节奏工作。”“工资低。”
这样当然不可能招到人。
原本在伊势丹，如果没有担任过“销售经理”这一管理级别的销售职务，是不可能就任采购人员的。但是不知从哪年开始，忽然就出现了直接担任采购人员的人才。说他们非常优秀也许有些不严密，但至少也是有切实能力的人才。
伊势丹的采购人员在购买商品时有非常严格的前提条件。不能以个人喜好、“好像现下正流行”等理由采购商品，而是必须有充分的应购买这一商品的理由，购买行为才能够被认可。当然，为此采购人员必须广泛把握顾客信息、商品信息。什么类型的顾客会购买何种商品？采购人员要求具备这种细致周密的分析能力。
如果采购来的商品不受顾客的欢迎，就会受到严厉的批评。
若消化率（销售金额占采购金额的比率）连50％都达不到，那就不是导购的问题，而是采购人员的责任。也就是说，权限越大责任越大。这就是采购人员的工作性质。
目前，三越伊势丹每年有合计400名左右的采购人员赴海外采购商品，而他们在国外的每一天都不轻松。
我也曾作为采购人员去外国出过差，那时候我的一天是这样度过的。
早上一起床，就在宾馆吃早餐。吃完就马上出门，去拜访多家合作方。午饭都没有时间好好地坐下来吃，就买个热狗或者汉堡边走边大口大口地塞进嘴里了事。跑完一天，回到宾馆的时间大概是十点到十一点左右，晚饭也不可能有时间在宾馆吃。具体吃了什么我已经忘了，估计也就是在外面随便买点什么，然后一手拿着食物，一边趴在房间的桌子上把当天订货的具体内容写进报告，繁忙的一天才终告结束。
出差期间，基本上每一天都是这样的日程。伊势丹的采购人员在赴海外出差时的行程很紧张。因为公司要提供高额的差旅费，所以行程安排得紧也是必然。
有一次，我曾与一个合作方百货商场（在这里不提及该百货商场的具体名称）的采购人员们一起去外国出差。我们双方的行程完全不同。他们甚至在工作间隙，有时间去当地的美术馆参观。
当然，我并不是说去美术馆不对。甚至从提高采购人员的审美和感性认识这个意义上讲，不论是美术馆还是博物馆、当地的名胜古迹，都应该去看看才对。如果时间上不允许的话，那么只要把出差时间再多延长个一两天就可以了。
但是在伊势丹，却不允许这样做。
既然是去出差，就应该明确目标，弄清需采购哪些商品。比起其他百货商场，伊势丹对采购人员要求得更为严格。不好说这种做法是好是坏。但或许，正是因为百货商场相信现场采购人员的意见和眼光，才授予了采购人员采购商品的权限，因此，采购人员也自然应该以身作则，以恰当的言行回应商场的信任。销售时间应再缩短些，以9小时销售为佳
但是，只重视采购人员这一状况却并不是件可喜可贺的事。
我所理解的“现场力”只体现在实体店里。
正因如此，我认为必须重新关注销售职位，并着手对前言中提到的人事制度做出修正。现场力取决于在店里直接面对顾客的导购们的工作热情。
也就是说，正是工作热情催生并提高了现场力。
三越伊势丹共有员工12000名，只要每一名员工的工作热情都提高一点点，销售额就会立即提升2％～3％。在店面陈列琳琅满目的商品、提高充满服务热情的销售服务精度，所有这一切都需要由人来完成。通过提高现场导购的工作热情，一定会令上述内容有很大改观。
在提高员工工作热情时，仅仅一味地激励对方“加油、加油”起不到任何作用。人事制度和工作环境是基础。前文已经讨论过人事制度了，因此这里就针对导购的工作环境进行论述。
这一问题在百货商场就体现在销售时间和固定休息日这两个问题上。
近年来，为迎合消费者多样化的生活方式，百货商场以及超市等零售业都在不断延长销售时间。但是，越是延长销售时间，从业人员的劳动环境就愈发恶化。伴随而来的，则是对顾客的服务质量也必然地有所下降。三越伊势丹为消除这一弊端，提高顾客接待质量，缩短了销售时间。当然，在做这个决定之前，已经有了销售额下降的心理准备。
每间店铺的销售时间都略有差异，比如在伊势丹新宿总店，早上的开店销售时间推迟到了10点30分。这是综合了公司内外的各种意见之后确定的。
原本对于推迟开店销售时间这一问题，在公司内部的前期听证中，有大约一成左右的人持反对和保留意见。
对于需要一边育儿一边短时兼职打工的女性来说，肯定希望工作能够尽早开始、尽早结束。因为早点结束工作接孩子回家之后，还能有充足的准备晚餐等家务劳动的时间。
但是，如果改换成10点30分开店销售的制度，工作开始的时间就会推迟，结束工作的时间也就比以前晚了。这样一来，就会出现来不及接孩子、赶上下班高峰等各种问题。
多年以来百货商场一直遵循着10点开始销售的模式，顾客们对此也已经习以为常了。即便实际销售时间改为10点30分，还是会有顾客10点就到店门口等待，有些导购觉得对这些顾客感到很抱歉。
更改销售时间之初，也遭到了很多顾客的批评和反对，但目前大家已经普遍认可了这一事实，从结果来看，我认为变更销售时间是正确的。对于我们为何要以积极进取的态度去做这件看似不符合时代潮流的事，我将做以下说明。
我认为销售时间应该进一步缩短。具体地说，应该再缩短半小时至一小时，以9小时销售时间为佳。
因为这样从业人员就不再需要倒班，全体员工都可以“一班到底（从开店一直工作到打烊）”地工作了。如此一来，无论顾客何时来店，卖场里都是“同一个”导购为其服务，因此能够为顾客提供更细致周到的服务。
无论何种职位都一样，都不是工作时间越长越好。我认为，销售时间越长越能更好地接待顾客这一想法是错误的。在更短的时间内提高服务质量，诚心诚意地接待顾客才是上策。
另外，自己的意见被反映和采纳也能够提高导购和销售经理的工作热情。但是，销售时间过长则会导致他们忙于眼前的工作，缺乏时间和精力去思考创造性意见和观点。即便他们在与顾客的接触过程中发现了一些问题，并在这一过程中想到了解决问题的关键，也会被繁忙的日常工作弄得疲于奔命，而无法深入思考。
这些都是可以通过稍稍改变一下体制并花费少量费用即可解决的问题。
甚至可以说，让现场销售人员思考如何将顾客期望如实地反映和体现在服务细节中，才是提高生产效率的更有力手段。销售时间变更的问题今后必须从各个方面进行深入探讨，我今后也会继续努力，尝试缩短销售时间。建立即使销售额停滞不前也能提升销售利润率的组织架构
在百货商场销售的商品是由采购人员购买的。但最终将这些商品卖给顾客的是导购。
采购人员的品位和感受力的重要性自不必说，站在销售现场最前沿接待顾客的导购则是信息的宝库。应该采购哪些商品？如果不和导购交流探讨，采购人员的工作就无法进行。
过去，采购人员和导购同属销售部。也就是说是“采购和销售一体化”的形式。而自从采购和销售人员分属于不同部门之后，则常常会产生如下矛盾和争端。“我千挑万选采购的商品，就因为你们不好好卖，结果销量不好。”“就因为你们采购回来这些破烂东西，结果都卖不出去。”
那情景大家都可以想象得到吧。互相推诿责任，场面真是难看。那么，统合成一个部门问题就能得到解决吗？实际上，对此还没有一个定论。这有时候取决于每个企业的经营方针，想要以哪一方为主，就会为此将销售和采购置于组织内部的相应地位。
三越伊势丹从2013年开始就已将组织架构建设为“采购和销售分离”的模式（参照p13图）。
做此决断的理由有很多，其中之一就是为了促进“采购模式改革”。
采购模式改革是三越伊势丹于2011年开始采取的措施。为了重振日渐衰败的百货商场，必须建立即使销售额停滞不前也能提升销售利润率的组织架构。
在百货商场，商品的采购价格和销售价格的差额即为利润，称为毛利润。在毛利润中减去销售费用，即为销售利润。虽然提高商品售价能够大幅提高毛利润，但这在现实中是不可能的。这样一来就只能降低商品的采购价格了。
然而，也不能单单想着降低商品采购价格。因为这样会强加给合作方（供货方）很大的压力和负担。所以，如果不能构建一个前所未有的组织架构，则无法获得合作方的首肯。
因此，我们百货商场方面决定承担销售风险。
一直以来，滞销的商品都会退回给供货方，因此百货商场并不背负任何损失。而作为不承担滞销商品风险的代价，百货商场情愿接受较低的利润率。
这样下去是没有出路的。因此，我们百货商场调整了方向，将经营模式改为与合作方协同合作，共同承担库存风险，从而获得较低的进货价格，提高利润率。
对于合作方来说，虽然以往的利润率有所下降，但却因此降低了退货风险，因此从这一角度分析和计算利润率，还是很可观的。百货商场绝不能店大欺客，靠自身规模和实力强压合作方。
采购模式改革的实施顺利展开，目前占销售额的构成比率接近15％。今后还要进一步提高才行。
为使采购模式改革取得成功，最不可或缺的关键就是将商品卖光。最少也要卖出总进货量的85％，这是改革成功的大前提。
因此，销售能力是关键。现场的销售能力越弱，越会产生库存。采购风险就会直接成为成本，致使采购模式改革变为泡影。未来的百货商场必须要触及比以往更多的生产、采购、销售等多方面的事业。这其中的重中之重即“现场”。
幸而，三越伊势丹的团队能力极高。为激发出团队活力，必须对“采购模式改革”和“提高销售能力”双管齐下，两手共抓。
当然，因组织架构“采购和销售分离”而产生的弊端也不能说一点没有。
本来每名采购人员只关注自己所属的分店即可，新宿店就只关注新宿店，银座店就只关注银座店，日本桥店就只关注日本桥店。采购人员在周六日到自家店内仔细观察顾客动向，研究思考应引进哪些新商品。
但由于体制的改变，采购人员不得不兼顾这三家店铺。
每名采购人员能在店里考察的时间不变，但现在却不得不将这有限的时间分给三家店铺。这样一来，在每家店里把握顾客购买特点和倾向时就会变得草率、不彻底，这对想要磨练自己对销售现场的把握和感受的采购人员来说没有任何好处。
在各个店铺的现场销售人员也反映“采购人员不来店里了”。店面的销售经理负担加重，乍一看这种改革显得效果很差。
但是，针对这种情况，是有解决办法的。只要加强采购人员和销售经理的沟通交流即可。
或许这么说有些严重了，沟通交流本就不是组织的问题吧。即使是在工作中，也应该属于人与人之间能否相互尊重的人性问题。
不过，我们仍必须时常思考如何在组织架构上解决这种弊端。
将必要的信息切实传达给有需要的人员，这是最基本的条件。公司应主动为员工提供接触不同环境的机会
前文谈到采购人员出差的话题时，我曾说过顺便去参观美术馆是件好事。
在百货业，要想让每名员工都能够磨练现场力，最重要的就是对大事小情都抱有兴趣，在实践中增长见闻、亲身体验。当然，利用休息日上街逛一逛，去同行业的其他百货商场见识一下对方的待客之道也非常重要。
或者，也可以去看看目前正流行的时尚品牌，或去考察一下生意红火、排长队的餐饮店等，所有员工都能保持各自旺盛的好奇心，是公司对员工的基本要求。重复从家到公司两点一线的生活，仅囫囵吞枣地分析从网络上得来的消息，是无法磨练出提升现场力的感性认识和品位的。
因此公司应主动以多种多样的形式为员工提供接触不同环境的机会。2014年2月在纽约举办的“NIPPONISTA”。8名女性员工参加了这一活动。
三越伊势丹于2011年打出了“恢复日本活力，让日本向世界发声”的口号，并以此为基础开展了名为“日本品位（JAPAN SENSES）”的活动。这一举措还被纳入了日本经济产业省的“酷日本战略推进事业”项目。
借此势头，2014年2月，三越伊势丹在纽约SOHO区Green Street（绿街）举办的“纽约时装周”期间，开设了临时商场（Pop⁃up Store）NIPPONISTA，旨在向全世界介绍推广日本设计生产的时装、杂货、食品等具有日本特色的商品设计和理念。这次活动也会进行实际销售和接待，因此公司把8名年轻女性派往当地。公司授予了这几名员工一定的权限，让她们自由发挥所长。
2014年10月，公司又派出4名女员工赴巴黎最古老的百货商场 Le Bon Marche 出差。该百货商场围绕衣·食·住·艺术这几方面举办了有史以来最大规模的日本主题企划展览——“Le Japon Rive Gauche”，此次出差正是为了参加该展览。
这次出差能够成行，也是她们自己主动提出，并向综合管理部部长努力申请才得以实现。公司整体能够有这种举动，就证明公司已慢慢有了变化。
另外，2013年3月，正值新宿总店的女装商品楼层（总馆地下2层·1～4层）需要翻新改造，在此期间公司派出了大约200多位区域领导和助理销售经理赴大阪出差。其目的是让他们去翻新重建后再次销售的阪急百货商场考察学习。
区域领导和助理销售经理与采购人员不同，基本没有什么出差的机会。而且，由于准备翻新改造的准备工作，他们几乎每天都在加班，看起来非常疲累。然而出差回来之后，他们的表情和状态都变了。好像在说“我们绝不会输给那家店”。当然，他们的眼中又恢复了神采，从那天起就连工作方式都有所改变。
如果公司能够给与员工体验不同环境的机会，就一定会令他们有所变化。作为公司，为了提供这种环境，必须积极地进行投入。
比如：在位于美国佛罗里达州奥兰多的迪士尼乐园，园中的日本馆里有一家商店名为“奥兰多三越”。以前我公司曾向那里派送过研修人员，近几年来由于公司经费不足就暂且搁置了。
要想体验不同的环境，这是一个很好的地点。为了能让年轻员工尽可能多地外出体验，公司于2015年重新开启了该制度，每年派遣5名员工赴当地进行研修。2014年10月，4名女性员工到巴黎的百货商场Le Bon Marche出差，参加Le Japan Rive Gauche展。经营速度欠佳确实会导致企业丧失很多机会
与其他企业的人才交流对于体验不同环境、开阔视野也十分重要。
我公司一直以来都坚持与JR东日本公司进行人才交流活动。按照两人每两年一替换的方式，派员工赴对方公司事业发展总部进行交流。
这个事业发展总部是一个致力于推进“车站内”（指在轨道交通运营公司管辖下的车站内发展商业设施的空间）等新事业项目的部门。比如：我们曾经共同合作了越后汤泽车站的开发工作。在三越伊势丹也有开发部门，但像这种全程参与车站的综合设施开发的项目基本没有。
虽然有自夸之嫌，但这些积累了多年经验的员工确实也得到了长足的进步。他们中的一员目前正负责名为“伊势丹之镜”的化妆品在中小型店铺的开店工作，这名员工在回归后视野比赴任前开阔了很多，神情和态度也焕然一新。
我们已经理解了置身于不同环境之下对员工成长的绝妙好处。但是，除了一直以来与JR东日本公司的人才交流之外，我们暂时停止了其他职位的人才交流。
不过今后我们仍将积极开展此类活动。我们必须学习以IT产业为代表的高速成长企业的工作模式，并以此为基础对公司方方面面做出改变。下面就来详细说一说 IT产业。
IT产业的企业工作模式、职场环境、企业决策方式和我们的做法完全不一样。当然，由于行业不同，也不能全然原搬照抄，但如果深入观察其企业环境，一定能够学到不少东西。虽然我不能明确提出企业名称，但可以介绍几家比较有特点的企业。
有一家上市企业，每年都有一个董事更换时期。基本上执行董事都是每年一签约。这样对照起来，每年的董事更换也就不足为奇了。据说董事会名单会在每年的股东大会上，向全体股东发表。
在每月一次的例会上，董事需要向社长提出新事业项目的提案。提案是否被采纳都是当场决定，甚至会确定该项目的负责人、成员以及项目推进方案。
在另一家企业中，基本上都会授予员工所有权限。说得极端一点，就是只要能出成绩，怎么做都可以。“销售部部长在吗？”“不在。”“去哪儿了？请把他叫过来。”“部长正在国外出差……”
上面的这段对话是他们平时在职场中经常上演的，只不过员工没有个人的固定工位和座椅。如果全体员工都出勤了的话，办公室就坐不下了。可见这种企业花费时间和精力出外勤跑业务的程度。
当然，他们也要承担相应的责任。虽然他们还是会在会议上源源不断地确立新项目，但如果项目没有发展前景，社长就会当场做出终止的决定，立刻解散项目组，非常严酷。我们于2015年4月起，派出了两名员工赴该公司进行研修。
与IT企业和咨询公司相比，三越伊势丹的经营速度确实落后很多。三越伊势丹的员工无论如何都要先建立风险规避。当然，这样做也有其好处和必要，但因此而导致的经营速度欠佳确实会令企业丧失很多机会。
我并不是说要进入IT企业去学习他们的业务，而是希望我们能够学习那里的工作方式，加强速度感，提高会议的质量和意义。虽然我们的员工有可能成为对方的累赘，无法长期地在对方公司担任职务，但即便如此，就算只有三个月的时间，能够让我们的员工置身于那种环境之下，我相信也一定会令我们员工的意识发生巨大改变。
事态演变到今日的状况，主要是身为经营者的我的责任。因此，为了能负责任地改变公司的现状，我正在拼命地采取各种措施。
但是，不论我多卖力地摇旗呐喊“挑战”“速度”等抽象的语言，员工都不会有所行动。必须要在会议和销售现场用最直接的语言打动员工，让他们看到社长自身的表率作用。提高现场力的“买场革命”“职场约定”“ever green制度”
1996年10月，高岛屋[1]在新宿车站南口开张了一家大规模百货商场。
在距今二十多年前高岛屋决定开店之时，伊势丹新宿总店面临着思考应对之策的窘迫局面。当时伊势丹新宿总店的年销售额为两千几百亿日元，而估计高岛屋百货的年销售额至少也能达到一千亿日元。伊势丹思索并实施了多种对策，其中最具代表性的就是时任总店店长（铃木胜男）一力实行的“买场革命”。
在百货商场售卖商品的场所被称为“卖场”。直到现在，顾客以及其他的百货公司也沿用着这个叫法。伊势丹以前也曾使用过这一词语。
但是细细想来，卖场这一词语似乎过于强烈地表现出了售卖方“想要卖出商品”的态度。因此，站在买东西的顾客的视角，为更进一步提高待客服务的质量，伊势丹便将“卖场”一词改称为“买场”。
从那时起，至今二十多年过去，我们公司一直把卖场称为“买场”。
在销售现场工作的从业人员始终秉持着这一态度和立场，致力于打造更能吸引顾客的买场。公司上下无论做任何决策，均以“买场”这一出发点为基准进行讨论和制定。
另外，为提高现场力，公司做出的另一项举措即“职场约定”运动。
这一运动的开端大概也可追溯到二十几年前了。伊势丹也有自己的企业理念，这一点和其他所有公司没有不同。而重点是，如何渗透这一理念，如何站在顾客的立场上实现这一理念。为此，我们发起了“职场约定”运动，具体做法就是，将每个买场作为一个团队，全体员工共同参与制订活动主题，并付诸实践。
然而，这一运动花费了相当长的时间，才最终在公司上下得到了普及和落实。
那好像是我还任男士商品部部长时候的事情。前社长武藤信一审阅了被制作成文字材料的《职场约定计划书》后，做出了同意的批示。
这份材料被分发给了部长以上级别的公司骨干。当时，公司仍保持着改革进取的姿态。因此凡事都不能半途而废、不了了之。这份计划书便成为了优先级最高的项目。
至今，每年三月份在日本桥总店的三越剧场内都会举行最终选拔赛。选拔赛要在包括海外店铺在内的合计近1300个团队中，选出优秀团队10～12个，再从中选出最优秀团队。这是公司每年的一大盛事。
不过，在经过了二十多年后的今天，该运动仍没有达到理想水平。
真正认真去做的团队大概仅有两成左右。虽然这种状况可以用人们常说的“2 ∶ 6 ∶ 2法则[2]”简单带过、敷衍了事，但我仍坚信只有彻底贯彻这一措施，才能够从根本上提高员工的现场力。
既然刚才提到了三越剧场，我就再给大家介绍一项提高现场力的举措。我一再重申提高销售能力是最重要的课题，为此，不仅是三越伊势丹的员工，合作方派来的顾问（三越伊势丹称之为“合作顾问”）也有必要提高现场力。
不过，合作顾问是以销售自己公司生产的商品为目的才到买场工作的，因此基本没有义务和必要向顾客推销其他公司生产的商品。
但是，既然在三越伊势丹的店面里帮忙，我们就希望他们能够作为我们的导购尽到自己最大的努力。每年3月在日本桥总店三越剧场举行的“ever green制度”和“职场约定”表彰大会场景
因此，我们建立了一个只要是优秀的导购，不论是我们自己的员工还是合作方派来的合作顾问，都能够平等地获得表彰的制度。这就是2011年起开始实行的“ever green制度”。
在全国共65000名导购中，根据销售额和上级推荐进行综合考虑，选定出获得 ever green 认证的最终获奖人。2014年的获奖人为61名，至今公司已累计选拔出了145名。这个ever green表彰大会和“职场约定”运动的表彰大会同时在三越剧场举行。能培养后辈的人，其根源是自身销售能力强
2008年4月，三越百货和伊势丹百货宣布合并经营。
由于两家职场环境和企业文化全然不同的公司合并在了一起，或许令人担心会遇到各种各样的冲突和障碍。
但是，实际在现场，我们发现这种障碍基本不存在。在合并后，我们进行了人事变动的统计，共计500～600名员工交互到了双方公司进行跨部门工作。2014年原三越出身的员工赢得了“职场约定”运动的最优秀奖，伊势丹公司和员工们也没有任何芥蒂。
伊势丹百货原本在银座和日本桥没有店面。进入伊势丹工作的员工要想到银座去工作，这在以往简直是天方夜谭。而在日本唯一一家位于办公区的三越日本桥总店，对于出身伊势丹的员工来说也是最想去的店铺。相反，三越出身的员工们到了伊势丹新宿总店之后，也震惊于店内庞大的客流量和商品的周转速度。
在福冈，有三越和岩田屋百货，现任三越店长曾在这两家百货公司任职过。我们还派遣了伊势丹的员工赴松山的三越百货任职，派遣三越百货的员工赴上海和泰国的伊势丹百货任职，从现场工作上来看，已经不存在什么隔阂和障碍了。每家公司都有各自积累的企业文化中最优秀的部分，我们只需要取其精华，相互尊重即可。
在合并经营后不久（当时在三越伊势丹控股的形式下，分别作为全资附属公司独立经营），我出任了三越日本桥总店的商品营销部部长。但是令我感受颇深的除了对新的业务流程不熟悉之外，就是对三越的销售经理和助理销售经理的工作方式感到很有问题。
这是因为伊势丹出身的销售经理和助理销售经理在赴三越就任，并在那里工作后，使三越产生了戏剧性的变化。
伊势丹有一位优秀的助理销售经理，这名女员工为人十分严厉，甚至有些让人害怕。她被派往三越日本桥总店男士商品部担任助理销售经理。在那儿工作了四年。
而在她手下工作的女员工都以令人惊讶的速度迅速成长起来了。有名女员工入职第一年、第二年都在她的指导和熏陶下工作，后来就任了助理销售经理，并在2015年4月升任了销售经理。这真是令人吃惊的成长速度。
能够培养后辈的人，其根源都是自身销售能力强。而且都是能凭一己之力就可以打开买场局面的、熟悉现场工作的人。
为使这种能力和态度能够连绵不断地传递下去，我们必须努力坚持提高所有员工的现场力。[1]. 大型日本百货公司连锁店。株式会社高岛屋最初是由创立者饭田新七1829年创立于京都的一家二手服饰及棉料织品零售商，沿革至今，现今已扩店全日本，在世界各国都市如纽约、台北市士林区、巴黎及新加坡也都有海外分公司。总店设于日本大阪府大阪市中央区南海难波站内。[2]. 在组织里先天充满热情的，和完全没有热情的人各占2成，其余6成均为中间地带。第2章让店长发挥出领导力作为店长，最重要的是将自己的意愿，即“WILL”表现出来
我作为经营者把握着公司整体运营的大方向，而百货商场则由“店长”担负这一职责。与小型餐饮店和便利店的店长不同，处于市中心的百货商场店长需要负责几百亿日元到两千几百亿日元销售额的销售规模。这种店长到底会给现场带来何种影响呢？
如果是分店，则店长处于最高领导地位，销售综合管理部部长位于其下，而最下面则分别并列有数名销售经理，这就是分店的组织架构。因为组织架构较为扁平化，因此可以说店长的指示能够更直接、轻松地传达下去。但是伊势丹新宿总店、三越日本桥总店、三越银座店这三家位于首都范围内的店铺（这三家店面被称为“旗舰店”）则因为规模庞大，而使组织架构稍有不同。
截至2013年3月以前，其组织架构如下。（参照p13图）
在负责商品进货的采购人员和负责销售的销售经理之上，是销售部长，再之上是商品综合管理部部长，再之上是商品营销部部长，最高一级就是销售总部长，基本上是这样的架构。也就是说，该架构是采购职能和销售职能都同样归属于销售部的“采购和销售一体化”体制。此时，应将店长置于何种地位呢？
销售部长之上是商品综合管理部部长和商品营销部部长，因此就将销售部长之上再加分一个职位，店长就位列于此。也就是说，该组织架构对于销售部长来说，其直接上级领导有两位。
虽然店长和商品营销部部长同级，但在实际工作中，店长要遵循商品营销部部长的指示和方针，实行所有措施和政策，因此，店长主要是在销售和服务方面对员工做出指示。所以，实际上比起店长，商品营销部部长拥有更大的权限，导致店长的地位变得非常尴尬。
因此，2013年4月，公司进行了体制改革，变更为第1章中提到的“采购和销售分离”体制。
首先，在采购人员之上是商品部部长，再之上是商品综合管理部部长，这样，整个采购系统就一直延伸至销售总部长。另一个分支系统是销售系统。销售经理之上是销售部长，再之上是销售综合管理部部长，再之上是店长，最终延伸至销售总部长。
这样的组织架构变更，使店长作为在销售政策·销售政策方面的责任人，被赋予了明确的地位。
结果，店长因而产生了“这是自己负责的店铺”的意识。
因为赋予了店长一定的权限，所以诸如制定一些能够提高导购工作热情的政策，或是导购主动提出的一些建议和意见等各种问题，只要在店长的职权范围内，就能得以实现。某位销售经理在体制改革后，是如此评价店长的。“只要去跟店长协商某事，立即就能得到反馈和帮助。这在以前真是无法想象。”
虽然这是表扬店长的话，但也侧面反映出以往店长并不是没有干劲和能力，而真的是权限不明。
现在，每家店铺跟店铺建设相关的日常运作都由店长负责。不过，涉及到数亿或数十亿日元的大宗项目自不必说，在进行大规模的店面翻新和改造时，仍需要进行经营判断。对于有风险的行为和举措，还是必须由公司出面制定大致的方针政策。
比如：我认为伊势丹新宿总店必须每年进行维修和翻新。另外我会指示餐厅需进行翻新改造，店长接到指示后负责具体实施即可。
三越银座店每年的总销售额中约有10％是入境消费（访日外国游客）创造的。换算成金额，约有70亿日元。目前即有如此巨额的消费，由此可预见未来入境消费的金额还会进一步增加，因此，公司方面制定了在这一市中心百货店导入机场型免税店的方针。
这类重大问题，我作为高层领导会在一定程度上给出今后工作的方向性，其余的我认为基本上可以让下属自由地进行店铺建设。甚至可以说，我希望下属能够主动向我提出“想要做这项工作”，可惜因为体制改革刚刚开始，这样的店长还很少。
其中，三越日本桥总店店长向我提出，在2016年～2017年想要对店面进行翻新改造，目前正在做这方面的准备工作。像这样，作为店长最重要的是表明自己想要做些什么，即表现出“WILL”。既然已经赋予了他们能够这么做的权限，我期待他们今后的表现。中层管理者应展示出自主行动、主动销售的态度
与店长相同，对现场来说，中层管理者的变化也是必不可少的。如果他们能够在现场发挥出实力，现场的运作会变得更加灵活。
能够晋升到部长级别，自然都是一些深具经验和能力的人才。但是这些人一旦成为管理层，就立刻变得谨小慎微。他们不再关注现场，而是开始看起了上级董事的脸色。
即便如此，近来也开始有不少年轻有为的部长和采购人员积极地走出了公司，去现场考察。这一行业很小，因此他们的这种举动很快就传到了我的耳中。“今天××部长来了啊。”“昨天××采购人员在我们店。”
这一现象真是令人欣慰。如果不走出公司和办公室，就会有很多东西无法了解。通过走出办公室，走出公司，不仅自己能够得到成长，而且还要意识到这一行为能够提高公司的价值。这跟年龄无关。
中层管理者背负着三越伊势丹的金字招牌走出公司，虽然这样的行为越来越多，可喜可贺，但整体看来还是有一些难度和风险的。因为我总感觉比起IT企业这种高速成长的企业，我们在决策和行动上还是慢了不少。“只要有三成的可能性就可以尝试和挑战。”
我在前文也这样说过。我的这一期望虽已传达到了年轻一代的员工那里，但对于中层管理者来说还远远不够。如何改变他们的观念，是我今后工作的重中之重。
再多说一句，当观念已经得到革新的下属提出想要进行挑战和尝试时，能够合理应对，这也是中层管理者的重要职责。
正如近来很流行的说法一样，我其实也很期望组织架构能够扁平化。这样一来，决策速度会变得很快，也不会出现上传下不效，下情上不达的情况。“我想要尝试挑战新型餐饮事业。”
某位采购人员向其直属上司提交了项目方案，这位上司的回复如下。“这不是你的本职工作吧。”
就这样，以这种形式杜绝了下级员工反映的问题和心声。但是，如果把组织架构扁平化，则三越伊势丹的组织架构就会过于庞大。如此，要想杜绝此类事件的发生，就应由中层管理者做出改变。
从现场力的意义来讲，中层管理者展示出自主行动、主动销售的态度，就能发挥出巨大的领导力。职位越高，越应该意识到这一点，这才能够使下属的现场力得到提高。
当然，就任部长这一职位之后，会有各种各样管理方面的工作。我并不是要求大家宁可放着自己的工作不管，也要去现场进行督导。
如果每天都去现场有困难，那么至少也应在某一点上能够对销售做出一定贡献即可。其实，销售如此重要，这个问题本应众所周知。作为公司，如果自身体制不能够对销售有所帮助，那就是有问题的。
我也应该跟中层管理者直接对话才是。
目前，我能够将他们聚集起来谈话的机会，就只有每年两次的公布决算报告的公司内部说明会上。届时会召集所有管理职务人员谈话，但仅这两次是不足够的。如何改变中层管理者的思考模式（mindset），是三越伊势丹的一大经营课题。
至少，中层管理者对下属的工作指导应不阻碍下属的进步。最近，面向全店员工进行的广播内容如下。“经理们在听到下属的意见和建议时，应认真接受，并本着负责任的态度予以回复。”
如果自己无法给与帮助和支持，至少要为下属的尝试和努力加油鼓劲。下属好不容易鼓足干劲，绝不能打击、摧毁他们的意志。“没有预算。”“没有先例。”
管理者不知为何总爱说这些冠冕堂皇的话。这与公司的目标和宗旨背道而驰。中层管理者们绝对不能令下属不知如何是好。
其实，即便是他们自己，也有想要尝试和挑战的事情。
成为店长后被授予了一定的权限，应该可以去做一些自己喜欢的事情。但销售部长和商品部长级别的中层管理者们即使有想做的事情，一想到“说这话肯定会被上面盯上”，就变得缚手缚脚了。这个损失是巨大的。当前的第一要务就是打造出能令他们尽情去做想做之事的体制。
不过，看一看这几年来成为部长的这些成员，我就觉得变化真大啊。能主动提出自己观点的人才增加了，因此，我期待着再过四五年公司能发生更大的变化。为让下属充分发挥现场力，请将下属变成自己的粉丝
本来，所谓领导力，指的是确定自己的努力方向，并以此为依据主动去做，最终取得成果。如果领导不身先士卒，那么下面的人就绝不会跟着领导干。
在这个大前提的基础上，要想让下属发挥出现场力，我认为领导最需要具备的领导力即“将下属变成自己的粉丝”。也就是说，要让下属崇拜自己，甘愿付出个人的努力和汗水。
之前我也说过很多次了，在百货商场，在现场负责销售商品的导购毫无疑问是最严峻、最辛苦的。
每天都要在店里持续站立八九个小时，无论身体欠佳还是情绪低迷，都必须微笑面对和接待顾客。不仅如此，还必须要取悦顾客，想方设法让顾客对我们的服务感到满意。这份工作所需要付出的精力和心血以及艰辛，是其他任何工作都无法比拟的。
对于处在如此艰苦的工作环境下的导购，我们的领导乃至整个公司都没有表现出足够的尊重和敬意，今后应该做出一些改变。为此，领导必须从亲赴现场、熟知现场工作性质开始做起。
我是在现场工作中成长起来的，因此觉得在店里的时间是最开心和有趣的。无论是观赏商品、想象顾客一边逛商场一边在想些什么，或是观察导购以怎样的态度接待顾客，都让我乐在其中。
我在现场的时候，一定会跟导购打招呼。也未必所有下属在听到上司主动跟自己打招呼时都会感到高兴，但即便如此，我还是坚持跟她们打招呼，是因为她们掌握着各种信息。特别是与顾客相关的信息，她们知道得比谁都清楚。
有一次，发生了这样一件事。
那天买场（卖场）里人声鼎沸，顾客熙熙攘攘，所有女导购们都在拼命地接待着顾客。收银台里面有一位女性导购在奋战，但收款的速度再快也赶不上顾客结账的数量，以致收款处大排长龙，人满为患。
而此时，我们的男性销售经理在干什么呢？他仅仅是站在排队结账的队列末尾，说着“请结账的顾客到这边排队”。不论现场多么繁忙和混乱，他都没想过要自己主动接待顾客或是帮忙结账。
或许是就任了销售经理的职位之后，在现场销售商品的经验变少，因此在这种情况下就不知道该做些什么了吧。由于维持排队结账顾客的队列秩序相对比较轻松，因此就不自觉地去做这件事了。每当我看到这种男性销售经理的所作所为，都会痛感三越伊势丹不能这样下去了，当然这也有我的责任。
女性导购肯定会对此产生不满。“销售额能提高到多少。”“向顾客推荐iCard（三越伊势丹的会员卡、信用卡），争取能办理〇〇张。”
虽然在店里的早会上听取了销售经理的以上发言，但她们的心里肯定是这样想的——“话说得那么轻巧，你卖过东西吗？”
只要男性销售经理能够发挥出现场力，这些女性导购一定能够在工作热情、工作方式以及思考方式等各个方面有所改变的。这样一来，就会令整体的销售水平突飞猛进。“总之，一定要有两年时间就只在店里做销售”
还有一点，大学毕业后直接进入公司工作的男性职员，过了三年左右就能够突然获得提升，对此女性导购也有很多不满。
因为是公司人事制度的问题，所以不能很快地得到解决和改善，但只要这些男性员工有超越女性员工的销售能力，就应该能够消除这些不满。
有一位男性销售经理，在这里不提及姓名，他曾在伊势丹新宿总店男装馆工作。他已四十五六岁，从心底里喜爱销售的工作，每次我去店里视察，都能看到他在店里进行销售服务的身影。女性导购们都非常崇拜他。
虽然他原本就很喜欢销售工作，但他也深知销售工作的辛苦和艰难。他理解女性导购每天工作的辛劳。正因他主动地背负起了这份艰难和辛苦，因此才得到了女性导购们的信赖。
当然，作为销售经理，这种方式方法是否正确还存在着分歧。对此表示异议的，理由如下。“对于销售经理来说，管理才是工作的重点。如果只顾着接待个别顾客，不就无暇关注买场的整体运营情况了吗？”
这种说法也有一定的道理。但即便如此，三越伊势丹百货还是一个以销售为本的公司，今后也将进一步增强员工的销售能力。优先级最高、最重要的工作就是销售，为此，即使经理亲自进行销售活动，暂时不能履行自己的岗位职责，也没关系。
甚至可以说，我更希望公司中，再多出现一些像上面提到的男经理那样“有实践精神的经理”。
目前，由于公司定期招新，大学毕业的男性新员工如果进步快的话，进入公司第三年就能负责商品销售，或是成为采购助理。这样一来，现场销售的时间就变少了，即使想进行现场销售工作，也只能在周六或周日中的一天而已。“总之，一定要有两年时间就只在店里做销售。”
虽然我对公司男员工做出了这个指示，但实际却执行得不太彻底。这样是无法令他们的销售能力强过女性导购的。因此，制定这样的措施和规章制度是有必要的。“高级导购”一职没有男性员工就任，这原本就很不可思议。
所谓高级导购，是一项在2014年导入的制度，是一个专门为在销售方面能力卓越且能将该能力传授给他人的员工设置的职位。2014年任命了14名高级导购，但全部是女性。
前文介绍过的获得“ever green”表彰的员工中虽然有男性员工，但这些男性员工都是合作顾问（合作方派遣过来的导购），我们自己的男员工则一位都没有。这一事态非常严重。
为了改变这一思维定势，作为经营领导者的我必须要不断地强
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