作者：（英）奥马尔·阿布什,（美）保罗·纽恩斯,（美）拉里·唐斯,
出版社：中信出版集团股份有限公司
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明智转向试读：
明智转向[英]奥马尔·阿布什 [美]保罗·纽恩斯 [美]拉里·唐斯 著陈召强 陈宇 李杉 译中信出版集团谨以本书纪念我们的前董事长兼首席执行官南佩德（Pierre Nanterme，1959—2019）。对埃森哲的很多人来说，他是一位敬爱的朋友、老板、导师、伙伴、决策咨询人、教练和团队领袖。他不断地突破现状。他教我们如何破除窠臼思维。而最重要的，是他向我们展示了我们能够成为什么样的人。为了缅怀他，我们将会把本书销售所得的版税净收入捐献给乔治-蓬皮杜欧洲医院（l’Hôpital Européen Georges-Pompidou）。献给朱利安（Julien）和奥雷里安（Aurelien），他们积极乐观，总是充满能量和欢笑，已然是崭露头角的小小领导者。——奥马尔献给希尔达（Hilda）和安（Ann）。——保罗一如既往，献给埃里克（Eric）。——拉里推荐语每一家公司都在寻求自我再创造。这本书提供了强大的、富有激励性的概念、理念和案例，以帮助和指导公司在这方面努力。对任何寻求公司再创造的人来说，这都是一本值得一读的好书！——休伯特·乔利（Hubert Joly），百思买（Best Buy）董事长兼首席执行官“明智转向”的概念是一个强有力的框架，它可围绕数字战略和新的运营模式重塑领导团队的决策。在奥马尔的帮助下，我们通过该框架制定了一项数字战略，在核心业务增长与运营方式重塑之间达成了平衡。——乔瓦尼·卡弗里奥（Giovanni Caforio），百时美施贵宝（Bristol-Myers Squibb）首席执行官我们最好为颠覆做好准备。我喜欢书中描述的那些战略，它们不仅可以帮助企业释放禁锢价值，还有助于企业在传统领域、现有领域和新领域进行再创造。对我们以及其他公司来说，这些战略将会长期发挥作用。——约翰·佩蒂格鲁（John Pettigrew），英国国家电网公司（National Grid）首席执行官当前我们正面临一个颠覆时期，而如此程度的颠覆是我在职业生涯中从未见过的。它不仅会淘汰企业，还会摧毁行业。即便是颠覆者也会成为被颠覆的对象！这本书以强有力的证据表明，传统战略已经不再奏效。作者从他们的自身经验出发，表明再创造必须持续不断地开展下去——不仅要对传统业务进行再创造，也要对新兴的、扩张型业务进行再创造。而这就需要组织拥抱技术和文化转型，并从外部视角出发，由外而内采取大胆举措。对于转型，要从三个层面进行衡量：旧有业务、现有业务和新兴业务。对那些准备迎接这一令人兴奋的挑战的人来说，他们知道自己需要做什么，也渴望向同类企业学习。在这里，我愿意把这本书推荐给他们。——戈登·凯恩斯（Gordon Cairns），沃尔沃斯集团（Woolworths Group）董事长、起源能源公司（Origin Energy）董事长这本书终于为我们提供了一个急需的视角，为陈旧、过时的战略概念注入了新的活力。它讲述的不是组织如何建立优势并捍卫这种优势，而是组织如何释放禁锢价值，并以此赢得一波又一波竞争优势。它讲述的不是针对“下一个大事件”（Next Big Thing）的创新，而是创新在业务各个阶段所发挥的作用。它讲述的不是理论，而是现实世界中的真实案例。——丽塔·麦克格兰斯（Rita McGrath），畅销书作家、《瞬时竞争力》（The End of Competitive Advantage）的作者、哥伦比亚大学商学院教授这本书帮助决策者摆脱传统的线性思维，并帮助他们解决当务之急。他们应该拥抱而不是惧怕颠覆，唯有如此，才有可能在第四次工业革命中脱颖而出。——克劳斯·施瓦布（Klaus Schwab），世界经济论坛（World Economic Forum）创始人兼执行主席作者成功地超越了颠覆理论，向我们分享了那些实现成功转型的企业的经验。通过案例研究和教训总结，这本书为组织提供了宝贵的再创造工具。——路易斯·马洛托（Luis Maroto），艾玛迪斯（Amadeus）总裁兼首席执行官数字时代的重大机遇就是释放被旧有工艺禁锢的价值。这本书为企业领导者提供了新的视角，让他们把更多精力放到那些并不那么显而易见的重大机会上。它还提供了一份制胜战术册，以确保企业在数字革命中持续赢得胜利。——杰弗里·摩尔（Geoffrey Moore），《跨越鸿沟》（Crossing the Chasm）和《制胜地带》（Zone to Win）的作者这是一本适时的、富有洞见的、实用的书。仅就当前已经开始出现的增材制造和数字制造而言，你就可以看出这本书有多么重要了。对任何关心企业长久发展与个人职业长期发展的人来说，这都是一本值得一读的好书。——理查德·达维尼（Richard D’Aveni），《泛工业革命：新制造业巨头将如何改变世界》（The Pan-Industrial Revolution: How New Manufacturing Titans Will Transform the World）的作者、达特茅斯学院塔克商学院巴卡拉讲席战略学教授我们现在生活的这个世界已经不再存在数字鸿沟。未来“赢者通吃”的市场将会创造前所未有的颠覆浪潮。优胜者必须进行大胆的、明智的转型，这是成功的前提。这本书给出了各行各业的案例，同时证明了增量创新已经不足以让企业赢得市场。苹果的iPhone手机在问世之后，摧毁了27种商业模式和10 000多种产品。这就是颠覆。而这也是我们要看这本书的原因——它非常及时地为我们提供了这方面的建议。——王磊（R “Ray” Wang），星座研究公司（Constellation Research, Inc.）创始人兼首席分析师如果公司不懂得创新，也就是埃森哲所说的不懂得“明智转向”，那么它就会面临被边缘化的危险。但如果你把转型的能力同建立合伙关系的能力结合起来，比如与初创公司、其他企业、大学和研究中心等建立伙伴关系，那么你就已经踏上了可持续增长的道路。——弗朗西斯科·斯塔拉切（Francesco Starace），意大利国家电力公司（Enel）首席执行官企业正面临着前所未有的技术转型，而消费者的行为变化之大，也是前所未有的。在此情况下，“传统的智慧”已经不再奏效。埃森哲的领导者清楚地看到了这一点。但真正重要的是，作者不仅告诉我们哪里出现了问题，还为我们提供了一个走向成功的强有力的框架。——柯瑞达（Patrick Koller），佛吉亚（Faurecia）首席执行官就这本书论述的主题而言，相关文献已经很难跟上时代的步伐。这是一本令人耳目一新的书，它简明扼要、视角独特、切中正题。它向我们表明，在这个复杂的、充满挑战的、让人高度兴奋的时代，无论规模多大的公司都可以生存，且能真正实现蓬勃发展。数十项支持埃森哲独特愿景的案例研究，不仅让这个令人着迷的话题变得鲜活，还强化和证实了将业务转向其他人不敢涉足领域的必要性。——安东尼奥·胡尔塔斯（Antonio Huertas），曼弗雷（MAPFRE）董事长兼首席执行官在企业领导者致力于追求价值和增长的时候，奥马尔及其合著者为我们描绘了一幅实现该目的的蓝图：对现有业务进行转型，同时利用技术和转型开展新兴业务。对那些只想找一本好书读的人来说，这里还有很多非常有趣的商业历史背景和分析。——阿利斯泰尔·菲利普斯–戴维斯（Alistair Phillips-Davies），南苏格兰电力（SSE）首席执行官社会正在转型，而且这种转型不会停止。渐进主义已经不再适用。不断发展的数字技术需要我们从根本上转变态度。公司必须持续不断地转向新兴业务。随着利润窗口时间的缩短和转向的不断出现，机会大大增多。阿布什、纽恩斯和唐斯以一种谦卑的态度讲述了其所供职的埃森哲在持续转型中获得的经验教训。这本书为管理动荡、波折的环境提供了深刻洞见。——戴维·柯克帕特里克（David Kirkpatrick），技术经济媒体（Techonomy Media）创始人兼总编辑在这个瞬息万变的时代，战略敏捷性已经成为赢家的标志性特征。这本书很好地抓住了这一点。书中并不讳言首席执行官们所犯的错误，同时也强调了磨砺领导技能的重要性——要大胆行动，勇往直前，改变固定思维，打造有使命感的团队。至于这本书的精髓，很多首席执行官都有过谈论，而且深受启发。对那些致力于成为颠覆者而非被颠覆者的首席执行官来说，这本书值得一读。——弗雷德·哈桑（Fred Hassan），《再创造：领导者连续成功的战术手册》（Reinvent: A Leader’s Playbook for Serial Success）的作者、先灵葆雅（Schering-Plough）前董事长兼前首席执行官，现为华平投资集团（Warburg Pincus）高级顾问推荐序智向未来我经常被客户们问的问题是：数字化转型的颠覆时代，我们企业进一步的发展机会在哪里？在这场由数字化带来的转型面前，埃森哲为了更好地回答这样的问题，对中国企业的数字化进程进行了深入研究。事实上，企业管理者都已认识到转型的必要性和战略意义。埃森哲最新推出的2019年企业数字化转型指数分析报告显示，不少传统企业已借助数字化改造稳住了阵脚，但从更高的价值维度来看，只有9.2%，也就是接近十分之一的中国企业转型成效显著。目前，仍有一些企业缺乏清晰的、系统的转型战略和专注力。咨询和投资行业多年的积累和洞察也告诉我，在经历模式创新、技术创新等诸多风口后，技术和行业场景正在深度结合，传统企业的数字化进程渐入佳境。在数字化带来的持续性的颠覆面前，传统企业依旧需要通过不断创新来激发短期、中期和长期竞争力。正如书中列举的，微软和亚马逊等大型企业在不被看好的情形下，完成了明智的转向，成就了新的增长曲线——微软由单一的Windows（视窗）系统开发者成了云计算市场的领军者；亚马逊由电商平台进军电子产品市场，推出Kindle（金读）阅读器，同时更是把自身强大的IT基础设施打造成全球数一数二的云服务提供商。如何能够激发这样的潜力？与将转型视作新旧业务切换的二分法不同，埃森哲在“跨越S曲线”理论的基础上丰富了研究，并指出成功的转型是企业在过往（Old）、当下（Now）和未来（New）三个发展阶段上皆能释放更多的价值。对于大多数企业来说，困难但也美妙的事情在于，企业需要同时经历这三个阶段的考验。在每个阶段做出合适的投入以激发新旧业务的协同效应，是转型成功的关键。这本书的作者奥马尔·阿布什先生是埃森哲全球管理委员会成员，他曾长期担任公司首席战略官，现任公司通信、媒体与高科技事业部首席执行官。在企业面临数字化颠覆时该如何通过创新战略、数字技术应用及投资的优效结合进行转型方面，奥马尔与他领导的全球业务和客户项目团队积累了极其丰富的研究和咨询经验，其中也包括埃森哲公司近年来自己走过的数字化转型之路。事实上，作为长期处于转型浪潮并近距离观察各行业转型道路的专业服务企业，埃森哲自身的确也是一个转型典范。对于传统服务，例如系统集成和外包业务，我们并没有弃之不顾，而是利用新技术创新进一步提升其效率和投资回报率。从中释放的投资收益则让我们有能力加速现有核心业务转型，并通过内生增长和一系列收购来扩展新业务。自2014年开始，埃森哲每年10亿~17亿美元的投资大部分都落在了新兴领域。如今，与云计算、网络安全、数据分析等相关的新业务净收入增长迅速，已经占了埃森哲全球收入的六成。这本书意在启迪中国的企业家们，在面对种类繁多的技术方案和转型路径时能够有所参照，在转型实操中真正做到以创新、财务及人才三方面为枢纽，对转型进程进行更好的管理，如此方能由过往业务的升级守住生存“底线”，经由拓展当下和新兴业务来触摸发展“高线”。企业的增长之路就是不断进行转型的过程。同各行各业的企业一样，埃森哲是转型的倡导者和实践者。同时，我们也是企业转型的赋能者，我们运用智力、技术和交付资源，帮助企业切实地、更快地实现转型目标。是为序。朱伟埃森哲全球副总裁、大中华区主席前言成为企业持续转型的引擎在埃森哲35年的职业生涯中，我亲历了许多变化，但最大的变化莫过于当下正在发生的。肇始于5年前的技术颠覆，推动着史诗般的数字化革命席卷全球，其意义甚至可能超过工业革命。成功驾驭变化的大潮大浪不是胆小者的游戏。它需要颠覆性的“反思”。它需要智慧，要在保持航向和速度、创造投资能力，以及持续投资核心业务三个方面达成巧妙平衡，但同时又要勇于拓展新的业务边界，扩大创新规模，实现增长，创造利润。它还需要魄力。领导者必须自觉克制过早放弃旧有业务的冲动。他们必须让“现金奶牛”全面发力，通过创新找到新的增长点。而在拓展新业务方面，他们必须要有壮志雄心。除此之外，他们还必须激励整个组织，齐头并进，拥抱变化。我们是怎么洞悉这些的呢？因为埃森哲也一度面临潜流和巨浪，有可能裹足不前，渐失阵地。我们的领导者知道，在创新之风劲吹之时，我们不能坐以待毙。我们必须重塑自我。这是一部关于现实的著作。作者之一奥马尔·阿布什此前是埃森哲的首席战略官，他推动了公司驾驭颠覆性新转型。另外两位作者——保罗·纽恩斯和拉里·唐斯长期专注于研究行业和公司的发展和转型之道。奥马尔深知转型的奥义，因为他和我一道精心设计了埃森哲的转型，强力推动了我们的创新文化和持续的自我重塑。埃森哲甚至将这些能力产业化，将经验传授给了众多客户。最终，这些客户的故事又回到了书中。100多个案例研究样本作为证据表明，“明智转向”对埃森哲来说的确是一个制胜战略，对不同行业和不同地区的企业来说亦是如此。让我来浅谈一下我们如何从经验中吸取成功之道。2011年前后，我们认识到，专业服务和外包终将成为一般性服务。市场上有很多优秀的竞争公司。在继续保持公司差异化优势方面，我们知道我们将面临重大挑战。拥有基本技术技能的人才一度短缺，现已大为丰富。于是，我们投资了5项具有发展前景的，且有可能为我们的客户带来重大效益并为我们自己带来高速增长的数字业务能力：互动数字营销、移动技术、数据分析、云计算和网络安全。但这还不够。我是科班出身的经济学家，职业习惯使然，在我们的转型历程初期，我开发了一款新工具，用以跟踪我们转型的进度。我们必须通过某种方式来激励和持续推进转型，我们必须知道是什么在起作用。如此一来，一旦我们在这些选定的领域成长为领先者，我们就会保持领先的地位。我们一遍又一遍地问一个简单的问题：我们在这些“新”领域的收入和增长率是多少？就当时而言，这个“新”是指我们的5项新业务能力。截至2017财年末，这5个领域的销售收入在埃森哲总收入中的占比已经超过50%。截至2018财年末，这一比例超过了60%。随着我们的业务呈现显著增长的趋势，我们开始与我们的投资者分享这些指标。通过这种方式，他们可以看到，在我们传统核心业务的增长趋缓时，我们通过新的可持续性收入来源提供了增长动能。技术转型没有颠覆我们，而是推动了我们的新增长。我们也因此证明了公司有未来持续增长的潜力。我们一直在打造促进持续转型的引擎，我们投入数十亿美元发展业务，推动咨询和技术服务业史上最重大的转型。事实上，自2014年以来，我们新增雇员154 000人，收入增长超过100亿美元，市值几乎翻番，超过了1 000亿美元。埃森哲自身的转型挑战了公司文化中我们引以为豪的诸多核心信念。但结果不言而喻。正如奥马尔、保罗和拉里在书中明确表示的，任何企业都可以推动实施“明智转向”。我真心希望35年前加入埃森哲时就拥有这本书所提供的这种详尽、实用的战略。它揭示了埃森哲是如何以未来为导向实施“明智转向”的，以及为什么要实施这种转型。它还表明，公司不要畏惧颠覆，而是要力图发掘价值并驱动新的增长，实现“明智转向”，在数字化革命中向上而生。现在，轮到你们了。南佩德埃森哲前董事长兼首席执行官引言重新定义“再创造”对一家大型专业服务公司的首席执行官来说，如果问题不是如此严重的话，他可能会觉得自己面临的这种颇具讽刺意味的形势甚至有点儿好笑：在过去的几十年里，在颠覆性力量颠覆了一个又一个行业之时，他和他的同事为世界各地的公司建言献策，为它们提供面向未来的发展建议。但如今，随着宽带互联网、云服务和移动设备等数字技术的扩散，他自己公司的核心咨询业务却正遭受两面夹击。一方面，来自印度的服务提供商正为全球客户提供低成本的应用开发外包服务以及其他技术服务，而长期以来，这都是他领导的这家公司的重要业务。此外，印度的这些提供商也已开始进军高附加值服务领域，与他的公司展开直接竞争。另一方面，硬件巨头和软件平台提供商正利用专有软件产品，将它们自己转变为大型服务公司，这危及他的公司与“ 《财富》世界500强”企业高管建立的战略关系。网络数字技术、移动数字技术和协作式社交媒体等新兴技术的滚滚乌云正迅速逼近地平线。它们来势汹汹，有可能颠覆一切。比如，用不了多久，技术平台的规模经济就有可能使软件产品大规模替代业内专业人士。虽然他所在公司的现有市场呈现增长停滞或增长率下降的趋势，新兴技术业务的新价值却正在被其他竞争者截获。机遇就在眼前，就在公司的操舵室里。但管理层却够不到它。价值好像以某种方式被禁锢了。对这家公司来说，它需要的并不仅仅是新的战略，它还需要新的战略实施方案——让公司最大限度地利用新技术，将颠覆性威胁转变为获利机遇的方案。这个新方案还需要赋能公司，帮助公司持续地、更快地变新技术为增长机遇。要想蓬勃发展，该公司就必须在创新上超过那些发展速度最快的公司，且必须抢在其他公司动手之前，实现自身核心业务的颠覆性转型。上面提到的这家差点儿被颠覆的公司就是几年前的埃森哲，确切地说，应该是2014年的埃森哲。它也是本书三位作者——奥马尔·阿布什、保罗·纽恩斯和拉里·唐斯所供职的公司。本书源于埃森哲重塑自我的经验，以及在持续不断的技术颠覆中，对再创造这一根本理念的再创造的经验。为了加快当前的业务增长，并在未来的机遇中建立领导者地位，埃森哲需要重塑自身业务。我们需要系统地对我们的核心资产进行再投资，这包括我们的员工、我们的知识产权、我们的文化和我们的信息系统等——这些核心资产都在面临顶风前行的压力。在此过程中，我们最深刻的体验是，面对不可预测性，单靠一次大规模的“转型”根本不能解决问题。回顾过去半个世纪的商业成败史，我们的结论是，在面对持续的、有可能引起颠覆性后果的变化时，唯一的解决方案就是不断进行再创造，重塑业务架构，确保我们可以迅速且高效地转向一个又一个机遇。也就是说，埃森哲需要平衡其在业务生命周期三个不同阶段的战略举措：趋于过时的成熟产品和服务（旧有业务）；当前最赚钱的产品组合（现有业务）；针对不久的未来的前沿风险项目（新兴业务）。我们需要在每个阶段实现利润增长，释放已然存在但却被禁锢的价值。我们需要围绕核心资产不断地推进业务转型，不断地从一个阶段跨入下一个阶段，快速应对市场环境的变化以及颠覆者的逼近。我们称这种业务价值创造的方法为“明智转向”。作为埃森哲自身“明智转向”的一部分，我们的内部智库——埃森哲商业研究院（Accenture Research）就技术如何影响企业开展了为期超过两年的研究。此次研究涉及的企业规模大小不一，成立时间有长有短，且涉及不同的行业和地域。我们想厘清三个问题：哪些行业最容易受颠覆性力量影响，成功的公司是如何发现价值机遇的，领先的组织是如何应对颠覆性变化的。同时，我们也想看到，领导者如何做到在促进旧有业务增长的同时，又能迅速进入新兴业务领域，并在短时间内达到可实现盈利的规模。到目前为止，我们已经对分布在20个主要细分行业的3 000多家全球最大规模公司（按收入划分）进行了经济研究和案例分析，以确定颠覆性变化的驱动力量，以及领先公司为充分利用这些颠覆性力量所推出的新战略。此外，我们还以问卷调查或直接对话的方式与数千名高管进行了交流，聆听他们的洞见。埃森哲自身的成功转型，以及我们帮助各行各业的客户实现类似的明智转向的一手经验，也从实践角度印证了该项研究的价值。在本书中，我们将分享此次研究成果，包括源于案例研究的洞见，以及我们与领先企业合作的经验。从行业知名领军企业的案例研究中，我们可以看到，在利用颠覆性力量方面，仅仅靠愿景是不够的。我们自己的转型经验也表明了这一点。这些领军企业涉及零售、制造、金融服务和消费产品等行业，它们的故事激励人心，有时亦发人深省。除了愿景，它还需要高管的支持，需要大胆发挥技术的引领作用，需要建立或并购具有发展前景的颠覆性企业，需要一个协同流程——既能留住员工，又能实现资产在业务生命周期各阶段的再平衡，等等。上述关键要素不应该仅仅停留在愿景和目标的层面，它们必须要变成企业数字化时代新战略的强制性规定，要严格实施。而在实施过程中，或可运用颠覆性初创公司所青睐的游击战术。开发新战略，释放被禁锢的价值；在旧有业务、现有业务和新兴业务中同时实施这些战略；围绕核心新旧资产不断进行业务重新调整；等等。这些都是“明智转向”的要素。任何企业都可以实施“明智转向”，通过释放被禁锢的价值而将生存威胁转变为黄金机遇。但是有一点需要强调，这并不是一项胆小者所能承担的任务。在一个受技术转型不断驱动的市场——今后越来越多的市场乃至所有市场都将会成为技术转型驱动市场——转型会一次接着一次，一直持续下去。转型需要的并不是对抗潮流的战略方法，而是驾驭颠覆性浪潮的战略举措。“明智转向”适用于有着不同时间跨度的各类企业，它可以帮助它们释放已然存在但当前却被禁锢的价值。领导者在业务生命周期各阶段以及各阶段之间推行相互关联的阶段性战略，不断进行资产与投资的重新配置，平衡旧有业务、现有业务和新兴业务之间的关系。这可以确保来自旧有业务的已接近生命周期终点的核心资产持续产生收入，以及可用于未来投资的利润，为企业及其员工迅速从现有业务过渡并平稳进入新兴业务领域提供了支持。“明智转向”并不是要压榨核心资产——产品、客户和技术等——而是要围绕这些资产进行转型，把这些资产牢牢掌握在手中，避免失控。尽管客户和市场转变的速度越来越快，但要保持旧有业务。可持续运营，企业仍需高度关注当前的核心产品和服务，以及它们产生的收入。如果过早退出或单纯放弃依然可行的成熟产品和技术，那么你就主动放弃了对未来投资至关重要的额外利润。熟稔“明智转向”的高管会将新技术应用于旧有的产品和服务，重启业务增长，为面向未来的转型提供驱动力。“明智转向”大师会从战略高度持续投资最成功现有业务。的产品和服务，希望以更快的速度实现收入和利润增长。同样，新技术及创新的引入和应用会增加商业机会，甚至有可能为核心业务带来新的方向——在急速通往未来的道路上，那些未曾预见的或被忽略的方向。“明智转向”需要进行审慎规划，需要准确把握新兴业务。下一次颠覆性浪潮到来的时机。或许，只有在经历一系列重大失败之后，成功才会到来，比如电子书和数字音乐服务等。关键在于最大限度地减少失败的次数，同时又要规模化地实现新业务的盈利。投入技术的价格与技术组件的可用性之间的合理组合，以及在市场上升时致力于实现快速增长的承诺与能力，必须完美地匹配。据我们的经验来看，很少有企业愿意拥抱新生事物，即便它们已经清楚地看到核心业务正在失去发展势头。比如，石油公司知道，从长远看，它们的未来不会完全依赖化石燃料，但那又怎样呢？同样，随着自动驾驶技术的成熟，汽车保险公司也需要寻找新的保险项目。每一家企业都必须找到适合自己发展的未来路径，但同时还应保留那些让自己最初取得成功的核心资产，比如企业文化等。即便路径看起来很清晰，但在面向未来的转型过程中，依然障碍重重。我们经常听到企业高管说，他们缺少投资未来的资源，更不用说迅速扩大投资规模了，因为他们将所有资产都投在了当前的核心业务上。即便可以释放足够的资本，惯性也有可能阻碍真正的转型。毕竟，时下的流程和信息技术系统经历了多年的持续优化，以支持核心业务。它们成了难以突破的条条框框，而企业执行的则可能是早已经被遗忘的战略。公司内部的这些“抗体”或会在无意间破坏那些有可能引领经理人走向未来的举措。要知道，旧事物无时无刻不在决意杀死新事物。要想解决这一问题，企业就需要在高层的推动下实现资源的重新配置。这里的高层是指首席执行官、首席财务官和高管团队中的其他成员。让我们来看一看微软（Microsoft）首席执行官萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）的果断决策。在社交媒体和智能手机业务竞争失利之后，纳德拉决定另觅他途。微软从Windows系统转向云计算，并将其视为通往新的核心业务的最佳路径。为了应对快速发展的亚马逊云服务（AWS），在纳德拉的领导下，微软进行了一系列并购，以支持“移动为先，云为先”的公司使命。自2010年推出云计算平台Microsoft Azure以来，公司的商用云业务已经实现了超过230亿美元的收入，2018财年的毛利率更是达到了57%。近期，微软斥资75亿美元收购开源软件开发平台GitHub，进一步巩固了它作为全球领先的云计算提供商的地位。目前，微软正调整航向，朝着“下一个新业务”进发——依靠实力强大的、有着8 000名员工的人工智能和研究事业部，着力打造一流的人工智能平台。这个案例告诉我们，这种“明智转向”需要采取果断的方法，以迅速推动新业务的成长和发展。要想真正从颠覆性浪潮中获利，企业就必须做好充分准备，管理好日趋缩短的盈利时间窗口，在客户开始拥抱新事物时迅速扩大规模，然后在需求下降时，以近乎同样的速度缩减规模。为了迅速实现规模化，企业管理者需要提早获取新兴技术，提早获取在恰当时机可运用这些技术的关系资源。为了获得相应的市场和技术洞见，“明智转向”严重依赖于试验和早期投资。这可通过多种形式来实现，比如以“孵化器”方式培育内部初创项目，或对多家企业赞助的外部孵化器项目，即通常所说的“加速器”项目进行投资等。此外，面临颠覆性浪潮的企业还会正式发起并成立风险资本基金，以投资方式获取开发相关技术的初创公司的部分所有权。但在有些情况下，快速实现规模化的最佳方式就是并购那些已经开发出新产品且已经建立客户关系的初创公司。让我们来看一下荷兰消费品巨头皇家飞利浦（Royal Philips）的优雅转型。在21世纪之初，这家公司认识到，再过大约10年，发光二极管（LED）技术进一步发展之后，LED灯将会比传统白炽灯的性能更优、价格更便宜、使用更持久。要知道，传统白炽灯是皇家飞利浦创设的一个产品类别，而在一个多世纪里，这家公司一直保持着该领域的竞争优势。利用公司在制造、配送和营销等方面的旧资产，皇家飞利浦在加快LED技术研发和投资的同时，也对过渡型照明技术紧凑型荧光灯（CFL）进行了短期战略投资。这样，在将白炽灯业务出售给竞争对手之后，皇家飞利浦已经做好了以服务提供商身份进军LED市场的准备，并依靠其专有的“秀”（Hue）技术，成为最先推出可编程照明系统产品的公司之一。自始至终，皇家飞利浦都在投资和发展健康技术业务，而这最终也成了该公司新的核心业务。至此，皇家飞利浦基本退出了其苦心经营100多年的照明行业。它在别处看到了自己的未来，而且，基于旧有业务和当前现状的审慎规划，它已经具备了成功走向未来的创新力、财力和人力。再来看一下亚马逊（Amazon）。它利用自己在图书销售方面取得的成就，顺势推出电子阅读器Kindle，成功杀入电子书市场。要知道，在消费电子领域，它在此前几乎没有任何经验。亚马逊先从关键技术入手，加大对存储、显示屏、电池和联网等技术的投资。而受这些因素的掣肘，早先的市场上并没有出现占据绝对优势的电子阅读器产品。在这些技术发展成熟且可用于生产高效能的、价格适中的产品时，亚马逊迅速行动起来，利用它在图书行业积累的知识以及它在零售领域的专业技术和强大的客户基础，最终推出了可满足客户需求的产品，成功地抢占了电子书市场。与此同时，亚马逊还规划了下一个“新领域”，为此前支撑高容量零售平台的技能、关系和技术寻找新的应用场景。亚马逊利用这些核心资产，把它的信息技术基础设施转变为服务设施。先是服务入驻公司平台的小型零售商，然后逐渐扩大规模，发展成云托管业务平台——亚马逊云服务。通过为企业用户提供便捷的、低成本的服务，亚马逊云服务的规模在短短的10年里迅速达到近200亿美元。最后，让我们再来看一下网飞（Netflix）的“明智转向”。网飞最初是一家从事DVD（高密度数字视频光盘）影片租赁和寄送服务的公司。它推出的这项业务对百视达（Blockbuster）和西海岸影碟店（West Coast Video）等传统租赁企业形成了致命的打击。饶是如此，网飞的首席执行官里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）还是将组织的转型早早提上了日程：通过日趋普及的高容量宽带网络提供基于订阅的数字视频流服务。通过抓取和分析视频流业务中的用户数据，网飞又开启了另外一次至关重要的转型，并由此进入一个新的领域：原创节目制作。基于自身打造的推理引擎（inference engine），该公司对用户的收视习惯和偏好有了更深入的了解。在此基础上，它以影视工作室的自身定位成功切入新的业务领域，并引起广泛关注。很快，它就赶上了在视频内容制作领域摸爬滚打几十年乃至更长时间的老牌公司。2018年，网飞超过了包括传统媒体公司和新媒体公司在内的所有竞争者，成为获艾美奖（Emmy Awards）提名最多的影视公司。对网飞来说，平衡三个生命周期阶段的投资需要明智且持续的战略转变，但从实施上看，并非所有战略都完美无瑕。比如，在大多数用户已转向流服务时，为维系收入，网飞持续不懈地提升依然可行的DVD寄送业务的运营效率，而在此期间，它试图将这两方面的业务区分开来——事实证明，这是一次过早的贸然行动。结果，新的定价方案遭到了用户的反对。很快，网飞就放弃了这次改变计划。同样，在视频流市场被老牌公司和新进入企业推出的竞争产品迅速占据后，网飞继续投资数字压缩技术和其他优化技术，因为它知道公司的技术平台将会成为即将到来的原创内容分销的基石。最后，在时下的新业务中，网飞依赖于它同超过全球1亿用户建立的以数据为驱动的深层次关系。它摒弃了好莱坞过去那种基于直觉的大片模式，运用科学的方法开发和推广原创内容，并迅速扩大规模，使得供应链上越来越多的竞争者始终处于措手不及的状态。这些案例清楚地表明，对一家公司来说，“明智转向”并不仅仅是平衡各业务的三个生命周期阶段的互不相关的投资，它还需要在这些业务之间达成有价值的协同效应——有的效应是依照计划实现的，而有的效应的实现则完全出于偶然。比如，在构建埃森哲自己的人工智能能力时，我们发现了一些可以自动运行冗长乏味的、易于出错的软件测试流程的创新方法，而在当时，软件测试恰是我们业务的关键组成部分。这些新的工具成倍地提升了软件测试流程的效率和可靠性，进而提高了我们现有业务的业绩。在竞争对手看来，这一进展可能会蚕食埃森哲在过去几十年里积聚的宝贵的专业知识和技能。但我们不这么认为。相反，我们认为这是一个机遇——基于当前人工智能的自动化操作，被禁锢在低效的、高成本的、劳动密集型流程中的价值会被释放。与其等待别人发掘这一价值，不如我们自己来做。我们知道，人工智能迟早会改变测试。如果不是由埃森哲改变，那么也可能是由其他不涉及测试业务的公司改变的，因为它们自己没有需要保护的这种业务。之后，我们将测试专家转到其他领域。“明智转向”为这项衰退业务注入了新的生机，并为公司带来了新的利润。最后一个案例告诉我们，“明智转向”需要持续不断地、勇敢无畏地穿行于旧有业务、现有业务和新兴业务之间。新兴业务最终也会成为旧有业务（这个过程可能很快），而这个循环亦会一直继续下去。在任何一个阶段，过度投资或投资不足都是恒定风险，并有可能酿成灾难性后果。领导者必须重新审视各阶段业务的投资比例，确保彼此之间的平衡。即便面临来自外部的不可预测的颠覆性力量，亦需保持平衡。事实上，三个阶段形成了一个平衡三角，确保了核心资产的有序流动。在接下来的章节中，我们将详细地探讨一些新老公司的制胜战略。尽管面临持续的竞争威胁和不断的技术转型，但是它们都实现了蓬勃发展。我们还将仔细地审视它们在颠覆性时代为维系增长而开发的工具和制定的策略。我们此次研究的关键发现是，技术的潜力与公司对技术的实际利用能力之间，存在着日渐拉大的差距。这种错配导致大量价值被禁锢，而数字技术在速度、尺寸、力量、价格和效能等方面的持续改进，又起到了推波助澜的作用。就我们的研究来看，尽管许多行业都存在这种机会，尽管技术创新正在创造大量新价值，但顶级老牌公司的利润已经不再增长。发现和捕获这些价值的多是行业的新进入者。“明智转向”建立在对阻碍老牌企业发展的种种因素的深刻理解之上。它会提供扭转这一趋势的战略，将核心能力和资源从老化资产转变为快速增长的引擎。发现和释放禁锢价值（trapped value）的机会是巨大的，但对每一代颠覆者来说，时间窗口正变得越来越小。我们的研究揭示了禁锢价值积聚的四个领域，每个领域都吸引着不同类型的竞争者和新进入者。如何发现和捕获禁锢价值是我们首先要探讨的主题。第一部分企业转型现状第一章被禁锢的价值新兴的、快速迭代的技术会创造机会，释放尚未开发的收入来源，其中也包括一些因市场无效性而被长期禁锢的收入来源。那么，这个时候会发生什么呢？当下，数字组件正朝着性能越来越高、价格越来越便宜和体积越来越小的方向持续发展。在此背景下，所有行业的所有规模的公司都需要回答这个问题，而且几乎可以肯定地说，需要回答这个问题的时间比它们预料的还要早。这是因为，时下技术正在创造越来越多的工具，而这些工具则被竞争对手——包括现有企业和初创公司——用来开发新的数字产品和服务。这些新产品和新服务旨在释放潜在需求，服务未被满足的需要。我们称这种潜在收入为禁锢价值。如果你做不到先人一步，那么你就会发现遭破坏的并不仅仅是未来的增长，还有当前的业务发展。这种破坏的到来或快或慢，但无论快慢，它可能都已经启程了。禁锢价值之于创业者，就像蜂蜜之于熊。它会吸引新的资本投资来源和新的进入者。这些新的进入者渴望在现有市场中进行试验，亦渴望同你的客户、供应商及其他利益相关方建立合作关系。它们乐于分享它们所释放的价值。它们建立新的业务关系，同时制定新的战略和执行方法，这在很大程度上颠覆了传统的管理思想和智慧。分享一下好消息。从我们所在行业的自身经验以及我们与世界各地公司的合作经历来看，在释放禁锢价值方面，现有企业的表现同样优异，而且往往会超过初创公司，甚至是最具颠覆性的硅谷初创公司。然而，对现有企业来讲，困难的并不是掌握新技术，而是摒弃旧有的计划、流程和系统。这些计划、流程和系统，适用于相对静态下的竞争，适用于行业缓慢转型时期，适用于渐进式的技术改进时期，但却不适用于颠覆性时期。至于原因，让我们从一个时常登上媒体头条的行业讲起。这是一个被颠覆的和被彻底改造的行业，其过程必然是痛苦的。零售业的数字化对零售行业来说，过去的几年是一段非常糟糕的时期。长期以来，规模相对较小的网络零售商的颠覆性力量，并未对传统的实体零售商产生威胁。如今，后者节节败退，正放弃抵抗。传统零售商的破产申请数已经创下纪录，而其中就包括人们熟悉的西尔斯（Sears）、睿侠（Radio Shack）、有限（The Limited）、运动权威（Sports Authority）、玩具反斗城（Toys “R” Us）和玮伦鞋业（Payless ShoeSource）等知名公司。仅2017年一年，其他知名零售品牌就宣布计划关闭超过3 500家门店。这并不是因为消费者失去了购物兴趣。他们只是去了其他地方而已。亚马逊是一个明显的颠覆者。自2010年以来，这家电商先驱的销售额已经增加了4倍。2017年，它的销售收入是西尔斯的5倍。到2018年，西尔斯的收入已经降到了亚马逊2007年时的收入水平。截至2019年，50%的美国家庭订购了亚马逊Prime会员服务，包括免费的次日达快递服务和免费的互联网原创视频内容。从整体来看，零售行业的年销售额为3.5万亿美元，数字业务的年销售额目前已接近4 000亿美元。然而，实体零售店倒闭并不是不可避免的。事实上，这个行业曾有超过20年的应对时间。1996年，互联网购物充其量也就是噱头，但它自此之后稳定增长，年增长率在15%~25%。到2016年，假日购物季中电子商务的销售规模已近1 000亿美元。但即便是那时，它所占的份额也不过区区10%。现有零售商先是否认在线购物对其业务构成威胁，然后又增加同质化网站，效仿在线零售商的做法。然而，由于担心这会对实体商店产生侵蚀效应以及冒犯供应商，现有零售商在电子商务产品销售方面往往采取折中措施，仅上线有限的商品或清仓商品，或要求门店取货和退货，而商品价格也极少反映在线服务的低成本。对很多传统商店来说，它们错过的是不断下跌的技术价格和日益普及的互联网创造的新机会，而首要一点，就是以更有效、更个性化的方式服务客户。然而，零售商在很大程度上放弃了技术创新。在一轮又一轮的成本削减中，即便是最基本的客户服务也被放弃了，这让客户感到沮丧，觉得自己被忽略了。但是，消费者又会转到哪里购物呢？他们无处可去，他们被困在了商场。也就是说，直到电子商务公司在窗户上打开了一道缝隙，消费者如雷鸣般的不满之声才被听到。降低价格？好。定制解决方案？没问题。要有服务，要开通自助服务？行。将数字优先的零售商同传统零售商区分开来的，并不是它们对数字技术的创新利用，而是它们对客户体验的持续改进，这使得购物更个性化、更便捷、更有趣、更划算，甚至更能彰显社会责任。亚马逊、亿贝（eBay）、苹果（Apple）、美捷步（Zappos）和戴尔（Dell）等公司与客户进行深度沟通，发掘他们的需求，并致力于满足他们的需求。它们在网站上增设安全支付功能、视频功能，以及其他增强功能。在后台，它们打造一流的仓储和配送网络，投资机器人技术和无人机技术，并开发强大的数据分析工具，旨在了解客户需求以及他们何时有需求等。现在，通过语音激活的智能家居控制中心，比如亚马逊智能音箱Echo和谷歌智能家居设备Google Home，产品已经实现了自我订购。在传统零售商裁员、前景黯淡和库存长期积压的同时，网络销售商仍在投资它们所拥有的一切，并不断地加大力度。它们推出各种新服务，包括免费配送、轻松退货、即日达、定向促销、客户评价和移动端购物等。这些都提升了在线购物的体验。相比之下，如果你去商场购物，则需要开车，要找停车位，希望商场有存货，希望不用排队结账，希望尽快完成交易。领先的在线企业甚至还试行设立实体店，而这些门店就设在传统商场里。比如苹果零售店的店内没有收银台，但它有店内课堂和客服中心“天才吧”（Genius Bar），那里从来都是人头攒动。亚马逊在其试运营的实体百货店中推出了一项新服务——顾客离店时自动结账。该服务所依赖的新技术包括计算机视觉、机器学习和人工智能等。此外，在线销售商采用的是自动化仓储系统，而且由于是线上店，无论店内有无顾客，它都无须支付与实体门店有关的那些成本，比如场地租赁、仓储维护和人力等成本。这样一来，在线销售商降价也就成为可能，有时降价的幅度还会很大。最终，电子商务变得比实体店体验更好、价格更便宜，而作为两种催化剂，更好的客户体验和更低的产品价格则引发了一种颠覆性力量，那是一种再也不能被忽视的颠覆性力量。一旦这种力量发挥作用，各地商场开始加速关门将只是时间问题。在接受《纽约时报》的采访时，宾夕法尼亚大学沃顿商学院市场营销学教授、零售研究中心前主任芭芭拉·卡恩（Barbara Kahn）简明扼要地表示：“那些吸取了教训的零售商认识到，亚马逊已经永久地改变了消费者的行为。消费者认为，自己不应该费力去购物。”随着时间的推移，零售业整体上并没有出现大的衰退。不断涌现的新技术、新网络和新设备，以个性化、便捷性和预测分析等方式确认并释放新的价值，消费者和新进入者通过协同应用愉快地共享这些价值。他们每一个人从这些早期经历中学到的东西，都会发挥作用，进而催生更多的创新、更多的技术和更多的价值。很多新价值已经积聚多年，也已经被禁锢多年，只等合适的技术到位，便可被释放。然而，在行业再创造的过程中，现有企业几乎都在袖手旁观。它们本可以研究初创公司的成败案例，特别是那些广为人知的案例；它们本可以采用那些行之有效的创新成果；它们本可以利用与供应商、客户和广告商的长期关系，与行业新贵一决高下；它们本可以将它们无处不在的实体店转变成坚不可摧的竞争优势。相反，它们迟迟不愿采用为客户服务的技术，甚至对这类技术充满怨恨。资产慢慢缩水，然后迅速转为负债——昂贵的“地锚”将它们拖入致命的旋涡：随着销量下滑，规模收益也在大幅下跌。很多企业对此无能为力，只能坐以待毙。美国零售商所受影响尤为显著，因为美国的人均购物面积是全世界最大的，它相当于澳大利亚的两倍多，是英国的近五倍。尽管如此，还是有少数的现有零售企业取得了蓬勃发展，特别是那些早期的零售创新者。沃尔玛（Walmart）大规模投资互联网，其中就包括收购Jet.com（美国一家在线零售创新企业）和印度电子商务新秀弗利普卡特（Flipkart）。其他公司如达乐（Dollar General）等则进军已被遗忘的市场，比如农村市场。在高端领域，蒂芙尼（Tiffany）正全面翻新改造其位于曼哈顿的旗舰店，致力于将自身品牌融入新的酒店服务，在蓝盒子咖啡馆（Blue Box Cafe）打造更新潮的“蒂芙尼的早餐”。所有幸存下来的零售商都在拓展数字业务，并将数字业务融入它们的实体门店，将早先昂贵的地产转变成资产。它们正转向新的可能性，这得益于它们对技术的热情拥抱。禁锢价值缺口当前零售业以及其他成熟行业所经历的革命，就是那些已被禁锢了几十年的价值突然被释放后导致的结果。游戏规则被大幅度改写，生态系统参与者之间的杠杆发生扭曲，进入壁垒突然消失，相关行业以及其他领域的入侵者乘虚而入。此外，释放被禁锢的价值还有助于现有企业重新启动业务增长，扩大收入来源，并促使它们进入新的市场、获取新的客户。而在以前，新市场的开辟和新客户的获取则面临着成本过高或距离过远的问题。然而，就在你需要转型的时候，你可能会发现自己像实体零售商一样陷入了所谓的“成熟悖论”（maturity paradox）。在核心业务经历了几十年相对稳定的发展之后，富有经验的经理人在高瞻远瞩、制定大胆战略或预见各种新竞争来源的方面，已基本没有什么经验可谈了。市场上，无限的潜在的新价值被创造，但现有企业却被排除在外。对这些公司来说，新价值就像它们自己一样，被禁锢了。为什么呢？以可预测业绩为基准而进行优化的组织，可能受制于难以摆脱的长期合约，而无论是从技术还是从人力角度看，资源都被顽固地投入已过时的商业模式和内部系统，这严重地压制了创新活力。你努力巩固的资产、供应商关系、客户基础和人力资本或已失去灵活性，因而在需求和机会发生明显的重大变化时，你已无法做出及时改变。在接下来的章节中，我们将讲述禁锢价值的成因、企业的诊断和应对之策，以及企业如何提升自身技能，在现有业务生命周期的三个阶段同步发现和释放禁锢价值。总而言之，就是以“明智转向”的方法实现连续性的、可持续的转型。但首先，让我们了解一下所谓的禁锢价值——它为何被禁锢，是如何禁锢的，被禁锢在何处。然后，我们来看如何发现禁锢价值。正如我们在零售案例中看到的，当技术提供的客户体验优于你以及你的竞争对手所提供的客户体验时，禁锢价值就会被积聚。它可能会以未实现收入的形式呈现，其原因则在于客户服务的要素缺失或特性缺失。对客户来说，这也是一种价值损失，因为他们需要做更多非必要的工作，这或许是因为产品信息的不足、订购和追踪工具的低效或通用产品不符合他们的实际需求。在组织内，当你放任低效运营时，价值同样会被禁锢，这还会导致利润损失。而这种低效运营，是可以通过提升组织的自动化来消除的。暂且撇开零售不谈。禁锢价值的持续累积以及它对现有组织产生的潜在破坏性，并非因为投资创新失败。总体来看，创新投资规模呈大幅增长的趋势。2012—2017年，按收入划分的全球1 000家最大规模企业的传统研发开支的年增长率达到6%，从3 610亿美元增至4 650亿美元。换句话说，这意味着企业在研发、基于技术的并购，以及企业风险投资（CVC）领域的总开支超过3万亿美元。企业风险投资，是指企业同传统风险基金经理人一样，以投资方式获取初创公司的股权。企业领导者可能认为这3万亿美元全都投向了潜在的颠覆性创新活动中，但在大多数情况下，并非如此。尽管投资规模庞大，但大多数公司开展的只是隔靴搔痒式的创新投资，它们在业务领域无力促成任何根本性转型。实际数据表明，大量投资针对的是渐进式改进，而这并不足以让企业抓住新技术创造的释放禁锢价值的最大机会。对很多公司来说，要成为颠覆者而非被颠覆者，首先就要在对待数字技术的态度上做出根本性转变。你不应将数字技术视为开发网站或强化内部系统的附加工具，相反，你需要把数字技术融入你的产品和内部运营。你需要把新的创新和新技术放到首要位置上，设计和重新设计你跟利益相关方之间的互动关系，打造我们所称的“数字优先”的组织。在埃森哲，数字优先意味着向世界各地的客户提供新技术辅助式能力，同时对我们自己的内部企业流程做数字化处理。比如，我们据此成立的埃森哲互动数字营销事业部（Accenture Interactive），现已成为世界上最大的数字营销服务提供商。与此同时，我们还将近乎所有的内部系统迁移到了公共云。在组织规模快速扩张的同时，数字优先也推动了我们大幅提升工作协同的能力。我们在世界各地的雇员通过一整套虚拟工具连接在一起，其中就包括视频会议系统Skype for Business和微软的OneDrive（一款云存储服务）。培训、文件制作、项目团队协作，以及客户关系管理都已经实现了数字化。公司高管可以通过智能手机有效地管理企业运营。数字优先仅仅是第一步。当然，对很多公司来说，这是重要的一步，也可能是代价非常高昂的一步。这是“明智转向”的必要条件，但并不是充分条件。这有什么用呢？数字优先的公司建有持续转型平台。随着颠覆性力量的不断增强，它们可以通过该平台以快于竞争对手的速度应对即将到来的创新，应对快速变化的客户需求，并依据市场状况——新市场的出现、市场的爆炸式增长和市场的萎缩——扩大或压缩业务阵线。这种灵活性是至关重要的，因为数字革命的步伐仍在加速。正如摩尔定律解释的那样，数字技术每隔几年就会呈现一种近似指数的增长趋势。摩尔定律是由英特尔（Intel）创始人戈登·摩尔（Gordon Moore）提出的一种预测，即核心计算部件的容量和能效每隔一段时间就会翻倍，而它们的尺寸则会减小，但成本却不会增加。由此，从云存储到基因组测序、3D立体打印机、商业无人机和基本的通信带宽，一切都在价格上呈下降趋势。举例来说，2001—2017年，个人全基因组测序的成本从1亿美元下降到1 000美元左右。类似的成本削减，亦适用于一段更长的、可预测的时期，同时也会给越来越多的行业带来颠覆性风险和机遇。这是因为，在充分利用性能更好、速度更快和价格更便宜的数字组件方面，企业越来越赶不上技术转型的步伐。正如图1.1所示，技术转型创造的价值和商业转型释放的价值之间的分化越来越明显。随着潜在价值创造与实际价值创造之间差距的拉大，新技术产生的好处被越来越多地隐藏了，这是一股潜藏的、不断强化的颠覆性力量。图1.1 技术转型创造禁锢价值版权© 2018归埃森哲所有。保留所有权利。我们称这种差距为“禁锢价值缺口”。技术发展速度越快，这个缺口就越大。在这种日趋严峻的紧迫性之下，你必须采取新的战略，并以更快、更有效的方式去应对和解决。你必须做到先人一步，走在竞争者、新进入者和创业者的前面。仅就数字技术而言，在半个多世纪的持续改进中，它一直不断地将颠覆性力量注入经济中，其中也包括那些远离计算和消费电子世界的行业。基于各种有线技术和无线技术，我们现在已经建立了几乎无处不在的高速数字网络，它不仅把人和企业连在一起，而且越来越多地将人与工业及家居用品连在一起，使得每一个人和每一件物品都处于持续不断的交流之中。此外，这些网络还有望让计算、应用、存储和数据从物理上与它们的使用者分离开来。快速发展的云计算行业大大降低了信息技术服务的成本，企业开发、运营和维护其自身系统的很多限制条件都已经被扫除。更多的事物被以更有趣的方式连接到一起。在这种情况下，网络经济与技术改进两相结合，这使得数字技术的价值以前所未有的速度在提升。尽管物理学现有理论的极限已经放缓了摩尔定律及其所发挥效力的步伐，但对企业来说，要赶上数字技术的步伐，至少还需要10年。为帮助你缩短这一时间跨度，我们在接下来的内容中会提供一些真实案例，以此说明各行业的企业是如何运用这些技术释放禁锢价值的。图1.2列出的是我们最常用到的一些新技术的清单。如果把这份清单拉长一点儿，它还将包括数据分析、出行和位置服务、人工视觉、自然语言处理、加密、安全交易、生物测定、自动驾驶车辆、无人机，以及自适应算法等。虽然这里面有很多数字技术，但另外一些技术却是建立在材料科学、遗传学、天体物理学，乃至量子力学的进步基础之上的。比如，超轻、超强碳纤维制造方面的创新，给飞机、高端汽车，甚至自行车的设计带来了革命性的变化。基于持续不断的创新，用不了多久，这种材料试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]