如何打造一支 销售团队(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：杨台轩

出版社：广东经济出版社

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如何打造一支 销售团队试读：

前言

我的父亲是一位送牛奶的商人。他幼年失学，只能半辍半学地念完小学，更没有办法再继续初中的学业。他给人当过长工，吃尽了苦头，于是他立志长大了要做个生意人，绝不替人打工。

父亲是高雄一家叫“高大牧场”的牛奶公司在旗山地区的经销商。他每天早上3：30起床，然后骑着摩托车挨家挨户地送牛奶。那是50年前的台湾，没有超级市场，也没有便利店。在那个年代，牛奶只有人喝热的，没有人喝冷的，所以每一瓶牛奶都必须在大清早趁热送到客户家里。

父亲送了26年的牛奶。有了这样的父亲，我似乎是一个生下来就注定要做销售工作的人。

我从5岁开始，也加入了全家送牛奶的行列。每天清晨5：00点起床，5：30出门，踩着小孩子骑的迷你自行车，跟在妈妈后面，一家一家地送牛奶。每天下午放学回家后，再回到街上去，一家一家地把客户喝完的空牛奶瓶收回来，用机器洗干净，高温消毒，因为第二天一早还得用。从5岁到16岁，前后12年，每一个清晨，每一个黄昏，即使是大年初一，即使那天学校有考试，都是这样过的。

直到16岁离开家到台北念高中为止，我除了帮家里送牛奶，9岁的时候还曾经到冰棍工厂里当过童工，当时一天挣到30元（台币），我高兴得不得了；我也曾经在大过年的时候，跟着后来父亲开始投资的游览大巴车，辗转在一个个城市的火车站、汽车站的大门口，扯开嗓门，大声呼喊“台北，台北，台北三百，台北三百”，做一名“野鸡车”拉客的小“黄牛”；我曾在高雄路边的快餐店里卖过炸排骨盒饭、炸鸡腿盒饭；我还在台湾最大的民营造船厂里跟着我的小姑姑扛钢条。

1992年底，我从英国回到家，准备开始参加工作。那时候，我是一个有理想、有抱负的青年。

那是一个有趣的年代。当时，流传着一个笑话：假如你用一条黑色的布蒙住眼睛，走在大马路上，你肯定会撞上东西。你首先可能撞上路边的电线杆，台湾的电线杆太多了，为人诟病。假如没有撞上路边的电线杆，那你会撞上什么东西呢？肯定要撞上人，因为台湾岛是全世界人口密度第二高的地方（世界上人口密度最高的地方是孟加拉）。如果你撞上了路人，你肯定要扯下布条向对方道歉。假如你请教对方是干什么的？据说，被撞到的人99%都是留学回来的工商管理硕士（MBA）。

其实这个笑话是人们在取笑中国传统儒家思想的士大夫文化——“万般皆下品，唯有读书高”。大家相信只有让孩子们读好书，将来才会有出人头地的一天。于是大家纷纷将孩子送出去留学。市井之间，便开始流传着这样的笑话。然而，在这个笑话的背后，代表着这些留学归来的青年人并不会受到企业的青睐，想找到一份理想的工作，并不容易。

你不妨想一想，在大学里，功课优秀的、普通的、不好的，哪一种学生去留学的可能性更大？当然，你可以再往下想一想，一般而言，家庭经济条件优越的、家庭经济条件一般的，哪一种家庭让孩子去留学的可能性更大？于是，你就会明白留学回来的年轻人在企业家们心目中的地位了。

还好，我有一位大我4岁的亲哥哥。我告诉哥哥，根本没有企业约我去面谈，找不到工作。哥哥告诉我：“去做业务，业务做不好，将来干什么都没人要。”什么都不要想，去做业务。台湾把从事销售工作叫“做业务”。于是，我踏上了销售的路途。

我必须感谢当年德记洋行的许秋德老师，他当时是人力资源处处长，是他没有将我的履历表扔进垃圾桶。他看完了我的履历表和“自传”，可能觉得我从小送牛奶长大，“孺子可教也”，所以就将我的履历表送给了当时德记洋行的销售副总陈英仁先生（目前任职于家喻户晓的顶新国际食品公司）。是陈先生决定给我一个机会，让我成为德记洋行第一个从销售基层做起的留学企管硕士。如果不是陈先生给我机会，栽培我，我今天一定没有资格和能力来和大家一起探讨销售团队的管理。

当然，我还必须感谢美国强生公司的两位领导——赵吉守和李宗锡。他们两位是改变我一生管理眼界的恩师，也让我得以窥见如何成为一位世界级企业的优秀领导，只可惜我自己做得不好。目前，赵先生负责强生公司亚太地区的销售业务，李先生已经是韩国三星公司全球的行销副总了。

感谢的话是说不完的。胡适之先生说：“凡事得之于人者多，出之于己者少。”在作为一位销售人的路上，还有许多帮助过我的人，在他们的协助下，我才能一步一步地往前走。这样的感激之情，虽然没有办法一一表达，但是却闪烁在这本书的每一个角落。

第一章 要计算，不要感觉——组建销售团队的基本原则

1. 销售团队最需要讲策略

海鲜好吃，最关键的决定因素是什么？大家可能都会回答是“新鲜”，也就是原材料的质量要好。那么，一支销售团队要好，最重要的决定因素又是什么呢？不论大家想到了多少不同的答案，都不要忘了，“原材料”仍然是最重要的，也就是招聘工作必须做好。企业的问题多半是从招聘开始产生的，企业不讲方法，或者不懂方法，结果招聘了不适合企业的人，带来了无穷的后患。案例我刚加入强生公司台湾团队没多久，就遇到了一件令自己很尴尬的事。和往常一样，那天早上我9：30召集了晨会。针对所有的工作作了指示，对不足的地方作了批评。对一个气势如虹的销售领导而言，大家应该可以想象我在对下属讲话时的严厉态度。就在走出会议室的时候，我遇到了我的领导赵吉守先生。他用手轻轻地拍了两下我的肩膀，诡异地微笑着对我说“Well done! Mr Nike”，中文的意思是“干得好，耐克先生”。我一时不知道他的意思，只好也陪着笑一笑。回到自己的办公室，我想了一下刚才赵先生的话和他那奇怪的笑容，心里觉得实在不太舒服。但是当时我只跟他共事了不到两个月，还不熟，也不好意思去问他究竟是什么意思。于是，我拿起座机，打电话给办公室的助理姜小姐，她已经和赵先生共事半年了，应该比较了解他的“语言”。没想到，姜小姐一听到这句英文，立刻非常紧张地小声问我“赵先生是什么时候讲的这句话”。我告诉她，就是刚才我从会议室里出来的时候。姜小姐挂了电话，来到我的办公室，关上门，她告诉我：“大哥，你要小心，赵先生对你有想法了。”我大感诧异，我做错什么了？他对我有什么意见？姜小姐告诉我，当时耐克球鞋有一个家喻户晓的广告词是“Just do it”，翻译成中文是“就去做吧”的意思。原来，赵先生认为，一个好的销售团队领导，不是只会嘶声呐喊地激励下属，却没有能力或者不愿意教下属工作方法。

赵先生认为，企业付出更多的酬劳给一位销售团队的主管，真正的价值就必须显现在教育、培训下属的能力，教他们更有效的工作方法，提升整个团队的工作效能上。

我知道，有许多销售团队的领导干的恰好是相反的事，整天高谈“悟性”，奢谈“态度决定一切”，告诉下属“人生奋斗就会成功”，等等。实际上，这些“宏观”的语言对于一支销售团队整体工作能力的提升是极其有限的。许多企业的老板们在创业有成之后，为了让企业更上一层楼，也都愿意花钱聘请专业的销售主管来带领销售团队，希望企业能有更大的发展。但是，这些企业家们并不知道如何去评估一位销售主管的价值，以为只要他们能严厉地逼压下属，能替公司省钱，销售业绩上去了，就行了。其实远不止如此，因为可以做得更好。

销售团队恰恰是一个最需要讲“方法”的团队。因此，我提出了“策略性”三个字作为开始。即招聘销售人员、组建销售团队，必须用正确的方法，才能找到公司需要的人才。

2. 组建销售团队千万不要凭感觉

招聘销售人员是必须付出工资的，同时，其他的管理费用也会紧跟着增加，例如，电话费、差旅费以及庞杂的其他行政费用，等等。我担心的是，如果遇到了一个表面上看起来的“大饼”，为了得到这个“大饼”，很有可能会陷入一个虚幻的大梦里。用计算的方法来决定销售团队需要多少人

究竟我们需要一个什么规模的销售团队呢？每一家企业，每一种行业，当然都有不同的需求。但是，我要叮咛大家的是，千万不要用感觉的方法来组建销售团队，千万不要用感觉的方法来决定你的销售团队是否需要增加人。如果用这样的方法，你将会永远感觉不到人是足够的。案例我记得早年刚开始参加工作的时候，公司规定每天下午大约5：30的时候可以结束在外面的工作，回到办公室。进了办公室，第一件事情就是要填写工作日报表，包括今天去了哪些超市、拜访了谁、下了多少订单、客户有些什么问题，等等。那是一张长方形的大桌子，全部门的销售人员坐在两边，领导——我们的经理坐在最前头。大家低头写着报表，他总是一脸严肃地看着我们。问题是，没有人知道究竟他在看什么。待会儿这些报表填写好了，全部都是要交给他的，有什么好看的呢？直到有一次，我恰好和另一位资深的同事一起离开办公室，我向他抱怨：“经理怎么那么讨厌，我们一边写报表，他还要两只眼睛盯着我们看，这种感觉令人讨厌。”我的同事告诉我：“他哪里是在看你写报表呀？他在看你的袖口呢！”原来，所有德记洋行的销售人员几乎全部都是穿着长袖衬衫工作，就连夏天也是一样。经理在我们填写报表的时候，悄悄地观察我们的袖口，谁的袖口是脏的，那么，代表他今天应该是努力工作了；如果谁的袖口是洁白干净的，那么，今天肯定是跑回家睡大觉了。听完了这段话之后，从第二天开始，每天下午回到办公室，按下上楼的电梯之前，我一定会自己先检查一下衬衫的袖口，看看是不是够脏了。如果觉得不够脏，一定在墙壁上来回磨上几下，让自己看起来是“非常努力地工作”的。

管理学就是心理学。每一个员工都希望领导认为自己非常忙，假如不忙，那也必须装出非常忙的样子。哪一位老板、哪一家企业愿意养着不忙、无事可干的员工呢？销售人员也不例外。可是，在办公室里工作的员工，领导看在眼里，知道他们干不干活。而销售人员到处跑，领导看不见，只要能够完成上级布置的任务，领导就满意了。其实，许多领导不懂，公司并不需要那么多人，而这些人也可以做得更多、更好。有些人可能认为，反正销售人员是领销售提成的，他做得好，领得多；他做得不好，领得少，应该不至于有人会“不努力”吧？这样的看法，是由于对组织行为缺乏了解所致。心理学家告诉我们，世界上只有3%的人是极为想成功的人。作为销售人员，肯定也有许多想一辈子混混，得过且过的。对企业而言，最严重的并不是花了多少没有价值的工资，而是一支不求上进的销售团队将可能造成企业的产品在市场上遭遇敌进我退的竞争劣势，并且有时候这种劣势难以扭转。

此外，我们还应该思考一个关键的问题。一般而言，员工在忙碌时士气比较高？还是闲着没事儿干时比较高？我想，大家都会回答，一定是在忙碌而能赚到钱的公司里的员工士气才会高。

因此，我提醒各位，不要用“感觉”的方法来决定公司的销售团队应该有多少人，而应该用计算的方式算出来：一个人一星期应该有效地拜访多少个客户，不管是本地，还是出差拜访；他们应该有多少时间做行政事务、分析销售数字、开会、培训，等等。这是销售团队最根本、最重要的一部分成本，实在没有任何理由随便。我们可以与同行相比，看看别人的销售额多大，请了多少销售人员；或者可以用自己的历史数据来比较，渐渐地要求进步，一年比一年好。目标就是要提升销售人员的工作效率，降低边际的销售人力成本。销售人员不够，怎么办

或许有些人有这样的疑问：如果经过简单的计算，只能请10个销售人员，而现有的10个销售人员老是抱怨时间不够，拜访不完所有的客户，他们希望能增加人手，怎么办？首先，你可以告诉他们，增加人手的话，每个人分配到的客户数就会减少，有可能使得他们的销售额也跟着降低，影响到他们个人的提成和收入。他们不能假装不知道，以免将来钱少了，再掉过头来要求公司提高基本工资，或提成比例。其次，销售人员不够，怎么办？增加人，是一个最直接的办法，但是却不是唯一的办法。大家都熟悉的台湾大企业家王永庆先生不但靠他最擅长的石化业获得成功，他同时还是台湾第一位将大型医疗院所的经营管理现代化的企业家，真正尽到了企业的社会责任。案例早年，在台湾，医院里的医生也向病人家属索取红包，没有关系、没有钱的乡下人，真的是相当可怜。我小时候经常听到大人们在讨论如何送钱给医生、哪个医生应该送多少等这一类令人难过的话。王永庆先生在1976年创建了长庚医院，大大地提升了那个年代台湾医生们的待遇，也改善了整体的医疗服务水平。但是，在好的待遇下，长庚医院的医生们是绝对不允许向病人家属收取任何红包的。如果有，只要查证属实，立即开除。如今，长庚医院已经在台湾以及厦门的海沧，总共拥有超过一万张以上的病床，成为台湾最大的医疗院所。我的母亲两次罹患甲状腺肿瘤，都在长庚医院治疗痊愈，谢谢王先生！管理不但可以报国，还可以回报社会，救天下人。如果王先生没有办法将第一家长庚医院办好，就没有办法开设更多的医院，研究更有效的治疗技术，造福更多的病人。医生的待遇高了，医院的成本当然也紧跟着增加。据说，在严格而有效的成本管理和控制下，长庚医院很清楚地计算出一位医生一小时平均应该诊治几位病人，才符合医院的成本控制要求。当然，这并不是让医生们草草了事、草菅人命，而是给医生们灌输正确的成本观念，运用正确的工作习惯、工作方法、工具等，并具体而有效地反映在工作效率上，以降低医生们高昂的人力成本。

毫无疑问，销售人员的工作也应该如此。很多时候，销售人员必须要能与客户聊天、话家常，而不是只谈销售产品。好的销售人员更是必须能让客户感受到彼此的关系不仅仅是买卖的双方，而是合作、是伙伴，甚至是朋友。但是，这种友好的关系不能损害公司销售团队的生产力，销售人员必须把成本和效率观念牢记在心中，并且实际奉行不辍。我们应该用“平均”的角度来计算，我们每次只能用多少时间来拜访一位客户。可能在这位客户这里多花了一点时间，那我们就必须想办法在下一位客户那里节省回来。

最后，我们还应该探讨一个有趣的问题。如果根据经验和计算，你得出了公司需要10个销售人员，那你计划请几个销售人员呢？大家可能有不同的答案。有人会请10个，有人会想请12个。我呢？如果是我，我会请9个，或者8个，为什么呢？因为一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。销售主管统帅“百万大军”的迷思

大多数销售主管都有着一个统帅“百万大军”的梦想，绝大多数人也很容易将自己手下团队成员的增加当做是自己成就的提升。特别是如果领导者是职业经理人，而不是老板自己，那就更有可能“不把公司的钱当钱用”。一般发展还算顺利的中小企业大多有这个现象。案例当我得知强生公司挑选了我担任下一位台湾地区销售总监时，我抑制不住心中的喜悦，立刻给我妈妈打电话，希望她知道她的儿子终于能够到一家世界五百强企业去工作了。我相信大家能想象电话里的交谈是什么样的。大多数的父母亲不喜欢孩子经常更换工作，他们认为年轻人应该有定性，应该有耐性，不要一天到晚换工作。我的父母当然也不例外。妈妈在电话那头再三叮嘱我要坚持，不要做事三心二意。不管我怎么解释，她还是不知道什么是“强生”。这时候，她将电话给了我爸爸。威严的爸爸劈头就是一阵批评。我试图解释，什么叫“猎头公司”，也描述了接下来的工作更加具有挑战性，等等。结果，我爸爸干脆问我，你接下来带多少人？现在带多少人？团队的人数越来越少，怎么会是更加具有挑战性呢？后来实在逼不得已了，我只好告诉爸爸“新的工作挣钱比较多”，我爸爸听了后才说“那就好”。管理层级越少越好

在销售团队的组建和管理当中，我们还必须面对另一个挑战，那就是应该建立什么样的管理层级？应该有经理吗？是不是应该设一个总监的职位？必须有销售副总吗？大多数中小企业的管理者可能都没有思考过这些问题，或者说，根本不关心这些问题。老板们真正关心的可能只是工资的高低而已，至于职称更是什么都可以，只要不叫董事长就行。

其实，我们只要回顾一下2008年年底的世界金融危机，当时大多数企业首先是从哪里开始裁员的？是高层吗？不可能，因为决策是由高层制定的，他们不会砍掉自己；那是由中高层开始吗？还是由中层开始？还是基层呢？很遗憾，是由中高层开始的。可是，我们不妨问一句：“早知如此，何必当初？”企业在一帆风顺的时候，没有务实地去考虑增加管理层级的必要性。通常，只要不缺钱，既然要将事情做得更好，增加人似乎总是应该的。

事实上，管理层级的多少与销售团队的管理效率有很大的关系。层级越多，沟通越困难，官僚主义越严重，工作效率变得致命的低落。

但是，领导者往往很喜欢自己下面“人员充实，统统到位”。但是，当你去倾听基层销售人员的心声时，你会发现那些增加的管理人员不但没有产生任何帮助，反而分享了更多的利润，制造了更多的团队分裂、沟通障碍等组织中原本可以避免的问题。

一般而言，经理的层级应该是传统的执行层面，而所谓总监的层级则代表着更复杂的执行层面、更庞大的团队，并在销售策略的制订上发挥作用；如果是销售副总，那可以说绝大部分的角色和功能应落在策略的拟订上。在中小企业中，这些思考可能都相当缺乏，也使得管理无效而紊乱。一个人能有效管理几个下属

如果要探讨销售团队管理的效率，思考我们应该有怎样的管理层级，那么，另外一个科学道理也是大家必须明白的，那就是一个领导者适合拥有几个直接向他报告的下属呢？科学家告诉我们，最理想的数字是5~8位，只要超过这个数字，领导的效能就开始下降。

如果领导层没有这样的意识，一位中层管理人员为了向领导显示自己的能力，为了提升自己在企业中的重要性，为了满足自己在权力追求上的虚荣心，非常有可能接下领导所指派的工作，一个人领导多个部门，结果是领导和管理效率的低下。需不需要销售助理

销售团队该不该设助理、内勤等人员呢？通常得到的答案是：如果公司很大，如果公司还算赚钱，那就可以找一个销售助理。但是，正确的答案应该是：助理人员的工作内容是哪些？如果是因为工作的分工，弥补与销售工作直接有关联的工作任务，那么，是合理的。反之，如果销售助理的主要工作内容是为了分担某些销售主管“不会”的工作，例如：做报表、绘图，或者是打扮漂亮、留好长头发、替主管倒茶水，那么，就不应该雇用一位助理。有些时候，大家误以为雇用一位销售助理的费用并不高，可以不去计较。但是，其实这件事情的背后恰好反映出一位销售主管的管理价值观是否科学、现代化、讲求效率、负责任、重视团队、重视成本，或者相反，是官僚、推诿、做表面工夫、没有能力做表率。

第二章 要人才，不要“人材”———销售人才发掘秘籍

3. 派个伯乐去人才招聘会

企业经常在周末到人才招聘会去招聘人才。对于这种招聘人才的传统方式，我不禁要问，参加人才招聘会可以招到“人才”吗？而不仅仅是招到“人”！

一个比较有才能的员工通常不会没有工作。一个有工作的人，如果他想换个工作，通常不愿意到人才招聘会去，万一碰到本单位的领导或同事，都不是一件省心的事，所以，他通常更愿意到招聘网站上去寻找机会。

当然，仍然会有一些人愿意到人才招聘会去碰碰运气。这时候，我们必须明白在人才招聘会上招到人才的关键在哪里。假如伯乐是在找千里马，那千里马在找什么呢？肯定是在找伯乐。一般而言，代表企业去参加人才招聘会的是伯乐级人物吗？还是仅仅是销售助理？人力资源助理？行政助理？如果企业的销售主管亲自出马，我相信招到理想人才的胜算要更大些。

请记住，要找的是人才，而不是一般的平庸之才，同时，这些“人才”也在找一家优秀的企业。而坐在那张桌子后面的那个人，正是代表企业的人。如果他不是伯乐，他就不太可能找到千里马。

4. 小心掉进“名牌效应”的陷阱

郭晶晶的跳水技术是全中国家喻户晓的，郎朗弹奏钢琴的技巧也绝对是全世界数一数二的。但是，如果我问以下两个问题，那答案可能就非常有趣了。相对于吴敏霞，郭晶晶的跳水技术好在哪儿？假如给你听三张不同的人弹奏的钢琴CD，你可以判断出哪一张是郎朗弹奏的吗？

相信绝大多数人的回答是“不知道”。可是我们终究相信他们就是比其他人技高一筹。这就是心理学上所说的名牌效应。在许多行业、许多产品以及生活的许多方面，都可以找到这些例子，当然，也包括企业在招聘人员的时候。

首先要提醒大家，有些年轻人可能会撰写假的履历表。他们相信，企业不会有那么多时间去查清楚每一个细节。而且，这种造假行为，并没有犯法。如果被企业发现了，资格被取消了，那也没什么，被取消资格又没有什么损失，因为本来就没有嘛！既然如此，为什么不试试呢？万一骗成功了一家公司，那就赚到了。

其次，中小企业在招聘员工的时候，可能会从履历表中发现某些人是来自所谓的“大企业”、“有名的企业”。于是，很容易对这几位应聘者印象比较深刻，甚至有了先入为主的好感。中小企业的老板们也经常在企业发展到“完成原始积累”的阶段后，愿意多付出一些代价，引入人才，以便带领公司“更上一层楼”。

这样的考量原本是好事。但是，我们应该想一想，什么叫“大企业”？什么叫“有名的企业”？“大企业”、“有名的企业”就等同于管理好、利润好的企业吗？事实上，目前国内有成千上万个“有名的企业”、“高利润的企业”未必是管理好的企业，它们也许有着市场垄断地位，并不是处在自由竞争市场中的企业。例如，国内90%以上的航空公司、飞机场运营公司，这是大家一般出行最常接触、最熟悉的企业，它们都很“大”，也很“有名”，但是我们或多或少都能体验到它们管理效率低下、官僚的一面，但这与企业赢利与否甚至没有任何关系。

最后，即使是大的、有名的民营企业，或国际大企业，彼此之间人员的流动，也未必就适合，原因在于企业管理文化、价值观、资源不同。案例一个阳光普照的日子，我正坐在屋里看报纸。这时手机响了，我低头一看来电号码，是乱码，一般而言，这是台湾来的电话。我脑海中瞬间的反应是这是台湾家里来的电话，也许是我的姐姐，也许是我的父母。当我接通电话，对方竟然直接叫了我的英文名字。诧异之余，对方简单、直接地告诉我，她姓徐，是某某企业台湾总部的，她的许多同事都认识我，她询问我关于到该公司应聘总经理职务的可能性。我直接礼貌地告诉对方，谢谢她对我的关照，目前我暂时没有这个想法和可能性。在电话那头，徐小姐非常正式地告诉我她所代表的公司的名字。原来她担心我只知道该公司的品牌名称，而不知道公司的法律资质名称。当然，公司的名称我是知道的，那我为什么丝毫不加考虑呢？有一次，从外地讲完课，我在晚上八点多，飞抵北京国际机场。飞机进港在一号航站楼。北京国际机场一号航站楼的设计和二号、三号航站楼不一样，它的候机楼大厅与到港大厅是结合在一起的，所以要离开的乘客可能遇到刚刚抵达的乘客。我在通道上遇见了一位曾经短暂担任过我的领导两个月的一位先生，他是某食品公司台湾事业部的总经理。打过招呼后，我问他到哪里去，他说去广州。“广州？怎么这么晚才飞广州呢？那到了市区，进到酒店，不都已经凌晨了。更何况，担任总经理，行程的安排应该是比较自由的，可以搭乘早点的航班嘛！”这位领导听完了我的话后，笑了一笑告诉我：“兄弟，这不是强生耶！这是××。”在他们公司，上班时间是不准许浪费在出差的交通上的。我才恍然大悟，原来如此。

这位先生曾经和我一起在强生公司共事过，他自然明白强生公司的企业文化。我记得非常清楚，就在我到强生公司报到一个多星期后，我决定要召开第一次工作会议，要求各地的销售主管在下星期一早上九点钟到台北总公司向我汇报各地业务的进展情况以及接下来的工作计划。当我让办公室助理帮我发布会议通知的时候，助理小姐告诉我，星期一早上不适合召开全台湾的会议。真奇怪？我只好请教她为什么。她告诉我，如果在星期一早上九点开会，那中南部的销售主管们在前一天，也就是星期日的下午或晚上就必须到台北来了。但是，星期日是员工的休息时间，公司不应该要求员工在休息时间出差。

这就是我深刻的体会，不论两家企业是大还是小，它们可能有自己的管理价值观，我们不必，也不需要去评定它们彼此的良莠关系，但是它们绝对是完全不同的两家企业。你习惯了在一家企业工作，并不一定就适合到另外一家去任职。

此外，从一个最严肃而务实的角度来看，企业招聘一个员工，是要他的未来，而不是要他的过去，尽管他的过去可以作为一种参考。所以，企业应该更加注重对他能力的评估，而不是他曾经在哪一家企业、担任过什么职务。重在考察能力，而不是履历

有一位世界知名的波兰音乐家——肖邦。据说，肖邦每次离开祖国到世界各地去演出的时候，行李箱里一定带着一包故乡的泥土。波兰人为了纪念这位爱国的钢琴家，就在波兰的首都华沙定期举办“肖邦钢琴音乐大奖赛”。

可以想象，假设当比赛的司仪宣布“现在，让我们欢迎来自中国的12号选手朗朗上台弹奏……”时，请记住，评委也是人，不是神，他们仍然像我们一样，也会受到名牌，甚至自己的祖国选手的影响而产生一定程度的偏爱。于是，肖邦钢琴音乐大奖赛的主办方便将场地做了精心设计，当选手出场比赛的时候，司仪并不宣布国家名称，评委也无法看到上台弹奏的选手，只能凭着耳朵的听力来评判，这样就能够最大限度地维持比赛的公正性。

因此，我建议企业在挑选有相当工作经验的销售人员时，除了由人力资源部首先把关，详细地评估履历的真伪与适职与否，到了第二关、第三关，不应该再看履历表了。记住，我们要的是应聘者的将来，而不是他的过去，他的过去只能作为一种参考。我们应该设计适当、有效的题目来提问，从他的回答中判断他的能力是否符合公司的要求。

更何况，即使他真的是有知名大企业的工作经历，他的工作价值观、工作习惯，等等，可能与一般中小企业相差甚远。而这样的人员，又往往在加入团队的第一阶段遭遇其他人的有色眼光，甚至排斥。这些对团队而言，都不是好现象。

5. 如何找到你需要的人

全世界知名的集装箱海运公司长荣海运，有两个了不起的地方：

首先，它是一家百分之百的民营企业，没有任何政府的资金援助或背景，白手起家，完全凭着一己的不懈努力。

其次，客户在托运货物的时候，选择航运公司的标准不外乎安全、价格、速度这三个方面。其中，最重要的，也是最不重要的就是安全，因为只要没有战争，一般的航运是不会有危险的，几万吨的船只根本不怕台风，更何况船运公司都要为货物投保。大家主要考虑的就是速度和价格。速度要快，价格就贵；价格要便宜，速度当然会慢一些。问题在于什么叫“速度”？国航从北京飞到长春需要多久？南航从北京飞到长春需要多久？我相信大家都知道，它们飞行的时间一定是差不多的，都是用最经济的巡航速度来飞，不会特别快，也不会特别慢。那么，这里所谓的速度应该理解为班次的多少，班次多则方便，班次少则不方便。

但是，一艘集装箱海运的船只动则几万吨，价值多少钱呢？一般的船运公司能有几艘船呢？面对激烈的市场竞争，船的数量不够，大家就只好拼价格了。可是，又有谁愿意打价格战呢？于是，德国、日本、美国、希腊、丹麦等航运发达国家的集装箱海运公司便在全世界范围内组成了船运联盟，一个联盟可能拥有几百艘船，并利用绝对优势的船只数量瓜分黄金航线，提供密集而方便的船运航次。也就是说，如果你想在这个行业里生存，你就必须选一个联盟来加入，否则，你的生存机会就会变得很小。然而，长荣海运却在不加入任何一个航运联盟的情况下，发展为全世界顶尖的集装箱船运公司。

长荣海运是如何做到的？所有的事情都是人做的。只有人好，事情才能做得更好。国内最大的三家国营航空公司在2009年上半年总共亏损了780亿元，这样的业绩是怎么造成的？如果它们不是缺乏优秀、敬业的员工，那它们缺乏什么？所以，我们应该将思考集中在长荣海运是如何得到优秀人才的。参加应聘的人员通常是有所伪装的

我记得非常清楚，在我大学毕业的时候，台湾的大学毕业生最向往加入的企业就是长荣海运。我的导师是长荣海运的人力资源顾问，由于他的介绍，我非常清楚长荣海运为什么能挑到最优秀的人才，而且是最适合企业的人才——并不一定是最聪明的，也不必是毕业成绩最好的。案例我的导师告诉我，长荣海运在招聘过程中，有许多奇特而关键的做法：长荣海运不接受任何购买或自行设计的履历表，一定必须是申请应聘者写好回邮信封，贴好邮票，注明索取履历表，寄到长荣海运，再由长荣海运寄给应聘者的履历表。这个履历表有好几页，什么问题都问。长荣海运所列出的全部问题，每一个问题都必须回答。只要有任何一个空格是空白的，没有回答，不管你在学校的成绩如何优秀，你的履历表只有一个下场，那就是立刻被扔进垃圾桶里。在履历表里所填写的资料，都必须填写在格子里边。只要有任何文字填写到格子外边，这份履历表的命运仍然只有一个，扔到垃圾桶里。

长荣海运为什么要这么做？这么做会带给长荣海运什么好处？

让我们来回忆我们每个人都参加过招聘面谈的情景。准备一套干净、好看的衣服，打扮好，尽可能将自己最好的一面在面谈时呈现出来。当然，我们还一边在思考这家企业的面试官会问什么问题？我应该怎么回答最合适？例如，不能告诉他，其实是公司叫我滚蛋的；当然也不能告诉他，我和领导水火不容，几乎都要干了起来了，等等。各位不要忘了，我们在书店里可以很容易找到一堆教应聘者如何应对面谈的书。不管回答的内容是不是真实的，但是回答得最“恰当”才重要，被录取才重要。因此，绝大多数参加应聘面谈的人都已经做好了相当程度的“伪装”准备，包括心境的伪装、言语的伪装、性格的伪装。做销售的人更必须格外清楚地认识到，如果以工作性质来区分，那么，毫无疑问的，销售人员应该是最擅长伪装的一种人了。不是吗？具备相当工作经验的销售人员，他们甚至可能拥有炉火纯青的面谈技巧。江山易改，本性难移，从第一件事开始就应该把事情做对

长荣海运相信，江山易改，本性难移。有多少企业具备这么样强大的培训能力，能够改造一个人的性格？对于一般的中小企业而言，偶尔买几张票让员工听听课已经难得，还谈什么“培训体系”，那岂不是天方夜谭？可行的做法应该是将第一件事情就做对，应该想办法去寻找适合企业的员工。不论是文化观、价值观，或是资源面，都需要找到最适合企业状况的员工，反之，这些员工才更有可能在企业有好的发展。

我们不妨想一想，一位申请到某家企业去应聘的员工，应该想要将他最好的一面表现出来，争取企业的认同，如果他连刊登在报纸上的文字都没有仔细看，不知道必须寄上回邮信封；如果他不相信长荣海运所作的说明，认为“管他呢，反正我就是寄一份标准格式的履历表给你”，或者我自己用电脑设计、打印的漂亮履历表；他没有耐心依照报纸所说明的，先寄上回邮信封，再等待长荣海运寄来的空白履历表。那么，长荣海运有理由相信，这个人并不在乎这份工作、这个人没有耐心、这个人不细心、这个人行事风格太过于自我、这个人不喜欢尊重团队，等等。最重要的是，履历表是一位申请工作的年轻人做给一家企业看的第一份工作，假如连这样的工作都做不好，或者不想做好，那他还能干什么呢？设计表格和问题给你，就是希望你回答问题，你却不愿意回答，那将来领导请你做事，是不是也由你来挑选乐意不乐意干呢？长荣海运认为他们的企业重视团队，强调纪律。长荣海运想要找能“想办法”的员工。长荣海运在寻找做事细心、瞻前顾后、不急躁的员工。长荣海运认为，仅仅透过简单的面谈程序，无法判断一个人真正的性格，特别是在面谈中的伪装是正常的行为。

我相信，大家知道，无法简单地透过面谈时的对答来评估应聘者的真实性格是不是企业所需要的。面谈时大多数得到的是虚假的答案。

企业应该要重视招聘的流程和招聘的效率。选错人，对企业没有任何好处，对员工也没有任何好处，企业将任用新人失败的责任完全推给员工也没有用，企业应该设计适当的程序来选取优秀而适当的人员。思考与行动企业应该思考并回答以下三个问题：企业在经营什么产业？所以，企业需要具备什么人格特质的员工？企业将设计什么方式来测试应聘者是否符合企业的要求？

6. 小心掉入“快速扩充”的陷阱

当企业来到一个新的市场，发现机会非常大，只可惜销售团队还没有打造起来，怎么办？通常，企业的第一反应是赶快招聘销售人员。当然，首先要招聘销售团队的主管。假如你遇到了一位竞争企业的销售主管过来应聘，如果你判断他的能力是可以的，那你应该是非常高兴的。谈话之间，或许你可能让他知道，你们是一个刚要进入市场的品牌，市场的空间很大，就缺销售人员，而且还缺好多个。当然，你还明白，就算人员都到位了，彼此陌生的新人之间以及新人与主管之间还需要时间磨合，一切是否顺利还需要时间来验证。所以，如果这个人能带些人过来，那就省心得多。如果这时候，一位来应聘销售主管的人告诉你他带几个弟兄过来，这样，一则省时间，二则减少人员磨合的时间和发生冲突的可能性，团队可以立刻进入工作状态，听起来很不错吧。

其实，很多企业家都明白，这样的事情不靠谱，因为这位主管可以将人带来，将来也可以将他们带走。但是也有另一种无奈的声音，看到在远方向自己招手的机会，还是有人会选择这样做，也就是先把钱赚到手再说，管他什么团队不团队的。这种进退两难的处境是许多发展中的企业会遭遇到的。

从团队发展、管理的角度来看，这样的人当然是不适合聘用的。但是如果从品牌、从市场主动与被动的形势来评估，有时候企业似乎必须闭着眼睛冲进市场。那么，这时候企业至少应该做一件事，白纸黑字，先小人后君子。企业应该与这位主管人选签订合约，第一年由他亲自带领他的团队，但是从第二年开始，他就必须接受公司的统一调度，需要服从公司的安排，视公司的业务需要而派任。假如能够签定这样的协议，风险就会大大降低。

7. 警惕在用人上“讲关系”

国泰航空在报纸上刊登这两段话的目的是什么？

国泰航空公司管理层当然知道，中国人凡事讲人情、讲关系。但是，他们也知道，一家企业、一个团队，如果凡事都讲人情、攀关系，那么，企业里的规章制度一定形同虚设，不会有任何执行力。所以，他们借助这两行字，一方面与即将可能成为国泰航空一分子的人进行交流，另一方面也希望能在招聘的过程中，不要给执行人员带来太多的人情困扰。人情与执行力成反比例关系

其实，并不是只有中国人的社会讲人情关系，全世界都一样，只是程度的差别而已。企业都希望能提升团队的执行力，但是，企业也很清楚，人情与执行力的关系是什么？是矛盾关系，是成反比例的关系。一家企业如果在内部管理上充斥着人情关系，那么，还谈什么执行力呢？人情关系就是用来破坏规章制度的。社会上到处都在传言，打官司需要找关系、职位的升迁需要找关系、交通违章被警察逮住了要赶紧找关系，等等，这些全都是我们生活中频频发生的事，我们不会不明白关系的作用。经过别人介绍的员工对企业是否有积极作用

有人说，怀才和怀孕一样，久了别人就知道了。假如大家都赞同这句话，那么，我们应该也可以接受这一句话：一个有才能的年轻人是不会找不到工作的，只是快慢的问题而已。假如这句话仍然是对的，那么，我们就能够推想下一句话：需要别人介绍工作的年轻人是不是很可能就比较没有本领呢？大概是吧。这是一个尖锐的问题。经过别人介绍的员工对企业是否有积极的作用呢？

如果这真的是一名比较没有才能、没有上进心，或者没有独立奋斗的勇气，到处找关系、托朋友、托亲戚帮忙找工作的年轻人，他肯定对企业没有积极作用。遇到这样的年轻人，你又何必将他介绍到自己工作的企业里？又如何残忍地将他介绍到朋友的企业里？唯一的正确途径就是将他介绍到竞争者的企业去。假如你是企业的高层主管，你介绍了某人加入你所在的企业，尽管他可能是优秀的，但别的员工用什么眼光来看他？假如他不优秀，他用什么样的心态在企业待下去？你是不是他的靠山？而其他员工看着企业的高层管理人员介绍一位没有能力的人到企业工作，他们又会用什么眼光来看你？

最严重的是，企业要做得好，必须靠人才。但是，一位有才能的年轻人会不会喜欢在一家凡事讲关系的企业里待下去？待在这家企业的发展前途是凭真本事吗？这个企业的管理是凡事讲制度的吗？还是凡事讲关系，要想有好日子过，要想有发展，那就必须逢迎、巴结，经常给领导送礼，平日软包中华烟，过节陈年茅台酒？试问，将来你的孩子加入一家企业，从基层做起，他会喜欢加入一家这样的企业吗？如果他偶尔休假回家谈起企业的情况，你肯定会告诉他，这不是有发展的地方，骑驴找马，咱开始慢慢找工作吧！不要忘了，这样的企业文化一定是官僚的、腐败的，讲人治而非法治的，是排挤有能力的员工的。企业必须能留住已有的人才

企业需要人才，企业可以去招聘优秀的人才，但也必须能留住企业已有的人才。相比之下，哪一个更为重要？讲关系的企业很难留住人才。企业家们一定不要说一套做一套。一天到晚说人才难得，自己却又做一些将人才赶走的事情。千万不要觉得自己企业的待遇和其他企业差不多，可是究竟为什么老是留不住人才？更不要以为是80、90后的年轻人对工作不敬业，对企业缺乏忠诚度。其实，很可能都不是，真正的问题出在你忽略的角度里。记住，员工要离开一家企业，他不会告诉你他内心真正的离职原因，他会随便找一个借口离开，过了一星期，你却发现他到了另一家竞争对手的企业去工作，你气得半死，但是并不知道真正让他决定离职的原因是什么。于是，你认为现在的年轻人对企业、对工作都缺乏忠诚度。

为什么国内的民营家族企业不容易经营好？首先要明确一点，并不是家族企业一定做不好，凡事讲关系是家族企业做不好的一个最典型的原因，其结果是留不住人才。为什么留不住人才？因为这样的企业管理不讲制度，在这样的企业里工作很可能不是凭实力升迁，在这样的企业没有太大的发展空间。真正是个人才的年轻人当然会懂，会尽早离开。

只要给员工一个公平合理的工作发展环境，工资不必比别人高，就会有更多的员工愿意留在这里继续工作。反之，即使你给的待遇比别人高一点，员工也知道这并不是长久之计，在这家企业不会有光明的前途，应该做其他长远的打算。

8. 采用“多对一”的面谈方式降低错选率

一般而言，在企业的招聘流程中，如果没有笔试这一关，大概就是分别由人力资源部、应聘职位者的直属领导或更高一层的领导参与的两到三次面谈，决定最后的人选。案例我在加入强生之前，接受了猎头公司的介绍，参加了两轮面谈。奇怪的是，除了与由一位负责这次招聘工作的领导（就是赵吉守先生）面谈之外，还来了当时亚太地区总裁李宗锡先生，还见了后来我加入强生之后才认识的几位同事。这与我过去的面谈经验很不同。我感到非常纳闷，为什么强生公司会让我与不是我的领导的同事面谈呢？这样做有什么意义？后来我加入了强生公司，有机会见到了李宗锡先生，我便请教他为什么这么做，他告诉我两段我永远不会忘记的话。第一，他说他是人，不是神，所以他也会犯错误，包括在挑选人才上。现在要招聘的是台湾地区的销售总监，这个位置对台湾地区销售业务的发展当然是重要的。选对了人，就成功了一半；选错了，那就麻烦了。李先生要如何降低自己挑错人的风险呢？最简单的方法就是让团队来作决策，而不是个人作决策。所以他邀请各个部门的主管，跟他一起分头和我面谈，各自从不同的角度、职务领域来和我交流，评估我是否适合做一个销售团队领导者。最后，他们投票表决，每一个人都是公平的一票，由得票数最多的人选担任下一任强生公司台湾地区销售总监，即使这个人不是李先生自己最满意的。第二，李先生告诉我，当领导的人最喜欢和下属谈“团队合作”，勉励大家应该要随时随地有团队意识，但不要忘了，团队合作是必须采取行动的，不是用嘴巴空谈的。领导者做示范，下属就会学。

回想起这段经历，让我再一次深刻地体会到，在与李先生共事期间，我清楚地观察到一位优秀的领导是如何与团队一起分担责任的。这样的管理和领导还潜藏着另一个重要的价值，那就是宁可相信团队的智慧，也不固执于自己的权力。

我要给大家的建议是：在与应聘者面谈时，特别是如果应聘者是应聘部门主管一类的职位时，企业不妨采用“多对一”的面谈方式。这么做，有几个好处。首先，节省应聘者的时间，他如果是从外地到企业所在地应聘，或者他还在另一家企业任职，都不方便一次又一次地来参加面谈。其次，在管理上的价值是，企业的高层领导者可以清楚地观察到参加面谈的其他主管是否做了详细、具体的面谈准备，所问的问题是不是“有深度”，参加面试的主管彼此还能互相学习。最后，几个人同时与一位应聘者面谈，这是一般人少有的经验，它可以测试应聘者在面临巨大压力的场合的机智程度和抗压性能。这样做一举多得，尤其是第二个功能，特别有价值的。

9. 遇到优秀的人才，第一步是保护他

你认为王经理在这家企业发展的前景如何？

绝大多数人一定会认为，王经理这下子死定了，因为他得罪了他的直属上司刘副总，还可能也得罪了其他部门的主管。所以，虽然王经理是董事长亲自招聘的员工，但是在公司里会遭遇许多人的掣肘，没有出路。

面对市场的机会，更多的企业感受到的是缺乏人才。于是，大家到处寻找人才，请经销商、请朋友帮忙介绍。如果一经面谈满意，就让他立刻来上班，觉得这样效率比较高。

谁是王经理的直属上司？刘副总。但是，在王经理的内心深处，谁是他的领导呢？这样一来，刘副总对王经理的领导和管理容易吗？

刘副总内心是如何看待小王这个董事长派来的下属呢？他会相信他吗？他会栽培他吗？王经理的其他同事会用哪种眼光来看待他呢？

总而言之，如果王经理的八字不够硬，他可能很快会在这个团队中被排挤，最后不得不离开这个企业。这样的故事在一般民营企业里很常见。记住，如果真的遇到好的人才，第一步是保护他，而不是让他暴露在任何一种不合理的形势下。案例我记得非常清楚，当我在德记洋行通过陈副总的面试后，人力资源部门便通知我到销售团队去报到。当我加入了团队之后，看见挂在墙壁上那一面巨大的白板，上面清清楚楚地写着每一个销售人员每个月每一种产品的销售指标。当时，我们部门最重要的核心目标就是要将一个澳大利亚进口的“雅乐思黑莓馅饼”上市。我数了一下白板上的数字，平均每一个人每个月要负责卖出雅乐思黑莓馅饼340箱。这是我第一次参加正式工作，也是我到德记洋行的第一个月，我的领导将我的指标订为980箱，这是我永远也不会忘记的一个数字。

我的领导为什么会这么做呢？他的目的是什么呢？当然是逼我自己知难而退。即使我没有自己辞职，将来也有理由将我淘汰掉。当时，我的职称是全公司最低的一种，叫销售代表。如果干得好，可以晋升为销售专员，然后再是主任、经理，直至全国经理、销售总监，最后是销售副总。算一算，我与陈副总相差多少级呢？如果他让我到销售部门去报到，那些人又会用什么样的眼光看着我呢？企业家们要多多忘掉权力的使用，要多多记得团队和制度的运作，要懂得如何去保护人才。

10. 为什么会买到“酸橘子”

大家可能都有在路边向小摊贩买水果的经验。假如我们问这个摊贩的水果“甜不甜”，答案当然是“废话，包甜的，不甜不要钱”。于是，我们请他称两斤。结果带回家一吃，第一个橘子就是酸的。为什么？不是明明说是甜的吗？

产生这样的结果应该有两个原因。首先是卖橘子的小贩不应该骗人，他应该说橘子当然有的甜，有的不甜，他可以帮忙挑。假如是这样，那么，我们买到酸橘子的机会就比较少。其次，即使卖橘子的小贩说了谎，那还是没关系，只要我们自己会挑橘子，那么，买到酸橘子的机会仍然是少的。倘若这两个因素都不存在，那么，肯定很容易买到酸橘子了。

不要忘了，卖橘子的小贩说橘子是甜的，这是正常的行为。那你觉得当你询问来参加应聘的人有什么本领的时候，他会怎么回答？如果他回答“什么都会”，这也是正常行为。于是，此时的关键就变成了我们自己会不会挑人。

绝大多数的民营企业家们没有学习过怎么挑人，企业里的主管可能也都没有学习过如何挑人。在这样的情况下，大家都没有学习专门的技术，挑错人的概率自然就非常高。企业挑错人，对企业百害而无一利。企业要付出工资，主管们要白白浪费了为新人培训的时间（时间＝金钱），客户不喜欢看到我们的销售人员一天到晚换人，单位里其他的员工也不喜欢看到公司里人来人去，老是安定不下来。销售人员老是换人，无法安定，就无法培养出熟练的销售技术，又怎么能创造好的销售成绩呢？

企业的管理层必须明白，招聘人，却挑错了人，部门里各层负责挑人的主管是必须负责任的。至少必须明白，如果挑错了人，那也必须拼命地想办法将他们培训成可以用的人，而不是心里想着“反正试用两个月，不好就叫他滚，浪费的工资又不是我的钱，管他呢”。案例我在强生公司工作的时候，曾经招聘了一位渠道销售经理来负责渠道品牌建设和消费者服务工作。因为这样的人才很难找，公司也希望能尽量减少开支，所以我暂时先自己找找看，并没有请猎头公司帮忙。后来，竟然在网络上招聘到一位李小姐。李小姐相当聪明，只可惜不能吃苦，不能与销售人员一起深入渠道去耕耘客户，所以工作绩效不是非常好。我发现苗头不对，很担心领导找我算账，便开始苦思对策，想要采取主动。于是，我去找赵先生讨论是否让她离开公司。当我向赵先生简单地说出自己的想法后，他似乎早已经在等待这一天的来临，他告诉我“门关上，坐下”。然后他问我：“你一个月工资多少钱？我一个月工资多少钱？我们两个人加起来一个月工资多少钱？我们招聘了一位渠道销售经理，不到三个月，我们就要通知领导，说这个人不合格，你知道你正在告诉领导谁不合格吗？你不是很喜欢做菜吗？虽然我不会烧菜，但是我知道，假如我们买到了新鲜的好带鱼，那就清蒸；如果今天买到的带鱼不那么新鲜，那就红烧，怎么可以直接拿去扔了呢？”

这段话是我永远也不会忘记的。这同时也是考验一个销售主管是否是一个负责任的主管的方法。企业假如都能够明白这个道理，挑错人、白白地付工资、一天到晚招聘人和试用人的情况一定会少很多。

11. 如果你无法“问”出人才，那就让“人才”来“问”你

原来如此。所以，我要给大家的建议是：假如你无法从你所问的问题和应聘者的回答中作出判断，那么，你也应该要求他发问。你可以从他的问题当中判断。例如，假设我们是一家从事手机行业的企业。有一位应聘者问：“请教您，贵公司2010年的平均月销售额是多少？”另一位应聘者问：“请教您，贵公司2010年平均月库存周转率是多少？大概几个月？”从这两个问题中你应该是可以立刻判断出孰优孰劣。

第三章 要培训，不要“放羊”———人才的养成与培训

12. 摧毁旧习惯，建立新观念

科学研究证明，其实人并不怕水，因为人最初在妈妈子宫里时就是一个水的环境。苏联的科学家们更是在多年前已经成功地让一位志愿者在海水里分娩。我们可以从录像里清楚地看到，小婴儿并不怕水。因此，一个什么样的开始对于所有生命而言都很重要。

对新入职的销售人员而言，入职培训对他们的影响是巨大的。入职培训的影响有多大，可能会远远超出我们的想象。

长荣海运在艰难的产业环境中为什么可以凭借自己的努力获得成功？这其中必定与它优秀的员工有绝对的关系。长荣海运是用什么方法来打造出这么优秀的团队？案例我大学毕业的时候，长荣海运是所有的台湾大学生心目中第一想要加入的企业。为什么？难道大家都非常喜欢运输业吗？当然不是，最重要的是它的工资高！长荣集团总裁张荣发先生说“我们只要一流的人才，因为我们会付给你一流的工资，只要你能做一流的事情”。在这三个一流的背后，你可能万万没有想到，当几乎所有的企业都要求应聘者必须具备适当的工作经验时，长荣海运招聘新员工的第一个条件就是“大学本科毕业生，不得有任何工作经验”。（台湾地区的《劳动基准法》非常严格，员工也都已经具备了基本的法律常识，所以，没有任何企业敢尝试不办理劳工保险。只要是员工入职，公司里的人力资源部门一定会要求你缴一份文件叫《劳工保险卡》，在这份资料上清楚地记载你曾经服务过的企业，登记的劳工保险薪资是多少，等等。所以，各位千万不要看到这里，心里想着，反正我就告诉长荣海运，我没有任何工作经验。这招在台湾是很难成功的）。

没有人会否认经验的重要性，但是也没有人能否认经验可能是阻碍我们接受新事物的最大障碍。

长荣海运当然不是“呆子”，他们从多年的实战经验中证明，与其招聘有经验但不容易改变原来工作经验的员工，长荣海运宁可花时间、下心血在新进人员的培训上，它的产出更有价值。人都喜欢活在经验里，人们喜欢根据经验工作，因为那是他最熟悉的工作方式。用熟悉的方式工作，让人感觉到对自己有信心。可是，也正因为如此，企业很难有效地教育新进人员，让其相信不同的企业所面对的不同挑战以及它自己过往的经验不适用于现在所在的企业。新进的员工如果缅怀自己过去的经验，不但无法融入新的团队，还会试图用自己过去的经验来调整，甚至扭曲企业的一套做法，其结果是非常不乐观的。

通常中小企业自身的教育培训能力就很差，再经过这一折腾，团队的景象一定是零落不堪了。“新官上任三把火”鲜少有成功的，为什么？真正的道理就在这里。一位新到职的领导者在尚未对企业和新的团队有足够深入的了解之前，为了向领导证明自己的实力，立刻采取管理的大动作，为什么他会采取那些动作？是他思考、分析、研究的结晶吗？当然，绝大多数不是，大家只是想用过去的经验改变自己尚未充分了解的新团队。企业在招聘新主管的时候，不能不预防掉入这样的陷阱里。

赵先生亲口告诉过我，他在韩国加入强生公司的时候，公司给他配了一部车子。当李先生将车子的钥匙丢给他的时候，同时还加上了一句话：“我们能到强生来工作，都是因为过去我们拥有许多值得骄傲的工作记录和经验。但是，麻烦你今天回家后要尽量忘掉你过去所有的丰富的工作经验，明天早上带着一个全新的空脑袋来上班，只有这样，学习的效果才能最大。”

13. 第一时间签定劳动合同、印制名片

现在的员工越来越明白自己的权益了，所以企业在雇用员工时也必须用更专业、更谨慎的态度来招聘适合的员工。但是，由于地区发展不平衡，许多落后地区的员工并不明白如何保护自己的合法权益。也正因为如此，许多中小企业主认为，招聘来的销售人员到企业来报到后，暂时先不要跟他签订劳动合同，万一试用不满意，可以很方便地解雇他。站在企业的角度，这样的“算盘”当然不能说完全不对，但是这样做对企业是否真的很有利呢？我认为，至少有以下两个方面对企业是不利的：首先，企业这么做，就等于告诉新进员工，这不是一家正规的企业。同时也在暗示好的新员工，如果还有其他机会，不妨赶快跑，这不是久留之地。其次，假如新来报到的销售人员竟然没有要求签订劳动合同，企业是不是应该高兴呢？请问，连基本的法律常识都没有的员工是企业需要的吗？相反的，如果他知道自己所拥有的权益，但是他却不提出来，为什么？也许是他前一个工作还没有辞掉，他只是到这里来看看，看看这家企业好不好，假如不行，那就请个假，再也不来了。

如果想好好经营企业，建议你不必和员工玩这种游戏。小企业不可能因为如此而省下大钱，企业也很容易因为如此暴露自己的缺点。损失人才，企业未必会是赢家。

企业希望一名新进的员工从什么时候开始将企业当做自己的家，当做自己的企业呢？

销售人员是整个企业最需要使用名片的人员。销售人员在拜访客户时，当别人主动拿出名片来的时候，他却必须很不好意思地说“对不起，我刚到公司没多久，名片还没有印好”。当一位销售人员必须对别人这么说的时候，我们很难要求，也很难想象，他会将这家企业当做自己的企业。

于是，我们要问，企业应该在什么时候给新入职的销售人员印制名片？有人认为应该在来公司报到一星期后，有人认为应该是试用期满后，有人认为是来报到的第一天就应该给他。

其实，我们不难计算出怎么做对企业最有利。给新入职的销售人员印一盒名片需要多少钱？如果在报到的这一天印制需要多少钱？两个星期后印制需要多少钱？两个月后印制需要多少钱？哪一种做法的效益最大？

也许有人会认为，有些刚入职的销售人员只做了几天就离职，那岂不是浪费了？这么说是笑话，因为老板们吃一顿饭的钱都可以印几十盒名片。即使真的有人离开了，这些损失也是些微的。企业应该有这样的眼光，让新入职的销售人员立即感受到这是一家重视人才的企业。

14. 由“大树”来负责职前培训

既然新员工的培训如此重要，那么，我们就必须思考，应该由哪些人来负责新员工的培训工作？人力资源部，或者各部门的主管？真正的答案不是这些，我们应该从其他角度来思考这个问题。一位走在大马路上找工作的年轻人希望找到什么样的工作？当他找到一份满意的工作后，来到这家企业开始上班，这时候他又在找什么呢？假如有一天，咱们到郊外去郊游野餐，突然间，我们发现天边出现了一朵乌云，可能快要下雨了，这时候，我们瞬间的反应是什么？大多数人会开始往邻近的树下跑，如果有大树，那就尽可能往大树底下跑。为什么？因为我们感觉大树能遮风避雨。一株像我们手指头一样粗的植物能不能长到三层楼高呢？藤蔓植物可以，因为藤蔓植物可以攀附在一棵大树上，树长多高，它就能长多高。

同样的道理，一个聪明的销售人员来到一家企业之后，他开始寻找的是一棵大树，这棵大树将可以提供给他学习的机会和榜样。优秀的年轻人知道，他们自己懂的并不多，除了比较好的待遇之外，他们还必须学到做事的本领，有学习的对象。假如这家企业里的主管是一棵大树，那他就很可能在这里工作很长一段时间。相反的，他就会仍然到处张望，寻找其他的好机会。所以，我们的答案是，销售团队的领导（企业大小不一，这个人甚至可能就是老板自己）必须走上讲台向新入职的销售人员证明：你就是一棵大树，你可以栽培他们，你身上有许多值得他们学习的东西。

一般而言，在中小企业里，领导者不是非常懂得管理的道理，更多的是做生意起家。当生意渐渐做大了之后，团队的规模也渐渐扩大了，于是就开始聘任职业经理人来带领销售团队。这时候，假如领导者真的不明白“大树”对新进销售人员起到关键作用的道理，那大多数的高层销售主管可能都会推卸责任，要求基层的经理上台授课，或者要求人力资源部门外聘讲师来忽悠一番，最后再将责任推给不懂行的讲师们，说这些培训不实用。

15. 在工作中建立一份详细、深入、准确的客户资料

前后任的销售人员交接工作非常关键，因为客户不是物品，没有办法像一件物品一样被交接。此外，其他部门工作交接在公司里、工厂里进行，销售人员对工作的交接大多在“战场”上，在远离企业本部的地方。所以，工作交接与接下来新人在第一阶段工作的开展有密切的关系。

一位开始有了初步想法要离职的销售人员是暂时不会告诉他的上司的，直到他递交辞职报告书的那一天为止。期间相隔多长时间呢？每个行业、每一家企业、每个人当然都是不同的，我们在这里以比较普遍的时间段——3个月为例进行说明。在这3个月当中，你认为这位销售人员对工作是越来越不认真，还是越来越努力呢？绝大多数人会认为应该是越来越不认真的。图3-1　工作交接与客户关系经营

终于，这位销售人员将辞职报告书递交给了领导，公司立即招聘了另一位销售人员与他进行了工作交接。这时候，我们要再想一想，新来的这位销售人员要花多长时间才能够把与客户的关系经营得和以前那位销售人员一样好呢？他需要多长时间才可以和客户达到与原来销售人员一样的熟悉程度？我们假设也是三个月。那么，我们得出一个结论：当一个销售人员离开团队，由另一个销售人员接替的过程中，公司与某一群客户的合作关系可能存在某些问题，而这段时间前后可能长达六个月之久。我们也可以想象，假如在这段时间里，我们的竞争对手对这一群客户发起了某种形式的攻击性销售动作，那么，我们失去这一群客户的可能性是非常大的。

怎么办？事实上，我们缩短第一段时间的机会是很小的，因为隐藏在员工心中的辞职念头是无法被事先预知的。我们能尽力去做的，只有将接任的销售人员与客户建立与先前销售人员一样紧密的合作关系的时间尽量缩短。

怎么做呢？

企业与客户合作、交往、做生意，一般代表企业行为的就是销售人员。销售人员与客户建立起深厚的感情，甚至是友谊，需要时间，也需要交际的方法，当然也需要一起吃饭、喝酒。这些钱，是企业花的，也就是企业花钱买来的、换来的，当然是企业的资产。问题在于，销售人员也是人，他们免不了要离职、转换工作。这时候，是不是前面几年所做的努力全部白白浪费，包括金钱、时间、血汗，一切回到原点重来呢？千万不可。企业应该要想办法将这最珍贵的“客户资产”尽最大的可能性保留，并且移转给新接任的销售人员。案例假如我们有机会与日本的大商社做生意，我们就会明白日本人是如何看待“客户”这个资源的，是如何保护公司无形的信息资产的。如果有一位日本某大商社的销售代表今天晚上约了你一起吃饭，那么，他明天一到办公室就必须立刻填写“客户情报”报告。这位销售代表必须详实地填写：约××几点钟吃饭？六点半？六点？还是七点半？××吃什么？粤菜？北方面食？西餐？日本料理？还是川菜？××几点到，准时吗？还是提早？迟到？他开什么车？××自己来，还是带了老婆？还是邀约了其他的私人朋友？或者带来了与业务无关的漂亮女士？××如何吃饭？懂礼节吗？或是老粗一个？××点了什么酒水？白酒？什么品牌的白酒？红酒？他懂红酒吗？还是啤酒？他狂饮吗？还是浅尝即止？××吃得最多的是蔬菜吗？是肉类？还是海鲜？他喜欢吃的是什么东西？他喜欢怎么做？××聊天都谈些什么？事业？产品？宏观经济？文化？历史？旅游？家庭？女人？××有几个小孩？几岁？学习成绩如何？弹钢琴吗？还是学奥数？将来计划出国留学吗？××的夫人呢？哪里人？几岁？穿什么品牌的衣服？鞋子呢？背什么品牌的包？化浓妆吗？用香水吗？她关心些什么？××除了这个事业，他还投资其他事业吗？他如何描述他的财富，是吹牛，还是谦虚？××平日喜欢什么休闲活动？××身体健康吗？他的父母亲身体健康吗？其他家人呢？

我们还可以找到其他更多更细节的问题来描述一个人。总而言之，这样的一份报告最重要的目的就是要将对客户的认识由无形的信息变成有形的文字记录。如此一来，当这位销售人员有一天调任到其他地方工作，新到任的销售人员只要阅读了这份材料，这个客户在他的眼中便成了一个半透明的人。如果这个客户有不良嗜好，甚至是致命的弱点，例如好色、好赌，那么，我们可以明白，这样的客户是多么容易“搞定”。

销售团队应该在日常工作中随时注意建立一份详细、深入、准确的客户资料。这些资料用金钱未必可以买到，因为人与人之间不一定都能彼此相处融洽，建立紧密的关系。有些销售人员很努力，产品也不错，但是就是无法与客户建立紧密的合作关系。如果有一份这样的材料，就可以在无形中发挥作用，有效减少企业由于销售人员离职可能造成的销售损失。

16. 销售人员也需要Role Play——角色扮演

即使大多数人没有服兵役的经验，但是我们仍然可以想象，军人的日常训练和战场上真正的作战是不一样的。例如，战场上要死人的，但是训练场上再怎么严格也死不了人。所以，为了让所有的训练有更加接近实战的效果，军队必须有另外一种训练——演习。演习就是尽量模拟战场上的环境，甚至设计所谓的“敌军”来作为对抗的一方。销售团队的训练也应该如此。

不论我们如何严格地培训销售人员，但是当他们实际与客户接触的时候，却经常被客户一两个刁难的问题给吓退了，到最后，可能城池尽失，让生意陷入被动状况。因此，我们也应该学习军队，在培训的过程中，加上“角色扮演”的课程，请公司里其他部门资深的员工，或者部门领导来扮演客户的角色。在销售人员模拟去拜访客户的时候，提出各种刁难的问题来考问他们，提出各种过分的要求，看看他们如何应对，再从中总结出他们的弱点，然后从心理素质的角度，从销售技巧的角度来辅导、改善。

其实客户所能够提出来的，给销售人员制造难题的内容也就那么多，10题吧！还能更多吗？15题？只要销售人员经过模拟训练，简单的几次重复问答，一回生二回熟，在实际拜访客户的时候，无论对方怎么刁难，他应该都能够沉着地根据公司所教导的方法应对自如。这是我个人认为最有效、最实际的销售技巧训练方法。

17. 答客问——对重大问题拟订“标准答案”

所谓“答客问”，就是指企业应该将一些关键的、重要的问题，拟订“标准答案”，并由销售团队的主管给销售人员做好培训，以便能正确地回答客户所关心的问题，避免给企业带来巨大的损失。企业不能过度相信所谓的销售人员的“口才”，对若干重要的问题也不应该任由他们发挥“口才”。案例多年前，一家国际知名的隐形眼镜制造商就出了大问题。该公司在新加坡的一位顾客，有一天早上起床后，与平常一样，梳洗完毕，拿起了梳妆台上的隐形眼镜，正要戴上，眼睛一看，傻了！她突然发现，好端端放在梳妆台上的那瓶隐形眼镜冲洗药水的颜色已经从纯净透明变成了黄褐色，她一下子想到了她佩戴在眼睛里的隐形眼镜。同样的事件在韩国、日本都发生了，这家国际大企业立刻采取了应急措施，让消费者更换产品，将零售终端的产品立刻下架。可以说一连串的处置动作，有条不紊。该公司还接受了电视台记者的采访，面对消费大众，具体、清楚地说明事件的始末与该公司处理的方法等，去除消费者心中的疑虑。面对电视台的摄像机，该公司的销售主管不慌不忙地说：“感谢大家对该公司产品一直以来的支持和爱护，这一次事件的主要原因是由于生产线的某一个环节受到了污染。请大家不必惊慌，请大家继续购买本公司的产品，受到污染的产品都已经卖光了，现在终端货架上的产品都是新产品，没有任何问题。”你听清楚了吗？他说“所有受到污染的产品都已经卖光了”，要命呀！这样的回答，而且是电视现场直播！

我们有理由相信，这一定是因为紧张所导致的失误。普通人看到摄像机难免都会紧张，即使是派出了高层的销售主管，仍然会出错，但出错在于没有写好标准答案让他念。

企业不能过度相信所谓的销售人员的“口才”，对若干重要问题的回答也不应该相信他们的胆识，相信他们不会紧张，让他们发挥“口才”！

18. 将新进人员都培训成产品知识专家

对于刚到职的销售人员而言，哪些培训科目对他们最重要？有人认为是企业文化，有人会说是销售技巧，当然也有人认为是训练口才，或者是公司的流程，等等。当然这些都是重要的，问题的关键是究竟什么才是最重要的？案例通常，两家超市里所销售的产品是差不多，还是差很多？答案当然是“差不多”。既然差不多，消费者如何决定到哪一家超市去购买呢？除了交通的便利性、停车是否方便、服务人员的态度、商品的质量，等等，另一个影响最大的因素大概就是价格吧！所以，我们经常看到各家超市必须想尽办法来告诉顾客自己的货品是最便宜的。既然企业是靠低价竞争来取胜，那么，这家企业员工的待遇高不高呢？我们也可以猜想，一般超市里的员工流动率高不高？在美国，超级市场行业内的平均员工流动率是19%。

员工流动率高，企业的管理成本就高。企业要不停地招聘新人，要不停地培训新人，人与人的熟悉和默契都很难建立起来，员工彼此总是处在“磨合期”，这些都是很棘手的问题。对超级市场的管理层而言，如何提高员工对企业和工作的忠诚度是一个大挑战。

另一方面，既然大家卖的东西都差不多，那超级市场如何才能够建立起有效的顾客忠诚度呢？无怪乎各家超市都纷纷发行所谓的“积分卡”来维持顾客的忠诚度，其实，积分卡也只是一种折扣的方式。问题在于，如果大家都发行积分卡，那结果也就等于没有发行一样了。怎么办？大多数人一定会回答要加强服务。什么服务呢？什么服务可以和其他竞争商家清楚区隔开？而且是不容易被模仿的？案例美国的几个大学教授无意间发现了一家中等规模的地区性超市的利润率是同行平均值的两倍以上。于是他们对这家超市做了进一步研究。结果发现，更令人惊奇的是，这家超市的平均员工流动率竟然还不到同行的一半，只有8%。这两个现象让这几个教授大呼惊奇，于是，他们决定对这家超市做更深入的研究。

试想一下，你喜欢吃意大利面条吗？我们假设喜欢。当然，我们会发现，一碗纯手工制作的新鲜山西刀削面只要10元左右，但是一碗用机器做的意大利面条却要卖几十元，如果我们真的喜欢吃，那最经济的做法就是到超市买回家自己做。这样一来，自己可以用最上等的材料制作，如海鲜、番茄、肉末、奶酪、橄榄油，爱怎么吃就怎么吃。

可是，你也会发现，当你来到超市，找到了放置在意大利面条的货架时，却发现有许多不同的品牌。你不是意大利人，你知道应该选哪一个牌子吗？绝大多数人是不知道的。于是，你叫来了工作人员，请教她这些不同品牌的意大利面条有什么不同，该怎么选。假设你在第一家超市得到的答案是“我也不太清楚，其实都差不多，进口的比较贵”，你听完后也许会气得半死，扭头就走。去了第二家超市，不必多说，你看到的又是几种不同品牌的意大利面条摆在货架上。于是你又叫来一位工作人员，也请教她相同的问题，但是这次的回答显然不一样，她说“请问您家里有老人家吗？一般来说，意大利面条不容易煮烂，假如家里有老人，那建议您挑最右边那个牌子，那是特别为中国市场研发的意大利面条。还有，意大利面条的吃法有好多种，您可以看看外包装上印着不同的吃法，可以加肉末，或是海鲜，或是传统的番茄汁，等等，很容易挑选。”各位，我们想想，如果没有其他特殊因素的影响，我们应该可以相信，你今后会经常光临第二家超市，你对工作人员刚才的服务应该非常满意，而这个满意的服务背后隐含着这家超市对员工进行了极为到位的产品知识培训。而做到这一切，他们必须投入相当多的人力、物力、时间（时间＝金钱）。

心理学家告诉我们，能够让别人依照我们的想法去做事的力量叫做权力。那么，权力是怎么来的？权力的来源有五种：强迫权。我喜欢称它为打架权，就是讲武力，不讲道理。弱小者为了生存，只好服从。奖赏权。父母可以奖励孩子，如果用功读书，就带他去迪士尼乐园玩，小朋友为了获得这个奖品，只好用功读书。企业奖励员工也是一样的道理。法律权。公司规定，上班迟到如何处罚，旷工几天视同自动离职；许多人不喜欢警察，但是当警察对着你吹哨子的时候，你仍然不得不乖乖地将车子停下，因为他此时代表的是国家的法律。法律，在企业里可以理解为规章制度。参考权。某些人的意见会影响某些人的行为，例如大多数人买车子都会参考朋友的经验和意见；女性在购买一种从未用过的保养品品牌之前，几乎也都会咨询曾经用过这个品牌的朋友的意见。专家权。人们都相信专家的意见，因为专家代表这个人对这个问题有更专业、更丰富的知识，所以我们信任他，愿意听从他的想法、建议。当我走进路边的小药房时，我告诉里面穿着脏兮兮白大褂的人买什么药，这时候我非常怀疑，他真的懂药吗？为什么要向他买呢？因为他穿着白大褂。“白大褂”在我们的潜意识里代表着医生，我们也同样愿意听从专家的话。

上述那家超市运用专家权来打造顾客对他们的忠诚度，而不是靠打折、降价、发行积分卡的方式来吸引消费者。

当然，在超市里工作的员工的工资并不高，我们有什么办法可以让他们安心地在这里工作，尽量不要离职呢？

知识就是力量，一位优秀的销售人员卖东西并不是只靠嘴巴来与顾客沟通，最重要的还有他的眼神。而眼神的力量来自于销售人员的信心，而信心来自知识。一位对自己的工作有信心的员工当然可以把工作做得更好，可以把产品卖得更多，这样他就可以拿到更多的销售

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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