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发布时间:2020-07-02 22:28:16

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作者:赵伯平

出版社:民主与建设出版社

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中国企业的病根子

中国企业的病根子试读:

版权信息

书名:中国企业的病根子

作者:赵伯平

出版社:民主与建设出版社

出版时间:2004-07-01

ISBN:9787801126467

本书由北京创品世纪国际文化传媒有限公司授权北京当当科文电子商务有限公司制作与发行。

版权所有 侵权必究照片中右为作者序

赵伯平先生的《中国企业的病根子》一书就要出版了,我认真阅读了书稿,觉得有深度,有力度,有不少新观点和新思想。我认为本书有三个特点:

一、选题新。改革开放20多年来,总体说来,我国企业已有很大发展,但相当一部分企业尚未走出困境,原因固然很多,但关键的一条就是观念落后,而我国企业干部及员工的观念又受到中国传统文化糟粕的影响很深,赵伯平先生抓住了影响中国企业健康发展的关键问题,即中国传统文人糟粕与中国企业失败的关系这一非常现实而又紧迫的问题进行研究,对于目前我国一些企业如何转变观念,解放思想,寻找出路,迎接外部环境变化带给企业的挑战,具有重要的实用价值。同时目前中国有关这一问题的研究较少,因此本书对中国传统文化糟粕与企业失败关系的研究提供了一个研究框架,具有深刻的理论意义,值得管理理论界及企业界重视。

二、视角新。全书以我国企业面临体制转轨、经济转型、中国经济与世界经济相融合为背景,把中国企业放到市场经济、知识经济、世界经济相互联系的广义坐标中进行观察,从一个新的视角,以深刻的洞察力,列出了中国企业的怪状25条,对中国企业生存与发展的环境作了深入分析,总结了中国传统文化糟粕对中国企业发展的影响,作者从一个新视角去透视中国企业面临的困境,可以帮助人们以更深的层次、更科学、全面地认识中国企业改革面临的难点问题。事实上,知识经济时代正在到来,在全球经济一体化、全球信息化的形势下,我国企业已处于这一大潮之中,中国企业如何迅速从传统文化糟粕中猛醒过来将成为中国企业发展的关键。

三、观点新。当今社会,科学技术突飞猛进,新技术、新知识不断涌现,创新已成为21世纪的基本特征,作者紧紧把握这一时代的主旋律,把目前有些人常常不以为错、反以为对、不以为耻、反以为荣的种种错误观念进行了深入剖析,给人以耳目一新的感觉。作者总结了中国企业的病根,提出了中国企业要从传统文化糟粕中解脱出来,要进行企业观念创新、制度创新、文化创新、技术创新,要对企业管理系统进行制度管理、情感管理及创新管理,并将三者梯进与融合,作者多角度、多侧面地分析问题,这些见解颇具新意,读后很受启发。

21世纪是中国经济及企业大发展的世纪,许多中国政治家、战略家、经济学家、企业家都在思考,如何使中国经济繁荣昌盛,如何使中国企业做强、做大。赵伯平先生的这本力作,为我们研究、探讨中国传统文化与企业发展的关系提供了一个重要研究框架。相信中国企业将继承中国传统文化之精华,去其糟粕,轻装走向世界,走向更加光辉的未来。刘冀生 于清华园2003年9月(刘冀生先生为清华大学教授、博士生导师、我国著名战略管理专家)

绪言

上个世纪九十年代中后期,一度红红火火,势如潮涌的乡镇企业渐渐跌入了低谷。随之而来的是各类有关乡镇企业病因探讨的文字大量见诸于报端,有人认为是盲目投资造成,有人认为是企业管理不善引起,也有人认为是宏观经济不景气、政府干预太多、技术创新乏力、设备陈旧、企业负担过重使然,正所谓仁者见仁,智者见智。诚然,站在不同的角度各种看法都有一定的道理,都能从现实经济生活中找到相应的例证。譬如,管理不善、盲目投资使一批初具规模的乡镇企业折戟沉沙;宏观经济不景气、技术创新乏力又使另一批步履维艰的乡镇企业雪上加霜。但撇开这些影响乡镇企业生存的主观、客观、内部、外部、宏观、微观因素不谈,有无一种带有共性,并且是根本性的因素呢?

当其时,我也从自身的观察与思考出发,以一篇《乡镇企业与农民起义》的文章忝居于探讨的行列。我认为跟历史上绝大多数农民起义失败的原因一样,造成乡镇企业陷入困境的根本原因都是同一的,都在于其自身的、渊源于农耕经济的狭隘性。其主要表现有:一、乡镇企业家的文化素质普遍低下,受教育程度不高,缺少必要的现代经营管理知识,不善于理性的分析市场,筹划市场,凡事凭经验感觉决断。这样的乡镇企业家在短缺经济、卖方市场、企业规模不大时,自有其存在的合理性。拍脑袋决策碰上市场上的需求巧合可以获得一时的成功,但长此以往肯定不行。企业规模一大,买方市场出现,竞争激烈,个人的经验智慧毕竟有限,难以适应。市场竞争客观上充满风险,降低风险、回避风险要靠科学的决策,要靠懂经营,会管理的人才组合。侥幸成功的乡镇企业家们不是利用点滴时间认真学习现代经营管理知识,弥补后天的不足;不是设法吸引人才,尊重人才,博采众长。而是,迷信于占卜问神,祈望神灵护佑,搞赌博式经营,盲目决策,成功于偶然,失败于必然。

二、小富即安,小胜即满。成为乡镇企业家的农民,在“宁要社会主义的草,不要资本主义的苗”的岁月,大多是被当作尾巴割除的对象,长期受歧视、排斥,一肚子怨气;他们智商较高,不屑于作一个地道的农民,渴望有机会通过努力来提高自身卑微的地位。由此,当他们在政策宽松的年代,以自己的大胆和勤劳拥有了一份家业,成为先富起来的人后,最先想到的就是通过花大把大把的钞票来恢复久受压抑的心理,建洋房,养小老婆,游山玩水,吃西餐大菜,满足于乡绅土豪的温柔梦里乐哉优哉。颠来倒去还是那点产值与销售,今天称总厂厂长,明天叫集团总裁,后天不过瘾又飙升到董事局主席,就差让人三呼万岁喊陛下。这样的目光,这样的心态,假若不为市场淘汰反倒成了怪事。

三、企业管理家族化,子承父业几乎成为乡镇企业的通病。家族化管理有两个显著特点:家长制和任人唯亲。热衷于搞一言堂的乡镇企业家们把企业看成是自己的独立王国,大事小事一个人说了算,听不得半点不同意见,刚愎自用,唯我独尊;制度形同虚设,随意性大,内部管理似一团乱麻,没有规矩,难成方圆;人事上亲近繁殖,关键岗位、有权部门都是自己的兄弟姐妹七姑八姨,外人不能涉足,在他们的心目中,自家亲戚用起来方便听话,对自己忠诚,出不了大乱子。各有所图的三亲六戚、三朋四友们凑在一起,恰似铜墙铁壁,任你多大能耐的外来人才也只能仰天长叹,外来人才在他们中间总是少数派,无法安身,久而久之,企业员工素质就始终停留在低层次上重复,无法与国有、三资企业相比,企业当然也难成气候,难上档次。

文章刊出后我陆陆续续得到了一些表示赞同的回音,这无疑给了我更多的启示,使我进一步认识到存在于乡镇企业家身上的,渊源于农耕经济的狭隘性决不是一种孤立的存在,而是数千年传统文化糟粕的直接体现,它不仅存在于乡镇企业,而且存在于各类民营企业、国有企业;不仅存在于企业老板身上,而且存在于员工、企业外部的社会公众、团体单位,差不多是地无分东西南北,人无分男女老幼,相互间只是程度不同而已。传统文化糟粕才是中国企业,乃至所有深受它影响的东方企业、华人企业的病根子。

其实,这也是自然而然的事。我们有几千年的农耕社会史,我们有高度发达的农耕文化,我国现阶段的生产力水平还不高,传统农耕文化糟粕在我国社会仍有着非常肥沃的土壤,所有这些都不能不使传统文化糟粕在广大国民的灵魂深处打上厚重的印记,从而左右着他们的行为,衍生出中国企业的种种怪状、偏见,以及与之相应的外部环境。一次成功的辛亥革命可以结束连绵几千年的封建帝制,但却不能彻底清除它的文化糟粕,尤其是那些无形的文化理念,它们会长久地玩固地盘踞于国民的心中,成为国民与中国企业迈向现代市场社会的最大、最严重障碍。

近年来,因为工作的关系我先后接触了一大批性质不同的企业。我在他们身上看到的一系列渊源于传统文化糟粕的怪状与偏见更坚定了我对中国企业病根子的诊断。由此,我内心日益形成一种强烈的愿望:用我的秃笔尽快把我对传统文化糟粕的认识以及它们在当今中国企业界的种种体现写出来告知更多的企业,以增强他们的免疫力,为他们的健康成长贡献出我的微薄之力。在历经几度春秋的笔耕不辍后,今天我终于能够如愿以偿了,我因而由衷地感到欣慰。

三年前,当我动笔之初,中国进军WTO的脚步声正紧;三年后,当我等待出版之时,中国跨入WTO的门槛已二年有余。二年多的实践证明:以中国人的勤劳智慧,中外企业在资金、人才、技术、对游戏规则的适应等上面的差距并不可怕,可怕的是深植于我们内心的,我们常常不以为错,反以为对的,与现代市场经济格格不入的农耕社会理念。理念决定思路,思路决定出路,中国企业如果不能充分意识到传统文化糟粕的巨大危害并不遗余力地加以克服,则不论眼前能从加入WTO中获得多少机遇,从长远看,这等企业的前景一定不容乐观。所以,我真切的希望本书的出版发行能引起成长中的中国企业对传统文化糟粕些许警惕,些许思考。若果能如此,则我愿足矣!

在本书即将付梓出版之际,我由衷地感谢我的女儿——赵倩。记得是2000年的一个仲夏之夜,我因为心仪已久的一家公司未能如约给我电告录用通知而正在寄居的楼道上黯然神伤,她一眼瞧见后便返身回屋,于一张名片的背面写下了令我怦然心动的五句话放入我的手中,那五句话依次是:“希望您镇作起来——您会拿到入厂通知——您会办起工厂(或公司)——您成功了——您终于露出了笑容!”

那年她11岁。从此,这张烙上爱女稚嫩笔迹的名片便一直珍藏在我的身边,她在给了我太多感动的同时无疑也给了我太多的激励!

谢谢我的女儿,亲亲我的宝贝!

上篇:中国企业之怪状

1、中箭落马七道关

前几年,我零零碎碎地看过一部叫《成长的烦恼》的电视剧,大概是由片名很容易使人联想到成长中的企业的缘故,因而久久萦绕于怀。人从情窦初开到成家立业会碰到形形色色的烦恼,企业也是,尤其是症状如万科王石先生所讲的那种新兴企业:初期的规模很小;短期内急速膨胀;创业资金很少或白手起家;毛利率较高,找一个利润空间比较大的行业钻进去;初期的发展战略不清晰;创业者没受过现代企业管理的训练(小平南巡讲话后有所改观);创业者在企业中享有绝对的权威,言出法随。据我多年来的观察与归纳,这类新兴企业在迈向成熟规范的道路上大致要经历目标关、投资关、管理关、元老关、接班人关、惯性关、社会关七道关卡,每一道关卡对他们都是生与死的考验,血与火的洗礼。能连续闯过七道关卡,踏遍坎坷成大道者为数极少。大多数企业都是在一番左冲右突后中箭落马于不同的关卡,被市场的洪流所淹没,令人扼腕。为了给更多的后来者一个警示,提高其免疫力,我谨将波诡云谲,险象环生的七道关卡凸现于此,广而告之。

先看目标关。新兴企业在获得最初的快速发展后,成就感、自信心大增,并很快演变为自大自负。口袋里有了几个钱,不知道是做官好还是骑马好,今天目标1个亿,明天10亿,后天100个亿,人生苦短,十年八年太久,要只争朝夕,跑步进入世界五百强。与其说是定目标,倒不如说是自己跟自己摆擂台。根本不从实际出发,完全是想当然。自己有几条枪几匹马还没有搞清楚就信誓旦旦地要打过长江去,解放全中国,胸中无数决心大。不愿花精力去考虑所定目标的依据是否充分,来源于何处,可行性有多大?单凭着一股子热情和简单的推理。“既然过去几年出现了连续的翻番,今后几年几十年一定会继续翻下去,至于宏观经济周期和产品生命周期都无需担忧,人有多大胆,地有多大产么;不怕做不到,就怕想不到啊!”好像是波特教授说过,企业的失败首先是战略的失败。如此缺少理性,草率从事的目标焉能不败?焉能不输在起跑线上?

当然,企业在制定目标上的失误也不全在于自身,地方政府的误导、高压也是一个重要的方面。象地方政府与企业在增长指标上反来复去地讨价还价的场面并不鲜见。企业说到2004年我最多能搞到10个亿,地方政府说你太保守了,以你的能力干20个亿没问题;企业实在感到为难,政府也不肯罢休。企业胳膊拧不过大腿,只好认了。

二看投资关。高不可攀的目标确定以后接下去就是不当投资,就是大兴土木。不当投资的种类有:

1、道听途说的投资。听到第一个人讲某某项目赚钱时不为所动;听到第二个人讲同一个项目赚钱时半信半疑;听到第三个人再重复一遍时深信不疑。然后便急匆匆地上马,生怕被别人拨了头筹。类似的情况还表现在对报纸、信函广告、电视广告的鉴别上,凡是符合自己胃口的项目很容易偏听偏信,利令智昏。

2、趋炎附势的投资。哪个行业热门,哪个项目风头正劲就投向哪里。不论自己有无优势,该项目是否已经饱和。

3、自高自大的投资。对自己拳头产品的成长力近乎迷信,盲目地追加投资扩大规模,远居于市场的实际需求之上。

4、肥水不流外人田的投资。有家稍具规模的化妆品企业见到每年有上千万的包装箱、塑料品、印刷品业务被协作单位拿着觉得心疼,先后投资建起了自己的包装厂、塑料厂、印刷厂,谁知还没有等到收益已身不由己地掉进了资金周转不灵的怪圈,呜呼哀哉!

5、好高骛远的投资。企业刚刚在行业中站稳脚跟,便不自量力欲引领潮流,引进最先进的技术设备,盖起现代化的花园式的厂房,不只是先人一步而是要先人三步、四步,结果先锋元帅没当成,反做了充当炮灰的马前卒。

6、头重脚轻的投资。海尔集团投资新项目时有个原则:先有市场,后有厂房。比如海尔滚筒洗衣机项目按最低经济规模是40万台,但考虑到市场有一个渐进的启动过程,不可能一下子有40万台的市场等着,所以改为10万台。这样一改投资减少,工期缩短,从破土动工到出产品不到12个月。可我们有些企业的投资行为恰好与之相反,先将大量投资用在厂房设备上,高标准严要求,连百年以后的发展都照顾到了。动辄搞什么中国最大的生产基地,亚洲第一的生产基地。遗憾的是这些最大、第一的生产基地的竣工之日也是项目下马之时。钱全部用在了前期的基建上,市场开发成了嗷嗷待毙的饿殍。

7、天女散花的投资。把有限的资金同时投资于多个项目,梦想不久以后能百花齐放,百舸争流。殊不知这样不自量力地分散资源,分头出击的做法,迎来的却是蓬草遍地,满目荒凉。

8、蜻蜓点水的投资。不少企业年年上马新项目,年年收获烂摊子;年年撒下希望的种子,年年不见开花结果。每一个新项目总是轻轻的试两下,一看不行换一个,再试还不行,再换,如此浅尝辄止,三下两下折腾,辛辛苦苦赚来的第一桶金转头空。

9、赌一把的投资。任何一项投资多少都面临一点风险,都带点赌的色彩。问题不在于有没有风险,而在于怎样尽可能地降低风险,规避风险,把风险控制在企业可以承受的范围内。小企业拼命赌一把也就算了,上规模的企业还这么孤注一掷就有点对不住自己,一旦输掉毕竟是自己多年的心血。况且俗话说得好:寒赌必输。手头有千万的人拿出10万到股市上玩玩,不慌不忙,可以超水平发挥;手头上只有10万的人把10万扔进股市,打算用它赚回10万、8万来改善居住条件,一有风吹草动心提到嗓子口,撒腿就跑,到手的钱也赚不了。企业越有钱就是赌也沉得住气;企业越没钱,越是把前途全部押在一个项目上越容易铩羽而归。

10、拆东墙补西墙的投资。一家靠建筑起家的企业,打算新上一个饮料项目,资金来源主要有三块组成:积累、贷款、新增利润,其中新增利润是大头。项目上马不久,建筑市场风云突变,新增利润大幅减少,没办法,只好暂时挪用建筑业的流动资金,这一来又拖累了建筑业,造成了建筑业的窘困。原打算东方不亮西方亮,到如今却落得个走了太阳没了月亮。

三看管理关。刘邦问韩信他刘某人能带多少兵,韩信说顶多十万;刘邦转而又问他自己能带多少兵,韩信当仁不让地说多多益善。韩信如此斗胆直言一定有他的道理:自己精通管理,靠制度带兵,治大如治小,多多益善;刘邦不懂管理,靠感情管人,人盯人,超过十万就会失控,出乱子。由韩信看来,治大与治小的区别就在于管理。这个道理也完全适用于企业。小企业好比是一个和尚挑水吃,虽然没有管理,但所有的人都在老板的眼皮底下,感情也容易融洽,员工肯负责任,一样有效率,有水吃;中等规模的企业好比是两个和尚抬水吃,管理欠缺一点,效率就降低,但仍然有水吃;大企业好比是三个和尚,管理不善就维持不下去,部门之间、员工之间互相推诿扯皮,内耗没完没了,以至没效益,没水吃。管理不善对小企业的危害不明显,但对大企业却是致命的。管理就是解决三个和尚没水吃的问题,解决1+1+1远远大于三的问题。管理关是小企业通向大企业不可逾越的门槛,是大企业的命门。没有管理,就没有大企业。其中的道理还可以借助于小船与大船在海上航行的情景得到进一步的说明:小船在大海中航行时的主要危险来源于惊涛骇浪,惊涛骇浪一来小船反应再灵敏,再快也难逃船翻人亡的灭顶之灾,它不比大船,大船不怕风浪,大船怕就怕内部各岗位、工种之间,机器零部件之间不协调,反应迟钝而撞上暗礁或冰山。小企业类似于小船,主要的风险在市场,市场一刮风,它就受不了;大企业类似于大船,他抵御市场风险的能力很强,再大的市场风险也扼杀不了它,大企业最担心的是管理混乱而导致的效率低下,竞争力不强。在大企业中,所有的市场问题都可以在内部管理中找到根源,大企业管理好了就能象大船那样直挂云帆济沧海。

中国新兴企业在克服管理瓶颈时一般会遇到两大障碍:不愿承担转型成本与来自创业者本人的陋习。

新旧管理机制的转型必定会产生一些磨擦、混乱、损失。很多企业不愿承担这种暂时的损失,宁可长痛而不愿短痛。

新兴企业确立新的管理体制的实质就是从无序走向有序,从随意走向规范。当创业者饱受无序、随意之苦时,会十分真切地希望分权与规范。但真正给他规范有序的管理,他又心慌不踏实,适应不了,他内心早已习惯于人人等在门外请示汇报的热闹场面。因而,大多数新兴企业总是长期游离于有序和无序、随意和规范之间,摇摆不定,反复无常。同样的阻力来自于其他人还可以克服,来自创业者本人只好听天有命。

四看元老关。所谓元老就是一次创业时的骨干,他们与创业者同进退、共患难,为新兴企业的建立立下了汗马功劳;他们分别为创业者把守一方阵地,各有自己的势力范围;他们对企业有着朴素而深厚的感情,企业就是自家的,公亦私,私亦公;他们只认创业者,不认制度,企业管理去他娘。不消说,如果他们不能顺应时势,则当二次创业到来时,他们的存在将逐渐成为一种多余,一种障碍。一方面人的感情大多是接触中产生,接触少了感情自然会慢慢地淡下来。一次创业成功后,创业者的接触面已空前扩大,不可能象过去那样整天和元老们泡在一起称兄道弟。元老们于是感到受了冷落,认为创业者有了新朋友,忘了老朋友。创业者也有难言之隐,元老们的素质太差,不懂规矩,思维老是停在以前大碗喝酒,大块吃肉的阶段,上不了台盘。另一方面二次创业客观上需要不断引进新的人才,吸纳新鲜血液。新人进来后会带来一系列新观念、新做法、新冲击,分享部分元老的权力。创业者从发展的角度也会对新人们格外关照,比方说待遇相对要高,元老们觉得委屈不公。共同的危机感把他们紧紧地拴在一起,结成铜墙铁壁般的利益同盟。而羽毛未丰的新人们又不足以充当元老派的对手,只有落荒而逃的份。元老问题很棘手,创业者着子狠了,步子快了,要招来忘恩负义、刻薄、冷酷无情的骂名,弄不好众叛亲离,土崩瓦解;手软了,步子慢了,又久拖不决,收效甚微,新兴企业还经不起长时间的折腾,不进则退。如此,创业者真乃“是进亦忧退亦忧”,进退维谷。比较理性的做法也许是为元老们设计一个合理的退出机制,承认他们的原始人力资本。但这需要创业者有远大的抱负,高风亮节。很显然也不是轻而易举能做到的。我们还是一个处于转型期的社会,国民的整体素质还不高,一阔脸就变,可以共患难不可以共富贵的创业者还相当普遍。

五看接班人关。作为新兴企业的接班人起码应具备三个条件(1)有能力为二次创业的企业度身定制出一个制度管理平台并确保它的有效运行。这项使命由创业者完成的可能性不大,不是创业者不重视制度管理,而是他常常自觉不自觉地打破制度规范。创业者的绝对权威在凝聚员工人心上是好事,在推行制度管理上却是坏事。接班人则不存在这个问题,为了顺利地实现交接,继往开来,接班人理应拿起制度管理的利器,建立自己的威权,捍卫自己的尊严。接班人推行制度管理不但有必要而且有条件,接班人熟悉企业,了解企业的软肋,知道从哪里入手,如何循序渐进,有条不紊。打造制度管理平台是一回事,确保他的有效运行又是另一回事;打造难,运行更难。推行制度管理对接班人的经验智慧、勇气魄力、领导艺术无疑是一个艰巨的考验。(2)富有理想,创造欲强,个性鲜明,敢说敢为,驾驭全局,独当一面。没有这些他不可能从众多竞争者当中脱颖而出;没有这些他不可能成功地率领员工去二次创业。他既要严格地遵从制度管理,按章办事,又要能娴熟地运用制度管理去创新、去开拓、去进取。他不应是一个机械刻板的官僚,而应是一个充满理性与激情的领导人。(3)精于权术,善于调和,既能做老子又能装孙子,还要有极强的忍耐力,更要有多年媳妇熬成婆的充分准备。权力交接是一个漫长反复的过程,三年、五年,十年、八年没个准,全看创业者兴之所至,自己打下的天下自己坐是老祖宗传下来的规矩,不到内外交困,万不得已,创业者不会考虑放权。即使如此,放权也不是一次到位,而是分阶段,有条件的进行,通常是模糊加摇控。出了成绩,一切归功于创业者的正确领导与高瞻远瞩,生姜还是老的辣;有了问题,接班人统统兜着,到底年青啊!嘴上没毛,办事不牢。今天心血来潮时放给你,明天又可以毫无理由地收回来,以至有的创业者交班交了好多年还是交在自己手中,最后连本人也觉得难为情,只得抛出一句:千军易得,一将难求呀!

交接班对创业者来说有个适应过程,对中高层管理人员也有个适应过程。一方面接班人仅管当上了名誉主席,但不能忘了自己是谁,在创业者面前须永远保持甘当小学生的态度,夹起尾巴做人,早请示,晚汇报。工作上让他放心,名位上让他快心,利益分配上让他秤心。另一方面对中高层管理人员的不恭与敷衍,接班人也要大肚能容。中高层管理人员会想:“开天辟地就是创业者发号施令,大伙早习以为常,突然间来个一百八十度的大转弯,谁知道是真是假,为稳妥起见,还是把创业者抬在前头,接班人那里只要虚与委蛇就行。”这还算客气的。不客气的是那些觊觎已久却被排除在接班人之外的对手,他们会不遗余力地以忠诚的名义,以维护创业者利益的名义行妒忌,行挑拨离间的勾当。接班人一样得耐着性子和他们周旋,小不忍则乱大谋。

具备这三个条件的接班人怕是打着灯笼也难找,不是风毛麟角也是百里挑一,非大智大勇之人不能胜任。话还得说回来,能真心考虑让人接班的创业者总是难能可贵,要么是家族企业,要么创业者有了很好的退出机制。否则,就是完到呱哇国里去也谈不上退休交班。

六看惯性关。数学家华罗庚讲过一个故事:如果我们去摸一个袋子,第一次我们从中摸出了一个红玻璃球,第二次第三次第四次第五次我们还是摸出了红玻璃球,于是我们会想这个袋子里装的是红玻璃球。可是当我们摸到第六次时,摸出了一个白玻璃球,那么我们会想这个袋子里装的是一些玻璃球罢了。可是当我们继续摸,我们又摸出了一个小木球,我们又会想这里面装的是一些球吧!可是,如果我们继续摸下去……。(注:故事由报纸上摘录而来)故事给我们的启发是人的思维跟自然界运动着的物体一样有惯性,惯性的大小与人的经验、阅历成正比,同一件事经验的次数越多,惯性越大。人是企业的主体,人的思维有惯性也就意味着企业有惯性,企业的惯性源于企业的成长历程,企业大,成败大,企业的惯性也大;反之亦然。企业的惯性主要是指一些看不见摸不着的经验、教训、价值标准、方法规则等,让新兴企业中箭落马的七道关卡中,惯性关最难克服,因为它是无形的,难以觉察的,甚至是被当作优势发扬光大的。企业惯性的克服要靠强大的外力作用,比如一次沉重的打击。但强大的外力作用又可能导致新兴企业的覆没。这里我们暂且借用一位企业老板对成功者的看法来说明惯性的巨大危害:“成功的人是目标不变方法常变;不成功的人是方法不变目标常变。”

七看社会关。社会关又可进一步分解为亲朋好友关、社会团体关、地方政府关,三关加在一起根本都是一个钱字。都还印证了那两句老生常谈:“贫居闹市无人识,富在深山有远亲”、“白马红缨彩色新,不是亲来强来亲”。新兴企业的创业者在计划经济时期,大多是体制外的边缘人,备受主流社会岐视。当初大伙凑在一起办企业也是走投无路,迫不得已,想不到,一不小心发了家,竟成了社会追捧的对象。“一阔脸就变”不但指阔了的人,而且也包括阔者周围的人。一个人阔与不阔,周围人的脸色是截然不同的,横眉冷对变成阿谀奉承,避之唯恐不及变成趋炎附势,冷嘲热讽变成热情赞扬。君不见:

八辈子打不着的亲朋、五百年前是一家的同宗,不辞劳苦不远万里找上门来了,畅叙友情亲情,情真意切感人肺腑,末了终于想起还有一个小小的请求:“希望方便的时候给你那不争气的某某弄个饭碗,或者有什么外加工的活儿我也能干。”

扛着各种旗号的社会团体带着笑容,带着帐号飘然而至了,向你学习,向你致敬,久仰得很,盼望能为你撰写某某传记,某某报道;把你编入某某名人录和大辞典;拉你进入某某协会某某委;邀你参加某某评选某某打假;激励你热心公益事业致富不忘群众。不论企业家如何地铁了心婉言谢绝,他总有办法让你盛情难却,恭敬不如从命。末了中午小餐厅一番觥筹交错、酒酣耳热之后也不忘要点小礼品回去试用。

少数政府官员、主管部门首长腆着肚子,迈着方步,打着哼哈到了:“为了表彰你对地方经济作出的巨大贡献,经研究决定赏你副某级顶戴花翎一套,望你继续发扬主动为政府分忧解难的优良作风,今年兼并一个厂,明年兼并两个厂,先富不忘后富。”末了依依惜别时,照例是不忘伸出热情的大手,拍拍企业家受宠若惊的肩膀:“以后有啥事,直接找我,办公室电话、手机、宅电,名片上都有。”

2、大、老、粗企业

大老粗一词,既可以拿去贬低他人,也可以用来自我表白。贬低他人时,意指某人没文化,孤陋寡闻,不懂规矩;丢三拉四,不能按排他做细活;有失敬的地方无须跟他计较。自我表白时意指本人见识少,如有得罪请多包涵;但本人老实本分,诚恳,缺少心眼,不比他人狡猾,虚伪欺诈,用不着提防。

我们这里讲的大、老、粗却另有一番解释。首先“大”的含义有六层:(1)是脱离企业的资源和综合竞争力盲目设定大目标,心眼大,恨不得一口吃成一个胖子,一锹子挖口井,急功近利,不肯脚踏实地,循序渐进;口气大,牛皮大,大言不渐,大话连篇,说大话卖小钱,故作惊人之语,哗众取宠。(2)是心浮气躁,一味强调大干快上,只图轰轰烈烈,热热闹闹,不讲实效,不计后果,不顾及长远。(3)是好大喜功,动辄玩大手笔,吸引眼球,追求轰动效应,企图一鸣惊人。(4)是只有大方向,大框框,不讲究细节,不注重小处。搞促销、搞活动大方向大框框固然要紧,但缺少细节、小处的配合,到处是漏洞,上气不接下气,洋相百出也还是竹篮打水一场空。(5)是对外交往中,出手大方,大吃大喝,争面子爱虚荣;内部费用开支上大手大脚,花钱如流水,反正利润大有钱赚。记得联想的柳传志先生说过:“如果当初中科院投入的钱不是二十万而是二千万,那就不会有后来的联想。”言简意赅,发人深省。(6)是吃大锅饭。干多干少一个样、干好干坏一个样、干与不干一个样之类平均主义吃大锅饭现象不但在国有集体企业存在,在民营企业中也大量存在。民营企业看起来管理严格,一个萝卜一个坑,但由于缺少科学合理的目标考核、绩效考核,结果还是无法割除人浮于事、滥竽充数的毒瘤。

其次“老”的含义有四层:(1)是技术创新乏力,紧紧抱往老产品不放,包装老面孔,广告老一套,市场老格局,吃老本,不思进取。(2)是经营管理守旧,老思路、老经验、老眼光、老办法、老生常谈充斥企业的每一个角落。(3)是老婆子、老部下、老员工始终是企业的主流,是企业的骨干。新人川流不息,来也匆匆去也匆匆,企业里老气横秋,暮气沉沉,缺少生机和活力。(4)是老好人多,表面上一团和气,你好我好大家好;暗地里自私自利自顾自,一肚了怨气。你不讲我,我不讲你;你讲我,我也讲你。

再次“粗”的含义有三层:(1)是粗放型增长,重视速度、规模、外延的扩大,忽视质量、效益、内涵的提高。(2)是管理粗线条,只有原则,没有细则;只有定性,没有定量;只有指标,没有措施。(3)是粗枝大叶、不求甚解的工作作风。这一点突出表现于各类可行性研究报告和市场调研报告的撰写上,一谈某产品的市场前景,总不离“随着中国改革开放的进一步深入和人民生活水平的提高,消费者对某产品的需求会越来越多;据某权威机构提供的统计资料表明:西方发达国家对某产品的人均消费量已达到多少;所以最保守预测:到某年某月我国人均消费以西方发达国家同期水平的三分之一计将是多少多少,市场容量巨大,前景广阔”的老八股,很少有企业肯沉下身子去收集第一手材料,作精确的数据分析,找到“某年某月我国人均以西方发达国家三分之一计”的确切依据,为何是三分之一,而非四分之一或二分之一?

3、百衲衣企业

过去人生活穷,衣服破了舍不得丢掉,找块补丁补上,补丁多了不可胜数便成了百衲衣。

我用百衲衣来比喻某种类型的企业是有着特定的寓意的。中国改革开放二十多年,有关企业经营管理的新名词、新理论似雨后春笋,层出不穷。从最早的承包制、经济责任制、满负荷工作法到尔今的CRM、CEO、ERP,有土生土长的也有国外引进的,各领风骚一年半载。通常,企业对待这类新名词、新理论的态度有两种,一是切实弄清它的精神实质和出处背景,并结合本企业的实际,有选择地引进消化,从中汲取有益的养分滋润自己,丰富自己,既不简单地肯定一切,也不简单地否定一切。这样的企业,我们称之为迷彩服企业,一种新名词、新理论代表一种新色彩。迷彩服企业采纳的新名词、新理论越多,色彩越丰富,对外部市场环境的适应能力越强。二是对什么都感兴趣,什么都不求甚解,蜻蜓点水,浮光掠影,最后除了收获一大堆令人眼花缭乱的名词、理论标签外一无所有。天还是那片天,地还是那片地。这样的企业我们称之为百衲衣企业。形形式式的名词、理论标签正是百衲衣企业的补丁。

显然,我们关于百衲衣企业的比喻仅有形似而无神似。衣服上的补丁能延长衣服的穿戴寿命,虽不美观协调却还有用处,但形形式式的名词、理论标签除了使企业混乱无序外毫无价值可言。

百衲衣企业的出现并非偶然,百衲衣企业的成因至少有六:第一是造名夺利,哗众取宠。

用造名的手段于短期内迅速把企业吹大是富有中国特色的暴发之道,有着深厚的消费者基础。中国消费者虽然在一个个造名企业面前连呼上当,但仍执迷不悟于自己的一厢情愿。他们聊以自慰的理由是:“知名度高当然是不能全信,但如雷贯耳总要比默默无闻可信一点。”于是一如既往地慷慨解囊。既然造名能为企业带来滚滚财富,那企业又何乐而不为呢?既然哗众取宠能在一段时间内取宠于大众而让哗众者获得实利,那又怎能仅仅苛责于哗众者?造名的企业和哗众者不是卓越的道德家,只要是利之所在,他们自然会趋之若骛。

ISO9000质量认证是由国际标准化组织于1987年颁布的一种管理标准,其固有的高难度高成本不是发展中国家的一般企业所能承受的,但这并不妨害它在中国大陆的迅速兴起。因为它的潜台词是:“ISO9000质量认证等于高品质。”高品质对于招徕顾客来说可谓求之不得的金字招牌,谁率先拥有谁就胜人一筹。于是有条件要上,没有条件创造条件也要上;真的拿不到就拿假的。请几个饥不择食的咨询师,花上半个把月的时间,闭门杜撰出一套体系文件,临到验收时再给装模作样的认证老师孝敬上一份厚礼就万事大吉。还有的干脆一次性多给点钱,连验收也免了。这等劳民伤财、民不符实的质量认证对提高企业的产品质量到底有多大帮助只有天知道!

无形资产之说在中国的风靡大概源于可口可乐的一则故事:它的一个总裁曾发惊人之言,即使可口可乐公司在世界各地的分支机构、工厂于一夜之间全部化为灰烬,凭借其巨大的品牌号召力,第二天照样能建成一个庞大的帝国。这本是一句经不起推敲的空话,它过于夸大了无形资产的价值。因为,拥有号召力的品牌是一个结果,是企业经营管理素质的综合反映。品牌号召力强说明企业的工作质量高,方方面面协调好,它所有的分支机构、工厂是不可能于一夜之间化为灰烬的,除非是天诛地灭。若果真有化为灰烬的那一天,可口可乐也早已病入膏肓,无药可救了,它的品牌会不名一文。然而,恰恰是这句充满悖论的空话,却让无数中国企业五体投地。“可口可乐是全球知名企业,它凭多少多少亿美元的无形资产令无数顾客竞折腰,我们自然是望尘莫及,但如果我们也找一个等米下锅的评估机构,做点手脚,出具个报告宣称自己的品牌价值若干亿人民币,不一样可以狐假虎威,欺骗视听么!那等米下锅的评估机构也来得痛快:“你企业肯出钱我肯鼓吹,你有多大红包我有多大嗓门,谁怕谁呀,不就是把广告费乘上某个阿拉伯数字的活吗?”好家伙,彼此一番眉来眼去后,你值一个亿,我值二个亿;你值十个亿,我值一百个亿的无形资产便纷纷出笼,甚至于十来个人的小公司也大言不惭地坚称自己有了大几百万的无形资产以光大门楣。这一下,面子固然是有了,只可惜天大的面子在他们债台高筑时竟当不了半个小钱!

MBA在中国企业的风光源于它的背景:MBA是与世界五百强连在一起的。“既如此,我们不妨也弄两个MBA坐坐班,就可以和世界五百强沾亲带故,顺便借借世界五百强的光,赚取一点消费者的敬仰。”企业这么想,社会上MBA的供给机关正求之不得,马上以最快的速度保障供给,要多少有多少。没有半点工作经验的书生可以直读MBA,腰缠万贯的中学生、小学生是也可以直升MBA。三年的MBA供不应求,就递上三个月速成的。MBA成了抢手货,MBA成了万能胶,以至于某大型国有企业招聘业务员时也不失时机地打出了MBA优先的醒目广告,且振振有词:“MBA名声响,有利于业务的拓展。”这究竟是MBA的荣耀呢?还是MBA的悲哀?如此MBA的名誉扫地还用得了多久吗?

再有那“集团”一词的流行也还是出于造名和哗众的需要。“没有相当的实力咱能称集团么!咱都是响当当的集团了,你小小消费者还不速速顶礼膜拜,快快一掷千金?”

百衲衣企业的第二个成因是赶时髦。

我熟悉的一个从事咨询的小老板在IT热升温时,匆匆忙忙地找朋友打听何为电子商务,何为网络经济。他曾亲口对我说:“我就喜欢赶时髦,当兵时髦时我去当兵;经商时髦时我去经商;出国时髦时我出国;每次我都能尝到甜头。现在做网络时髦,我也要做网络。”他前几次赶时髦尝到甜头没有我不得而知,这一次却是扎扎实实跌了个鼻青眼肿,血本无归。胡适先生早年说:“多少聪明人不辞贫贱,不慕富贵,不怕威权,只不能打破这一关头(指赶时髦),只怕人笑他们‘落伍’,只此不廿落伍的一个念头,就可以叫他们努力学赶时髦而不肯说真话。”这种赶时髦心理于当今中国企业界尤为盛行,人人以讲时髦话为上,家家以用时髦理论为荣,你追我赶,争先恐后。取舍的标准不是适用不适用,而是过不过时。过时,再好也是垃圾;不过时,再没有价值都是瑰宝。为了给公众一个时髦的印象,不惜花上几百万元代价安装一套电子监控设备者有之;为了与时代同步,专业化流行时做减法,多元化流行时做加法者有之;把风马牛不相及的小舢板拼装成弱不禁风雨的航空母舰;把厂部改总部,把一、二、三车间改一二三分厂,把食堂、卫生、后勤、门卫拢在一起改劳动服务公司然后煞有介事地向世人宣告:“某某集团从此成立啦!”一点老掉牙的成绩,昨天说成是狠抓公关的结果,今天说成是大搞股份制的结果,明天说成是资本运作的结果,后天说成是学习型组织的结果。什么时髦套什么,以不变应万变。

百衲衣企业的第三个成因是缺少自主意识,做大多数的奴隶。

一个新名词、新理论放在面前,自己不愿花脑筋去钻研思索,或是对自己的判断能力表示怀疑,仅是以大多数的意见、做法为准。大多数人、大多数企业都讲了,都在做了,那应该不会错。大多数企业都设了公关部,我也设一个公关部;大多数企业都在高歌以人为本,都在喊创新,我也高歌以人为本喊创新;大多数企业的墙头上都有赫然醒目的企业精神,我也与时俱进拟一个企业精神,而且差不多也是团结拼搏、开拓进取、锐意改革、争创一流。

大多数的意见正确与否并不重要,重要的是企业应有自主意识和独立思考的精神,不然即使采用的大多数意见是正确的,也未必能收到好的效果。企业只有善于思索、独立自主才可能真正成熟起来,才可能总结出真正属于自己的方法、理论。象海尔的斜坡球体论、日清日高管理、三工并存动态转换、赛马机制、吃休克鱼、SST市场链机制,没有一个不是独立观察与思考的结果。

百衲衣企业的第四个成因是图虚荣。

企业发展到相当大的规模把董事会改称董事局,称高级管理人员为董事局主席、总裁、首席执行官、总经理都是无可厚非的事,问题是如果规模不大,仅有几十个人、几百个人,也滥设主席、总裁、首席执行官、总经理一大堆,就难免有虚荣心作怪,故弄玄虚之嫌,有其名无其实。有些人满口不问政治,对政治不感兴趣,其实不过是酸葡萄之词,私下里是很想弄个官当当的,实在捞不着就关起门来自封个主席、总裁过把瘾,反正主席、总裁无大小,毛主席、蒋总裁是主席、总裁,张董事局主席、王总裁也是主席、总裁,谁知道谁呀!

百衲衣企业的第五个成因是病急乱投医。

市场营销历来是企业生存发展的龙头戏,市场营销理论因而也最易受到企业的关注,尤其是在企业市场拓展受阻的时候。4P、4S、4C、4Ps、整合营销、顾问式营销、一对一营销、全员营销,几乎每一个新名词、新理论甫一推出,莫不被企业视为座上宾,但忙烦也正在于此。市场营销理论仅管不断的推陈出新,但本质的东西、核心的东西还是如何使顾客满意,真正把顾客当上帝,万变不离其宗。变来变去的只是观察问题的角度和解决问题的方法,不去紧紧抓住本质的核心的东西不放,不真正把顾客当上帝并切实付诸于行动,方式方法变得再多再快也是浮于表面,于事无补。更何况我们的企业即使是在方式方法的变换上也是性急吃不了热豆腐,常常是抱着很高的期望值,急如风火地尝试,不顾处于阵痛期和配套条件不具备的事实,匆匆地作出判断,匆匆地抛弃,其兴也勃,其亡也忽。还美其名曰创新。如此创新法子只怕会让企业找不着北。

百衲衣企业的第六个成因是先入之见,一知半解。

CEO即首席执行官是美国人在二十世纪六十年代进行公司结构改革创新时的产物。他们设立首席执行官的初衷是提高企业决策指挥层对市场变化的快速反应能力,让经理人拥有更多的自主决策权力。因为在一个瞬息万变,信息爆炸的市场环境中,传统的“董事会决策,经理层执行”的公司决策指挥体系已难以适应竞争的需要。CEO一般由董事长兼任。CEO的职权通俗地讲就是分享了董事会的部分决策权,放弃了总经理的部分执行权。其实,CEO的权力虽大但跟我国大多数企业的一把手相比还是小了点,我们企业的一把手是大事小事一个人说了算,大到企业的投资决策,小到屋顶上补漏需要几个工,一把手一言堂,一把手一竿子到底。决策权、指挥权、监督权,假若有监督的话,三权集于一身。如果单从集权的角度,根本用不着另戴一顶CEO的帽子,早比CEO还CEO,美国企业是民主有余集中不足,所以要设立CEO,中国企业是集中有余民主不足所以不能设CEO。有朋友不禁要担心:如此一来,我们企业的决策指挥速度岂不要慢人一拍?放心吧,中国企业虽然入世了,国际竞争虽然到了家门口,但我们的企业99%还是中小型、微型企业,本身的优势就是灵活快捷,跟美国的那些巨无霸企业是两码事。我们的当务之急是先学会分权、授权管理,学会民主决策。不然我们的集权必定是过度的集权,我们的CEO也必定是畸形的CEO。

企业文化之于企业如同毛泽东思想之于中国革命,邓小平理论之于改革开放,须臾不可缺少。对企业文化重要性的认识,国内企业界早已趋于一致,不同的只是对企业文化的理解和建设。偏颇之处有(1)主张企业为文化而存在,把企业文化当作企业发展的终极目的,忘记了企业的价值在于赚取利润。这就难免将一些脱离企业竞争需要,与提升企业竞争力无关的社会伦理道德观、社会主流价值观作为企业文化的主要内容,什么忠诚奉献、团结向上、大公无私等不一而足。这样的企业文化虽然好看却不中用,对员工不可能起到激励作用。真正有凝聚力的企业文化应是立足于企业发展,立足于市场竞争,与每个员工的潜能发挥和切身利益息息相关的价值观。优秀的企业文化总是相通的,如对个体的尊重、人格的平等、鼓励创新、交流、沟通、协作、竞争、诚信、客户利益至上。(2)认为企业文化是可以速成的。什么是毛泽东思想?毛泽东思想主要是毛泽东同志在领导中国革命的长期实践中形成的,被实践证明是正确的论断、理念、价值观、方法论。有似于此,企业文化主要是历代企业领导人所连续主张的,不断发展的价值观、信条,是驱动企业前行的基本动力。它一般也要经过长时间的实践检验,是历史地形成的。企业文化不可能一蹴而就,不可能通过罗列一些社会公认的价值观,简单地张榜公布后即大功告成。任何一家发展到一定阶段的企业不论它意识到与否,客观上都会诞生某种意义上的企业文化,都会或多或少地从它的产品中、制度中、员工行为中体现出来。优劣企业文化的区别在于前者是企业领导人有意识有目的的培育、精耕细作、系统的、先进的、富有个性的、无处不在无时不有的,后者是企业领导无意识培育、自发形成、零碎的、落后的、人云亦云的、时隐时现的、忽东忽西的。认识到企业文化的重要性固然重要,但更重要的是对企业文化的理解和建设,用不同的企业文化武装起来的员工,其凝聚力、竞争力是有天壤之别的。

团队精神在西方本来意味着共同的目标、挥洒个性、能力互补、协同合作、利益共享,可一到中国立即变成了团结奉献、集体主义而且被到处滥用,企业言必成团队,团队精神成了包医百病的灵丹妙药。以片面强调团结奉献、集体主义面目而出现的团队与原本意义上的团队至少存在着四大反动:(1)重形式轻内容。团队只是一个空壳、一个称呼,里面全没有一点团队的影子,不论什么样的组织、单位都可以以团队自居,都自称重视团队精神的发挥。他们重视团队精神是假,掩盖矛盾是真。往往是这类单位充满了猜忌、不信任和钩心斗角,只不过他们善于把矛盾藏在桌子底下。(2)重服从轻人尽其才。关于团队精神有种流行的比喻是一头狮子率领的一队绵羊胜过一头绵羊率领的一队狮子。这一比喻是不确切的,一头狮子率领一队绵羊时,狮子会不会将绵羊挨个吃掉姑且不论,让一头绵羊去率领一队狮子肯定行不通,绵羊会被狮子们咬得连骨头都不剩,队长小命尚且难保,团队又将立于何处?所以有战斗力的团队首先是适才适用,人尽其才的团队。如果仅仅以团结忠诚的标准取人,把不学无术、平庸无能之辈放在队长的位置上,却反过来要求学有专长的能人要懂得服从,懂得与队长沟通,这样的团队与绵羊领狮子何异?我们很难想象:在一个压抑个性,妒贤嫉能的团队中会形成强大的系统合力。(3)重奉献轻利益共享。一支能征善战的棒球队无疑是一支优秀的团队,全体队员有着共同的求胜目标,每个队员都有能从成功中获得快乐,获得利益。利益共享是团队精神的物质基础。团队固然需要提倡奉献,但奉献是有条件的,眼前的奉献是为着将来的利益共享。如果说团队精神的最高境界是凝聚力,那么,凝聚力的源泉则是利益共同体。共同的目标,共同的利益,才会有共同的追求和协同,才会是永恒的。(4)重个体协作轻组织体制协作。团队精神的核心是协同合作,但协同合作不能单纯是队员个人之间的事,而是个体协作与组织体制协作的高度统一。没有组织体制上、业务流程上的和谐顺畅,团队协作就会先天失调,个体的协作精神再强也难免磕磕绊绊,龃龉不合。

4、瘸子企业

当我不得不写下“瘸子”二字时,内心充满了对不幸患有此疾的朋友们的歉疚。我苦思冥想了很长时间,委实找不到比它更合适的词汇来描述那些理应两条腿齐步并进,但实际上一长一短的企业行为。我无意伤害谁,正如我无意用“瘸子”二字去贬低任何企业一样。

所谓两条腿指的是诸如管理与技术、管理与营销、成本与质量、集权与分权、精神激励与物质激励、企业利益与员工利益之类存在于企业经营管理中互为制约、互为依存、互为平行的一对一关系。这类一对一关系,虽不能严格地要求它们做到整齐划一,分毫不差,但大略的协调与配合还是需要的,否则企业就会失去平衡,一腿长一腿短,成为瘸子,进而行走不便,行之不远。

且看瘸子企业行为之一:长于技术,短于管理。

不少中国新兴企业是借助于某种产品或服务上的技术优势起家的。因为以技术优势起家,所以在权力分配中谁的技术见长,谁就拥有更多的话语权。但技术见长者未必管理也见长,甚至于相反,技术上的巨人往往也是管理上的侏儒。这就不可避免地会带来高科技企业的作坊式管理,作坊式管理对作坊、对小企业是合理的,对大企业却是致命的。

因为以技术起家,所以,在创业之初产品和服务的利润率高,企业经济效益好,一好遮百丑,使管理看上去并不重要,管理上的劣势容易被遮盖。等到后来,技术上的优势不复存在,行业竞争激烈,企业需要靠管理增效,靠管理生存时早已百病缠身,积重难返。本来一腿长一腿短,还可以勉强走上几步,现在倒好两条腿都短,形同瘫痪,寸步难行。

企业长于技术短于管理的原因在于技术出效益是显性的,立竿见影的;而管理出效益却是隐性的,滞后的,或者说不尽道不明的。技术创新能使企业的装备水平长足提高,产品质量大大改进;技术引进的坚船利炮其威力远胜过大刀长矛;聘用的技术尖子一来就改进工艺,改进产品设计,成本马上大幅度下降,新增的效益是秃子头上的苍蝇明摆着。但管理创新、管理技术引进就没有如此简单明了了,它不可能象技术创新、技术引进那样,有了电灯就用不着豆油灯,有了联合收割机就用不着肩挑手提。先进的管理方法、优秀的管理人才常常会寄居于老人员、老体制中,双轨并行,如果是西风压倒东风,新人超过老人还好说,还有成绩可讲,如果是与此相反,西风、新人会被说得不名一文,其效益根本就无从谈起。

先进的管理方法好比是一辆大奔驰,在交通便利,路况良好的美利坚大地,它的优势能得到淋漓尽致地发挥,但一到地无三尺平,天无三日晴的云贵高原,它又会有劲无处使,飞不起跳不高,行驶速度还不如普通的国产摩托。对奔驰轿车的引进没有人会因为中国国情而拒绝,知道要想方设法改善本国的交通条件来适应它。但一换成管理技术引进则绝少有人愿意去逐步改变自己的理念、体制,而是以不适应本国企业的实际为借口将它拒之门外。

瘸子企业行为之二:长于营销短于管理。

在中国新兴企业,普遍存在着先打天下后治天下,先讲吃饭后讲发展的心态。两者集中反映到营销与管理的关系上就是一长一短,营销是打天下的活,吃饭的本钱,理应放在优先位置;管理是治天下,着眼于发展的活,虽然重要但可以缓一步。粗略地看起来,这一心态似乎蛮有道理,不先把天下打下来,把营销抓上去,哪来的天下给你治?管理又将立于何处?饭都吃不上还奢谈什么发展?但若是细细地推敲一下,其实大谬不然,他们的问题在于把营销与管理无端地割裂开来,把管理等同于大企业的管理,把管理看作是一种固定不变的模式。他们不懂得抓营销内在包含了抓管理,象从属于管理范畴的优化组织机构、业务流程、激励制度、考核制度等本身就是营销的组成部分。事实上没有管理的精练,就没有营销的战无不胜,就不可能打出一片属于企业自己的天地。这与毛泽东抓三湾改编,才有苏区的红红火火;抓延安整风,才有抗日根据地的燎原之势是大同小异。反过来,洪秀全疏于管理,荒于整顿,打下南京便革命到顶。说到这,我不禁想起了蒋介石的攘外必先安内,错不在先安内,而在于他安内的目的和方法。如果他是用国共合作,建立广泛的抗日统一战线的方法来安内,则不但不错,而且功德无量。只可惜他老先生借安内之名,行一党专制、排除异已之实就大错特错了。

管理无大小企业之分,小企业缺少管理固然无妨活命,但除非是永远不想把企业做大,要不管理也是需要的。小企业管理好了,既可增加效益,也为做大企业奠定基础。俗话说从小一观,到老一半;桑树从小役到老直笔笔。小企业不注重管理的陋习一旦养成,想改也难。小企业抓管理有小企业的特点,完全不必跟在大企业后面依葫芦画样,管理无定式,合适的就是最好的。

瘸子企业行为之三;长于质量管理短于成本控制,长于直接成本控制短于间接成本控制。

企业的产品质量不好会立即引起退货、索赔、返工、投诉、曝光、市场占有率急剧下降等一系列恶果,所以马虎不得,而成本高一点,无非是少赚两个钱,不比质量之急火烧眉毛。再说成本高一点还可以通过提价转嫁给消费者,中国市场上的暴利又不是一天两天的事,同行心里都有数。即使有老板知道成本管理的重要,也只是停留于直接成本的控制,对人工工资、福利、行政费用开支、原辅材料的价格能少则少,能压则压,直压得人喘不过气来。对触摸不到的隐性成本、机会成本、转换成本、退出成本、改革成本则知之甚少,一头雾水。至于克扣人工工资、福利会导致人心涣散,优秀员工流失;对供应商实施单赢政策,把供应商逼上绝路,会导致原辅材料质量下降,供货不及时,官司缠身,在业界的路越走越窄之类间接成本的上升,更是很少有人想到、问到、顾到。

瘸子企业行为之四:长于精神激励短于物质激励。

看到这个小标题的朋友怕要以为瘸子企业的管理大概超前了,因为精神激励相对于物质激励来说应当是一种高层次的管理。殊不知,此精神激励非彼精神激励,它不过是一种委婉的顾及脸面的提法,说白了,它就是空口说白话,口惠而实不至。当老板的,一年到头不断用激动人心的大话和可望不可及的宏伟目标去撩拔员工:“大家好好干,将来公司上市时给你们股份。”“眼前是有点困难,但大家不用怕,公司很快就会好起来,到时候我不会忘记你们。”公司到底能不能上市,有没有那一天,姑且不谈,就算真有那么一天,老板早把说过的话忘得一干二净,并且特别忌讳不识时务的笨伯来提醒,谁提醒谁走人。可怜见望眼欲穿的员工在空欢喜一场后只得卷起铺盖上路另寻东家,去重复昨天的故事。

瘸子企业行为之五:长于外部竞争短于内部竞争。

提倡企业的外部竞争没有人不举双手赞成,但如果是把提倡的对象改成内部竞争则又另当别论,真正认同的人不多。企业普遍会担心:提倡内部竞争容易影响团结,破坏协作,丧失和气,弊大于利。这种担心其实是没有根据的,企业内部管理既需要协作,也需要竞争,不同的部门、岗位之间需要协作,同样的岗位、工种之间需要竞争。好比是机械制造过程中,选材料要货比三家,不同部件之间需要协调。提倡企业的内部竞争是一桩十分困难的事,老板睁眼一看尽是老熟人、老朋友、老部下、老员工、老关系、七大姑八大姨,手背手心都是肉,竞争来竞争去,还不是自己人打自己人。

瘸子企业行为之六:长于集权管理短于分权管理。俯拾皆是的事实,无庸赘言。

瘸子企业行为之七:………………

5、雾里看花,毛泽东的故事让成打的王冠落地

时间稍长,我已记不清是小平南巡讲话前后哪一年的事了,仿佛是一夜之间,在中国大陆掀起来一波毛泽东热,毛泽东像章、讲述毛泽东故事的书本杂志、由文革中歌唱伟大领袖毛主席的曲子改编而成的磁带碟片、演绎毛泽东神机妙算的电影电视,刹那间风行于神州大地的街头巷尾、影视歌坛。

不久这波来势迅猛的毛泽东热便降临到企业界,一批以王者自居的行业新贵转眼对老人家敬若神明,开始刻意效仿毛泽东的故事。

先是把毛泽东有关八大军区的做法,照搬到自家企业销售市场的区域划分上来,改称八大区域经理叫八大军区司令员,并定期调动,以防自己的封疆大吏们在一个地方呆的时间长了后,根深叶茂,尾大不掉。

接着,一年之中也发动三次大的战役。战役打响前,新贵们一定要召开誓师大会,一定要昂首挺胸地宣布向全国进军的命令。中间如果不幸连摔几个跟头,进退维谷,则称革命暂时进入了低潮,需要战略转移,需要进行长征。如果是鸿运高照,连连得手,则赶紧把战无不胜的总裁思想、言论汇编成《某某文选》,印发全员,天天学,月月学。

有的新贵不仅追求与毛泽东的神似,而且追求形似。梳个毛泽东的发型,迈起毛泽东的步伐,学起毛泽东的口吻,只恨当初爹妈没送他一颗毛泽东的黑痣。特别给人以深刻印象的是一幅摄于重庆谈判时期,毛泽东在机舱口向人们挥手致意的照片,被新贵们仿效表演后用于产品的广告宣传之中,新贵们以为只要象毛泽东那样潇洒地挥挥手,难分难解的市场形势便立见分晓,自已也有了指点江山,激扬文字的豪情。

还有的新贵一头钻进文化大革命的故纸堆中,找出当年个人崇拜之风盛行时的种种手法,如获至宝。尽管他们中的很多人当年也是文化大革命的受害者,对文化大革命一直持否定态度,但现在早已时过境迁,自己当了家作了主,成了企业的领袖,再回顾文化大革命中那些纯洁人民群众思想意识的手法时,已完全是另一种感受,觉得还真管用。他们闭上双目一想:“假若在自家企业的文化建设中,也借助此类手法,收到同等效果,使全体员工对自己无限忠于,无限敬爱,岂不是一股巨大的力量,巨大的利益?这就难怪为什么企业文化理论一登陆中国,马上就被新贵们众口一是地奉若上宾了。新贵们对企业文化理论的钟情不是为了提高企业的综合竞争力,而是希望靠企业文化建设达到对员工的思想控制,制造对自己的个人迷信,最终把一个个员工驯服成一头头只知奉献,不知索取的老黄牛或一匹匹只知奔跑不知吃草的千里马。

毛泽东从一个普通的教书先生变为受万众欢呼的一代伟人,其生平事迹无疑有诸多可圈可点之处。但不可忘却的是老人家的许多观念、做法都是具体历史条件下的产物,他那些被时间证明是错误的东西固然不必去讲,即使是正确的东西也不是随时随地都可以克隆移植的。机械的照搬,拙劣的模仿只能给企业带来无穷的祸害,贻人笑柄。别的不论,单看八大军区司令员的轮流调动与文化大革命中思想政治工作中的一些极端做法。八大军区司令员的轮流调动有一个前提是共产党夺取了全国政权,江山一统,江山一统后的政治中非常重要的一点就是稳定。而江山一统前,各大解放区、根据地的领导人是很少调动的,因为频繁的调动不利于解放区、根据地的巩固和发展。企业打市场永远不存在江山一统,刀枪入库,只需稳定,只需守成的事,永远需要以打江山的精神去开拓,去进取。至于对大区经理的控制,完全可以通过强化人事管理,财务管理的手段去实现。文化大革命中人民群众的思想意识诚然是单纯,但它的前提是闭关锁国、舆论一致及人民群众的文化素质低下。请问现在企业的文化建设有哪个条件吗?社会上各种各样的有别于企业文化价值观的思潮每天会通过报纸杂志、互联网、电视广播传入企业,员工不怕不识货,就怕货比货。再说员工的文化素质也早已不是二十多年前的人民群众可比,对企业新贵们出于自私自利的文化建设一看就懂。这等自欺欺人的企业文化建设,除了收获一大把传统意义上的小人奸臣外,就是将企业引向穷途未路。

6、商而优则仕

我讲的商而优则仕包括了两种情况:一是加官进爵后,从此黄鹤一去不复返,踏上政坛不归路。二是加官进爵后继续老本行,脱民不脱岗。第一种情况谈的人已很多,不去管它,我着重要谈的是第二种情况即红顶商人。有朋友要问,那你干脆把标题叫做红顶商人岂不更好?我说不行,这中间还是有点分别的,标题改为红顶商人,我就不能讲得道从政的商人,得道从政的商人与红顶商人虽不相为谋,但道还是相通的,都源于厚实的官本位文化,他们经商业绩的大小一样要靠官阶的高低来评价,来确认。(说到这里,我得停下来打个招呼,在众多得道从政的商人中,不乏从小具有从政为民的崇高理想,但早年入错了行的仁人志士。现在,半路有机会从政,也是天遂人愿,有志者事竟成。特此申明:他们概与官本位无关,切勿误会。)

红顶商人看得见的好处固然不多,但莫名其妙的实惠倒也不少,首先,红不红顶,商人的自我感觉完全两样。顶不红的商人生意做得再大,名声再响还是个商人,入不了正史。一言九鼎也好,呼风唤雨也好只限于自己的企业,超出自己的企业,社会公众有经济往来的买帐,没经济往来的不买帐,总不比作为民之父母的官员们威仪赫赫。因而人在商海不谋到一副花翎顶戴不足以显亲扬名,算不得真正的自我实现。

有幸红了顶的商人,在企业内俨然是权倾一方的封疆大吏,手下打工跑龙套的也知趣,从今往后不再叫老板,改称官名。以前是问老板、告诉老板、老板说的,现在一律变为请示、指示、批示。企业里的官样文章、繁文缛节、文山会海一点不比衙门里逊色。走进企业,恍若走进了政治机关。

那府里来的股长、科长们更是些知道好歹的人,之前来企业是下基层为民排忧解难,不谈让企业奉承,至少也要他们晓得领情;尔今不同了,见到老板赶紧上前一步,打躬作揖请安,为了多得两个赏钱讨老板的欢心,忙不迭一口一个书记,一口一个汇报。

红了顶的商人,在企业外也算进了班子,决策指挥权没有,参政议政举手表决权总还是有的,该给的礼遇亦不会少,无论走到哪里,只要是官名辖区内人,认识的不认识的,一听说某书记某常委到了,言谈上肯定服贴、恭敬,因为普天之下莫非王土,率土之滨莫非王臣么。

其次,一人红顶,全公司光荣。三国时,诸葛亮等人劝刘备承继大位,刘备羞羞答答不同意,诸葛亮于是给他讲起东汉耿纯与光武帝刘秀的故事:“当初,耿纯请刘秀做皇帝,先后共四次无功而返,不得已,耿纯便直言相告‘各路英雄好汉为你拼死效力,不就想在你称帝后得到功名利禄吗?你如果真不想当皇帝,他们只有各奔东西,另投明主了。’刘秀一听慌了手脚,急忙顺水推舟,登了龙位。眼下,曹操篡夺了东汉的政权,天下无主,你刘大王合该当仁不让地站出来称帝,否则,岂不一样冷了兄弟们的心,大伙不辞劳苦地跟着你,不就巴望着革命成功后图个出身,捞个功名,搏得个一官半职也好光宗耀祖,封妻荫子么。”红顶商人的部下们,虽不存一起加官进爵的奢望,但步老板的后尘一道风光风光的想法也还是有的。“老板当上正厅级的委员、常委、副书记,我等中层管理干部不也水涨船高,成了正处级的经理、主任、部长了么?正处级可是相当于七品县太爷的官,不小啦!

第三,个人的安全感增强。一位有着某市政协委员背景的民营企业老板到深圳出差,不意之中碰上了歹徒,开始他想掏点钱消灾,谁知那歹徒的胃口越喟越大,到后来,差不多想宰了他,他一急红了眼,只得横下一条心:“钱就这么多,要,你就拿去,再多没有。我是某市政协委员,你敢杀了我,公安局决不会放过你,你就是逃到天涯海角,也要把你逮捕法办。”歹徒一听怔住了,想想也是,为了一点钱何必眼睁睁地往死路上跑?于是一手拿钱,一手拜拜。一个沾点官边的政协委员头衔,生死关头竟帮了他的大忙。这便是红顶的妙处!无庸讳言,我国还不是一个完备的法制社会,人们还缺少足够的安全感,尤其是那些先富起来的商人,如果得不到政府强力部门的关照,难免有提心吊胆,不可终日之感,而要想得到政府强力部门的关照,走红顶商人之路不失为通途一条。红顶意味着与政府靠近,意味着得到政府的厚爱,得到政府更多的保护。大官傍大款是为了钱,大款傍大官除钱外更多的是为了安全,为了得到大官的庇护。

第四,红顶能使公司的无形资产增值。我们时常会从一些公司的宣传画册、广告画面上看到某某党政领导亲临视察的照片,而且党政领导的级别越高,照片被运用的次数越多。我不能说其中有什么不妥,但既然大家都热衷于此道,那就一定有它的道理。我想无非是1、领导功夫忙,有幸被领导视察的企业不多,起码也是百里挑一,物以稀为贵。2、领导站得高看得远,是美德、正义、诚信的化身,对公众的号召力强。领导来企业视察是对企业商而优的充分肯定,是企业无形资产价值连城的最有力证明。

几幅领导亲临视察的照片尚且有如此功效,自已商而优则红的身份就更不用谈了,更值得大宣特宣。“我们老板现在是某某书记、某某委员、某某代表、某某副主席,德高望重,信誉卓著,和我们打交道,仅管放心,别人可能会欺骗你,我们绝对不会,要不老板的脸往哪儿搁呀?”供应商、消费者觉得有道理,人家老板能红顶就说明人家有规模,有实力,红顶应该是可信的。

商而优则红对企业妙不可言,对政府又何尝不是。象这样多个人多双筷子,添人不杀鸡,惠而不费的活巴不到多做几桩,今后上门摊派、收费、拉赞助又多了一条名正言顺的理由。“你是红了顶的商人,你理当积极为政府分忧,带头支持政府工作,做大家的表率。”商而优则红的老板一听也无法推脱。“承蒙政府看得起我,我和政府是一家了,我不支持谁支持?”然后,大笔一挥。“乞望笑纳,谢谢惠顾!”

7、沉沉家国梦,遍地霸王行

眼下,随便是打开电视,还是踏进商场,一大堆公然称王称霸的品牌会争先恐后地向我们扑来。日用品有王有霸,工业品也有王有霸;硬件有王有霸,软件也有王有霸。不但有王有霸,而且有王中王,有超霸。称王称霸的品牌实在太多,无须费力去一一列举,况且这也是件吃力不讨好,令人尴尬的事。我们只消问一句,谁还能在哪个行业,哪类产品中看不见王看不见霸?三百六十行早就行行出王霸,无王不成行,无霸不成市。过去有种说法叫一山不容二虎,现在一山岂止容二虎,简直个个都是老虎,都成了霸王。置身于其中,我们会觉得古老中国仿佛又回到了一个人人想做皇帝的年代。

讲人人想做皇帝显然是夸大其词。但在好汉云集的中国企业界,一旦事业有成即畅想起吾家吾国,吾王吾霸,天降大任,自命不凡者却不乏其人。我曾遇到两位年营业额不过二千万,自认为已身价不菲的老板,一个以倡导优秀的儒家文化为由头,把忠诚作为企业的核心文化,坚持要求他的员工称他为英明领导;一个逢人便讲他那冷僻的姓氏五百年前和李世民是一家,并大言不渐地宣称即使是朱总理来管理他的企业也不会比他更好。

汉高祖刘邦旧伤复发时,大臣们劝他让名医诊治,刘邦不肯,且一脸庄重地说:“我以布衣的身份提着三尺剑夺得了天下,难道不是天意吗?我的命既然在天,就是扁鹊再生又能怎么样?”刘邦说得不错。的确,在中国农耕社会一个平民百姓要想赤手空拳打出一片属于自己的天地太难了,中间要经历多少艰难险阻只有当事人自己知道,如果只凭自身的智慧和勇气几乎没有成功的可能,在他们获取成功的道路上似乎包含了更多的偶然性。这就难免使他们在回眸一顾时想到天想到命,因为只有在上天保佑中才能得到合理的解释。

那些喜欢将自己的成功看作是天降大任,自命不凡而称王称霸的老板其用意不外乎三:1、是给自己打气,给自己壮胆。“既然我称王称霸是命中注定,是上天的旨意,那就什么也不用怕,什么都可以赌。上天是无所不能的,有上天做坚强后盾再大的危机也不用愁,都能逢凶化吉,有惊无险。”2、是狐假虎威,挟霸王之威以令顾客。“我们的产品既然敢称王称霸,那就肯定是行业第一,举国无双,你们顾客啥也不用想,仅管放心大胆地掏钱就是,大胆地买,大胆地用”。3、是为着把企业建成自己的家天下制造舆论。中国人骨子里头虽有深厚的家国情结,但那是有所指的,仅限于自己能发家,能建立自己的小王国。国人向来看不得自己熟悉的人超过自己,高于自己。原来哥们几个齐心协力赢来的企业或为大伙公有的企业,现在要一步步变成老板的家天下,那心里头的疙瘩说什么也消除不了,没办法,老板为了让老哥们服气,只有借助于天,借助于不可抗拒的天意。“你们听着,不是我要搞家天下,而是天意如此,不搞不行,你们不也是信奉天命吗?”

家天下企业或家族制企业本身并没有什么不好,在社会发展的某些阶段,某些领域,家族制企业甚至还有他独到的优势。但不可否认的是中国家族制企业由于在用人、组织凝聚力、制度管理上存在严重缺陷,因而注定了他们无法走出小打小闹的狭隘天地。

中国家族企业的用人讲究任人唯亲,讲究打虎要靠亲兄弟,上阵要靠父子兵。他们以为:危难之中肯显身手的只有自己的兄弟姐妹,外来人才概不可靠,可用不可信,不能委以重任,须处处、时时设防,否则,被人家卖掉了还不知道是怎么回事。这种看法,其实是不通人情世故的表现。世上从来只有永恒的利益,没有永恒的亲情。墨子说:“虽有慈父不爱无益之子。”刘邦说:“虽有亲父,安知其不为虎;虽有亲兄,安知其不为狼?”父兄如此,那见钱眼开的七姑八姨还用赘言吗?不信请掐着指头算一算,中国知名的家族企业有几个不是毁于自家人手中!吃里扒外的、扒灰的、目无朝纲的、贪污受贿的有几人不是自家人?须知自家人也是人,是人首先关注的是自身利益,然后才是亲情。古人说:“以权利合者权利尽而交疏。”兄弟姐妹七姑八姨之所以凑在一起,还不是利益驱动。谁可靠、谁不可靠都是假的,利益最可靠。企业有了公平合理的激励机制、分配机制,外来人才一样可靠,一点不会比自家人差。相反,倒是自家人难伺候,自己有多大本领,有多大贡献很少愿意去想,只晓得跟别人比待遇,比权力,稍有不称心则大闹天宫,且无所顾忌。老子不服老子叫,你是皇亲我是国戚,板凳桌子一样高。

家族制企业内部由于缺少明确的产权界定,家族成员在利益分配上的多寡全凭身为家长族长的老板一人说了算,因而利益纷争在所难免。小不点的家族制企业油水不大,可供争夺的利益不多,兄弟姐妹七姑八姨间还能勉强过得去。大一点的家族制企业有利可争,有利可图,矛盾重重,斗争激烈。大家族里面有小家庭,除老板外的家族成员想得更多的是小家庭里的小九九,庞大的家族靠老板一人终究是独木难支。矛盾激化到企业承受不了的时候,各奔东西,分立山头就成为唯一选择。同吃一锅饭,同举一杆旗的兄弟至此成为同争一锅饭,同出一招先的对手。半斤对八两,虾兵对蟹将,彼此彼此。

中国家族制企业排斥制度管理。他们仅管也制定了一大箩筐制度,但很少能得到执行,亲情永远大于制度。家族制企业的老板常常喊累,为什么?因为无序,因为混乱。家族成员不执行制度,非家族成员也可以视制度为儿戏。没有规矩焉能成方圆?老板知道累,但不知道累的根源在于他自身。自己能正人正已,大义灭亲,一视同仁,所有的问题都会迎刃而解。

西方社会也有大量的家族制企业,但他们不排斥外来人才,自家人不行就让贤,唯贤是举,所有权与经营权分离;家族成员的产权关系明确,该你拿的你拿,不该你拿的你想拿也拿不到,亲兄弟明算帐;制度面前人人平等,情归情法归法,老板犯规与员工同罚,有法必依,违法必究。家族制企业走到这一步,用不着担心能否做大做强。

好作吾家吾国之梦,好为吾王吾霸之举是各个企业的自由,无人可以阻拦,但有一点应当注意:请实事求是。不能过于离谱,瞎吹一气。还是继续到超市的货架上去看一看,到底有多少自命为王霸的品牌能经得起统计学的检验,而不是假冒伪劣的王霸呢?相反倒是那些真正够得上王霸的品牌如微软、可口可乐在王霸二字面前唯恐避之不及,生怕让对手揪住辫子,扣上一顶垄断的帽子被强迫肢解。在这一点上,我以为:一切有志于吾家吾国吾王吾霸的老板,倒该学学刘伯温的“深挖洞,广积粮,缓称王”才是。“宜将剩勇追穷寇,不可沽名学霸王。”真的霸王尚且不能学,更何况是假冒伪劣的霸王!

8、道德高消费

有一则管理寓言讲的是在严寒的冬天里有一群人点燃起一堆火,大火熊熊,烤得人浑身暖烘烘的,有个人想:天这么冷,我绝不能离开火堆,不然我就会冻死。其它人也都这么想。于是这堆无人添柴的火不久便熄灭了,这群人全被冻死了。又有一群人点起了一堆火,一个人想,如果大家只烤火不添柴,这火迟早会灭的。其它人也都这么想。于是大家都去拾柴,无人烤火,可是这火不久也熄灭了,原因是大家只顾拾柴,没人烤火,均陆续冻死在拾柴的路上,火最终因缺柴而熄灭。还有一群人点起了一堆火,这群人没有全部围着火堆取暖,也没有全部去拾柴而是制定了轮流取暖拾柴的制度,一半人拾柴,一半人取暖,于是人人都参与拾柴,人人都得到温暖,火堆因得到足够的柴源不住的燃烧,大火和生命都延续到了第二年的春天。(注:该寓言从报刊上摘抄而来)

如果我们把故事中的三个人群看着三个不同的企业,那么他们的道德消费,亦即企业全员共同奉行的道德准则可分为高、中、低三个档次。显然,其中的第二家企业为道德高消费者企业,其道德准则是无私的奉献。道德高消费作为一种客观存在,在中国新兴企业界有着非常普遍的现实意义。君不见,在他们评选先进单位和个人时,采用的标准大多是无私奉献、不计报酬、热爱集体、等合于社会主流价值观的东西。至于理应受到格外重视的效率、质量、成本反倒放在次要,功利场成了神仙坊,面目全非。我无意去藏否少数舍小家保大家,公而忘私的优秀人物,但他们在作为功利场的企业里并无多大提倡的价值,企业人就是要理直气壮地到市场上去争创名牌,夺取利润,图谋丰厚酬报。离开名利酬报,企业人就不能成其为企业人。如果我们讲经营管理时要求员工去争名夺利是一套,评先进单位个人时讲无私奉献又是另一套,那岂不是置员工于左右两难,知与行不一的尴尬境地!或许有人讲这并不矛盾,我们正是希望所有的员工都能不遗余力地到市场上把名利争回来,然后毫无保留地奉献给企业,企业的蛋糕才会更大更多。这完全是一厢情愿,痴人说梦!殊不知作为功利人的员工一旦离开自己的合理报酬,到底还有多大的动力让他到市场上去争名夺利?个人和家庭都顾不过来,还有什么精力去奉献给集体?何况社会主义生产的目的本来就是满足人民群众日益增长的物质文化需要,如果所有企业的所有员工都成了无私奉献,不计报酬的道德家,那发展社会主义生产到底去满足谁呢?经济学上有‘个人的储蓄美德在一定条件下对国家民族未必是好事’一说,用在这里恰如其分。

中国新兴企业界的经营能人差不多总是社会公德上的完人,而且有关完人的优秀事迹不外乎是公而忘私、舍己救人、废寝忘食、夜以继日、鞠躬尽瘁、扶老携幼、古道热肠、吃苦在前享受在后、六亲不认、一身正气、两袖清风、吃进去的是草挤出来的是奶。能人的道德完美还可以追溯到幼稚的心灵和祖宗三代的熏陶。唯有如此,才符合内圣外王的逻辑与根红苗正的老八股,才能成为世人效法的楷模,才有强大的感染力。

被捧上云端的能人真实面貌不过是一个善于生财、聚财、理财的行家里手,并非什么大慈大悲,止于至善,不食人间烟火的圣贤,是人不是神,不免有这样那样的缺陷与过失。但想当然的社会舆论为了高、大、全的需要,往往是对此避而不谈,视而不见,甚至主动地为能人东遮西掩。能人一看自己出了纰漏竟有人主动地替他遮掩,索性放开手脚,甩开膀子大干,直到有一天,实在捂不下去了,舆论又来一个一百八十度的大转弯,群起而攻之,口诛加笔伐,把一切均归咎于能人的欺骗性太大和我们的心太软,心地太善良。绝少有人去想:为何善良的我们老是上当个不停,且痴心不改。

上了天的能人即使不从云端里掉下来,日子也不好过,因为高处不胜寒啊!在地上时吃饭睡觉旁人能理解,到了天上还吃饭睡觉旁人就不能理解,你已是神了啊!如此,那就再回到地上罢!也不行,自古上山容易下山难,一不小心会摔个粉身碎骨。没奈何,上了天的能人只有苦着个脸,咬紧牙关撑下去。

企业文化建设近年来是如火如荼,方兴未艾,理解的不理解的无不张开热情的双臂,绽放着一张张一往情深的笑脸。理解而后倡导自然是可敬可佩,不理解却也跟着倡导究竟为何?原来企业文化暗合了他们道德高消费的心理,他们在巧借企业文化的时代快车搭售他们道德高消费的陈年老酒。他们精心炮制的企业文化几乎全是些与提升企业竞争力不着边际的道德高调。倡导这类贴上企业文化标签的道德高调,对公有制企业尚情有可原,它至多是一种左倾,因为从理论上讲让员工忠诚奉献于公有制企业还有着崇高的精神价值。但对于民营企业却纯粹是令人恶心的自私。是农耕社会狭隘忠诚文化的翻版。什么是民营企业员工的忠诚奉献和集体主义至上呀?说白了不就是员工多干活少拿钱,让老板多获利。作为员工,不论在什么性质的企业,爱岗敬业总是天经地义的,但作为企业该给的报酬也不能少,或者起码不能少了国家法律规定的最低保障。该给员工的不肯给,反这来却去指责员工斤斤计较,集体主义观念淡薄,不肯认同企业文化,不愿与企业共进退。让如此丑陋的企业文化见鬼去吧!

民营企业主张道德高消费除出于自私的需要外,还有消除员工因企业内部用人机制、分配机制扭曲失衡而产生的抵触情绪的企图。他们的如意算盘是:问题不在于企业的用人机制、分配机制是否公平合理,而在于企业送给员工一个什么样的认知标准,如果员工都能认同谦让、服从、尊师敬长之类的价值理念,那所有的扭曲失衡都是正常的。”我不能断定他们的想法荒诞不经,但至少要有一个前提:即员工的脑筋少根弦,不会睁开眼睛看世界。

讲民营企业道德高消费其实是不准确的,因为真正意义上的道德高消费是企业的每个成员都能切实按高道德标准行事。民营企业提倡的道德高标准仅仅是针对员工而言的,老板自己并不打算那样做,他们实际上奉行的是刻薄、贪婪、自私的道德低标准。(千万看清楚,我讲的是主张道德高消费的民营企业,而不是泛指一切民营企业)依照孔圣人提出的“其身正,不令而行;其身不正,虽令不从”道德教化规律,这类道德高消费企业必然不会收到任何好的结果,他们必然要从一个极端——道德高消费,滑向另一个极端——道德低消费。在毛泽东时代就当厂长的杭州正大青春宝公司董事长冯根生先生有段朴实平常的话,很值得所有主张道德高消费的企业老板记取:“你要员工关心企业,企业就先得关心员工;你要员工做到的,你自己就要先做到;你自己不想做的,你就不要强加于员工。”

孔子有两个学生,一个叫子贡,一个叫子路。子贡做了好事按鲁国法律应该得到官府的赏赐,但他选择了谦让;子路做了好事,当事人送给他一头牛,他老实不客气地收了下来。孔子知道后表扬了子路,批评了子贡。我第一次听到这则趣闻时,的确大大地吃了一惊,以我的想象:孔子乃中国五千年文明史上位居第一的道德大家,无疑会薄子路而厚子贡,但事实却偏偏不然。可见,即使是高山仰止,景行行止,阔得可怕,大得吓人的孔圣人也是反对用悖逆人性的高道德去教化万民的。

再回到开头“三个火堆”的故事中来,如果我们进一步把火看作是企业的经营,那么奉行道德高消费的企业将如同奉行道德低消费的企业一样,都不能把星星之火变成燎原之势。唯有奉行道德适度消费的企业才能红红火火地永续经营下去。事实也正是如此,与中国企业的道德高消费、物质低消费相反,欧美企业是物质高消费、道德适度消费。他们主张的道德是员工能身体力行的道德,是合于天理人性的道德,说到一定能做到,因而他们的员工是富有激情的员工,他们的企业是充满生机与活力的企业。

不久前,中央已提出:要树立可亲、可敬、可信、可学的道德楷模。真是太及时、太英明、太好了!但愿到最后不只是一纸红头文件而已!

9、戏不足,神来凑

当老板因一连串失误导致自己在员工中的威信急剧下滑时;当老板无法凭良好的经营管理能力和个人魅力赢得员工的尊重时,他们常常会想到神,想到神的神通广大,神的神妙莫测,想到信神、敬神、造神、装神。他们企图借神威、神力、神气来帮助自己捡回失落的权威,一句话戏不足时则神来凑。于是有人烧香磕头、求神拜佛,把难解的症结交给道士,把皮球踢给菩萨,特别是在企业猝不及防,接二连三的遭遇血光之灾后,老板会想:从投资兴业到尔今,这么多年了一直太平无事,一帆风顺,为何今年突然一反常态,祸不单行?莫非自己无意中得罪了某方神圣。他不懂得他的企业规模已超出了一个临界点,在临界点内疏于管理仅仅是个效益高低问题,在临界点之外,管理的重要性凸现,疏于管理必定会付出沉重的代价乃至企业的生命。接二连三的血光之灾正是无声的警告。此刻的他理应反躬自问:近期管理上有无伤害员工积极性的举措?有,赶紧纠正,亡羊补牢,犹为未晚。

有人把自己关进深宫大院,人为地增加管理阶层,虚高身份,用一道道铁门,一张张公文把自己包裹得严严实实。轻易不肯露脸,偶尔露脸一次也是一副高视阔步,降尊纡贵的架势。中下层员工要见他一面比晋见中央首长还难。大清早,手下人出于礼貌跟他打招呼,他故意摆出一副不屑一顾的神色,“哼”都懒得“哼”一声。他以为这样一来,大伙就会把他当作高高在上的神,对他必恭必敬,百依百顺。他也不忘进一步为自己编织一系列神话故事:想当年自己是如何地英雄盖世,名震一时,过五关斩六将不过是小菜一碟,横扫市场卷如雪,气吞万里如虎。他不断地往自己脸上贴金,把自己打扮成以天下国家为己任的救世主和全心全意为人民服务,大公无私的老奶牛,他不时告诫员工:“我完全是为了干一番事业,为中华民族争口气,为社会作贡献,为政府排忧解难,我可不是为了钱,我顶讨厌别人跟我讲钱了,诸位同仁可要牢记在胸噢!”如此热衷于装神的他,大多也是年青守旧的他,因为年青的他容易被人们看作“嘴上没毛办事不牢”,可信度低,年青的他为了维护自己的权威只好求救于中国农耕社会的礼治而出此下策。

还有人在公司内大肆营造神秘气氛。踏入他公司的门槛仿佛进了保密局一般,到处有竖起的耳朵,到处有警惕的眼睛。三个一档,五个一群,说话的声音犹如蚊蝇谈心,小得不能再小,且左顾右盼,闪烁其词。言语中充满了使新来乍到的人丈二和尚摸不着头脑的暗示,动辄来一声“嘘”或做个暂停的手势,摇摇手,踢踢腿,惟恐一不小心走了风声,泄漏了国家核心机密,人人做出庄严肃穆的神情,千金难买一笑,步履沉重,空气中弥漫着死一般的寂静,压得人没办法喘气。从老板到员工围绕信息所进行的保密简直是天衣无缝,里三层外三层,重重叠叠。搞营销的不知道一年的销售收入与客户名录;管人事的不了解员工的薪水和人员调配;负责生产的不清楚工艺配方;肩膀上扛着财务总监头衔的不晓得公司的支出多少。营销、财务、人事、行政、技术、生产事无巨细,无不罩上一层神秘的光环。当然罗,顶神秘的还数那密不透风的老板办公室,差不多成了戒备森严的军事禁区,里面的任何一个细微变动,哪怕是一支笔、一只杯子、一把椅子都会让老板神经质的想上半天。每次出门前,老板总要三番五次地看看橱柜,拉拉门锁,既不相信别人也不相信自己。然而,恰恰是这样的公司偏偏喜欢整天将沟通、协调、团队、合作等词句挂在嘴边,写在墙上,真乃滑天下之大稽!

10、本土化的陷阱

胡适先生早年曾将中国人对待中西文化冲突的态度列为三种,一是抵抗西洋文化。二是选择折衷。三是充分西化。他还进一步指出:“抗拒西方已成过去,没有人主张了,但所谓“选择折衷”的态度看去非常有理,其实骨子里只是一种变相的保守论。”我以为把胡适先生的这一意见放到对当今中国企业进行的本土化管理的评价上同样适合。因为跟“选择折衷”相类似,本土化管理看去有根有据,充满了辨证思维,其实骨子里也还是一种变相的保守论,或愿望虽好但可行性太差。我们首先承认:对待欧美企业的管理经验、理论,的确不能简单地照搬照抄,而应结合中国文化、中国企业的特点有选择性地加以扬弃,取其精华去其糟粕,但问题是准确的合乎企业发展需要的先进的扬和弃,远不是一件轻而易举的事,因为扬也好、弃也好都是具体企业管理者的扬和弃,都是在具体企业管理者的价值理念指导下的扬和弃。如果具体企业管理者内心拥有的价值理念是落后、保守、不利于企业健康发展的价值理念,那么他所进行的扬和弃,很可能是把该扬的弃掉,该弃的扬起来,取了糟粕舍了精华。我这样说决不是想当然的信口雌黄,而是有大量的现实根据的。比如:法人治理结构应该讲的是规范而不是强调中国特色,但有多少企业在建立自己的法人治理结构时,不是以中国特色为由把其中最宝贵最核心的民主决策和相互制约精神弃之一边呢?何为中国特色?是中华民族固有的、与生俱来的须臾不可分离的,分离就不能称之为中华民族的东西,还是生产力发展的某个阶段才有的东西。如果我们总是把在生产力的发展的某个阶段才出现的东西,如农耕社会的价值理念贴上中国特色的标签,并据此作为拒绝引进西方管理经验、理念的理由,那么中国企业永远都不会融入到当代全球一体化的市场体系的主流中去。在法人治理结构难以规范的问题上,扬弃者照顾中国特色是假,迎合根植于我们内心的家长制、一言堂是真。再如,在对企业文化的理解和运用上,企业大多将它作为一种钳制员工思想的手段。弄一些过时、陈旧、落后、貌似大公无私,实则自私自利的价值理念去束缚员工、愚弄员工,把该弃的扬起来,全然背离了西方企业文化发展的基本宗旨是用先进的符合人性,符合市场竞争需要的价值理念去集中员工的意志,增强企业的长久竞争力。

主张本土化与扬弃的人总喜欢抬出鲁迅先生的《拿来主义》做大旗。诚然,鲁迅先生是有资格对西方文化进行扬弃的,他不但透彻了解中国文化而且谙熟西方文化,融贯中西,更为重要的是他有着非凡的洞察力和判断力,他代表了先进的社会价值理念,他能真正运用扬弃来取其精华去其糟粕,但请问在眼下的中国企业家队伍中可以上升到鲁迅先生的境界,既精通西方企业的各种先进管理经验、理论,又洞悉中国文化的精神实质,并知道什么是先进的、代表未来社会走向的,什么是低级的阻碍人类文明进步的,什么是完全不适宜于中国企业,无论现在和将来都无可取之处的,什么是暂时不具备实施条件但经过努力可以采用的人能有几个?缺少扬弃的能耐而强行扬弃之事难免会事与愿违,适得其反,坠入本土化的陷阱。更有甚者对西方文化的先进管理经验、理论,根本就一窍不通,一无所知也摇头晃脑,煞有介事地奢谈什么本土化、什么扬弃,在他们那里本土化、扬弃已沦落为一种保守卫道的工具,毫无半点进取向上的意义。

常听有的企业老板讲:“什么西方企业的管理经验和理论,对我们概不适用,自己的企业自己最知道怎么管。”不错,以狭隘的小老板眼光看来,自己一手创立的企业自己熟悉自己最知道怎么抓住员工的软肋,驾驭员工,打压员工,但若站在做大做强的高层次上去看问题,他就不知道怎么管,他没有现代企业管理的知识,他满脑子的小九九带虾兵蟹将可以,带精兵强将则一团浆糊。

本土化、扬弃说多了很容易把人带进一种误区:似乎所有西方先进的企业管理经验、理论都不能照搬照抄,却需要以本土化、扬弃的眼光去审视、取舍,虽然决大多数人并不能准确地扬弃;照搬照抄成为不动脑筋的同义语,而本土化、扬弃则是有个性有思想的代名词。这种认识本身就是与辨证法精神背道而驰的,西方先进的企业管理经验、理论有技术与艺术之分,管理技术是基于对人性、对社会化大生产规律的正确认识而产生,而基本的人性、社会化大生产的规律又是无国界、非个性化的,放之中外企业而皆准。对管理技术就是要照搬照抄,不打折扣;只有对个性化的管理艺术,才需要结合中国企业、中国文化的特色予以必要的扬弃、取舍。但即使如此,本土化、扬弃也是一件非常困难的事,因为一方面对管理艺术的把握同样有可能受制于落后、低级的价值理念,另一方面高超的管理艺术必须以掌握娴熟的管理技术为前提,离开娴熟的管理技术做支撑的管理艺术会危机四伏,好看不中用,很多人不用讲管理艺术,就是对规范的管理技术也还是一知半解。

洋管理、洋咨询在中国水土不服,尤其是麦肯锡兵败实达的例子,每每被主张本土化的中国同行所津津乐道。我深深地不以为然,首先管理咨询好比医生看病再精湛的医术都不可能没有失手、误诊的时候,都不可能医好每一个病人,医术高明与否是相对的不是绝对的,谁都不会因为某个名医误诊了一个病人或没挽救好一位病人的生命而断然否认他的医术,拙劣的医生也不会因此而觉得自己超越于名医之上。麦肯锡的管理咨询全球公认,但并不等于麦肯锡就有着百分之百的成功记录,麦肯锡也有失败、失误的时候。我们不能因为麦肯锡在实达失败了就众口一词地断然洋咨询水土不服,比不上中国本土的咨询。事实上,麦肯锡在中国有着众多的成功案例。为什么麦肯锡好事不出门,坏事传千里呢?细细想来恐怕还是我们的劣根性在作怪。“你麦肯锡活得滋润,一个案子到手动辄几百万上千万,而我们本土的咨询公司一年到头,累死累活也不过几百万,反差强烈,心里的滋味不好受,所以就得盯牢你,你一有闪失马上群起而攻之,抓住一点不及其余。冤是冤枉了点,但谁让你比我们大家都强呢?一家饱暖千家怨!更何况是作为冤家的同行呢?”如此,中国同行对麦肯锡的口诛笔伐与其说是主张本土化,倒不如说是维护自己的一己之私利。

其次,管理咨询不等于管理创新,管理创新不但要有切实可行的方案而且还得不遗余力地执行。看过三国的人都知道诸葛亮出山后的首战告捷如果少了刘备的上方宝剑,关、张两位难兄难地就不会乖乖地听从调遣,要暗中使绊子或消极抵触,想办法弄点小问题让诸葛亮吃不了兜着走,到头来还会指责诸葛亮理论不联系实际,只知道死读书,生搬硬套,不从实际出发,不懂得刘家军的特点云云。诸葛亮哑巴吃黄连,秀才遇到兵有苦有理说不清,只有请求辞职,重新“躬耕于陇上”。在麦肯锡兵败实达的案例中也不乏这类因素的作用,实达的一位分管副总裁不就公开承认对麦肯锡的咨询方案执行不力吗?医生的药方是正确的,但病人因为怕苦或见效慢而不肯按医嘱服用,究竟是医生不好,还是病人不对?我们中国人太急功近利了,对名家名人喜欢抱不切实际的高要求,你是名医你就得手到病除,立竿见影,否则就大惊小怪,浅尝辄止。大多数中国企业总是宁可长痛不肯短痛,短痛出乎自己的高期望之外,长痛我们已习以为常,已近乎麻木。

第三,洋管理洋咨询水土不服的实质说穿了主要是标准太严、要求太高,不适合我们企业的低标准、低要求。只要是降低标准降低要求就皆大欢喜,人心思定。类似于此的水土不服也较多地出现在将发达地区企业的先进管理经验移植到落后地区企业。将一流企业的先进管理经验运用到三流企业上。对洋管理、洋咨询的高标准严要求我们固然可以中国特色、水土不服等理由堂而皇之地加以拒绝,但我们却不能拒绝竞争,竞争是残酷的,竞争是不讲中国特色的。我们企业的生产管理可以置ISO9000质量认证体系于一边,另行一套,但我们粗糙的产品也不可能登上欧美商业的大雅之堂。在中国与欧美诸国进行入世谈判,碰到难解的高标准、严要求之结时私下里清楚:是中国与国际接轨而不是国际规则降低标准后与中国特色接轨,对暂时不具备条件跟人家竞争的幼稚工业,知道要在短时间内强身健体,创造条件去走进WTO,拥抱WTO。为什么一换上洋管理、洋咨询我们就不明是非,不辨良莠呢?小平同志最初倡导改革时,在某些地方某些部门不也是被保守派人士以地方特色为由予以拒绝吗?现在再回过头看看,凡是当初对中央政策用足用活甚至走到中央政策前面去的地方、部门,都成了相对发达地区、先进部门;反之,则成了相对落后地区、落后部门。

因此,我真切地盼望那些名为本土化,实则保守的企业对洋管理、洋咨询再不能推三阻四,求全责备,横挑鼻子竖挑眼了。应当1、承认洋管理、洋咨询的先进性,是我们学习看齐,孜孜以求的目标。2、对暂不具备条件的经验、理论要积极地创造条件,主要是改变员工观念,力求在最短的时间内引进、消化、吸收到位。

11、失之毫厘,谬之千里

从事卫星导弹发射的人都知道某个细枝末节上的毫厘之差往往会造成着落点上的谬之千里。我们不妨把细枝末节和着落点分别当作是企业的经营理念和经营绩效,则失之毫厘,谬之千里的前因后果关系同样存在于两者之间。经营理念即企业在经营管理活动中念念不忘的,心悦诚服之理。看似玄而又玄,远在天边,实质近在咫尺,再具体,再管用不过。它大量贯穿于规章制度、决策判断、经营管理的行为方式之中,无时不在,无处不有;或者换句话说,规章制度、决策判断、经营管理行为方式的不同风格特点都能从经营理念中找到根源,有什么样的经营理念就有什么样的规章制度、决策判断、经营管理行为,也就有什么样的经营绩效。当然这里的毫厘之差只是一种简单的提法,并不真正代表有天壤之别的经营绩效在经营理念上仅有毫厘之差,相反很多是迥然而异。

一般说来,经营理念上的“毫厘之差”有四种不同的情形:陈旧的理念、自相矛盾的理念、虚空的理念、知与行不一的理念。

所谓陈旧的理念是指不合时代精神,与市场经济发展格格不入,阻碍企业发展的农耕社会理念。诸如集权效率高、人少好吃饭、自家萝卜不是菜、万事不求人、自有自便、肥水不流外人田、船小好掉头、为富不仁、无奸不商、同行是冤家、马无夜草不肥人无横财不发、买卖不同心、宁可我负人不可人负我、十鸟在林不如一鸟在手、勤则不匮、出奇制胜等不一而足。大多数新兴企业之所以在经营管理的行为方式上有着惊人的一致,原因在于他们理念相同,认知标准一致。你、我、他既然都奉”防人之心不可无、刻薄成家、打虎要靠亲兄弟”为圭臬,那么非我族类的外来人才自然会进进出出如流水。虽说铁打的营盘流水的兵,但流水太快太猛了,铁打的营盘也有被冲跨的危险,更何况并非是铁打的营盘呢?

所谓自相矛盾的理念是指同一家企业的不同经营理念之间无法并举。比如,某企业在确立自己的经营理念时,一口气列了十来个第一:顾客第一、质量第一、厉行节约第一、管理第一、市场开拓第一、效益第一、人才第一、企业文化第一、公平公正第一,到底谁是第一连自己都分不清,什么都是第一,什么都不是第一,什么都想抓住,什么都抓不住。

所谓虚空的理念是指缺乏制度和组织行为保障,不能落实于行动的经营理念。几乎每个商场都赞成顾客是上帝的理念,但最终能付诸于一线营业员服务行为中的却凤毛麟角,绝大多数商场留给顾客的印象都是震天响的口号,满眼的标语,光说不做,言行不一,甚至是恰恰相反,不要说把顾客当成上帝,能当同志就谢天谢地了。相比之下,国外同行比我们实在多了,零售巨头沃尔玛为了把“提供可能的最佳服务”理念落到实处,编制了一套又一套管理规则。他们曾要求职员做出保证:“当顾客走到距离你十英尺的范围内时,你要温和地看着顾客的眼睛,向他打招呼并询问是否需要帮助”;不仅如此,他们对于职员的微笑又进一步提出了“请对顾客露出你的八颗牙”的量化标准,能仔细踏实到这种地步,想不成为世界第一恐怕也难。空虚的理念只有和重在行动的理念结合在一起才能化作点点滴滴的行为,才能给企业带来实实在在的效益。

所谓知与行不一的理念是指内心认同的理念与行为中体现出来的理念不是一回事。内心认同权责一致的理念但临到分权、授权时,又踌躇不决,横一个不放心,竖一个不到时候,授来授去总还在自己手中;内心认同办实事讲实效的理念,但工作起来总习惯于做表面文章,搞形式走过场,华而不实,死要面子活受罪;内心认同以诚为本的理念但实际交往时又情不自禁地哄供应商、骗经销商、欺顾客、瞒员工,把诚信踩在脚底。

12、瓦罐不离井上破

瓦罐之所以不离井上破的原因有三:一是瓦罐不结实,如果是铁罐铜罐就不会破。二是井上的石头硬,如果井口四周是细软的沙子,瓦罐也不会破。三是瓦罐天天处在一个危险的环境中,尽管主人小心谨慎,生怕走路踩死蚂蚁但还是防不胜防,总有失手的时候,智者千虑必有一失。如果瓦罐难得拿到井上去一次,则瓦罐就有可能免遭破碎。

当瓦罐换成一个不健全的企业,当水井换成变幻莫测的市场,当瓦罐的主人换成多财善贯,长袖善舞的企业家。我们会看到不健全的企业尽管有杰出的企业家苦心经营,但最终还是要被市场的惊涛骇浪所淹没。它说明了一个重要的问题,如果一个企业的肌体组织本身不健全,则无论怎样杰出的经理人其作用都十分有限。这方面的例子很多,任何一个关注中国企业命运的人士闭上眼睛一想,一长串曾经如雷贯耳的名字便会闪过脑际。只有企业的肌体组织健全了,杰出经理人的神奇才会得到充分彰显。

既然如此,何为健全的企业肌体组织呢?我认为首要的核心的东西在规范的法人治理结构,无论是否家族企业、新兴企业,概莫能外。

13、早养儿子早拆台

象“早养儿子早得力”“多子多福”之类的俗语,上了年岁的人都知道,却从未听说还有什么“早养儿子早拆台”“多子多灾”的话。我为何要反其道而行之呢?因为我所指的既不是自然人意义上的母子关系,也不是一般企业法人意义上的母子关系,而是特指中国新兴企业法人意义上有名无实的母子关系。

这种母子关系与前两者的区别在于一、子企业的诞生不但不以母企业的意志为转移而且为母企业所极力阻扰。子企业的创办人最早都是母企业中的一员,有的是跟母企业老板共过患难的元老,有的是以学习取经为目的的潜在入侵者,也有的是不甘作牛屁股的鸡头。

作为元老曾经为母企业的成长壮大立下过汗马功劳,自己的人力资本理应借助股权得到老板的认可。但目光短浅的老板并未如此,而是一人独占胜利的果实,置元老的应得利益于不顾,将往昔的难兄难弟一个个打入冷宫,逼上绝路。元老们没办法,只得带着对母企业的不满与失望,带着请母企业走着瞧的心态开始他们的市场之旅。因而,子企业从呱呱落地的那一刻起就把自己定位于母企业的竞争对手,就注定要和母企业一刀一枪地对着干。

作为潜在竞争者的徒弟曾经因难觅投资方向而苦恼,看到母企业势如潮涌,一日千里时,禁不住抨然心动,咬咬牙低声下气来到母企业的屋檐下,目的很明确,学习母企业的经营之道,为下一步投资兴业做准备。因而一旦在母企业取完经,即赶紧找个理由溜之大吉,另立山头。

作为不甘做牛屁股的鸡头,自已觉得身手不凡,本是顶天立地的材料,焉能长时间的寄人篱下。虽然眼前待遇不错,悠哉悠哉,但终究受人驱使。如果老板肯给点股份,让自己有点家的感觉,也就死心塌地的算了,但有那个可能吗?因而还是大国为臣,小国为君有理,走自己的路,让老板去另请高明吧!

这等基于元老、潜在入侵者、鸡头而产生的子企业无疑是母企业所不愿看到的。只要有一丁点希望把它们扼杀于摇篮之中,都会不遗余力地干,少一个,好一个。

二、母企业对子企业没有一分一厘的投资,子企业的创业资金完全由子企业自筹,相互之间的母子关系无任何实质意义。不象跨国公司的母子企业间密不可分,子企业经济上依赖于母企业。我之所以勉为其难地将它们称为母子企业,除了子企业的创始人源于母企业外,还在于子企业的主打产品、经营管理理念、行为方式常常和母企业毫无二致,大同小异。正所谓龙生龙,凤生凤,老鼠的儿子会打洞。母企业的低档次决定了子企业也强不到哪里去,子企业一方面对母企业咬牙切齿,恨不能一棍子将母企业打死;一方面又处处、时时以母企业为榜样,一招一式总不出母企业左右,无非是比价格,比回扣,比谁的三陪水平高。它跟母企业争也好,拆台也好,其实不过是一种简单粗浅的模仿,到头来它必然会向母企业那样迅速地,过早地繁衍生息,第二代、第三代接踵而至,并且永远是半斤对八两,大哥生二哥。于是在有限的市场空间内聚积了越来越多的徒子徒孙,竞争越来越激烈,日子越来越难过,多子多灾。

不过也有青出于蓝而胜于蓝,母亲英雄儿子好汉的。母子企业在你争我夺的同时,客观上推动了行业的发展。并且,彼此也能相逢一笑泯恩仇。

三是母企业早产早死。自然人过早地生儿育女身心会受到极大的伤害,中国新兴企业法人也是这一回事,企业刚刚有点起色,元老之间就陷于无休止的争斗之中,有我无你,誓不两立。一个元老大闹一下已大伤元气,怎能吃得消潜在入侵者、鸡头们接二连三,前前仆后继地闹个不停,不死才怪。

当然子企业的出世不只是母企业的缘故,也与行业进入门槛低,技术含量少,资金投入不大,市场正处于上升期,利润空间大等诸多因素有关。如果是进入规模经济要求高的行业,如钢铁,或利润空间少,需要靠精细的管理才能生存发展的行业,如眼下的家电则元老、潜在入侵者、鸡头们虽有那个贼心却没有那个贼胆,没有那个能耐,只有望洋兴叹,悻悻然的份!

14、天才、庸才、傻瓜、应声虫

西方企业之争是经营之道之争,核心竞争力之争,经营战略之争。看看下面十二家目标远大的公司列在第一位的核心目标就能强烈地感受到这种龙吟虎啸、各显神通的气息:

3M公司:创新,你不应该扼杀一种新的产品设想;

波音公司:保持航空技术的领先地位,不断开拓;

花旗银行公司:扩张主义,包括经营规模,服务质量和所占地盘;

福特公司:人是力量的源泉;

通用电气公司:通过技术和创新改善生活质量;

惠普公司:对我们所从事的领域作出技术贡献;

IBM公司:充分考虑每个雇员的个性;

强生公司:公司存在的目的是“解除病痛”;

摩托罗拉公司:光荣地为社会服务,以公平的价值提供高质量的产品和服务;

索尼公司:享受有益于公众的技术进步,技术应用和技术革新带来的真正乐趣;

沃尔玛:我们存在的目的是为顾客提供等价商品——通过降低价格和扩大选择余地来改善他们的生活,其他事情都是次要的;

迪斯尼公司:不许悲观失望。

中国企业之争是经营之术上的改头换面之争,概念名目上的毫厘之争,广告花头上的移花接木之争。每当一个新概念、新点子、新包装、新方式问世,稍加改动,克隆复制者即蜂拥而至,乐此不比。

好象有一种说法为第一个把女人比作鲜花的是天才,第二个比女人为鲜花的是庸才,第三个比女人为鲜花的是笨蛋。

中国企业界惯于近距离内与对手拳来脚往、人云亦云的人委实太多,仅有庸才、笨蛋之类的称号已不能准确地形容他们的面目,只有搬出应声虫一词方可勉为其难地担此重任。

按照我外行人的头脑想那市场上的庸人、笨蛋、应声虫们既然不善创新,后人几步,则一定要跟在先行者屁股后头讨残羹冷炙,拾人牙慧充饥,大吃苦头了,但事实不然,有时还相反,庸人、笨蛋、应声虫们不但层出不穷,方兴未艾,而且常常是酒足饭饱、昂首阔步。这到底是为什么呢?原来一则先人一步的天才不是真正的天才,仅仅是一时的突发灵感,灵感过后便江郎才尽或纯粹是歪打正着,暗合了某个市场需要,他们的整体运作能力还远远够不上领头羊的水准,还有大量的空子、漏洞留给庸人、笨蛋、应声虫们去钻,不是后者的脸皮太厚,而是前者太稚嫩。

二则天才的实力太弱,底气不足,一个好的创意,一个好的产品不能迅速地渗透到市场的每一个角落,最多只能抢占几个中心城市,还有大量的有利可图的市场机会无暇顾及,无力顾及,只好眼睁睁地由庸人、笨蛋、应声虫们去抢,为他人作嫁衣裳是无可奈何的事。

三则中国市场运行不规范,庸人、笨蛋、应声虫们倒打一把,贼喊捉贼的现象比比皆是。谁的口袋里钱多,谁的嗓门大谁占便宜,消费者既没有那个精力,也没有那个能力去鉴别究竟谁是第一,谁是最早。有时一个品种会冒出好几个第一,信也不是不信也不是。

四则中国的语言文字太丰富,差别太细微,为鱼目混珠者创造了得天独厚的条件。天才比女人为鲜花,庸人、笨蛋、应声虫们比女人为鲜艳的花、鲜美的花、鲜活的花、鲜嫩的花,比你天才还进一步。你的化妆品叫赵娜,后来者叫钱娜、孙娜、李娜,这该不是剽窃、侵犯商标权吧!你是雪碧我是云碧,你是沙宣我是沙宜,除非是火眼金星,明察秋毫之末的考据家,否则,一般进商场时匆匆,出商场时也匆匆的消费者怎能够分辨良莠呢?

15、经委与计委孰优

用”公说公有理,婆说婆有理”的俗语来形容中国企业界对多元化的争论是恰如其分的,反对多元化的人们会摆出很多言之凿凿,因多元化而惨败的案例来证明它的荒谬,主张多元化的人们也能举出不少因多元化而愈战愈勇的企业典范来证明它的正确,那么,人们到底该怎样评价多元化呢?我认为从理论层面上讲适度的多元化不但是可行的而且是必须的,它如同社会需要专业化分工,但过度的专业化分工又会带来人的异化的道理一样。多元化本身并不错,问题在于怎样把握好度和准确地理解它的含义。

世界头号公司GE在其多元化实践中有一个经久不变的经营原则:各部门必须做到或者成为各自市场上的老大或老二,但有一个时期少数部门在进行他们的市场界定时越来越狭窄,这样他们所占的生意份额就能保证排在第一或第二的位置上,在这里,GE的少数部门对多元之元的理解就进入了误区。汽车工业相对于家电、饮料业来说是一个元,家轿相对于卡车、公交车来说也是一个元,多元化的元是定位于前者还是后者,那就要看具体的企业。一家企业跨两个元成功了是适度的多元化,跨五个元成功了,也是适度的多元化,适度的多元化是二元还是五元没有定论。

对多元化的把握和理解不但涉及到元和度,而且也关系到如何去定义成败及从事多元化的条件。如果用GE第一第二的标准来衡量其他企业,那不要说成功的多元化无从谈起,就是成功的专业化也相距甚远。毕竟不是每个专业化企业都能在国内、国际同行中做到第一第二的。成功的时间概念是指象GE那样百年长盛不衰还是指一般企业的二十年、三十年内呼风唤雨。如果仍以GE为标准那还是存在连成功的专业化都不够格的问题。有人要讲专业化企业的失败,不是专业化的失败而是体制、文化、管理、研发、战略投资等方面的失败。那我也要请问凭什么断定多元化企业的失败又何尝不是如此呢?

多元化经营从理论层面上讲虽然可行,但不是每个企业都能做的,只有具备了从事多元化经营的条件,可行的多元化理论才能转化为生动灿烂的现实。鼓励机关干部下海经商好不好?张三找到好的切入点,一发而不可收,大获成功就是真好;李四盲目跟风下海后,血本无归就是假好。从事多元化经营的条件至少应包括四点:一、必要的资金预算与储备,不少企业决定跨行业经营时仅仅是觉得有钱赚就进去了,至于新上项目要多少钱?钱从哪里来?基本是铜匠的担子,挑到哪里响(想)到哪里,难免会有等未下锅、走走停停、久拖不决的现象发生,等到好不容易完工开张,机会早以过去,开张之日也是下马之时。

二、必要的人才储备。多元化经营既然是跨行业经营,则隔行如隔山,原有人马的知识技能在新行业很少能派上用场,需要新招一批谙熟新行业特点的技术、管理人才。

三、必要的风险防范机制。多元化经营的风险客观存在,毋庸置疑,作为企业首先要弄清风险的性质和大小,假如出现最坏的结果企业能否承受?能否影响主业?能否动摇企业生存发展的根基?要有强烈的防火墙意识,该弃的时候一定要果断地弃;切忌食之无味,弃之可惜,优柔寡断,阴天驮稻草越驮越重,最后被压垮。

四是适宜的管理控制机制。从事多元化经营的企业对不同的经营单元是采取计委管理企业的方式,还是采取经委管理企业的方式很重要。这个问题解决好了从事多元化经营的失败者可减少一半。计委管理企业的方式是直接计划每个企业的生产品种、产量、销售,计委就那么有限的几个脑袋,而下面的企业千千万,怎么可能管得好呢?经委管理企业的方式是对不同的企业进行目标完成情况的考核,完成好的奖励,完成不好的处罚。实践证明,与计委管理企业的方式相比经委更适应市场经济的需要。事实上,如果我们把每个地方的政府都看成是一个大的企业集团。那么他们都是真正的多元化企业。为什么有的地方企业竞争能力强,而有的地方企业不堪一击呢?关键是政府扮演了不同的角色。企业竞争力强的地方政府,在对企业的管理中更多地采用了经委的方式;企业竞争力弱的地方政府则正好相反。遗憾的是,相当一部分企业的多元化经营恰恰是采用了计委管理企业的方式,同一个老板在同一个时间内经营不同的经济单元,不但存在隔行如隔山的知识技能障碍,而且有限的个人精力无法满足东方点火西方也点火的需要。十只鸡蛋放在不同的篮子里,鸡蛋一块破的可能性固然小了,但同一个人身上的篮子多了,精力分散,行动不便,走在路上很容易撞车,一旦被车撞个人仰马翻,鸡蛋一个不剩还是小事,性命都难保。我曾经服务过的一家化妆品企业,在当时的情况下,以老板的聪明和手中的资金投资于塑料、汽配、饮料、玩具制药中的任何一个行业都会取得相当的成功。但他的心太野了,太窄了,什么都想做,什么都不放心别人,都是一个人自己做。化妆品形势看好时,急忙腾出一只手上塑料;塑料稍有起色,赶紧回头抓化妆品;没几天塑料退回原地,再从化妆品中抽身出来抓塑料;如此,顾到左边顾不到右边,焦头烂额,昏天暗地,辛辛苦苦地干了十二个月,塑料毫无进展。第二年不甘心换上汽配,做汽配还是老调重谈,又另换饮料,换玩具,换制药。四五年下来,呱呱叫的一个化妆品企业被多元化的梦魇弄得元气大伤。最后的结局就不用书中交代了。

16、管理咨询,一锤子的买卖

自然人生了病需要请医生诊治,法人生了病也需要请医生诊治。对法人而言,医生通常就是专业的管理咨询公司。

说起来,管理咨询被中国企业从认识到接纳也有不少年份了,虽然行业在发展,盘子在放大,但整体上的乱、散、小始终得不到改观,还普遍存在着一锤子买卖的现象,且有增无减。究其原因既有咨询业本身的因素也有接受咨询的企业因素,兼而有之。

从咨询业本身来讲,它首先还是一个年轻幼稚的行业,国家对咨询业的管理仍处在放水养鱼期,控制很少。相比起来,注册一家咨询公司的门槛远比成立一家生产制造类企业低,所以业内企业一哄而起,良莠不齐的现象在所难免。大量的江湖郎中、庸医、游医、老军医夹杂其中,常常是一个总经理,一个秘书,一根电话线,一台电脑,一间商务办公房,一顶打上某某学府、某某学会、大得吓人、阔得可怕的帽子,带上一本什么话都敢说、什么活都能干,战略规划、营销策划、ISO9000认证、生产率提升、组织架构、业务流程再造、企业文化建设、CIS设计、团队精神培育、人力资源管理、网络化、信息化、供应链、价值链、现代企业物流管理、管理培训、公关推广辅导等无所不包无所不容的企业简介。从东部沿海的发达地区到中部内陆的欠发达地区,周游列国,四处出击,漫天撒网,浑水摸鱼,逮一个够吃,逮两个赚一个,打一枪换一个地方,反正泱泱大国九百六十万平方公里十三亿人民,不愁没有回旋的余地。

律师、会计师、经济师、药剂师要经过资格考试认证才能上岗,咨询师却未作相应的要求(据报载:2002年起已开始在江苏进行咨询师资格认证的试点,但愿不要试得太久,太久)。既然如此,那就谁都可以堂而皇之地坚称自己是咨询师,谁都可以一本正经地干起释疑解惑的营生。只需稍稍懂一点营销管理学的A、B、C,一张口能吐出几个一知半解的专业名词,且保证做到神定气笃,脸不变色心不跳。不用说,这样的人多了无疑会加大中国咨询业成长壮大的难度。

其次,同行是冤家,相互攻击,各执一端,你死我活,同室操戈的文化劣根性在咨询业表现得尤为明显。每个人都自视甚高,自以为是顶尖的秀才,说起别人来总是满脸的鄙夷不屑,文人相轻:“哼,他算什么东西,挂羊头卖狗肉,名不副实。”说到自己:“我们才是正宗的系出名门,源远流长。”彼此缺乏学习、开放、交流、互补、兼容,一起把行业做大的共识,大多流于封闭、自大、偏执而不可理喻。

再次,大搞不正当竞争。在中国咨询行业里,少说有六成左右的公司是从事ISO9000质量认证的,这就势必形成千军万马过独木桥的尴尬局面,僧多粥少。一些散兵勇迫于生存的压力只得竞相压价,规范企业本来需要几十万才能接手的项目,他走过去十万八万就行,而且还信誓旦旦地包你满意。他们的小九九是不管三七二十一先把单子接到手再说,至于单子到手后咋办?很简单,偷工减料加降低服务标准。如此深入细致的研究分析自然谈不上,把张冠拿给李戴,同一个版本换上不同的企业名称,以不变应万变。雕虫小技如果不巧被主顾发现则反咬一口,指责主顾档次低、素质差,主顾眼看付出去的钱,泼出去的水无法收回,只好自认倒霉。今朝被蛇咬,以后十年小心防井绳就是。

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