作者：金圣荣
出版社：中国铁道出版社
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控制力：哈佛学生必修公开课(第2版)试读：
前言
FOREWORD
在社会生活中，如何与人建立更加和谐的人际关系，如何更好地规范自己的行为，以适应现代社会的群体生活，更高效地达成各种目标，是人们必须面对的问题。因为良好的人际关系，更有利于个人的发展。而其所依赖的正是一个人掌控自我行为的能力。那么，这种能力又来自何处呢？人们如何才能获得它呢？
众所周知，人类的任何行为和语言都有其一定的原因，也就是以其思想为主导。所以，想要了解他人的行为，一定要清楚其行为背后的真实含义。做到这点，需要从多方面入手，如观其细微动作、辨析语言的声调与修辞等，以迅速分析判断出其行为的真正目的。只有清楚他人行为背后的真正含义，才能找到正确应对他的办法，否则有可能适得其反。与人交往看似简单，实则大有学问。所以在社会生活中，有人能如鱼得水，有人却寸步难行。哈佛经理人在管理学中，特别强调管理者的洞悉能力，尤其是对于员工的心理了解。在他们看来，一个优秀的管理者，必须具备了解他人的能力。同样，对于自身行为方面的认知，人们也要从自己的个性及由它而产生的各种细微的心理变化入手。一个人的人生必然有很多内在的逻辑和规律，如果能了解这些规律，对帮助了解自己会有很大的帮助。一个人只有对自己多一些了解，才能更全面地理解问题，更有信心去面对各种困难和挑战，并对周围做出更周全的反应。而对于这些问题的研究，心理学专家早已给出了各种建议。
心理学，虽然只是近代才开始的一门学科，但在哈佛早已有很多学者对心理学进行了研究。在哈佛，心理学是学生们最受欢迎的科目。
每个人的内心都有着很多迫切需要实现的愿望。人们都在努力提升自身的能力，努力超越他人，做到更好。但是，人们在关注自身能力的同时，却忽视了内在的心理力量。随着心理学的发展，人们对心理学的认识日益深刻，并开始正视自身性格上可能存在的问题。也正是因为如此，哈佛大学的心理学开始在校园中流传开来，并越来越受到学生们的欢迎。随着哈佛大学对心理学研究的深入，哈佛心理学在世界范围内开始崛起，其在心理学研究领域的地位也越来越高。
在哈佛，心理学是选修人数最多的科目，人们学习心理学的目的在于研究他人的心理，掌控自我心理。生活中，人们常常会碰到这样一些情况：和他人聊天时，对方总是在不经意间的走神，自己却又不知道为什么；有时候和一个人交谈时，感觉他是在说真话，但事后证明他是在说假话；有时候和人谈话，对方总在做一些莫名其妙的动作，但自己却不明白他想表达什么？更有甚者，自己明明什么话都没说，但对方已经知道自己的想法了。面对交流时出现的这些情况，人们有时知道他人想要表达什么，这完全是基于自己的生活经验，但又不知道原因。心理学中的控制力就是要告诉人们，为什么自己或他人有时能感觉到彼此的想法，并能通过这样的了解，使人们在今后的人际交往中更顺畅。
人的心灵有着无比巨大的力量，但是也很容易被各种情绪所左右，使它的力量无法发挥出应有的能力。哈佛大学的心理学家们一直致力于情绪心理学的研究，希望帮助人们找到一条更好的调控自身情绪的途径，从而让人们发挥出心灵的巨大正能量。哈佛的很多心理学家认为，高情商的人一定是控制情绪的高手，低情商的人情绪控制能力一定很差。在当今社会中，人们已经意识到情商的重要性。从某种意义上来说，情商比智商更重要。因为高情商的人善于控制、利用自己的情绪。随着未来社会的多元化发展，拥有高情商的人往往比高智商的人更容易获得成功。
情绪智商其实就是心理上的一种情绪的塑造与控制，如果一个孩子从小就拥有高智商，但性格孤僻、自卑、脆弱，无法面对挫折，或急躁、固执、自负，控制不好自己的情绪，那么即便他的智商再高，想要取得成功也是很困难的一件事情。而情商高的人，自我认知能力强，善于控制情绪，有较高的抗挫折能力，同时喜欢与人交往，愿意与他人分享或者合作，而这些都是一个人开启成功之门的关键因素。因此说，成功若被关在一个封闭的房子里，那么善于控制情绪，就是开启这问题大门的钥匙。
哈佛大学心理学教授丹尼尔·戈尔曼对情商作过详细而明确的说明。丹尼尔·戈尔曼认为人的情商包括五个方面的能力：第一，了解自己情绪的能力；第二，控制自己情绪的能力；第三，以自己情绪激励自己行为的能力；第四，了解别人情绪的能力；第五，与别人友好相处的能力。而在这五个能力中，控制自己的情绪是最关键的。
丹尼尔·戈尔曼教授认为，长久持续的负面情绪会让人产生心理疾病，甚至危害人的健康。但如果善于控制自己的情绪，人生就会更加顺畅。当强烈的负面情绪占据了内心的时候，人们不要任负面情绪摆布自己，而应该从负面情绪里跳出来，寻找控制自我情绪的力量，这也是本书的重要立意之一。
编者鉴于当今社会中的人们，对自身心理认识的欠缺，对心理改变的迫切需求，从而编写了这本书，希望人们通过对本书的阅读，从中得到一些启示，对自身心理有所认识，对未来的生活和工作有所帮助。
编者2016年2月第一章执行控制力：没有执行力就没有竞争力
引言
随着社会的发展，组织的执行力显得尤为重要。任何一个组织，想要将自己的规划变成现实，都必须有强大的执行力。组织的管理体现在：思路、用人、改革、管理和落实。而落实的怎么样，是快是慢，效果如何，其关键就在于它内部的执行力，因此说组织的执行力是根本保证。正如菲拉尔·凯普在《没有任何借口》这本书中说的：“要完成上级交付的任务就必须具有强有力的执行力。”管理学之父彼得·德鲁克说过，管理的本质不是知，而是在于行。可是在组织发展中，执行力不够是很常见的问题，当然影响执行力的原因有很多，而其中管理者的执行能力起着不可估量的作用。一个优秀的管理者，首先是一个好的执行者，能把控自我，有极强的责任感，同时具有部门之间、下属之间的协调能力，懂得合理授权，能做到与下属的有效沟通等。这样，就能保质保量按时完成工作计划。所以，要想成为一个执行力强的管理者，就要加强自己在这方面的培养，以获得执行力的提升。1.确定管理目标以提升执行力
执行力是指能够对资源进行有效利用，继而完成目标的能力。简单来说，就是把想法变成行动，把行动变成结果。对个人而言，执行力就是办事能力；在团队中它就是战斗力；在企业中它就是经营能力。也可以说，围绕目标形成的上下凝聚力、落实力就是执行力，就是看它在预定时间内对企业战略目标完成的情况。离开目标则不好谈执行力，也就是说，检验执行力的最终标准是看目标实现的如何。而一个企业，如果没有强有力的执行力，所有的战略、策划、制度都无异于建在沙滩上的高楼。所以有人说企业的成功，三分靠战略模式，七分靠执行力。事实就是这样，再完美的战略意图，如果没有执行力的有效支撑，也只能是一纸空谈。
哈佛大学曾做过一项调查，在调查中发现，很多企业只有15％的时间在为顾客提供服务，剩余的85％的时间所做的工作对顾客来说几乎没有什么意义。哈佛商学院前院长波特说：“在企业运行中，其战略设计只有10％的价值，其余的全部都是执行的价值。”而作为组织的管理者，他的执行能力如何很重要——可以说，很多企业出现的各种问题，其实在很大程度上源于领导者的执行力。
其实在管理过程中，想要实现目标，想要达到更高的执行力度，作为管理者必须先确定管理的目标，目标设定的重要性在于：对自己的每一个行为所产生的效果有充分的了解；清楚地知道什么事情是最重要的，这样才能合理安排各项工作时间，分清事情的轻重缓急；能对工作中的每一个进度给予正确评估，从而预先看到结果。也就是如何将大的目标进行有效分解。美国管理专家彼得·德鲁克认为：“企业的使命和任务必须转化为目标。”而企业的管理者就是通过目标对下级进行管理，也就是有了明确的目标后，对其进行有效分解，使其转变成各个部门以及个人的分目标。领导者再根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。每一级都是如此，严格按照这样的程序进行管理。这就要求管理者要注意以下几点：（1）权利分配
将目标逐级向下分配，最后落实到每个人的身上，在目标分解过程中，责、权、利已经明确，形成协调统一的目标体系，只需要每个人将自己的分目标完成即可。分目标完成，总目标才能完成。当然，在这个过程中，每个个体的目标都不是孤立的，小目标要服从大目标。另外，要以工作成果为标准，对目标进行考核，作为奖励和惩罚的依据。（2）知人善任
这个很重要，在目标实现的过程中，每一级都是环环相扣的，下级部门管理者的能力也很重要。因为，这涉及某个部门任务完成的结果如何，所以，在部门管理者的任命上要严格考核。
有一家公司的市场份额不断下降，为了扭转这一不利局面，公司高层认为原来营销部门的领导不合格，所以决定聘请一位新的营销主管。这时，他们的CEO想到了一个人，副董事也对这个人大加赞赏，他们都说此人工作能力很强。但另外一位高层领导并不同意——他们的CEO和副董事对新人选的能力到底强在哪里并不十分清楚。而对于营销主管的基本要求是什么，经过一番讨论后，他们得出这样一个答案：要善于选择促销方式；对于如何在各种媒体上投放广告、什么形式的广告最有效应有明确的认识；要选择适当的时机开展营销活动，以配合企业新产品的发布；在部门重组时，能够选择出适当的人选来重建营销部门。这个结论出来之后，CEO和副董事说，他们确实不清楚新营销主管在这方面的能力如何。最后，他们决定再次做好详细的考察和分析后，再任命新的营销主管。（3）起到表率作用。作为管理者，不仅要管好他人，还要管好自己。一个领导者管理好自己非常重要，也有一定的难度，但一个对自己都不能管理好的人，如何管理他人，管理的实质就是影响力的发挥，因此需要管理者起到以身作则的表率作用。也就是说，自己的执行力一定要到位，正所谓“强将手下无弱兵”。那么，作为一个管理者应如何管好自己呢？首先要有强烈的责任心，要严于律己，在工作安排和分配上有条不紊。要知道，每一个命令的下达，都对任务的实现有积极的促进作用。而不是眉毛胡子一把抓，弄得下属不知道到底先做什么、该做什么。另外，要做到公正无私，廉洁自律。这样才能得到下属的拥戴，有利于工作的开展进行。其次，一定要成为执行的榜样，即在管理者执行上级的任务、带领下属完成部门工作目标时，能够做到“令行禁止”、“服从大局”、“千方百计”，而只有管理者具备了高度的责任感和紧迫感，才能带领下属在执行时破除各种困难。
具体而言，作为一个管理者，在目标完成的过程中，必须要做到如下几点，而这也是执行力的本质：理清思路；将目标计划写下来；坚定承诺；确立极强的自信；发挥领导者的焦点力量。
任何一个组织想要完成目标，都需要有极强的执行力，这样才能使计划按时或提前完成。而作为一个企业的管理者，无论身处哪一级，在完成目标的过程中，想要很好地执行计划，都应先有一个管理的目标，清楚如何合理地将工作安排得当，清楚自己在这一过程中的重要性，这样才能利于各项工作的开展及顺利进行。2.不要让拖延成为执行的障碍
执行力的最大障碍之一就是拖延。如果一个人无法克服拖延症，就一定会影响目标的达成。顾名思义，拖延征就是将需要完成的事情总是拖到最后一刻才去做。拖延征在职场的表现是月末、季末、年末为高发期。对于此种“病症”，有些人熬过这段时期就会痊愈，而有些人则很可能会因为拖延造成工作延误，从而产生懊恼、后悔、自责等消极情绪。
据哈佛大学的一项调查研究发现，现代人有70％的人患有“拖延征”，尤其在职场上，这种现象更是普遍存在。
心理学研究认为，拖延就是当事人对一项既定任务的执行的故意延迟。之所以这么说，是因为他明明知道这件事情最终必须要完成，而且延迟完成可能会带来很坏的后果。美国德保罗大学的心理学教授约瑟夫·费拉里则将“拖延征”定义为一种精神疾病。他还认为，有些人之所以在做某件事情时拖延，是因为他的完美主义使然，而不是他缺乏努力或者努力不够。他的拖延行为无非是想给人造成一种假象，那就是自己不是努力不足而是没去实践。他还对拖延者进行了这样的分类：
其一，有些拖延征者喜欢最后几分钟忙碌带来的快感，他们属于鼓励型，也可以说是寻求刺激的类型。
其二，逃避型。这类人特别害怕失败，甚至连成功也害怕，但实际上，对于他人对自己的看法又十分关心，他们更希望在别人眼里，他们的失败不是由于努力不够或没有足够的能力。
其三，决心型。这类拖延者总是不能下定决心，而不下决心即可暂时对问题进行回避，从而使得该做的事情拖延下去。
研究表明，拖延是人们的一种普遍心理行为现象，可以说每个人都有这样的习惯，只不过有些人不严重，而有些人非常严重。严重者当然就是患上了所谓的“拖延征”。但不管这种习惯严重与否，它对我们的工作和生活都不利，而且从长远来看，其危害很大。
美国《财富》杂志专栏记者亚历克斯·斯泰勒，对美国通用汽车公司进行过长期的跟踪报道。他认为，造成通用公司衰败的原因之一，就是公司的决策者和管理者明知道公司在经营中出现了某些问题，但并没有立即着手进行解决，而是采取了拖延的态度，致使问题没能得到果断解决，导致积重难返。由此可见，在一个组织内，如果一个领导者、决策者、管理者，他们养成了严重的拖延习惯，不仅会对个人发展造成影响，也会严重伤害到组织的生存和发展。那么，到底是什么严重阻碍了人们的执行力，在计划执行的过程中，而使行动一再拖延呢？一位名叫皮尔斯·斯蒂尔的加拿大心理学家对此做了大量的实验调查，然后给出了自己的总结。他认为，人们之所以会有拖延行为，离不开四个因素：信心不足；不喜欢被他人指使；没办法集中注意力，而且冲动；目标过于遥远。这其中任何一种意识的存在，都会导致拖延行为的发生。
乔治·布林顿·麦克莱伦是美国的一名著名将领，他曾就读于西点军校，并曾是这所著名军校的高才生。在南北战争时期，他因对北方军队的后勤做了系统地改造，而被大家熟知，并因此在后来被提拔为北方军总司令，而且他也被人们称作“小拿破仑”。
这位将军做事情的最大特点是善于充分准备，所以在他的理念中是不能打无准备之仗的，而他也正是被这一理念拖累了。
在南北战争中，他先是因为坚持认为准备不充分而拒绝进攻与总统闹僵，后来又在战场上由于过分谨慎迟迟推移向敌军追击进攻的行动，而多次丧失胜利的机会。1862年，“安提坦战役”打响，这是美国南北战争中一次具有决定性的战役，而正是在这次战役中，有一个非常好的夺取里士满的机会，但他认定自己被南方军堵截，因此犹豫拖延没能采取进攻行为而失去了机会。后来，他再度犹豫拖延，最终错失了将南方军队全部歼灭的机会，而南北战争也因此拖延了三年才结束。
他总是请求林肯总统给他最好的武器，觉得没有足够的士兵，抱怨士兵没有训练好等。对此，联邦军总司令亨利·哈列克认为，在麦克莱伦身上有一种超越于任何人想象的惰性。麦克莱伦最终因为失去大家对他的信任而被解除军职。麦克莱伦由于拖延不仅自毁了前程，也使国家蒙受了巨大的损失。不管他的拖延因何而起，是太追求完美，还是惧怕失败，总之都大大影响了朝向目标进击的执行进程，因此带来了很坏的结果。
对于拖延成因，美国心理学教授詹姆斯·马从行为心理学的角度出发，阐述了自己的观点。在他看来，拖延是“与自我控制对立的冲动”的特殊形式。在研究中，他发现这样一种现象，当一个人同时面对两个任务时，往往更喜欢选择不重要的那一个，即便是这项任务更加琐碎难以完成，但拖延却带给他愉悦感。
哈佛管理学者迈克尔·波特认为，在企业中，一个管理者如果具有拖延症，那么会大大影响企业的执行力，因为他的拖延，会影响发现问题的速度，同时，即便发现了问题，也会因为拖延的习惯，不能及时对问题做出处理，扫除任务完成过程中的障碍，致使工作进展缓慢，或者出现难以补救的过错，甚至会让企业因此陷入危机。那么，对于一个管理者来说，如何克服自己的拖延习惯呢？
首先，要依据目标制定出实现目标的配套方案。这是计划实施的基本步骤。要完成计划首先要理清思路，弄明白工作需要分几部分去做，怎样安排人员去执行等，有了清晰的眉目，即可迅速朝着这个方向迈进。否则，一大摊子不知如何下手，自然越想越头疼，懒得做下去。
其次，管理好自己的时间。工作的进行要有先后顺序，有急有缓，重要的事情和马上要处理的事情要先解决，次要的、不着急的事情稍后再去做。每天、每周、每月的工作要先有一个计划，在没有特殊情况出现的时候，按照底稿一件一件地去处理。管理者处理事情有条理，下属执行起来也就相对容易。
最后，方法的选择。在选择行动方法时，为了能更好地取得行动的最佳效果，要选用最简捷的方法。当然，在思考时要想到留有余地的原则，对于方法的选择不要过分强调细节，无须面面俱到，否则会束缚自己的手脚，对实现目的的进程造成影响。3.合理授权以提高执行力
一个企业的蓬勃发展，固然离不开决策者的高瞻远瞩，但企业的宏伟蓝图能否成为现实，还需要组织中的各个基层做到执行有力。在这个过程中，领导者的执行能力起着关键的作用。
在21世纪，随着科学技术、社会环境、政治、经济等的剧烈变化，企业的管理实践和理论也有了飞速的发展。面临激烈的社会竞争，企业的领导者也产生了巨大的压力。可以说，他们整天忙得焦头烂额，而对于企业在发展中存在的各种问题，他们又苦于分身乏术，致使一些管理者无暇顾及企业更长远的规划，也拿不出更多的时间来提升自我。在这种情况下，如果领导者想让企业能够顺利执行目标计划，提升执行力是重中之重。哈佛商学院唐诺森教授认为，就企业的管理而言，领导者的执行能力很重要。但并不是说领导者一定要做到事事亲力亲为，而是领导者能够将权力下放，学会合理授权，也就是将相应的管理权力下放给办事得力的下属，让他们充分发挥自己的能力将工作做好，以尽快完成工作任务，达成预定的目标。成功的哈佛经理们对此更是越来越重视，他们认为，不能再像过去那样，凡是都要自己办理，只有进行合理的授权，才能更好地激发下属的工作积极性，挖掘出他们的潜力，这样才能提高执行力度。
授权可以遵循以下几个原则：（1）充分授权：权力下放后，下属可以自行决定行动方案，并自行创造完成工作目标的条件。充分授权的前提是下属必须具备较强的能力。（2）不充分授权：让下属去了解一线的情况，并对此提出自己的意见，但对问题如何处理则由上级来决定。（3）弹性授权：就是在工作进程中的不同阶段，授权方式也不同。（4）制约授权：授权是受到制约的，把某项任务的职权分拆开来，授予不同的系统，使它们之间起到相互制约的作用，以免失误。
当然，在进行授权时，领导者应该清楚，一旦授权不当，可能会产生很大的负面作用。所以，企业领导者要把握好几个原则，即不要将权力下放给没有能力和盲从之人。另外，要秉持用人不疑原则——既然决定授权给下级管理者，就要做到用人不疑，这样才能发挥下属的工作积极性，使其业务潜力被挖掘出来。还要秉持授中有控原则，也就是领导者应该清楚，授权必须是可控的，如果不可控就等于是弃权。也要秉持宽容失败原则，授权应以宽容下属的失败为前提。作为一个领导者，在适当授权前，要先对自己的工作内容和职责之间的关系进行评估，对必须亲力亲为的工作不能授权，如绩效评估、人员管理等。对于可以分配给下属的工作可以授权。另外，领导者要明白，授权不是丢下自己不想做的工作，而应该是员工下属比自己更有能力完成的任务，或者能节省出一定的工作时间。如果领导者因为懒得做而授权下属去做的话，那样不但无法提高执行力，反而可能会给企业带来不应有的损失。
那么，企业领导者如何做到合理授权呢？首先，领导者在使用合理授权时要清楚以下几个问题。
第一，授权的主要作用有以下几点：（1）可以使领导者的工作负担得以减轻，这样做有利于领导者从企业管理的小事情中抽身，以将更多的时间和精力用在宏观性事物的思考上。（2）授权可以使下属积极挖掘自己的工作潜力，自觉发挥其聪明才智，这对加快企业内部的人才培养十分有利。（3）授权可以使领导者扬长避短，更好地发挥自身优势。通过授权，领导者可以将自己难以管好或管不了的事情让能胜任的下属去管理。
第二，弄清楚授权的主要原则：（1）要让下属感到授权之事是很重要的一件事情，对于要完成某项工作十分有必要，这样被授权的人才能对所获得的权力给予珍惜。（2）对于授权人和被授权人双方的职责要明确，这样才能更方便随时对工作的进展情况进行检查。（3）授权要适度，要针对被授权人的能力进行授权。也就是说，在授权人能满足完成所承担的工作标准的前提下进行授权。
第三，在授权时，可以采取口头或书面方式进行，要把授权当作一种组织行为。
第四，要弄清楚授权的主要方法：（1）对授权的下属信任不疑。俗话说疑人不用，用人不疑，既然将要授权于下属，就应当充分信任他，当然这个前提是对他的能力进行过评估。信任他人是一种良好的心态，在当今信任危机的社会背景下，做到相信他人也需要较高的思想境界和胸怀。（2）要选择合适的人。选对了人，才能在工作时有较好的配合。所以，在决定授权时，要对被授权的人进行多方面考虑，如能力、知识及性格方面的因素都要加以考量，这样才能更好地看出他是否与自己所授权的工作相匹配。（3）可以对下属实行循序渐进的授权，也就是根据他的工作进步状况而定。（4）要进行有效的监督，对授权人的工作做定时跟踪。授权不是让下属去做，自己就什么都不管了，应在授权后给予适当的管控。可以通过组织制度、体制和人为等手段予以干预。（5）制定支持措施。授权后，领导者应该告诉下属，在工作中出现问题时可以找谁求助；还有为他们开展工作提供必要的设施和场所；告诉他们合作对象是谁，这样可以让其在今后的工作中，遇到需要协作时直接与对方取得联系，以便协作完成工作。（6）任务完成后进行审查。将工作任务完成之后，领导者应该和自己的下属互相审查各自在工作中出现的问题，这样对相互了解很有利，也能对下次的授权奠定良好的基础。
作为领导者一定要知道分享权力才能获得权力，更为重要的是，在分享权力的同时，执行力会得到很大提高，因为在工作中能各自发挥所长，从而提高工作的积极性，大大加快目标实现的速度。4.管理者的个人魅力与执行力
在企业中，对于一个管理者而言，其执行力的强弱对整个组织的执行力有着很大的影响。在企业内部，时刻存在各种问题，如上下、内外等复杂的关系，这些都是管理者不得不面对的考验。为保证企业的发展、生产计划的顺利完成，管理者必须做好各种关系的协调，将不利的因素化解，提高执行力，以更快的速度使工作目标完成，而这需要管理者有驾驭大局的能力，也就是具备分析处理事务的能力。在这个过程中，管理者的学识、阅历、性格和气质等各种因素，对事情的处理结果都会产生影响。由此可见，作为企业的管理者来说，加强个人管理魅力也是一项不容忽视的课题。正如哈佛管理中，想要成为哈佛经理人，必须要具备熟悉全局、掌握全局、多谋善断的素质，因为只有如此，管理者才能形成自己独特的气质，成为企业的灵魂和核心。一般来说，哈佛经理的道德品质、作风、人格等为他们带来了很大的影响力，因此会使人们对他们产生敬爱感。
现代社会，管理者确立自己的影响力已经不单单依靠其“硬”权力，而是越来越多地去运用自己的“软”权力，那就是依靠个人的学识与人格魅力。这在现代管理学中被称为非权力影响力。管理者的这种能力除缘于一部分天赋外，更多的是来自主观努力和自主行为。由于其令下属尊敬、钦佩和信任的个人魅力，使得下属能心悦诚服地遵从他下达的工作指令，而不是被强制的、消极的接受。这种影响力从表面可能并不能体现得很明显，但实际上，取得的效果常常会超出权力所发挥的作用。可以说，个人魅力在管理者执行力的影响中，起到的是一种具有巨大效能的内在感召力。
大体来说，在管理者的个人魅力中，除了优秀的品格可以带来巨大的感召力、动员力和说服力，吸引下属产生敬爱感，从而愿意跟随他、配合他外，管理者的个人能力，也就是技能和才干，也是让下属信赖的因素。因此对于一个管理者而言，想要具备观察、分析、判断的能力，必须具备广博的知识和合理的知识结构。可以说，执行力的成功很大程度上是依赖于管理者的这些能力。当然，管理者想要获得强的执行力，还必须懂得体恤下属、尊重下属。这也是哈佛经理人之所以受到敬爱的原因之一。哈佛学者约翰·科特认为，一个企业管理者需要强有力的执行能力，而管理者的自身素质对执行力的影响至关重要，管理者应起到榜样的作用。
美国哈佛大学的一项调查显示，很多职员因为不喜欢自己的上司，工作责任感变得很低，他们即便很害怕上司的责难，但依然会在工作中采取一些消极的抵抗行为。而且，这些职员会在工作期间血压明显上升，导致高度的身体患病隐患。由此可见，作为管理者，加强个人领导魅力，以自身的高素质领导下属开展工作，对执行力的提升十分重要。
那么，作为管理者应该怎样提升个人魅力呢？（1）加强个人道德修养。具有高尚的人格的管理者，才能被下属信赖，产生向心力和感召力。优良的人格品质会像磁石一样，将周围的人吸引过来，对他产生敬爱感，模仿他的言行举止，遵照他的意图行事，使其下达的工作指令得以顺利完成。管理者在实际工作中，要做到身体力行，不仅要以正确的言行去影响下属，还要成为他们行动的模范，要表里如一。下属最讨厌说一套做一套的管理者，对于这样的上司，他们即便碍于其权力不敢说什么，但由于内心的反感，对上司下达的指令自然不会尽心尽力地去执行。因此，管理者一定要注意自身道德品质的培养和加强。而管理者想要具有较强的执行力，也必须具备丰富的学识和才干。（2）现代企业要求管理者不仅要精通业务，还要具备极强的洞察力。一个管理者，在现今的企业管理中，如果没有很高的知识水平和很强的知识结构，是很难管理好一个企业的。作为一个管理者，必须具备自己的“专长权力”。因为在完成任务的过程中，无论是所涉及的和要处理的信息，或者所需要的部门之间的协调工作等，都需要其有相当的能力才能完成。如果管理者没有丰富的知识，一旦在工作和自我发展中遇到瓶颈，就会很难突破，获得理想的结果。而管理者所具备的“专长”，会产生比别人更强的影响力。一个有能力出色完成工作的管理者自然能赢得下属的敬佩和信任。所以说，管理者要有与职位相匹配的能力。这样，才能形成具有凝聚力的高效团队。相反，一个管理者若没有真才实学，是很难胜任其职位的，而高强度的工作压力也会为他的工作带来更大的负面影响，从而失去下属的信任，影响执行力的发挥。所以，作为管理者，要不断地加强学习，增长知识和能力，以获得更大的影响力，从而使执行力得到提升。（3）与下属建立良好的人际关系。作为一个管理者必须懂得尊重、理解和关心下属，与下属之间形成良好的人际关系，从而建立起相互信任、依赖的感情。一个高高在上的管理者，与一个与下属具有良好感情的管理者相比，其影响力自然远远小于后者。良好的关系会增加彼此的亲近感，相互吸引，所以能对彼此产生影响力。一个与下属具有良好关系的管理者，因为对下属的体恤，会产生很多面的影响，能与下属和谐共处，深得下属喜爱。相反，不懂得与下属建立感情的管理者，与下属之间的关系往往是紧张的、有距离感的。一旦这种关系加剧，双方间就会产生强烈的排斥感，使得两者之间形成一种对抗力，为工作的进行带来很大的负面影响。所以，对于一个管理者而言，与下属的关系是否协调，也是执行力强弱的一个体现。
在企业中，管理者作为一个很重要的角色，一定要从多方面加强自己的素质培养，一个优秀的管理者，其知识、能力与个人品质都是他个人魅力不可或缺的因素。当然，这些对于他在工作中发挥执行能力也起着极大的作用，而且这些也是企业发展需要的巨大力量。因此，个人魅力的加强很值得管理者高度重视。5.恰当的奖惩方式可以提高执行力
对于一个企业而言，能不能将其长远规划一步一步落到实处，主要看它的执行力如何。众所周知，执行力是企业长期发展的保证，当一个企业确定了它的战略方向，其能否成功，就取决于它的执行力。而作为企业的管理者而言，这个重要任务无疑需要他的智慧能力和努力程度，制定一套约束下属的有效制度是必不可少的。哈佛大学教授威廉·詹姆士经过大量调查研究发现，如果一个企业缺乏奖惩刺激，其员工潜力只能发挥出20％～30％。而在一个具有奖励的环境中，员工受到激励后，其能力可以发挥到80％～90％。可见，奖惩的积极性在企业执行中的作用很大。
在管理过程中，奖惩制度就是管理者有效提高执行力的保障之一。作为一个企业的管理者，应该如何将奖惩制度贯彻执行，做到奖惩分明，让员工心服口服，并能激发员工的工作热情，提高工作效率，尽快完成工作任务呢？（1）即时奖惩。奖惩，就是以最后时间为节点，完不成任务的要受罚，完成任务的要奖励。也就是管理者公开兑现对下属曾经做出过的承诺。一般情况下，企业的奖罚大都在绩效考核中进行，时间大致在月末、季末、年末。奖惩也有即时性的，即马上奖罚。事实证明，即时奖罚更有利于执行力的提高。这种即时奖罚往往是管理者即时确定的。这种奖罚的多少是次要的，其意义在于它可以让执行人感受到激励或压力，从而努力工作。
在足球比赛中，往往在关键时刻，为保级或者夺取冠军，俱乐部老板会提出奖励条款，那就是队员在进了一个球之后，会得到多少钱，而且立即兑现。如果能在比赛中获胜，会立即兑现奖金，以鼓舞队员在球场上奋力拼搏。这种现场即时兑现承诺的好处就在于，让球员觉得很刺激。同样的道理，即时奖罚员工，也能起到一定的效果。当然，其他形式下的奖罚也对提高执行力有不可忽视的作用。
但是，对于即时奖罚问题，管理者往往会在工作中出现这样的情况：
第一，奖罚的力度不够。致使很多员工对于奖罚已经变得越来越麻木，觉得不过就是那么一点小钱，走走形式而已。因此，想要让奖罚能够触及员工的内心，就应该在重大时刻立生死状，最后不论是奖是罚，都要做到“惊心动魄”。让获奖者“喜出望外”，让受罚者“不敢有下次”，如此，才能体现奖惩的意义。
第二，总是老套路，没新意。在企业中一些常设的奖是必需的，如技术革新奖、最佳员工奖、销售冠军奖等，但这些起不到即时奖罚的作用，对时刻激发员工的工作积极性影响不大，因此，企业应该针对其发展的某个阶段的战略重点临时增设即时奖，如对企业新加入的员工，设立“新人最快成长奖”，这样可以起到鼓舞新员工尽快融入团队中来，使得新人的各项工作指标达到企业的要求。还可以设立各种奖项，充分让员工感受到努力工作带来的实际利益和被认可的成就感。
第三，从精神上鼓励员工。对于员工来说，奖金当然是最实惠的，但除了物质奖励外，精神上的震撼有时候比物质奖励更有激励性。管理者可以设立多个记录奖，将企业员工获得的各项之最记录下来，如连续安全天数，单日最多产量等，对每一次企业中出现的刷新都进行记录并公之于众，让员工的名字记录在企业的发展史中。从某种意义上来说，这样的奖励对员工的积极性能起到很大的作用。
第四，奖得少，罚得多。很多企业往往罚大于奖。因此，管理者一提到奖罚时，员工的情绪就不高，这样的情况很难提高员工的工作热情。企业应该将罚的钱奖给工作出色的员工，从而形成一个奖罚的有效循环，而不应该只罚不奖。（2）渐进式提升奖金额度。奖罚对提高执行力有着一定的作用，但管理毕竟不是一件简单的事，它需要一定的技巧，所以被人们称为是一门艺术。哈佛商学院的约翰·科特认为，对员工奖励要实行渐进的方式，让员工对下一次有所期待。
克麦那公司为提高职员的积极性，以便更好地完成工作计划，从最初就将奖金和福利提到一定的水平，职员的工作幸福感因此确实比较强，但时间一长，在奖金提升幅度很小的情况下，员工的工作热情开始下降。而另一家与他们性质差不多的凯林公司，则采取了不同政策，他们在开始时设立的奖金和福利都不太高，但一直呈逐渐攀升之势，这样，每提高一次奖金数额，员工的积极性就会相应的提高一定的水平。可见，渐进式提升奖金方式对执行力的提高还是能起到不错的效果。
一切行动都应该是导向结果的，如果企业对员工的奖罚无法实现
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