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吴照云《管理学》（第5版）笔记和课后习题（含考研真题）详解试读：
第一篇 导 论
第一章 管理与管理者
1.1 复习笔记
一、什么是管理
1．几位学者的经典定义（1）玛丽·帕克·福莱特认为，管理是通过其他人来完成工作的艺术。（2）斯蒂芬·P·罗宾斯和玛丽·库尔塔认为，管理是指和其他人一起并且通过其他人来切实有效地完成活动的过程。（3）孔茨和韦里克认为，管理是指设计和保持一种良好的环境，使人们在群体里高效地完成既定的目标。（4）帕梅拉·S·路易斯等认为，管理应定义为切实有效地支配和协调资源，并努力达到组织目标的过程。（5）西蒙认为，管理就是决策。（6）法约尔认为，管理是计划、组织、指挥、协调和控制。（7）德鲁克认为，管理是现代社会中一个普遍的通用的器官。
2．本书作者对管理下的定义
管理是指在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效地计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。它包含四层含义：（1）管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的地进行的过程。管理不具有自己的目标，不能为管理而进行管理，而只能使管理服务于组织目标的实现。（2）管理工作的过程由一系列相互关联、连续进行的活动所构成。这些活动包括计划、组织、领导、控制等，它们成为管理的基本职能。（3）管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标。（4）管理工作是在一定的环境条件下开展的，环境既提供了机会，也构成了威胁。
3．认识管理的内涵（1）两个或两个以上的人运用一定的资源（形成组织），为满足共同的需要（达成目标）所进行的各种活动（付诸实践）。（2）管理学研究管理过程的规律。一般性的管理过程是：形成组织→达成目标→付诸实践。（3）与管理学内涵相关的三个关键词：组织、目标和实践。
4．管理内涵的延伸（1）系统化与权变管理
由于一个组织是在特定情境中，由各个部分和这些部分之间的相互关系所共同结合的整体，因此需要系统化的管理思想。与此同时，系统化的管理要求将组织作为一个开放系统来进行管理，这使得管理活动变得复杂，需要进行权变管理。（2）变革化管理
其基本目的是在组织中推动有秩序的变革，从而使组织保持持续的发展与繁荣。在实现这一基本目的的过程中，有三个无法回避的问题：①对旧资源的熟悉与依赖；②对变革方向的预测；③对变革的达成与对组织内聚力的把握。（3）全球化管理
组织发展成全球组织，一般要经历以下阶段：①管理层进入国际市场的最初方式仅仅是出口产品，这是组织走向国际化的被动的一步；②管理层主动地到国外市场上去销售自己的产品，或在国外工厂制造产品，这是组织主动进入国际市场的表现；③管理层积极寻求国际市场，在这一过程中，组织将确立其国际化经营战略。（4）结论：多元化社会中无所不在的管理
一方面，管理是现代精神的一个不可缺少的、独特的，甚至是起着领导作用的组成部分；另一方面，它更是以一种全新的体系的面目出现和被运作着的，并且，它仍将以人类历史上前所未有的速度成长与发展。
二、管理工作的性质
1．管理的二重性（1）自然属性
现代化生产是社会化大生产，为了保证社会化大生产能够持续稳定地进行，就要按照社会化大生产的要求，合理地进行计划、组织、领导和控制，最有效地利用人力、物力和财力资源，提高经济效益。管理是社会化大生产的客观需要，不进行有效的管理，生产就无法顺利地进行，也就更谈不上发展。这就是管理的自然属性。（2）社会属性
管理总是在一定的生产关系下进行的，不同的社会制度、不同的历史阶段、不同的社会文化都会使管理呈现出一定的差别，使管理具有特殊性和个性，这就是管理的社会属性。（3）两种属性之间的关系
管理的自然属性和社会属性是两位一体的，不能把它们截然分开。可以把管理的自然属性称为管理的一般职能，把管理的社会属性称为管理的特殊职能，而把管理的基本工作计划、组织、领导、控制称为管理的基本职能。在日常管理工作中，管理的一般职能与管理的特殊职能总是结合在一起，在管理的基本职能中体现出来，并一起发挥作用的。
2．管理工作不同于作业工作（1）管理工作
管理工作是独立进行、有别于作业工作又为作业工作提供服务的活动。管理活动和作业活动并存于一个组织之中，才能保证组织目标的圆满实现。（2）管理人员的工作
管理人员的工作，从本质上说，是通过他人并使他人同自己一起实现组织的目标。在通常情况下，管理人员并不亲自从事具体工作，而是委托他人去干，自己用大量的时间和精力进行计划安排、组织领导和检查控制其他人的工作。
3．管理工作既有科学性又有艺术性（1）管理的科学性
管理是一门科学，是由大量学者和实业家在总结管理工作的客观规律基础上形成的，用以指导人们从事管理的实践。（2）管理的艺术性
管理科学并不能为管理者提供解决一切问题的标准答案，它要求管理工作者以这些管理的理论原则和基本方法为基础，结合实际，对具体情况作具体分析，以求得问题的解决，从而实现组织的目标。从这个角度看，管理又是一种艺术。
三、管理的应用范围
管理普遍适用于营利性或非营利性等任何类型的组织。不同类型的组织，由于其业务作业活动的目标和内容多多少少存在一些差异，因而管理的具体内容和方法也不尽相同，但从基本管理职能和管理原理、方法来看，各种不同类型的组织的管理具有相似性和共同性。
四、管理的基本职能
1．计划
计划是对未来活动如何进行的预先筹划。计划工作主要包括：（1）研究活动条件
包括：①内部能力研究。主要是分析组织内部在客观上对各种资源的拥有状况和主观上对这些资源的利用能力。②外部环境研究。主要是要分析组织活动的环境特征及其变化趋势。（2）制定业务决策
业务决策是指在活动条件研究的基础上，根据这种研究所揭示的环境变化中可能提供的机会或造成的威胁以及组织在资源拥有和利用上的优势和劣势，确定组织在未来某个时期内的活动方向和目标。（3）编制行动计划
编制行动计划的工作实质上是将决策目标在时间上和空间上分解到组织的各个部门和环节，对每个单位、每个成员的工作提出具体要求。
2．组织
计划要能够实现，还必须落实到组织的每个环节和岗位，这是组织工作的任务。为了保证计划活动的有效实施，管理的组织职能要完成下述工作：（1）设计组织
包括：①机构设计，指在分解目标活动的基础上，形成不同的部门；②结构设计，指根据组织业务活动及其环境的特点，规定不同部门在活动过程中的相互关系。（2）人员配备
人员配备是指将适当的人员安置在组织机构的适当岗位上，使适当的工作由适当的人去做。（3）开动组织
开动组织是指向配备在各岗位上的人员发布工作指令，并提供必要的物质和信息条件，以开动并维持组织的运转。（4）监视组织运行
监视组织运行是指根据业务活动及其环境特点的变化，研究与实施组织机构与结构的调整与变革。
3．领导
领导是指利用组织赋予的权力和自身的能力去指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的管理活动过程。有效的领导要求管理人员在合理的制度（领导体制）环境中，利用优秀的素质，采用适当的方式，针对组织成员的需要及行为特点，采取一系列措施去提高和维持组织成员的工作积极性。
4．控制
控制是为了保证系统按预定要求运作而进行的一系列工作，包括根据计划标准，检查和监督各部门、各环节的工作，判断工作结果与计划要求间是否存在偏差；如果存在偏差，则要分析偏差产生的原因以及偏差产生后对业务活动的影响程度；在此基础上，如果有必要的话，还要针对原因，制定并实施纠正偏差的措施，以确保计划活动的顺利进行和计划目标有效实现。控制在整个管理活动中起着承上启下的作用。
五、管理者的工作
1．职能论
用一套综合的职能来描述管理者的工作，法约尔是提出这一做法的第一人。（1）主张者的观点
职能论的主张者认为：“那些对经营者有深入了解的人可以从中找到与之相适应的、任何一个总经理的每一种重要的活动。”（2）批评者的观点
职能论的批评者提出，用不同的职能来划分管理者所做的工作时，他们自身和观察他们的人们都会感到困惑，因为这些职能并不能完全描绘经理们的实际工作。批评者认为，这种做法会妨碍人们对管理者应该干什么进行更深和更准确的研究。
2．任务论（1）两项特殊的任务
德鲁克指出，管理者有两项特殊的任务：①创造出一个富有活力的整体，它把投入其中的各项资源转化为较各项资源的总和更多的东西；②在每一项决策和行动中协调当前的和长期的利益要求。（2）五项基本作业
在完成这两项任务的过程中，管理者有五项基本作业：①制定目标；②从事组织工作；③从事激励和信息交流工作；④为衡量每位员工的工作成就建立标准；⑤培养包括自己在内的组织成员。
3．角色论（1）人际关系角色
亨利·明茨伯格提出，正式权威和特殊地位产生了人际关系工作中的三种角色：挂名首脑、联络者和领导者的角色。（2）信息传递角色
人际关系角色使管理者具有获得信息的独特地位，就此形成管理者在与信息传递有关的工作中的三种角色：监听者、传播者和发言人的角色。（3）决策制定角色
信息和权力的特殊地位将管理者置于组织重大决策的中心地位，由此产生了管理者在与决策有关的工作中的四种角色：企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者的角色。
六、管理人员的分类
1．管理人员的层次分类
组织的管理人员可以按其所处的管理层次区分为高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员。（1）高层管理人员
高层管理人员是指对整个组织的管理负有全面责任的人。其主要职责是制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效。他们在与外界的交往中，往往代表组织以“官方”的身份出现。（2）中层管理人员
中层管理人员通常是指处于高层管理人员和基层管理人员之间的一个或若干个中间层次的管理人员。其主要职责是贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员的工作。与高层管理人员相比，中层管理人员更注意日常的管理事务。（3）基层管理人员
基层管理人员又称一线管理人员，是指组织中处于最低层次的管理者，他们所管辖的仅仅是作业人员而不涉及其他管理者。其主要职责是给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项任务的有效完成。
总的说来，一线管理人员所关心的主要是具体的战术性工作，而最高管理人员所关心的则主要是抽象的战略性工作。这三个不同层次的管理人员的工作内容和性质存在着很大的差别。
2．管理人员的领域分类
管理人员可以按其所从事管理工作的领域宽度及专业性质的不同，划分为综合管理人员和专业管理人员两大类。（1）综合管理人员。指负责管理整个组织或组织中某个事业部的全部活动的管理者。（2）专业管理人员。指仅仅负责管理组织中某一类活动（或职能）的管理者。
3．管理人员的贡献分类（1）管理者的四种活动
管理者都从事以下四种活动：①传统管理：决策、计划和控制；②沟通：交流例行信息和处理文件工作；③人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训；④网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。（2）成功的管理者与有效的管理者的不同
成功的管理者中，维护网络关系相对贡献最大，从事人力资源管理活动的相对贡献最小。而在有效的管理者中，沟通的相对贡献最大，维护网络关系的贡献最小。
4．管理人员的职务分类
按照管理人员的职务分类可分为八种，分别为：联系人、政治经理、企业家、内当家、实时经理、协调经理、专家经理和新经理。
七、管理人员的技能要求
管理人员应该具备的管理技能包括技术技能、人际技能和概念技能三大方面。
1．技术技能
技术技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。对于管理者来说，虽然没有必要使自己成为精通某一领域技能的专家（因为他可以依靠有关专业技术人员来解决专门的技术问题），但他还是需要了解并初步掌握与其管理的专业领域相关的基本技能，否则就将很难与他所主管的组织内的专业技术人员进行有效沟通，从而也就无法对他所管辖的业务范围内的各项管理工作进行具体指导。相对而言，基层管理者需要技术技能的程度较深，而高层管理者则只需要有些粗浅了解即可。
2．人际技能
人际技能是指与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。这种能力首先包括领导能力，因为领导者必须学会同下属人员沟通并影响下属人员的行为。人际关系这项技能，对于高、中、低层管理者有效地开展管理工作都是非常重要的，因为各层次的管理者都必须在与上下左右进行有效沟通的基础上，相互合作，共同完成组织的目标。
3．概念技能
概念技能是指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境相互影响的复杂性的能力。管理者所处的层次越高，就越需要概念技能。具体地说，概念技能包括理解事物的相互关联性从而找出关键影响因素的能力，确定和协调各方面关系的能力以及权衡不同方案优劣和内在的风险的能力等。
那些处于较低层次的管理人员，主要需要的是技术技能与人际技能；处于较高层次的管理人员，更多地需要人际技能与概念技能；而处于最高层次的管理人员，则尤其需要具备较强的概念技能。
八、管理学——带你了解管理的真谛
1．什么是管理学
管理学集中分析、探讨与某一类特定活动有关的管理过程。一般而言，管理过程从确立组织目标和提出行为规范开始，进而包括交互式的信息传递与反馈，直到任务完成为止的全部活动。
2．为什么学习管理学
良好的管理在社会中起着日益重要的作用，而改进组织的管理方式直接关系到每个人的切身利益。
1.2 课后习题和考研真题详解
一、概念题
1．管理人员
答：管理人员是从事全部或部分管理工作的人的总称。组织的管理人员可以按其所处的管理层次区分为：①高层管理人员。指对整个组织的管理负有全面责任的人；②中层管理人员。指处于高层管理人员和基层管理人员之间的一个或若干个中间层次的管理人员；③基层管理人员。又称一线管理人员，是组织中处于最低层次的管理者，他们所管辖的仅仅是作业人员而不涉及其他管理者。
2．技能
答：管理学中讨论的技能是指管理技能。管理技能在很大程度上决定了管理人员所发挥作用的大小。作为一名管理人员应该具备的管理技能包括技术技能、人际技能和概念技能三大方面。其具体含义分别为：①技术技能。指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力；②人际技能。指与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力；③概念技能。指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境相互影响的复杂性的能力。那些处于较低层次的管理人员，主要需要的是技术技能与人际技能；处于较高层次的管理人员，更多地需要人际技能与概念技能；而处于最高层次的管理人员，则尤其需要具备较强的概念技能。
3．概念技能（江西财经大学2008年研）
答：概念技能是指综观全局、认清为什么要做某事的能力，即洞察企业与环境相互影响的复杂性的能力。管理者所处的层次越高，就越需要概念技能。具体地说，概念技能包括理解事物的相互关联性从而找出关键影响因素的能力，确定和协调各方面关系的能力以及权衡不同方案优劣和内在的风险的能力等。那些处于较低层次的管理人员，主要需要的是技术技能与人际技能；处于较高层次的管理人员，更多地需要人际技能与概念技能；而处于最高层次的管理人员，则尤其需要具备较强的概念技能。
4．管理
答：管理是指在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效地计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。它包含四层含义：（1）管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的地进行的过程。管理不具有自己的目标，不能为管理而进行管理，而只能使管理服务于组织目标的实现。（2）管理工作的过程由一系列相互关联、连续进行的活动所构成。这些活动包括计划、组织、领导、控制等，它们成为管理的基本职能。（3）管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标。（4）管理工作是在一定的环境条件下开展的，环境既提供了机会，也构成了威胁。
5．管理的二重性
答：管理二重性是指管理的自然属性和社会属性。企业管理具有同社会化大生产和生产力相联系的自然属性，表现为管理过程就是对人、财、物、信息、时间等资源进行组合、协调和利用的过程。管理的社会属性表现为，其总是在一定的生产关系下进行的，不同的社会制度、不同的历史阶段、不同的社会文化都会使管理呈现出一定的差别，使管理具有特殊性和个性。
6．计划
答：计划是对未来活动如何进行的预先筹划。人们在从事一项活动之前，首先要制定计划，这是进行管理的前提。计划工作主要包括以下内容：（1）研究活动条件。活动条件研究包括内部能力和外部环境研究；（2）制定业务决策。是指在活动条件研究的基础上，根据研究所揭示的环境变化中可能提供的机会或造成的威胁以及组织在资源拥有和利用上的优势和劣势，确定组织在未来某个时期内的活动方向和目标；（3）编制行动计划。详细分析为了实现目标，需要采取哪些具体的行动，这些行动对组织的各个部门和环节在未来各个时期的工作提出了哪些具体要求。
7．组织
答：计划要能够实现，必须落实到组织的每个环节和岗位，这是组织工作的任务。为了保证计划活动的有效实施，管理的组织职能要完成下述工作：①设计组织。包括设计组织机构和结构；②人员配备。是根据各岗位所从事的活动要求以及组织员工的素质和技能特征，将适当的人员安置在组织机构的适当岗位上，使适当的工作由适当的人去做；③开动组织。是指向配备在各岗位上的人员发布工作指令，并提供必要的物质和信息条件，以开动并维持组织的运转；④监视组织运行。是指根据业务活动及其环境特点的变化，研究与实施组织机构与结构的调整与变革。
8．领导
答：领导是指影响个人或群体在某种特定条件下向目标迈进的行为或力量，即领导是一种行为或影响。从领导的定义可以看出，领导也是一个系统，这个系统由以下要素构成：①领导行为的主体。指实施领导的人或集团。领导主体在领导行为中起着关键的作用；②领导对象。即领导者的部下、追随者或者说是受领导行为的影响者，它也是人或由人组成的群体；③领导目的及实现目的手段。目的就是领导目标的预期，其手段主要指指挥、激励、沟通以及领导艺术等；④领导力量。指领导者拥有影响下属或追随者的能力，主要包括职权和个人影响。
9．控制
答：控制是指为了保证组织的计划目标得以顺利实现，各级管理人员依据现实拟定的或随组织及环境发展变化而重新修改的标准，对下级的工作进行衡量和评价，并在出现偏差时进行纠正的过程。从这个概念中可以清楚地看到以下三点：①控制有很强的目的性，即控制是为了保证组织中的各项活动按计划进行；②控制是通过“监督”和“纠偏”来实现的；③控制是一个过程。在实践中几乎所有的管理者都必须完成控制的职能，因为要保证组织的活动按照计划进行，控制是必不可少的。
10．管理者
答：管理者是指组织中那些指挥引导别人活动的人。一个组织的管理活动是由管理者来承担的，管理者工作绩效的好坏直接关系到组织的兴衰成败。管理者在组织中工作，但并非所有在组织中工作的人都是管理者。管理者是组织中有下级部属的那类人。管理者是管理行为过程的主体，管理者一般由拥有相应的权力和责任，具有一定管理能力从事现实管理活动的人或人群组成。管理者及其管理技能在组织管理活动中起决定性作用。
11．管理学
答：管理学是指集中分析、探讨与某一类特定活动有关的管理过程的科学。现代社会的各种组织在运作机制和形式上都必须加以管理。管理学正是为寻找这些组织在管理上的共同点而存在的学科，它集中分析、探讨与某一类特定活动有关的管理过程。管理学是一门拥有规范和日趋严谨的学科体系，它的研究对象是组织以及组织中的成员和相关活动。
二、复习题
1．什么是管理？怎样理解管理的含义？
答：（1）管理的定义
管理是指在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效地计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。
迄今为止，人们对于管理的定义的理解并不完全一致。在不同时期，在处于不同发展阶段的社会经济环境中，众多关注管理理论研究和进行管理实务工作的人们从不同视角丰富了管理的内容：
①福莱特认为管理是通过其他人来完成工作的艺术；
②罗宾斯、库尔塔认为管理是指和其他人一起并通过其他人来切实有效地完成活动的过程；
③孔茨、韦里克认为管理是设计和保持一种良好的环境，使人们在群体里高效地完成既定目标；
④西蒙认为管理就是决策；
⑤法约尔认为管理就是计划、组织、指挥、协调和控制；
⑥奥唐奈认为管理就是通过其他人来做好工作；
⑦德鲁克认为管理是现代社会中一个普遍的通用的器官。（2）管理的含义
①管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的地进行的过程。管理是任何组织都不可或缺的，但绝不是独立存在的。管理不具有自己的目标，不能为管理而进行管理，而只能使管理服务于组织目标的实现。
②管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。这些活动包括计划、组织、领导、控制等，它们成为管理的基本职能。
③管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标。管理负责把资源转化为成果，将投入转化为产出。
④管理工作是在一定的环境条件下开展的，环境既提供了机会，也构成了威胁。正视环境的存在，一方面要求组织为创造优良的社会物质和文化环境尽其“社会责任”；另一方面，管理的方法和技巧必须因环境条件的不同而随机应变，没有一种在任何情况下都能奏效的、通用的、万能的管理办法。审时度势、因势利导、灵活应变，对管理成功是至关重要的。
2．怎样理解全球化管理与变革化管理？
答：全球化管理和变革化管理都是管理内涵的延伸，关于全球化管理和变革化管理的理解具体如下：（1）全球化管理
全球化管理在世界一体化潮流中应运而生，在经济一体化的世界里，作为所有组织中具有一般性的管理过程不再局限于国家的边界。全球化管理使得那些“不能密切监视全球环境变化，或对这些变化反应迟钝的”组织遭遇危机；另一方面，那些从全球战略角度思考管理问题，且敏感和细致于民俗习惯和文化差异的组织，将顺利地走上追求卓越的道路。
一个组织发育成一个全球性组织一般要经过以下几个步骤：
①管理层进入国际市场的最初方式仅仅是出口产品，这是组织走向国际化的被动的一步。
②管理层主动地到国外市场上去销售自己的产品，或在国外工厂制造产品，这是组织主动进入国际市场的表现。
③组织确立其国际化经营战略，是管理层积极需求国际市场的阶段。（2）变革化管理
变革化管理的基本目的是在组织中推动有秩序的变革，从而使组织保持持续的发展与繁荣。在这个过程中，有三个无法回避的问题：
①对旧资源的熟悉与依赖；
②对变革方向的预测；
③对变革的达成与对组织内聚力的把握。
在超越一切障碍之后，变革化的管理所塑造的成功组织是灵活和反应迅速的，它能有效地发起大规模的和革命化的变革，以更好地适应动态的环境。
3．为什么说管理既具有科学性又具有艺术性？
答：管理是指在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效地计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。管理既有科学性又有艺术性，具体分析如下：（1）管理是一门科学
管理的科学性表现在管理是由大量学者和实业家经过长期以来总结管理工作的客观规律、基本的原理、原则和方法基础上逐渐形成的一套比较完整的、反映管理过程客观规律的理论知识体系，用以指导管理实践。管理理论对管理人员来说是非常重要的，管理者如果缺乏系统的管理理论指导，要进行管理就必然依靠经验，或凭主观、靠运气，很难成为一个有效的管理者；而有了系统化的科学管理知识，他们就有可能对管理上存在的问题设想出可行的、正确的解决办法。
从这个角度看，管理是一门科学，具有科学性。（2）管理是一门艺术
管理科学并不能为管理者提供解决一切问题的标准答案，它要求管理工作者以这些管理的理论原则和基本方法为基础，结合实际，对具体情况作具体分析，以求得问题的解决，从而实现组织的目标。
从这个角度看，管理又是一门艺术，即利用系统化的知识——科学并根据实际情况发挥创造性的艺术，具有艺术性。
综上所述，管理既具有科学性又具有艺术性。管理的科学性和艺术性并不相互排斥，而是相互补充的。在实践中管理工作应该是科学性与艺术性的有机统一体。
4．为什么说管理理论普遍适用于任何类型的组织？
答：管理理论普遍适用于任何类型的组织是因为任何组织（不仅仅局限于以营利为目标的企业单位）都有其特定的组织目标，都有其一定的资源调配和利用问题，因此也就有管理问题。具体表现为：（1）从营利性组织来看，不管其规模大小、结构类型、行业性质有多大差异，都需要对它们进行有针对性的有效管理。所以，客观上存在着各种营利性组织（包括国际性企业、小型企业、工业企业）的管理。（2）从非营利性组织来看，包括政府国家机构、教育医疗机构、文化传播机构在内的各种非营利性组织都有其特定的组织目标，从而要实施管理活动。
管理遍布人类社会的方方面面，可以说时时处处都有管理活动的开展。对于不同类型组织，管理的具体内容和方法不尽相同，但从基本管理职能和管理原理、方法来看，各种不同类型的组织的管理具有相似性和共同性。
5．管理的基本职能有哪些？其基本职能之间有何关系？不同组织层次在管理职能重点上存在哪些差别？
答：（1）管理的基本职能
管理的基本职能是指管理工作包括的几类基本活动内容，即计划、组织、领导、控制。
①计划。计划是对未来活动如何进行的预先筹划。计划工作主要包括研究活动的条件、制定业务决策、编制行动计划。
②组织。组织工作的任务是使计划落实到组织的每个环节和岗位从而使计划能够实现。管理的组织职能要完成以下工作：设计组织、人员配备、开动组织、监视组织运行。
③领导。领导是指利用组织赋予的权力和自身的能力去指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的管理活动过程。领导旨在促使每个成员以高昂的士气、饱满的热情投身到组织活动中去，从而有效地实现业务活动的目标。
④控制。控制是为了保证系统按预定要求运作而进行的一系列工作，包括根据计划标准，检查和监督各部门、各环节的工作，判断工作结果与计划要求之间是否存在偏差；分析偏差产生的原因以及偏差产生后对业务活动的影响程度；制定并实施纠正偏差的措施，以确保计划活动的顺利进行和计划目标有效实现。（2）管理各基本职能之间的关系
①从时间方面的逻辑关系来看，计划、组织、领导、控制通常按照一定的先后顺序发生，即先计划，继而组织，然后领导，最后控制。
②从不断持续进行的实际管理过程来看，在进行控制工作的同时，往往又需要编制新的计划或对原计划进行修改，并开始进行新一轮的管理活动。
这表明管理过程是一个各职能活动周而复始的循环过程，而且由于管理工作过程的复杂性，实际的管理职能并不一定会按某种固定的模式顺序进行。组织中的各项管理活动在时间上彼此重叠，在空间上相互交织。很少有管理者在一个给定的时间段内只从事某一特定的管理职能，他们往往同时进行着若干种不同的活动。（3）管理人员是从事全部或部分管理工作的人的总称，一般可按其所处的管理层次区分为高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员。不同组织层次的管理职能存在如下差异：
①高层管理人员是指对整个组织的管理负有全面责任的人。
主要职责：制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效。他们在与外界的交往中，往往代表组织以“官方”的身份出现。
②中层管理人员是指处于高层管理人员和基层管理人员之间的一个或若干个中间层次的管理人员。
主要职责：贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员的工作。与高层管理人员相比，中层管理人员更注意日常的管理事务。
③基层管理人员又称一线管理人员，是指组织中处于最低层次的管理者，他们所管辖的仅仅是作业人员而不涉及其他管理者。
主要职责：给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项任务的有效完成。
综上所述，三个层次的管理人员在管理职能上存在较大差异，基层管理人员主要关心具体工作的完成，是具体的战术性工作；中层管理人员负责执行决策，监督和协调基层管理人员的工作；最高管理层依靠丰富的人际技能与战略洞察力关注组织总的长远目标和战略计划，是抽象的战略性工作。
6．怎样理解管理者的职能论、任务论及角色论？
答：管理者管理不当会导致组织处于注定要失败的危险中。因此，管理者实际做了些什么和有效的管理者是如何去做好管理工作的问题就引起人们的关注。职能论、任务论及角色论是解释这些问题的一些主流性观点。（1）职能论
该理论由法约尔首先提出，主张用一套综合的职能来描述管理者的工作。
①职能论的主张者认为：“那些对经营者有深入了解的人可以从中找到与之相适应的、任何一个总经理的每一种重要的活动。”
②职能论的批评者认为，由于划分管理者所做的工作的这些职能并不能完全描绘经理们的实际工作，这会导致管理者和监督者感到困惑，会妨碍对管理者职能进行更深、更准确的研究。（2）任务论
德鲁克的任务论指出，管理者有两项特殊的任务：
①创造出一个富有活力的整体，它把投入其中的各项资源转化为较各项资源的总和更多的产出（一个大于其各组成部分的总和的真正的整体）。
②在每一项决策和行动中协调当前的和长期的利益要求。
在完成这两项任务的过程中，管理者有五项基本作业：a．制定目标；b．从事组织工作；c．从事激励和信息交流工作；d．为衡量每位员工的工作成就建立标准；e．培养包括自己在内的组织成员。（3）角色论
角色论从领导者行为和管理者现实活动的角度来探讨管理者职能。具有代表性的是20世纪五六十年代的亨利·明茨伯格，其主要工作有：
①把管理者的职位作为分析的起点。
②将管理者界定为负责一个组织单位的人，这意味着他拥有正式权威和特殊地位。
③定义角色为属于一定职责或地位的一套有条理的行为。
④在以上假设的基础上，把管理者的工作分成三类：
a．与人际关系有关的工作；
b．与信息传递有关的工作；
c．与决策有关的工作。
⑤明茨伯格提出，正式权威和特殊地位产生了人际关系工作中的三种角色：挂名首脑、联络者和领导者的角色。这三种角色使管理者具有获得信息的独特地位，就此形成管理者在与信息传递有关的工作中的三种角色：监听者、传播者和发言人的角色；信息和权力的特殊地位将管理者置于组织重大决策的中心地位，由此产生了管理者在与决策有关的工作中的四种角色：企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者的角色。
7．怎样理解八种不同职务类型的管理者？
答：管理者是从事全部或部分管理工作的人的总称。管理者按其所从事的职务的不同可以划分为八种职务类型，包括：（1）联系人。这类管理者把大部分时间用于他们的组织之外，同那些可以给他们提供优惠订单或者是有利信息的人来往。因此，他们通过演说或其他努力为自己及其组织树立信誉。（2）政治经理。这类管理者把大部分时间用于同组织外面的人打交道，以对许多影响他们所在组织的不同政治势力进行调和。他们频繁出席各类正式活动以维护和确保组织利益的实现。（3）企业家。这类管理者把大部分时间用于寻找机会并在组织内部实行变革。（4）内当家。这类管理者关心的是维持组织内部业务的平稳运行，他们把时间用在建立机构，分配资源，培训下属和监督业务的完成之中。（5）实时经理。这类管理者关心的也是维持组织内部的业务，但他们更侧重于解决组织当前存在的各类具体问题，从而保证组织日常工作的不间断和持续运营。（6）协调经理。这类管理者主要关注于创造一个能团结一致地作业的整体，并使之有效地发挥作用。他们不断解开组织内发生的纠结，并把个体高度地协同于一体化的组织内部。（7）专家经理。这类管理者除了承担日常的经理职责之外，还必须担任一个专家的角色。他们的任务是收集和向外传播专业化信息，并在专业技术上向其他管理者提供咨询。（8）新经理。每位担任新职务的经理都可以归为这一大类，他们在就职初期往往缺乏联系和信息，在试图建立起联系网络和信息基地的过程中，他们会逐渐定型为前面所描述的某种特定类型的经理。
8．你认为一个管理者开展管理工作需要具备哪些技能？（江西财经大学2007年研）
答：管理人员开展管理工作应该具备的技能包括技术技能、人际技能和概念技能三大方面。（1）技术技能
技术技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。管理者需要了解并初步掌握与其管理的专业领域相关的基本技能，否则就将很难与他所主管的组织内的专业技术人员进行有效沟通，从而也就无法对他所管辖的业务范围内的各项管理工作进行具体指导。相对而言，基层管理者需要技术技能的程度较深，而高层管理者则只需要有些粗浅了解即可。（2）人际技能
人际技能是指与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。这种能力首先包括领导能力，但人际技能的内涵远比领导技能广泛。人事关系对于高、中、低层管理者有效地开展管理工作都是非常重要的，因为各层次的管理者都必须在与上下左右进行有效沟通的基础上，相互合作，共同完成组织的目标。（3）概念技能
概念技能是指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境相互影响的复杂性的能力。具体地说，概念技能包括理解事物的相互关联性从而找出关键影响因素的能力、确定和协调各方面关系的能力以及权衡不同方案优劣和内在的风险的能力，等等。管理者所处的层次越高，其面临的问题越复杂、越无先例可循，就越需要概念技能。
总之，各种不同类型组织中的管理者应具备的能力是由其职能性质所客观决定的。组织对于不同层次的管理者所评价的内容也应该有所侧重。进取心、协调和领导能力是对管理者能力的基本要求，此外组织还应注重管理者其他方面的能力要求。
9．你认为管理者应该具备何种素质？为什么？（江西财经大学2008年研）
相关试题：试述管理者应具备何种素质？（简答题，江西财经大学2005年研）
答：管理者就是指挥别人活动的人。做一名合格的管理者，仅具有广博的知识，高超的能力仍然是不够的，管理人员必须具备不同于技术能力、财务能力等的特殊条件，一个合格的管理者应具备如下素质：（1）对管理者的知识要求
管理者的主要工作是管理，特别是对人的管理，而管理是一项综合性的工作，涉及到多方面的知识，这就要求管理者应具备宽广的知识面、较好的知识结构和较高的学识水平。具体地说，一个合格的管理者应该具备的知识结构包括以下几部分：
①文化科学基础知识。指作为管理者应具备的必要的语言、文学、历史、地理、数学、物理、化学、天文、生物、美学、社会科学、逻辑学等基础科学的知识。它们是形成一般能力的基础。
②专业知识。指与管理或组织的目标任务有关的科学和技术知识，特别是专业知识，管理者可以不是专家，但必须是内行，在一个组织中外行的管理者领导内行的工作人员是注定要失败的。
③管理科学知识。指管理者通过学习管理学所掌握的专门的管理科学知识。管理科学的范围十分广泛，除了管理学原理之外，还包括许多专门的管理理论，如管理心理学、组织行为学、人事管理学、领导科学、战略管理、人才学等，都是当代广义管理学的内容。管理者应结合自己的实际情况，构建自己的管理学知识架构。对于一个管理者来说，要具备以上知识，除了通过理论学习这一途径外，还要靠在管理实践中不断积累。（2）对管理者的素质要求
很多管理学家认为，对于一个管理者而言，能力比知识重要，素质又比能力重要。管理者就是管理人才，做一名合格的管理者，只是具有广博的知识，高超的能力是不够的，还必须要有较高的素质。一个合格的管理者应该具备的素质具体如下：
①管理者应有较高的思想政治素质。任何社会都会要求管理者应具有较高的思想政治素质，就我国的社会主义管理活动的要求来看，一个合格的管理者的思想政治素质要求具体体现在如下几方面：具有奉献精神；具有马列主义的世界观和方法论，坚持辩证唯物主义和历史唯物主义；有较强的责任心、事业心，对工作认真负责；有较高的品行修养，以及令人敬仰的思想作风、工作作风等；能以身作则，带头示范。
②管理者应具有良好的心理素质。管理活动同时也是一种很艰辛的实践活动。要成为一个合格的管理者，必须具备良好的心理素质。良好的心理素质主要表现为：一要意志坚强。管理者除了要树立远大的抱负，有事业心之外，还应有坚强的意志；二要胸怀宽广。在管理活动中，人们具有不同的看法、不同的意见是不可避免的，管理者应当胸怀宽大，求同存异；三要自信。自信是积极工作和克服困难的前提，也是激励群体成员积极性的重要因素，作为一个有个人影响力的管理者，自信是第一素质要求。
③管理者应有良好的身体素质。管理活动不只是一种脑力劳动，还是一种体力劳动。要成为一名优秀的管理者，尤其是优秀的高层主管人员，健康的体质与充沛的精力是不可或缺的。（3）管理者的性格要求
管理是要与人打交道的，因而人际技能在管理成功中起着重要的作用。因此，个人的性格对于一个人是否能够成为一个成功的管理者有着重要的影响作用。现代心理学已经证明，一个人的性格是由先天决定的，后天的社会实践虽然对其发展有影响，但是很难从根本上改变它。如果两种人具有同样高的智商，那么，具有外向型性格、擅长人际交往的人更容易成为高层管理者，而比较内向的人则容易选择科学研究工作。虽然人的性格有先天的影响，但是通过后天的实践仍然是可以改变的。作为一个管理者，应该着力培养管理中所需要而自己又缺乏的东西，具体来看，一个合格的管理者从如下几个方面来培养自己的性格：①培养自己的计划性、组织性、自觉性；②自觉遵守社会的规范；③培养自己镇静自若、当机立断、勇敢无畏的性格。（4）管理者的经历和经验
一切理论都是从实践中总结出来的，在管理者的素质培养中，绝不能轻视经验的作用。通过经验的积累，可以提高一个管理者对实践的认识，以便在实际工作中将理论与实践有机结合。因而，经历与经验也是管理者素质要求的一个方面。管理者的经验除了通过自己的实践获得，还可以通过观察学习他人的实践获得。管理者只有目的明确地对自己管理实践进行总结，对成功管理者的经验进行分析、研究、比较，才能更好地总结、利用经验。
10．有人说“管理者不要去做别人能做的事，而只做那些必须由自己来做的事”，请评析？（江西财经大学2004年研）
答：这种说法是正确的，具体分析如下：
管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。管理者是指对资源的使用进行分配和监督的人员。因此管理者要学会授权，把任务分配好，让下属去做他们能做的事情。而“那些必须由自己来做的事情”，才是管理者应该做的事。
三、案例分析题案例一 同仁堂传奇
讨论题
1．为了适应时代变迁的要求，同仁堂的经营管理活动做出了哪些相应的变化？
答：管理是指在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效地计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。合理的管理策略有助于组织的发展。
在市场经济大潮的冲击中，历史悠久的同仁堂不但没有消逝，反而日渐辉煌，这不仅因为同仁堂始终坚持德、诚、信的服务宗旨，而且因为其与时俱进，及时变革的经营管理策略。为了适应时代变迁的要求，同仁堂的经营管理活动做了如下变化：（1）在国内外进行商标注册以维护自己的声誉，同时申请注册“TONGRENTANG”英文商标以增加商标的可读性和可传播性。（2）投资改造生产环境，增添现代化设备，应对西药冲击。（3）积极巩固国内市场，在北京、香港等地建立分店，加大媒体宣传。（4）大胆地走出国门，产品通过直接和转口贸易形式出口40多个国家和地区；在国外设立销售分公司，以拉近与这些地区的消费者的距离。（5）努力在药品的剂型、包装、销售等方面与世界接轨以适应国外的习惯。
总之，同仁堂在经营管理策略上做到了变革化管理和全球化管理。在日新月异的现代社会中，进行面向成长与发展的组织所需要的变革化管理的重要性与日俱增。对于这种变革化的管理而言，其基本目的是在组织中推动有秩序的变革，从而使组织保持持续的发展与繁荣。在超越一切障碍之后，变革化的管理所塑造的成功组织是灵活和反应迅速的，它能有效地发起大规模的和革命化的变革，以更好地适应动态的环境。全球化管理的管理过程不再局限于国家的边界。同仁堂从全球战略角度思考管理问题，且敏感和细致于民俗习惯和文化差异，最终适应了时代变迁的要求。
2．在经济效益占主导地位的市场经济条件下，同仁堂为什么还要坚守一些诸如代客煎药、免费咨询以及采用高价原材料的老传统？
答：由材料可知，同仁堂坚守一些诸如代客煎药、免费咨询以及采用高价原材料的老传统，这些便民、利民的服务胜过千言万语的文字宣传，大幅提高了消费者的忠诚度。
在经济效益占主导地位的市场经济条件下，产品的竞争力不仅体现在价格上，还体现在质量、服务上。同仁堂的老传统中，“采用高价原材料”在一定程度上杜绝了其产品在生产环节的质量问题，提升了产品的合格率；而“代客煎药、免费咨询”则提升了产品的服务水平，并赢得“德、诚、信”的声誉，并最终提高了同仁堂品牌的可信度、知名度，使企业在市场竞争中获得成功。
3．你认为，同仁堂的成功之道是什么？
答：同仁堂能够在300多年的历史中长久不衰，其成功与其独特的经营理念和与时俱进的经营方式密不可分。
同仁堂的成功主要缘于以下几点：（1）顺应时代进行市场定位
从过去“供奉御药”的中药房发展为总资产18亿元、拥有6000多名员工，为各个市场提供药品的现代集团企业，同仁堂之所以没有被历史淘汰的一个重要原因，就是它一直拥有自己的市场。（2）实践质量管理
从开业之初，同仁堂就十分重视药品质量，并且以严格的管理作为保证。在制作成药过程中，同仁堂严格地按照祖训“炮制虽繁，必不敢省人工；品味虽贵，必不敢减物力”行事。如今，“质量第一”的宗旨不变，店内所有药品都从主渠道进货，“产非其地，采非其时”的药材被拒之门外。店内的中成药，从购进原料、炮制到包装上柜，要经上百道工序，每道工序都有严格的标准。所售饮片，均需经过再加工，除去杂质方可销售。
同仁堂将质量管理落实到了管理实践的各个环节，通过对各个环节的严格控制，来保证药品的质量。这是同仁堂成功的基石。（3）坚守社会责任
同仁堂以“养生济世”为己任，从不为不义之财所动。不趁人之危，不钻市场漏洞。同仁堂的社会责任首先体现在对顾客的产品质量保证上。不弄虚作假，偷工减料，坚持诚信经营。此外，药店还安排专人夜间售药，设立患者和顾客急需药品登记簿，为残疾人送药上门，增设自动取款机、磁卡电话、助听器测试仪以及外币兑换业务，目前已可兑换21个国家的货币。1996年，同仁堂又本着“社会效益第一，一心为病患者服务”的指导思想，创办了医馆，聘请26名有丰富临床经验的北京市名老中医坐堂应诊，为顾客解决了看专家号难的问题。（4）良好的组织文化
良好的组织文化可以增强企业的凝聚力，提高员工、顾客的满意度。除了坚持“德诚信”的经营理念，坚持社会效益第一的崇高使命，同仁堂还竭力为顾客提供热情、周到的服务。关注细节，极力打造诚信的企业文化。中药里，汤剂的比重较大，熬制汤药费工费时。同仁堂坚持为顾客熬制汤药，只收取极低的工本费。此外，他们还长期代客加工中成药，加工的丸、散、膏、丹等保持了传统的制作工艺，用料细，做工精，有效成分保持得好，因而许多国际友人和海外华侨托人或专程来同仁堂配药。（5）不断进行创新
创新是维持组织市场地位，为组织的长远发展保驾护航的重要工具。尤其是在技术、信息发展更新日益加快，全球化趋势越来越明显的时代，创新是组织在激烈的市场竞争中取得发展的重要法宝。在国际化的进程中，同仁堂没有固步自封，而是积极发现自己的不足，不断进行改进。
①为维护自己的声誉，同仁堂在国内外进行商标注册。同时申请注册“TONGR ENTANG”英文商标，双龙加英文为同仁堂出口产品的专用标志。
②中国大地上有不少中外合资、外商独资的制药企业。它们的西药简单方便、疗效快的优势对同仁堂冲击很大。而且，欧美仍有不少国家和地区对中医、中草药持怀疑态度，这块市场很难抢占。现在，中国年轻一代受现代文化的影响，对“同仁堂”只有少许印象。面对这些不利因素，同仁堂集团公司投资3.4亿元改造生产环境，增添现代化设备。
③同仁堂积极巩固国内“阵地”，在北京、香港等地建立分店，电视上也出现了相关的广告。与此同时，同仁堂还大胆地走出国门。
从上述分析可以看出，同仁堂的成功,一是源于其把握住了市场的脉搏，顺应了市场的发展，二是以卓越有效的管理实现了同仁堂的长期发展。
第二章 管理思想与理论沿革
2.1 复习笔记
一、中国管理思想的萌芽
1．古代系统管理思想
万里长城的修建，都江堰工程和宋真宗年间，丁渭修复皇宫的方案都是中国古代管理思想的实践范例。
2．古代信息管理思想
我国是世界上最早建立有组织地传递信息系统的国家之一。古代信息传递的出现离不开长城。设于长城内侧的烽火台是一个重要的组成部分。随着发展和需要，依靠畜力传递信息的通信方式占据了支配地位，形成了传递官府文书的更为严密的驿传制度和烽燧报警配合使用。
3．古代对策决策思想
墨子的“三表”决策思想，提出了正确的决策必须以实事求是为前提的思想；战国时期，孙膑的对策思想在“田忌赛马”的故事中得到了生动的反映；张良为汉朝的建立和巩固谋划了很多英明决策，因而被刘邦誉为“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”的最优决策者；诸葛亮雄才大略，纵观天下，预测未来，做出三分天下的关键决策，并通过联孙抗曹，使一无所有的刘备能坐镇一方，雄观天下；《孙子兵法》十分重视决策，提出：“用兵之道，以计为道。”孙子认为，计划、决策应从“道、天、地、将、法”五方面入手，才能保证战争的胜利。
4．古代经营和财政管理思想
春秋战国时期，古代著名的货殖家范蠡、白圭等人提出的各种经营之道在我国古代经济思想发展史上占有重要地位。
5．古代选才用人思想
求贤若渴、引进人才、知人善任、使用人才、考核人才、培育人才的用人思想在古代都有实例借鉴。
6．古代行为管理思想（1）人的本性
在我国古代，对人的本质特征的研究表现为对“人性”的探讨，在对人性不同的认识基础上，古人产生了不同的管理思路。孟子认为，人性是善的；荀子有“性恶论”，论证了法治的重要性；道家有“性自然”之说，建立了“无为而治”的管理理论；孔子认为“性相近也，习相远也”,认为人性的改变是后天的结果，强调了习俗、环境对人性的决定作用。孔子反复指出教化的重要性，把推行和实践伦理道德作为管理的首要途径。（2）人的欲望和需求
古人首先承认人的欲望和需求。“人生而有欲，欲而不得，则不能无求。”其次，古人探讨了需求的层次。孔子、孟子特别重视人的高层次精神需要，如道、仁、义等。再次，古人反对纵欲不节。（3）奖惩激励
古人在承认人的多种需要的基础上，注意运用多种激励手段去实现组织目标。
①“赏”的激励，即运用物质奖赏激发下属的积极性。古人提出了一系列“赏”的原则：赏罚并用原则；赏罚公平原则，即“无功不赏，无罪不罚”；赏罚制度化原则；人才重赏原则。
②精神激励。“功名”的激励，主要是通过倚重、提拔、赞扬、表彰来满足其在这一方面的欲望。与之相对的激励手段是“羞辱”，即通过对人的羞辱达到激励人的目的。
③“情”的激励。感情激励常常比物质激励能收到更好的效果。管理者要关怀、爱护、信任、尊重部属。
④“则”的激励，即领导行为激励。榜样的力量是无穷的，特别是管理者的模范品质和带头行为，具有强大的说服力和影响力，是无声的命令、强大的激励。
⑤“容”的激励。管理者的宽容，能使部下获得心理上的安全感，从而放开手脚，施展自己的才能。
⑥“危”的激励。人在险恶之际，出于安全的需要，就会不遗余力地奋斗求生。这种奋争可以发挥人的潜能，爆发出异乎寻常的勇气和力量，还会促使人们放弃平素的隔阂和偏见，团结一致，战胜危难。
7．孙子及其战略管理思想（1）拟定战略框架。包括战略分析、限制条件分析和备选战略方案评价。
①战略分析。孙子的战略分析模式以“五事七计”为核心，包括四个部分：
a．组织内部状况分析；
b．组织外部因素分析，即外部环境分析；
c．竞争对手分析；
d．“利”的分析。孙子认为，对抗的目的不在于消灭或摧毁对方，而是为了获得最大利益。
②限制条件分析。指考虑各种客观条件的限制，如人、财、物、后勤保障以及各部门的协调配合等，分析企业实施战略的可能性。
③制定和评价实施战略的方法。孙子主张“慎战”和“全胜”，认为竞争的目的是为了获得最大利益。因此，竞争的形式也要服从利益最大化的要求。（2）战略形成过程
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]