作者：吴强
出版社：武汉大学出版社
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丰田管理模式全集试读：
前言
日本丰田汽车公司成立于1937年，由原“丰田自动织机制作所”发展而来。在短短不到100年时间里，2003年，其销售量已超过美国福特汽车，在全球汽车销售排行榜上紧随美国通用汽车之后位列第二，而其纯利润世界第一。
是什么成就了丰田这一切辉煌？是精益生产方式？是几乎成为“优质”代名词的丰田品牌？有人说丰田的经理们是世界上最轻松的，因为丰田产品凭借品牌本身就可以销售出去。真的是这样吗？世界每时每刻都在变，丰田的管理方式也必须变，丰田的精益生产方式也必须不断改进。因此，如果说丰田的经理们是最轻松的，那就大错特错了。丰田惟一不变的是根深蒂固的企业文化。
了解丰田历史的人就知道，丰田公司的领导人几乎个个都是“不安分”的人，他们永不停歇地寻找着突破。这类人中包括进入丰田大家庭但并不属于丰田家族的成员。
丰田公司的鼻祖，丰田佐吉先生就是一个极度“不安分”的人。他不仅是一名商人，更是一位发明家。他在1896年发明的“自动式汽动织机”，堪称是划时代的发明，因此，被称为机械的发明人和特大工业企业的奠基人；他的儿子，丰田汽车公司的创始人，丰田喜一郎先生出国考察认准汽车是将来人们生活中非常重要的一部分，于是开始了他的汽车事业，终于成为了“日本国产车之父”；紧随其后的丰田英二参观了福特公司，回国马上开展了技术革新和组织机构革新，使丰田的效率大大提高；之后，加入了丰田大家庭的大野耐一提出“把超市开进车间”的理论；而在世纪之交接手丰田第一把交椅的奥田硕，则以庞大的规模把丰田汽车推进了世界市场……
丰田人永不停歇，不断突破的精神让丰田产生了特有的管理模式与企业文化。其实，一代代丰田人永不止步地寻觅与探索的历程就是丰田最宝贵的文化。它激励着所有丰田人在汽车之路上奋勇向前。
丰田管理模式是丰田文化孕育出来的产物，在丰田管理模式的每个角落，我们都可以看到丰田文化的影子；丰田管理模式又以系统制度的方式保证丰田文化的传承与传播，并在一代代的丰田人身上创造更新的丰田文化。
丰田管理模式中最核心的部分是丰田生产方式。丰田生产方式又可以称为精益生产方式，它以高效率、高品质、高利润的流程化生产为标志，表现了丰田管理模式最有价值与生命力的内容。丰田精益生产方式以现场现物的观念为基础、以消除浪费为核心、以改进流程为手段、以提高效率为目的，创造了世界汽车制造业排行第一的利润，已经成为了世界制造业的标杆。
如今，每天都有许多世界著名的企业家和管理界人士去日本参观考察丰田管理模式，他们无不为丰田精益生产所折服。丰田精益生产的精细程度、高效程度是世界其他企业所无法比拟的。在丰田厂房内的每一个角落、每一个细微处，都能见到丰田人在那里所施展的智慧、所付出的汗水。来自世界各地的企业家、学者们，他们把在丰田看到的一切带回本国，让丰田管理模式在全世界传播开来。
本书以丰田公司管理模式中最有特色的生产方式为基点，进一步把丰田管理模式分为：生产管理模式、产品研发管理模式、产品质量管理模式、经营改进模式、人力资源管理模式、市场营销管理模式、战略规划管理模式、决策管理模式、文化理念管理模式九大模式，全方位剖析丰田独特的管理理念、管理体制，力图让广大读者能够从中领略到日本巅峰企业的真实内幕，学习其中宝贵的管理知识。
学习丰田管理模式，最重要的是领略丰田的精神，只有这样，才不仅仅停留在丰田体制、机构的表面，而能够深入核心、理解精髓、为我所用。第1编生产管理模式
在制造一部车之前，丰田应该先使建造一个模型、制造一具引擎等的新革命性流程至臻完善。一切必须追溯到源头，就是这种理念使丰田与众不同。——丰田公司创始人 丰田喜一郎
丰田生产管理模式，即丰田精益生产方式已经享誉全世界，成为了制造业的标杆。丰田生产管理模式以其高效率、高品质、高利润的流程化生产能力，促使丰田巨人般屹立于世界企业的丛林中。它改变了传统的由前端经营者主导生产数量的做法，重视后端顾客需求，从而更适合越来越复杂化的市场需求。1.精益生产，改变世界的机器“精益生产”源自于《改变世界的机器》一书，是麻省理工学院教师们用来称呼产生于丰田汽车公司的特殊生产方式。它以较为独特的生产组织方式作为依据，依托所处的经济、技术和人文环境，创建出适应环境的管理体系，从而体现了巨大的优越性。
麻省理工的彼得·圣吉认为，“自幼我们就被教导把问题加以分解，这虽然能够使复杂的问题容易处理，但是无形中却付出了巨大的代价——全然失掉对整体的连属感，也不了解自身行动所带来的一连串后果。这正是缺乏系统性思考的表现。企业和人一样，长此以往就会走入一个怪圈。”
丰田精益生产方式已被看作是一种去除浪费、降低成本、提高效率的精神，它之所以能够获得如此大的成就，就因为能以企业的系统性思考为理论基础。丰田公司当初正是自觉不自觉的贯彻了圣吉的思想，才创出了成功的丰田（精益）生产方式。
第二次世界大战以后，日本经济遭受重创，丰田汽车公司也未能幸免。可这个时候，美国汽车工业却走向了发展的顶峰，日本汽车制造业根本无法与其在同一生产模式下竞争。丰田汽车公司从成立到1950年的十几年间，总产量甚至不及福特公司一天的产量。不仅如此，日本企业还面临需求不足与技术落后的双重制约，加上战后日本国内的资金短缺，不可能拿出很多资金来支持国内的汽车企业。
当时还是董事的丰田英二（1967~1984年丰田汽车公司社长）和大野耐一（1975~1978年丰田汽车公司副社长）考察了福特汽车公司轿车厂。这时的福特公司日产轿车7000辆，比丰田一年的产量还多。但丰田并没有因此就简单地照搬福特的生产模式，他们认为“那里的生产体制还有些改进的可能”。因为，丰田领导层认为，日本有自己特殊的国情，比如社会和文化背景、严格的上下级关系、团队工作精神等。最终，他们建立了一整套全新的生产管理体制，即精益生产方式。这一生产方式，在日本独特的文化氛围中很快发展起来，逐渐显示了它的先进性。
那么什么是精益生产呢？北京航空航天大学杨光京教授给精益生产下了以下定义：“精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。”
精益生产的出现为日本汽车工业赶超欧美汽车业创造了可能性。在精益生产刚诞生的20世纪50年代到70年代，丰田公司就取得了显著的成就。但由于这一时期整个欧美及日本的经济都呈现高速增长的状态，市场对汽车的需求源源不断，汽车的制造即使采用美国式的大批量生产方式也能取得相当好的效果，丰田精益生产方式的优越性并没有凸显出来。
这种情况到了1973年有了根本性的改变。1973年的石油危机，将整个西方经济拖入了漫长的黑夜，却为日本汽车工业提供了极大的发展机遇。在市场环境急剧变化的情况下，美国式大批量生产方式的弱点日趋突出，与此同时，丰田公司精益生产方式为日本汽车工业发挥了神效，使得丰田迅速赶超欧美汽车制造企业，丰田精益生产开始真正为世界瞩目。那么精益生产到底是一种什么样的生产管理模式呢？为什么它能具有如此大的威力？我们可以从以下一些方面对它进行比较分析：
1.从工厂组织看
在美国式大批量生产企业，流水线工人重复地执行一个简单作业，领班的工作是保证组装线工人按照规定工作，而自己不参与组装线。这些规定和要求由工艺师规定，而改进工艺的办法也由他们来负责提出。而其他的如维修工、清洁工、检验工没有任何权力，他们即使发现了问题，也必须留到组装线终端的返修厂里给予纠正。在这种生产流程中，还有一种用来顶替那些临时缺勤工人的“万能工”。在这种工厂里，为了保证批量产量，组装流水线一般不允许停下来，让有问题的产品继续存在于流水线，直到最后一道工序。
丰田认为，大批量生产方式造成企业两方面的浪费：一是人员浪费。因为，组装线以外的专职人员都是不创造价值的人员，他们的存在是人力的浪费。二是原料与劳动力的浪费。在大批量生产中，为保证组装线不停下来而让有错误的产品存在于流水线，将导致错误不断倍增，原材料大量浪费。并且，由于前面工序的错误导致的大量拆卸返修工作造成了严重的劳动力浪费。
根据这种情况，丰田首先把工人分组，组长不仅要协调全组的工作，他本人也承担组装工作。他领导的工作小组负责一套组装工序，要求大家共同努力，搞好他们的工作。不仅如此，丰田还把清理工作现场、工具的小修和质量检查等任务也都交给小组。这种生产模式还要求小组定期集体讨论，对改进工艺流程提出建议。
接着，丰田在每个工位都设置拉线，要求每个工人，只要发现了自己解决不了的问题，就必须马上让整个组装线停下来，然后整个小组的所有成员都过来一起解决此问题。
这种措施要求与激励每个员工发现问题并解决问题。丰田为了进一步消除问题，还制定了一套解决问题的制度，叫做“五个为什么”，告诉每个工人如何系统地追溯每个差错的基本原因，要层层深入地找问题的根源，对每个不明白的问题都要问个为什么，最后找出改进问题的措施，使这种问题不至于再发生。这比大批量生产中，单纯、机械地修复更有明显的效果。
与人们预料的情况不同，这种生产方式并不会导致流水线经常中断。相反，随着新流水线制度的深入进展，返修工作量却不断减少，使得出厂汽车的质量稳步上升。而大批量生产却达不到这样的效果。因为，不管专职质检人员如何努力，也很难找出像汽车这样复杂产品（10000多个零件）的所有问题。
2.从供货环节看
在欧美的汽车制造公司，汽车零部件的生产采用招标的方式选择合作厂家。总部技术人员将设计好的图纸交给公司，公司把图纸交给协作厂，哪个合作厂家的报价最低，质量又满足要求、交货时间短，就选择与哪家合作。因此，汽车厂与协作厂之间的关系是临时性的。这样一来，在汽车市场衰退时，每个公司必然会各自为战，都不把对方当作长期义务伙伴。
丰田公司的做法与它们截然不同，它把厂内自制配套部分也分离给协作厂，成为一层准独立协作单位，丰田公司保留部分它们的股份。丰田公司与这些协作厂之间保持同一层面上的关系，即它也是其他企业的协作厂。这样，在经过一段时间之后，丰田公司与第一层协作厂之间都相互拥有对方的股份。
丰田公司与协作厂之间不仅是业务合作关系，它们还进行人员方面的交流。如在特殊时刻，有些协作厂短期生产压力过大时，丰田会把自己的人员借给协作厂。有时，还把高级管理人员输送到协作厂去担任高级职务。当然，各协作厂也必须密切参与丰田的新产品开发。这样，丰田与协作厂之间就形成了互相依赖、生死与共的关系。还有不可忽视的一点是，丰田公司也会把自己的一些管理体制，推行到其协作单位，使得丰田汽车生产成为环环相套的有机整体。
如此一来，丰田公司著名的“拉动”供货系统就能够顺利推行了。也就是说，只有当下一个工序需要零部件时才向上一个工序提出供货要求，上道工序可以在极短的时间内制造出所需要的零件并恰好在需要时送到下道工序，这就极好地优化了供货系统。
3.从产品设计开发看
在大批量生产企业中，厂家通过细分任务的方式来提高开发效率。可是，在组织工程设计的过程中，经常会发生这样的问题，最后结果比各部分的总和差。特别是在汽车这种极其复杂产品的制作中，它的设计需要将许多不同专业人员的成果组合起来。大批量生产方式企业试图通过组织新产品开发小组的方式，来解决这种详细分工带来的大量问题。但在大批量生产中，组长权力受到多方面制约，实际上只充当了一个协调者，发挥不了整合沟通的作用。
丰田认为产品的生产本来就包括研发和制造两个环节。所以，丰田组织的工作小组包括各方面的专业人员，并赋予了组长足够的权力。而且，丰田对小组内那些工作出色的成员进行提拔，而不关心小组工作的人员，则受到批评或处罚。这种小组工作制，打破了部门界限，对提高生产率、保证产品质量、快速响应用户需求等起到了非常大的效果。
4.品种和批量
用户对汽车的需求量是变化的，人们目前要求更高的可靠性和更符合自己需求的汽车。丰田公司的灵活体制特别适合这种情况。丰田能够降低生产成本，因而能提供多样化的产品，买主只要增加不多的费用就能买到想要的产品。1990年，尽管丰田公司的生产规模只有美国通用公司的一半，但它向市场提供的车型却和通用公司一样多。目前，汽车的平均市场寿命只有四年。因此，日本丰田公司的汽车每四年就进行一次更新换代，它们每种车型每年生产12.5万辆，四年共生产50万辆。而欧美等国汽车公司每种车型每年生产20万辆，十年才更新一次产品，共生产200万辆。另外，欧美等国汽车工厂的组装厂一般只生产一种车型，而日本在北美的汽车厂却生产两到三种车型，这种种差距无疑是十分巨大的。
5.充分满足顾客的需求
能否满足客户的需求，在市场经济成熟的情况下，是企业生存发展壮大的关键。对于传统的美国大生产工业，企业与顾客的关系是简单的。因为，在大批量生产情况下，企业的产品品种单一，产品的各部位都能进行修理，供应商只需存储足够多的汽车和备件即可。在这种情况下，一方面汽车制造商将零售商作为产量增减的缓冲对象；而另一方面，零售商则以不断改变价格和供货形式向顾客“榨取”利润。因此，严重影响了企业与顾客的信任关系。
丰田公司则采用了顾客至上的供货体系。丰田公司在不知道顾客是谁之前，绝不大批生产产品。丰田以按订单生产的方式，将零售商纳入产品的生产开发，从而使零售商和顾客之间建立了一种长期的、稳定的合作关系。而顾客对企业自然产生信任之感。
由以上可以看出，精益生产作为一种从环境到管理目标都全新的管理思想，并在实践中取得成功，并非简单地应用了一、二种新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系。因此，精益生产自身就是一个自治的系统。
总之，精益生产成果的本质是，以较为独特的生产组织方式作为依据，依托所处的经济、技术和人文环境，创建出适应环境的管理体系，从而体现了巨大的优越性。2.减少一成浪费就是增加一倍销售额
在这样一个竞争日趋激烈的时代，规模生产的美国制造形式再也不能一统天下了。所以，丰田不同于福特的“规模经济效应”，它倡导以“彻底杜绝浪费的思想为基础，追求合理性制造的生产方式”。并且由此导出，丰田核心理念的关键词——“彻底杜绝浪费”与“合理性生产”。“浪费”是一个很古老也很传统的词语，想必一定会在现代人眼中发生观念碰撞，以至于忽略浪费的思想侵袭到企业的“CEO”理念中。“捡了西瓜，丢了芝麻，捡了芝麻，丢了西瓜”的矛盾思维中，一直在浪费和节约问题上纠缠不清，对一般人员而言，多数人会选择“西瓜”，而放弃“芝麻”。但对企业高管人员来说，这两样都要，都必须予以高度的重视。
对所有企业来说，获得利润是经营活动的前提与动机。说到利润，大家自然会想到商业经营中，通过给购入的物品加上差价，形成销售价，从而获得利润的形式；差价的多少，决定最终利润的多少。所以，很多经营者都以“低价购入高价售出”的方式，获得了可观的利润。
但是，这种经营方式经常遭到消费者非议。我们经常可以看到在一些报纸上有评论说“便宜买入高价售出形成的企业收益，实际来源于消费者，他们把负担加在消费者身上”，“这是一种反社会的现象”。
因此，在商品竞争日趋激烈的今天，商品生产者如果还按照以往的商业经营模式，靠便宜地购买材料、部件等东西，然后高价出售成品来获得利润，迟早要被市场淘汰。
丰田很早就意识到了这一点。丰田不可能以低于市场的价格购买到钢铁，也不可能比其他汽车商更低价地购买部件，丰田还不可能卖出比其他公司同种车高出5万或10万日元的产品。因此，丰田把经营的着眼点放在产品的制造上，即以何种制造方式才能使生产成本最低，才能使公司获利最多。大野耐一认为，为了降低成本，必须彻底消除企业的一切浪费，也就是消除企业所有的不合理现象，实现“零浪费”。正如有句话说的：“减少一成的浪费就等于增加一倍的销售额。”
丰田的“浪费”有两层意思：一是不为顾客创造价值的活动，检验、物流等都是浪费；二是尽管是创造价值的活动，所消耗的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。
丰田这种“杜绝浪费”的理念走的是“非成本主义”的路子，它认为商品的售价是市场决定的，企业的利润必须以市场认可的价格为基点，减去企业实际发生的产品成本后产生。这种观点，相对于“成本主义”更具有科学性和时代性，更适合当前市场竞争的需要。“成本主义”者期望在企业自身所发生的成本额上加上预期的利润，以此决定售价。这种观点，为使企业获得预期的利润，单方面把企业生产流程中，不合理的成本构成部分加在消费者身上。它在当今竞争激烈的经济环境中，显然与市场经济规律和消费者利益是格格不入的。以这种思维指导企业生产经营，不利于降低自己的产品成本，也必然摆脱不了被市场淘汰的结局。
因此，丰田把解决“浪费”的关键放在制造方法上，他们认为，只要改变了制造方法，就可以降低成本，具备更强的竞争力、获得更多的利润。如果能把不直接产生附加价值的人的人事费和没有用上的材料的材料费消除，就是最优秀的制造方法。
2000年8月，丰田汽车公司对旗舰小型车“花冠”进行了全面改版，使花冠车的累计产量超过2400万辆，与德国大众汽车公司的“甲壳虫”并驾齐驱成为世界最畅销的车型。
花冠的改动令人瞩目，打开发动机盖一看，新款车和原来的车型具有完全不同的概念，充满高级感的设计和充实的配置，一扫迄今为止被称为大众车的印象。
获得这项成绩，实际上是丰田“杜绝浪费”的理念得到贯彻实施的结果。丰田汽车公司从2000年夏天开始了减少浪费、降低成本活动的“CCC21”活动。“花冠”、“CELSIQR”、“皇冠”等这些备受欢迎的汽车款型头一个英文字母都是“C”。“C”的特殊涵义是“construction of cost competitiveness”即指“重新构筑成本竞争力”。
新款花冠车虽然不是“CCC21”活动的对象，但却预先贯彻了“CCC21”的宗旨。例如，原来光是转弯时用来支撑身体的辅助拉手就达到35种之多。渡边副总经理说：“将这35种统一成松竹梅3种，就能节约50%以上的成本。”吸取了这些思维的新款花冠车比起旧款车来，不但配置豪华，连价格也比同级别汽车低6万日元以上，在被认为是利润较弱的小型车中成功树立起了有利可图的典范。
大野耐一认为“厂家的利润就在制作方法当中”，也就是说，要设法减少浪费降低原价，但是，很多浪费并不是一眼就可以看出的。丰田公司首先识辨出企业流程或制造流程中7大类未能创造价值的大浪费，分别如下：
1.过多生产造成的浪费
2.待工浪费
3.搬运中的浪费
4.在原产品基础上加工过程中的浪费
5.库存造成的浪费
6.动作中的浪费
7.生产次品造成的浪费
很多企业会出现这种情况，在尚未有订单的情况下盲目进行生产作业，使得生产过剩、本来属于工间休息时间消失。长期下去，生产就会持续出现库存、搬运这些库存造成的浪费。这种浪费在丰田被认为是各种浪费中最不该出现的。
生产过剩的浪费，同时也隐藏了其他形式的浪费，在这个意义上，它和其他的浪费完全不同，其他浪费给改善提供了线索，但生产过剩的浪费却掩盖了这些线索，所以阻碍了对作业的改良。
丰田推进减少浪费活动第一步就是消除“生产过剩浪费”，也就是说，对整个生产线进行完善，用规则来控制过剩生产，或者进行设备上的制约。
只有做到这一点，物流才能回到其本来状态，在必要的时间，只制作一个必要物品，这样，待工现象就会凸显出来。如果生产线上都能达到这种状态，就很容易进行从减少浪费到再分配作业到减少人员的改良活动。
那么，什么又是待工浪费呢？因断料、作业不平衡、计划不当等造成无事可做的等待，也称之为停滞的浪费。此外在许多企业，你可以发现有不少人站在机器设备旁，只是看着机器，两手抱胸，大部分时间无所事事，此谓监视的浪费（等待浪费的一种）。精益生产的实践表明，在很多情况下，完全可以通过有效的方法排除或大幅度减少这种浪费。
丰田公司为了消除这种浪费，采取了“一个流”的做法，即由作业者A按顺序来操作三台机器的自动运输，把材料放在机器1上之后，按下启动按钮，然后走向机器2，再把材料装置在机器2上，其后，再走向机器3，和1、2同样，把材料装置在3上，再回到机器1。当作业者回到机器1的时候，机器1已经完成了作业，所以作业者A可以马上着手进行下面的工作。
这样一来，通过消除待工现象，削减了两个作业者。另外，工作中不需要的无效活动，也应该归入此类进行考虑。
所谓搬运的浪费，就是采取不必要的步骤以处理零部件；因为工具与产品设计不良，导致不必要的动作及产生瑕疵而造成缺乏效率的处理；当提供超出必要的较高品质产品时，也会造成浪费。
另外，加工操作的浪费，是由于设备的不完备造成的。比如，有些器械必须用左手夹住它，导致操作时不很顺手，浪费了许多无用的时间，也称为“加工浪费”。
除以上列举的外，还有库存浪费、动作浪费、次品浪费等等，这里就不进行一一解说了。
以上是直接创造价值过程造成的浪费，丰田还认为，除此以外，还有两大类未能创造价值的浪费也必须引起注意：
1.未被使用的员工的创造力
2.管理浪费
在正常的情况下，管理监督人员在见到浪费的情况下，都会制止情况的发生。但是，企业的很多浪费，都隐藏了起来，很难被人发现，于是长期导致利益受损，这就是丰田为什么要把“杜绝浪费”摆在如此重要位置的原因。
一个人，假如不知道自己做的哪些事是浪费的，那么不管他如何努力，也根本实现不了目的。所以，丰田管理努力奉行的就是，让所有员工清楚地了解浪费的各种表现。这是丰田做到高效率生产的第一步。
如何让员工知道自己的工作是否处于浪费状态呢？让浪费现象处于可视化状态。
为了讲清楚这个问题，让我们先来看个现象：在一个5分钟的工作流程中，每次都产生2分钟的待工，那么谁都能发现其中有浪费现象。可是，如果在这2分钟内，作业者如照常在工作，例如来回搬运半成品，就很少有人说他们是浪费了。另外，如果在这2分钟时间里，作业者就在进行以后的程序，那么也很少有人能发现这里的浪费。也就是说，在以上这些浪费中，最容易让人看清的就是待工浪费。
这一现象引起了丰田管理者的注意，假如，能把所有的浪费都还原为待工现象，不是让所有的浪费一目了然吗？
为此，丰田为“杜绝浪费”提出了以下几条具体办法：
1.让作业者牢牢地坚守标准作业，不要做本职以外的事情；
2.通过提示公告的生产方式限制工作过快；
3.在传输装置上明确工作区，禁止提前动手。
这些做法，让丰田生产经营中的浪费大大减少，它显示了丰田“杜绝浪费”管理理念，迫使产品的制造朝着不断改进科学技能、提高生产效率的方向发展。这也印证了丰田“在各个领域不断开发和研究最尖端的科学技术，为满足全球顾客的需求提供充满魅力的产品和服务”的企业文化。“杜绝浪费”改变了以往的生产经营思路，它使竞争焦点真正转到开发科学技能和管理制造上，促使整个制造业朝着促进社会进步的方向发展。可以说，“杜绝浪费”不仅使丰田受益，从长远上也促进整个制造业进步。3.JIT“三及时”管理方式
丰田JIT生产（Just In Time简称JIT）即准时生产方式，使得生产资源得到了合理的利用。因为，JIT生产增加了劳动力柔性和设备柔性。当市场需求波动时，JIT可以通过适当调整具有多种技能操作者，达到适时适量产生的目的。
日本在上世纪50年代发现了威廉·爱德华·戴明（W·Edward Deming），并以全面质量管理之下的“日本制造”征服全球。戴明管理思想的核心就是提高管理生产率的14点。而日本管理生产率的代表就是丰田的“三及时”管理方式。
丰田汽车从起步到今天经历了一个从技术设备引进，到国产化，到建立规模生产体制，到增大出口、进行全球战略这样一个过程。以副总裁大野耐一等人为代表的丰田高层，具有远见性和开拓精神，他们意识到，美国生产方式虽然已很先进，但仍有值得改进的地方。作为要在日本环境中成长的企业，必须具备更灵活、更能适应市场需求、能够提高产品竞争力的生产方式。因此，从一开始，就坚决不全盘照搬美国的汽车生产方式。
20世纪50年代以后，世界汽车市场进入了一个需求多元化新阶段，人们对汽车品质的要求越来越高，而当时世界上大多数汽车生产厂家还采用的是“大规模生产”的福特方式。这种“大规模福特式”集中的特点是大规模批量生产。这种生产方式经常造成生产线开机后生产过量，库存积压；或者不开机，造成库存短缺的问题，严重造成了资源的浪费。
大野耐一等丰田公司的领导，非常清楚地看到了这种问题，认为这是一种严重的浪费。丰田认为，在汽车生产过程中，如果能做到“三及时”，就可以使生产过程中产品的“库存”和财务方面的负担接近于零。而所谓“三及时”，就是“将需要的零件，在需要的时刻，按需要的数量供给每一道工序，保证要什么及时给什么，需要时及时送到，要多少及时给多少”。
丰田公司为了解决大批量生产带来的浪费问题，另辟蹊径，做到“三及时”生产，采用了一种超常规的生产顺序，即以最后一条组装线为起点，由后向前推进。也就是说，在生产流水线上，由前一道工序根据后一道工序的“订货”，进行限时限量生产，由后一道工序向前一道工序领取正好需要的那一部分工作，前一道工序只生产被领取的那部分工件就可以。“三及时”的生产方式，有效地满足了多品种小批量生产的要求，适应了时代发展的趋势。
日本丰田公司副总裁大野耐一还在这一基础之上，进一步综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造出名扬海内外的JIT生产方式。
JIT生产方式的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。JIT生产方式着眼于生产的计划和控制，以及对库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统，即准时生产方式。如此看来，JIT生产方式的总体目标是彻底消除无效劳动和浪费，具体目标有以下几点：
1.最大限度减少库存。丰田管理的核心是“杜绝浪费”，它认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良所造成。实施JIT生产方式就是要减少库存。
2.将废品量减少到最低。不合理生产的结果就是造成废品过多，JIT要求消除各种引起不合理的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最高水平。
3.在最短时间做好准备。准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量。
4.柔性好、应变能力强。生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。
5.减少搬运浪费。零件送进搬运是非增值操作，如果能使零件和装配件运送量减少，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题。
总之，JIT生产方式是以提高附加值为目标，把连续的各工序用这种管理方法统一起来，从而保证产品的高质量。为了实现这些目标，JIT对产品和生产系统设计考虑的主要原则有以下三个方面：
1.当今市场，产品更新换代的速度越来越快，寿命周期大大缩短，产品设计应与市场需求相一致，在产品设计方面，应考虑到产品设计完后便于生产。
2.尽量采用或组织技术与流程式生产。
3.与原材料或外购件的供应者建立联系，以达到JIT供应原材料及采购零部件的目的。
生产均衡化是丰田实施JIT的基础。均衡化生产使物流在各作业之间，生产线之间、工序之间、工厂之间平衡、均衡地流动，使得JIT得以采用月计划、日计划，并根据需求变化及时对计划进行调整。
为减少排队时间、运输时间和准备时间，使得各批次工件能在各自的操作时间和工作时间顺利流动，JIT提倡采用对象专业化布局，在工厂一级采用基于对象专业化布局。同时，JIT生产还在流水线和工作中心一级采用微观对象专业化布局和工作中心“U”形布局，以最终达到减少时间的目的。
丰田JIT生产还使生产资源得到了合理的利用。因为，JIT生产增加了劳动力柔性和设备柔性。当市场需求波动时，JIT可以通过适当调整具有多种技能操作者，达到适应适量生产的目的。而设备柔性让产品在设计时就可以考虑加工问题，使发展多功能设备成为可能。
JIT还可以对产品质量进行有效的管理。因为，JIT生产从根源上消除了不合格产品的出现。从某种角度说，JIT工作过程，就是一个发现问题，解决问题的过程。JIT中还包含许多有助于提高质量的因素，如批量小、零件很快移到下一工序、质量问题可以及早发现等。
丰田公司在20世纪60年代开始实施JIT生产方式。开始的时候，人们并没有在乎这种生产方式，更不知道它的优势所在。20世纪六七十年代的石油危机给欧美经济带来沉重打击，汽车作为耗能产品，销售量受到极大限制，汽车制造业面临严峻考验。而日本的丰田公司却异军突起，迅速成为行业的领军，人们开始把目光投到丰田公司，投到JIT生产方式上。
不久之后，JIT生产方式首先在欧洲和美国的日资企业中推行开来。现在，JIT生产方式与日本的其他生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”。近年来，JIT不仅作为一种生产方式，也作为一种通用管理模式在物流、电子商务等领域得到广泛推行。
我国在20世纪七八十年代开始从日本引进这一先进生产模式。长春第一汽车厂是对JIT生产模式学习探索的先驱。1982年，长春第一汽车制造厂采用看板取货的零件数，已达其生产零件总数的43%。20世纪80年代初，中国企业管理协会组织推广现代管理方法，JIT管理被视为现代管理方法之一，在全国范围内宣传推广，并为许多企业采用。
近年来，我国企业对JIT的学习与应用逐渐深入。在汽车工业、电子工业、制造业等实行流水线生产的企业中应用JIT的越来越多，而且获得显著效果。特别是第一汽车制造厂、第二汽车制造厂、上海大众汽车有限公司等汽车企业，结合厂情创造性应用JIT，取得丰富的经验，创造了良好的经济效益。4.用眼睛看的管理工具
丰田公司通过拉式制度把生产与客户需求紧密联系起来，达到了补货的理想状态。再采用“看板”，监控与协调着数千种零件与工具的使用及补货，安排特定的补货时间，制定何时启动补货信号的规则，计算容许的最大存货量等。
在传统的商业界、产业界，厂家往往在不顾及零售商的销售能力和市场现状的情况下，就把产品与服务“推”给零售商。而零售商的做法是，再想办法把它们“推销”给消费者，不管消费者是否立即需要使用它们。这样导致的结果是，企业和零售商都经常积压起大批的存货。
针对这种情况，丰田公司试图另辟蹊径，考虑采用根据顾客实际需求的拉式存货制度，以取代传统的预测顾客需求的“推式”制度。所谓“拉式”制度就是指，在生产流程的各工序，只在需要时收到货品，零售商也只会在收到顾客实际需要数量时才会从供货商那里进货。“拉式”生产代表一种新的生产管理机制。“拉式”制度贯彻的对生产与存货的控制理念，源自于JIT管理思想。而由于汽车制造业的特殊性，零库存只是一种理想化状态，于是丰田公司采取了折中的办法，使用拉式补充制度，即“看板管理”。因此，“拉式”应用于生产的主要表现是：通过生产同步化、均衡化及“看板”工具，达到“适时、适量、在适当地点生产出需要的质量完善产品”的目的。
所谓看板管理，是指在生产流程中，前一道工序使用零部件后，将附在零部件箱子上的卡片，也就是订货单或“看板”取下，然后定时将该纸片返送回后一道工序，以为下一次订货之用。总的来说，看板方式就是对生产过程中，各工序的生产活动进行信息上的控制管理。通过看板方式，丰田公司得以将库存减少，甚至接近为零，从而大大降低了成本，实现了较高的生产率。
通过看板，各工序负责人便能够合理安排同步化的工作。从表面看，拉式制度的最主要形式——看板管理，就是借助一张装在透明塑料袋内的卡片，实施信息控制。其实，它是丰田公司企业文化、生产方式、管理模式的缩影。
在丰田公司，经常被使用的看板有两种：一是取料看板；一是生产看板。
取料看板主要用途是明确写出后道工序应领取的物料的数量、型号、时间等信息；而生产看板主要用来显示前道工序应生产的物品数量、型号、供应时间等信息。当然，随着时代的变化，看板也在改变。现在的看板大都是使用IT技术的数字化电子看板。不管是哪种形式的看板，在原理上都是一样的，只是工作效率不同罢了。
丰田在实施看板管理方式的过程中逐渐发现，一个企业从原材料，到每个工序，最终以成品销售给顾客的流程中，不可避免地会有中断情形发生，因此，适当的存货是必要的。但存货量为多少才既不浪费又能起到缓冲作用呢？
一个存货控制恰到好处的超市就是拉式制度的范例。超市必须有存货作为缓冲，但这种存货并不是根据时间表来把商品堆上货架，而是看顾客正在使用什么，在商品还没卖完之前，如何进行补货。同样的道理，丰田生产方式也不是零存货方式，而是依靠应用拉式制度来补货。
而在以前的推式制度下，产品的生产是根据预测的顾客需求来决定生产及采购订单。制造流程依靠事先预定的时间表不断地生产。但是，顾客的需求随时可能改变，依照时间表的生产方式难免会造成生产浪费。因此，应用推式制度来生产产品会自然而然地造成生产过剩，造成大量存货。
丰田公司的JIT生产方式中，看板管理是最重要的手段之一，它的功能是多方面的：首先，“拉式”逆向式控制生产的方式使整个生产过程有条不紊。在“拉式”看板制度下，从流程终点总装配线，依次向前道工序“在必要的时刻领取必要数量的必要零部件”，而前道工序则“在必要的时刻生产必要数量的必要零部件”，以补充被后道工序领走的零部件。这样一来，在看板于各工序之间循环周转的过程中，使得各工序取料和生产的时间、数量、品种等达到协调均衡状态，使整个生产流程均衡有序地不断循环。
其次，看板制度是现地现物生产理念的体现，保证了生产线标准化操作。看板是“用眼睛看的管理工具”，看板其实就是根据现场的情况，列出生产指示，从而保证现场的标准化操作。
再其次，看板管理控制了生产系统的动态自我完善。在生产现场，难免会出现一些当初策划时没能考虑到的问题，比如，设备能力不匹配、工作设计和设备布置不合理、在制品储备量不适宜、质量事故、设备故障等等，而看板管理可使这些问题逐渐暴露。因此，拉式制度的看板管理可以控制各种完善过程的幅度与进度。
不仅如此，看板管理还可以严格控制每次改善的限度。因此，确保了生产系统暴露出来的问题在有能力解决的范围之内。而电子看板的出现，采用IT技术的数字化信息，更是对生产系统的完善功能起到明显作用。
如今，拉式生产制度已经在全世界各地推广开来。世界上许多公司都已经真正体验到了看板管理的优越性所在。事实证明，看板制度是进步的制度，因为，当各操作步骤在正确时间获得正确数量的零件的频率提高后，公司的存货也随之降低，从而，所有那些追踪处理存货的复杂系统也就变成不必要的浪费。
丰田公司通过拉式制度把生产与客户需求紧密联系起来，达到了补货的理想状态。在丰田公司，应用看板，监控与协调着数千种零件与工具的使用及补货，安排特定的补货时间，制定何时启动补货信号的规则，计算容许的最大存货量等。因此，对大多数的企业而言，看板拉式制度的先进性是显而易见的。
丰田公司采用看板管理，具有配套的管理理念、生产方式，比如生产的均衡化、作业的标准化、设备布置的合理化等。在一些公司，由于这些先决条件不具备，因此，虽然实施了看板管理，但不能发挥应有的作用。还需注意的是，在使用看板制度时，必须杜绝将不良产品送到后道工序。不合格产品不但会耗费大量的人力物力，而且极大地增加了企业的运营成本。
为了彻底防止不合格产品的产生，丰田公司要求管理者及监督者必须及时发现不合格产品，一旦发现，就必须认真地对工序问题进行检讨，并采取统一措施防止再度发生。例如，发现承包厂送来的货品中有不良产品后，为了杜绝这一现象的再度发生，丰田公司会让其在下一次交货时将不良产品的数目补充到看板上，而不是让其重写交货卡片。
总的来说，拉式生产的过程是：“客户发出一块看板，其形式可以是电子数据、传真、空箱、纸板，产品从成品‘超市’中拉出，装运到客户处交货。在此期间，内部看板返回工厂，补充成品超市的货物。其中‘超市’以直观为基础，每一种成品具有编码及批号和严肃的先进先出管理。”5.“一个流”无间断生产
丰田是流程导向的公司，他们认为正确的流程方能产生优异成果，而正确的流程始于“一个流”，它以低成本、高安全性与高士气实现最佳品质。
高效率的生产来源于科学的作业流程，高质量的生产也来源于科学的作业流程。所以，世界产业的革命，也是作业流程的革命。丰田公司在提高生产效率与质量的同时，创造了自己的“无间断作业流程”。
世界大多数公司在经营决策上往往着眼于短期财务成绩。这类企业不乏世界500强中的一些优秀成员。
丰田认为，公司应该着眼于更加长远的生存潜能，着眼于本身的产业流程，而无间断流程是一种较理想的状态。基于这种理念，丰田长期有目的地致力于人员投资、技术与流程等优化生产能力的核心环节，让这些环节高度融合，从而实现更高品质的生产，更切实地满足顾客的需求。
什么是无间断流程？所谓无间断流程指的是，尽力把任何工作计划中闲置或等候他人工作的时间降至零。在丰田生产制度中，它以创造价值的无间断流程取代了一般间断式的流程，渗透在整个组织文化中。
事实证明，无间断流程往往能以过去所需时间的1/10来完成产品或计划。可是，无间断流程的价值不仅仅在于快速输送材料或信息，还在于对流程和人员进行重组，使问题能够立即浮现。
为了更好理解丰田公司无间断流程，我们可以举个直观的例子：在丰田公司，当顾客下订单时，流程终端马上做出反应，同时指出顾客订单所需要的所有原材料，不多不少。接着，这些原材料将立即被送往供货商工厂，工人立刻加工零部件，然后输送至另一个工厂，由工人立即组装，完成顾客所需要的产品，最后递送给顾客。整个流程，只需要花数小时或数天，而不是几星期或几个月。
因此，无间断流程为丰田公司带来的效果是显而易见的。它最终使丰田比其他公司获得了更多财务上的效绩。而就算是在日本本土，大多数汽车企业推出一款新车一般都得花上两年时间，而且还不能保证质量尽如人意。而丰田公司，自从成立到现在，平均不用一年就能推出一款新车。分析其中的原因，我们发现，在丰田一辆汽车从设计决策、原型打造、工具打造到最后的组装加工、成品上市这一整套过程是一种无缝式流程。这种“无缝式”不仅体现在流水线材料输送与信息流通上，还体现在部门与部门之间的“沟通”上。
由此看来，无间断流程体现了丰田一个非常重要的生产理念：“杜绝浪费”。同时也说明，降低成本、提高效率以及提高顾客满意度是无间断流程的最终目的。
在丰田公司，只有流程下游的人或步骤提出需求，流程的上游才会进行生产。比如，当丰田的某个步骤提出需要椅子时，就必须明确地把这个需要传达给上一个步骤，如果上一个步骤可以解决这个问题则必须及时生产，否则就再上传，直至问题得到解决。这就引出了丰田的“一个流”作业原理。“一个流”是无间断流程的核心理念，它支持了无间断流程的存在。
所谓的“一个流”，是指按产品类别布置的多制程生产方式，产品在生产过程中实现单件流动，从毛坯投入到成品产出的整个制造加工过程，零件始终处于不停滞、不堆积、不超越，按节拍一个一个的流动。直观一点说，“一个流”就是指：每道工序加工完一个制件后立即流到下一工序；工序间的在制品数量不超过前面工序所需的总数；制件的运动不间断、不超越、不落地；生产工序、检验工序和运输工序合为一体；只有合格的产品才允许往下道工序流。“一个流”生产方式，即按照传送带方式，在每个循环时间内生产一个成品，同时将生产线上各工序的一个单位产品送到下一个工序的流水作业。所以，“一个流”又称为“一个流的生产和搬运”。
实现“一个流”无间断生产必须遵循物流同步原则、内部用户原则、消除浪费原则。
物流同步原则：“一个流”生产要求在没有库存的前提下，实现在必要的时刻得到必要的零件，为此，应使各种零部件的生产和供应完全同步，整个生产按比例、协调地连续生产，按照后一道工序的需要安排投入和产出。
物流同步要求避免以下几种情况：1.超过预期数量的零件到达某工序，零件出现等候和积压；2.某工序所需要的零件不同时到达，出现滞后或超前；3.前后工序生产不均衡；4.因某一工序的问题使物流出现停顿。
内部用户原则：其含义是前一道工序必须把后一道工序当作用户。它要求每一道工序严格控制工作质量，做到质量在过程中控制。因此，“一个流”无间断生产要求每一道加工工序无缺陷、无故障，若制件出现缺陷，要么停掉生产线。
遵循内部用户原则的具体方法是开展自检、互检，并严格按工艺操作规范进行生产。
消除浪费原则：“一个流”生产的目的是减少在制品，使生产中存在的浪费现象暴露出来，并不断排除，使成本下降。“一个流”的无间断生产程序使得丰田超越了其他同行企业，而成为世界制造企业成功的典范。具体来讲，无间断生产程序给丰田带来的益处有以下几点：
一是使得丰田能够进行敏捷的资源配置和生产计划。“一个流”可以灵活地调配资源及机器设备，从而可以更大弹性地回应顾客需求，灵活调整生产。“一个流”的弹性操作方式杜绝了资源闲置的浪费，并快速地依据市场变化调整生产计划，提高了顾客价值以及企业自身的竞争力。
二是以科学的方式衡量生产价值，提高了生产效益，而且减少了存货，降低了生产成本。“一个流”作业原理改变了传统的经营思维模式，它不再以设备利用率、人员利用率等作为衡量生产现状的标准。在“一个流”生产小组中，几乎没有不创造价值的工作，也没有堆放存货的浪费情形。在厂房利用率空前提高的情况下，便不需要再扩充厂房。这样一来，管理者就可以很明确地认识到经营中出现的浪费问题（其中包括隐形的浪费），从而有目的地采取措施，杜绝浪费，提高生产效率。
三是促进了产品品质的改善。丰田一向追求高品质生产目标。要实现这一目标，一个有效的管理体系必不可少，而“一个流”无间断作业程序符合了这种要求。在无间断流程中，每一位操作员除完成作业外，还有明确监控品质的责任，他们必须让问题在自己的工位上得到解决。万一某个员工遗漏了工序中的问题，下一工序的操作人员也会发现遗漏问题的存在，并诊断、矫正。这就是为什么丰田能够为自己树立高品质的企业品牌形象的原因。
四是改善工作环境，提高员工士气。“一个流”给生产流水线带来了有序的工作，有节奏的生产，从而给员工创造了良好工作环境。而一个好的工作环境可以让员工自觉地从事更多创造价值的工作。
五是创造安全的生产条件。“一个流”使得在厂房内搬运的材料显著减少。搬运量减少意味着不需要使用起重机，而起重机是导致工伤意外的重要原因。也就说，只要一个公司采用了“一个流”作业，即使是没有特别强调安全性，也会自然而然地实现较佳的安全生产。6.生产均衡化
均衡化是丰田公司为了使生产适应市场需求变化实施的重要决策。通过均衡化生产，丰田摆脱了大批量单一生产的模式，让生产线每天同时进行着多种类型产品生产，充分满足了市场的需要。
当前消费者的兴趣逐渐由单一向多元的方向发展，这种市场需求变化的特点决定了企业必须从大规模生产向小批量、多品种、交货周期缩短的方向转变。
许多实行传统生产作业的公司，采用分段生产方式，预定生产日程表，即生产完一种产品以后再去生产另外一种产品。因此，生产流程经常不均衡或不可靠，给流水作业造成非常明显的波动。即使有些企业发现了这种现状，也只是着重去消除生产流程中的浪费。有些甚至可以做到使企业降低了库存，初步实现流程中的均衡性。使得人员减少了，整个流程在一定时间内有条不紊，但如果碰到顾客的需求量突然增加，使得员工与生产设备的工作量超出了效率负荷量，整个生产流程就马上混乱成一团。
我们可以看到，在市场成熟化、生产科技化、产品个性化的今天，越来越多企业会碰到这样的问题：市场需求由原来的单一向多元化的方向发展，企业所能接到的订单，品种要求越来越多，但单品数量却越来越少，交货期越来越短。
例如，某小型家用电器公司营业部黄部长向公司汇报说：最近客户订货的品种由以往的十几种变为几十种，而每种数量由以往的几万个减少到几千个，更令人无法接受的是，客户要求的交货期也由一个月缩短为半个月。
报告刚做完，马上遭到了产品事业部刘部长的抱怨：“你们营业部是怎么搞的！最近老接这种小单子，品种多数量少，生产线根本应付不过来。而且，根本就赚不到钱，如果老是接这种单子，公司就做不下去了！”
黄部长也抱怨说：“办法我们早想过了，可顾客说现在市场情况不好，不敢积压太多存货。现在也不止是我们一家的客户订单在变化，大家都只能接到这样的单子。以往的那种大数量的单子基本上没有了，我们还能接到单子就不错了。我还是吃了豹子胆先承诺可以在一个半月内如期交货，对方才下订单给我们，否则现在连这种单子也接不到。”
刘部长听了气不打一处来，说道：“什么！你们营业部也不事先与我们商量一下，就这样答应了别人，要是完不成任务呢？你能承担得起责任吗……”
在现在的企业中，像上述的情景还大有人在。这些企业的生产仍然停留在大批量、单品种生产模式。因此，在市场对产品种类的需求越来越丰富、单种产品的批量越来越小、货期越来越短的情况下，企业如果不实现从传统生产方式向均衡化生产转变，将无法适应市场的要求，最终难免被淘汰的厄运。
丰田为适应市场的变化，采取精益生产的思维，实现了均衡化生产。所谓生产均衡化，是指“总装配线在向前工序领取零部件时，应均衡地使用各种零部件，混合生产各种产品。为此，在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品投产顺序计划之中”。生产均衡化是实现“适时、适量、适物”生产的前提条件。
生产均衡化的实现，必须以专用设备通用化和制定标准作业为前提。所谓专业设备通用化指的是通过在专用设备上增加一些工具等方法，使它们能够应用于多种产品的加工；标准作业是指将作业节拍内一个作业人员所应担当的一系列作业内容标准化。
在丰田均衡化生产中没有批次的概念，因为均衡化生产方式一般是按周或按日平均的。在进行生产调配时，将一周或一日的生产量，再按分秒时间进行平均。这样，流水线每个作业环节上，单位时间必须完成多少作业，是什么作业，都有了一个标准。然后，所有生产流程都按这个标准来组织生产，所在环节都按标准定额组织生产。在此基础之上，公司还可以按这个标准定额均衡地组织物质供应、安排物品流动。这样看来，标准化作业是实现均衡化生产、单件生产、单件传送的重要前提。
还应该值得注意的是，上面说到的以标准化为前提的均衡化，是根据一段时间内总订单量来平均化的，而不是根据单个订单的实际流量，从而达到使每天的产量与产出吻合的效果。这就满足了丰田生产方式维持小批量生产、多品种的要求。
而有许多企业，依然是按照传统的生产方式，依照顾客的实际订单顺序制造产品，它们不可避免地会遇到一个问题，那就是零部件生产不规则化。比如，如果接到星期一的订单是星期二订单的两倍，就必须在星期一支付员工加班费，而星期二则让他们提前回家。所以，在丰田，生产均衡化还包括参考顾客的实际需求，建立每天平均的生产日程表，保持产量与产出的平衡。
为实现均衡化，丰田公司首先实现了科学的标准化作业，即在标准的时间内，每一位多技能作业员所承担的一系列多种作业标准化。丰田公司的标准化作业主要包括3个内容：标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量，它们均用“标准作业组合表”来表示。
为保证真正的均衡化生产，丰田的均衡化生产包括两方面：一是生产数量的均衡；二是产品种类的均衡。也就是说，总装配线向各自的前道工序领取零部件时，在部件的种类和数量上都要保持均衡，以实现产品的组合生产。丰田公司为防止在某一段时间内集中领取同一种零部件，从而造成前方工序闲忙不均、生产混乱的情况，在总装线总是以最小批量装配和输送制成品的方式，实现“单件”生产和输送效果。与此同时，总装线也以最小批量从前工序领取必要的零部件。
总之，生产的均衡化使得零部件被领取时的数量变化达到最小程度，基本上保证每个后工序每天以相近似的时间间隔领取数量相近的零部件。
均衡化是丰田公司为了使生产适应市场需求变化实施的重要决策。通过均衡化生产，丰田摆脱了大批量单一生产的模式，让生产线每天同时进行着多种类型产品的生产，充分满足了市场的需要。这种多品种、小批量的产品组合生产方式具有很强的柔性，能迅速适应变化，增强了企业竞争力。
这种以多品种、小批量产品组合生产为特性的均衡化生产还具有另一个重要的优点，这就是各工序无须改变其生产批量，仅需用看板逐渐地调整取料的频率或生产的频率，就能顺利地适应市场需求的变化。
具体来讲，均衡化生产所带来的优越性有以下几点：
1.可以根据顾客的需求，有弹性地进行组织生产。在此基础之上，工厂的存货减少了，因为存货而导致的搬运、厂房、管理等方面的浪费也就消除了。
2.减少了公司因为存货而造成的风险。库存过多一方面必须承担堆放与整理的费用，另一方面又遮蔽了市场的真实性，因此，给企业造成极大隐患。而如果按订单来生产，就没有这方面的问题。
3.让员工与机器设备处于合理的调配状态。实现标准化作业，进行平衡化生产，合理解决了某些产品不同工种、不同产品之间因为调配不合理而造成的浪费问题。
4.让资源达到合理的配置，消减了资源的浪费。均衡化生产使得
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