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发布时间:2020-07-06 09:13:16

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作者:严明花 肖维 王少晖

出版社:人民邮电出版社

格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT

突破个人成长瓶颈

突破个人成长瓶颈试读:

内 容 提 要

本书讲述了10个故事,包括职业经理人发展到最高职位的故事、发展到总监以后转型创业的故事、发展到总监以后成为自由职业者的故事,等等,这些职场故事告诉职场人在遇到职业发展瓶颈、困惑、诱惑和挫折时该如何面对并解决,提炼出成功职场人士的共同特征、基本素质要求和职场成长秘诀,供读者学习和参考。

推荐序

“花姐”(严明花)让我给本书写序,我开始是犹豫的。怕理解不到位而耽误了这样一本好书。我心里给自己定了一个时间,花费一个月的时间通读PDF版的书稿,然后再写序。当天晚上我打开电脑开始阅读书稿,才发现这是一本一开始阅读就很难停下来的好书。我开始把原来的阅读计划大大缩短,用了3天的时间就通读了初稿。

书的结构和布局非常新颖,通过“职场攻略”的方式介绍嘉宾和嘉宾的工作内容,让读者了解嘉宾和他们所从事的工作,从而让读者更加容易地联系到自己类似的经历而更好地形成心理层面的互动。作者紧接着通过“还原精彩对话”环节再现采访真实现场,让读者自己感受采访者的专业性和嘉宾的精彩经历。

职业生涯是可以被设计和管理的,这个命题已经越来越成为共识。我在给不少职场新人咨询的过程中,最常被问及的问题之一就是“我早期有一手好牌,但是不知不觉就打烂了,我该如何调整?”从“好牌”打成“坏牌”的痛苦,这是不幸的。书中的一些嘉宾的经历正好相反,他们有些人一开始并没有一手能够走到事业顶峰的“好牌”,有些人的职场起点还偏低,但还是通过一步一个脚印的踏实奋斗获得了掌声和荣誉。

有人说职场的成功与运气有关。作者认为,在天、地、人的三维中,“天”确实能起到很大的作用,生不逢时对职业生涯的开始和走向肯定是有根本性的影响的。但是,如果唯“天”论,我们谈职业生涯管理的底层逻辑也就被彻底颠覆了。书中更多总结了10位嘉宾在走向职场成功过程中“人”的奋斗维度,让奋斗成为走向职场成功的主线。他们成功的路径可能不同,但奋斗是他们共同的主题,10位嘉宾10条路径,精彩奋斗的人生经历让读者难忘。“自我产品化”的概念很新颖,不失为书中的亮点之一。把“自己产品化”初听起来很简单,但是仔细思考后,就是一个市场化的过程。对职场人士来说,大学是工厂,教科书就是生产资料,教授是生产者,职场是市场,市场里的企业是他们的客户。离开大学这个工厂之后,就要不断地树立起市场思维的理念,职场道路才能越走越宽广。

职业生涯的发展和管理一般都是围绕着动机(Motive)展开,对职业生涯有直接影响的动机主要有三个:公司知名度(Corporate Image)、薪酬(Pay)和学到新的知识(Know- how)。

每一个面临职业选择的职场新人都会纠结于这三个动机的排序,根据每一个人的具体需求(Needs)不同,三个动机的排序会不知不觉地有所不同。一般来说,初入职场的新人会更注重公司的知名度和学到新知识;中年职场人士,由于家庭的组建而导致花费陡然增加,会将薪酬动机前移等。无论以什么动机排序,都没有绝对正确的答案。书中的采访者通过智慧的提问,从10位嘉宾的丰富经历中,深入挖掘和提炼出能折射这三个动机的真实案例和总结,非常值得职场人士细读和体会。

资深金融人力资源专家,原摩根大通(中国)人力资源部负责人肖南序

· 步入职场刚满3年的“90后”,凌晨2点发朋友圈问什么叫“困意”,在迷茫中思索该坚守还是跳槽;

· 提拔为北方区总负责销售的“80后”若要晋升,只能离开妻儿孤身移居,纠结该升职还是离职;

· 以为仅凭经验就能稳坐职场高位的“70后”,频频受到来自“新生代”的挑战,郁闷是该让位还是“挺位”;

……

在当今新技术爆发的时代,每个组织的发展均处于不确定的大环境中。随着全球经济发展放缓,“寒冬”来袭。每天都能传来××公司要裁员20%、××公司已执行“告知当日走人”等一系列沉重的消息,这些消息让无数扛着日益飙升的生活成本、在职场打拼的职业经理人处于焦虑恐慌中:找不到自己的定位,找不到自己的方向,找不到自己的核心竞争力,找不到突破发展瓶颈的方法。他们感觉稍微打个盹儿就会发生“被顶”“被挤”“被压”“被卡”的情况,如果未能提前预防或未能及时突围,将随时有可能被组织边缘化、被社会抛弃、被时代淘汰……

而那些已经走到职业巅峰的人,有没有可以借鉴的方法和秘诀呢?他们是如何选择自己的发展方向的?他们是如何规划自己的职业生涯的?他们是如何设定自己的职业发展目标的?为了实现目标,他们都付出了怎样的行动,提升了怎样的职业技能……

我们基于20多年的职场经历,以及在大型企业负责人力资源管理和员工职业发展规划的经历,带着上述问题分别采访了具有营销、技术、生产和供应链管理、人力资源管理、运营、咨询等不同职业背景的职场精英。本书共整理出10篇独立的文章。

每篇文章的第一个部分是讲述接受采访的嘉宾的职场发展故事,读者朋友们可以看到嘉宾在职场发展的过程中,在什么阶段遇到什么样的瓶颈、困惑、诱惑和挫折,当时他们是如何度过那段艰难且富有挑战的时光,最终突破瓶颈、超越自我、走向人生巅峰的。

每篇文章的第二个部分是还原作者和嘉宾之间的对话,读者朋友们通过对话内容可以进一步了解助力每位嘉宾在职场获得成功的职业价值观、人生价值观等。

每篇文章的第三个部分是我们结合嘉宾的实践案例以及自身感悟的职场准则所提炼出的职场攻略。在这个部分,我们归纳了能够预防瓶颈、突破瓶颈的可借鉴的理论和方法,提示了职业的发展不是只有在固定的组织里发展,也可以或通过创业或成为自由职业者等不同方式突破职场瓶颈、实现职业梦想!

最后,要感谢10位接受我们采访的嘉宾把自身积累的宝贵的职业经验、职业技能及想法毫无保留地分享给读者。衷心希望我们的共同努力能够为职场中拼搏的朋友以及即将步入社会的准职场人士的成长之路点燃一盏有温度的明灯!严明花 肖维 王少晖

敢于挑战,自我立体化,实现职业梦想

严明花对话姜毅

我和姜毅是北京大学光华管理学院的MBA校友,均任北大光华MBA面试官。近几年我们有过多次深入的交流,我认为姜毅在职业发展的道路上有着自己独到的思路和做法。

姜毅现任国内显示和照明行业巨头利亚德集团董事局董事、集团首席运营官。

在加入利亚德之前,姜毅先后担任过某军工单位的光电技术工程师、北京信能通数据系统公司联合创始人、法国拉法基集团中国区投后整合项目负责人及集团总部风控项目负责人、中国自动化集团公司运营副总裁等职务。

已经拿到北京大学光华管理学院MBA以及法国ESSEC高等商学院管理学硕士学位的姜毅,目前还在攻读在职管理学博士。

二十多年来,姜毅经历过技术研发、投后管理、风险控制、市场推广、运营管理等部门的工作,持续不断地丰富自己在不同体制、不同行业和不同岗位上的职业经历,使自己多元化、立体化,从此走上了职业巅峰。初入职场,尝试改变

每个人的成长都有着鲜明的时代烙印。1993年大学毕业的姜毅被分配到一家军工单位的技术科工作。

姜毅从基础的见习期技术员做起,一年后顺利转正为助理工程师,五年后评为工程师。“分配”“安排”“见习”“评定”,无不体现着那个时代的特征。

20世纪90年代初的国有企业还没有进行彻底的现代企业的市场化改革,用人制度还比较保守。缓慢的工作节奏、周而复始的重复性工作和一眼就能看到退休的发展路径,显然与职场新人的理想和憧憬格格不入。

初入职场的姜毅像很多刚走出校门的大学生一样,有着相当“不安分”的一面。作为一名“不安分”的职场小白,姜毅一心想要改变自己的人生轨迹,不断调整自己的阶段性目标。但他得不到充分的职场信息,也没有受过真正的职场培训和职场指导,能做的就是靠自己去不断尝试。与其说是尝试,更不如说是试错,尤其是在那个没有互联网的年代,人们获得信息和知识的途径都非常有限。

姜毅一方面做好自己的本职工作,认认真真地完成自己的工作,另一方面试图改变自己的发展路径。他尝试过申请出国,后来又主动向单位提出办理短期的停薪留职,加入中关村的创业型企业从事市场工作:为激光设备配套开关电源,设计局域网络和广域网络接入方案,实施结构化布线项目,等等。

在停薪留职期间,姜毅感受到外部企业快节奏、充满挑战的氛围,这使他毅然决然地放弃了已经工作五年且非常有保障的“铁饭碗”,决定出来创业,把自己推向市场!勇于创业,挑战自我

20世纪90年代末正是IT行业蓬勃发展的时期,在国有企业按捺不住的姜毅,以高昂的斗志与两个大学同学一起创办了北京信能通数据系统公司,追逐创业大潮。

创业初期,姜毅带领几个人的小团队不分昼夜地拜访客户、谈订单、做项目,全身心地投入到自己的新事业中。他们一方面承接小型的IT系统集成项目,另一方面开始摸索开发一些行业应用软件。那时,姜毅刚满25岁,与客户打交道时还略显青涩,给用户讲方案时还带着些许“学生气”。但也正是凭借这个年轻团队的真诚和勤奋,他们逐步拿下了北京首创期货交易大厅的信息系统项目、上海银行福州路分行以及中国银行镇江扬中分行的结构化布线项目等,同时开发出KTV点歌系统等一些行业应用软件。

历经两年奋斗,公司人数由最初的5个人增加到30多个员工。但在此之后,公司的发展进入了瓶颈期。一方面,公司的业务拓展始终停留在零散信息带来的项目销售上,很难形成行业性或者地域性的辐射;另一方面,随着项目的增多,项目回款不及时、不断提高的售后维修成本给公司的现金流带来了越来越大的压力。

当时的创业环境与现在不同,没有融资渠道,很难获得稳定的资金来源以支撑长时间的研发投入,因此很难实现“通过开发某些行业的应用软件在IT服务领域占有一席之地”的创业梦想。姜毅和他的创业团队发现“理想是丰满的,现实是骨感的”。为了先生存下来,公司的业务方向很快就由既定的应用系统开发被迫转向了能够养活自己的IT项目—今天谈一个电子教室,明天谈一个机房改造,后天谈一个广域网络接入……公司虽然能够生存下来,但是姜毅发现离自己的初心越来越远。

市场上大大小小的IT集成公司如雨后春笋般涌现,大家一窝蜂地都去做IT项目。这时,姜毅发现自己的公司已经战略模糊,没能打造出核心竞争力,没有充足的资金,没有独特的技术,也缺乏人际网络,单纯靠降价去换取订单使公司的发展道路越走越窄。

创业面临的困境把姜毅推到两难的境地,已经迈出国企的大门就不可能再回去,可继续创业又身心俱疲、困难重重。仅靠自我激励和强烈的精神意念是换不来公司的规模化发展的……

自我挑战了4年的姜毅,开始冷静地思考自己的优势在哪里。他想:这样仅仅停留在解决生计来源的局面不是他想要的职业状态,他的初衷是想借助更大的平台来实现自我价值,同时也为社会创造更大的价值。

经过三天三夜的深入的自我分析和思考,姜毅总结了自己的性格特征,清晰地判断出自己适合做什么、不适合做什么。他结合自己以往的职场经历、创业经历、知识结构以及周边资源,为自己确立了要成为卓越的“职业经理人”的职场目标。明确目标,再次充电

在确定职业目标后,姜毅开始审视自己与职业目标之间的差距,并制定了明确的学习体系和职业规划。就像打游戏需要配备强大的装备一样,姜毅把攻读MBA、去国外留学、进入国际化的大型企业等纳入日程表。

确定要读MBA后,问题紧接着就来了:读哪个学校的MBA?姜毅有两个很简单的标准。首先,根据自己的职业目标,尽量选择横跨中西的国际化的MBA项目。其次,想把自己从“理工男”转变为一个“社科男”。经过一番比较,他惊喜地发现北京大学光华管理学院有和欧洲商学院合作开办的双学位项目。姜毅咬牙备考,顺利考入北大光华MBA全日制班,并且在第二年申请到法国ESSEC高等商学院攻读管理学硕士学位。

姜毅在北大读书期间,不夸张地讲,可以用“狼狈不堪”来形容:要学习人力资源、财务管理、战略管理、宏观经济、市场营销等全新的知识体系,参加了为期四个月的全球在线商业竞赛,还要准备出国攻读双学位的考试。那段时光真的是“打鸡血”,累并快乐着,姜毅每天为了目标不断充电。

第二年远赴巴黎攻读ESSEC硕士学位时,姜毅的目标也非常清楚:一是拓展自己的视野,二是为将来进入世界500强企业打基础。

ESSEC与其他欧美国家的商学院有着一定的共性。首先,它融合了多元文化,有时一个课堂上听课的20名学生来自10个不同的国家;任课老师可能来自法国,也可能来自英国、美国或印度。其次,它有很多贴近商业环境的案例课、讨论课、谈判课。接触大量的案例讨论和辩论,姜毅觉得既新鲜又具有挑战性。

经过为期两年的“再充电”,姜毅系统梳理了知识体系,强化了研究与谈判能力,并进一步激发了挑战精神,为投入国际型职业舞台做了充足的准备。稳定积累,迈向国际

在从北大光华和ESSEC毕业后,姜毅如愿进入了世界500强企业—法国拉法基公司。有着创业经历的姜毅,上岗后不仅迅速融入团队,还能独立承担重大项目的管理工作。在拉法基中国大区工作5年之后,他又从中国调往巴黎集团总部工作了3年,前后在拉法基工作了8年。

在这8年中,姜毅有过两个关键的职业晋升:第一个是2007年姜毅在拉法基从项目经理晋升为中国区投后整合部门经理;第二个是2009年姜毅从拉法基中国区调往集团总部工作,成为集团中高层管理者储备人才。他的每一步都是一次突破外企“天花板”的挑战。

2007年,姜毅在拉法基担任项目经理时,负责新收购企业的业务流程整合。他的上级是一个外国人,其因为一直难以找到合适的突破口和抓手去整合并购过来的本土国有企业,最后被迫调回法国总部。公司意识到,外国人对中国文化的理解不够深,从而导致了整合工作难以开展,所以决定找一个华人来接替这个部门经理的职位,但是一直未果。在这半年时间里,姜毅通过自己的努力,在变革中寻求集团和本地企业高层的共同点,求同存异,最后在总监和部门经理都空缺的情况下,非但没有让并购后的企业的整合工作停下来,反而顺利地完成了试点企业的投后整合工作,并将其作为投后整合样板项目在法拉基中国区全面推广。后来姜毅得到上级这样的评价:“Use soft way to do hard work(用柔和的手段完成艰难的工作)。”姜毅自然而然地接替了部门经理的职位,直接向副总裁汇报,承担了总监岗位的职责,顺利接手了原来一直被外国人占据的职位。

在外企工作期间,姜毅没有偏离自己的职业目标,不断强化自己的国际背景。在2007年进入拉法基集团的青年管理人员精英库后,他主动申请了拉法基集团与美国杜克大学Fuqua商学院联合举办的EDP高管培训课程,在中国和法国教育背景下又增加了美国的教育经历。在夯实自己教育背景的基础上,他也一直留意争取国外的工作机会。

功夫不负有心人。2009年,拉法基总部从集团的青年管理者中选拔人员到巴黎总部做集团管控工作,作为未来的高层管理者培养。因为一直留意着国际工作的机会,姜毅从工作成绩、申请态度、语言等方面提前进行了准备,并且突出了自己在法国顶尖商校ESSEC留学的背景,最终凭借自己扎实的实力获得了去巴黎总部工作的机会。

到了法国总部,姜毅带领拉法基总部的风险控制团队成功建立起整个拉法基的全球信息应用系统风险控制标准、供应链体系标准工作流程及风险控制点,参与了集团化管理和风险控制体系的建立,把自己的视野从原来区域性的项目执行层面提升到了集团管理体系的设计和宏观部署层面。

在集团总部工作的3年时间里,姜毅走访了20多个国家的工厂、项目基地,见识了北美的发达、中东的富庶和非洲的贫穷,将自己的海外教育背景延伸为海外工作经历,不仅奠定了自己的国际化格局,还加快了自我的立体化速度。顺应大势,洋为中用

在外人看来,姜毅在世界500强企业做得顺风顺水,甚至平步青云。30多岁进入集团层面的高管培养人才库,又有了巴黎总部的3年工作经历,姜毅应该会顺理成章地升职为总监。可就在拉法基工作了8年后,姜毅在自己38岁时选择离开外企,加盟国内上市公司,成为中国自动化集团的企业管理总监,并在一年后迅速被提拔为集团副总裁,负责整个集团的运营管理。这样的转变让很多人深感惊讶。

姜毅当时的决策是基于他对职场看法的转变,从仅注重个人能力的提升转变为同时关注宏观经济对行业的影响,关注大势。2011年年底,姜毅在从巴黎回北京之前,对国内的宏观经济形势和基建投入进行了仔细的分析,认为拉法基所在的水泥建材行业将会遇到相当长一段时间的发展停滞期。而且他也预感到,随着国内企业的成长和外资企业在国内的各种优惠政策的取消,外资企业在中国的发展“黄金期”将会逐渐发生变化。因此,姜毅选择离开外企、离开水泥建材行业,加入国内企业,回归自己了解的广义的电子行业。

从回到国内企业的那一天起,姜毅就带着强烈的使命感和责任感,把自己多年积累的国际管理经验与本土企业的需求相结合,洋为中用。在中国公司,姜毅运用在外资企业所学的内容,在短短一年的时间里建立起集团公司的风险控制体系,确立了集团与成员企业之间的职责分工、权限指引和工作流程,并把这些体系和流程固化在信息系统中,以实现集团的管理整合。

一年后,姜毅在未满40岁时被破格提拔为这家上市公司的集团副总裁,成为集团核心管理小组的成员,全面负责集团的运营管理。在之后的几年里,他一直承担着成员企业的战略目标制定、分解及考核工作,同时负责供应链集中管理和集团人力资源管理,进一步将自己塑造为复合型管理人才。把握机会,实现梦想

原本打算在中国自动化集团为自己的职业生涯画上句号的姜毅,因一次偶然的机会,收到利亚德集团抛出的“橄榄枝”,经过半年时间的考虑,他最终决定再一次挑战自己。当时姜毅想:作为一个职业经理人,除了成就自己,更应该成就其所在的企业,让自己供职的企业在其行业发展的过程中留下一系列的成绩,为人类的科技进步、服务进步、商业模式进步留下可圈可点的一笔。

2016年的春天,带着推动行业发展的使命感,姜毅正式加入利亚德集团,任集团首席运营官。但是如何稳步着陆,当好空降高管,立足新职位,是摆在姜毅面前的又一个重大课题!

利亚德董事会一方面希望姜毅能够把快速扩张的集团公司的整体管理架构和流程制度理顺,另一方面希望他能够接手日常的运营管理;同时,还希望他利用自己的海外工作经验开展海外业务。

姜毅静下心来了解集团的现状,分析出管理上的痛点:利亚德集团于2012年上市后由单一业务迅速扩展为4个业务板块、40多家成员企业,需要尽快解决企业管理的诸多问题。有着多元化背景的姜毅判断,利亚德集团多元化的业务形态暂时不具备垂直整合的基础,所以先从接手日常繁杂的运营事务入手,分担董事长的工作量,之后逐步展开各项体系优化以及与国际业务的对接工作。

与很多高速发展中的公司类似,利亚德在销售和研发领域具有很强的实力,但公司的运营交付体系相对较弱,容易出现缺料断料、材料价格大幅波动等问题,严重影响了交付质量和交付的及时性。姜毅迅速找出运营环节中的弱点和痛点,从供应商管理入手,改变和优化供应商准入、评审、监督等管理体系,迅速稳定货源和供货价格,在很短的时间内确保了产品交付。在解决材料短缺问题之后,姜毅又向另一个顽疾“产品质量”出重拳,将原来集中在生产环节的质量管理扩展为覆盖研发、采购、工程、服务等环节的全面质量管理,对所有出厂产品进行编号并做全生命周期的质量跟踪。

姜毅在短短几个月的时间里解决了困扰公司多年的痛点问题,迅速赢得了董事长和高层管理团队的信任。在半年试用期还没有结束时,姜毅就被增补为集团董事局董事,兼任集团所属多家成员企业的董事长和执行董事。

在迅速建立信任基础后,姜毅开始根据公司的实际情况和发展需要,分步骤设计并推进管理体系改革,尝试推出事业合伙制等新的管理模式,挖掘内部员工和外部合作伙伴的潜力和积极性,鼓励原有员工内部创业,鼓励老员工二次创业。经过一年左右的筹备,目前体育、多媒体、系统集成等多项新业务已经形成了集团控股、员工参股的新型合作模式,为公司的发展孵化出新的增长点。

与此同时,姜毅利用原有的国际教育和工作经验优势,逐步对接集团的国际业务,筹建针对世界不同区域市场的不同产品和支持团队,主动承担国际业务的业绩指标,将自己各方面的才能全面施展出来。

如今,姜毅在国内显示和照明行业的龙头企业利亚德集团绽放自我,通过实现自己的职业梦想推动整个企业的发展,进而引领整个行业不断进步。还原精彩对话

严明花: 回顾一下,哪个阶段的经历对你的职业发展帮助最大?

姜 毅: 入职拉法基的前三年的经历对我的职场发展帮助最大。入职后我被直接派到重庆负责整合刚收购的水泥厂。由于原来负责的领导是总部派来的外籍人士,跟被收购方的管理层沟通不畅、矛盾较大,双方关系激化,很难往前推进项目了。总部出于无奈,把该领导调回法国总部,想找熟悉中西文化的人来替代,但是一时半会儿很难找到合适的人选,此岗位空缺超过半年。当时我对水泥行业不是很熟悉,年龄又偏小,但是我凭借创业期间磨炼的沟通协调能力以及解决问题的能力,在法国总部的要求和被收购方的诉求之间找到平衡点,按我自己的方式努力往前推进项目,逐步得到被收购方高层团队的信任和配合,顺利完成了投后整合的工作。

之后我又陆续负责重庆周边4家工厂并购后的整合工作,统一组织架构和业务流程。这个任务我完成得很漂亮,让法国总部的领导们刮目相看。因为这些被收购的企业个个都是具有多年历史的老国企或混合所有制企业,均有固有的文化和流程,如果硬要按拉法基总部的要求整合,难度是相当大的。

有了这段经历,我晋升为投后整合部的部门经理并直接向副总裁汇报,等同于总监的角色。

这段经历也为我日后争取到法国总部轮岗奠定了基础。

严明花: 你在哪个阶段明显地遇到瓶颈?当时你是如何突破的?

姜 毅: 在我创业满4年的时候,我感觉遇到了严重的瓶颈。现在回想一下,当时的创业环境与如今的创业环境有着天壤之别,虽然我有满腔热血,但是前期准备工作以及对创业的认识是不充分的。当时给创业公司的定位是要做一家系统集成公司。可真正进入了一些行业,才发现需要有自己的软件,需要开发自己的应用系统,这就需要投入大量的资金。可当时我们没有融资渠道,一时解决不了资金问题。为了公司的生存,只好以短期收益为目标来接不同行业不同规模的项目以维持运营,导致公司无法在特定行业积累核心的竞争优势,公司规模也迟迟发展不起来,对此我万分焦虑。

后来经过一番冷静且深度的自我剖析,我决定终止创业之路,改走职业经理人的道路,于是我快速着手做相应的准备工作,做好清晰的职业发展规划,换赛道突破当时的瓶颈。

严明花: 以你的观点,做职业经理人、自由职业者和创业者分别需要哪些核心性格特征?

姜 毅: 我认为做职业经理人其实是一个“他证”的过程,即周围的人或你的老板说你行你就行,说你不行你就不行。因此,职业经理人做事需要缜密、细致、周全,性格需要较强的弹性。

自由职业者和创业者是一个“自证”的过程,就是你要证明你行。

创业者需要执着的性格,没有这样坚定的信念来坚持,创业很难成功。

自由职业者最重要的特征是要有很强的自律能力以及具有高于他人的一技之长。

以上3种职业类型的共性是,若想成功,就要有恒心以及前瞻性的规划能力。

严明花: 如果你有一次吃“后悔药”的机会,你想改写哪段职业历史?

姜 毅: 我知道人生是没有“后悔药”可吃的,但是假设有的话,我可能会重新设计2004年从北大毕业后选择职业平台时的决策。现在回想起来,当时我对行业发展大趋势的研究和把握是不够的,这方面的认识来得太迟了。当时我把关注的重点放在自身修养和技能完善上,一心想到世界500强企业就职,却忽略了行业背景,选择了与我之前的行业背景完全没有交集的企业拉法基集团。拉法基是在水泥、石膏板、骨料与混凝土领域均居世界领先地位,分布于全球80多个国家,拥有9万名员工的大型企业。但是我在拉法基工作的8年中,发现建材行业受国家政策以及宏观经济的影响很大,发展趋势也有很多的不确定性,而那个8年是中国互联网、科技行业迅猛发展的黄金期。这段经历导致我在电子行业内的资源积累比较薄弱,回归电子行业后不得不重新开始建立各种联系,恶补行业知识,来追赶行业的发展速度。所以,假设有机会重新选择,我也许不会跨行业。在相对稳定的行业基础上也可以规划自己在不同业务部门和不同体制下的多元化、复合型发展。

严明花:你如何看待职场的“成功”?你成功的秘诀是什么?

姜 毅: 我对成功的理解很简单,可以从3个不同的角度来看。首先对自己而言,能在自己所在的领域做到最好。假设你做销售,你就要成为响当当的金牌销售;假设你

是技术人员,就要在该技术领域成为“大拿”。要想做到这一点,就要给自己设定不同阶段的目标,如果通过努力使每个阶段的目标都达成了,就算成功了。所以,成功是相对的而不是绝对的,要跟自己的过去比,有了发展、有了突破就应该认为自己是成功的了。

其次,对他人而言,当你能把自己的工作经验总结并提炼出来,传授给他人,使他人得到提高或突破,这时你也是成功的。

还有,对行业、对社会而言,如果你能在一个有行业及社会影响力的大平台做到最高的位置,为行业发展做出贡献,引领行业的发展,你就是成功人士。

我自己的成功秘诀,首先是提前规划,我一般提前3~5年规划好自己的下一个发展目标。其次,我一直把自己的职业心态尽可能地拔高到最高的位置,做员工时用经理的心态,做经理时用总监、副总的心态,做总监时用总裁的心态来工作。最后,就是要持续学习,跨界学习。

严明花: 要想预防职业瓶颈期,你认为应该做好哪些能力储备?你对想要转型、突破瓶颈的职场朋友有何建议?

姜 毅: 我认为,以下3项能力的提升和储备是非常重要的。

第一项是要提升应对市场变化的能力。你要时时刻刻把自己的眼睛盯在市场上,我想,市场需要的能力才是真正的能力。初入职场的人不见得都要去创业,但是我建议如果有机会还是争取去做两年销售,或者看看有无内部创业的机会,或者找机会负责能独立核算的项目,尽可能地直面市场,在市场中得到锻炼。

第二项是提升快速学习的能力。这里指的学习不仅是通过书本来学习,更是指在实践中习得。假设今天让你去做研发,你就要把有关的技术理论“吃”进肚子里;明天让你去做财务,你就要去弄明白财务怎么做分录,财务报表怎么编制、怎么看。当然,我们说要尽量学有所用,但是到后来你会发现,当你需要转型或调整行业甚至走到更高的职位时,你所需要的知识和能力宽度非常广,这就需要平时的积累和提高快速学习的能力。

第三项是提高“不仅要低头干活,还要抬头看路”的能力。在职场中不能只顾自己手头上的活儿,更要善于观察周边环境的变化及行业变化的大趋势,这样才能获取必要的信息,在需要时适时调整方向,适应环境,否则连属于自己的机会都看不到、抓不住。

严明花: 你觉得你心中一直有一条主线引领你前行吗?那条主线是什么?

姜 毅: 我始终认为自己的职场命运一定要靠自己来把握,不能被动地由公司或别人来安排。我不会等到某天让老板或人事找我谈离职费是多少。回顾我以往的职场经历,无论是从国企出来创业,还是后来去外企,抑或是从外企又转到民营企业,都是我处在平稳或最佳状态时主动做出的选择,而不是实在没有合适的位置或被边缘化后不得不做出的选择。自己的职场命运一定要自己把握!

严明花: 你能做到今天的位置,你与众不同的3个特点是什么?

姜 毅: 第一个是积极主动。我表面上看是很随和的人,其实我的内心一直是不太安分的。举例来说,我在拉法基工作了8年,这8年我在不同的岗位工作过,去过很多国家,处理了很多不一样的项目,基本上都是通过我积极主动地创造和把握机会来实现的。

第二个是勇于跨界密特曾经说过:“Say yes to m ore things(答应更多的事情)。”这句话一直指引着我在职场上不断前行,以开放的心态接纳更多元的事物。无论是我所学的知识还是做过的工作,抑或是从事过的行业,都是跨界的。一个偶然的机会,经测试我发现自己确实属于在同一时间可以同时处理不同事情的人:在当职场新人时我就喜欢到不同的部门走走,了解不同部门的事情;只要我能处理,我都不拒绝做分外的事情。有时我也想,把自己弄得太“杂”会不会影响变“精”?但是当职位做到更高的时候,你会越发体会到过去的“杂”起到了非常重要的作用。

第三个是踏实肯干。大家会认为踏实肯干是职场人最基本的特征之一,而且是属于基层人员的职业精神。然而,我认为无论你身处什么职位、什么高度,都需要踏实肯干。尤其到了一定的高度之后,很多高层人员有想法却不肯干。你越不肯干,到后来就不会干了。不会干就很容易变成“纸上谈兵”“眼高手低”。我碰到过不少高层人员把PPT做得很炫,讲得很好,但很难把方案落地。

严明花: 你已经做到了上市集团的首席运营官(COO),走上了职业巅峰。你还有下一步的发展计划吗?

姜 毅: 俗话说:“不想当将军的士兵不是好士兵。”如果按照这个逻辑来回答你的问题,好像只有一个答案:做CO O的就要把CEO作为职场目标,做中小企业CEO的就要把做大企业的CEO作为职场目标。随着公司规模不断扩大,业务种类也越来越多元化,未来领导公司的一定是一个核心团队而不是一两个人,所以我更看重自己在核心团队里发挥的作用,而不是简单地把职场发展等同于职位的变化。

更重要的一点,职业经理人是与公司共同成长的,只有你所在的公司成长了,你才能更大地实现个人价值。所以下一步我会在利亚德集团的核心团队多发挥作用:一方面,推动自己所在的企业在行业中巩固领先地位,从技术、产品和模式创新上引领整个行业的发展,为

试读结束[说明:试读内容隐藏了图片]

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