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发布时间:2020-07-06 12:38:58

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作者:刘官华,梁璐

出版社:机械工业出版社

格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT

第一特性:跨越创新的第二曲线

第一特性:跨越创新的第二曲线试读:

第一特性:跨越创新的第二曲线刘官华 梁璐 著

ISBN:978-7-111-64467-5

本书纸版由机械工业出版社于2020年出版,电子版由华章分社(北京华章图文信息有限公司,北京奥维博世图书发行有限公司)全球范围内制作与发行。

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微信公众号 华章电子书(微信号:hzebook)前言 跨越创新的第二曲线

商业环境的压力推动着企业不断进步和成长,而企业家和管理者不可避免地踏上了资本和市场的“跑步机”——企业唯有加速增长才能屹立不倒。一方面,企业渴望激动人心的创新发生;另一方面,企业对创新的盲目追求也给自身带来了无法承受的经营成本和风险。

企业家和管理者对创新皆有共识,但对如何有效创新却无法给出明确的理论指导。这让企业走进了创新的死胡同,胡同前面的墙上写着“鲁莽偏激”,后面的墙上写着“故步自封”。创新者的三大任务

面对商业挑战,创新管理者有三项任务需要完成:

第一,启动一项伟大的创新。

创新管理者必须敏锐洞察用户市场,定位一个需求未被满足或尚未得到有效满足的市场,建立与需求紧密对应的业务模式和产品架构,验证创新假设并快速迭代升级。

第二,打造可复制的创新引擎。

成功需要运气,但不能依靠运气。与运气竞争,需要管理者建立创新系统,通过创新系统的持续运转不断产生创新业务和产品。创新管理者需要做好资源的整合与分配,适时促动伟大创新持续发生。

第三,培育创新型组织。

创新不是因人为的顶层设计得到的,而是组织在外界环境的刺激下从内部自下而上涌现的。管理者所需的是培育创新型组织,让创新成为企业的内生需求。第一特性是创新的底层驱动力

第一特性是指通过科学方法定位出的用户在产品使用过程中产生的最直接、最强烈的体验认知。用户在购买、使用、体验、分享等环节都需要一个明确的理由,而这个理由正是产品的第一特性。通常,第一特性可用形容词来表达,如可靠、安全、新潮、简单等。

本书内容围绕企业如何有效开启创新展开,我们将针对创新管理者的三项根本任务给出一套有效的企业创新系统框架,即第一特性理论。第一特性理论在以下三个方面体现出极强的解释力和行动驱动导向。(1)心智浮现:在创新方向和路径上,团队必须紧密配合、协调一致。

我们看到很多富有创新精神和伟大创意的团队,最终在执行层面合作失败,究其原因,团队在创新方向和落地实践路径上分歧巨大。这不是因为团队成员间认知能力有差距,而是因为团队内部缺乏使心智模型浮现的有效方法。决策者需要借助第一特性模型,透明高效地让团队成员之间理解彼此的思维模式,从而让整个团队达成共识。(2)极致体验:很多创新的解决方案不是不完备,而是过于完备。

对于用户和市场而言,面面俱到、平均发力等于一无是处。第一特性理论清晰地指出,用户只对简单而明确的信号有接收意愿,这就要求产品解决方案必须具备极致的产品特性,从而带来极致体验和口碑传播。值得强调的是,第一特性不仅可以强化用户认知,而且可以给市场营销方案提供清晰有效的核心卖点。(3)市场领先:第一特性理论指导下的创新产品解决方案天然具备独特性和用户心智穿透力。

利用第一特性理论可以通过系统化的方法洞察出用户没有说出却长期未被满足的刚性需求,并基于真实用户需求精准地开展创新业务。第一特性理论不提倡主动追求竞争,但其独特效果让蓝海市场自然而然地呈现在企业面前,并让企业在细分市场形成市场领先。

第一特性可以建立主动型市场领先。被动型市场领先是指企业在环境、竞争对手、成本等外部压力下,盲目提高市场占有率,而忽视利润率和用户价值的商业行为。被动型市场领先通常需要投入大量的市场资源。主动型市场领先是通过发现市场上尚未被满足的需求,提出创新性的解决方案,从而占据无人竞争的有利位置。主动型市场领先可以在一段时期内获得丰厚的收益。

第一特性可以让企业获得指数级增长。通过由用户洞察得到的第一特性,我们可以发现全新的用户需求。由于基于第一特性打造的产品充分满足了特定场景下的用户需求,因此能够为用户带来独一无二的体验,进而引发用户的口碑传播,突破创新扩展临界点,实现业务的指数级增长。

第一特性的底层思维中有很多重要内容来自我们的咨询客户。我们在交付项目价值的同时也向客户学到无比珍贵的经营智慧。我们将来自百余家企业的经验进行系统梳理和提炼,并将其应用到企业的业务经营实践咨询中。通过与企业家、管理者紧密合作和研讨,使得这套创新系统在实践和反馈中形成闭环,这一点非常难得。

越来越多的企业家和管理者急需有关商业创新的咨询,所以现在是时候将这套打磨多年的创新理论分享出来了。如果管理者能理解并掌握第一特性理论,同时还能将其与具体的企业管理情境相结合,我们将对企业开创创新蓝海市场充满信心。全书的逻辑结构

以下是本书各章的重点内容。

第1章分析了为什么创新如此重要、创新物种为何层出不穷,以及跨界创新是否有迹可循。

第2章探讨了为什么创新会失败、创新失败是不是因为管理者的创新能力不足、创新会不会使管理者害怕风险和畏首畏尾、是否创新只能靠运气而无法掌握等问题。

第3章介绍了创新的限制条件,并重点论证了价值曲线决定商业创新模式、第一特性是价值曲线的核心以及只有第一特性才能构建商业价值主张等重要结论。

第4章说明了如何打造特性产品型组织以让创新每天重复发生,以及管理者应该关注什么、放开什么。

第一特性(及其呈现的背景——价值曲线)是我们提出的全新理论框架。与任何创新事物一样,它将经受时间的考验。令我们颇具信心的是,第一特性理论从提出的那一刻起就显示出了强大的生命力,因为第一特性从不同行业的实践经验和经营智慧中提炼出来,并通过我们的咨询项目将其价值传递到更多的企业中。第一特性一定会不断演化,我们期待若干年后再对商业变化和经营实操的经验、思考进行整理和回顾。

很多创新者在开启激动的创新之旅后,都会执着于产品和业务细节的打磨,他们坚信只要不断努力和改进,就可以为目标用户提供优秀的解决方案,让产品有口皆碑,让竞争对手无法企及。但实际上,这种想法往往只是一厢情愿。大量创新失败每天都在发生。

虽然目前还没有教科书级别的商业创新理论,但这并不妨碍我们基于持续学习打造和改进可以重复启动的创新引擎。如果可以精准且及时地把握住目标用户的需求,积极探究用户做出购买选择背后的原因,那么创新的成功就是水到渠成的事情。

第一特性理论就是破解用户需求密码的系统性方法。通过第一特性可以清晰地知道用户在使用或购买产品和服务时内心深处最希望被满足的体验和需求。无论是企业内部正在推动创新但无计可施的决策者,还是在创业途中摸爬滚打多年却越来越迷茫的创业者,都可以通过第一特性打开一个崭新的创新视角来观察世界,从而拥有与竞争对手全然不同的工作思路和成长路径。

第一特性是简单的,它聚焦在决定创新成败的关键环节——用户需求上。通过简明扼要的价值曲线就能清晰地呈现创新的第一特性,为创新者提供简单明确的方向指引。

第一特性是易用的,通过可视化工具,可以让创新团队中的各个角色将心智浮现,基于事实和见解达成共识。

第一特性是实战的,我们将在创新实践和咨询中获得的宝贵经验倾囊相授,希望为更多的创新者提供一束光,提供一个明确的创新方法和路径,帮助他们躲开一些坑,少走一些弯路。本书适合三类读者阅读

企业家和管理者将是本书的最大受益者,开卷即知。第一特性面向企业家和管理者,针对创新这一最高优先级问题给出了系统性答案,为创新思维的升级提供了方法和路标。

如果你是普通员工,那么本书也会为你带来工作方法上的启发。必须清醒地认识到,最高的职业价值不在于重复执行上司的命令,事实上,看待创新的视角和对创新价值的理解将决定你的职业高度。我们在工作时既要兢兢业业,又要像领导者一样站在企业战略层面高瞻远瞩。

对于职场新人或在校学生来说,快速建立紧跟时代的创新知识架构是领先同侪一步的秘诀。当周围的伙伴还在使用过时的知识高谈阔论时,新时代的独特视角和闭环逻辑将会让你成为讨论的焦点人物。

下面,让我们开启一场激动人心的打造持续创新力的旅程吧!致谢

本书是一群创新者共同行动得到的结果,在写作过程中,我们得到了很多帮助。

首先要感谢的就是与我们进行过咨询合作的近百位成功企业家,我们在向他们提供咨询价值的同时,也从他们身上学到了许多经营相关的知识。虽然由于咨询业务的保密性使得我们无法一一详述,但这丝毫不会减少我们内心的感恩之情。

其次要感谢机械工业出版社华章公司尤其是杨福川编辑,正是福川的专业和尽责,才使本书能够顺利面市。

我司咨询师陈绍威在本书的写作过程中给予了我们很多帮助,体现出优秀咨询师的职业性和专业度,在咨询事业上未来可期。韩奇对本书亦有贡献。第1章 为什么创新如此重要

我们整理一下心情,一起探索全书的第1章,即创新的价值。

创新的价值再怎么强调都不为过。如果对创新进行具体剖析,我们会有很多发现。现在,我们在经营企业时所面临的是前所未有的创新挑战。回顾过去的15到20年,企业对创新的认知没有上升到今天这种层面。

事实上,西方国家系统性、大规模研究创新是从20世纪50年代开始的。约瑟夫·熊彼特于1911年在《经济发展理论》一书中提出了“创新是建立一种新的生产函数”的理论,至今已经过去一个多世纪了。到工业时代后期,创新理论基本上形成了一套基于工业生产的理论系统。到互联网时代,前面所积累的创新理论有很多重要的观点和视角都被刷新了,尚未有集大成的主流创新理论对前人的思想进行总结并向后延伸。

所以,今天我们在谈创新时会面临前所未有的挑战。

第一,创新是一个机遇,更准确地说,是一个威胁。机遇是企业看到一个相对稳定的机会窗口后可以选择是否参与:如果参与,企业可以获得一定的收益;如果不参与,企业也不会遭受额外的损失。但现实的情况却不是这样,企业面对创新是不可避免的,没有任何一个企业可以逃避创新。

反思企业为何会在经营中遇到困难或问题,原因有很多,但根本原因是企业没有解决用户的需求。如果一个需求已经被现有的产品很好地满足了,那么重复生产类似产品的创新价值在哪里?我们从事商业活动最根本的立足点是解决如何通过创新满足用户需求的问题。

第二,商业创新如逆水行舟,不进则退。创新不仅要有准确的需求洞察,而且要持续经营。在企业进入平稳期以后,比如每年的营收稳定保持10%~15%的增长,其实正是企业危机最大的时候。企业的增长停止加速,就是企业走下坡路的重要预兆。而企业一旦走下坡路,就很难再回到健康的发展轨道上来。为高速发展的企业锦上添花容易,在企业下滑的时候力挽狂澜却异常艰难。在高速发展之后,一旦经营下滑,往往就意味着企业在系统性地下滑。这种下滑不是一个“关键先生”或者一个CEO单枪匹马就可以止住的。想要解决系统性的下滑问题,就必须进行系统性的重构。

第三,创新遵循特定规律,不能随心所欲。为什么创新不能根据“天才”的想法天马行空去展开呢?那是因为商业创新是有约束的,这个约束的可视化表现为成本收益曲线。第1节 企业创新的3个挑战

我们具体来看看企业所面临的创新挑战都有什么。创新挑战有三个明显的特征。

第一,创新物种大爆发。

在创新活跃的经营领域,通常可以看到层出不穷的新商业模式、新案例、新产品。这些创新好像并没有按常理出牌,大家对竞争也越来越看不清楚。这往往是由于我们的理论视角受到限制,因此我们要对传统的创新形态进行研究。比如,单纯从企业是否掌握了新的制造材料、是否研发了新的产品、是否开辟了新的区域市场、是否应用了新的生产工艺、是否革新了组织等角度来看,都无法充分解释目前的创新大爆炸的现象。这就要求我们不仅要快速梳理现象,而且要通过现象找到物种爆发的本质:是什么让创新产生了如此多的商业模式?创新背后不断演变的驱动力是什么?

第二,创新需要特别大的研发投入。

一般的局部改良和优化,在技术创新领域只能算作小迭代。企业在进行创新时,会发现需要大量的费用开销。大企业尚有相对充分的资源去应对,中小企业在资源相对匮乏的条件下怎样进行创新是非常关键的议题。

第三,多变的用户需求。

我们看产品形态,还要洞察背后的情况:产品背后是用户,用户背后是需求,需求在随着时间和场景变化。这要求我们不能按照过去的经验、直觉、感官来假设和猜测用户的需求了,哪怕在这个行业里面做了20多年,也需要将思维清零,调整视角,从头审视。因为从主观经验出发,容易掉进主观臆测的大坑里。创新的内核就是4个字——假设验证。先做假设,然后通过科学的方法对假设进行证实或证伪,基于学习继续前行。

这里补充一点,洞察用户需求是有科学方法的。第3章会系统讲解用户访谈大纲的属性裂解、用户访谈、特性量表、用户画像和产品的PDR文档设计等实战方法和工具,为大家提供一套科学的用户洞察的方法框架。创新物种大爆发

我们来仔细研究创新的第一个挑战——创新物种大爆发。下面来看几个案例,两个与衣、食、住、行领域的行和住有关,一个与互联网云服务有关。

行是什么?是出行。早期的出行是指私家车出行。美国工业时代是从汽车行业开始的,崭露头角的企业是福特。福特这家企业非常伟大,因为它做了两件事:

第一,它建立了人类社会第一家严格意义上的大工厂,完成了工业化的流水线,这是人类历史上第一条现代化的工业生产流水线。

第二,它为美国创造了数量庞大的中产阶级。福特给员工的最低工资比当时美国的最低工资标准要高很多。

将视角拉回到当下,我们会发现出行领域的创新品类已经不会在私家车上竞争。比如,Uber的商业模式中,Uber没有一辆实体车辆,但是它却颠覆了所有的私家车企业。相信没有任何一家汽车制造厂商会料到Uber会横空出世,并在完全不同的领域里侵蚀私家车市场,因为竞争者出现在企业的监控范围之外。Uber于2009年创立,如今在全球拥有9300万用户。除了打车以外,Uber还开发了很多其他的业务,比如在租车业务中同时兼营外卖。Uber还要做自动驾驶,此处的自动驾驶不是从技术角度而言,而是从用户需求而言,自动驾驶是一个非常重要的需求。我们来分析用户出行的需求,就会清晰地发现自动驾驶是一个非常具有颠覆性的解决方案,这是真正的创新。自动驾驶体验

传统的私家车只能算半个解决方案,而不是完整的端到端解决方案,因为用户需要自己驾驶车辆。另外,Uber还开展了预约短途飞机业务。在美国,主要城市间的短途飞行还是非常流行的,因为在大城市间的短途出行,飞机比地面交通快很多。

Uber的外卖、自动驾驶和飞机业务,都已经远远超出了打车软件经营的范围。这就是创新物种大爆发的典型案例。值得一提的是,截至本书写作时,Uber的企业估值已经比福特、通用汽车和克莱斯勒这3家企业估值的总和都要大。

所以,企业价值的大小是由企业与用户的距离决定的。离用户越近,企业的估值越大;提供的解决方案越完整,企业价值越大。

比如,从普通用户的角度而言,福特汽车的质量再好,也只是出行解决方案的半成品。用户要的不是一辆车,而是从A点到B点的位移。至于在位移过程中是否可以提供更优雅、更简单的解决方案,就是企业创新的机会所在。

我们再来看看关于住宿的创新案例Airbnb。Airbnb在2019年9月的估值约为310亿美元,全球累计有5亿用户,拥有非常大的市场。Airbnb不拥有任何一家酒店,也不拥有任何一间客房,但它在住宿领域的企业价值却非常大。把已经有上百年历史的希尔顿集团旗下的所有住宿品牌加在一起,也没有Airbnb的估值高。高估值背后的原因是什么?不要简单地将这种现象认为是所谓的互联网泡沫。健康、快速发展并且拥有庞大数量用户的企业一定是从某种角度掌握了目标用户的刚性、高频需求,企业创新的独特价值是市场上其他产品无法给用户的。

还有一个案例与亚马逊有关。亚马逊在西雅图构建了一个庞大的企业生态圈。这家企业异常之大,几乎把西雅图所有优秀的人才都吸引过来了。如果我们仅仅把亚马逊看作电子商务公司就会有失偏颇,虽然它是从网上书店起家,然后做电子商务,但是现在它价值最高的业务是AWS——互联网云服务,也是支撑亚马逊高市值最重要的业务。全世界42%的企业云服务都由亚马逊提供,这是非常惊人的。

2018年笔者们有幸带领十几位中国企业家参访了微软。微软的产品总监对我们讲了一件特别重要的事,在我们去的那一天,微软决定解散Windows部门。我们知道微软的核心业务是操作系统,解散Windows部门令我们觉得很惊讶。为什么会这样?其实就是为了应对亚马逊AWS的竞争。

上面给大家展开讲解了3个案例,大家可以顺着这个思路举一反三。当我们研究创新的时候,不要只从它的产品形态、商业模式等角度去看,更重要的是要看它的产品和服务究竟解决了怎样的用户需求。目标用户是谁?有怎样的需求?是什么场景下的需求?企业提供了什么服务?服务包括什么内容?提供的有形产品和无形服务够不够优雅和完善?还有其他创新空间吗?这些都是创新的系统性的思路和脉络。

我们小结一下:为什么创新物种会爆发?

创新物种的出现,其实是经济要素的变化与外部经济规律共同作用的结果。

创新的发生与生物系统的进化是非常相似的,在一个物种下不断分化和裂变,产生大量新的生命体。大家要特别注意,企业必须拥抱创新。创新物种一定会导致老物种的死亡,从生命进化的角度看,死亡就意味着机会。生物系统中的大部分物种会消失,进化是以死亡为代价的。在进化过程中正好有一部分物种适应了新的环境,继续存活下来。创新是生死存亡之事,是不折不扣的外部威胁!高筑的研发费用

创新还有一个更大的挑战——高额的研发费用。现在的创新尤其是技术驱动的创新,需要企业投入的费用越来越高。技术创新需要资本支持,如果企业的资金投入没有达到一定量级,颠覆性的创新真的不容易发生。这里给大家分享几个企业创新与研究费用投入相关的案例。我们发现,创新投入的研发费用越高,企业成长和发展相对就越好。亚马逊现在就非常不错,这与它投入的创新研发资源巨大有密切的关系。华为可以顺应外部竞争环境的剧烈变化,也归功于数年前在创新研发上的持续投入。如果没有之前有先见性的研发投入,华为在剧烈变化的全球商业环境中可能会非常危险。

2017年,企业全球研发投入最大的企业是亚马逊,共226亿美元。华为在研发投入方面已经位于世界前列,2017年共投入132亿美元。在创新上投入的决心和资源对企业的未来起决定性作用。然而,并不是所有企业都有足够的决心和资源投入到创新中,高筑的研发费用让很多企业望而却步。

所以,创新对企业的要求比较高,如果你还是钻新材料、新技术的“牛角尖”,认为创新就等于技术的话,你就会陷入高投入、低回报的境地。除了技术投入外,我们还有大量的方法做创新。多变的用户需求

创新的第三个挑战是关于用户需求的。用户需求始终在快速变化,我们面对的是多变的用户需求场景。我们将从大趋势和小趋势两个方面看用户需求变化。从大趋势来看用户需求,我们会发现短时间内的用户需求好像是相对静止或稳定的,但我们拉长时间尺度,在更长的时间轴上进行对比,便会清晰地发现在短短的几十年间,国内用户的需求发生了天翻地覆的变化。

大家认识一种非常特殊的布料——“的确良”吗?20世纪50年代,中国经济比较困难,当时都用棉制品来做衣服,但棉制品产量少。后来出现的化纤产品——涤纶暂时缓解了这种局面,“的确良”就是涤纶。现在涤纶这个工业产品可以批量生产,是相对较差的服装面料,但在当时,人们觉得工业产品很独特,纷纷去抢购“的确良”。

下图中的粮票也是一种古老的东西,很多年轻人没有见过。那时候还有粮本,买东西要凭粮本,拿着粮票,带着钱去才能买。当时的物资非常紧缺,是配额供给,而且支付异常麻烦,毫无体验可言。反观现在,我们可以扫码支付,非常便捷。票证时期的粮票

下面我们从小趋势的角度看用户需求的变化,主要有两个方面:一个是消费升级,另一个是消费降级。这两个小趋势乍一想似乎是矛盾的,但事实却并非如此,下面分别展开谈。1.消费升级

消费升级有几个特点:

第一个是新型消费升级。中国用户在短短几十年内需求会发生如此大的变化,就是新的消费品在起作用。

第二个是质量替代数量。市场上有太多的标准产品,但是质量更好的东西总是受欢迎的。

第三个是服务体验。用户同样关注服务是不是到位。

第一,新型消费升级。

关于消费升级,我们先看一组数据。中国近几年的全部消费品零售总额持续上升,2017年已经突破36万亿元人民币。下图左边的数据传达出一个关键信息:中国消费市场孕育了巨大的市场机会,并且中国的消费市场在逐年扩大。

我们再看恩格尔系数。恩格尔系数是指居民所有的花费中,食物的花销所占的比例。数值越低,说明生活质量越高。在下图的右边,我们看到中国的恩格尔系数在持续下降,2017年就已经降到最富裕水平。老百姓不再把钱全用在食品消费上了,而是投入到很多新兴消费领域。比如,用扫地机器人替代扫把,清洁床单不单纯靠洗,还会用到除螨仪。社会消费品零售总额及恩格尔系数

第二,质量取代数量。

数量上一个就够了,但是产品一定要好。这里以国内电吹风市场为例。国内吹风机的售价是从2016年开始上涨的,之前售价高于1000元的吹风机销量基本是0,谁会为了一个吹风机花一两千元?大多数人不能理解。但近三年,大家买高价吹风机的热情特别高。

2016年8月,戴森吹风机进入中国市场,带来了全新的用户体验,国内消费者突然发现吹风机原来可以是这样的。戴森吹风机有三大优点:第一个是轻,吹头发时握举三分钟手不感觉累;第二个是吹了不伤头;第三个是造型新颖。事实证明,用户愿意为这样的好产品多花钱。这是我们所说的质量大于数量,一个就够了,只要足够好。企业需要的就是给用户一个选择自己的产品的理由。

试读结束[说明:试读内容隐藏了图片]

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