作者：戴良桥
出版社：天津人民出版社
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管理就是走流程试读：
前言
无论我们干什么事，无论在生活、休闲还是工作中，都有一个“先做什么、接着做什么、最后做什么”的先后顺序，这就是我们的流程，只是我们没有用“流程”这个词汇来表达而已。因此，流程就是做事的方法，它不仅包括先后顺序，还包括做事的内容。
同时，我们做任何事情都需要资源投入，都需要借助资源的效用，包括资金、信息、精力、人员、技术等等，因此对投入的资源也要善加管理，否则也难于成事。在此，我们对流程的认识又深入了一步，流程还包括对输入、输出的管理。
流程概念运用于企业，就变成了一本本标准化的操作手册，它能够使企业成为企业界的“能人”，对企业“能办事、办好事”，对客户“会来事”，它能够有效地凝聚经验、指导新人、提高工作效率、提升工作效果，最终带来企业竞争力的提升。
当今，面对竞争日益激烈的外部市场环境，当今企业之间的较量与比拼，已不仅仅简单地存在于市场扩张与开拓能力方面，与此相并行，内部管理能力在企业核心竞争力中所占比重越来越大。建立并持续优化业务流程体系是提升企业管理水平的一项重要手段，目前被越来越多的企业所认同。越来越多的企业管理者认识到，传统金字塔型的组织结构和环节复杂的业务流程已无法应付现在和未来业务的挑战。同时大量的研究也发现，在流程管理实践中，相当多的企业重视业务流程的规划，而轻视对业务流程的管理。因此，导致企业的内部管理中出现了以下许多最为常见的问题：
有流程，无执行：即流程形同虚设。企业制定的流程大多停留在书面上，但真正被用于实践中的很少。
流程与实际运作脱节：由于外部环境的变化，企业的运作也随之发生变化，这本是应该的，但实际情况是指导业务规范运作的流程往往还停留在过去的状态。
流程与流程之间的割裂：特别是集中在跨部门和跨业务单元的流程上。流程之间的割裂，导致企业内部存在很多的冲突。
有了流程管理僵化，没有流程管理混乱，就是我们常说的“一管就死，一放就乱”。流程管理在效率和效果上难以找到最合理的解决方案，这一点一直是让大多数企业头痛的问题。
业务流程的根本是业务，但流程业务的授权和监管不同步。当业务运作出现错误时，往往所导致的结果是责任不清，互相推脱。
流程繁多，层次不清：许多企业制定了大量的业务流程，但没有对流程进行体系化的分层和分级管理，以至于无法保证企业战略目标的实现。
这些问题直接导致企业无法快速适应当前市场和经营环境的变化。因此，企业必须通过更加高效的运做系统来不断提高自身的应变能力和适应能力，这其中流程管理是最为重要和有效的方法之一，企业对于流程的管理是一个动态的和持续优化的过程，只有这样，才能保证企业管理稳定、规范运做、控制风险等目标的实现。
本书从流程管理、流程规划、流程梳理、流程优化\流程协调、流程执行等方面，全面介绍了流程管理的实操技巧，并通过大量的案例、图表进行解说，生动、直观地将流程管理中的许多方法、工具和表单清晰地展现出来。《管理就是走流程》一书将会在流程管理中起到事半功倍的作用和效果。第一章流程管理
对成长企业来说，“成长的关键不是经济环境，也不是市场条件，而是企业自身的管理条件”，企业发展到一定程度和规模，就会面临自身运作效率低下、内耗严重、对外界反应迟钝等问题。而企业流程管理作为一种管理思想和工具，通过企业内部运作环节及运作模式的改变和优化，缩短流程周期、节约运作资本，用最便捷和灵活的方式输出最令客户满意的优质产品或服务。企业流程管理在增强企业的对外竞争能力方面将会发挥越来越重要的作用。一、流程管理及产生的背景
近几年来，流程管理不仅成为管理界学术研究的热点，更在国际企业界形成讨论和应用的热潮。美国、日本以及西欧一些国家的企业都争先恐后开始了这方面的实践。（一）流程管理
什么是流程管理？就是根据工作事务类型及解决处理方式，制定相关的标准化处理解决步骤和程序。在这其中，要明确每件工作事务的性质与类型，明确每个岗位的功能定位，明确工作事件中每个人的权利责任与义务。将每件工作事务中的处理程序进行标准化认定，所涉及到岗位和人员进行定位，并形成书面化，各相关人等均得熟背牢记。在日常的工作中，各工作事件均按照事先设定的标准处理程序来进行应对处理解决。
不少企业都邀请外部咨询公司进行过流程管理的咨询服务，流程管理负责人会拿来很厚的流程管理规范文件询问咨询顾问：你觉得我们流程管理开展得怎么样？这个时候，咨询顾问固然要看文件，但是还有哪些方面来衡量这个企业流程管理做得好不好呢。对此，国内知名的“管理+IT”咨询机构AMT咨询提出了三个可供参照的方面：
第一，观察这个企业任意一次会议。
比如说随机推开会议室的门，进行原始会议语言的记录。看这个会议从头到尾有多少次提到部门，提到个人，还有多少次提到流程。企业开会往往是沟通问题、分析解决问题。问题出来的时候，如果这个企业很多次是在说某某部门这就是你的问题。老张、老王这就是你个人的问题。这个时候企业其实不是在把流程作为管理的对象，而是把部门作为管理对象，把个人作为管理对象。而如果这个会议当中谈到这个问题可能出现某某流程设计本身就有问题，我们怎么样从结构设计上能规避这个问题的再次发生。如果会议这样开，这个企业的流程管理已经进入了它的日常形态。
第二，推开这个会议室的门，看是一个部门在开会，还是一个跨部门的小组在开会。
换句话说就是跨部门协同的工作方式在这家企业是否非常自然，是否是常态。如果在这家企业所有工作的布置、跟进、跟踪都是以部门为单位，我们仍然说这家企业有很强的垂直部门管理的色彩，而如果说企业在做新产品上市流程的时候，在做研发流程的时候经常是一个小组坐在一起。这个小组的人员可能来自于客服，来自于生产，来自于财务，甚至来自于客户和供应商，当然也包含于来自销售部门和研发部门，这就是一个小组在工作，而不是一个部门工作完工后再甩给下一个部门。我们觉得这种协同工作是不是常态也是衡量一个企业流程管理是否好的一种观察模式。
第三，翻开大厚本的流程规范，找出随机一个流程询问这个流程谁负责。如果能说出某某人的话请他来，然后问他这个流程是你负责吗？这个流程怎么衡量它做得好还是不好？它的计算指标你清楚吗？为了达到这个绩效指标，你去协调流程上参与的一些部门和岗位，你能协调得动他们吗？
如果这个流程的负责人（有的时候是所谓的负责人）说这个流程好不好没有什么标准，就是文本上定期做就可以了。这个流程要改进的话，我很难协调到其他部门。我可能要很费力才能推动他们来参加这个流程的讨论会。这个流程好不好跟我的绩效指标也没有什么关系，我的绩效指标，我的工资奖金是由我的上层经理决定的。他觉得我工作做得好，我的直线领导给我打的分高，我的绩效指标就高。跟这个流程没有什么关系。如果回答是这样一些负面的话，我们说在这个企业其实流程是没有人管的孤儿。
所以综合以上几点，我们说衡量一个企业流程管理得好不好，绝对不仅仅是看他的文本文件写得有多厚。
下面举一个流程做得比较好的例子，是一位消费者维修手机的真实经历。
一位手机消费者到他使用的手机维修网点进行维修，一进维修的店面就看见一个非常大的欢迎牌，这个欢迎牌上写的是“客户关怀”，这个词很能体现流程的一个要素：流程为客户创造价值。价值是什么？是让客户到这里来感觉到一种关怀。
比如说在等候排队的时候会在等候席位播放憨豆先生的喜剧片，这样很容易打发时间。一个大的流程流转不是把损坏的手机交给技术人员，是先交给一个语音很甜美的服务小姐。这位服务小姐会做这样几个事情：
了解你的手机哪里坏了，她进行一些初级的登记。然后把坏的、需要维修的部分拿到后台。她把她听到的问题描述录入到计算机里面，然后把剩下不需要维修的部分装在一个小袋子里交给你。
这样很多细节其实都有管理的精神在里面，比如她为什么不把需要你拿着的东西直接给你，而是装在一个袋子里给你，这也是关怀的一个表现。同时在这个流程里面有不同岗位之间的工作安排，如果所有事情都交给技术人员去做，一个是会很占用他的技术资源的宝贵时间，把技术人员做的预派、拆装这种工作交给一个服务亲和的服务小姐来做。大家体会到这叫作流程中的活动以及活动之间的关系，这个流程就是这样一个活动之间的关系。
进入维修的网点不需要你提供当时的购机发票，他是通过机器本身印的一些编码就可以比较方便地识别出是否他要维修的正宗产品。这个其实也是体现了一个要素：流入的输入。你的流程是否需要客户提供很多的信息，需要客户做很多麻烦的事情。我们把这个串起来，一个流程有六个要素：客户是谁，为谁创造价值，这个价值是用什么样的流程输出来表现的，流程的输出是什么，流程的输入是什么，流程当中有哪些活动，以及活动与活动间的关系。
我们要说的是不在于流程图每一步画的是什么，而是客户有没有感受到他被关怀。（二）流程管理的背景
自从亚当·斯密在《国富论》中首次提出劳动分工的原理以来，这套商业规则指导企业的运行与发展长达两个多世纪。
先是美国汽车业的先锋开拓者亨利·福特一世将劳动分工的概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产从此成为人类历史上的现实。几乎与福特同时代的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德·斯隆在福特的基础上将劳动分工理论再次向前推进了一步，斯隆实际上树起了劳动分工理论发展的第三个里程碑。福特根据劳动分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的工作都简单易学。然而，人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得复杂非常，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求了。斯隆正是在此基础上，将劳动分工的理论应用到管理部门的专业人员之中，并使之与工人的劳动分工呈平行发展之势。有了这样完整的工人及管理人员的系统分工，汽车业才真正称得上“大规模生产”。
在20世纪90年代，这套劳动分工规则受到了挑战。大规模生产已越来越多地被大量定制所替代。哈默与钱皮以思想家的口吻开始了对我们所处的时代的企业革命的描述：“一整套两个多世纪之前拟订的原则在19世纪和20世纪的岁月里对美国企业结构、管理和实绩起了塑造定型的作用。在这本书里（《流程再造》），我们说，现在应该淘汰这些原则，另订一套新规则了。对于美国公司来说，不这样做的另一条路是关门歇业。”这里，哈默与钱皮所说的新规则就是当今风靡全球的业务流程重组（BPR）。
流程重组就是对企业的流程、组织结构、文化进行彻底的、急剧的重塑，实现企业形态由以职能为中心的职能导向型向以流程为中心的流程导向型的根本转变，以达到工作流程和生产率的最优化，实现绩效的飞跃。理论创立者哈默博士形象地将其阐释为“打破鸡蛋才能做蛋卷”，并将其定义为“重新开始”。
哈默与钱皮为“显著的进展”制定了一个目标，即“周转期缩短70％，成本降低40％，顾客满意度和企业收益增进40％，市场份额增长25％”。企业的流程再造绝非是缓和的、渐进的改善，而是要实现一跃千里的大步跨越。
企业面临不断加剧的市场竞争，日益多样化的客户需求及更加复杂的技术服务市场迫切要求企业转变运营方式，以适应新的环境与竞争需要。
但是由于急剧变化的流程重组忽略了人的因素或超越了企业实际，导致流程重组失败率高居不下，经过无数先贤的努力，目前流程优化、流程管理正以其稳健的特点获得越来越多的企业青睐。
管理智慧
流程管理，是保证工作效率提高的关键；企业管理者只有将流程中的各个节点把握好，才可以让工作人员的效率迅速提高。通过制度或规范使隐性知识显性化，提高资源合理配置程度，快速实现管理复制。二、流程管理的特点及实施
流程化管理模式源于业务流程再造（BPR），1990年管理大师Michael Hammer首次将Reengineering引入企业管理界，提出了业务流程再造的概念，从此Reengineering一词，便以全新的面貌和新的内涵为管理界所认识和重视。
BPR就是以流程为导向，从企业战略和顾客需求的角度出发，以创造更大的价值和更多的顾客满意度为最终目标的改造流程以提高企业竞争力为目的的变革。换言之，流程化管理模式是一种基于业务流程进行管理、控制的管理模式，代表着一种对新的企业组织工作模式的追求。
流程管理模式所强调的管理对象是业务流程，强调以流程为目标，以流程为导向来设计组织框架，同时进行业务流程的不断再造和创新，以保持企业的活力。
流程可以说是企业管理模式改造中最关键的字眼，任何策略远景的实现、信息系统的导入、企业文化价值观的具体呈现，终将落实到流程，所有流程再造的核心均是以流程为发送企业经营业绩的对象，以流程导向式的扁平化组织取代金字塔型的阶层组织。（一）流程化管理的特点：
1．流程管理最重要的特点是突出流程，强调以流程为导向的组织模式重组，以追求企业组织的简单化和高效化；
2．流程管理另一个重要特点是反向，既从结果入手，倒推其过程，这样他所关注重点首先就是结果和产生这个结果的过程，就意味着企业管理的重点转变为突出顾客服务、突出企业的产出效果、突出企业的运营效率：即以外部顾客的观点取代内部作业面方便的观点来设计任务；
3．流程管理注重过程效率，流程是以时间为尺度来运行的，因此这种管理模式在对每一个事件、过程的分解过程中，时间是其关注的重要对象；
4．流程管理将所有的业务、管理活动都视为一个流程，注重他的连续性，以全流程的观点来取代个别部门或个别活动的观点，强调全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，打破职能部门本位主义的思考方式，将流程中涉及到的下一个部门视为顾客，因此将鼓励各职能部门的成员互相合作，共同追求流程的绩效，也就是重视顾客需要的价值；
5．强调重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营策略方向更密切地配合；
6．强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化来体现信息流增加效率。（二）怎样进行流程管理？
业务流程重组的概念由哈默与钱皮教授提出，在西方已经盛行了几十年。具体的概念是：对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。
中国的企业开始有业务流程重组的需求始于20世纪末期，经历了十年左右的发展，已经有了越来越多的企业开始意识到业务流程重组对企业管理的重要性。新设计出来的流程打破了企业、特别是发展中的企业常年以人定岗、以职位定岗的局限，打破了传统科层制的组织架构，依靠科学合理的流程来确定企业的部门和岗位，支撑企业未来的发展，为企业提升管理水平提供了基础。
1．理顺流程层级是基础
流程是分层次的。理顺流程的层次，是做好业务流程重组的基础。
企业管理最高管理层级是战略流程层。战略层是反映企业长远发展的管理层级，它解决了企业的方向性和资源配置问题。战略层的流程包括：战略、计划、创新、品牌、企业文化。流程重组对这个层级的管理基本不会涉及。
企业管理的第二个管理层级是管理流程层。管理流程层是反映企业资源的管理层级，它解决了企业的效率性和费用控制问题。管理层的流程包括：人力资源管理、财务管理、行政后勤管理等等。案例中提到的“人力资源部的业务流程就有23个”就是这个层级的管理流程。业务流程重组会对这个层级进行比较大的改善。
企业管理的第三个层级是经营流程层。经营流程层是反映企业真实经营情况的管理层级，它解决了企业的增值性、收入增长和成本控制问题。经营层的流程包括：采购、仓储、计划、调度、车间、质检、成品、分销、配送、服务等流程。案例中提到的“一个一个的个案报到总部再批下来，很多好的时机就错过了”就是指这个层次的市场流程。业务流程重组的工作主要是针对这个层次的流程进行的。
除了将企业的管理流程的层级分为战略层、管理层和经营层外，各层的流程还要有分级。有企业级的一级流程、职能级的二级流程、功能级的三级流程，还有子功能级的四级、五级流程甚至六级流程。案列中的人力资源流程，就犯了没有分级的错误。在分清流程层级的基础上，才能建立流程规范和流程与流程之间的衔接。
2．改善流程是一个长期过程
业务流程重组要与业务流程优化结合。
企业的管理有了问题，首先需要做个全面的检验，这就是管理诊断。
管理专家好比医生，通过“望闻问切”的细致调研和先进的管理工具将企业的管理问题分析透彻，然后根据管理问题的严重程度，开出管理治疗的药方。药方确定了企业是要做业务流程的彻底重组，还是进行业务流程的部分优化。当然即便是企业今年做了“手术级”的业务流程重组，以后每年随着业务的变化进行的流程优化“调养”也是必不可少的。业务流程的改善是个长期的工作，需要企业有常年坚持的决心。
3．利用信息系统优化流程
业务流程重组必须与计算机信息系统结合。案例中提到的信息汇集制度就是个典型的没有计算机信息系统支撑的问题。通过一套简单的基于B/S架构的OA系统就可以非常方便地处理会议管理、信息简报发放的流程。
企业的业务流程优化后，需要落实。流程最好的落实和执行的管理工具就是管理软件了。一套好的管理软件工具可以很好地承载企业管理提升后的管理流程，并在企业管理的方方面面提供信息资源，为企业的高速成长提供技术保证。
一套好的计算机信息系统一般包括业务系统、财务系统、人力资源系统、预算与计划管理系统、知识管理咨询、电子商务管理系统、企业信息门户等。需要注意的是，很多企业在选择实施软件的时候，没有考虑做业务流程重组或优化，用软件系统将老的企业流程固化起来，这样不但不能提升管理，反而使得企业管理流程更加僵化。
4．发动每一个员工
业务流程重组是一次改革，企业要做好充足准备。
业务流程涉及到企业的每一个管理细节，每一个管理漏洞都逃脱不了科学管理的眼睛。因为业务流程重组将涉及到企业高层、中层和基层的很多员工，每个涉及部门都要派人来参与这项工作，所以企业在做这个工作之前要有充足的心理准备。企业要组成高层领导小组和基层的实施小组共同面对问题和解决问题。要发动每一个管理员工投入到这个运动中，因为它将是关系到企业五年甚至十年发展的重要问题。只有全公司齐心协力，才能真正做好这项工作。
这场运动将使业务流程重组取得最佳的效果，从根本上解决企业的三个问题。首先是权力的重组和再分配；其次是减少灰色收入；最后是帮助企业从职能性向流程性过渡。
5．流程化管理的注意事项（1）必须把整个流程作为一个完整的体系来设计，只想整个流程而不涉及组织的其他方面，其结果是组织认识的不协调，新整合的流程把员工引向一个方向，而传统组织的管理系统则把员工推向另一个方向，其结果是混乱、倒退到更不满意的状况。（2）激励流程的转变与组织目标紧密联系。（3）选择重要的，有能力的资深的经理作为流程负责人。（4）做好充分做准备工作，改革不会在一天内完成，领导需要做多年的转型的计划，并不断调整自已和组织的期望。（5）迅速达到部分成果，先取得阶段性成果，表现出流程改进的成绩。（6）有步骤地推进，先搞试点，再推广。（7）改革的阻力主要来自于一些大单位的高层管理人员，转变他们的观念是重点。（三）流程管理与岗位职责
不可否认，职责分到部门曾经是管理史上最伟大的创新，也是科层管理的基石。当部门规模不大时，部门负责人自觉担负起分给本部门的全部职责，带来了管理的进步，带来了效率的提升，这也是科层管理迅速在全球得以风行的原因所在。任何管理方式都是时代发展的产物。当企业规模日益膨胀，部门规模日益扩大之后，部门壁垒（也称部门墙）产生，管理真空出现，沟通成本增加，市场反应迟缓，企业效率下降，科层管理的弊端日益显现。于是价值链管理、流程管理、信息技术相继诞生，企业管理变革的呼声此起彼伏，企业管理变革的实践层出不穷。迈克尔·哈默的名言“创造价值的是流程而不是部门”正被日益进步的企业家和管理人士所接受。将职责划到岗位，正是这一时代背景的产物。
我们不妨设想一下，无论什么样的企业，其各个部门都是静止不变的，企业一旦设置，它就存在，就有相应的办公室门外会贴上部门招牌，假如没有岗位人员充斥其间，部门就是一间空屋。这间挂着招牌的部门是不会做任何事情的，做事的只能是其中的岗位员工。工作就是在岗位员工相互之间流转，才能不断地向预定目标靠近，企业价值就是在岗位员工的工作流转中产生的。因此，实施流程管理必须转变观念，转变思维方式，将职责划到岗位，任何工作，你首先想到的应该是完成它的岗位，而不是部门。
部门不能做事，岗位才有职责。在实施流程管理的企业，只有部门负责人职责，而没有部门职责。不能落实到岗位的职责，就是虚伪的职责，扯皮推诿、职责不清的根源就在此处。
实施流程管理的企业责任必须落实到岗位。为什么说没有“部门职责”呢？我们首先从职责说起。什么是职责？职责就是“某一职务需要或应该承担的责任”。相信对这句话大家不会有太大的分歧。而职务一定是由一定的个体担任的，虽然获得或授予职务的方式多种多样，但可以肯定的一点就是职务是由“人”担任的，而不是机构或部门担任。部门如何承担职责呢？
如果我们不将“部门职责”从管理词典中删除，我们就会永远受制于错误观念的束缚。如果工作职责不能落实到每一个具体的岗位，而让其悬在半空，那么职责清晰、职责明确就永远是一句空话。
如果你想提高企业管理效率，请将工作职责直接落实到岗位。如果你的企业员工都能转变管理观念，改变思维方式，不论何种工作摆在面前时，大家首先想到的是负责的岗位，而不是负责的部门，相信你的企业扯皮推诿会大大降低，沟通时间也会大大缩短。
把职责落实到岗位，是流程管理的基本前提。实施流程管理，才能保证职责不会悬空。
管理智慧
企业是一个系统，流程是维持这个系统正常运转的工具，是规范做事的程序，程序的每一个环节都有一定的规范事项，按照流程执行是提升企业效率的关键，使其功能能够保证成长后的企业能够正常、高效、健康地运行。三、如何制定、运用适合的流程管理系统
高质量的流程管理系统所带来的最大好处就是能有效提高工作效率，以流程标准化来管理工作进程，推进各岗位人员之间的及时跟进处理。工作任务及事务出现时，各岗位人员按照既定的流程各自进行相关的工作，而不是依赖管理人员来进行工作全程调控催促，最大化减少因个人理解差异、人与人之间衔接不到位等不确定因素对工作进程的干扰。这样，管理人员只需对工作进程保持一定的监控即可，即便是管理人员不在现场进行监控（例如老板出差到外地等因素），工作事务也可以不受大的影响，大家该干嘛还是干嘛。再者，即便了出了事故与问题，也能按照事先所明确的流程和相关岗位人员责任划分情况，迅速找出问题点所在，追查出事故责任人，避免内部的扯皮与推逶现象。
万科董事长王石素来爱好远游登山，有时长达两个月都不在公司，可公司业务并没有因老板的不在而受到影响。相反，许多经销商在参加厂家年会的时候，经常得不停地接手机，遥控家里的生意，或者是心不在焉，待个一两天就得往回跑，往往就这一两天，家里的生意就可能出事。这点想必许多经销商朋友都不陌生吧。
泛而论之，凡事的处理都有个流程，只不过有简有繁罢了，咱们举个简单点的例子来说，今天厂家总部来人了，经销商得尽地主之宜，请人家吃顿饭。首先得问人家的时间安排，今天还是明天有空，午餐还是晚餐，对方的口味喜好及禁忌，是否要考虑推荐本地的特色菜？确定一下请客的档次和基本的费用预算，然后确定餐厅，预定包房。同时考虑备选方案，若是这家餐厅出现状况不能如约接待，那还得迅速转移到第二家，时间到了，得派车去接厂家人员，安排哪些人做陪，点什么菜，席间谈哪些话题，饭后怎么安排等等，这也得是个流程管理啊。当然，在业务方面差不多每天都要运用到，例如说，卖场订货送货和结算：图1-1 订货送货结算流程图
在许多经销商的公司里，往往都是老板亲自坐阵指挥每天的经营业务，事无巨细，统统都得是由老板作为最后拍板人，所有环节和人员都是对老板直接负责。而经销商也是根据自己的经验来决定、安排相关工作事务，也有可能是随着老板每天心情的不同而做出一些调整和改变，自由度大，弹性大。老板那天要是不在家（去厂家开会或是身体不佳住院了），这生意就得受很大影响。因为这所有事都得交由老板拿主意啊，也没有个章程说那件事该怎么一步步按程序处理，说得高级点就是人治不是法治，管理的有效性暂且不说，最起码每天把老板困在办公室里走不出去，完全陷到一大堆具体事务里去了，也没时间走访客户看市场了，也没多少精力来从战略角度考虑些宏观方面的事情了。
况且，生意一旦出点问题，事故责任很快都集中在老板身上，若是老板心胸小点不愿意接受容纳错误，反过来还得找员工做出气筒，把责任落在员工身上，这样又让员工觉着自己冤枉，生气上火，既影响工作效率，也没能真正从事故中吸取教训，只会迫使员工学会更加有效地踢皮球。
大多数经销商都还是缺乏这个标准化流程管理的意识，许多经销商都是从批发市场的摊床一点点做起来的，当时生意小，人也少，操作也简单，大多就有老板和老板娘两个人，又是坐批为多，客户来了也只是看样、谈价、定货、收钱、发货几步就完事了。现在生意做大了，客户多了，类型多了，经营形式开始多样了，操作环节也多了，出事的概率也就大多了，做生意不会有天天顺风顺水的好运气，一复杂起来，就容易出乱子，订单丢了、记错数字了、仓库缺货了、车子没及时到位了、该催的账款给忘了、持续单子没人跟了、消费者来投诉互相推诿等等，往往就是这些事消耗了业务人员大量的精力和时间，根源又多是在责任职能流程不明确上。
许多大企业现在都建立了这种标准化业务流程管理系统，英文缩写叫SOP，这个企业用的SOP是非常细的。举个例子，上海一家高级百货公司要求员工面对同事或客人时要保持微笑，那么什么笑才能是微笑呢？SOP上写得很清楚，露出七颗牙齿的笑容就是微笑。那么，楼面经理检查员工仪表的时候也很简单的，看你露出几颗牙出来，不用扯别的。
当然，企业的运作是个系统化运作，有许多分工明确的部门来合作进行互相衔接和支持，有足够的专业人员来进行具体的工作事务处理，面对这么庞大的人员和系统，就需要有完整的规章制度标准约束指导规范每个人每个岗位的工作项目和功能。当然，大多数经销商的规模还不是很大，但也是需要一套适合经销商的标准化管理流程系统来辅助经销商进行内部管理。把一些重复性操作的事务进行标准化，老板自己可以从许多具体的事务中解放出来，对公司的业务流程保持个监控就可以了。再者，还可借机会培养锻炼中高级管理人员。
那具体怎么来做这个流程管理呢？
首先得明确，经销商所适用的流程管理系统与企业的那种高标准流程化管理系统是有所区别的，重在实用性与适用性。
在具体的编写过程中，第一步得将内部的各项工作的主题进行明确：
第二步是进行流程框架的确定：
第三步是具体的填充每件流程的具体相关内容，将具体的工作进行细化，落实到每个部门、每个岗位、每个员工身上。在具体的项目内容填充撰写时，经销商老板可将自己在以前对相关工作事件管理安排经验总结出来，分别填写进去，然后再与员工一起讨论这些流程是否合理有效。在这里一定要强调的是，一定与员工一起来协商讨论这些流程，因为员工毕竟是流程的主要执行者，熟悉的并且有参与制作的方案才是最容易被接受的。在具体编写制定过程中，还可以去借鉴厂家或是同行的先进管理经验，挑选出适合自己的精华点，充分揉合在一起。
第四步是学习与运用。标准化流程编写完成后，应制成手册，员工人手一册，并放大绘制出大开的图表，在每个部门的办公室里进行张贴，便于在工作中的及时对照。在进行周会或是月会的时候再安排学习温故，确保每个人都能充分熟悉知晓。其实，在有效加深员工对标准化流程的影响和执行方面，可考虑充分利用在流程颁布后出现的事故问题，在事故发生后，按照流程推进分析，迅速找出在哪个环节，哪个部门，哪个岗位，哪个员工上出的事，及时进行处罚警告，不给员工互相扯皮推逶的机会，明确事故责任人，罚也罚得员工心服口服，同时让其他员工绷紧这个弦。
在许多进行企业化内部管理的经销商群体中，工作流程的标准化已属于必备管理手段之一，不但能降低内耗，提高工作效率，解放老板，培养中高级管理人员，更能为经销商的内部管理全面升级打下良好的基础。
管理智慧
流程是因客户而存在的，流程管理的真正目的是为了给客户提供更好、更快的服务。流程的起点是客户，终点也是客户，所以流程要形成闭环。从而在循环积累中不断提高，促进企业超越自我不断发展。四、不要把流程仅仅看作是活动流
企业在推行流程管理工作的时候，很多人会将流程与流程图画上等号，会认为流程就是作业程序，流程管理的核心对象是流程图，通过流程图规划岗位操作人员工作，提高效率。在这种观念影响下，企业流程管理工作就会出现以下情况：
开展流程梳理就是把流程图画出来，形成一大堆以流程图为核心的流程文件。
从操作过程来看，流程图绘制高手成为流程梳理的主力军，于是画流程图、写流程文件成了流程管理专职人员的主要工作，在流程梳理过程中投入了大量精力用于将现有的业务以流程图的形式表现出来，并力求流程图的美观、规范与统一。
从梳理成果来看，其往往采取集中歼灭战的方式，将公司主要流程在几个月内全部梳理完成。当企业管理者看着企业复杂的操作被提炼成一个个看得见、摸得着，专业规范的流程图时，感觉很值，很有踏实感。
随着时间的推移，企业会发现虽然流程梳理进展得很令人满意，但一堆漂亮的流程梳理成果、流程文件并不能给企业带来价值：流程得不到有效执行，管理问题依然存在，经营业务与管理效率没有得到改善。
流程管理很低端，只适用于从事操作型工作的岗位人员。
流程管理工作的境况与ISO9000质量管理体系差不多：初始建设期，热情高涨，各级人员重视度高，几年后就沦落为文件管理等鸡肋型工作。
根据流程管理实战与咨询经验，流程管理人员不能简单地将流程与流程图画上等号，需要从流程图管理提升到价值导向的流程管理，价值导向的流程管理成功的关键在于：
1．正确把握流程的本质；
2．建立一种流程视角的管理方式。
如果公司内对流程的本质达成了共识，那么流程管理就成功了一半。流程图是流程的表现形式，流程的本质是流程的灵魂，没有反应流程本质的流程图就是行尸走肉，是没有价值的无效工作，是在破坏企业的价值。把握了流程的本质，企业就可以根据内外部环境快速地设计出适宜的流程图、流程管理文件。那么流程的本质是什么呢？哈默说：“人们看流程看到了是流程一个一个活动的流转，而我则在思考，这个流程有价值吗？它的价值是什么？是否流程中的每一个活动都指向这个价值？”
以管控类审批流程为例，相当一部分企业审批流程表现为：A岗位申请——B岗位审核——C岗位会审——D/E/F等岗位审批。在流程图里，看到的是岗位流转顺序，但看不出这些人员究竟在做什么，为公司创造了什么价值。
AMT在给企业提供流程梳理咨询服务时，在画流程图之前第一件事情就是要求企业把流程的本质、价值想清楚。用价值导向的流程梳理方法时，企业通常会发生以下改变：（1）猛然发现原来很多流程价值不清晰，做了很多目的不明确的工作。从某种意义上来说，这些都是可疑的工作。（2）蓦然发现原来流程设计偏离了价值方向，价值需要的活动缺失或关注度不足，不增值的活动一大堆。（3）从原来为写文件而写文件到关注流程文件的价值导向。企业在跨组织部门流程梳理的时候，梳理团队成员经常会把流程的价值是什么？每一个流程活动价值是什么挂在嘴上。在这种方式下，很多不合理的任务安排被清除出去。（4）企业提升了跨部门协调的能力。原来企业跨部门出现分歧的时候，采取的办法有：找上级领导协调；谁的声音大听谁的；不对话，惹不起咱躲得起；寸土地必争，针锋相对，不欢而散。而那些长袖善舞，个人影响力强的人往往能够有效地解决跨部门争端。但导入增值流程理念之后，跨部门争端变得容易解决了。比如我们为某企业导向流程评审会机制，将跨部门问题放在流程评审会上协调，但协调的方式从部门导向转变到增值导向。流程是公司的，价值是共同的，同一个流程，同一个梦想，大家的思维方向从对立直向平行。
在跨部门流程争端时，我们经常采取协调句式是：“本流程的价值是什么？A方案的目的是什么？B方案的目的是什么？哪一个方案更有利于实现流程的价值？”
所以可以看出把握流程的本质之后，流程管理的重点就不在流程图，就不在于通过操作程序实现简单的规范化：写你所做，将现状业务固化到流程里。管理要求流程关注价值，要求能够直指四类关键客户：顾客、股东、合作伙伴、员工的价值，能够向上对接公司的战略，向外对接客户的需求。流程文件不仅仅是规范，而要求战略导向及最优化设计，即不增值环节尽量减少，强化增值环节。
流程管理成功的另一个关键因素在于建立一种流程视角的管理方式，通过建立一个水平的流程视角，围绕着为客户创造价值的流程链条，我们去重新思考应当采取怎样的管理方式，此时流程管理方法就不再限于流程本身，可以扩散到管理的其他方面，简单而言，基于有利于端到端业务流程为客户增值的视角，去思考相关管理如何调整，适应。
流程管理从狭义的“对流程的管理”转化为“以流程为中心的管理”。狭义的流程管理理念会导向流程管理发挥空间非常有限，现实中很多企业流程管理部门会沦落为文件管理、跨部门问题解决者，很难与企业其他部门协同起来，流程管理成效非常有限。
基于端到端流程视角，对企业的战略管理、组织管理、管控授权、人力资源管理、IT管理等方面都会提出改进要求。简单而言，变化如下：
基于流程的战略规划：关注如何将战略要求落实到核心的业务流程中，流程体现战略导向，通过流程变革实现战略转型要求；
基于流程的组织设计：组织架构设计的时候关注支撑核心端到端流程运作要求，实现端到端业务流程组织职责的拉通，提升组织的协同效率，包括跨部门端到端流程组织，如流程所有者、流程管理委员会等；
基于流程的管控授权设计：管控模式设计重点关注集团管控流程价值创造，管控授权基于业务流程进行差异化设计，更好地平衡效率与风险；
基于流程的人力资源管理：增值导向/客户导向文化理念；流程管理任职资格管理；基于流程确定人员与能力匹配要求等；
基于流程的IT管理：基于流程架构的IT架构规划，基于流程梳理与优化的IT系统建设等。
管理智慧
流程是任何企业运作的基础，企业所有的业务都是需要流程来驱动，就像人体的血脉流程把相关的信息数据根据一定的条件从一个人输送到其他人员得到相应的结果以后再返回到相关的人的过程。五、流程管理与规范化管理
流程管理是与规范化管理连在一起的，并且被一切先进管理技术所采用。流程管理从它作为一个管理技术和方法被使用开始，就和充分调动和发挥人的积极性和创造性紧密相联。这个“人”还不是少数人，而是企业的全体成员，绝对不是少数领导干部！流程管理有一个很重要的原则，就是信息现场处置原则，现在被不少专业人士解读为让“听到炮声的人做决策”。流程管理强调快速反应，强调以顾客价值为导向，强调以企业价值增值为工作出发点，而不是唯领导之命是从、唯领导马首是瞻。
实施流程管理，就要用流程思考，而不是围绕领导转；工作沟通协调，也要让流程说话，而不是靠领导批条。领导的作用就是让全体员工的脑袋都用起来。团队智力一定超越个人智力。这是知识经济时代的不二选择。
规范化管理是充分运用了流程管理技术、信息化技术以及其他一切先进管理技术的综合管理系统。
规范化管理强调企业成员通过系统思考，建立健全优化完善一套以人为本、上下认同、行之有效的管理体系来主导管理，规范化管理的实质是打造卓有成效的管理体系。规范化管理是通过挖掘企业全体成员的潜力和发挥每一个员工的优势来实现企业四大价值目标。规范化管理以所有员工都是人才、所有员工都能尽职尽责为前提，而绝不是没有主观能动性的工具，不是领导的胳膊，也不是领导的腿！
规范化管理也强调制度的作用，但规范化管理主导的制度是上下认同的制度，是能够不折不扣执行的制度，而不是碰到具体问题都要找领导签字批条的制度。规范化管理的制度是以尊重人性人心为基础的制度，它不是束缚人的天性、不是捆绑人的镣铐，而是激活人的积极性的源泉，是催人向上的助推器。因为制度规范化了员工做事的准则、界定了员工工作好坏的标准、明确了员工的责任。好的制度鼓励创新、鼓励自主完成工作。恰恰相反，凡是工作中不动脑筋、事事汇报，不仅不会被认为是好员工，而且会被视为低能，长此以往则有被淘汰的可能。
流程管理之所以在全球范围兴起，就是因为时代进步了、科技发展了，信息化时代的来临，对企业运营提出了全新的要求。在市场竞争中，只有那些快速反应的企业、只有那些调动了全体成员积极性的企业才能应对瞬息万变的市场、才能抢占先机、才能赢得顾客。而一个企业即使人员再多，当他的企业只有少数人的大脑在发挥作用，而其他众人只是领导的大腿或胳膊的时候，这样的企业是很难赢得机会、很难赢得顾客的，并且很有可能会被最早淘汰。
不可否认，传统管理在工业化时期曾经发挥了巨大作用，但是随着信息化时代的来临，随着全球经济一体化时代的来临，快速反应越来越成为影响企业竞争力的至关重要的因素。事事汇报、层层请示越来越不适应今天变化了的现实。越是规模大的企业，越是需要推行流程管理；越是竞争激烈的行业，越是需要规范化管理。向管理要效益，从某种程度上讲就是向流程要效益，流程越简洁，反应越快，反应越快，先机越多。而要实现这一切，最根本的一点，就是你的企业要规范。只有规范化的管理体系才能激发全体成员的创造性和积极性。
管理智慧
流程管理是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。规范化管理是充分运用了流程管理技术、信息化技术以及其他一切先进管理技术的综合管理系统。六、流程架构规划与战略承接
一个结构完整的流程架构检验标准符合：能够将公司所有的流程都装进去，如果有一个流程放不进去，则说明流程架构不完整。结构完整的好处在于：一是企业管理更加均衡，协调；二是有利于企业分层分级管理，将有限的资源投放到重点领域。（一）流程架构规划
1．从战略/规划、运营、支撑三维度分析流程结构是否完善
公司整体流程可以分成战略、运营、支撑三方面，每一个端到端一级的流程也可以按此结构分成战略/规划、运营、支撑三部分。通常企业容易忽视规划与支撑层，将重点会放在运营层，而流程管理水平高下往往是由战略与支撑层决定的，战略决定了方向，支撑决定了关键的能力。
某客户在开展流程规划时发现：产品开发流程，缺失了新产品规划流程及产品上市后管理流程；而客户服务流程则缺失了客户服务战略及规划流程，比如客户规划，SLA服务水平规划等。战略规划流程的缺失对于小企业影响不大，对于一定规模的企业来说，一旦缺失就会出现业务野蛮发展、相互冲突、资源配备没有原则等。
2．通过标杆对比分析流程结构是否完善
一方面可以运用成熟的通用类标准：如APQC；ETOM；SCOR；PACE/IPD；ITLL等；另一方面可以借鉴标杆企业的流程架构。在做标杆借鉴的时候，要注意建立在吸收，理解的基础上，结合本企业实际情况采用。企业在做标杆借鉴时重点要关注：行业特性、企业所处的发展阶段，战略导向等。
3．运用端到端/PDCA方法来检验运营流程是否完善
端到端检验业务流程，看从客户需求到客户满意流程链条是否拉通，是否有缺失？PDCA检验管理/支持流程是否完整？通常企业会缺失计划、检查、评估与改进。
运用端到端的思路，会将部分原职能导向下的流程从支持流程划入业务流程，比如客户关心的开票、回款等。
4．运用MECE法则
不重：各部分之间互斥（Mutually Exclusive）；
不漏：所有部分完全穷尽（Collectively Exhaustive）。
为了保持架构的逻辑完整性，允许流程架构之间有重叠，但重叠部分只能归属一个架构管理，其余地方要标明调用关系。（二）企业战略与流程
企业战略与流程密不可分，企业战略靠流程落地，流程靠企业战略指引。
企业战略是企业目标与愿景的定位，是企业的方向性选择，用一句话来说就是“有所为有所不为”。
也有人说企业战略就是“扬长避短”。对此我的观点是这是战略选择的方法或原则，而不是战略本身。
战略和决策是联系在一起的。任何一家企业不管你自觉不自觉，一定是从战略决策开始，你决定做一个什么样的企业这就是一个战略选择。你打算做什么、做多大、做多久，市场规模、人员规模、资金投入或来源如何解决……这就是战略选择。变换成规范语言，这就是企业的战略定位，具体一点就是市场战略、人才战略、资金战略。当然发展中的企业就会产生品牌战略。如果你只是做做加工，品牌战略就无从谈起。
那么，流程又是什么呢？
流程就是做事的先后秩序。流程管理就是对做事先后秩序的界定。企业流程管理就是对某一工作所涉及的多个部门或多个岗位做事先后与责任的准确界定。流程广泛存在于组织之中，家庭、个人做事也有流程，只不过这完全依个人喜好而决定，不存在规范的必要。但企业就不同了，任何一个企业凡是涉及多个部门或岗位的工作都有规范的必要。否则，扯皮推诿、真空地带、无人负责的问题就会频频出现，企业组织的整体效率就会大大降低。
那么，流程是怎样体现战略、贯彻战略的呢？企业一旦决策之后，就要分配工作或任务。将工作分解到各个职能部门以及职能岗位的过程就是流程，各岗位相互协商配合完成任务的过程也是流程。战略就是通过流程实现的，所以我讲战略与流程密不可分。
当一个企业要实施流程管理时，首先就是一个战略调整，是管理升级的调整或转型。而在具体设计流程时，战略就是指示灯。不明确企业的发展战略，流程是无法细化的。流程就是把企业战略转化为一个又一个操作系统、执行步骤，当每一个流程的目标都圆满完成时，企业的总目标就顺利实现了。可以说脱离战略的流程是无效流程，偏离战略目标的流程是低效流程，只有紧扣战略的流程才可能成为高效流程。
那么如何确保每一个流程都与企业战略挂钩呢？
这就是流程设计的难点，这也是流程管理能否成功的关键。我的经验和体会就是：让每一个流程都从目标开始！
我们在任何一家企业实施流程管理一定从战略目标的梳理与明确开始，然后逐一分解到各个三级流程之中，再一一细化到每一个四级流程中去。我们判断一个流程图合格与否的标准是新手看三遍就会。但在我指导的企业，如果一个流程图没有对这个流程要达到的目标的准确表述，我根本不会让这个流程图进入下一个环节——优化讨论，更不会让其进入审核批准环节。由于传统管理只让员工执行，不让问为什么这样做？多数员工只知道做事，不知道做事的目的。往往企业员工不能准确表述流程要达到的目标。不知道做事目标，而能把事做好或做出高效率只能靠运气了。
如果我们每一位员工都知道做事的目标，又知道做事的正确方法，那会出现什么样的局面呢？没有实施流程管理的企业可能想都想不出有什么样的效果。我告诉你一个真实的案例。
这个有两千多名员工的企业在实施流程管理之后，董事长和总经理兄弟二人几乎无事可干了。因为每个岗位的员工都知道事情应该怎样做，遇到特殊情况，各分公司总经理或部门负责人基本都能创造性地解决。
那么他们应该干什么呢？
专家给出的建议是每周巡视两次，看看企业的现场管理，总结推广创新经验，发现纠正低效率的做法。还有时间就提高自己的生活品位，学学高尔夫，认识更多的成功人士，开阔眼界、寻找商机，或了解、学习竞争对手，制订企业更长远的发展战略。可以说这家企业已经走上了良性发展的轨道。
战略对于企业来说，是实在而具体的，不是镜中花，更不是水中月。没有战略目标的企业只能成为无头苍蝇，不是死于别人的掌下，就是自己在粪坑里自尽。流程对于战略，是作用力与反作用力的关系。好的战略会引导好的流程，好的流程会促进战略顺利实现。流程离不开战略，战略决定流程。
如果你不懂战略，请不要谈论流程；如果你不懂流程或者不重视流程，你的战略能否实现只有靠天决定。（三）流程架构如何承接战略
作为企业高层，他一定将精力重点放在战略问题上，流程管理如果不能够从运营层面提升到战略层面，高层管理者很难真正会有兴趣关心流程，如果高层不关心流程，则流程管理的威力很难充分发挥出来。
流程必须对战略形成强有力的支撑，作为流程管理的框架——流程架构则更应关注如何承接战略。那么流程架构究竟如何承接战略呢？
结合个人的实践，我认为流程对于战略的支撑体现在以下三个方面：
1．流程架构要体现公司的战略导向。是职能导向还是客户导向？职能导向的架构则强调专业管理的完整性与系统性，客户导向则强调以客户为中心，强调业务流程的端到端，强调客户需求的闭环管理。对于单一产品，且采取成本领先战略的公司，通常采取直线职能式集中管理模式，职能导向的流程架构是比较适应的，在整体职能架构的基础上，不断优化流程来实现最佳运营效率。相反对于品牌产品采取市场份额最大化战略的公司，通常会采取客户导向的流程架构，且会将销售与服务流程作为架构的中心。职能导向的架构适用于外部环境相对稳定，行业相对成熟的情况，客户导向要求企业快速应变，关注客户体验与感受。职能导向的架构是战略与管控驱动的，是推式管理模式，而客户导向的架构则是客户需求驱动的，是市场拉动的。不同导向的流程架构会决定公司资源投放的重点及决策因素的排序。
2．流程架构要体现公司的战略重点。如果某项业务是战略重点，则在流程架构上会处于非常重要的位置，甚至会直接提升至一级流程。当流程置于高的级别，则表明公司重视度高，也同时意味着对这一流程管理的精细化程度会提升，流程的能力也会得到提升，进而这一块业务会做得更出色，相应的业务能力得到加强。举例来说，华为选择进入终端业务，准备将手机、PAD等做大做强的时侯，在流程架构上战略性地将管理合作伙伴关系流程提升为一级流程，而很多走渠道分销的企业，这一流程至多属于二级流程。
3．流程架构对于战略的支撑不仅仅要看公司总架构，还要关注核心一级流程的架构规划蓝图。一级流程架构图会包括其下的二级流程及三级流程，其实质就是管理建模的过程，这个管理模型会牵引管理体系建设的方向，即沿着架构建流程，所以一级流程架构图也是企业管理体系建设与完善的路径图。管理模型本身也体现了公司的战略/策略导向，管理模型要求能够支撑战略实现所具备的能力，一定程度上承接了职能战略的落地思想/原则。
有了清晰的战略导向流程架构之后，所有的流程梳理与优化都是基于流程架构确定的战略支撑方向去实施，能够保证公司很多流程步调一致地朝着公司战略方向建设与改进，从而使得战略落地过程更加系统，更加坚实。
管理智慧
没有战略目标的企业只能成为无头苍蝇，不是死于别人的掌下，就是自己在粪坑里自尽。好的战略会引导好的流程，好的流程会促进战略的顺利实现。流程离不开战略，同时，战略决定流程。七、什么是PDCA？它的管理流程工作如何？
PDCA即质量管理的循环。
PDCA循环，也称戴明环，是由美国著名质量管理专家戴明（W．E．Deming）首先提出的。这个循环主要包括四个阶段：计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）和处理（Action），及八个步骤。
八个步骤是四个阶段的具体化：（一）计划（P）阶段
计划是质量管理的第一阶段。通过计划，确定质量管理的方针、目标，以及实现该方针和目标的行动计划和措施。计划阶段包括以下四个步骤：
第一步，分析现状，找出存在的质量问题。
第二步，分析原因和影响因素。针对找出的质量问题，分析产生的原因和影响因素
第三步，找出主要的影响因素。
第四步，制定改善质量的措施，提出行动计划，并预计效果。
在进行这一步时，要反复考虑并明确回答以下问题：（1）为什么要制定这些措施（Why）？（2）制定这些措施要达到什么目的（What）？（3）这些措施在何处即哪个工序、哪个环节或在哪个部门执行（Where）？（4）什么时候执行（When）？（5）由谁负责执行（Who）？（6）用什么方法完成（How）？
以上六个问题，归纳起来就是原因、目的、地点、时间、执行人和方法，亦称5W1H问题。（二）实施（D）阶段
该阶段只有一个步骤，即第五步。
第五步，执行计划或措施。（三）检查（C）阶段
这个阶段也只包括一个步骤，即第六步。
第六步，检查计划的执行效果。通过做好自检、互检、工序交接检、专职检查等方式，将执行结果与预定目标对比，认真检查计划的执行结果。（四）处理（A）阶段
包括两个具体步骤。
第七步，总结经验。对检查出来的各种问题进行处理，正确的加以肯定，总结成文，制定标准。
第八步，提出尚未解决的问题。通过检查，对效果还不显著，或者效果还不符合要求的一些措施，以及没有得到解决的质量问题，不要回避，应本着实事求是的精神，把其列为遗留问题，反映到下一个循环中去。
处理阶段是PDCA循环的关键。因为处理阶段就是解决存在问题，总结经验和吸取教训的阶段。该阶段的重点又在于修订标准，包括技术标准和管理制度。没有标准化和制度化，就不可能使PDCA循环转动向前。
PDCA循环，可以使我们的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。它具有如下特点：（1）大环套小环，小环保大环，推动大循环
PDCA循环作为质量管理的基本方法，不仅适用于整个工程项目，也适应于整个企业和企业内的科室、工段、班组以至个人。各级部门根据企业的方针目标，都有自己的PDCA循环，层层循环，形成大环套小环，小环里面又套更小的环。大环是小环的母体和依据，小环是大环的分解和保证。各级部门的小环都围绕着企业的总目标朝着同一方向转动。通过循环把企业上下或工程项目的各项工作有机地联系起来，彼此协同，互相促进。（2）不断前进、不断提高
PDCA循环就像爬楼梯一样，一个循环运转结束，生产的质量就会提高一步，然后再制定下一个循环，再运转、再提高，不断前进，不断提高。（3）形象化
PDCA循环是一个科学管理方法的形象化。
管理智慧
PDCA循环就像爬楼梯一样，一个循环运转结束，生产的质量就会提高一步，然后再制定下一个循环，再运转、再提高，不断前进，不断提高，PDCA循环是一个科学管理方法的形象化。八、企业为什么要做流程管理？
公司没流程就乱套。没有流程，想做事会不知道该找谁，事情谁
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]