团队制胜:打造高效能团队的关键力量(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)


发布时间:2020-07-07 01:10:40

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作者:张一弛

出版社:中国纺织出版社

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团队制胜:打造高效能团队的关键力量

团队制胜:打造高效能团队的关键力量试读:

前言

这是一个充满竞争和选择的时代,也是走持续发展道路的时代!在这个竞争激烈的年代里,个人主义已经不适应社会发展的潮流了。但我们需要发展,需要机会,那么我们怎么才能不被淘汰?一双筷子轻轻被折断,十双筷子牢牢抱成团就不能被折断。奋斗在这个时代,如何找到自己的团队,如何在团队中找准自己的定位,或许没有很多人会思考这个问题。但有一点毋庸置疑,那就是每个渴望成功的人,首先,他需要团队或是组建一个团队。

可以这样说,时势造就英雄,这个时代从来不缺乏英雄,但如今的英雄从来也都不是一个人。以我们所熟知的知名企业为例,阿里巴巴、联想、新东方、华为……这些集团后无不是有一个优秀的团队在支撑着。阿里巴巴的总裁马云将企业股份分配给与他一同创业的几位元老,尽管阿里巴巴分散的股权结构在很多人看来风险过大,但同时也有人认为,团队的力量有可能冲破资本欲望,在知识时代,团队价值即最大价值。

但做好一个领导者其实并没有想象的那么简单,他们不仅需要坚韧的毅力和卓越的眼光,还要能够管理好自己的团队,只有做好了充足的准备,才能成为一名真正的领导者。

但如此漫长的准备是不是需要耗费过多的时间呢?面对这个问题,大家不用着急,因为本书就是想帮助所有想要组建和经营自己团队的人士。在本书中,我们用专业知识和见解帮助那些想要达成梦想,但还在寻找机会的人来实现梦想。这就是作者乃至作者背后那些专业人士的理想,让创业不再成为难题,让已经组建团队但团队出现问题的领导者能找到解决的办法。

针对上述这些团队,我们仔细地研究了团队的管理模式和团队运行方式,用最直接的案例来解读企业的管理方法;用最切身的感悟告知领导者管理发展的方向;用最专业的分析来解答团队所遇到的难题。

一个团队的运行是否健康,取决于领导者的管理是否正确,一位聪明的领导者能够让自己的团队永远都是最团结奋进的。但怎样才能成为一名英明的领导者呢?这正是我们要告诉你的。只要你去看、去思考,说不定下一个知名企业的总裁就是你!

人力资源是最宝贵的财富,组建一支高效团队是领导者的首要任务打的是造就培养人才的硬仗。能否让队员的团队合作能力得到前所未有的提升,从而提高企业整体绩效,是决定这场人才之仗胜负的关键。本书将为人力资源管理保驾护航。编著者2012年2月于北京第一章 搭建班子,组建团队——让高效团队从领导者核心能力提升开始

领导者核心能力在整个领导能力体系中处于本质层面和核心地位,是优秀领导者诸项能力中最关键、最根本和最重要的能力。对于想打造一支高效团队的领导者来说,领导者自身的核心能力提升尤为重要。力量001 搭建一个稳定、可靠的核心团队【前沿理论】

高效团队的概念和理念是什么?组建一个高效团队需要哪些人?带着这两个问题,我们开始本节的讨论。

首先要知道什么是高效团队,高是指高端,即高端的人才;效是指效率以及效益。综合而言,即由一个运筹帷幄的“将领”领导多名高端人才组成团结的小群体,在各司其职的分工下,可以最好、最快地完成工作。

在组建之初,想要找到上述的人才并不容易,所以需要领导者个人的眼光来挖掘适用的人才,但要记住宁缺毋滥这个准则,因为团队起初臃肿的话,很容易造成经济上的透支,团队也会因此而瓦解!

当发现适用人才的时候,一定要本着抢占先机的原则,时间永远不会因为你的犹豫而暂停脚步,如果优柔寡断,人才会被抢走,那时候只能追悔莫及。

但即使找到适用的人才也难免被别人高薪聘请、挖走,这时候该怎么办?用语言指责对方或自己的下属吗?这是不明智的。这说明你在平时做得不够好,如果用心维护团队的队员,即使真的出现“挖墙脚”事件,队员也不会离队的,因为这已经由金钱升华到了感情,所以一个高明的核心领导层并不会真正斥责自己的下属,而是用教导的手段让他们明白问题的关键所在。

亲和力强的领导大都会受到队员的爱戴,这是亘古不变的原则。

这样的团队就像铜墙铁壁一样,永远不会被摧毁。即使其中的一名核心人员离职也不会影响整个团队的工作。【案例诠释】“兵来将挡,水来土掩”。从这句古语中,我们能够深刻地体会到方法的灵活性以及物种的相生相克,即将能克兵,土能阻水。如果深入探讨这句话,不难发现,将乃一军之主,是一个军队的灵魂所在,在《孙子兵法》中就有这样的议论:“夫将者,国之辅也。辅周则国必强,辅隙则国必弱。”

当今社会,商场如战场一样激烈,而一个好的团队就代表着更快、更高的崛起!微软团队就是这样的。

1973年,盖茨考入哈佛大学,很多人都会认为他就读于这样一所名牌大学一定会完成学业吧,但这样的断言被一个人的加入改变了,这个人就是鲍尔默。

1975年的一天,鲍尔默找到了盖茨。“你难道想要埋没你的电脑才华读完大学吗?”“你的意思是?”“有没有想过咱们自己开创一片天地?”“让我思考一天。”

第二天,盖茨和鲍尔默两人同时递上了休学报告,理由是自己要闯出一片属于他们的世界。

就这样盖茨和自己的大学同学鲍尔默组建了微软,对于这个二人公司来说,他们办公的地方也相当简陋,只有一个地下停车库以及几台破旧的二手电脑!尽管条件很简陋,但这并不影响两人高涨的情绪,两人经常通宵达旦地为一个程序而争吵,也经常为一个程序的问世而兴奋不已。

时光荏苒,当初的二人公司扩展到了十几人,后来加入的女秘书露宝,一位有着三个女儿的中年母亲,她的母性无人代替,因为她可以无微不至地照顾年轻的盖茨和鲍尔默。也正是有这样一位秘书,才使盖茨和鲍尔默两位核心领导能够全心全意地投身于工作中。可以说,微软初始核心人员的确立,使微软奠定了一跃成为世界上最大的计算公司的基础。【管理箴言】

团队组建之初考虑的并不是别人应该怎么去做,而是要先考虑自己所拥有的。这里包括资金的储备以及合适的合伙人,只有在这两个条件都已具备才是行动的时候!没有足够的资金储备,很可能会让自己的团队无法迈出下一步,那样只能眼睁睁地看着团队垮塌,这是决不允许发生的事。

选择合伙人也至关重要,他能为你带来的是有价值的建议还是一心一意的辅佐抑或是身先士卒的领导力。当你具备这些的时候,那么,离成功就已经不远了!

团队的组建本身是一件非常困难的事,一个高校团队的运作不仅仅需要核心人员的领导还需要得力能干的下属成员。所以,很多人会优先考虑自己经常接触的人或是熟悉的人来合作是一个非常有效的方法。

对自己熟悉的人,可以给予真心的信任,这样也就可以避免了互相猜忌而产生矛盾。当然,并不一定能从身边发现合适的人才,所以,需要将目光放得更加长远,你的同学或是你从别人处获得的关于某人的信息,都是你可以利用的有利资源,尤其是同学,有曾经一起读书的经历,所以更容易了解他们的性格,他们是你优先考虑的资源。力量002 激发员工的价值认同感,增强团队的凝聚力【前沿理论】

一个团队是否能走得更远,主要取决于这个团队的凝聚力和员工的干劲。

团队的凝聚力是怎样炼成的,员工的认同感以及干劲是怎样提升的,就是我们今天的话题!

只有让员工体现自己的价值,那么他们才会对自己的企业引以为傲。这就需要不断地灌输企业文化,让他们坚信自己所属的团队有发展潜力并且自己未来会有足够的上升空间。这样的信念会让所有人都充满干劲,形成好的文化氛围,它是激发团队凝聚力的一个必要手段。

然而只有好的文化并不一定能成功,还需要有人带动实践,以避免纸上谈兵。如果有一个可以带动群体效应的人来主持大局,那么所有人都能更快、更好地投入到工作中。【案例诠释】

提起张瑞敏这个人,可能很多人并不知道他是谁,但如果说起海尔,所有人一定都知道它是家电行业的龙头,而张瑞敏正是海尔的首席执行官!

在海尔的17年里,张瑞敏每天在公司工作12小时以上,无节假日。他出差常选在周四,以充分利用双休日办事,周一准时回公司上班。正是他的这种忘我工作的工作作风,让所有员工都感到原来工作也可以成为一种激励。

现在海尔取得了辉煌的业绩,但早在当初的时候,海尔也走过下坡路,海尔集团的前身是青岛电冰箱厂。在1985年的时候,海尔也出现过危机。

一天,张瑞敏的朋友想要买一台冰箱,但不巧的是当时的冰箱很多都有瑕疵,尽管只是一些小毛病,但他还是感觉到了事情的严重性,没有过多解释的张瑞敏最后只好亲自挑选了一台冰箱让朋友拉走。

等到朋友走后,张瑞敏心急火燎地来到了存放冰箱的仓库,这一检查不要紧,一下就发现了多达76台存在各种缺陷的冰箱。这代表着什么?张瑞敏的心里非常清楚,也知道后果是什么。

当天,张瑞敏将所有的员工叫到了车间,并且询问该如何处理这批有问题的冰箱。很多人都提出冰箱并不影响使用可以继续出售,而在当时,一台冰箱的价格是800多元,这相当于一名员工两年的收入。可以说,一台冰箱在普通家庭中绝对是奢侈品。

而张瑞敏果断地回答:“如果我允许把这76台冰箱卖了,就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。这已经不再是质量问题,而上升为一个企业的生存问题,它代表的是我们员工在工作时的态度,如果我们不将这些问题冰箱处理掉,那么我们的企业采取的将是一个错误的发展模式!这是所有人都不允许出现的情况,因为这里是我们赖以生存的根基!”

张瑞敏抡起大锤亲手砸了第一锤,很多员工砸冰箱时流下了眼泪。也正是这次,让所有的员工都找到了自己的归属感,使团队走向了一个无比团结的发展之路,也为一个企业神话埋下了深深的伏笔。【管理箴言】

盛气凌人的人很难得到别人的认同,哪怕他再有天分、再有才华也不一定能成功的!所以成功的领导者永远都不会真正地去批评自己的员工,而是以语重心长的口气让他们在知道错误的同时也能感受到领导者的关心和劝慰。这就像是刘备摔孩子一样,是得到人心的一个必要手段。

团队的凝聚力是团队的灵魂所在,每个人都是最有价值的存在。无论缺少了哪一部分,那么团队都不是最完美的存在!所以,领导者应该让每个员工都知道自己的价值所在。

团队不是一个人的,而是所有人共同努力维护的一个团体,如果只顾一己私欲,那么也会导致团队从内而外的分裂。所以,领导者要学会赏罚分明,让每个努力的人都得到相应的回报,让不努力的人向努力的人看齐。力量003 人际交流与沟通是组建团队的桥梁【前沿理论】

松下幸之助有句名言:“企业管理过去是沟通,现在是沟通,未来还是沟通。”管理者的真正工作就是沟通。不管到什么时候,管理都离不开沟通。沟通无极限,这更是一种态度,而非一种技巧。一个好的团队当然需要时刻地沟通,从目标到细节,甚至到家庭等,都在沟通的内容之列。培养优秀的沟通技巧,是有效领导所必需的。领导者必须能够把自己的知识和理念化为积极与高度的热诚,传递给别人。如果领导者不能清楚地传递他的信息,并且借此激励他人投身于行动,那么徒有信息根本无济于事。

将协商沟通艺术看作现代领导者的核心竞争力并不夸张。最擅长沟通的主管才是真正的领导者。可以没有强大的技术能力,但作为团队领导者,必须拥有卓越的沟通能力。《领导学经典丛书》作者约翰·马克斯韦尔告知大家,未来重视运用协商沟通艺术将诚实信用的纯正品格发挥到极致。现代公共生活的一个重要特征就是协商沟通谈判对话的活动贯穿于政治、法律、经济、社会和文化教育等各个领域。沟通谈判也已成为解决团体内外矛盾和冲突的重要手段。【案例诠释】

张丹峰刚刚从某名校管理学硕士毕业,担任某大型企业的制造部门经理。

在刚上任的时候,他就决心对制造部门进行整改。他发现生产现场的数据很难及时反馈上来,所以他决定先从生产报表上整改。借鉴跨国公司的生产报表,张丹峰设计了一份非常完美的生产报表,从报表中可以看出生产的任何一个细节。

每天早上,所有生产数据都会及时地报到张丹峰的桌子上,他很高兴,认为他拿到了生产的第一手数据。但没过几天,出现了一个很大的质量事故,在报表上却没有反映,张丹峰这才意识到,报表上的数据是员工随意填写上去的。

为了这件事情,张丹峰多次开会强调认真填写报表的重要性,每次开完会的开始几天还能落实,收到一定的效果,可没过几天又恢复原状。这一切让这位新科管理者百思不得其解。

类似的事情并不一定只会发生在新的团队领导者身上,张丹峰的苦恼很多企业经理人都会普遍遭遇。现场操作的工人很难理解张丹峰的用意,因为数据分析距离他们实在太遥远了。事实证明,不同的人,所处位置不同,眼界不同,单纯强调开会,效果是很不明显的。

在沟通中,不要简单地认为所有人都和自己处于一致的认识水平和看法高度。设身处地地为与你沟通的人着想,将自己平等地放在你需要沟通的人的地位上,这样的交流才能奏效,才能达到你想要达到的目的。对待不同的人,要求不同的模式,要用别人“听得懂的语言”与别人沟通。【管理箴言】

如何与你的队员沟通,如何带动你的团队内部的沟通,如何与你团队之外的人或团队沟通?首先,你是一名积极的倾听者。所谓的倾听,就是要在某一段时间内抛开自己的观点和兴趣,而专注于别人。

沟通,从另外一种定义上来说是我们在和耳朵沟通,而不是与嘴巴沟通。领导者要经常认真倾听下属的意见、想法并善于正面引导,要与下属建立朋友关系,通过沟通了解下属对个人将来发展的打算,尽己所能满足其需求。倾听下属的苦闷,做好一个宣泄的出口,当下属对工作和前途感到渺茫时主动安慰和开导,帮助他们消除顾虑和绶解压力。真诚的倾听能让你的队员从心底里感受到你对他的尊重,毕竟人都是有自尊心的。

常遇到两类倾听者:一是在开始听之前,心里已经有了成见;二是在开始听之前,或者还未听完整个叙述及获得重要细节之前,就自以为是。这样的做法对于有效地倾听来说无疑是一种阻碍。为达到有效的倾听,要遵守两大原则:首先,你必须为了了解问题而听;其次,你要为明智地解决问题而听。倾听前需要做好心理准备;倾听时不要打岔,保持眼睛的接触,注意字和词的用法,注意非语言的信息,利用问题,检查理解的程度,评估对方所说的及所没有说的。这样用心的倾听,就完成了沟通的第一步。力量004 塑造优秀团队从果敢决策开始【前沿理论】

时代在变,学习如逆水行舟,不进则退的观念永不过时,而信息的摄入目的在于开阔视野。先见何来?首先在你要有一个广阔的视野。

时代在进步,科技在发展,事物之间的关系也越来越复杂。怎样将各种关系理顺,并驾驭它,这就需要有统观全局的能力。信息社会越发达,眼光就要越开阔。能够把握全局,对未来有一定的预见性并正确计划,妥当处置,这也不失为有远见、有作为的人。

站得高才能望得远,看到别人不能看到的,谋划别人不能谋划的,思考别人不能思考的,推测别人不能推测的,这才称得上深谋远虑。

深谋远虑的人才能果断地决策,这是两者的因果关系。当一件事发展前景不明朗,那么果断的人肯定会比犹豫的人走得更远,因为时间是不会停下脚步的,犹豫可能会让你更了解事情的走向,但不可否认的是,你为此付出的代价也许就是错过了最好的投入机会。

一个团队的发展走向往往是由领导者决策的,如果身为高位者的你显出了犹豫的神态,那么你的情绪也会影响到员工的心态,从而影响到整个团队的运作。虽然果敢的决策也难免存在错误或产生负面影响,但相对于团队的整体运作来说就显得微不足道。【案例诠释】

那是1959年的秋天,在大庆油田工作的员工们惊喜地发现,油井在打到1000米以后,开始多次出现油气显示,兴奋的员工为了确保大庆油田出油的可能性,又进行了取芯实验,令人满意的是取芯中也有含油砂岩,这些都充分地证明了地下存在含油气层!

但摆在大家面前的问题是立即停钻试油,还是按正常标准继续打下去?得到喜讯然后火速赶到哈尔滨的康世恩,在听了现场技术人员的汇报后,又仔细观看了岩芯和电测录井资料,非常高兴。

康世恩对现场所有人说道:“我们打这口井的目的是什么?我们就是来找油的,现在我们已经发现油了,为什么不马上把它弄明白?我们现在就需要马上把它弄明白,不然就要再耽误时间。而且从这口井的显示资料上来看,我们的希望很大。对此,我决定马上停钻试油,尽快确定有无开采价值。”

一听说要停钻,苏联专家立即表示反对。“按照打基准井的规定,这口井必须要求取芯到底。然后再由下而上地逐层试油,不能中途改变计划。”其中一名科研人员说道。

一听这话,在场的中国专家都愣住了。因为在这之前,地质专家就已经汇报了,松基三井设计井深达3200米,越往下岩层越厚,也就越不好打,如果取芯到底,得等到什么时候呀!

但康世恩却笑着对专家说:“这口井如果全井取芯完成的话,至少还得等半年。但大家算算,如果井身浸泡时间长了,那结果是什么?就算有油恐怕也试不出来了!但如果马上停钻试油,证明有开采价值,就可以立即开采了。”

苏联专家却反驳道:“我们搞勘探的就是需要按照程序,基准井只有在完成全部取芯任务后,才能试油。你们要着急,可以再搬来一部钻机,在附近另打一口深井,专打这一层,打完了可试油。”

康世恩说:“那样就更耽误时间了。我们按程序办事是为了找到油。现在可能有油,就应改变一下程序。你的建议提醒了我们,就是说松基三井停钻后,没完成的基准井任务可以移到另一口井去完成。”

经过康世恩等耐心地解释、说服,苏联专家也同意了停钻试油的意见。最后果断地决定立即停钻,用原钻机试油。基准井的其他任务改由附近的葡1井去完成。

这样,才使松基三井提前在新中国成立10周年国庆前夕的9月26日喷出了工业原油,向人们宣告了大庆油田产油的喜讯。了解这段情况的人都说:“亏得部领导勇于打破框框,办事机动灵活,果敢决断。要不然这一天不知要被推迟到哪一年呢!”【管理箴言】

优秀的领导者要通观全局,长远考虑,具有战略性思维。战略性思维又称全局性思维,它是洞悉全局、考虑全局、谋划全局、指导全局、配合全局的思考能力和工作能力。领导者不单要像一个高明的战术家一样去完成每一件事情,更要以一个战略家的高度未卜先知,抢占制高点,从而在新的变化面前从容不迫。领导者的战略观是指领导者对管理活动进行全局分析判断后做出的筹划和指导。它要求领导者从全局去观察问题。对于领导来说,战略观是建立在以下三个层面上的。

毛泽东曾经提出:“全局性的东西,不能脱离局部而独立,全局是由它的一切局部构成的。”全局是由各个局部有机结合而成的,这种有机的结合就产生了整体大于局部之和。领导者重视全局,从全局出发来思考问题和做出决策是相当有必要的。

战略是在很长时间内起谋划和对策作用。正确的战略是根据管理活动发展变化的趋势而制订的,在趋势发生根本逆转之前,不应该随意更改。领导的战略立足点是现在,而着眼点则是将来。

由于全局和局部的划分是相对的,因此局部应该服从全局,低层次的战略应该与高层次的战略要求相符。重视战略问题,树立战略观念,不能仅凭领导者的直觉来做出管理的决策,因为这样做常常带有很大的盲目性。对于领导者来说,决策失误往往会造成无法弥补的巨大损失。因此领导者只有通观全局,长远考虑,研究规律,才称得上是成功的领导。力量005 建立稳固的人际关系【前沿理论】

团队中的人际关系包括上下级间的关系、成员间的关系,甚至包括团队成员与外界团队成员的关系。在理清这些层级后,我们就应该通过最核心的成员使整个团队紧紧团结在一起。而这个核心的成员正是领导者。

我们可以这样想象,如果团队中的中层出现了矛盾,那么下层也会出现拉帮结派的现象,如此一来,整个团队就会分裂成几个小团体!当遇到困难的时候,中层只想分化对立,如此内忧外患很可能使团队走向深渊。

既然情况如此严重,要如何解决这个问题呢?其实很简单,那就是将恶性竞争消灭在萌芽中,严惩那些企图制造矛盾而上位的居心不良者。合理搭配中层的核心队员,避开脾气火爆的两人在同一组,然后在利用监督系统和娱乐系统整合中层。这样就达到了团结的目的。【案例诠释】

在新泽西州也有一家福特公司的分厂,在过去的时候,因为管理十分混乱而差点倒闭。但却因为一个人的到来而改变了这一切。

在这个年轻人上任后的第三天,他就发现了问题的所在:在如此大的一个车间里,一道道流水线就像一道道天然屏障一样隔断了工人们之间的直接交谈;机器的轰鸣声,试车线上滚动轴发出的噪声更使人们关于工作的信息交流越发难以实现。

而在这名年轻人之前工厂也曾经招聘新的领导者,但他们都是一个劲地要求提高生产效益,这样,无形中就极大地压缩了大家一同聚餐、共同娱乐的时间,使员工彼此谈心、交往的机会微乎其微,工厂的冷漠景象很快使他们的工作热情大减,人际关系的淡漠也使员工本来很坏的心情雪上加霜。组织内出现了混乱,员工口角不断,不必要的争议也开始增多,有的人还干脆就破罐破摔。直到工厂的情势每况愈下这才到总部去搬来救兵。

这位新任的领导者在敏锐地觉察到这一问题的根源之后,果断地决定以后员工的午餐费由厂里负担,希望所有的人都能留下来聚餐,共渡难关。在员工看来,工厂可能到了最后关头,需要大干一番了,所以心甘情愿地努力工作,其实这位经理的真实意图就在于给员工们一个互相沟通了解的机会,以建立信任空间,使组织的人际关系有所改观。

在每天中午大家就餐时,经理还亲自在食堂的一角架起了烤肉架,免费为每位员工烤肉。一番辛苦没有白费,在那段日子,员工们餐桌上谈论的话题都是有关组织未来走向的问题,大家纷纷献计献策,并就工作中的问题主动拿出来讨论,寻求最佳的解决途径。

这位经理的决定是有相当风险的。他冒着成本增加的危险拯救了企业不良的人际关系,为所有的成员营造了一个和谐的氛围。尽管机器的噪声仍然不止,但已经挡不住人们内心深处的交流了。两个月后,企业业绩回转,5个月后,企业奇迹般的开始盈利了。这个企业至今还保持着这一传统,中午的午餐大家欢聚一堂,由经理亲自派送烤肉。【管理箴言】

在我国有这样一句古语:“君子之交淡如水”,还有:“伴君如伴虎”,这两句可以作为平级和上下级之间关系的写照。可以说这基本上是职场中总结而成的经验。

而现在的领导者同样也不能培养“死党”、密友,不要与部分员工交往过密。进入公司就一定要掌握尺度,秉公办事。这一点应该向国外的关系管理好好学习。

在我们看电影的时候就能体现出来,既不能坐得过近,也不是离得太远,只有掌握适当的距离才能感觉舒适,没有压迫感。而在企业中的人际关系也是如此,关系太亲近了,犯了错误会不便处理,又容易被人认为有“裙带关系”,产生误解;还会被他人摸清底细,针对你采取对策。关系太疏远了,容易被认为“高高在上”,架子大,不深入群众,对你不信任。

为此,企业管理就像管理者与大家“谈恋爱”,把自己的优势展示出来,换位思考,双方努力维持这样的关系。

企业管理尽可能要一碗水端平,保证公正公平。中国人有一个习惯,喜欢攀比,收入少点没关系,但不能不均。这就使得管理者既要掌握原则,又要灵活多变。有些办法在别的企业很好,却不一定适合你们企业。比如工资公开透明,在计件管理中可行,在工作成果不好测评的地方,就不一定可行。力量006 创新是管理团队要注意的关键问题【前沿理论】

人们常说,团队就是1+1>2这个不等式的典范,然而,另外一个不等式却往往为人们所忽略:1+1<2。有管理学家曾指出:人与人的合作,不是人力简单相加,而是要复杂和微妙得多。在这种合作中,假定每个人的能力都为1,那么,10个人合作结果有时比10大得多,有时却比1还小。

人不是静止物,而具有方向各异的能量,相互推动时,自然事半功倍,相互抵触时,则一事无成。台湾作家柏杨先生当年曾以一部《丑陋的中国人》引起国人的哗然,在书中柏杨先生说道:“一个中国人是条龙,三个中国人加在一起是条虫;而日本人则反之。”出于民族自尊心我们或许会对这句话颇有抵触,但不得不承认在现时的中国社会中,这种想象屡见不鲜。管理学中的华盛顿合作规律也提到过:一个人敷衍了事,两个人互相推诿,三个人则永无事成之日。【案例诠释】

在加州的一个高科技地区,有一个叫做但丁姆的计算机公司,既然是高科技地区,来自各方面的竞争也就相当激烈了,由于激烈的竞争环境使公司面临着生存与发展严峻的挑战。

公司的董事长詹姆士是个管理天才和注重实践的好领导,因为他创造了一套有效而独特的管理自己员工的方法。

为了能让员工有个良好的工作环境,他在公司总部设有专门的橄榄球场、游泳池、图书阅览室,还有供员工休息的花园和宁静的散步小道等。他规定每周五下午免费为员工提供啤酒。公司还经常定期举行各种酒会、宴会、员工生日庆祝会,同时还举办由女工为裁判的男员工健美比赛等活动。并通过这些活动倾听员工对公司的各种意见和建议;除此之外,他还允许员工有自行选择机动灵活的工作时间自由。

詹姆士很注意利用经济因素来激励员工,他定期在员工中拍卖本公司的股票,目前,几乎公司的每个员工都拥有公司的股票。这样就大大地激发了大家为公司努力工作的热情。

詹姆士还要求每个员工都要制订一个具体的了解公司、学会和掌握公司内部各种工作的计划,以及自己期望能得到的培训和进修、发展的五年战略计划。这样,每个员工都可逐渐了解公司、结合培训和进修学会和掌握公司及本行业中先进科学技术。为此,大家对公司都有强烈的感情和责任心,平时用不着别人来监督就能自觉地把工作搞好,就自觉地关心公司的利益和发展前途。因为公司的绝大多数员工都拥有公司股票,所以大家对公司的利益及其成长都极为关心。

另外一点也非常重要,詹姆士是一位极为随和、喜欢以非正式身份工作的有才能的管理者,又由于他在公司内对广大管理人员、技术人员和工人中都平等地采用了上述一系列措施,公司绝大多数员工都极为赞成他的做法,都把自己的成长与公司的发展联系起来,并为此感到满意和自豪。【管理箴言】

团队合作,如果处理不当,齐心协力就会变成各自为战,也就是人们常说的“内耗”,这种情况常常发生在精英云集的团队中,这是因为团队的领导者走进了误区。认为管理是为经营服务的,认为经营做好了,管理差点无所谓;反之,如果管理做得好,经营做得不好,也是白费力气。

如此一来严重地误解了管理的功能。经营主要的含义是(对一事业)运营、运转、筹划。这些恰是管理的功能所在,而且管理还有正确的决策和提高效率之职能,因此,可以看出管理的内涵是包含经营功用的,简单点说,经营行为也需要管理。

把管理当做领导,认为管理就是决策,管理就是对人的管理等。许多专家从不同的角度,都对管理理论的阐释做出了杰出的贡献,并重点强调了管理的某一职能。尽管这样的见地很精彩但淡化了管理的真正的职能所在。管理作为人类生活中不可或缺的重要组成部分,越来越多地发挥着其重要作用,而且在未来还会更大的贡献。管理是一个循环的过程,其首要职能就是领导,依次是决策、组织、计划、实施、评估、反馈,然后,进入下一个循环。片面地强调其中的一个职能,就会导致管理的失衡。

现实中,一方面管理者能认识到管理的重要性,另一方面却不在学习管理上下工夫,其理由就是“不学也能干得好”。这种主观片面的想法,表现了短视和盲目,不仅阻碍了管理者的进步,更给组织带来了伤害。在现在多变的竞争环境中更应该加强对管理的学习,这一点毋庸置疑,否则,就会失去竞争力,就会失去价值。关键是要选择适合自己的学习方法,学以致用,适应各种复杂的环境。

我们已经进入了组织的社会,任何个人都与组织息息相关。管理不仅仅对组织而言是重要的,与个人的成长和幸福也有莫大的关系。就组织而言,你的管理能力决定你的贡献度是多少,从而决定你与组织的关系;就个人而言,你的自我管理能力决定着你生活是否快乐和幸福。简而言之,一切皆须管理,有效管理让一切轻松自如,行之有效。

没有人生下来就会走路,只有通过不断学习才能成长。同样,管理的实践性、创造性和变化性使人有些难以捉摸,管理理论在实践中并不是很实用,所以,看似不难,但并不是谁都可以学会的。这主要是因为管理学的丛林现象和对大企业成功管理的极度推崇,还有给自身设置“安全防线”,其实管理就存在于我们的工作和生活之中,只要我们正确地理解了管理的本质、原则、职能和基本方法,明确管理的对象和目的,就可以在实践中大展手脚了。一句话,任何人都可以学会好的管理。

各行各业都在强调创新,创新的重要性日益增强,已经成为组织基业长青的重要保证条件。有专家把创新作为管理的第五大职能(继计划、组织、领导、控制之后),但又混淆了管理的职能和创新的性质。创新作为一种原则和方法已经完全融入管理的职能循环之中,是管理的内在需求,是管理发展和实现功用之动力所在,因此,创新作为管理的原则更为合理,实践证明,创新也是需要管理的。力量007 一定要学会用“我们”,而不是“我”来说话【前沿理论】

当你走进一家店面的时候,服务员经常会说:“咱们家的××东西很好。”这时候你往往会感觉到很亲切,没错,这就是语言的艺术。只有让对方感觉到亲切或是真诚才能从内心打动别人。

在团队中,如果某位员工用“我”来表述事实,那么很容易使其余人产生是他自己完成的工作,而他们没有任何功劳的想法,当这种消极想法出现后,就会使人消极怠工,从而加大整个任务的难度。这是所有人都不希望看到的。

那么我们应该怎么做呢?其实很简单,那就是在“我”的后面加上一个“们”,这样做也许会减弱自己的光芒,但会得到所有人的认可,而且也会得到领导者的赞赏,认为这名员工不贪功,重视其余的队友。

而当队友听到我们这个词时,他们也会倍感骄傲,感到付出是有回报的。也许领导者并不会真正注意到是否有别人的功劳,但身为队友却能感觉到属于自己的那份成就。【案例诠释】

如果以福布斯排行榜的标准评选,就会惊讶地发现,其实洛克菲勒才应该是最早的榜上第一,而且他是当时的世界首富,用富可敌国来说一点都不过分。他开创了有史以来最早的联合事业——托拉斯,并且建立了世界上最大的石油集团企业——标准石油公司,还有谁可以和这位“石油大王”相媲美呢?

是什么成就了洛克菲勒?更多的应该是他的雄心壮志,当然,我们也可以用“野心”这个词来形容他,当然,这不是贬义词,而是一种肯定,要知道,没有“野心”的商人永远都不会拥有大成就,不会开拓市场的企业永远不会成为名牌企业,而我们需要的就是像洛克菲勒一样的“野心”。

洛克菲勒曾经说过一句非常有野心的话:“如果把我剥得一文不名,丢到没有人烟的沙漠中央,只要有一只驼队经过,我就可以重建整个王朝。”这是一个企业领导者应有的雄心壮志,也可以说是一种必胜的“野心”,这种“野心”不是阴谋,不是暗算,它是一个企业向前的动力。正如“不想当将军的士兵不是好士兵”一样,都是一种积极向上的表现。

对于很多人来说,像洛克菲勒这样的一个人一定是个独断专行的人,但事实恰恰相反,一个独断专行的人又怎么能取得如此辉煌的成绩呢?当你想明白这一点后,你就会发现像洛克菲勒这样的领导者都是非常崇尚集体智慧的人。洛克菲勒从不独断专行,在公司时,他总是喜欢说“我们”,而不喜欢说“我”。他喜欢将成就分给所有人,让所有人都为自己的企业感到骄傲,因为这本来就是他们努力的结果。

而在开会时,他也是最沉默的一个,尽量在听完大家的意见后才表达自己的看法,而且经常采取折中的方案以维护团结。他认为,这个世界上一个人的力量是不可能超过团队力量的,将团队力量发挥到最大的人才是最适合当领导者的人。而他自己只是在适当的时候以平和的态度过问一下,而不会让下属感到他们的工作受干涉。只要员工提的意见不是出于个人利益,即使逆耳,他也乐于接受。他通常会在大家意见一致后才行动,绝不会在董事会成员反对的情况下采取重大行动。

可以说,正是由于洛克菲勒这种开发团队力量的人才能让一个团队真正地成长起来,并且团队的决定往往会较少出错。用洛克菲勒自己的话说就是:“我们在行动之前一定要确保正确无误,而且事先安排好应对各种情况的应急准备。”有的人担心集体决策会削弱领导者的个人权威,其实恰恰相反,洛克菲勒越沉默,反而越有威信。【管理箴言】

每个管理者都应该有一颗奉献的心。只有这样的管理者,才能做到最好。不仅要敢于对下属的过错提出批评意见,还要善于为其努力取得的成绩及时表扬。只要你是公正的,为整个团队着想,他们也会乐意接受你的批评,否则,他们也不适合待在这个团队里面。有些管理者,很不愿意表扬下属,认为表扬下属就是抢了自己功劳或者贬低自己。只能说,这是心胸狭窄没有气度的表现。凡成就大事业者,是不会对这些细枝末节斤斤计较的。所谓团队,就是大家为之舍弃个人利益,突出团队功劳。“没有完美的个人,只有完美的团队。”这是对管理者的箴言。不管是管理者,还是被管理者,在团队面前,个人永远只是很小的一部分。在团队中,任何决策都会引出不同意见。管理者不仅要懂得在众多意见中,甄别最理想最完善的,而且要判断其执行过程中可能会遇到哪些问题,怎么解决,要有审时度势的魄力。个人在执行中的过失,可能会影响到任务的进程,但这类错误仍有补救的机会;如果决策错误,受影响的是整个团队的利益乃至整个公司未来的命运。决策者除了要拥有专业知识,还要拥有丰富的行业经验和社会阅历。

在一个团队针对某个问题进行讨论或商议时,经常会听到发言者用“我的个人建议”、“我的想法”、“我认为”,作为团队中的个体,这样的发言方式没有任何问题。但作为管理者,必须学会去掉“我”,要善于用“这是我们的想法”、“这是大家的意见”、“通过讨论,我们一致决定”。只有把“个人”淡化,方能体现整个团队的凝聚力。大象无形,指的就是一种气度和胸怀。力量008 相互信任是共同发展的第一要义【前沿理论】

信任是重要的美德之一,领导者需要在团队内营造相互信任的组织氛围,个中道理尽人皆知。

要加深了解,增强互信。信任往往是高效的、团结一致的团队的核心。信任是一种高尚的情感,信任更是一种连接人与人之间的纽带。你有义务去信任另一个人,除非你能证实那个人不值得你信任;你也有权得到另一个人的信任,除非你已被证实不值得那个人信任。没有信任,团队合作无从谈起,也就无从拥有团队精神。因此,团队精神的一个特点是,团队成员之间相互高度信任。也就是说,团队成员彼此相信各自的个性特点、工作能力。获得他人信任是团队合作的前提,这种信任应做广义的理解,不仅包括对个人品质的信任,而且包含对专业能力的信任。

宋代苏轼在《答苏伯固书》中说道:“余生未知所归宿,且一切信任,乘流得坎,行止非我也。”从这句话中,我们可以看出,信任是相互的,只有你信任别人,才能得到别人的信任。而对于团队成员来说,赢得他人信任的同时要信任他人。每个团队的成员都应具备豁达的胸襟,完全地信任他人,让整个团队成为一个整体。只有与队友取长补短才能发挥整个团队最大的力量,只有对他人寄予希望,才能做到真正无间的合作。

这种完全信任只是一种理想状态,没有哪个团队可以做到毫无内部矛盾,但优秀的团队能将这种矛盾最小化或是利益化,只有这样团队才能够建立这种信任,以深化合作。即使这种合作也需要队友有勇气承认自己的弱点和不足,而且不会担心别人会以此来攻击自己,这些弱项包括性格弱点、技术短板、人际交往的困扰失误以及无法独立完成任务等,需要别人的帮助。如此团队才能凝聚在一起,共同发展。

当我们没有了疑虑,大家开诚布公地交流,就可以产生巨大的生产力。消除脆弱性防御的基础是团队间的互相信任,建立信任并不是依赖时间,而靠勇气。从领导者做起,有勇气直面自己的弱点,暴露它,这样下属慢慢就会有勇气直面各自的弱点,只有这样,正视缺点和不足,互相弥补对方的不足,才能建立真正的团队信任,才会有团队发展的良好基石。【案例诠释】

温宝伦总经理今天的心情特别好。因为他的办公室要搬迁了,而且他有权力布置自己的办公室。

经过近半天的修整后,所有员工都惊呆了,因为在他们眼前出现的是一扇透明的玻璃门,而这还不是最重要的,他们发现温经理的办公室竟然坐落在了大厅的一角,那里几乎是最冷清的地方,因为每个员工来回走动都能看到那个角落。也就是说,如果有人偷懒,只能找架摄像机拍下来送到经理那里。

尽管员工们不理解温经理为什么那样做,但这并不能妨碍他高兴的心情。从此,在大厅的角落里,每个路过的员工都会看见认真工作的温经理。并且温宝伦也影响了那些员工的心理,他们开始努力工作。

这时大家才明白,原来温经理是想以身作则来带动员工的积极性。工作情绪高涨以后,温经理依然每天还是那么忙。这天,他突然发现办公室的饮水机出现了故障,好像已经不能再修了。“小王,你到我的办公室来一趟。”“嗯,好的,经理。”“是这样,我的饮水机好像坏了,你帮我去买一个新的吧。”

等小王将新的饮水机装好以后,温经理多拿出了二十元。“小王,这是你的辛苦费,虽然不多,却能表达出公司的心意。你就不要推辞了,这是你应得的。”

从此,公司多了一条辛苦费的说法。每个人在办事的时候都不再拖拖拉拉,办事或是办公也都慢慢地透明化,团队成员之间的信任感也达到了一个新的高度。

我们可以体会到相互信任对组织中每个成员的影响,尤其会增加员工对组织的情感认可。而从情感上相互信任,是一个组织最坚实的合作基础,能给员工一种安全感,员工才可能真正认同公司,把公司当成自己的,并以之作为个人发展的舞台。【管理箴言】

什么是增强团队成员间信任最有效的方法?那就是加深彼此之间的了解。只有真正地了解对方才能做到谅解对方的失误,才能做到真正的包容。可以说了解是增强信任、深化合作的基础和前提,这既包括对团队成员性格的了解,也包括对其行事方式方法的了解。

从团队成员之间的关系角度看,要塑造和谐的团队文化,建立团队精神,首先得加深团队成员间的彼此了解,以增强团队成员间的信任,从而深化成员间的合作。了解之后才能更好发展,利于合作。“金无足赤,人无完人”,人人都有脆弱的一面,而且通常情况下,谁也不愿意主动示弱,其他人也不会主动揭示。然而很多真相正隐藏其中,团队的力量也蕴含于此。要建设团队的信任,就必须使呈现脆弱成为自然,不再害怕去说“我错了”、“我需要帮助”、“我不是很确信”、“你的主意比我的主意好”等。如果团队没有这种氛围,那么团队成员之间的彼此信任只能是空谈。力量009 各有所长,关注每个人的优势【前沿理论】

团队中的个体都存在差异,每个人性格不同,能力不同,对事物的认识看法也各有不同,但团队合作就是要让不同的人走到一起,让各有所长的人发挥个人的优势,为团队谋取利益。正所谓“尺有所短寸有所长”,尺寸各有用处。团队精神的形成,其基础是尊重个人的兴趣和成就。设置不同的岗位,选拔不同的人才,给予不同的待遇、培养和肯定,让每一个成员都能拥有特长,都能表现特长,而这样的氛围越浓厚越好。

在给予每位成员都能拥有自我发挥空间的同时,更重要的是还要破除个人英雄主义,搞好团队的整体搭配,形成协调一致的团队默契,还要努力使团队成员懂得彼此之间相互了解、取长补短的重要性,如果能做到这一点,团队就能凝聚出高于个人力量的团队智慧,随时都能造就不可思议的团队表现和团队绩效。

引用马云曾说过的一句话:“给一辆拖拉机安上波音747的引擎,只要一启动,拖拉机根本无法承受,甚至会粉身碎骨。”一个优秀团队所需要的人,是不是“海归”,是不是来自名校名企,这些都不重要;重要的是,是否有热情、在该团队涉及领域是不是专家、是不是一个踏踏实实做事情的人。团队需要的是行动,需要的是结果。多深的水养多大的鱼是团队选人用人的明智选择,要让每个人身在其中都有成就感。【案例诠释】

百度公司总裁李彦宏坐在会议室,想起这些年的寒窗苦读,感叹不已。也许是成长的人生路上读的书太多了,现在他很少读书了。“我认为上网比较好,书上的知识都比较过时,在网上什么内容都可以浏览。”

8年的美国人生历程,使李彦宏改变了他的人生观。当时的美国已经涌现一些搜索引擎公司,但身处异乡的李彦宏还是感觉自己的?国正需要自己,抱着这样的想法,他回国了。

1999年,李彦宏携带120万美金的风险投资找到了好友徐勇,将创业的想法告知。当时徐勇的第一感觉就是我们崛起的时代来临了。有了想法就要去做,招兵买马是第一要务。

那天,在北京交大读博的郭眈本是陪同他的朋友面试为其壮胆,而当时在中科院读研究生的崔珊珊见到李彦宏的时候,表明自己只是想做实习生,但冥冥中,七颗年轻的心被系在了一起。“七剑客”,是后来大家对百度创业时最初几个人的戏称,他们是:李彦宏、徐勇、刘建国、郭眈、雷鸣、王啸、崔珊珊。

2000年1月3日,百度创业的“七剑客”第一次聚齐了。当崔珊珊骑着自行车再次来到资源宾馆,用她的话说,是“不经意地推开房间,不经意地走入了历史”。

有120万美元垫底,十来个人七八条枪,公司正式运作了,这是一家参照硅谷模式创办的公司,李彦宏只规定了两条办公室纪律,一是不准吸烟,二是不准带宠物。李彦宏认为,国人对禁烟标识熟视无睹,所以有必要强调;至于养宠物,更多是为了防患于未然。除此之外,百无禁忌,程序员们可以穿着拖鞋坐在桌子上讨论问题。李彦宏说:“在百度,我希望聪明人永远能无拘无束地工作与思考。”

最开始,百度的商业模式很明确,就是做出最好的搜索引擎,卖给门户网站。在开发的那段时间,百度公司那两间办公室里半夜依然响彻“噼里啪啦”敲击键盘的声音。办公室里挂着一块小白板,经常在晚上9点之后写出这样的通知:“工程师们,今天晚上10点45分开会。”到了开会的时间,有技术问题没解决,那就调整时间,真正开会的时间改到凌晨两三点钟也很正常。

经过4个多月的艰苦开发,“百度V.1.0”问世。那时,徐勇和李彦宏兼做销售,四处推销他们的搜索技术。他们始终坚持着自己的信念:让每一个最平凡的人和最有权力的人,在一样短的时间里享受到一样的信息。

在百度召开的第一个新闻发布会上,对于搜索引擎在互联网中的作用,李彦宏给了一个形象的比喻:电脑最核心的东西就是CPU。对于互联网来讲,它的CPU是什么呢?应该是搜索引擎。百度现在所做的,就像电脑里面的CPU一样,是互联网的CPU。从那一刻开始,百度上下就形成了一个概念,就是要将搜索引擎进行到底。

百度寻找的第一个客户,是知名的IT网站硅谷动力。百度的搜索核心技术,在2000年5月链接到了硅谷动力的网站上。

如果李彦宏当初满足于为TOM.COM、263、上海热线、中国人民银行金融信息管理中心等提供搜索服务,可能百度至今仍是中关村一家在幕后为企业提供搜索服务的技术企业。

李彦宏首先将公司由技术提供商转变为一家直接面对终端网民的搜索引擎网站,而竞价排名则是把搜索结果的前几条拿出来,拍卖给那些想被别人更早更多留意到的网站。但李彦宏同时提出,竞价排名绝不能影响到用户的搜索质量。“作为足以影响人类历史进程的伟大发明,搜索引擎正在发挥更大的作用,其深远的影响甚至不是今天我们所能全部预见的。”李彦宏认为,搜索引擎产业的大幕正在徐徐拉开,一个伟大时代将如期到来。【管理箴言】

自古以来,真正开创大业者,都有个优点,就是能用人、懂用人。“能者善用”,别人认为是废铁,到他手里就变成黄金。

刘永好就说过:“我们缺什么,就赶快补什么。经过20多年的发展,跟我们一起创业的员工,对公司非常有感情,很忠诚,也很勤奋,说到哪年哪月做过什么事情,他们有时候都会流出泪来。他们是我们非常宝贵的财富。但从另一方面来讲,我们要有清醒的认识,仅有这些认识是不够的,我们要引进、培养有现代意识的人,有良好的教育背景,有国外工作经验的人才。”

郭广昌曾这样评价自己的团队:“我们团队的内部人员,能力其实并没有大家想象的那么高,但如果将我们的能力相乘,就完全不一样了。企业的发展像一条河而我们每一个人正像河中的一滴水,无论是在上游、中游还是下游,都能找到自己汇入的位置。”

郭广昌建议创业者:“我觉得在你决定谁可以成为你的合作伙伴这个时候,最重要的是要找到两种感觉,一是你的人生的基本价值和信条跟他一致不一致;二是找到彼此之间有互补性的人。你就需要对自己加以了解,你擅长的是哪些方面?你要寻找跟你互补的人,从共同点上你可以筛掉一批人,有的人对钱太斤斤计较,你根本就不能要,就不用去考虑。”如何才能发现每一名队员的长处,并为其找到正确的定位并给予合适的职位以及工作,这对领导者来说是一门必修的课程。力量010 精诚合作、务实高效,打造高效团队【前沿理论】

什么是团队精神?独立和团结向来不能兼容?团队就是齐头并进?问题往往不是那么简单,要团结,也要个人发展,这样的团队才是健康的,才是“可持续发展”的,如何培养团队成员有成熟的团队意识,这是一个整体所必需的品质。

只要有思想,坐在轮椅上的人也能成为人们眼中的巨人,比如霍金;只要民族精神还在,一个国家就不会灭亡,比如危难时期的中华民族,精神的力量由此可见一斑。同样,对于一个团队来说,如果没有团队精神,这个团队就无异于行尸走肉。什么是团队精神,普遍有这么一种说法,所谓团队精神,就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现;团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就,核心是协同合作,最高境界是全体成员的向心力、凝聚力,反映的是个体利益和整体利益的统一,并进而保证组织的高效运转;挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标,而明确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动力。这种说法不可谓不正确,然而,团队精神也远不止聊聊数语可以涵盖的。【案例诠释】

美国一家医院最近真的很忙!这一天,一位老人来医院看病,早上,护士们去发药,可那天不妙,老人的药发错了,幸好,老人没有吃。但他还是不高兴,向院方说明了事情经过,院方表示要处理。请设想院方会怎么处理。按照中国的处理方式,医院领导肯定给这个护士记过,扣钱,甚至开除,最轻的也要责骂一顿。

但是美国没有这么处理。院方努力找出问题根源,一是仔细调查了这个病区的病人量,发现近1个月来,这个病区的病人增加了30%,而护士一个也没有增加,说明护士工作量加大了,院方既没有增加工作人员,也没有给护士加薪,人力资源部门有责任,需要认真处理。

二是调查这位护士家里是不是发生了什么事情,以致她工作不能集中精神。经调查发现,由于请不到社区保姆,这位护士每天回家还要带孩子,并且后半夜才能睡觉,睡眠严重不足,社区领导必须解决这个问题。

三是,由于家庭压力,她难免产生较大的心理压力,医院心理医生并没有发现,以帮助她缓解压力。

四是调查为何药物会发错,院方发现,这两种药形状一模一样,于是立刻要求厂家更改。

就这样每个部门都通力合作,问题解决得很好,各方都没有产生矛盾,医院领导的亲民政策也进一步加强。【管理箴言】

一个群体不能形成团队,就是一盘散沙;一个团队没有共同的价值观,就不会有统一意志、统一行动,当然就不会有战斗力;一个企业没有灵魂,就不会具有生命的活力。团队精神的重要性也正体现于此。

团队精神更像一种文化氛围、精神面貌,是一种看得见、感知得到的精神气息。在企业日益成为市场竞争主体的现实前,企业的竞争力、战斗力决定着企业的生死存亡。一个企业只有拥有优秀的团队,具备良好的团队精神,才能像冲锋的号角,激励员工勇往直前,奋力争先,不断战胜对手,取得竞争的胜利,团队也才能经受住时间的考验。

每个人活在这个世上都有自己心目中的精神支柱,依托这个精神支柱奋力拼搏,努力实现自己的个人价值。同样,一个企业也需要有精神支柱。团队共同的价值观、团队精神就是一个企业的精神支柱。离开这个精神支柱,企业就是一潭死水、一具僵尸,就毫无活力可言。从这个意义上说,团队精神乃是企业的精神支柱,是团队得以成长所不可或缺的力量。

然而,打造团队精神决非一日之功,需要长年累月一点一滴的积累,团队领导者的世界观、人生观、价值观、利益观等,对于打造团队精神具有至关重要的作用。企业总裁、总经理和企业领导班子有什么样的精神追求和价值取向,他们带领的团队就会有与之相似或相近的共同价值观,形成团队精神。正如一学者所说:“企业家乃团队的灵魂”,他们是团队行驶在正确道路上的保证。

企业精神和文化是不可分割的整体,一个企业的精神在整个企业运作中起着根本性的作用,可以说,企业精神是企业的灵魂。同时在企业内,企业精神是体现企业价值观的基础,而企业的目标则是企业价值的核心动力,两者对企业起着决定性的作用。领导者不仅要紧随时代的前进步伐,而且要走在时代的前列,站在历史的高度,把握时代脉搏,结合自己团队的特点,并准确预测未来的发展趋势,从点滴做起,精心塑造具有独特魅力的企业文化,从而形成自己的团队精神。

但是,一个企业家要引领企业达到此种境界,决非一日之功、一年之功!也许正因为如此,才彰显它的无穷魅力和巨大的挑战性,诱使无数的企业家为之毕生奋斗。力量011 鼓励团队学习创新才能激发群体智慧【前沿理论】

企业应如何增进个人或团队学习成效呢?

第一,学习要有目标。

因为有目标,才能随时检核学习的成效,才能知道学习的过程如何与企业的实务运作相结合,才能建立达成目标后的激励心态,时时保持乐观的正向心智享受学习的愉悦。

第二,学习要有组织。

一门董事长共同参与的内训课程,在落实成效上绝对比没有董事长参与的要大。因为领导者本身就是模范榜样,获得他们的支持容易有上行下效之功,学习更不是个人自己啃书本,而是有所分工,因为通过分享交流,学习一样可以产生团队的成效。

第三,学习要有新法。

学习的地点不是在办公室、教室里,而是在家里,这是未来“远程教学”的趋势,通过视讯科技的进步,可以让我们天涯若比邻。以某大学的“工程背景经理人培训班”为例,它采用视讯同步教学方式,即学员不必远途跋涉到学校上课,只需到有直接拨卫星视讯教室,聆听远在学校的讲师授课,并参与即时线上讨论。

团队学习是趋势,是观念,是培育企业竞争力的方法,吸收与应用的速度则是衡量团队学习成效的指标,我们不只是要彼得·圣吉的“学习型组织”,更要团队学习风气的形成与落实。团队学习,是发展团队成员整体搭配与实现共同目标的能力,由团队成员共同了解彼此的感觉和想法,凭着完善的协调一体的感觉以能发挥综合效率的新方式,来提升团队思考和行动的能力。【案例诠释】

有两位年富力强又踏实勤奋的校长,其中的一位是张校长。张校长可谓“夙兴夜寐,中情烈烈”,事无巨细,必亲自过问。他不让下属参与决策,命令下属做他安排的所有事情,甚至学生上课时,他也在走廊里巡视。下午放学前,为了防止老师、学生早退,他还亲自坐镇门房,被誉为“门房校长”。张校长勤劳有余,却忽视了学校的根本任务和校长的本职工作,反而打击了下属的积极性,虽勤勤恳恳多年,学校工作却不见起色。

另一位,刘校长,不仅勤奋工作还十分好学,除了精通自己所学专业之外,还能结合管理实践去钻研教育学、心理学、现代教学理论,学习管理学和管理心理学知识。并且关心校内外的各种信息,经常和老师们一起讨论各种教育思想,研讨学校办学方向,率领老师从总结以往成功经验入手,探索学生学习与成长的规律,从而使各学科都创造各具特色的教学方法。

在此基础上,又组织开展评教评学、师生对话、分类指导、全面验收等活动,形成一个以目标管理为中心的教育教学质量评价反馈系统。在学校管理上,刘校长率领领导班子成员致力于学校的整体改革,成立民主决策机构,建立一套以岗位责任制为中心的评估、奖惩体系,“职有专司,事有专责”,各项工作井然有序。几年以后,学校面貌焕然一新,教育质量有了大幅度提高,而且在办学上渐渐显示出自己的特色,成为当地一所引人瞩目的先进学校。【管理箴言】

对于现在高速发展的现代市场经济体系中,对新产品的潜力评估以及接受新观念和学习能力就是一个公司是否健康运行的评判标准。最难战胜的敌人往往都是自己,而挑战自己就成为每个人都必须面对的成长经历。其实,客观环境每天都在变化,过去正确的经验今天可能就不对了,这是自然的,也是必然的。一个企业要想不断发展,就要审时度势,经常重新评价自己,使自己处于不断思考、不断学习、不断进步的良性循环状态。如果一个企业能有这样一套完整的机制,能挑战自己,并及时调整,就能提升应变能力和竞争力。

一是运用多种形式,营造学习氛围。在企业内,学习形式应不拘一格,可运用现场指导、领导者授课、外聘专家讲座、交流会、内部刊物、业务竞赛等多种形式,激发员工不断提高自身素质和业务水平,形成一个积极向上的学习型团队。

二是不断总结执行实践中的经验教训。执行的过程就是将理念和设想付诸实践检验的过程,企业在这一过程中不但会取得执行的成果,而且会积累新的对执行工作本身认识的知识。像海尔提出的“管理无小事”、隆鑫集团提出的“细节决定成败”都来源于对企业执行实践升华形成的理念。这些理念通过企业系统的、有组织的收集、整理、加工和再编辑工作,可以成为非常难得的企业内部的共享知识和独特资源,对于指导未来的执行工作乃至培育企业的核心竞争力都有着积极的参考价值。

三是创建学习的氛围。学习需要静下心来,去除浮躁,只有静心才能生发智慧,人在焦躁的情况下很难做出正确的决定。一个善于学习的人,才有成功的未来,像毛泽东那么伟大的人,在离开人世的最后24个小时还让秘书读书,最后的24小时还在学习当中渡过,邓小平也说过活到老,学到老,做到“苟日新、日日新、又日新”,要做新民。力量012 你不是一个人,你需要自己的核心队员【前沿理论】

荀子曾说过:“人,力不如牛,走不若马,而牛马为用何也?曰:人能群,彼不能群也。”大雁总是成群结队地迁徙,这是自然常识,但这其中也暗含着一条定律:懂得合作,才能飞得更远。我们看到大雁有时会呈人字形飞行,有空气动力学科学家经过风洞实验发现,作为领导者的大雁在前头开路,能帮助左右两边的雁形成局部的真空,从而有利于整个雁群的飞行,效果则比一只雁单独飞行能多飞20%的距离。这就是合作的重要性。合作就是一群人为了达到某一种目标,而联合在一起共同奋斗的过程。而作为团队领导者,必须先于团队成员明白这个道理,并且认同这个道理。

领导者要想使团队立于不败之地,就必须引导和带领自己的队员,在一种和谐合作的精神指导下,尽可能让每一个队员发挥自己智慧的力量。那些不了解或是不屑于合作的人,就如同走入生命的死胡同,自然找不到路的方向。我们想成功就不能无知、自大,总是以自我为中心,自以为驾驶一叶扁舟就能闯过波涛汹涌的生活大海,殊不知那些暗藏的旋涡,仅有一个就可能使我们葬身无处。【案例诠释】

团队合作不是简单的加减法,1+1>2是个富有哲理的不等式。阿里巴巴从一个毫无名气的小网络公司到现在的世界上最大的B2B和C2C运营商,除了CEO马云的独到之处和领导力之外,优秀的团队也是至关重要的因素。

1999年2月20日,大年初五,在一个名为湖畔花园的小区,16栋三层,18个热血沸腾的创业者聚在一起开了一个动员会。屋里破败不堪,当时只有一个破沙发摆在一边,而大部分人都是席地而坐,马云就站在中间讲了整整两小时。

因为当时公司的启动资金是50万元,是18个人一起拿出积蓄凑的。马云认为公司是大家的,所以18人各自都有一定的股份,他把这些用很简短的英文写在一张纸上。等每个人签上名字之后,马云让大家回去把这张纸藏好,从此不要再看一眼。“天天看着它做梦,我们就做不好事。”之后较长的时间里,这些人每个月只能拿500元钱的工资,在湖畔花园附近举步可达的地方租房子住,他们两三人合租,有人甚至住进了漏水的农民房,吃的仅是3元钱的盒饭。“十八罗汉”中的戴珊很喜欢吃梅干菜,有一次吃着盒饭,他很认真地对大家说:“等我有了钱,我就去买一屋子的梅干菜!”

10年后的今天,“十八罗汉”共同缔造了阿里巴巴的奇迹,公司上市了,在上市当天就成为一家市值超过200亿美元的中国互联网公司。而这18个人,现在每个人都是亿万富翁。而在马云眼中,其他人与自己更多的是师生、朋友、伙伴关系。“不懂”网络技术的他提出愿景,业务与管理放手让下属去做。在人才的使用上,马云看重职业经理人和空降兵。在创业的那一天,他就曾对大家说,你们只能做排长、连长,团级以上干部我另请高人。对于马云来说,相比于近乎完美的刘备团队,他更喜欢唐僧的团队组合。在《赢在中国》中,他说:“今天的阿里巴巴,我们不希望用精英团队。如果只是精英们在一起肯定做不好事情。我们都是平凡的人。平凡的人在一起做一些不平凡的事,这就是团队精神。”【管理箴言】

耶鲁大学现任校长理查德·莱文教授在清华大学EMBA课堂上授课时,特别提到了和大家分享荣誉的重要性。他这样说的:作为领导者要与大家荣誉共享,不要什么都往自己身上揽。不要说是荣誉了,哪怕是一件小事的成功,每一个为你干活的人,他们也是有功劳的。莱文教授强调,这不是要你谦虚,而是一种很好的管理手段。因为人们获得自己应有的待遇后,他们会产生更大的动力和更大的热情做自己的工作,并更加忠实于他们的领导者。所以你要经常表扬你的下属。

这不仅属于培养领导者能力的范畴,而且属于企业培养团队精神的范畴。企业真正的核心竞争力是团队的精神,它不单纯是要求员工团结一致,共同前进,更要求领导者首先要以寻求合作的面目示人,以身作则,事事当先,真正担当起一个团队领导的责任。力量013 注重管理细节提高团队职业化水平【前沿理论】

麻雀虽小五脏俱全,一个团队再小,职能分化、责任分化也必须完整才能运作。团队目标一旦确立,一切工作都要服从、服务于这项目标,围绕这个目标对参与整个经营活动的团队,每一分子要确定明确的目标和任务(如谁干什么、如何去干),制订合理的作业流程(如谁来制订、如何制订),制订有效的监督措施(如谁来监督、如何监督)。

企业管理的关键就在于细节管理。企业管理的细节在哪里?存在于企业经营管理的各个方面、各个环节。细节决定成败,成功的前提是每一个细节被及时发现。如果大量的细节被遗漏,败局就无可避免;如果企业的全体员工都来关注细节,则细节无处可遁。员工凭什么关注细节?员工最关注的是自己的利益。给别人做事,不会全心投入;给自己做事,才有不竭的动力。如果团队管理中的任何一个细节都与员工的自身利益紧密相连,那么并不需要领导者刻意强调细节的重要,员工自会依照自己的利益需求,去努力发现细节和处理细节。因此,领导者细节管理工作的根本之道,是根据团队的实际情况,建立一系列激发员工自觉关心细节的制度。

聪明人有时不会发现大错,究其原因不是无知,而是不注重细节。天下难事必作于易,天下大事必作于细,市场经济条件下的成功企业,也都无一例外地注重管理细节的优化与改造!一个企业要成功,一定要不遗余力地重视细节的管理。“泰山不拒细壤,故能成其高;江海不择细流,故能就其深。”所以大礼不辞小让,细节决定成败。在现代企业中想做大事的人很多,但愿意把小事做细的人很少。我们的企业不缺少雄才大略的战略家,缺少的是精益求精的执行者;不缺少各类管理规章制度,缺少的是规章条款不折不扣的执行。白蚁确实可以造成长堤溃决的后果,所以必须进行科学、细致的观察和研究,才能防患于未然,任何麻痹和对细节的忽视都会带来不堪设想的后果。【案例诠释】

1991年在北京成立了一家名为荣华鸡的中式快餐店。其以适合中国人的口味和比肯德基(KFC)更便宜的价格,受到了消费者的欢迎,刚成立的头两年,公司最高日营业额达11.9万元,月平均营业额达150万元,两年累计营业额达1500万元,员工两年内发展到近300人。

这样的发展速度简直令人惊叹,而且荣华鸡快餐连锁店也以惊人的速度扩张着,从最初的北京到深圳、天津等多达24个城市。如果按照这样速度的发展下去,毋庸置疑,荣华鸡一定会成为中国最大的快餐连锁店,同时也会将肯德基赶出中国,这似乎已经成为定局。

面对这样的效益,荣华鸡的老板甚至说:“肯德基开到哪里,我就开到哪里。”这样的豪言壮语真的很令人期待。

然而,事情的发展并没有像我们预料的那样,随着时间的发展,荣华鸡开始慢慢被肯德基挤压得毫无发展潜力了。直到2000年的时候,荣华鸡终于顶不住压力,退出了北京。而肯德基依然慢慢地发展着,它已经遍布中国各个城市,在2000年的《亚洲周刊》中,刊登了世界著名调研公司AC尼尔森公司在中国30个城市所做的一份调查:在“顾客最常惠顾”的国际品牌中,肯德基排名第一。有统计显示,它在中国大陆的营业额接近40亿元人民币,而它在全球的营业额更是惊人地达到了220亿美元,居世界餐饮业之首。

为此,我们好奇的是当初荣耀一时的荣华鸡为什么会失败。其实这从企业管理的细节就能看出来。荣华鸡创造的神话依赖的是策划、速度和创意等外在形式化的竞争力,而外在的竞争力通常难以持久,并且易于模仿,它所引爆的“速度”更多的是一种透支。我们不妨来看看麦当劳吧,与其说麦当劳是服务的麦当劳,不如更准确地定义它为数字的麦当劳。麦当劳内部的一切管理都是数字化的。从可乐温度、食品烤制、牛肉饼大小到吸管粗细、柜台高度、等待时间,麦当劳都做到了精确到位。【管理箴言】

这是一个精细化管理共同协作的时代:纵观所有国内外的知名企业,都在细节上下过工夫,没有哪个企业仅仅依靠粗犷的管理框架就能成功的盈利,如果一个企业不注重细节,那么再大的企业也会因为内耗而慢慢地由盈转亏,最后面临倒闭的厄运。例如,无视资源的巨大浪费、内部问题的互相推诿、对市场分析的不透彻以及信息传递的不及时、内部各部门之间的沟通障碍、员工创新动力的不足等,每一个问题都能在细节上找到其理由。

细节管理对企业来说无处不在,即使一个人有丰富的经验和阅历,并且有强烈的责任感以及实干精神,但靠一个人是不能够支撑整个团队运作的,而且一个人的精力也不允许他的管理能面面俱到。如此一来,细节管理就需要一个有效的机制来完善它,通过合理的制度创新使所有人都有关注细节的持久激情与动力。细节决定成败的前提是细节被普遍关注,而细节被普遍关注的前提是有一个激励全体员工关注细节的制度,当然,也可以这样说,制度是一个企业成败的关键因素所在。

一个团队对细节的理解基于时间和经验的积累。管理通常是富有弹性的,没有完美无缺的管理,只有适合于特定情境下的管理,管理的完善的在细节的发掘、确认和积累中慢慢实现的。作为一个企业的管理者,要做到在繁重的日常事务中有条不紊、百密无疏,就必须注重将一个个管理细节固化于组织的流程和制度之上。

将细节落实到管理中,就是团队管理者能通过对细节的学习并转化为组织能力,就是注重将一个个管理细节固化于组织的流程和制度之中。管理的每一个细节都决定着最终的执行效果,是每个企业不可忽略的管理要素,管理中的细节演绎到最终是执行,因为只有执行过程的完美才会有完美的结果产生。力量014 正确定位,扮演好领导者的角色【前沿理论】

什么是领导?领导就是带领一帮人找出路,指导一帮人摆脱现有的困境。领导不是高高在上、冷眼旁观的人,他是临阵指挥,发现错误会显得无比焦急想要纠正错误的人,只有这样的领导才是一个真正的好领导。

一流的领导可以带领二流的班子,但一流的班子让二流的领导来指挥,只能是越来越差,这就是领导的作用。不要轻视领导手中的权力,它所影响的不仅仅是一个人而是一群人,所以领导的责任是无比沉重的。

这有可能会使当领导的人感到呼吸沉重,不过没有问题,因为做领导也是有章可循的,没有人是一出生就会的,只要去学,任何人都可能成为一名成功的领导者。【案例诠释】

美国第一任共和党总统林肯,在他上任后不久,他意识到奴隶制度是国家统一的一个最大障碍,于是他将六个幕僚召集在一起开会。在会上,林肯提出了废除奴隶法案的提议!当时幕僚们的看法并不统一,于是七个人便热烈地讨论起来。

林肯在仔细听取其他六个人的意见后,仍认为自己是正确的。在最后决策的时候,六个幕僚一致反对林肯的意见,但林肯仍固执己见,他说:“虽然只有我一个人赞成但我仍要宣布,这个法案通过了。”

表面上看,林肯这种忽视多数人意见的做法似乎过于独断专行。其实,林肯已经仔细地了解了其他六个人的看法并经过深思熟虑,认定自己的方案最合理。而其他六个人持反对意见,只是条件反射,有的人甚至人云亦云,根本就没有认真思考过这个方案。既然如此,那就应该力排众议,坚持己见。因为,所谓讨论,无非就是从各种不同的意见中选择一个最合理的。既然自己是对的,那还有什么可犹豫的?

在企业中,经常会遇到这种情况:新的意见和想法一经提出,必定会有反对者。其中有对新意见不甚了解的人,也有为反对而反对的人。一片反对声中,领导者,陷于孤立之境。这种时刻,领导者不要害怕孤立。对于不了解的人,要怀着热忱,耐心地向他们说明道理,使反对者变成赞成者;对于为反对而反对的人,任你怎么说,恐怕他们也不会接受,那么,就干脆不要寄希望于他们的赞同。

重要的是你的提议和决策是对的,只要真理在握,就应坚决地贯彻下去。

决断,是不能由多数人来做出的。多数人的意见是要听取的,但做出决断的,只能是一个人。【管理箴言】

对于一个团队甚至是国家变革都是非常重要的!旧的制度和法案只能是阻挡历史前进的障碍,如果一个高明的领导者能够看清这一事实,并且能够顺利领导团队进行改革,这个团队一定会成功。

任何一个在位的现职领导者都同时拥有两种影响力——强制性影响力和自然性影响力。强制性影响力来源于领导者的地位权力,下级被动接受其影响,影响力持续的时间是短暂的;自然性影响力来源于领导者的个人条件,下级主动接受其影响,影响力持续的时间是持久的。

就领导方式和领导风格本身而言,并无好坏之分。作为企业的领导者,若能了解这些不同的领导方式和领导风格的优点与不足,将有助于形成自己独有的领导方式与领导风格,进而可以影响员工潜力的发挥,影响整个企业的绩效。从国内外众多领导者的实践来看,成功的领导者应该根据实际情况,因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式去指导员工、教育员工、激励员工,并在各种方式之间自由地进行转换,以充分发挥卓越的领导力,这才是领导者应该注意甚至是学习的。力量015 修炼领导特质,让团队管理更有成效【前沿理论】

君子敬以直内,义以方外。正直的人追求真理,这能使你真正受到欢迎。《韩诗外传》卷七:“正直者顺道而行,顺理而言,公平无私,不为安肆志,不为危激行。”在领导者和追随者的关系中,诚实正直是最重要的品质。人们期许领导者诚实正直,因为领导者的诚实正直也将影响到团队的诚实正直。在诸多领导者品质中,诚实正直是最具人性色彩的。如果人们追随了一个不诚实的领导者,他们最终将失去对自己的尊重。正直意味着有勇气坚持自己的信念。这一点包括有能力去坚持你认为正确的东西,在需要的时候义无反顾,并能公开反对你坚信是错误的东西。

我们都知道道德伦理与许多正面心理紧密相连,如正直的为人处世,对他人的信任以及坚持原则。对于能够身体力行的人,值得我们尊重、追随和信任。

孔子曾经说过:“人之生也直,罔之生也幸而免。”为人正直是儒家做人的首要规范。直,符合仁的品德。正直的人不会那么工于心计。当考察领导者是否诚信时,人们必定会非常重视他的人品,其人品是否正直必然会在领导者的人事任用上体现出来,因为领导者正是通过其正直的人品,才能实现其领导,才树立了别人效仿的榜样。【案例诠释】

当高恩于1999年执掌日产汽车执行长职务时,该公司几乎濒临破产。其时,日产虽名列日本第三大汽车公司,却背负着300亿美元的债务,被外界视为生产既无效率,新产品开发也很缓慢的一个企业。

高恩首先设定了公司目标:日产雷诺合并后的新公司,将变成一个不同于传统的新汽车公司,一个真正跨文化的“全球联盟”,相较于其他竞争者,能够更有效率地到全球各地产销汽车。单靠日产或雷诺一家公司的力量,无法达到上述目的。高恩拟定了三阶段行动计划,以提升日产能力水准,让日产可以扮演好期望的角色。

高恩的第一阶段内容为实施一系列称为“日产复兴计划”的降低成本方案,同时宣布多项大胆的目标:2002年将营收毛利比提高到4.5%,合并负债降到60亿美元……结果,日产提前一年即达成这些目标。

第二阶段始于2002年,称为“180计划”,订定五年内变成零负债,增加100万辆的汽车销售量,达到8%的销货报酬率。结果,日产只用了三年时间,再一次提前达成所有目标。

到了2007年下半年,在执行第三阶段称为“价值提升”方案的过程中,该公司的现金准备已达1650亿美元。第三阶段目标为达成20%的投资报酬率,主要靠持续推出创新产品。

每一行动计划都有助于储备下一阶段所需的能力。至此,高恩面临的挑战变得越来越复杂。尽管价值提升的进度有一点落后,尽管未来成功仍不确定,日产复兴计划却是20世纪80年代以来成功反败为胜的唯一汽车公司。【管理箴言】

在错综复杂的企业环境中,正直不仅是高效领导的润滑剂,同时也是对自我的最好保护。古往今来,一失足成千古恨的例子并不少见,你的一时苟且或者道德上的疏忽,很有可能成为别有用心者伤害你的利器。要坚信只有秉持简单和正直的价值理念,一切都会水落石出,我们要始终相信人性中善的一面。

无论何时何地,无论一个人处于什么地位,请坚信:正直,乃做人的最根本原则。作为一个团队领导者,正直同样是保证高效领导的诀窍。第二章 团结一心,共筑愿景——让愿景成为精英团队的目标

愿景是一个团队发展的目标,也是团队团结奋进的前提,作为团队的领导者,同时也是掌握目标的人,只有将这个方向传递下去,才能得到的就是团队的高速发展。每个人都有自己的理想,但实现理想的前提就是实现团队的愿景,当领导者借助个人理想实现团队愿景的时候就是所有队员实现理想的时候。

告诉自己的队员,个人的理想是需要团队协助才能完成的,只有实现了团队的愿景,才能实现光辉的人生。将团队的愿景与员工紧紧地绑到一起,这样整个团队就不易松散而且会成为最高效的团队。力量016 共同愿景的有效使用【前沿理论】

什么是团队的愿景?它所带来的好处又有哪些?只有明白这些概念的时候,你才能真心地去带动团队,才能更快地触发队员的凝聚力。

愿景是人们永远为之奋斗,希望达到的图景,它是一种意愿的表达,愿景概括了未来目标、使命及核心价值,是哲学中最核心的内容,是最终希望实现的图景。可以说团队的愿景是这个团队运行下去的灵魂所在,它是凝聚力的表现。只有抱有相同希望的一些人在一起,才能爆发出更大、更多的团队效应。

彼得·圣吉博士认真地分析了奉献、投入、遵从之间的区别,他引用基佛的话“投入是一种选择成为某个事物一部分的过程”,“奉献是形容一种境界,不仅只是投入,而且心中觉得必须为愿景的实现负完全责任”,进而认为没有共同愿景的组织往往只会导致员工对上级、对组织的被动式的遵从,而决不会导致对组织的真诚奉献。

团队的愿景是可以收到振臂一呼、应者云集的效果的。这是一个团队凝聚力的表现,是队员素质的体现,是企业文化宣传深入人心的结果。可以这样说,团队的愿景不是一时可以完成的,它是日积月累沉淀在人心深处的一种感应。填鸭式的灌输只能培养出死士,那是没有灵魂的个体,只是不能单独行动的傀儡。【案例诠释】

这是一个实验,也是一个团队在错误愿景所遗留的深远影响!

动物园为了配合研究员做一项实验,于是将四只猩猩放到了一个大笼子里,并且在笼子的顶部安装上喷淋装置,最后在笼子的顶端悬挂一只香蕉,再安放一架梯子通向香蕉。

当四只猩猩进入笼子后,猩猩甲第一个发现香蕉,它开始向香蕉走去,当它的手触摸到梯子时,实验操作人员立刻把笼子顶端的喷淋装置打开,笼子内顿时下起了“倾盆大雨”,猩猩甲立即收回双手遮住脑袋,其余三只也匆忙用双手遮雨,等没有猩猩触摸梯子时,喷淋装置关闭。“雨过天晴”,猩猩甲又开始准备爬梯子去够香蕉,当它的手再次触摸到梯子时,又开启喷淋装置,众猩猩又慌忙用双手遮雨,等没有猩猩碰梯子时,喷淋关闭。猩猩甲似乎领悟到被雨淋和香蕉之间的模糊关系,终于放弃取得香蕉的念头,开始返回笼子的另外一端。

过了一段时间,猩猩乙准备试一试,它走到梯子跟前,当手碰到梯子时,喷淋开启,大家慌忙避雨,猩猩乙放弃拿香蕉的念头,匆忙逃回到笼子的另一端,此时关闭喷淋装置。

又过了一阵儿,猩猩丙准备试试它的运气,当他向梯子走去的时候,另外三只猩猩担心地望着它的背影,尤其是猩猩甲和猩猩乙,当然,猩猩丙也不能逃过厄运,它在瓢泼大雨中狼狈地逃回到伙伴当中。

饥饿折磨着猩猩,猩猩丁虽然看到了三只猩猩的遭遇,但仍旧怀着一点儿侥幸向梯子走去,它也许在想:“我去拿可能不会像那三个倒霉蛋那样点背吧?”当它快要碰到梯子时,实验操作人员正准备打开喷淋装置,没想到另外三只猩猩飞快地冲上去把猩猩丁拖了回来,然后一顿暴打,把可怜的猩猩丁仅存的一点儿信心也从肚子里打了出来。

现在,四只猩猩老老实实地待在笼子的另一端,眼巴巴而又惶恐不安地望着香蕉。实验人员把猩猩甲放出来,然后放进猩猩戊,这只新来的猩猩看到了香蕉,高高兴兴地向梯子走去,结果被猩猩乙、丙、丁拖回来一顿猛捶,它对挨揍的原因不大明白,所以在攒足了劲儿后,又向梯子走去,它想吃那只香蕉,同样的结果,三只猩猩又把它教训了一顿,虽然还是不明白为什么挨揍,但它现在明白了那只香蕉是不能去拿的。

实验人员如是反复,最后当四位“元老”都被换走之后,结果这四只新来的猩猩还是一样,老老实实地待在笼子的另一端,眼巴巴而又惶恐不安地望着香蕉。从这个实验里我们可以深刻地领悟到在一个集体里,共同意愿本身能对个体产生的深远影响。【管理箴言】

建立共同愿景后怎么去运用这个强大的精神武器?让我们来看看怎样有效使用共同愿景:

首先,共同愿景具有目标导向功能。团队精神的培养,使队内成员齐心协力,拧成一股绳,朝着一个目标努力,对团队中的个体来说,团队要达到的目标即为自己所努力的方向,团队整体的目标顺势分解成各个小目标,在每个成员身上得到落实。

其次,共同愿景具有凝聚功能。任何组织群体都需要一种凝聚力,传统的管理方法是通过组织系统自上而下的行政指令,淡化了个人感情和社会心理等方面的需求,而团队精神则通过对群体意识的培养,通过员工在长期的实践中形成的习惯、信仰、动机、兴趣等文化心理,来沟通人们的思想,引导人们产生共同的使命感、归属感和认同感,反过来逐渐强化团队精神,产生一种强大的凝聚力。

再次,共同愿景具有激励功能。团队精神要靠员工自觉地要求进步,力争向团队中最优秀的员工看齐。通过员工之间正常的竞争可以实现激励功能,而且这种激励不是单纯停留在物质的层面上,还能得到团队的认可,获得团队中其他员工的尊敬。

最后,对于团队领导者来说很重要的一点,共同愿景还有控制功能。团队成员的个体行为需要控制,群体行为也需要协调。团队精神所产生的控制功能,是通过团队内部所形成的一种观念的力量、氛围的影响,来约束规范、控制职工的个体行为。这种控制不是自上而下的硬性强制力量,而是由硬性控制向软性内化控制;由控制职工行为转向控制职工的意识;由控制职工的短期行为转向对其价值观和长期目标的控制。因此,这种控制更为持久,更有意义,而且容易深入人心。

懂得如何熟练巧妙地去运用共同愿景,对于一个精英团队的领导者来说是一项必不可少的能力,要获得这个抽象能力虽然比较困难,但一旦拥有,领导者所能发挥的能量将不可想象。力量017 共同的愿景能保证团队战斗力最强【前沿理论】“愿景”,作为一个与“目标”相比较更为新颖的概念,很多人对此还不能深刻地理解它的含义。作为团队领导者,首先要弄清楚愿景与目标之间的区别。一些人认为愿景就是目标,目标就是愿景,这显然是一种理解上的误区。

目标是清晰的、看得见的,是可以通过努力实现的。虽然愿景也必须是清晰的,但愿景更多的是一种内心的愿望,是一种驱动力,是人们愿意通过实践、追求来达到的某一种境界。当然,与目标不同的是,这种境界在短期内不一定能够实现。愿景对于团队的成长起着方向性指导作用。

目标有很多种,可以分为短期目标、中期目标、长期目标,而愿景却只有一个,它从被确立起就固定下来,不会被轻易改变。所以,愿景一定要远大,远大得让人们不能轻易实现它,否则,当人们轻松就实现时,就会失去前进的内在驱动力。而目标一定要小、要具体,具体到只要团队成员共同努力,就能实现它。这是它们最本质的区别。

一个愿景要能够激励人心,就应该充满神奇色彩,要能够超越人们所设想的“常态”水准,体现一定的英雄主义精神。因为每个人都为一种意义而活着,并追求自我的超越,实现自我价值。远大的组织愿景一旦能够实现,就意味着组织中个人的自我超越,也就是一种最高的自我实现。因此,愿景规划的真正意义在于,通过确立一种组织自我实现的愿景,将它转化为组织中每个人自我实现的愿景。而要达到“自我实现”,愿景必须宏伟。【案例诠释】

孙磊的经历非常不顺,虽然他的年纪并不大,但经历很丰富。从大学毕业后,他在一家企业上班,后来因为经济危机企业倒闭了。当时的孙磊就在想,如果有一天我成为领导者,当经济危机或是企业危机出现的时候我该怎么办?这个问题一直困扰着他。

失业后的孙磊开始了他的第二份工作,因为有了前一份工作的经历,所以孙磊一直观察公司的运行模式和合作伙伴。在观察了一段时间后,孙磊发现公司存在很大的弊端,出于对公司和工作的热爱,孙磊果断地向经理提出了自己的看法以及意见。

这一提不要紧,经理竟然认为孙磊危言耸听,在蛊惑员工跳槽。被劈头盖脸地一顿责骂以后,孙磊彻底地绝望了。他心想经理竟然完全听不进去我的分析,我到底还要不要留在这里,可是如果我不在这里工作,那我就要重新换一份工作,这是一件麻烦事。

为了能够安定一些,孙磊没有走,但天意似乎并不想让他继续待在这里了。很快公司就出现了问题,从此一发不可收拾,公司破产了!

又回到起点的孙磊不得不再次深思,如果当时自己果断地离开,会不会更好一些?如果自己能有更大的权力,是不是就能让公司正常地运营而不会破产呢?一边走一边思考的孙磊很快就被眼前的一个小作坊给吸引了。

那是一家生产生活用具的小作坊,只有寥寥几名工人在工作,还有一位中年人蹲在地上抽着烟!这个小作坊也快破产了!这是孙磊的第一想法。如果自己领导他们,能让他们振作起来吗?小作坊能好起来吗?孙磊扪心自问着。

思考了半天的孙磊做出了决定,他要拼一把。于是他走到了那位中年人的身边,开始仔细地询问。

这一问孙磊什么都明白了,原来和自己所想的一样,这个小作坊正打算解散呢!原因也很简单,在周边也有一个生产生活用具的公司,但规模比这个要大很多,而且他们的价格也很低,几乎垄断了市场。面对这种局面,孙磊果断地提出了自己看法,他认为还没有到解散的地步,这个作坊还可以坚持下去甚至能更好。

听孙磊这样一说,中年人的精神也高涨了,开始询问要怎么摆脱现在的困境。孙磊趁机提出了自己的要求,那就是他将自己的积蓄投入进来,他不仅要作坊的50%的股份,而且作坊还要由自己领导。

商量的结果当然是孙磊赢了!第一天,孙磊并没有让仅有的几个员工工作,而是告诉他们商品的价格并非决定市场走向的关键,而产品的质量和外观才决定一个企业到底能走多远。带着这样的信念,孙磊从头开始学起,一步步深入市场。

五年时间一晃而过,当初那个即将破产的小作坊如今已经变成了大公司,提起他们公司很多人都感叹它是一个奇迹。【管理箴言】

任何一个组织都需要一个愿景,否则这个组织就缺乏凝聚力,更缺乏持久的战斗力。同样,一个团队,不管它以前多么优秀,如果没有愿景作为内在驱动力,那么在完成一个又一个既定目标后,这个团队就会变得懒散、茫然,不知道自己为什么要选择现在的生活方式,更不知道自己工作的意义何在。只有拥有共同的愿景才能不断前进,实现团队的终极目标。

作为团队领导者,在和成员一起制订了共同的目标和路线后,还需要给团队树立一个共同的愿景,用以激发团队成员的内在驱动力,维持团队的持久战斗力。

在一定程度上,愿景就是理想。可以想象,一个人如果没有理想,他就无异于一具行尸走肉,做什么都缺乏激情和动力。团队如果只有目标没有愿景,也会出现同样的状况。在一些团队里面,大家每天都在忙忙碌碌,看上去很敬业的样子。但如果最后考核一下他们的业绩,却乏善可陈,其付出与收获根本不成比例。这样的团队,就是缺少愿景的团队。在这样的团队里面,人们的工作只是为了生存,而不是为了理想。在一个只有生存,没有希望的团队里面,是没有丝毫战斗力可言的。力量018 向目标前进的路上务必保持路线统一【前沿理论】

目标一致也就是思想要统一。思想意识的问题最难改变,越是不能轻易看到的东西越能体现出一个企业的层次,这就是企业文化。如果当事者的思想不统一、意识跟不上、考核不到位,再好的措施也得不到好的执行。“思想统一”不仅是喊口号,更是遇到问题不退缩、不迟疑的保证,是提升执行力的最大保障。所以要想带好一个团队首先要把部门目标与组织目标紧密结合起来并可行地落实到团队每个成员,没有目标的团队只能是一群散兵游勇,没有目标的管理就是“老和尚念经——得过且过!”

团队本身不只是人力资源的组合,而是一种意识的统一、精神的融合、理想的碰撞。凝聚团队的是创业者内部要形成良好的团队精神,这点很重要。对一个企业来说,具有团队精神的团队成员应该是同甘共苦、相互扶持,相互勉励、彼此提携,分享共同的价值观,追求共同的目标,筚路蓝缕走过漫漫的事业发展征途,建立共同拥有的事业,并使之成长壮大,共享成功的果实。世界因差异而丰富多彩,个性因差异而精彩纷呈。

团队总是由个人组成的,这就不可避免地由于个人目标差异造成团队目标不统一。团队共同愿景的树立必须由个人目标会聚而成。所以,要建立起团队的共同愿景,团队领导者就必须持续不断地鼓励成员制订发展自己的个人目标。如果一个人没有个人目标,他对共同愿景的态度就只会是附和、顺从,而不会产生内心真正的意愿。只有将团队强大的共同愿景转化为自己的个人目标,才能激励自己。诚如美国汉诺瓦保险公司的总经理欧白恩所说:“我的愿景对你并不重要,唯有你的愿景才能够激励自己。”【案例诠释】

昨天部门内调来了一个新的主管叫赵威武,看到他那高傲的样子,我不免心生忧虑。虽然我是部门经理,但新到的主管却是上面委派的。

似乎是熟悉了环境,赵威武今天显得特别活跃,对每个从他身边而过的员工都要亲自“指点”一番。无论是手里有事情要做的员工还是正在规划今天要完成任务的员工,他都要视察或是探讨一番。

果然不出我所料,赵威武和其中一名员工发生了冲突,事情的起因好像是两人的意见不同,知道情况后我马上赶到了现场。“张经理,你来得正好,小赵太顽固了!刚才我看见他的做法和其余同事完全不一样,于是我就提醒他可能出错了,结果他完全不理我,依然我行我素。”赵威武气愤地和我说道。“不是这样的,张经理,你也知道我是左撇子,本来就和别人不一样,而且我这样做已经不是一天两天了,这些你都知道。只是今天我家里有些事情,所以我,我……”小赵吞吞吐吐地说道。“家里的事情要紧吗?要是你有什么难处应该告诉我啊。要不你先去那面休息一下吧,我和赵主管说吧。”我平静地说道。

等到小赵走了以后,我才对赵威武说道:“咱们也别在这里说了,要不到我办公室里喝点茶。”

气愤的赵威武也不好再说什么,只好和我一起走进我的办公室。“你说小赵这个人,他要是家里有事就直接说,他什么都不说,要是出错的话怎么办?”“这个是我没考虑到,但这次还得谢谢你啊。要不是你及时发现他情绪不对的话,没准就造成什么损失了,刚才在那我也不好直接说他,等会我再和他好好谈谈。其实我也看出来了,老赵你是一个挺负责的人,也敢说敢做,但这样直接上前和员工发生矛盾,你认为合适吗?以后员工对你的态度也会受到影响啊。”“哎呀,我还真没有注意到这些,其实刚才看到小赵那样我也感觉自己有点过于直接了。”“这也不是什么错,其实委婉点告诉他就可以了,毕竟以后还要和他们打成一片,如果开始就这样,很容易让别人感觉领导架子太大,希望你能明白这些啊。”“我知道了经理。要不一会我再去看看小赵?”“没事,还是一会我和他再谈谈吧。他有错就应该接受批评嘛。好了,先不说他的事了,这茶都快凉了,咱们先喝点吧。”

事后我虽然也找到了小赵,但也仅仅是简单地说了两句,其实我更关心的是他家里的情况,并且告诉小赵以后应该在工作上专心一些,如果再出现类似的情况,应该先告诉大家,让大家帮助一下总比自己在那里自己想要合适得多。而经过这次与赵威武的谈话,我也发现他改变了很多,不再像以前那样上去就直接批评。【管理箴言】

个人的目标应尊重组织的共同愿景,不能凌驾于组织的共同愿景之上,更不能破坏组织的共同愿景。松下幸之助是成功的共同愿景塑造者,他认为:“只有先了解人性的尊严,‘企业就是人’这句话才能成为事实……如果真能做到尊重个人自由,则人们就能进一步体会到自己是组织的一分子,就会有自己的判断和独立自主的意愿,员工就能体会到‘我是组织的一员,组织的事业就是我个人的事业’,这样,必能形成一股强大的合力。”

这个要求看似简单,但当人们需要为集体利益牺牲个人利益时,事情往往就变得不那么顺利了,这就要求领导者在统一目标方向上与各个成员进行有效沟通,务必让你的队员知道各自为战不仅对一支队伍有危害,更是对自己的不负责任。力量019 目标的制订首先考虑团队的自我定位【前沿理论】

人类自有文明到现在,始终是用自己的眼光看待自己周围的事物,以自身为出发点,用一把叫“我”的尺子来丈量这个世界。能否正确把握当中尺度,“我”这把尺子的准确度相当重要,也就是说,知己知彼,首先要知己,一定要准确定位自我。正确把握了整体态势,明了“天时、地利、人和”,举起了创业的大旗之后,还必须对自己的长处和短处以及自己在整个格局中的地位有个准确的定位。这其实就是要求创业者“知己知彼”,用句俗语就是“知道自己能吃几碗干饭”。

自我定位,最易犯的错误就是自高自大,过分估计自己的力量。俗话说得好,“没有金刚钻,不揽瓷器活”。犯这个错误的主要原因,是被一时的胜利冲昏了头脑。刚刚闯天下的人,一般不会犯这类错误,因为这时他们的周边多是已经有些成就的对手。但是,一旦取得了一些胜利,自信心就可能膨胀,开始认为自己无所不能。所以,在胜利到来之前的冷静是领导者必要的素质,如果做不到这点,那么即使你能打下再好的江山,也不会守住自己的一片天地!【案例诠释】

我们都知道木桶原理——木桶装水的多少取决于最低的板。同样,一个团队效能的高低,也是由个别队员带动的,在具备核心队员后,各成员间的相互配合和相互补位就可以成为一个高效团队。

对这个理论你是否很想打个问号?是啊,长的木板怎么会反而不如那块最短的呢?可是仔细想想,一只木桶盛水的多少,起决定性作用的,确实不是那块最长的木板,而是那块最短的木板。因为长的木板再长也没有用,水的界面是与最短的木板平齐的。于是理所当然的,木桶原理这条似乎与常规思维格格不入的理论,却被证明为正确而有力的论断。

很简单的一条“木桶理论”,其实可以启发我们思考许多问题,比如企业团队精神建设的重要性。在一个团队里,决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人,而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。因为,最短的木板对最长的木板起着限制和制约作用,决定了整个团队的战斗力,影响了整个团队的综合实力。也就是说,要想方设法让短木板达到长木板的高度或者让所有的木板维持“足够高”的相等高度,才能完全发挥团队作用,充分体现团队精神。

前些天听一个正在担任班主任的朋友说,他们学校举办的男生拔河比赛在缺少罗开的情况下也赢了。罗开这个孩子我听说过,是他们班上的体育委员,一个相比起同龄孩子要长得更为高大壮实的男孩子,倘若拔河这种有关力量的比赛,罗开一定算得上是主力。没有罗开,为何能反败为胜?

至于赢的原因,班主任笑道:“以前罗开参加比赛的时候,小个子的男孩子们总是偷懒,躲在后头不使什么力气,可是罗开受伤请假后,他们似乎觉得自己责任重大了。”

是的,不管是面对比赛还是生活,我们总是认为自己没有实力去战胜对手,可是似乎忘了1+1不止等于2的道理。如果用四个字来概括孩子们能够反败为胜的原因,那就是团队精神。

确实,一个团队是个有机的整体。作为成员个人,应该也必须完全融入到这个有机的整体,“人的价值,除了具有独立完成工作的能力外,更重要的是具有和他人共同完成工作以及能够自我定位的能力”。【管理箴言】

自我定位的另一个极端,是认识不到自己的优势,一味自暴自弃,明知机遇已经降临,还认为自己实力不足,不敢去做。这种错误常发生在那些创业初期屡遭挫折、频受打击的人身上。人的信心需要胜利来积累,尤其是艰苦的创业期,更需要胜利来支撑局面。

一个本来很自信的人,失败一次可能不认为是自身能力的问题,但是经过两次、三次,以致多次失败之后,就会低估自己的实际能力和力量。因此,若想创业成功,创业者遇到挫折和失败,既不应自怨自艾,也不要怨天尤人,相反应自我查究和进行咨询,找到失败的根源和成功的要素。道理虽然简单,真正做到的却不多。殊不知,只要能做到这一点,通常就意味着成功。

现代管理中,特别是企业在始创阶段,对自身力量的正确估计是取得成功的重要前提。对整体态势的把握,对己方和对手力量有一个正确的估计是制订正确战略的必要条件,而正确的战略则是指导创业团队的纲领。纲领正确,才有可能在强手如林的竞争中占据一席之地。一般而言,高估自己的力量,利令智昏,容易造成树敌过多,实际上压缩甚至丧失自己的生存空间;而低估自己的力量,自暴自弃,则容易丢掉已经到手的机遇。特别是那些起步不久的企业,由于自己的品牌和实力还没有被熟悉和接受,所以推广过程很艰难,也较容易遭到挫折,甚至失败。这时,保持自信、自我提气就成了最重要的事情。力量020 对外部环境的正确评估同样重要【前沿理论】

因生产关系联系到一起是人类社会特有的属性,个体要在社会中存活,与自身以外的事物有联系是必然的,故而,分析外部环境对于谋求生存的团队来说同样重要。

有观点认为,企业团队是一个有生命力的能动的有机体,是从属于社会大系统的一个子系统。它所从属的社会大系统就是企业的生存环境。企业团队与外部环境的关系是:外部环境影响和制约着企业的生存和发展,同时企业通过自己的活动也影响着外部环境。在市场经济条件下,企业所处的环境是不断变化的,而且变化速度日益加快,这给企业经营带来了巨大的风险,企业为了谋求生存和发展就必须对环境进行分析、预测。一个企业的成败很大程度上取决于其能否准确把握外部环境的变化,并及时作出响应。因此,对企业外部环境分析是企业经营战略形成的重要前提,是经营战略成功实施的基础。

企业的外部环境因素包括两类:一类是对企业生产和经营有直接影响的环境因素,如行业的性质、市场状况、竞争者状况、供应者状况、替代品状况等。这些环境称为直接环境因素或微观环境。另一类是对任何企业都有广泛影响的环境因素,如国家的政治环境、经济环境、技术环境、社会文化环境等,这些环境称为一般环境、间接环境或宏观环境。

分析环境的目的就是识别和发现外部环境中各种有利于企业生存和发展的机会和各种不利于企业生存和发展的威胁,从而为企业制订经营战略提供客观依据。【案例诠释】

1965年摩托罗拉公司开始进入彩色电视机市场,并于1967年开发推出美国第一台全晶体管彩色电视机,很快成为美国著名的电视机制造商。

但市场的发展很快就出现了新的需求,到了20世纪70年代,美国彩色电视机开始向高质量便携式和台式机型发展。而此时仍笼罩在著名制造商光环中的摩托罗拉并没有感觉到危机,依然自行其是。

随着时间的推移,索尼、松下等日本企业在认真研究国际市场彩电业竞争态势及其发展趋势,以及美国顾客需求新变化的基础上,准确把握顾客消费心理,迅速研制开发高质量的便携式彩电,并不断增加产品品种和功能,以满足美国用户的要求,与摩托罗拉公司在彩电市场上展开了激烈竞争。

结果可想而知,由于摩托罗拉公司拒绝改变自己的经营发展模式以迎接索尼、松下等竞争对手的挑战,最终在竞争中失败了。这是在1974年。

进入20世纪80年代后,摩托罗拉公司开始认识到竞争情报研究与系统建设在企业经营发展中的重要作用,将精力从单纯指责日本企业,寻求政府保护方面转移到通过研究竞争情报,来深层次了解日本企业是如何获得全球领先地位的。

首先摩托罗拉公司成立了专门的竞争情报研究部门,设立企业信息主管(CIO),专门聘请了简·赫林先生任公司竞争情报部主任,加强了以竞争情报为核心的信息管理。先后通过运用竞争者动态分析、Benchmarking等竞争情报分析技术将自己的运行方式与日本业内最好的公司进行对比,重新审视自己产品的质量和生产程序。同时针对日本索尼、松下等竞争对手企业的优势、运营状况及其销售态势进行情报研究。

简·赫林发现尽管摩托罗拉在彩电产品生产核心技术方面仍然拥有较大竞争优势,但日本竞争对手企业在生产规模、经营管理和产品价格及售后服务等方面都具有很强的竞争优势,已经能够以很有竞争力的生产成本生产出很高品质的产品,并且迅速推向世界市场。

其企业总体水平已在全球同业中占据领先地位,美国企业在彩色电视机方面继续与日本企业在彩电产品领域进行竞争已不可能取胜。因而果断地决定充分发挥摩托罗拉公司半导体集成电路芯片制造核心技术的特长,迅速将主要产品开发重点转移到移动通信领域,并且与一些美国公司和政府合作成立了相应的机构,专门从事针对日本企业的竞争情报研究工作,为制订竞争策略提供依据。同时,摩托罗拉公司还集中力量重点跟踪诺基亚、爱立信和西门子等新的竞争对手的发展动向,加强新产品研制、开发和营销环节等的信息集成管理,通过20多年的不懈努力,确定了摩托罗拉公司作为世界顶级移动通信产品生产商的地位。【管理箴言】

具体环境是指对企业生产经营活动有直接影响的各种条件和因素的总称。常见的具体环境分析主要包括:行业性质分析、市场环境分析、竞争力量分析等。

任何企业都在某一特定的行业内从事生产经营活动。所谓行业是指以劳动分工为基础的生产同类产品而互相竞争满足同类用户需求的一组企业。行业的环境状况如何,对企业的生存和发展有着直接的影响。分析行业环境主要从行业的前景、行业的产业政策、行业的结构等几个方面进行。通过对行业的性质、现状和发展趋势分析,为企业制订经营战略时正确地选择生产经营领域提供依据。

市场是影响企业生存和发展的最直接、最具体的环境。研究和分析市场的目的就是通过对市场行为的研究,把握市场需求的一般趋势,寻找企业发展的机会、抵御可能的风险。市场环境分析一般从市场类型、市场需求及其变化趋势、消费者行为几个方面进行。

美国哈佛大学商学院波特教授认为:企业最关心的是其所在行业的竞争强度,而竞争强度又取决于五种基本竞争力量。这五种竞争力量分别来自于行业中现有企业间的对抗、潜在的进入者的威胁、替代品的生产的威胁、购买者的讨价还价能力、供应者的讨价还价能力等。正是这些力量的状况及综合强度影响和决定了企业在行业中的最终获利能力。

不同机能的团队在分析外部环境的着眼点应各有不同,主要还是应该从自身情况,团队目标定位来考虑,但大体方向还是应该像以上所说的三个方面去分析。力量021 让目标管理与绩效管理完美结合【前沿理论】

目标管理与绩效管理是两种非常先进的管理方法,在西方企业取得了良好的成效,但一引进到国内一些公司后,就开始变味了,成了形式主义,最后不了了之。目标管理强调的是公司有一个总的目标,然后分解到各部门,形成部门目标;最后由部门再细分到每一位员工,形成员工个人目标,从而建立一个完整的目标管理体系,作为部门和员工的工作指引。绩效管理强调的是通过建立一套业绩评价指标,对员工的绩效进行评估,以作为认可员工工作和奖励员工的依据。但这两种方法在国内一些公司推行中,往往相互脱节,最后都发挥不了作用,成了形式化的制度。

许多领导常常感叹自己的员工不肯为实现企业目标而卖命,员工则抱怨企业对自己的工作不认可,做多做少一个样,做与不做一个样;所以员工的激情逐渐消磨掉了,开始在公司里磨洋工。员工一旦不卖力,那企业的目标自然无法实现,而企业目标完成不了,员工的工资自然也就上不去,最后陷入恶性循环,员工也只好另谋高就。导致这一后果的原因,就是企业缺少了绩效管理这一环节。没有绩效管理,企业不知道员工的表现怎么样,自然不好给予奖励,而员工也得不到价值认可,自然就丧失了工作的热情。不过,有些企业也实施过绩效管理,但由于没有跟目标管理结合起来,导致在设计评价指标时,无从下手;最后设计出的指标与员工工作联系不大,自然评价的时候只是上司根据个人喜好来打分了,成了上司滥用私权的一种手段,弄得怨声载道。有的企业为了消除员工的不满情绪,只好将绩效评估与企业奖罚脱钩,而一脱钩了,绩效管理就真的成了形式主义,没有一点约束力,只好名存实亡了。

所以,目标管理要推行成功,除了建立一套科学的目标体系外,还要有一套绩效管理体系,必须对部门、员工的业绩进行评估,并将评估结果作为企业奖罚的标准;只有这样才能约束和激励员工努力实现目标。如果缺乏绩效评估,缺乏奖励,只要求各部及员工达到目标,那目标就成了套在大家头上的紧箍咒,自然就虚假应付了。【案例诠释】

某企业自2005年开始推行绩效管理,刚开始时风风火火,以为捡到救命草一样,从此打破固定工资制,不用再吃平均主义大锅饭了。人力资源部门专门成立了一个绩效管理小组,去设计评价指标。由于绩效管理专员并不了解每个部门员工的工作内容,评价只好选择一些通用性的指标,如工作态度、学习能力、沟通能力等,根本无法量化;并由部门经理负责评估,把评估结果与工资挂钩起来。这样一来,绩效管理不但起不到激励作用,反而成了员工关系恶化的根源。每个月投诉到人力资源部的电话和信件多如牛毛。被迫无奈,企业取消绩效与工资挂钩,只提供参考作用;于是员工绩效评估就由每月一次改成一年两次:年中一次,年末一次。每次上司拿着评估表随意打评一下,交上去后便杳无音讯了。【管理箴言】

目标管理与绩效管理其实原本是相辅相成、不可分隔的两大模块,目标管理需要绩效管理来落实目标的实现,调动员工的积极性;而绩效管理也需要目标管理来指引评价指标的设计。要知道,绩效管理的评价指标必须是定量指标,而且与员工的工作紧密相连,这样才具有实操性。如果将目标管理与绩效管理完美地结合起来,那效果就出来了。

团队首先制订出总目标,然后再把目标分摊到每位员工身上,如此从上到下层层分解,从下到上层层保证,一个完整的目标管理体系就建立起来了;每个员工都有自己的目标和职责,就可以为每个员工制订个人目标管理卡,这张卡里记录了员工所须完成的目标、工作职责、工作标准以及奖罚措施等。

制订出员工个人目标及评价指标,每位员工都会在自己的职责范围了,为实现个人目标而努力;因为个人目标的达成与否是与他的升职加薪直接挂钩的。这样绩效评估就与员工实际工作紧密连接起来了,也能客观公正地评价员工的业绩,将评估结果与工资、晋升等奖励措施挂钩,整个团队活力就调动起来了。第三章 关注人性,赢得人心——让人性管理成为队员快乐工作的动力

团队不是冷漠的代名词,它是具有人性化的一个团体。关注人性才能理解人性,这是一个领导者必须做到的,只有让员工开心,他们才能做到高效,这也是减少团队错误和矛盾的一个必要方式。只有重视人性的领导者才能紧紧地抓住员工的心,赢得团队成员的爱戴。力量022 领导者要让团队有一个良好的氛围【前沿理论】《孟子·公孙丑下》有这么一句话:“得道者多助,失道者寡助。寡助之至,亲戚畔之;多助之至,天下顺之。”人们常说,得人心者得天下,目标达到需要全身心的付出,不仅是领导者自己的心,更是整个团队的心。

作为团队领导者,怎样抓住队员们的心,是一个摆在面前不可避免的问题。领导者在工作过程中,应学会利用情感联络人心。领导者赢得了人心,员工的激情就会自觉产生,他们就能体会到挑战的兴奋、竞争的刺激和成功的喜悦。心理学家说:“你不必管理自觉的人,如果他们的心投入了,做任何工作都会有动力。”【案例诠释】

百度公司开业时,李彦宏看到很多技术人员不吃早饭就来上班,他感觉这样不行,长时间下去会拖坏身体,于是百度的办公室开始提供免费早餐——白粥加茶鸡蛋,这样早上爬起来就上班的年轻人不至于饿着肚子工作一上午。

公司规定,在办公室里不许抽烟,但是可以煮东西吃。2004年初,百度由北大资源宾馆搬入了现在办公的理想国际大厦,大厦里面不让做饭,百度就在大厅里摆上了咖啡机,开始提供免费咖啡。

Robin,是李彦宏的英文名字,在公司里,李彦宏一直习惯大家这么称呼他。温和、谦虚,是大多数员工对李彦宏的评价。李彦宏认为:“管理者不过是给大家提供一个好的工作环境、氛围,让有才能的人愉快、充分地发挥潜力创造。”李彦宏的这种低调姿态,具体到公司日常管理,就转化为对员工的细致入微的体贴。百度实行的是目标管理和弹性工作时间制度,在百度公司,经常可以看到有人10点多才来上班,但在深夜2点钟的时候,可能仍然有百度的工程师在MSN上开会。如果你问10个百度员工他们的上班时间,也许会得到10个答案。在着装上,百度也没有什么要求,你喜欢怎么穿就怎么穿,甚至有员工穿着拖鞋去上班。

在百度形成了没有级别阻滞的“讨论氛围”,只要是工作上的事情,如果有分歧,即使是当着总裁李彦宏的面,员工也可以拍着桌子争执,提出见解,而李彦宏也很少冲员工发火。李彦宏开始时经常说:我说得不一定是对的。这鼓励了下层员工站出来反对的勇气,事实上也是如此,经常有员工站出来反对李彦宏,表达自己的观点。李彦宏的作风是:听多数人意见,和少数人商量,自己做决定。【管理箴言】

愉快的氛围可以说是公司凝聚力的表现,只有在良好的气氛下,人的思维才能更加活跃,工作的效率也会更高。如果公司成天暮气沉沉,各成员之间“鸡犬之声相闻,老死不相往来”,如何能激发员工的热情钟爱企业呢?如果公司不能激发快乐气氛和振奋精神,又怎么能使员工全心全意地工作呢?有人问比尔·盖茨,如果让他重新开始,他会去哪家公司上班?盖茨没有直接回答这个问题,而只是谈了使人高兴和令人感到工作有趣的重要性。为了吸引和留住那些最好的员工并激发他们的工作热情,老板们需要在工作场所营造一种振奋精神和令人愉快的氛围。力量023 兼顾集体和个人,真诚关心你的队员【前沿理论】

当集体利益与个人利益发生冲突的时候,我们总是希望员工放弃个人利益,这在团队实际运作中是常见的现象。然而,如果用心,领导者也可以找到集体利益和个人利益中的平衡点,时常关心队员们的身体健康,甚至关心他们的家人,只有平时真诚关心你的队员,才能让他们在关键时刻真心放弃个人利益,去成全一个整体。

随着社会的发展,我们越来越关注一个话题——以人为本,我们相信一句话:“只有充分放松才能有力地出击”。世界卫生组织曾针对身心健康方面的问题给人类造成的严重危害下过断言:“没有任何一项灾难比身心健康的不良发展带来的痛苦更深重。”国际劳工组织的调查发现员工的身心健康对企业乃至一国经济都有负面影响,一些管理学者的研究则进一步表明,企业团队如果漠视员工的身心健康,那么员工的消极情绪不仅会影响员工个人的工作表现,而且会影响团队的整体业绩。

研究工作场所情绪影响的美国沃顿商学院管理学教授西格尔·巴萨德也曾指出,情绪会像病毒一样在人与人之间传播,员工的情绪和脾气会对他们的工作表现、决策、创造力、团队协作和领导力产生影响,其原因在于,人们并非处于情感的孤岛上,而是会将其各种情感和情绪带到工作中,并相互影响。因此,关心员工要从关心他的身体健康开始。【案例诠释】

在摩托罗拉公司,几乎有一半的员工都希望自己得病,这不是因为想要偷懒,而是因为无论是员工本人还是员工的家人生病了,总裁保罗·高尔文说得最多的一句话是:“你真的找到最好的医生了?如果有什么问题,我可以向你推荐这里看这种病的医生。”

当然,这只是一种心理而已,其实在这样的氛围下,谁又舍得真正去得病呢?尽管说没有人喜欢得病,但这不代表不会生病。

比尔·阿诺斯是摩托罗拉公司的一位采购员,一次,阿诺斯因为牙痛很严重,不得已放下手头的工作,高尔文知道后立即建议他去医院看病,并告诉他“不要想工作的事,你的事我来想好了”。阿诺斯做了手术,手术很成功。

对于现在的人来说,这无疑是一个好事,但在当时,人们的生活水平并不是很高,尤其是像阿诺斯这样的员工,很难凭自己的收入支付得起手术费的,而他却从未见到账单。是的,正如我们所想,高尔文帮阿诺斯支付了手术账单,阿诺斯的手术费是200美元,这对高尔文来说是一个小数目,可是这200美元代表的价值是对员工的关怀和尊重。

一个大公司的总裁能这么真挚地表达他对员工的关怀和爱护,其情意会令任何一位员工感激涕零,同时,员工为报答总裁对自己的深情厚谊,会加倍地工作来表明他们对企业的忠心。这样的故事在摩托罗拉公司发生实在是很平常的事了。常言说:有付出就有回报。高尔文对员工的付出感动了很多人,许多员工在摩托罗拉一干就是好多年。由于全体员工尽心竭力地工作,摩托罗拉公司才有了今天在手机行业的地位。【管理箴言】

如果说真诚关心员工个人的身体健康可以让员工对领导者感激涕零,那么当一名领导者将对员工的关怀再扩大到对其家庭的关心,就真的能让员工对他死心塌地了。家庭是社会的细胞,稳定家庭对工作有很大促进作用。一份调查报告中说:“有90%的高层领导将工作带回家去做,他们呼吁要更好地注意兼顾员工们的工作和家庭,否则,企业有可能失去一些人才。”家庭幸福和睦,无疑是员工做好工作的保障。如果员工家里出了意外,或者生活很拮据,领导者却视而不见,那么对员工再好的问候也是惺惺作态。人生最大的两件事就是事业与家庭。工作固然重要,但是家庭对个人来说却是最重要的。一个人的家庭往往更能影响到工作,所以,管理者要赢得下属的拥护,一定不要忘了关心下属的家庭。从人性而言,你如果能把下属的家庭作为施恩的一种方式,便会取得事半功倍的效果。

有这么一个案例,小白是刚刚到某研究所的助理,他母亲做胆结石手术住进了医院。一次聊天中,他偶然和所长谈起了此事,所长马上表示要到医院探视其母亲,小白顿时感动得眼睛湿润了。他对一个朋友说:“我在某校干了8年,校领导没去过我家里一次,我到这个所不到半年,所长‘五一’节去了我家一次,这会一听说老太太病了又要去看,人心都是肉长的,我能不认真工作吗?”

让下属充满激情地去工作,就要适当地关心下属的家庭。对此,日本麦当劳的董事长藤田田为我们做出了示范:每一位下属的太太过生日时,都会收到藤田田让礼仪小姐从花店送来的鲜花。事实上,这束鲜花的价钱并不昂贵,然而太太们心里却很高兴,“连我先生都忘了我生日,想不到董事长却惦记着送鲜花给我”。

藤田田经常都会收到类似的感谢函及电话。除此之外,日本麦当劳每年都在大饭店举行一次联欢会,所有已婚的从业人员必须带着“另一半”出席。席间,除了表彰优秀的下属外,董事长藤田田郑重其事地对太太们说:“各位太太,你们的先生为公司作了很大的贡献,我已经给予了各方面的奖励。但有一件事我还要请求各位太太帮忙,那就是好好照顾你们先生的身体。我希望把你们的先生培养成一流的人才,帮助他们实现人生的梦想,从而促进你们家庭的和睦,可是我无法更多地、更细致地兼顾他们的健康,因此,我把照顾先生们身体的重任交给你们。”日本人的企业管理文化本来就以关怀员工而著名,而藤田田此举更是为他的企业在日本快餐业站稳了旁人无法企及的地位。力量024 人都有弱点,学会利用人性的弱点【前沿理论】

大部分人都或多或少地有“以自我为中心”的倾向。除非是他发自内心愿意做的,否则最终都会阳奉阴违乃至适得其反。人是感情的动物,人们对事物的判断绝大多数是依据感情,而非道理。作为领导者,更应该明白:你所管辖的下属对是非曲直自有独立的判断,既不需要你去告诉他们什么是对的,你也无法从是非层面上改变他们的原有判断。

而作为领导者能做的、应做的就是引导,利用人性去引导员工。而正是这种基于人性需求而被引导出来的、发自内心的意愿,对员工的影响力才是最巨大、最持久、最深远的。

我们要承认这样一个大前提,即无论谁都是有其弱点的,而且有其特有的弱点。领导的艺术,就是克服这些弱点的艺术。人们无时不在为名而生存,无时不在为利而生存,你需要做细致的观察,以熟练掌握技巧。人总是自私的,与其让员工为你办事,不如让他为自己办事,后者比前者的成功率要高得多。人人都有欲望,都有追求成功的愿望。贤能的人希望自己更贤能,尊贵的人希望自己更尊贵,富裕的人希望自己更富裕。办事精明的人,往往利用人的这个特点,而为自己增加成功的砝码。【案例诠释】

海南省有一家印刷企业。由于印刷的稿件过多,而且员工也常短缺,所以经常要加班加点,这使得员工们经常抱怨。但一时又难以找到合适的工人,经理只好再三向员工保证,一定会增加人手,很快新的一批员工就到位了。

将新员工安排好以后,经理发现他漏掉了一个小车间,其实也不能算是车间,因为那里就一位技师和十几台机器。

这位技师的工作是管理十几台昼夜运转的印刷设备。这位技师总因时间太长、工作太多而向经理抱怨,并表示他需要一位助手。

因为之前有所承诺,所以经理显得很为难。他不知道该怎么和这位老技师说,总不能说是因为新到的员工都不喜欢去他那里,而且他也并不需要助手。

面对这件不怎么好办的事情,经理处理得十分到位,他的做法给领导者一个很好的启示。这位经理没有给那位技师配备助手,而是从另一方面制止了他的抱怨并没有引起反感,他给这位技师准备了一间私人办公室,并在门上写上他的名字和头衔:服务部主任。这不但没有减少他的时间和工作,反而使这位技师感到很快乐。

这主要在于他不再是一个随便可以被人呼来唤去修理机器的工人,他现在是一部之主,有威风,受重视,他感觉工作快乐,也就不再抱怨了。

这样的做法不仅调动了这位技师的工作积极性,而且让他全身心地投入到工作中,同时保证了工作的质量和效率。利用了人性中的小小虚荣心,对症下药,居然就能收到如此成效,这位经理的做法确实值得领导者效仿。【管理箴言】

工作中,许多管理者也是常常以“弱点”取人,见到某个下属小气,不管他工作能力还是其他情况怎么样,就从人格上看不起他;看到谁马虎或者工作拖拉,便对他的工作能力全盘否定,重要的工作一点机会也不会给到他手上……管理者如果戴着有色眼镜看待下属,而下属除了跳槽外,可能一点翻身的机会也没有;因为要改变一个人在上司心中的形象非常困难。其实每个人身上都有弱点,管理者重要的是善于利用员工的弱点,来成功驾御他们。像海南那家印刷企业经理对于这些弱点以及成员需求的掌控十分到位。“若想取之,必先予之!”也许就是他在人力资源管理方面的最大亮点,应了那句话:掌握了人性的弱点,管理便无往不胜。力量025 人人都有自尊心,尊重彼此的自尊心【前沿理论】

作为领导层必然与下属有身份之别,不过要适时地体现出“大同小异”,比如在一次晚会上,下属几个人表演二人转之类的搞笑节目,员工都笑得前仰后合时,领导者若阴着脸摇摇头撇嘴说一句“低俗”,试想这样的情况下,员工该有多尴尬。

其实这本身就是一种不尊重他人的表现,因为每个人都有自尊心,而即使是领导者也不能以自己的品位来要求别人,这只会让下属对领导者产生一种排斥心理。他暗地里一定会不满:“不就是领导吗,牛什么牛,以为自己品位有多高一样。”古语道:“己所不欲勿施于人”。

反观最好的做法,与民同乐。在一场晚会上或者娱乐时间,与下属一起合唱一曲,如果想效果更好的话,那么就唱一首流行歌曲。这会使领导者与下属打成一片,让平日里的距离感、隔阂顷刻消失。让员工明白:“原来,我们上司是这么有意思的一个人!”【案例诠释】

石油大亨保罗在年轻时就是一个人见人爱的小伙子,你从来不会看到他将一个人损得体无完肤,即使是很笨拙的人。他虽然是穷人家的孩子,不过却很有家教,很愿意替别人着想,即使是朋友不对,他也是十分委婉地告诉对方,并且不带有美国式的讽刺。

保罗很尊重别人的感受,这让他在校园中就十分受欢迎,很多被排挤的孩子都愿意跟他玩。长大后的保罗在社会上也十分混得开,他理解穷人家孩子的难处,所以尽可能不克扣员工的薪水。

在他创业之后,遇到经营管理的难题时时常以员工的角度去思考问题,而最终也在权衡取舍之后,他将油田的25%承包给自己的下属,这在当时业内还属先例。所以他成为了曾经的美国首富,其实这一点都不意外,因为他是一名懂得尊重下属的好领导,大家自然愿意为他工作!【管理箴言】

管理艺术的真谛并非塑造人性、改造人性,而只是利用人性,特别是利用诸如自私、趋利、虚荣等人性的弱点,为己所用。因而作为领导者,必须学会顺应人性,责权利一定要分明而且落实。

领导者经常会遇到一个难题,舍与得之间作出抉择。所谓舍得,舍得,没有舍哪有得。很多公司依靠的不仅仅是经营者的头脑,而更为重要的是基层的员工,没有他们就是再睿智的领导也是一名光杆司令。

光杆的帅,那自然是任人宰割的,其实与小卒别无二致。领导之所以是领导,是因为手下有员工,他们的跟随才使领导者可以佣有权势。

管理是一门艺术,首先身为领导者要知道取是从哪里来,舍又从哪里去,才能真正做到取之于民用之于民。真正的生产力是员工,真正的创造力也是员工,真正的价值同样还是员工。

所以,作为领导者要尊重自己的下属,而不要以阶级来衡量。那必然会让下属有距离感,很多领导者的门从来都是关着的,这其实就是习惯将自己与下属隔离开,将下属拒之门外。

同样,因为阶层不同老板有自己的办公室无可厚非,不过门不要时时刻刻都关着。有时候员工有难处或者什么问题时走进你的办公室,看着紧闭的大门,他不一定有勇气敲开。别以为这是他胆小、怯懦,反而是你失去了一次与下属交流的机会。力量026 士为知己者死,你是队员的知己者吗?【前沿理论】

有这样一句话“先做员工的朋友,再做员工的上司。”在社会竞争压力越来越大的今天,更多的人都表示需要一名知己来倾听自己。员工在工作中遇到什么问题,常常不好意思直接与领导说,所以领导一定要先学会做员工的知己,了解员工的思想动态,根据员工心中的需要来满足他,让员工更开心地工作。

善解人意,是衡量领导者能否从心理上打动下属的一个重要方面。作为领导者,你对自己的员工认识有多深?你是否了解员工对他的工作有怎样的想法,或者他究竟想做些什么……不要认为这些琐事会耽误你的时间,如果在这里我们假设一下,一个领导者真的忙到连关心或是查看一下员工的时间都没有吗?我想答案很清楚,那么将那些闲下来的时间用来面对自己的员工你将得到什么?你得到的是员工的信任以及努力,更多的收入,相对于这些,还有什么能更打动人心呢?

即便两个在一起很久的人有时也难免彼此有所误解,那么一位领导没能对他的员工有充分的了解,实在不出意外。但作为领导,应时刻提醒自己不应对员工“毫无所知”,抱有这种态度,才能不忘处处观察员工的言行举止,才能真正了解他们。充分了解员工,成为他的“知己”,可使员工为公司尽全力。如果领导能够做到这一点,那么,无论是在工作或人际关系上,都可以列入第一流的领导。【案例诠释】

如果一名老者还可以接任领导,那么我们只能钦佩或是感叹了,在我们中国历史上也有“老骥伏枥,志在千里”的说法,当然,也有“老将出马一个顶俩”的说法。而这些都充分的体现在了土光敏夫的身上。

当时土光敏夫就任东芝社长的时候,已是68岁的老人家了,但他并没有像普通老人一样显得老态龙钟,而是非常的硬朗。为了了解东芝社的实际情况,他访遍了东芝在日本各地的33家工厂和营业所,而巡视时间大都利用总公司上班的余暇。这主要是因为他在白天不可能有空闲的时间,但是更主要的是,这是他一贯的工作作风,他很愿意和自己的员工们交谈,了解他们的酸甜苦辣,了解他们的人生理想和人生目标,而且他真的乐在其中。

有一次,土光敏夫来到川崎的东芝分厂,厂里的员工说:历任社长从未来过,如今土光敏夫社长一来,鼓舞了大家的士气。于是,工人的干劲大增。在东芝,土光敏夫提倡实行“长期经营计划”,广泛征求来自上上下下各方面的意见。土光敏夫说:我一向奉行重担子主义,也就是说,人的工作任务必须在工作能力之上。比方,这个人可以拿起100公斤的东西,实际上就应该交给他120公斤重的东西才成。如果不赋予重任,那是一种罪过。如果要做到尊重人,就应该给他重任,这样可以激发他的创造能力。土光敏夫认为仅仅这样还是不够的。他指出,最高领导者还应有所作为,即给员工提供一种良好的工作环境,让每个人发挥自己的所长。

可以说,东芝公司的事业蒸蒸日上,与土光敏夫的用人政策以及人事安排,他对待普通员工所采用的激励政策是不能分开的。【管理箴言】

俗语说得好:士为知己者死。身为团队领导者,如果你了解了员工的本性,也就知道如何有效激励员工。当一个员工的意见被尊重的时候;得到充分信任的时候;受到老板称赞的时候;看到上司与自己同甘共苦的时候;被委以重任,才尽其用的时候,员工就会从心底里认同你这位知己。一个企业团队的存在,难免会遇到很多外来危机,想获得的成就越大,危机就可能越难度过。

在逆境中,与员工同心协力,充满自信面对困难,不以领导架子指使别人。时来运转时,不忘同甘共苦的兄弟,慷慨解囊,为员工加薪,让他们分享你的成果,使其自身的满足感和成就感得以实现。一个团队的发展壮大都要依靠领导者和员工共同努力,同舟共济。患难见真情,在共同克服困难形成的上下关系才是最牢固的关系,这往往比平日里嬉笑打闹的友谊来得更为真诚。而这种关系,能让你的团队在前进的过程中排除万难,最终达到理想的彼岸。力量027 用真诚的关怀打动员工的心【前沿理论】

所谓“得人心者得天下”。公司要让员工树立起主人翁的工作意识,让员工自愿为公司卖命,那公司就应该懂得去真诚地关怀员工,让他们感觉到温暖。用高薪能收买员工为公司工作,但不能收买员工的心,让他们主动、愉悦地为公司工作。唯有真诚的关怀,才是打开员工心门的钥匙。公司要想用关爱来感化员工,首先必须关怀员工,把员工当成人来看待。这种说法或许有点危言耸听,但很多管理者在对待员工时,的确仅仅把他们看成是完成任务的工具,即便偶尔作出一些关心的动作,也是出于迫不得已,或者是虚情假意,让人觉得很反感,结果使得员工与管理层的关系非常紧张。这不但不利于组织整体效率的提高,而且难以在公司中形成凝聚力和归属感。【案例诠释】

斯特松公司是美国最老的制帽厂之一,1987年,公司的情况非常糟糕:产量低、品质差、劳资关系极度紧张。为了摆脱困局,公司邀请当地的一位管理顾问进厂调查。他的调查结果显示:员工们对管理层、工会缺乏信心,员工彼此间也是如此。公司内沟通渠道全然堵塞,员工们对基层管理人员更是极度不满,其中包括言语辱骂、作风偏激、不关心员工的情感等问题。通过这次调查,公司认真倾听了员工的心声,也认清了问题所在,并立即作出整改,开始实施一套全面的沟通措施。在4个月内,不但员工憎恨报复的心态瓦解,同时他们也开始展现出团队精神,公司业绩也有所提高。感恩节前夕,公司的总裁亲自赠送火鸡给全体员工,隔天他收到员工回赠的像一张报纸那么大的签名卡,上面写着:谢谢你把我们当人看。【管理箴言】

人是一种情感动物,你关心他,他便关心你。有效的管理就是最大限度影响员工的思想、感情乃至行为。要达到这一目的,企业管理者若仅仅依靠一些物质手段,而不着眼于员工的感情生活,那是远远不够的。其实,对员工施以真切的关心,满足员工被关怀的需求,赢得员工的“芳心”并非难事。因为员工的“被关怀”需求是很容易满足的。平日里,管理者只需多留心,对员工各方面情况尽可能多地了解,发现员工对工作的不满之处,及时给予必要的关怀,努力帮助员工克服困难,解除纷扰,就会使员工感受到公司的温暖。甚至一些简单的问候,往往也能传递公司管理者温暖、体谅的心,让员工感觉到自己在被尊重、被关怀着。例如员工病好后上班,上司应及时表示出自己的关切之情:“完全好了没有,要不要再多休息几天?”等。如此一来,员工的感情就会因“关怀”而升华,从而激起他们自觉干好工作的热情,也心甘情愿地留在公司工作。第四章 树立威信,恩威并用——让威信成为驾驭部属的利器

没有领导者的团队不是团队,没有权威的领导者同样也不能组建领导团队。威信不是“如狼似虎”的大声呵斥,而是恩威并施,既是对正确的及时奖励,也是对错误的严厉批评。树立权威不是简单地以权力让人信服,这样的信服从来不是真正的信服,既要幽默有风度,能与下属打成一片,又要保持一定的距离,不怒而威。力量028 拉近与队员的距离,赢得拥护才能树立威信【前沿理论】

有威严的人并不是高高在上的人,相反,在这个讲究平等的年代里,领导者要树立威信,首先必须赢得队员的拥护和爱戴。如何获得这份特殊的感情,最直接的办法就是走到你的队员中间去,缩小你与他们的距离,拉近你们的关系。

真正有经验、有修养的上司,都能够与下属平等相处。因为只有这样,才能赢得下属的真心拥护和爱戴,才能树立自己的威信。要做到这一点,首先上司的言行必须平民化,待人随和、亲切。不要耀武扬威、故示尊严,使人高不可攀,仿佛一尊巍峨的塑像,并不能使别人产生敬畏,这样的上司不可能有融洽的人际关系,他自己的生活也会孤寂而没有生气。

要拉近与员工关系,有很多种方法。但方法始终是一个比较抽象的,与现实存在一定的差距,要在现实中实现这种和谐关系,领导者不仅仅要了解对方的兴趣爱好,还需要经常和对方聊一些“家常”,当然,适当的夸奖绝对是最好的武器。【案例诠释】

老王今年40多岁,是一家工厂的中层领导,员工们十分喜欢老王,因为他像大哥而不像领导。有一次,老王正在部门巡视,忽然听到一个男人焦急的声音:“哥们,这事真得麻烦你了,要不这个月我过不去了。”老王走过转角一看,是一名老员工。老员工看到老王一愣,十分抱歉就挂断手机往部门走。老王把他叫住,问他哪个部门的,老员工生怕扣工资,连连赔礼道歉,老王打断说我问你哪个部门的,老员工苦着脸说数控部的。

老王点点头调侃道:“你早告诉我不就完了吗,何必解释半天。”老员工耷拉脑袋想必是要扣奖金了,“对了,你叫什么?”“哎,张富贵。”老王拿着小本记下来,老员工欲哭无泪,老王又问:“电话给我留一下。”“王主任,不至于这么狠吧,电话都没收?”“我要电话号。”老员工无奈讲了自己的电话号,内心十分愤怒。

这时候老王却出人意料地说一句:“小张,中午下班了来办公室找我。”老张心里一万个憋气,借钱没借成反倒是被主任扣钱,平时都听同事说他的好话,说他仁义讲人情,没想到这么刻薄。

午休时间到了,老张不情愿地走入老王的办公室,老王见他来了就直接下楼,开车带他出了工厂。老张不明白他葫芦里卖的是什么药,但车已经停到了银行门口。“说吧,需要多少钱?”“啊?”“早晨我听到了,说数吧,别不好意思。”老张不敢相信自己的耳朵,但还是小声地说出口:“五千。”老王点点头,打开车门走进银行,不一会拿了一个纸袋回来递给坐在副驾的老张。

老张一时控制不住自己,激动地说:“我妈病了,家里凑钱治病还差五千,借了好几个朋友都没借来,主任您人太好了,我太谢谢您了。”老王点点头说:“这年头谁家里没个急事,帮个忙而已,又不是不让你还。”【管理箴言】

人在这两个时刻是最放松的,一个是在聊家常时;一个是说自己得意的事时。如果能把握这两点,领导者将会和自己的队员没有隔阂间隙。所以身为领导者尽量不说意义深远及新奇的话语,而以身旁的琐事为话题,是促进人际关系成功的钥匙。受人爱戴与信赖的人,大多并不属于才情焕发,以惊人之语博得他人喜爱的人。

而在另一方面,任何人都有自鸣得意的事情,但是,再得意、再自傲的事情,如果没有他人追问,自己说起来也无兴致。因此,你若能恰到好处地提出一些问题,就会使他欢喜,并敞开心扉畅所欲言,你与他的关系也会更融洽。

正如老王的案例,在拉近下属与领导的关系时,不一定是每天要热情往来,而是在有事时领导帮下属一把,当然前提是具备这个能力。所谓大恩不言谢,雪中送炭远比锦上添花更珍贵。当领导真心帮助下属一个大忙,下属唯一的回报就是用努力工作来报答,并且在日后的工作中会获得更多的拥戴和敬佩。

如果仅仅是闲聊热乎,真到有困难求助时选择撒手不管,那势必会让下属感觉不近人情,难免心灰意冷。人心都是肉长的,能帮下属一把就帮一把,这样才能真正地拉近心的距离。力量029 公正地处理事情且言行一致【前沿理论】

领导者当待人和善,遇事公正。如果团队制订规章制度,用制度说话,公平、公正地处理每一件事,于人于己都一样,让下属心悦诚服,这样树立领导者的权威能立竿见影。从自己做起是作为一个领导者应有的责任。

领导者必然要客观公正,不能徇私情,尤其是在与一些走得近的下属之间,即使是交情不浅也要严格遵守规矩办事。因为群众的眼睛是雪亮的,大家都在盯着看呢。

假如你对待自己的亲信都如此秉公办事的话,那么对待别人势必也会严格遵守,别人也挑不出理来,反而会敬佩你,因为你公平、公正。

否则你过于顾及交情的话,即使得到小部分人的感恩戴德,但也因此得罪了大部分人。“这个领导偏私情、不公平”,这样的舆论会疯传开来,而后领导被卷入舆论旋涡。

所以身为领导者必须公平,不仅仅为自己,也是职责所在。下属在盯着,上级也在关注,稍有差错就会被别人抓住把柄,到时候有理也说不清。

同时领导者也要言行一致,说到就要做到,做不到就别轻易答应。身为领导说话不算数,答应的事情没有兑现,这必然被人诟病。【案例诠释】

稻盛和夫作为一名实干家,在全世界都备受推崇,不过他公私分明。他在鹿儿岛出生,后来去了东京上学,而后在东京创业,开了自己的第一家工厂京瓷。在鹿儿岛的亲朋好友听闻稻盛和夫在东京大有作为后,三五成群地赴东京投奔稻盛和夫,攀亲戚拉关系想让其安排工作。稻盛和夫自然不会断然拒绝,不过他们的待遇却与其他工人一样,并无任何优待。

这引起很多亲戚的不满,抱怨他连自己的亲戚都不给安排个像样的工作,不过稻盛和夫对这些怨言一概不予理睬,只按规章制度办事。

有一次,他外甥投奔于他,稻盛和夫为其安排了工作。小伙子可能认为社长是自己的舅舅,整日趾高气扬、吆五喝六。对自己的长辈从来不用敬语,时常摆出一副我是大爷的架势。

工人们敢怒不敢言,毕竟他是社长的亲外甥。一时间京瓷整个工厂里的氛围并不好,很多受他欺压的员工都纷纷离职。

那时,稻盛和夫的工厂刚建立不久,他每天都忙于联系客户,很少待在工厂里。有一次回厂他询问副社长近况,副社长一脸愁容、欲言又止。

稻盛和夫一再追问,副社长才说出原委,他才知道自己的外甥狐假虎威,在工厂里飞扬跋扈,闹得鸡犬不宁。稻盛和夫十分生气,训斥副社长为何不严惩,副社长十分委屈。

第二天稻盛和夫召开大会,在会议上严厉地批评了自己的外甥,最终依照规章制度作出开除决定。工人们自然欢欣鼓舞、拍手称快。他还拿着离职名单亲自登门拜访,令很多离职员工大为感动,他们又回到京瓷工作。

而稻盛和夫的外甥被自己的亲舅舅开除,花光手里的钱后返回鹿儿岛,说他舅舅不近人情,为人尖刻。

稻盛和夫的老父亲也亲自打电话斥责他,称其将自己的脸面都丢光了。他在年底时回家解释,最终化解了来自家庭的压力,并且规定:“凡是找我要工作的人,一律从基层做起,没有任何优待”。【管理箴言】

裙带关系在企业中很常见,因为中国有句古话叫:“肥水不流外人田”。办了吧,后面的麻烦会很多;不办吧,家庭的麻烦会更多。民间还有一句谚语叫:“一人得道,鸡犬升天”,指的就是国人更加讲究感情,很多时候将制度放在一边。但这并不利于公司、企业的发展,尤其是作为领导,常常会遭受员工的冷言冷语。可见,公平公正、言出必行对于一个领导来说至关重要!

而问题往往出现在管理者自己身上,同样是一份好工作,很多员工翘首期盼、为此拼命努力的工作以求得到那个职位。而有家世背景的人不费吹灰之力就可以轻松上位,也许仅仅是一顿饭就可以了。这样怎能让下属不心生埋怨,怎能在日后的开展工作中服从安排和命令。当下属的拼命努力却换不来等价的价值时,那么他便会换另外的方式,比较大众的方式是混一天算一天,当一天和尚撞一天钟。从此消极怠工,不用心去做,这是一种无声的抵抗。自然员工不会傻到当面与你质疑,因为那意味着饭碗不保,所以就用其他方式来反击。力量030 上下一心,没架子才能有架子【前沿理论】

很多领导者给人的印象都是精力充沛、做事果断,从来不拖泥带水,这样的领导者很有魄力。领导者更希望他们很有威严,在他们的心目中往往会认为自己是管理者和统治者,而公司的员工则是被管理、被统治者,两者泾渭分明。

为了能够让自己显得更威严,他们故意疏远下属,认为这样才有领导者的样子,只有高高在上,让下属敬畏,下属才会努力干活,不捣乱生事。“他们喜欢看到下属对自己卑躬屈膝的样子,他们与下属之间永远有一道不可逾越的界线”。只有当下属对他畏之如虎,不敢有半点不恭敬时,领导者才会感到很威严。

而高明的领导者不会摆领导的架子,他甚至没有领导的意识。他随和地与员工交流,并不显露他与众不同的身份。高明的领导者不仅不把自己当领导,还没有“我的”、“你的”的概念,他的公司里,每个员工都有自己的梦想和追求,他绝对不会用某个框框去限定大家,反而尽最大可能支持他们。高明的领导者很少与下属发生冲突,很少对下属说苛刻的话。即使下属错了,他也会平心静气地与其一起研究解决,更不会去抓谁的“小辫子”,去打击那些直言进谏的人,下属可以随时发表自己的看法。高明的领导者不会为维护自己表面的尊严而粗暴地对待任何人,他的处世原则是:重要的不在于谁是对的,而在于什么是对的。

最终,高明的领导者往往得到兄弟般的亲情和众志成城的人心。有效地清除了下属与领导者间的敌对与不信任,大家打成一片,相互激励,全公司形成一个团队。个人的目标与共同的目标统一,公司的事就是自己的事,而一个人为自己做事时,是不会有怨言的。【案例诠释】

有这样一家公司,公司的老板是毕业于某名牌大学的优秀生,而他在广告行业完全称得上是一个全才,无论是文案、策划还是设计,样样精通。可以胜任策划总监、营销经理、品牌顾问等。真可谓强势全能,锐不可当。能人多干事,这个老板事必躬亲,每次提案一定亲自出马。

就算客户只是要一张简单的工程图,单张图的创意、设计他也要亲自把关;一个活动从联系业务、策划到执行总少不了他的指挥。可到头来,弄得团队心烦气躁,新客户没拉到,老客户又萌生去意。这样员工饱受批评,从创作总监到执行总监,从前台接待到文案,公司上上下下,无一人能幸免。他开会时常说的一句话是:“你们怎么办事的?我一个可以顶你们10个……”在这个公司,被老板训斥是每一位想留下员工的必修课。

于是,这么做产生了两种结果:一方面,给了那些对工作没有激情和能力有限、不敢轻举妄动的员工以滥竽充数的机会;另一方面,公司的人员流动现象很严重,年轻气盛的年轻人无法忍受这种屈辱,而才华横溢的设计精英信奉“到哪里都有主场”的豪言,甚至前台接待也换了一个又一个。留下的都是那种“久经骂场”的“软弱之士”。长此以往,员工养成了“打不还手”、“骂不还口”的习惯,老板有理无理都是真理,员工见到老板,就像老鼠见到猫一样。【管理箴言】

一个领导者的成功永远都离不开下属的全力支持!而想要做到这一点,领导者一定要有足够的亲和力,靠摆架子、摆威仪树立自己的领导威严,只会成为“孤家寡人”,越活越累。而那些“糊涂”得“遗忘”自己身份的领导者,将越来越轻松。

对于爱摆架子的领导,人们不喜欢,但这样的领导者不在少数,这些人不仅与自己的员工关系难处,而且常因此将自己的团队拖入困境。所以领导在考虑问题时,不能带着自己的身份。以自己的身份看问题,就会少了客观性,多了盲目性,这样考虑问题就不周全,处理问题就会产生误差,脱离实际,难免造成损失。

借助本人的真才实学、高超的业务水平和工作能力,与下属建立密切的感情关系的领导,更有威信。而那些借领导的资历、官职的大小、常摆出一副官样的领导,却没有威信,容易被孤立。过分突出自我、无视他人的存在,严重脱离群众基础,也是领导者最大的弊端。

事必躬亲也许是一名好员工,但一定不是一位好领导。我们都知道三国故事,蜀国军师诸葛亮可谓上知天文下知地理,神鬼莫测。他在位时蜀国虽然谈不上富饶,但无论是魏国还是吴国都对其忌惮三分。只要诸葛亮还在蜀国一天,邻国就不敢轻视,可谓一相顶千军万马。

不过一件颇具有戏剧色彩的是,当诸葛亮执政多年后撒手人寰的时候,留给蜀国的不是富饶的土地、兵多将广的资源,而是蜀国无大将,廖化作先锋的残局。

值得探讨的是,有时候身为领导者不要过多地参与,要给予下属成长的空间,经过你的提拔让他从新人变成独当一面的精英骨干。如果凡事都由领导去解决,就不利于下属的成长。

有时候领导者要亲切和善、平易近人一点,但这不是称兄道弟,只是使下属感到亲近,这样才能让下属与自己同心齐力。力量031 用幽默提高管理效能【前沿理论】

很多人都喜欢与幽默的人在一起相处或是生活。在西方,没有幽默感,那简直就是没魅力和愚蠢的代名词。同样,在企业内幽默的领导者比古板严肃的领导者更易于与下属打成一片。有经验的领导者都知道,要使下属能够和自己齐心合作,就有必要通过幽默使自己的形象更具有亲和力。

幽默不仅是简单地带来笑声和欢乐,而且也是一种智慧的象征,一个幽默的人可以调节周围的气氛,同样也会建立良好的人际关系,而在学习方面,幽默的人也能更快地接受新知识。所以幽默既能增长才智又能在人生的旅途中收获成功。美国心理学家赫德·特鲁写过一本名为《幽默就是力量》的书。他认为,幽默是一种艺术,是运用你的幽默感来改善你与别人的关系,并增进你对自己真诚的评价的一种艺术。

幽默不仅能给人们带来了快乐和笑声,其中还蕴藏着有助于提高领导者威望的一种力量。而在企业团队管理中,幽默管理除了能提高领导者威信外,它可以坚定信念,鼓舞士气,振作精神,消除疑虑。【案例诠释】

在美国国内战争时期,当麦克劳伦部队连吃败仗时,为了重振军威,林肯亲临部队,慰问官兵。林肯了解到,军官们误认为敌人的兵力是自己的三倍,因而垂头丧气,丧失信心。因此在军官会议上,当有记者问敌方有多少人时,林肯毫不犹豫地回答:“120万!”记者和军官们都感到很惊奇:“哪里来的120万啊?”林肯解释道:“每当我们的将领打败仗时,就认为敌人的兵力是我们3~4倍,现在我们的兵力是40万,那么,如此以三倍计算,不就是120万了吗?”林肯含蓄、委婉地批评了军官们一味的埋怨和恐慌的情绪,帮助将领们认清了形势,激发了大家战胜敌人、保卫联邦政府的斗志。林肯通过自己的幽默鼓舞了部队的士气,用玩笑让士兵再次鼓起勇气。

作为领导者也是如此,在下属遇到难题时,不是亲自帮他解决,而是给他鼓励,让他独立完成。如“小张,我一直都认为你很有天赋,这任务难道你完不成吗?别开玩笑了。”

很多时候下属缺乏的不是能力,而是做事的信心。【管理箴言】

幽默的人可以更有效地调节人际关系。在人际关系中,出现矛盾和冲突是不可避免的。当下属间、上下级之间发生一些不愉快的事情时,得当的幽默技巧有时能迅速化解这类矛盾,让人际关系重新变得融洽畅通。幽默是一个人智慧的表现,是修养、学识、品格等各方面才智的结晶。切莫小看即兴发挥的简短的幽默的话,它是言者平时勤

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