中文版Project 2010实用教程(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)


发布时间:2020-07-07 15:15:27

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作者:耿松涛

出版社:清华大学出版社

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中文版Project 2010实用教程

中文版Project 2010实用教程试读:

丛书序

计算机已经广泛应用于现代社会的各个领域,熟练使用计算机已经成为人们必备的技能之一。因此,如何快速地掌握计算机知识和使用技术,并应用于现实生活和实际工作中,已成为新世纪人才迫切需要解决的问题。

为适应这种需求,各类高等院校、高职高专、中职中专、培训学校都开设了计算机专业的课程,同时也将非计算机专业学生的计算机知识和技能教育纳入教学计划,并陆续出台了相应的教学大纲。基于以上因素,清华大学出版社组织一线教学精英编写了这套“计算机基础与实训教材系列”丛书,以满足大中专院校、职业院校及各类社会培训学校的教学需要。

一、丛书书目

本套教材涵盖了计算机各个应用领域,包括计算机硬件知识、操作系统、数据库、编程语言、文字录入和排版、办公软件、计算机网络、图形图像、三维动画、网页制作以及多媒体制作等。众多的图书品种可以满足各类院校相关课程设置的需要。 已出版的图书书目

二、丛书特色

1.选题新颖,策划周全——为计算机教学量身打造

本套丛书注重理论知识与实践操作的紧密结合,同时突出上机操作环节。丛书作者均为各大院校的教学专家和业界精英,他们熟悉教学内容的编排,深谙学生的需求和接受能力,并将这种教学理念充分融入本套教材的编写中。

本套丛书全面贯彻“理论→实例→上机→习题”4阶段教学模式,在内容选择、结构安排上更加符合读者的认知习惯,从而达到老师易教、学生易学的目的。

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本套丛书完全以大中专院校、职业院校及各类社会培训学校的教学需要为出发点,紧密结合学科的教学特点,由浅入深地安排章节内容,循序渐进地完成各种复杂知识的讲解,使学生能够一学就会、即学即用。

对教师而言,本套丛书根据实际教学情况安排好课时,提前组织好课前备课内容,使课堂教学过程更加条理化,同时方便学生学习,让学生在学习完后有例可学、有题可练;对自学者而言,可以按照本书的章节安排逐步学习。

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本套丛书内容丰富,信息量大,章节结构完全按照教学大纲的要求来安排,并细化了每一章内容,符合教学需要和计算机用户的学习习惯。在每章的开始,列出了学习目标和本章重点,便于教师和学生提纲挈领地掌握本章知识点,每章的最后还附带有上机练习和习题两部分内容,教师可以参照上机练习,实时指导学生进行上机操作,使学生及时巩固所学的知识。自学者也可以按照上机练习内容进行自我训练,快速掌握相关知识。

4.实例精彩实用,讲解细致透彻——全方位解决实际遇到的问题

本套丛书精心安排了大量实例讲解,每个实例解决一个问题或是介绍一项技巧,以便读者在最短的时间内掌握计算机应用的操作方法,从而能够顺利解决实践工作中的问题。

范例讲解语言通俗易懂,通过添加大量的“提示”和“知识点”的方式突出重要知识点,以便加深读者对关键技术和理论知识的印象,使读者轻松领悟每一个范例的精髓所在,提高读者的思考能力和分析能力,同时也加强了读者的综合应用能力。

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本套丛书的版式简洁、大方,合理安排图与文字的占用空间,对于标题、正文、提示和知识点等都设计了醒目的字体符号,读者阅读起来会感到轻松愉快。

三、读者定位

本丛书为所有从事计算机教学的老师和自学人员而编写,是一套适合于大中专院校、职业院校及各类社会培训学校的优秀教材,也可作为计算机初、中级用户和计算机爱好者学习计算机知识的自学参考书。

四、周到体贴的售后服务

为了方便教学,本套丛书提供精心制作的PowerPoint教学课件(即电子教案)、素材、源文件、习题答案等相关内容,可在网站上免费下载,也可发送电子邮件至wkservice@vip.163.com索取。

此外,如果读者在使用本系列图书的过程中遇到疑惑或困难,可以在丛书支持网站(http://www.tupwk.com.cn/edu)的互动论坛上留言,本丛书的作者或技术编辑会及时提供相应的技术支持。咨询电话:010-62796045。前  言

Microsoft Project 2010是Microsoft公司发布的集使用性、功能性和灵活性于一身的强大的项目管理工具。对于任何行业的项目管理人员来说,依靠Microsoft Project 2010来计划和管理项目,可以有效地组织和跟踪任务与资源,使项目符合工期和预算,缩短投入生产的周期,降低成本,提高项目产品的竞争力。

本书从教学实际需求出发,合理安排知识结构,从零开始、由浅入深、循序渐进地讲解Project 2010的基本知识和使用方法,本书共分为15章,主要内容如下。

第1章和第2章介绍了项目管理的基本概念,Microsoft Project 2010的工作界面以及基本操作等基础知识。

第3章~第7章介绍了项目、项目任务、项目资源、项目成本和项目进度的创建和管理操作。

第8章介绍了美化项目文档的方法,包括设置项目组件格式和整体格式等操作。

第9章介绍了项目在实施过程中的优化操作方法和技巧。

第10章介绍了项目报表的管理方法,包括生成项目报表、生成可视报表、打印报表和视图操作。

第11章介绍了多重项目的管理方法,包括合并项目文档、建立项目间相关性、共享资源等操作。

第12~14章介绍了Project Server 2010的安装和管理方法,以及项目的沟通协作管理技巧。

第15章介绍了使用Project Server 2010管理项目实例的操作步骤。

本书图文并茂,条理清晰,通俗易懂,内容丰富,在讲解每个知识点时都配有相应的实例,方便读者上机实践。同时在难于理解和掌握的部分内容上给出相关提示,让读者能够快速地提高操作技能。此外,本书配有大量综合实例和练习,让读者在不断的实际操作中更加牢固地掌握书中讲解的内容。

除封面署名的作者外,参加本书编写和制作的人员还有陈笑、曹小震、高娟妮、李亮辉、洪妍、孔祥亮、陈跃华、杜思明、熊晓磊、曹汉鸣、陶晓云、王通、方峻、李小凤、曹晓松、蒋晓冬、邱培强等人。由于作者水平所限,本书难免有不足之处,欢迎广大读者批评指正。我们的邮箱是huchenhao@263.net,电话是010-62796045。作  者2013年10月推荐课时安排

注:1.教学课时安排仅供参考,授课教师可根据情况作调整。

2.建议每章安排与教学课时相同时间的上机练习。第1章Project 2010与项目管理概述学习目标

近年来,项目管理思想得到了空前的应用,项目管理已成为全球管理的新热点。越来越多的企业引入了项目管理,一些跨国企业也把项目管理作为自己主要的运作模式和提高企业运作效率的解决方案。由此可见,项目管理在当今经济社会中起着重要作用。本章将主要介绍项目管理与Project 2010的基础知识。本章重点 项目和项目管理 Project 2010在项目管理中的角色 安装和卸载Project 20101.1 项目和项目管理

项目是指具有相同的开始和结束的一系列事件,项目的目的是要达到一个明确的目标。项目是一个狭窄的概念,它比传统的管理目标更为狭窄。项目管理是指一系列的管理活动,这些活动的最终结果是项目的最后成功。1.1.1 项目管理的发展概述

项目管理(Project Management)是基于管理原则的一套计算方法,主要用于计划、评估、控制工作活动,保证按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。换言之,项目管理就是应用管理知识与技能,完成项目的目标与需求。

项目管理作为一门新兴学科,得到了迅猛的发展和不断的完善。下面将详细介绍项目管理的发展阶段和发展趋势。

1.项目管理的发展阶段

项目管理通常被认为是第二次世界大战的产物(如美国研制原子弹的曼哈顿计划),事实上,项目管理历史源远流长,其发展大致经历了以下阶段。 两千多年前:其代表作如我国的长城、埃及的金字塔、古罗马的供水渠这样不朽的伟大工程。我国汴梁古城的复建也可称为项目管理的成功例子。 20世纪40年代(近代项目管理的萌芽):主要应用于国防和军工项目。美国把研制第一颗原子弹的任务作为一个项目来管理,命名为“曼哈顿计划”。美国退伍将军莱斯利·R·格罗夫斯(L. R. GROVES)后来写了一本会议录《现在可以说了》(Now it can be told: The story of the Manhattan Project),详细记载了这个项目的经过。 20世纪50年代后期(近代项目管理的成熟):美国出现了关键路线法(CPM)和计划评审技术(PERT)。项目管理的突破性成就出现在20世纪50年代。就在这一方法发明一年后,美国海军开始研制北极星导弹。这是一个军用项目,技术新且项目巨大,据说当时美国有三分之一的科学家都参与了这项工作。60年代,这类方法在由42万人参加,耗资400亿美元的“阿波罗”载人登月计划中应用,并取得巨大成功。此时,项目管理有了科学的系统方法。当时主要运用在军事工业和建筑业,项目管理的任务主要是项目的执行。现在,CPM和PERT常被称为项目管理的常规“武器”和经典手段。 20世纪70-80年代(项目管理的传播和推广):1969年,美国成立了一个国际性组织PMI(Project Management Institute),即美国项目管理学会,它是一个有着近5万名会员的国际性学会,是项目管理专业领域中由研究人员、学者、顾问和经理组成的最大的全球性专业组织。这个组织的出现极大地推动了项目管理的发展。之后,PMI一直致力于项目管理领域的研究工作,1976年,PMI提出了制定项目管理标准的设想。经过近十年的努力,于1987年推出了项目管理知识体系指南(Project Management Body of Knowledge),简称PMBOK,这是项目管理领域的又一个里程碑。因此,项目管理专家把20世纪80年代以前称为“传统的项目管理”阶段,把20世纪80年代以后称为“新的项目管理”阶段。这个知识体系把项目管理归纳为范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、采购管理、沟通管理和整合管理九大知识领域。PMBOK又分别在1996年和2000年进行了两次修订,使该体系更加成熟和完整。20世纪70—80年代,项目管理迅速传遍世界其他各国,当时,我国CPM为统筹法(这是华罗庚教授首先将其介绍到国内时,根据其核心思想为它取的名称)。项目管理从美国最初的军事项目和宇航项目很快扩展到各种类型的民用项目。其特点是面向市场迎接竞争,项目管理除了计划和协调外,对采购、合同、进度、费用、质量、风险等给予了更多重视,初步形成了现代项目管理的框架。 20世纪90年代至今(现代项目管理的新发展):进入20世纪90年代,又跨越了世纪之交,项目管理有了新的进展。为了在迅猛变化、竞争激烈的市场中迎接经济全球化、一体化的挑战,项目管理更加注重人的因素、注重顾客、注重柔性管理,力求在变革中生存和发展。在这个阶段,应用领域进一步扩大,尤其在新兴产业中得到了迅速的发展,比如通信、软件、信息、金融、医药等现代项目管理的任务已不仅仅是执行任务,而且还要开发项目、经营项目,以及为经营项目完成后形成的设施、产品和其他成果提供必要的服务。

通过上述项目管理经历的5个阶段,通常项目管理专家把项目管理划分为以下两个阶段: 20世纪80年代之前为传统的项目管理阶段。 20世纪80年代之后为现代项目管理阶段。

2.项目管理的发展趋势

随着经济全球化、区域一体化的发展,项目管理已成为经济发展的重要构成因素。它对项目的发展与成功起到至关重要的作用,它的灵活性也适应了企业产品多变的要求。因此,深入而广泛地开展项目管理实践活动,提高项目管理水平,是时代发展的需要,是经济发展的客观要求。从总体上看,当代项目管理的发展呈现出以下趋势。 项目管理的应用范围扩大:20世纪90年代以来,项目管理的应用迅速扩展到所有的工业领域以及更多的行业,如IT、通信、交通、能源、环保、航空航天、国防、建筑、制造、金融投资、医学和行政管理等行业,应用范围从单一项目环境扩展到整个组织环境,有些项目管理从单一的项目管理转变为多个项目管理,或者一种项目的组合管理。 从偏重技术管理到注重人员的管理:项目管理重点开始转移,从偏重技术管理转移到注重人的管理,从简单的考虑工期和成本控制到全面综合的管理控制,包括项目质量、项目范围、风险、团队建设等各方面的综合管理。过去,项目管理片面强调技术。例如,过去有技术方面的经验就可以胜任项目经理的工作,现在要求项目管理者和项目成员不再仅仅是项目的执行者,而是需要他们能胜任更广泛的工作,掌握更加广泛的专业技术、经营管理知识和技能。 信息技术平台为项目管理解决更复杂的现实问题提供了可能:目前,越来越多的项目管理人员使用Internet等现代化的通信技术,对项目全过程中产生的信息进行收集、储存、检索、分析和分发,以改善项目生命周期内的决策和信息的沟通。各种类型的项目管理软件功能也在不断地改善和加强。1.1.2 项目的特征

项目是指在一定约束条件下(主要是限定资金、限定时间等),为完成某一独特的产品或服务具有特定目标的一次性任务。如三峡工程、北京申办2008年奥运会、建造一座大水坝、研制一种新药等都是项目。各种不同的项目,其内容是千差万别的,但它们都具有相似的特性。

1.目标性

任何项目都必须具有特定、明确的目标,这是项目的一个重要特征。项目目标往往取决于项目法人所要达到的最终目的。例如,工业建设项目的最终目标是要增加或提供一定的生产能力,形成具有一定使用价值的固定资产,而科学研究项目则以突破原有理论、取得研究成果为其特定目标。

每个项目所追求的目标必须服从总体运作体系的要求,项目完成的结果应该是可以依据目标说明书进行判断的,实现了项目的目标,也就意味着项目的结束。

2.独特的性质

每个项目都是唯一的。一个项目所涉及的人员、资源、地点、时间等均是不可能完全相同的,项目的执行过程也是独一无二的。

3.一次性和单件性

项目的活动过程具有明显的一次性,其活动的结果(或成果)具有单件性。这是项目区别于非项目活动的重要特性。项目的活动过程既不同于一般工业生产的大批量、重复性的生产过程,也不同于企事业单位或政府机关的周而复始的行政管理过程。它不仅不可逆,而且不重复。因此项目一般都具有特定的开头、展开和结尾的过程,其结果(或成果)也只有一个,即单件性。

一次性是项目与其他重复性运行或操作工作最大的区别。项目有明确的起点和终点,不能完全照搬,也不会完全相同,它不能重复,当项目的目标已经实现,或已清楚地预测到项目的目标无法实现则放弃,或项目的必要性不存在并已终止时,该项目就到达到了它的终点。

4.可限制性

项目的开始日期和结束日期必须符合时间要求,总的时间和单个任务的时间应该与项目的目标说明相符合。项目还受到资源和成本的限制,例如完成项目的人员和资金都是有限的。

5.不确定性

在项目的实施过程中,外部和内部因素总是会发生一些变化,因此项目也会出现不确定性。项目持续的时间短则几天或几小时,长则可达十几年甚至更长。项目所处的环境总是不断变化的,因此,项目管理人员应该做出及时反应,根据变化对项目做出调整,否则将不能实现预期的目标。

6.不可挽回性

项目活动过程的一次性和活动成果的单件性,决定了项目实施的风险性和项目管理的特殊性,一旦失败就失去了重新进行原项目的机会。为了降低项目实施的风险,尽可能好地实现项目目标,就要求项目成员去研究和掌握项目的实质和规律,用科学的管理方法保证项目一次成功。1.1.3 项目的三要素

项目的要素是指影响项目成败或发展方向的根本原因或条件。影响项目管理的因素比较多,而时间、范围和费用是项目管理必不可少的三要素(有时也称项目三角形),并且当其中任何一个发生变化时,就会影响其他两个,如图1-1所示。图1-1 相互作用的项目管理三要素

项目管理三要素的定义如下所示:知识点

项目的三要素是相互影响的,在项目开始时需要明确项目范围,防止不确定性以免造成成本或时间的增加。同时当项目发生变化时,需要根据实际情况平衡三者之间的关系。 范围:也称工作范围,指项目的目标和任务,以及完成这些目标和任务所需的工作。通常通过定义交付物和交付物标准来定义工作范围。 时间:反映在项目日程中的完成项目所需的时间。在项目中表现为任务的进度和工期。 费用:即项目的预算,它取决于资源的成本。这些资源包括完成任务所需的人员、设备、空间和材料。

虽然这3个要素都很重要,但通常会有一个要素对项目起决定性的影响。这3个要素之间的关系根据每个项目而异,它们决定了会遇到的问题种类,以及可以实现的解决方案。了解项目中的限制及可灵活掌握的部分,将有助于计划和管理项目。

例如,建造一幢房子,范围就是按要求交付房子,若需要交付的内容增加,则有如下两种情况:第一种,交付时间变长,这样务必产生资源等成本的开支;第二种,增加资源的投入,这样同样增加了成本的开支。1.1.4 项目周期

除了项目的三要素外,项目周期(也称项目生命周期)也是项目的重要过程。项目周期是指定义项目目标、制定项目计划直到最终完成整个项目的过程,如图1-2所示。图1-2 项目周期的几个阶段

1.定义项目目标

在制定项目计划前,必须明确该项目要完成什么或提交什么,不但要对完成的工作了如指掌,还要明确能够使项目委托人满意的质量标准。

此外,还必须清楚该项目是否有最后完成期限,工作应在什么时候开始,什么时候结束,以及是否需要考虑项目的成本要求等。

因此,定义项目目标是关键一环,要防止目标的不确定。

2.制定项目计划

制定项目计划,就是计划为了完成目标而展开的一系列活动。明确项目目标之后,就可以着手制定项目计划了。在制定计划之前,首先要与小组成员进行讨论,明确工作的主要阶段和每个主要阶段的具体任务,然后估计出每项任务的大致完成时间。其次,为了使任务按一定的先后顺序进行,还需要对任务进行链接。此外,要为任务分配资源和工时,输入资源的标准费率和加班费率,以及固定的任务成本等。

制定好项目计划后,需要对所做的计划进行检查,对项目执行过程中可能出现的问题准备相关解决方案。

3.发布项目计划

项目计划完成后,如果需要使计划得到上级的批准,或者将任务分配给下属,或者需要与他人(比如项目风险承担者)交流项目信息,就需要发布项目计划。有多种方式可以进行发布,比如把计划打印出来、通过E-mail邮件或者利用Web页面等。

4.跟踪项目进度及调整计划

项目开始实施后,需要不停地记录各项任务开始和完成的实际时间,即对项目计划的实施进行跟踪。由于用户需要知道项目的实施过程与所创建的计划有什么出入,因此需要创建一个基准,便于与实际情况进行比较。在某一任务的实际完成日期与原始计划有偏差时,应重新确定下一个任务的开始日期和完成日期。如果在预定的期限内有完不成计划的危险,则需要提前在日程中对资源进行必要的调整,尽可能地使项目保持在日程内并且不超出预算,以保证任务顺利实施,防止出现问题影响整体项目。

5.完成项目

完成项目目标,是展开活动的最终目标,任何项目都不可能无期限延续。

6.总结项目并存档

完成项目后,需要提交一份总结报告来描述项目的成功完成或其存在的错误之处,并对该项目进行详尽的描述与分析,以便将来为其他项目计划提供有价值的参考信息、经验或教训。1.1.5 项目管理的知识领域

项目管理是项目管理者在有限的资源约束下,运用系统的观点、方法和理论,对项目涉及的全部工作进行有效的管理,即对项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价,以达到项目的目标。项目管理所涉及的领域主要包括以下九大领域。提示

项目管理的知识领域是指作为项目经理必须具备与掌握的重要知识与能力,这些知识领域涉及很多的管理工具和技术,用来帮助项目经理与项目组成员完成项目的管理。

1.项目范围管理

项目范围管理是为了实现项目的目标,对项目的工作内容进行控制的管理过程。这个过程用于确保项目组和项目成员对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。它包括确定项目的需求、定义规划项目的范围、范围管理的实施、范围的变更控制管理以及范围核实等。

2.项目时间管理

项目时间管理是为了确保项目最终按时完成所实施的一系列管理过程。它包括具体活动界定、活动排序、时间估计、进度安排及时间控制等工作。“按时、保质地完成项目”大概是每一位项目经理最希望做到的。但工期拖延的情况却时常发生。因而合理地安排项目时间是项目管理中的一项关键内容,它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。

3.项目成本管理

项目成本管理是为了保证完成项目的实际成本,使费用不超过预算成本所实施的管理过程。它包括资源的配置、成本和费用的预算和费用的控制等工作。项目成本管理是在整个项目的实施过程中,为确保项目在已批准的成本预算内尽可能好地完成而对所需的各个过程进行管理的过程。

4.项目质量管理

项目质量管理是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划、控制和保证等工作。

5.项目人力资源管理

项目人力资源管理是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所实施的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的团队建设等工作。项目人力资源管理包括项目团队组建和管理的各个过程。项目团队包括为完成项目而分派有角色和职责的人员。项目管理团队是项目团队的子集,负责项目管理活动。

6.项目沟通管理

在项目管理中,专门将沟通管理作为一个知识领域。PMBOK中也建议项目经理要花75%以上时间去沟通,可见沟通在项目中的重要性。多数人理解的沟通,就是善于表达,能说、会说,项目管理中的沟通,并不等同于人际交往的沟通技巧,更多是对沟通的管理。

沟通管理是为了确保项目信息的合理收集和传输所实施的一系列措施,它包括沟通规划、信息传输和进度报告等工作。

7.项目风险管理

项目风险管理是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程,它包括将积极因素所产生的项目风险管理流程影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面内容。

风险管理涉及项目可能遇到的各种不确定因素,包括风险的识别、量化、控制和制定对策等工作。

8.项目采购管理

项目采购管理是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所实施的一系列管理措施。它包括采购计划、采购与征购、资源的选择和合同的管理等工作。

9.项目综合管理

项目综合管理是指为确保项目的各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定、项目集成计划的实施和项目变动的总体控制等工作。

在项目管理过程中,首先要严格控制项目的进度,保证项目在规定的时间内完成;其次要合理利用资源,并将项目的费用尽量控制在计划的预算之内;同时,要跟踪项目执行的情况,保证项目按照规定的质量标准执行。知识点

在项目管理的九大知识领域中,核心领域是范围管理、时间管理、成本管理与质量管理。1.1.6 现代项目管理的特点

随着知识经济的飞速发展,项目管理模式在企业竞争及经济发展中显得日益重要。现代项目管理作为一套科学的管理方法体系、一种已被公认的管理模式,是在长期实践和研究的基础上总结而成的,有其独特之处。概括起来,现代项目管理具有如下几方面的特点: 项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的事务。 项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想。依据“整体—分解—综合”的原理,把项目分解成多个责任单元。 项目管理的组织具有特殊性,其管理的组织是临时性、开放性的,组织结构为矩阵结构。 项目管理的方式为目标管理,是一种多层次的目标管理方式。项目管理者以综合协调者的身份向各方面的专家讲明应承担的责任,协商确定时间、经费、工作标准的限定条件。 项目管理的体制是一种基于团队管理的个人负责制,项目经理对项目结果全面负责。 项目管理的要点为创造和保持使项目顺利进行的环境。项目管理师管理过程不是技术过程。

试读结束[说明:试读内容隐藏了图片]

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