作者：（法）伊夫·埃奥内,（法）埃尔维·芒斯龙,
出版社：中信出版集团股份有限公司
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金融科技新时代：银行的反击试读：
金融科技新时代——银行的反击[法]伊夫·埃奥内 [法]埃尔维·芒斯龙 著陈丽华 译中信出版集团序一伊夫·埃奥内和埃尔维·芒斯龙在这本书中分享了他们对于金融科技（FinTech）影响下的银行业创新的看法。其实，银行还没到要发表临终遗言的那一刻，这一幕也绝不会很快发生！在两位作者看来，银行业的创新像是一种反击，而且这种反击是非常聪明的。若要创新，未必非要与金融科技针锋相对，也可以通过拥抱它来实现。因此，在这种建设性合作、双赢关系的思路下，金融科技推动着银行更快地更新迭代，为客户提供个性化服务。法国兴业银行走的正是这条路，与TagPay（数字银行平台）的合作便是一个绝佳的例子。如今客户想要的是畅通无阻的全渠道体验。他们希望能够自由选择与银行联系的时间和方式。在这方面，数字技术为我们带来了新的机遇，让我们能够以低成本提供更优质、更简单、更流畅、更个性化的服务，并将一些没有附加价值的任务自动化。这样做的目的是更好地满足客户的需求，因为唯一需要我们格外关注的，就是我们为客户带来的附加价值。在不断优化客户体验的过程中，银行和金融科技更像天然的合作伙伴，而非竞争对手。毋庸置疑，初创企业具备革新所需的灵敏度和速度，并拥有创造新产品和提供新服务的想法与能力，而银行则与客户建立了持久的联系和信任。尽管绝大多数客户对新型的科技银行抱有一定的向往，但在大部分时间里，他们仍然选择和传统银行保持联系，而不是寻求替代方案。另外，银行机构有多年积累的专业能力和资源网络，能够使新产品分销更加快捷，并产生规模效应。最后，在安全问题和数据保护方面，银行对客户而言无疑是可信任的第三方。正当欧洲银行和初创公司的伙伴关系开始不断发展之际，非洲已经遵循自己的逻辑，发明出一种独特的享受金融服务的方式。这主要得益于手机的普及：到2020年，非洲的智能手机用户将占非洲人口的1/2（约6.5亿）。随着移动银行的革命浪潮，我们可以看到银行业务实现“非洲化”。非洲可以把这些本土化的业务操作当作跳板，迅速接触到既直观又安全的银行服务。在我看来，法国兴业银行等老牌银行在非洲有长期的战略性机遇，也有助力非洲迅速发展的重要责任和强烈意愿。总的来说，非洲出现了一些非常值得关注的创新。为理解这些创新并从中得到启发，多年来我们与非洲的创新人才紧密联系并保持开放的态度。例如，两年前我们在塞内加尔的达喀尔设立了创意实验室（Lab Innovation）。我们与初创企业成功建立起信任关系，并一同开发既可以简单上手又可能带来重大突破的项目。我们正在通过与初创企业和金融科技公司的合作（特别是与TagPay的合作）全力打造新型手机银行。这种替代模式将使我们有望解决在非洲面临的一大难题，即如今银行在当地的渗透率依然过低的问题（在撒哈拉以南非洲的很多国家，银行渗透率都低于20%）。在这本书中，伊夫·埃奥内和埃尔维·芒斯龙为我们展望了银行业的未来，讨论了银行与金融科技密切相关的命运、银行在新的行业环境下为谋求胜利不得不挣脱的束缚，以及非洲这个真正的创意实验室如何为银行在新技术迭出的未来世界中发展提供全新思路。他们的分析切中要害，能够使读者更加深刻地认识到：未来的银行必须利用数字技术优化消费者体验并确保安全性，并强化为需要增值性解决方案的个人和企业客户提供咨询服务的能力。总之，关键在于结合人与数字技术的优势，成功实现创新，尽可能地适应客户的需求并提高他们对银行服务的接纳程度。银行和金融科技比过去任何时候都更加需要彼此。只有这样，两者才能成为当今世界积极转型、关系融洽的合作伙伴。祝您阅读愉快！弗雷德里克·乌代亚法国兴业银行首席执行官序二伊夫·埃奥内和埃尔维·芒斯龙是两位打造未来经济的企业家。他们是行业先驱，具有远见，深知如今的非洲是一间极好的“实验室”，新的业务在那里产生并屡经考验。普华永道坚信非洲是一片属于未来的土地，因此在非洲大力投资以加强参与度。我们公司在整片非洲大陆上开展业务，为非洲的冠军企业、国际投资者、私募股权基金、跨国银行以及政府提供咨询服务。普华永道有幸见证了预示着非洲金融服务发展革命的大趋势：智能手机的加速普及、世界上最年轻的人口、城市化发展、特殊金融科技的产生、电信运营商提供的高精尖的移动支付服务……与此同时，所谓的传统银行面临着巨大挑战：“最后一公里”瓶颈（客户分散）、资产负债率高居全球前列、难以接受传统服务的大众化市场客户、复杂的风险评估等。因此，国际大型银行参与者也许会退出该市场，或决定重新审视其商业模式，并推出适应市场特征的“新型银行”。作者的文字中洋溢着这种创新活力。他们指出，这些新观念的产生源自银行传统模式和金融科技之间必要的合作。因此，银行应该同时做到：—— 投资移动银行以更好地服务现有客户，改善客户体验，降低操作成本，减少资产流失；—— 基于低成本的架构，推出数字化程度高的业务，面向新的细分客户；—— 建立伙伴关系，以提供全新的差异化产品和服务。根据《2018年全球金融科技报告》，90%的金融业人士认为他们的业务“危在旦夕”。用伊夫·埃奥内和埃尔维·芒斯龙非常中肯的话来讲，组织“反击”的时刻已经到来。在这场反击战中，普华永道协助了很多银行，在大型集团和新参与者之间必要的合作上发挥推动和催化的作用。在数字化转型的过程中，我们全程相伴，包括战略、客户体验策划、数据使用等多个维度，以明确需求并提供个性化解决方案，当然，还有强化网络安全，因为这是银行与客户之间信任的基石。我理解并激励此书的两位作者的那种热忱，他们的信念也与实际情况吻合。他们的多项创举汇聚了大批有意愿参与银行业大变革的新玩家。此书总结了银行业实践新模式所面临的挑战，娓娓道来，极具说服力。这本关于未来银行的论著将会让大家更好地理解这场正在进行的深刻转型。皮埃尔-安托万·巴吕普华永道法国及非洲法语区合伙人第一章银行正在分期死亡？银行很好，多谢关心。2015年，法国六大银行——法国巴黎银行、法国兴业银行、法国农业信贷银行、法国BPCE银行集团、法国国民互助信贷银行、法国邮政银行的盈利是229[1]亿欧元，基本恢复到了2008年金融危机发生前的水平。[2]2016年，它们的表现更佳，总计盈利为235亿欧元。也就是说，银行现金流充足，并有稳定的客户资源（法国农业信贷银行有5 200万客户，法国巴黎银行、法国兴业银[3]行、法国BPCE银行集团的客户数量均在3 000万以上）。这些银行在法国共有超过37万名员工。对于这样的“巨人”，次贷危机的小插曲也许只是不痛不痒的影响。然而，风光的背后，我们听到的却是一些不一样的声音。“转型”与“数字化”相伴，“银行网点”与“灵活”截然相反，未来并非一片光明。因为虽然所有的短期信号都是绿色，显示一切正常，但那些能隐约反映银行未来的信号却是橙色，甚至是深橙色。巨人？没错，但却是泥足巨人，外强中干。岌岌可危的商业模式西方的零售银行历来有两大收入支柱：存贷利差、手续费及佣金。例如，根据法国机构的统计，存贷利差占了法国农业信贷银行收入的60%以上（法国农业信贷银行也称为“绿色银行”，是信贷业务规模最大的银行）。手续费及佣金收入占了[4]银行业务收入净额的15% ~ 40%。其他收入来源具有周期性，并且占比相对较小，例如通过市场操作实现的收入。但是，这两大支柱岌岌可危。存贷利差减小早已不是新鲜事，银行不得不适应这种新的常态。各地的存贷利差都很低（法国长期利率为0.47%，欧元区为0.93%，日本甚至为-0.07%），而且除了美国保持稳定之外，其他地方也都在不断降低。近五年，法国降低了82%，欧元区降低了69%，英国[5]降低了32%。在这样的情况下，维持生计确实很不容易，尽管各大央行（特别是美联储和欧洲央行）决定上调基准利率，但贷款已不如过去那般有利可图。雪上加霜的是，银行的救命稻草（手续费及佣金收入）似乎也危在旦夕。现有参与者之间的竞争日益激烈，新的参与者不断加入且势不可当，消费者也正发生变化。在这种形势下，若还要向消费者收取那些通常令他们感到费解的手续费，银行必然压力很大。这一点我们之后再详细讨论。总之，结论很明确：由于银行的模式呈现如此多的不确定因素，银行其实已经没有多少选择，只能削减成本，找到新的收入来源，或者更可能的是双管齐下。转型已经开始对这些大型金融机构的工作人员而言，这个结论可能有些夸张，甚至是错误的。但实际上，近些年行业内正经历重大转型，随即产生的社会影响将有多么深远，我们现在尚不得而知。最明显的现象是诸多银行网点纷纷关停（见图1.1），这是一大征兆并具有象征意义。图1.1 欧洲银行网点越来越少资料来源：欧洲银行联合会。次贷危机便是导火索。尽管近几年银行已基本从危机中恢复过来，但银行网点的关停潮却逐年高涨。2016年，有9 000个银行网点关门，这可能是十年来最糟糕的一年了。法国银行尽管看上去表现良好，但也未能幸免。法国人民银行和法国储蓄银行在2017年已关停160个网点，预计到2020年还将关停400个。法国兴业银行计划在未来三年内，将网点数量从2 000个减至1 700个。法国巴黎银行已在2012—2015年削减了10%的网点，并且预计一直到2020年，都将继续保持同样的节奏。零售银行网点遍布的模式是否命不久矣？网点是否会像某些领导层所想得那样，至少会为企业客户继续存在？我们对此表示怀疑。讳莫如深的社会问题无论如何，这种传统模式必将几经波折。最先出现的便是对社会的冲击：在不到十年的时间里，欧洲消失了大约20%的网点，这个过程当然不会轻轻松松。仅在2016年，就有453家银行（请注意，我们确实是在说银行，而不是银行网点）倒闭或者被吞并，有超过5万个工作岗位消失。尽管这是自1997年以来最糟糕的时期，但依然有280万欧洲人在银行业工作。然而，连这个行业也不能避开“裁员潮”。在法国，有2%的私企员工在这个行业工作。在适应新消费习惯的过程中，银行会将服务数字化，并重新审视分销渠道政策，所以也必将裁员。何况某些非官方正式公布的预测已经让人们隐约感到即将大难临头：到2025年，100万个岗位或将[6]从欧洲消失，法国银行网点的数量或将减少一半。银行是否会成为21世纪20年代的钢铁行业？需要重新审视的工作和组织假设我们相信那些更合理的预测——尽管法国银行在承认这一点时很不情愿——埋下的这枚定时炸弹尚在可控范围内。至少，大型银行有办法帮助客户为退休做准备，可以瞄准特定年龄层的客户，而且当客户想去别处尝试新服务时也表现得足够宽容。但是，这将是一场深刻的变革，而且会带来巨大的影响。单纯削减员工人数，哪怕是大规模裁员，也无法解决问题。对于“客户经理+银行网点”这种模式的质疑，引发了对整个组织、流程以及未来几年优秀银行家必备能力的重新思考。总之，人力部门要有的忙了！但愿他们能“乐在其中”，因为颠覆性的变革不仅仅是大形势带来的结果。我们在之后的章节中也会谈到。次贷危机和审慎监管强化不是问题的根本原因，尽管它们让问题雪上加霜，但这不是本书讨论的重点。本书关注的是银行所面临的危机的真正根源。一方面是技术性原因，另一方面是社会性原因。我们的银行建立在陈旧、僵化的信息系统之上，因此不得不花大力气，并以极高的成本大刀阔斧地改革。但即便如此，也不能保证有朝一日，可以挽回一个已经彻底改变的消费者。出现另一种银行也是可能的在本书中，我们无意为银行的未来敲响丧钟。变革也意味着重生。“老银行”可以让位于一种更加灵敏、更加贴近客户的新型银行。简化程序，但不丢掉王牌（安全、严谨和随之而来的信用）。一些职位会消失，但也会有新的职位出现：可能比例相当，也可能不是。真相是什么呢？真相是这种银行已经存在了，它就产生于非洲——在这块大陆上，金融服务长久以来一直是专属于精英阶层的奢侈品。这种新型银行从一开始就是移动的、数字化的，从别处寻求收益，而不是紧盯着客户近乎空空如也的口袋。非洲是银行业的“硅谷”，而且，对于思考银行从业人员未来的人来说，也是灵感的源泉。我们在后文会详细谈到。问题在于，要清楚西方银行还有多少时间可以用来实现成功转型：一代人的时间——目前习惯于旧模式的客户让位于新一代客户所用的时间？还是几年的时间——客户意识到他们可以享受更优质、更便宜、更流畅的服务所用的时间？答案可能在这两个极端之间。但是有一点是肯定的：越早行动，收益越大。无论是在经验方面、市场份额方面，还是在应对金融科技、GAFA[谷歌（Google）、苹果（Apple）、脸书（Facebook）、亚马逊（Amazon）的首字母]和其他觊觎银行市场的威胁方面。[1] Les Echos，25/02/2016.[2] Les Echos，01/03/2017.[3] Culture Banque.[4] Les Echos，12/12/2017.[5] 经济合作与发展组织，2016。[6] 花旗集团，2016年。第二章科技的死胡同让我们来一趟时空旅行吧。不用太远，就回到十多年前。现在我们来到了2007年1月9日的旧金山，史蒂夫·乔布斯正主持苹果公司史上最重要的新品发布会，这时距他回归苹果公司已有十年。乔布斯身穿牛仔裤和黑色圆领衫，有些秃顶，一点也不故作谦虚。他说：“1984年，Macintosh（麦金塔电脑）面世，它不仅改变了苹果，也改变了整个计算机产业。2001年，我们推出了第一代iPod（音乐播放器），它不仅改变了我们听音乐的方式，还改变了整个音乐产业。今天，苹果将重新定义手机！”从此，iPhone（苹果手机）问世。然而，就连这位“狂妄自大”的苹果公司CEO（首席执行官）也未曾预料到，iPhone不仅重新定义了手机，而且利用新技术创造出了全新的人机交互界面，成为21世纪初期的潮流。2007年，谷歌尚未成为真正的巨头（尽管如此，当时它也已经有1.6万名员工，如今已发展到有6万名员工）；亚马逊在大卖场眼中只是初来乍到还有些讨厌的不起眼的角色，并非短期内的威胁；脸书正在庆祝开展实际业务一周年和拥有几百万活跃用户。而优步（Uber）、爱彼迎（Airbnb）、声田（Spotify）、色拉布（Snapchat）、照片墙（Instagram）最多也不过是商业计划而已。这样的例子数不胜数，但都表达了同样的含义：过去十年，科技创新的速度惊人。这对银行业而言却并非是个好消息……银行业本质上是科技行业如果银行业不是率先基于信息技术发展起来的行业，又会是什么呢？交易、债务，不过是转换成一连串的“0”和“1”后可处理的代码。银行从业人员早已看清事实，在“数码”或者“数字”这些术语形成之前，他们就已经借助IT（信息技术）获利了。他们很清楚这些创新能为银行业带来什么。从20世纪20年代起，巴黎国民贴现银行（Comptoir National d’Escompte de Paris）和巴黎银行等就采购并使用了穿孔卡和相应的数据处理机器。20世纪50年代末，电脑就出现在了银行业中。20世纪90年代中期，很多大型金融机构[1]就已经开始小心翼翼地进军互联网。所以，银行并没有科技恐惧症，事实恰好相反。生产率提高、效率提高、安全性提高……银行业可能比其他行业更早知道科技带来的好处。甚至可以说，银行正是借助IT的蓬勃发展而获得收益的；如果没有资金来源，没有银行这个用来实验和验证科技的广阔平台，IT也会和现在不一样。过时的领跑者那么问题何在？问题就在于砌墙的砖头——后来者居上，银行业似乎正是因为处于领跑者的位置而落入陷阱的。先人一步、快人一拍，反而让银行被旧时代的科技选择束缚，而且看待科技的方式和使用方式也与当下的情况格格不入。无论从本义还是引申义来看，银行的代码都已然是前朝遗珍。在组成金融机构IT系统的一行行程序中，我们能看到Fortran和Cobol，它们分别诞生于1954年和1959年，是两种最早出现的编程语言。这两种语言设计之初，最“流行”的计算机［IBM（国际商业机器公司）推出的IBM 704，销量为123台］是一个体积3为20m的巨型“怪兽”。大概需要300多万台这样的计算机同时运行，才能具备和今天一台普通手机一样的运算能力……在这种科技基础上设计出来的银行信息系统已有30岁或40岁的“高龄”。当时部署银行信息系统的大型组织者是谁呢？是法国的Bull公司。这个法国特色的IT公司成功地与IBM等美国的IT巨头展开了长期的竞争，但对创新却有不一样的看法。到了21世纪初，该公司还在为大银行客户提供一些在今天看来引人发笑的宣传图——一位女士紧紧地攥住手提包，配的文字说明是，“我们找到解决互联网安全问题的办法了，那就是永不联网”。真是相当有“先见之明”。使银行僵化的成规教条我们还是要公正一些：无论打造了银行IT系统的信息技术专家们多么富有创造力、能力有多强，他们肯定也无法预见到即将到来的具有颠覆性的科技变革。让他们重新审视如今与科技发展无法兼容的成规教条尤为困难。其中排在首位的便是“神圣不可侵犯”的安全性。在银行，保险箱文化盛行（这也很正常）。我们将金钱托付给银行，银行确保这些钱能产生收益，而且没人能染指。银行的整个组织架构、文化、IT系统都是从这一点出发的。在防火墙出现之前，银行已经创设了一道虚拟的马其诺防线。结果是银行与客户进行的任何一种交互，其第一步都是身份验证。从最初的开设账户起，便是如此。这种要求称为：KYC（Know Your Customer，了解你的客户）。目的是确认客户的身份（他的真实身份和他申明的身份是否相符）、可信度，以及是否有权发出指令。这种要求构成了银行和外界的关系。银行为了鉴权，就需要核实我是谁（亮明身份，即用户名）、我知道什么（可以证明身份未被盗用的信息：密码、私密问题等），以及最后一步更为关键的验证：我持有什么？正是这三重验证赋予了智能卡强大的力量。将智能卡插入读卡器，可以证明使用者亲自出现于支付地点；PIN码（个人识别密码）能确保使用者是已被授权的用户；与银行IT系统交互，能够证明使用者确实拥有资产和权利，可以支付所需的金额。然而在这个时代，消费者越发难以忍受欲望满足前的障碍（后文我们还会谈到），智能卡失去了吸引力。“非接触式”支付的兴起便是明证：在法国，2017年有12亿笔支付是以这种[2]方式实现的，是2016年的两倍。对于这种支付方式的小革命，有两种不同的看法。一种将其视为一种胜利，因为它表明尽管银行有束缚、有些迟钝，但仍能适应新的习惯和新的生活方式。另一种认为失败了一半，普及“非接触式”支付仍需长达几年的努力，需要设计并分发上百万张具有NFC（Near Field Communication，近距离无线通信技术）功能的智能卡，而且还有交易限额的设置，这一点消费者往往难以理解。这是无关紧要的小事吗？不，正相反，这是很有象征意义的，创新是这个职业固有的难题。阻碍银行创新的，既不是想法，也不是观念，甚至不是对客户的了解程度。银行的科技架构确实很坚固，但经过数十年来不断地“打补丁”已越发僵化。银行在每次开发新功能时，都不得不耗费大量的精力和资源。而且，所用的时间与消费者改变的速度也不匹配。人们不禁将银行业与所有被互联网颠覆的行业做类比。邮购公司3 Suisses和时尚品牌La Redoute就一度坚持纸质的产品目录，无视（或不想看到）互联网能够带来怎样无可比拟的产品上新速度，银行如今和它们一样，也被现有的资源束缚了。法国接入互联网20年后，La Redoute为了自救和迭代做了改变，使其程序和组织适应互联网速度——这个过程当然很痛苦，但其雇用的员工不过2 000余人（是2000年的1/3）。[3]3 Suisses只雇用了40位员工。银行从业人员要选择哪条路呢？[1] Mounier-Kuhn P.，BNP Paribas，Petite histoire de l’informatique bancaire，2013.[2] Le Figaro，17/11/2017.[3] 20 Minutes，19/12/2017.第三章“井喷式”创新考虑到金融机构的IT系统是何等笨重、老旧，我们不得不承认其适应力已经很强了。银行IT系统不断“打补丁”，一步步将各种软件、程序包裹在已经很老旧的“核心”上。支持客户通过陆续诞生的银行卡、自动取款机、互联网进行账户查询，适应网上支付的兴起和电子商务的迅猛发展，支持客户通过移动终端应用程序管理日常业务操作（支付、扣款）……回过头来看，“银行堡垒”的进化着实令人印象深刻，而且每次进化都得以顺利完成。越来越多的增量式创新问题是，现有科技如此笨重，西方银行只能小步前行。为移动终端应用程序设置新的安全启动措施，提高跨行转账的速度等，法国银行近期为改善客户服务而采取的这些措施确实有一定价值，这一点我们不能否认。但我们必须注意到，这些仅仅是微小的改进和增量式创新，并不能彻底扭转局势。但这些增量式创新却需要银行的IT系统花费大量的精力和时间。而在这个时代，服务类企业最缺少的就是时间。一个非常明显的例证：为了让拥有iPhone的客户能够通过Touch ID（指纹识别）解锁银行应用程序，需要长达数月的研发。由于比传统的密码验证方式更加快捷、安全，这种创新确实有一定的价值，但是，或早或晚它也会落后过时的：苹果公司发布的新一代智能手机就取消了Touch ID，改为面部识别。于是，一切都将从头再来……路线图主宰一切银行的IT系统是银行的核心，可以说其掌控者便是银行最关键的人物—— CTO（首席技术官），正是他手握银行机构的命运。我们不禁自问，他是否位于金字塔的顶端，甚至凌驾于CEO之上？然而，科技环境风云变幻，IT系统也如上文所说的那样越发复杂，CTO俨然成为专家，部门主管越来越难以跟上他的步伐。部门主管无法很好地理解CTO的选择以及他的回答，除了盲从之外别无他选。而CTO则必须和日渐紧张的预算以及一次比一次更难以坚持的计划做斗争。结果是，在越来越依赖IT系统的银行里，CTO如“上帝”一般，而且这个“上帝”非常优秀，任何一次发展、任何一项新功能，他都来者不拒、提上日程……然而可惜的是，他无法再创造奇迹了。他实施的所有计划都必须放入路线图（这是在各种约束之下，使计划得以推进的唯一办法），这份长期规划确定了什么计划将在何时实施。但具体结果总是更加令人失望。行业期待、投入资金、规划时间与最终成果之间的差距越来越大。创新已经太迟对传统银行而言，创新几乎变成了无解的方程式。如今，银行到底是什么？除了实体网点、在现场接待客户的工作人员以及组织的各个部分，银行首先是一个IT系统架构，业内人士将其称为核心银行（core banking）系统。这个业务系统管理银行的各项客户服务：包括账户和操作管理、安全和验证管理、手续费管理、储蓄管理等服务。单从字面上看，就已经是相当复杂的系统架构了，在现实中则更是一个伤脑筋的难题。为什么？因为，为确保服务的互操作性，银行之间达成了共识，将系统标准化。这是一个符合逻辑且理智的选择，但也理所当然地从银行系统的核心处限制了创新。因此，综观市场上的各种核心银行系统解决方案，设计初衷都不是为了灵活演化。如今，安装部署一套核心银行系统至少需要2~3年。哪怕在设计之初非常新颖，也极有可能在其投入使用的当日就过时了……但是银行面临的竞争对手，往往都具备与这种模式截然相反的科技文化。更不用说金融科技初创企业、GAFA，以及中国的翻版BATX [百度（Baidu）、阿里巴巴（Alibaba）、腾讯（Tencent）和小米（Xiaomi）的简称]。它们都是在技术“朝不保夕”的大环境下诞生的。它们持续处于“边测试边学习”（test & learn）的状态，或者更确切地说，要么开发、测试、推广，要么被消灭。它们的期限以周计算，而银行则是以年计算。对银行家而言，凭借原先的科技基础来实现与这些新巨头一样的节奏，是注定要失败的。更糟糕的是，这些创造或发展越来越昂贵，因为无论是哪一种新服务，只有对整个银行系统的稳定性有近乎狂热的关注，才得以发展。单单为了最初启动阶段的技术架构，投资规模就达到了上千万欧元，甚至上亿欧元。这有一点像挑竹签（Mikado）游戏，银行的IT系统受制于自身精密复杂的结构，因而无法跟上市场的发展，更无法对其进行预测。未来银行会如何无人知晓这正是大银行的战略官所面临的头号风险：无法准确预测客户在三年、五年或者十年后的期望。为应对这种新局势，他们不得不在非常有限的时间内部署相对灵活的架构，用来测试、推广或者砍掉新服务，除此之外别无他法。而这正是传统的核心银行系统无法做到的。出路何在？对银行而言，就是开放。放弃封闭的IT系统，选择开放架构，这将使其能够轻松地添加新服务，又不会降低安全性。同时，也使其学会同更加灵活、应对性更强的服务商合作，以避免受到路线图的束缚，并避开日益激增但只能改善细枝末节的咨询服务。云计算、API、移动化、实时化：四大变革合而为一在这些优化的背后，藏着很大的误解。身处于一个越来越数字化的世界，并不能等同于银行的数字化转型。换言之，银行若想通过互联网或移动终端提供服务，就要经历缓慢的过程，付出极高的代价，消耗大量的精力。银行的数字化转型，不是凭借一款移动终端应用程序就能实现的。西方银行设计了海量的精美应用，有特效、短片、游戏、音乐……实际上却是换汤不换药。关键在别处：创造一种新型银行，使其服务和收入来源能够适应未来的世界（其实这样的世界已经来临），而且要持续创新。银行总是不断“打补丁”，不惜花费上亿欧元和多年的辛勤努力。我们深知这一做法不再适应需求，而且短期内必将失败。因为，往往只需一次科技颠覆就足以挑战最稳定的商业模式。而银行正在遭受来自四项科技的挑战。它们分别是云计算、API（Application Programming Interfaces，应用程序编程接口）、移动化和实时化。我们随后将看到，对选择无视的银行而言，它们就是致命的威胁，因为它们从根本上挑战了银行的上层建筑：安全性以及客户的信任。全盘皆输了吗？未必。这四大变革也可以成为银行的救命稻草。至少对那些选择拥抱它们而不是徒劳地阻碍它们发展的银行而言是这样。第四章转眼之间就再也认不出原来的客户了我们就叫他埃里克吧。他50多岁，有一份不错的工作，拿着还不错的工资，按月支付的房贷已经还了一半，从无意外。家有妻子和两个成年的女儿（但尚未完全经济独立）。他没有什么特别的故事，购房后就一直是银行的忠实客户。哦，也确实有例外情况：他在一家网上银行办理了存折，具有吸引力的利率使他决定在那里存些钱，并做一些不经过银行顾问之手的投资，没什么令人不安的。最近，因为一位朋友的推荐，他在法国金融科技公司Compte-Nickel开设了一个备用账户，只是为了“尝试一下”。这只花了他五分钟的时间，一分不多，一分不少。扫描完身份证，输入了手机号码和地址，埃里克就拿着卡离开了。几个月以来，他都是通过Nickel领取工资和完成大部分支出的。有一次他的大女儿在秘鲁旅行时丢了银行卡，他只花了几秒钟，就给她转了500欧元应急。非常简单，非常高效，一点也不麻烦。他在原来那个银行的账户现在只用来自动还款。他的银行顾问毫无察觉，埃里克就这样从他的指缝间溜走了。究竟发生了什么？埃里克突然意识到，银行服务比他日常生活的其他方面受到更多约束，并且更慢、更不透明，这是没[1]有道理的。他不是千禧一代，更不是Z世代，他只是2018年的一位普通客户。他转型了，甚至没有被任何人察觉。如今的数字消费者、数字公民已不再等待、不再阅读、不再付费。一切都改变了……都是手机的错他不再等待，因为通过手机就能掌控一切。1878—1953年，电话花了75年的时间，进入了5 000万个家庭。收音机只花了一半的时间，电视仅用了14年，而苹果公司通过推出最初的两代iPhone，在短短三年内，就突破了这个数字。2018年，有25亿人的口袋里装着一部智能手机，地球上的手机数量几乎等于全球人口的总数。除了这些卓越的商业表现，更引人注意的是科技创新的加速。眨眼间，手机为大批服务打开了大门，这在十年前还是无法想象的。它们渗透进我们生活的能力更是惊人：万能的脸书出现于手机革命之前，用了三年半的时间，才得以庆祝用户超过5 000万。推特（Twitter）只花了两年的时间，游戏《愤怒的小鸟》只用了35天！没有耐心、心不在焉、冷酷严厉的消费者手机改变了新服务的分销渠道，也改变了人们的精神面貌。我们处于持续联网状态，只要用手指轻轻一按，就可获取一切。为什么要为了叫一辆出租车而耐心等几小时呢？打开优步手机应用，5分钟后车就来了。在Fnac（法国知名的文化产品和电器产品零售商）或者DVD（数字通用光盘）出租屋排长队有什么必要？Netflix（网飞）随时能够提供海量的电影和剧集供您选择。智能手机的使用非常便捷，亚马逊、BlaBlaCar（网络拼车平台）和Diliveroo（外卖平台）执着地追求高效，在这些刺激之下，我们对阻碍我们表达需求和欲望的任何小障碍都异常敏感。消费者不再有耐心，所以不再长时间浏览，习惯于快速扫一眼一般销售条款和条件以及其他使用规则后，就立刻开始使用刚刚订购的新服务。消费者在订购时没有一丝不信任，因为他们认为取消服务应该是无条件并且可以立刻执行的。然而，当真的出现问题时这就成了一个问题。附加费用、处罚等所有以世界上最合法的方式提前考虑到的事宜，都在先前合同中的一行行小字里写明了。客户未必读过这些条款，却会指责你长篇大论，而你担心会有欺诈行为。国王客户已死，暴君客户万岁客户不再等待，不再阅读，也不再付费。或者当他认为不合理、没有用处、与他的情况不符时，就无论如何也不愿再付费了。我们在后文会讲到科技巨头向银行业发起攻击的尝试，因为下面这个例子绝不是个例，并且很能说明问题。2011年，谷歌尝试性地推出了谷歌钱包，这是可以存储信用卡、借记卡、会员卡信息的电子钱包，但只是在美国（范围内）试运行，取得的成功相对有限。这个总部位于加利福尼亚州的巨头格外坦率地解释道，电子钱包得到推行都归功于收集到的用户信息。这项服务的推出是否为时过早、过于突然？用户显然还没有准备好拿银行信息来换取一项免费服务，无论这项服务有多么优质、多么方便。但还需要多长时间的准备呢？从前客户是所谓的国王（然而是无冕之王），反复无常、没有耐心、很少会感激，现在更是专横冷酷。客户确实需要去适应，因为他们几乎不可能找到最好的体验，但是，抛开这个快速做出的过于简单的社会学分析不谈，这将给银行业带来沉重的打击。因为客户关系正是它的阿喀琉斯之踵。这句断言或许有些不公，甚至毫无根据。毕竟，满意度的指标很不错。法国银行联合会每年都会赞助法国民意调查机构BVA做一项研究，分析法国人对银行业的看法，研究展现了人们对银行业看法的改变。2016年，68%的人给出了“积极”的评价，这一结果毫无疑问引发了一连串的赞美之词。而2010年的调查显示，只有一半的受访者对这个行业的评价还不错。银行与客户：巨大的认知差异在这些笼统的数据背后的细节里，往往藏着“恶魔”。64%的法国人认为银行提供了满足他们需求的产品，也就是说有1/3的人持相反观点。只有40%的法国人认为银行了解客户，但银行掌握着客户账户组成的数据金矿，简单说，这不合常理。当局者迷，旁观者清。只有跳出银行圈子才能看清事实真相：银行对客户满意度的认知和客户所言之间有一道鸿沟（见图4.1）。图4.1客户满意度调查资料来源：欧洲银行联合会。让我们公正一些：几乎在各行各业，企业的自我评价都比实际情况更好。总的来说，企业对自己满意度的评价和客户的评价之间相差约17%。只有一个行业例外——电子商务，就仿佛是巧合一样，恰好是这个围绕新型客户不断改变的需求而发展起来的行业。这个行业每天需要应对客户的投诉：包裹配送不够快，送达时间不合适，包裹有损坏或者没有100%符合网购者的期望。只有在这个行业，消费者的实际体验比提供服务的从业人员的自我评价要（稍微）好一点。那么，哪个行业的认知差距最为悬殊呢？是员工对客户关系有着不切实际的美好幻想，即客户满意度为100%的行业吗？仿佛真的有一种服务无可挑剔，但同样是在这个行业，客户的实际体验最为不佳。这之间的差距非常大。西方的银行家是不是采取了“三不”态度？捂着耳朵不听，捂着眼睛不看，捂着嘴巴不说。如果传统银行继续视而不见、听而不闻、故步自封、自以为不可或缺，结果只会让人发笑。数据确实显示，银行的地位或将不保。49%的法国人将做好准备，只通过网络使用银行服[2]务。在18~34岁的新客户中，其比例已高达2/3。我们不需要成为占卜师就可以预言：在Z世代的孩子——第一代真正的“数码原住民”中，这一比例将接近100%。2017年4月，法国巴黎银行收购Compte-Nickel时，有54万人和埃里克一样，早已是Compte-Nickel的客户。Compte-Nickel每月会新增3.8万名客户。对根基牢固的银行而言，这还不算大损失，但越来越成为真正的隐患……数字化转型进行时客户正在向数字化转型，所有的征兆都在我们眼前。客户到银行网点的频率越来越低（见图4.2），使用网上金融服务的频率却明显增加（见图4.3）。银行也不是没有触动，但将其网点提供的服务（以同等条件）照搬到数字渠道上，只能解决一部分问题。用不了多久，消费者就会要求银行提供的服务体验要和优步、亚马逊或者Netflix一样执行顺畅、交互自由。虽然消费者可能还没有非常清晰的概念，但是他们期待的银行是实时的、照单“点菜”式的、全渠道的。而且，如果传统银行无法做到，无数新的竞争对手将纷纷摩拳擦掌，准备抢占先机。图4.2 银行网点的客户越来越少图4.3 网上金融服务的使用情况[1] Z世代，指在20世纪90年代中期至2010年前出生的人，又被称为互联网世代。——编者注[2] 2016年银行形象观察，BVA/法国银行联合会。第五章GAFA、BATX、电信运营商带来“幽灵般”的威胁这是一个经典的美式成功故事，类似的记录在册的故事就有数十个。1985年，百视达（Blockbuster）在达拉斯成立，建立了昔日的影片租赁帝国。20年之后，百视达发展到巅峰时期，曾拥有8.4万名员工和超过9 000家商店。正是因为有某种“长盛不衰”的信念，2008年，百视达的时任CEO才在财务电话会议上向华尔街的分析师大胆宣称：就竞争而言，市场新进入者“甚至不在竞争威胁名单上”。而新来的竞争对手名叫Netflix。在CEO的这句名言说出口之后两年的时间里，百视达帝国就宣告破产。让我们先别当预言家诺斯特拉达穆斯，稍微退一步来看。2018年的银行不是21世纪初的DVD产业，金融机构还没有遇到它们的Netflix、优步或者亚马逊，我们如今也不会再见到如此盲目的高层了，银行帝国还没有四面楚歌。威胁确实存在，但却是“幽灵般的威胁”。仍然应该未雨绸缪，做好迎接它以及更好地认识它的准备，因为威胁正在步步逼近。GAFA、GAFAM和GAFIM这个标题听起来就像一首为了背拉丁语的性、数、格变化而唱的天真烂漫的儿歌，但实际上比这更令人担心。谷歌、苹果、脸书和亚马逊，当然，如有必要还可以加上微软（成为GAFAM），或者IBM（成为GAFIM）：这些科技巨头必然会顺应历史潮流，开始觊觎银行金融的“大蛋糕”。当然，它们也有胃口和能力去争抢其中最诱人的一块。之所以说它们顺应历史潮流，是因为它们都手持利器。就算那些内部数据不属于它们，它们至少也拥有掌控权。它们比任何人都更了解消费者，消费者的数据基本上都被它们牢牢攥在手中。它们凭借自身的科技优势，率先发展人工智能，实现程序的自动化。而且，它们凭借雄厚的财力，不仅能够保持领先，还能持续拉大差距。它们具备创造力，并拥有快速抢占市场所必需的“边测试边学习”的文化。看看谷歌：1995年，互联网还处于初步探索阶段，它只是单纯的搜索引擎，如今却已走进了千家万户，出现在我们的口袋里（80%的新智能手机都搭载了谷歌开发的安卓操作系统）、家中（智能家居设备Google Home）、视线中［YouTube（视频网站，于2006年被谷歌收购）］。看看苹果：1995年，它在垂死边缘挣扎，后来却成为首个盘中市值突破万亿美元的科技公司。它们吸引了我们的注意力，让我们消费，之后理所当然地要关注如何管理我们的钱包。它们关于整合生态系统的观念（当然，各有各的方式）会让银行从业人员直冒冷汗，比如采取降价策略，提供低价甚至免费的金融服务和产品，以更好地招揽客户。对这些本身就有垄断倾向的参与者而言，这种做法完全符合它们的逻辑。但到目前为止，一切还好。GAFA在银行领域的初步尝试还没有取得明显的成效。尽管已有多方宣布与Apple Pay（苹果手机支付功能）合作，但Apple Pay仍然只是细分市场的参与者。它当然有能力在某些业务上与银行卡竞争，但它瞄准的是高端市场。成为奢侈品的iPhone也是如此：苹果公司似乎有意瞄准高端市场。我们在上文已谈到，谷歌几年前也进行过尝试，推出了谷歌钱包（Google Wallet）。虽然谷歌有更大的野心（因为谷歌钱包是真正的支付账户），却并未取得很大的成功。首先，因为谷歌钱包在某种程度上是PayPal（贝宝）的翻版，并没有多少新意。其次，西方消费者仍然十分看重个人生活隐私，似乎不大愿意用个人数据交换免费服务……BATX：金融业真正的GAFA在亚洲人身上情况就明显不同了。由于外资进入中国市场的门槛相对较高，而且内需旺盛（几乎没有遇到西方那种对个人隐私的注重所带来的挑战），这些有利条件促使BATX也形成了一种威胁，与GAFA旗鼓相当，甚至有过之而无不及。百度相当于谷歌的翻版：作为搜索引擎，也开发了一系列服务（地图、云存储、音乐、电影），是全球访问量排名第四的网站，仅次于YouTube、脸书和谷歌；阿里巴巴相当于亚马逊，但也提供类似于YouTube和推特的服务（即优酷土豆和新浪微博）；腾讯在社交领域和脸书平起平坐、不相上下；小米在智能硬件产品、家电市场风生水起，在手机领域也有望成为下一个苹果。它们成立至今还不到20年，总市值却已突破1万亿美元。尤其是在我们所关心的金融服务市场，它们取得的突破和GAFA相比更加不容小觑。腾讯推出了全能的应用软件微信（它提供的服务远远超出了我们常说的即时通信服务的范围），百度和阿里巴巴也都开发了在线支付系统。腾讯微信的月活跃用户达9.8亿，其中有6亿用户在日常生活中使用微信支[1]付。微信支付系统已经悄无声息地渗透到日常生活的方方面面，极好地展示了手机在银行金融领域的力量。腾讯的竞争对手也不甘示弱。在2017年的“光棍节”（11月11日，阿里巴巴创造的“双十一”购物狂欢节），阿里巴巴在24小时内实现了高达253亿美元的销售额。其中，通过它的移动支付系统——支付宝完成的支付总笔数接近15亿笔，占[2]总交易笔数的90%。支付宝不仅增速猛，数字也非常惊人：用户数量超过8亿，日均交易笔数超过2亿，主要是通过手机支[3]付完成的。支付宝旗下的蚂蚁金服能够提供消费信贷产品、信用贷款、投资理财产品、保险产品……虽然蚂蚁金服还不完全是“真正”的银行，但是却越来越像模像样了……所以威胁是真实存在的。实际上，微信支付已经和法国巴黎银行开展合作，在法国布局发力（截至目前，老佛爷百货、巴诗威百货都已引入微信支付）。而且，支付宝也已经和Edel银行联手推出二维码扫码支付服务。虽然目前的目标客群还主要是中国游客和亚裔社区，但面对如此广阔的市场前景，要BATX放弃大好前途，可能性不大。伺机而动的电信运营商虽然电信运营商的曝光度没有GAFA或BATX那么高，但在银行金融领域也取得了实质性进展。它们有同样的优势（掌握内部数据，拥有庞大的客户基础），以及同样的战略目标：在这个市场上，客户流失是一大痛点，电信巨头便通过提供价格优惠的金融服务留住客户，将ARPU（Average Revenue Per User，每用户平均收入）、CLV（Customer Lifetime Value，客户生命周期价值）等最大化。总之，使互联网接入和电话服务细分市场上高昂的获客成本能够带来收益。实际上，电信运营商长期以来都只愿做简单的支付业务。对财务比率的影响以及领导层可能担负的刑事责任使它们不得不三思而后行。但在发展移动银行业务方面，一些电信运营商的成功故事（其中最著名的是肯尼亚的移动支付应用M-Pesa，我们将在后文详谈）似乎终于让它们下定决心迈出这一步。2017年秋天，法国电信巨头Orange（前称法国电信，France Telecom）推出其自有银行Orange银行，进军法国银行市场，便是力证。在写作本书时，为Orange的创新做法盖棺定论还为时过早。2018年2月，经过四个月的运营，Orange银行已有10万[4]名客户，并重申在未来十年将达到拥有200万名客户的目标。现有的那些故障和该银行带给客户的复杂情绪等难题，是否也会迎刃而解？但愿Orange能够做到，因为银行要面对的最后一大威胁也开始显现。[1] La Tribune，16/11/2017.[2] FrenchWeb，13/11/2017.[3] Les Echos，02/02/2018.[4] Les Echos，21/02/2018.试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]