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作者:于刚

出版社:中信出版集团股份有限公司

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激情创业:让不可能变为可能

激情创业:让不可能变为可能试读:

推荐语

马化腾

我们正在经历一个伟大的时代。互联网勃兴于此,新技术创造的机遇比比皆是,可以说,这是创业者与企业家的黄金时代。但同时,也有一个不小的遗憾,那就是我们缺乏对自己快速奔跑的冷静反思,敏于行而拙于思。于刚博士却恰恰相反,在我看来,他是一位激情的创业者,同时也是一位智慧的学者,是以实干见证梦想的企业家。

从互联网技术到电子商务的发展,于刚博士一直在挑战未知。他所创建的1号店,已经成为中国电商发展过程中的一笔宝贵财富,更难能可贵的是,于刚博士把创业的经历沉淀为思想。对中国互联网发展感兴趣的读者不要错过于刚博士这本诚意之作,尤其是书中有关顾客体验、技术和商业模式创新、中国电子商务发展的挑战和机遇的内容,每一个细节都融入了于刚博士的经验和反思。相信它会给各位带来很多鼓励和启发,也期盼这样的反思越多越好。陈东升

于刚博士曾获得过全球管理科学应用的最高奖,他曾作为国际著名学者被推选为武汉大学第三届杰出校友,可他毅然放弃他在学术界的地位和全球500强资深高管的光环,在近知天命之年开始从零创业,打造了中国知名的网上超市1号店,演绎了他不断追求人生精彩的激情和创造价值的情怀。于刚博士在创业过程中积累了大量的思考和感悟,以及对互联网时代创业和创新的见解。这本书将他多年的实践经验和案例与读者分享,内容很丰富,而且具有非凡的国际化经验与视野,对青年人创业无疑有很好的指导和帮助作用!雷军

从学者到跨国公司职业经理人,再到连续创业者,于刚走过一段非常精彩的人生旅程。通过这本书,他分享了自己的创业历程和独到的感悟,对今天在创业路上的奋斗者颇具借鉴意义。我尤其赞同书中的一句话:“创业要有乐观的心态、博大的胸怀和冠军的心。”这其实讲的就是一种企业家精神。我在创办金山与小米的过程中,深深体会到创业是一件艰难的事情,只有拥有内心澎湃的激情,拥有钢铁般的意志,并且也能享受这中间的快乐,才有最终取得成功的可能。李开复

于刚先生和我有相似的经历,在美国接受高等教育,在全球顶尖的科技公司担任高管,之后回到中国,开始自己的创业之路。2008年,于刚和同事创立1号店,而我在2009年创办创新工场,帮助年轻人创业。我们创业初期所遭遇的困难也类似,于刚被投资人认为不懂如何从“0”做到“1”,而我和同事们开创的“投资+孵化”新模式,在初期同样遭受质疑。不过,我们都选择坚持初心。

正因为有同样的经历,我在阅读这本书的时候,感受尤为强烈。书里展现了于刚求职和创业过程中所遇到的大大小小的困难,有些细节经常让我回忆起创办创新工场的点点滴滴。文中有句话让我印象非常深刻:“现在所遭遇的一切,将来都可以当成故事讲出来。”所以每遇不顺,他都能坦然接受。时隔多年,这些故事终于付梓出版,把他积累了数十年的人生经验转化成坦诚朴素的文字分享出来,相信对年轻人会有很好的启发。序

我的一生是幸运的!首先,我有幸生长在一个伟大的时代,一个极为特殊的时代——互联网时代。我经历了计算机的发展,互联网、移动通信、人工智能的诞生及变迁。我见证了互联网大潮的呼啸而至,它以不可违逆、不可阻挡之势冲刷和摧毁着一个又一个行业。我感受到了摩尔定律对时间轴进行指数级的压缩,让产品的更新换代、行业的进化、产业的变革急剧加速,让我们面临的机会稍纵即逝。

更为有幸的是,我抓住了这个时代呈现给我的机遇,没有辜负历史赋予我的使命。我不仅是这个时代的喝彩者和见证人,还是勇敢地融入时代大潮中的弄潮儿。

每个人都希望做自己想做的事情,以实现自己的梦想和人生价值。可我认为,人生应分两步走,而首先和必须要做的事情就是积累。每个人都必须先积累知识、财富、经验、资源,并被社会认可,这一步必不可少。有了充分的积累才可能真正有实力、有机会、有条件去实现自己的梦想。若积累不足,则往往会眼高手低,心有余而力不足,“徒有羡鱼情”。

机会和幸运也会特别眷顾那些敏锐、勤奋、有勇气和做好准备的人。1977年,我经过充分复习,第一批参加全国高考并被武汉大学录取;大学毕业时又赶上了改革开放的大好时代,我全力以赴,考上CUSPEA计划(中美联合培养物理类研究生计划)去美国常青藤名校康奈尔大学留学;当兴趣转变时,我又破釜沉舟,转学到全球顶级商学院——沃顿商学院深造,获得了博士学位;经过激烈的竞争,我争取到了在美国得克萨斯大学奥斯汀分校担任教授的机会;当走到学术生涯顶峰时,我又不安分地转战到企业界,先后在全球500强企业亚马逊和戴尔出任资深高管;当生活和事业都一帆风顺时,我选择了创业,先后在美国和中国创建了科莱科技、1号店和岗岭集团(后改名为111集团)。我先后走过了学者、职业经理人和连续创业者的历程。每一段经历都有令人难忘的故事,都让我品尝了甜酸苦辣,也都是让我从“0”到“1”,再从“1”到“10”地经历创造和成长的过程,使我享受了激情燃烧的岁月。我深深感受到:追求和创造的过程比结果更令人难以忘怀。

作为学者,我享受了逻辑和理论的完备性以及前瞻性思维的美妙;作为职业经理人,我学会了如何带领团队去完成更大的事业和实现更高的目标;作为创业者,我体验了如何把概念变为现实和创造价值的成就感。丰富的历程让我有了一个不同和无悔的人生。

这本书汇集了我创业的故事、理念、思考和感悟,希望能给读者带来正能量,帮助创业者们在征途中少走弯路,也希望通过我的思考和理念,让大家对时代发展的趋势、企业的战略和经营有清晰的认识。

无论你是否在创业,若我的文章能让你感受到积极向上的心态和孜孜不倦的追求,能点燃你实现自己梦想的激情,就是我最大的欣慰。于刚2018年初夏第一章创业的历程——在砥砺前行中享受创造价值之成就感我的创业历程

在美国第一次创业时,我就深深体会到科学管理和系统的价值。当时,我的第一套航空实时管理系统只有概念和雏形,大陆航空公司(Continental Airlines)就出资120万美元购买。签约的时候,我实在不敢相信,连签字的手都在颤抖。可就是这个系统,每年为大陆航空公司带来数千万美元的价值。

当时,我想着120万美元足以开发许多套系统了。可这套航空实时管理系统太复杂,光测试就用了一年多,三年后才上线,其开发成本远远不止120万美元。虽然开发这套系统相当于缴了学费,但我从中学到了如何进行大型软件工程的管理。

当然,这套系统后来不止卖120万美元,我学会了按价值而不是按成本定价。这套系统最高的成交额是近千万美元。软件的价值远远大于硬件的价值,我们中国的企业也开始慢慢接受这个概念了。

这听起来令人乐观,但实际的进展极为坎坷。其中,几次因为没按时达到预定目标而导致我们的现金流差点断裂。在我们最困难的时候,工资发不出来,我的CTO(首席技术官)提出离职,更是给我们雪上加霜。但这些我们都挺了过来,这些经历都成了我的人生财富,在以后的日子里,没有什么困难可以难倒我。

开发第一套航空管理系统时,我只是一个商学院教授,知道管理模型和理论,只给一些企业做过咨询,从书本上学习过项目管理,但从未管理过软件工程。在系统开发的过程中,我才深深地体会到书本和实践之间有着巨大的鸿沟。当系统正式上线时,那种战胜自我的感受是极为奇特的,让我有了极大的满足感和成就感。

这也是在高尔夫球手中,我最喜欢菲尔·米克尔森(Phil Michelson)的原因。多年来,他一直被老虎伍兹压着,直到他战胜了自己,打破了精神上的枷锁,也战胜了老虎伍兹。

在美国创业时,我交的最大一笔学费还不是由在开发产品时所遇到的现金流短缺困境所引起的,而是由对合同条款理解浅薄和不愿意花钱去雇用律师来保护自己所造成的。我万万没想到,因为合同上的一个词,竟然耗费了我100万美元。这是极其惨痛的教训!故事得从头说起。

20世纪90年代初,我就给联合航空公司(United Airlines,以下简称“联航”)做了大量的咨询,并指导该公司开发了非正常运营的控制系统(irregular operations control)。咨询合同写明联航拥有知识产权,并且我写的文章必须经过联航的审核和数据修改才能发表。结果,我的一篇有关这个系统的模型和算法的文章被拖延了几年才发表。

虽然联航对外保密,但这个系统的成效很快就在美国航空界流传开来。1995年年初,大陆航空公司的管理人员找到了我,希望我做该公司的顾问,协助其开发一套类似的系统。这次我学聪明了,对他们说:“我不再做咨询了,我卖系统给你们。”

大陆航空公司说,由于我缺乏开发大型、复杂、任务关键型软件系统的背景,希望我和当时外包其IT(信息技术)业务的服务商EDS合作。于是,我找到了EDS的相关人员。EDS的相关人员得知我希望与他们合作后很兴奋,约我参观他们的达拉斯总部。EDS巨大的数据中心和像星球大战一样的众多全球系统监控屏幕让我眼花缭乱,我被其实力所折服。

EDS的相关人员说如果我们合作将是完美的结合,由我负责核心系统,他们负责实时数据和用户界面。在草拟合同时,他们问对我来说,什么是最重要的,我的回答是知识产权和系统的所有权。我天真地以为,拥有系统就拥有了一切。谈判好像进行得很顺利,他们在起草合同时就标明了我拥有知识产权和系统的所有权。我满心欢喜,觉得这次可以主宰自己的命运了。

但EDS方面要求拥有全球排他的销售权。当时,我并没有实战经验,也不知道这个条款意味着什么。他们邀请我参加了他们的全球销售领袖大会,并让我在会上做40分钟的报告,以介绍我的技术和系统。看到台下黑压压一片西装革履的EDS销售高管们,我想我连销售人员都不用请了,借助这个团队的销售力量,我们的技术和系统可以迅速推广到全球。

因为我掌握核心技术,大陆航空公司还要求在合同中加上一条:我需要购买赔偿金为100万美元的个人意外险,购买保险的费用由大陆航空出,它也是受益者。我以前还从没听说过这类条款,但也从中深深体会到人和核心技术在美国的价值。

当时,我的法律意识薄弱,也舍不得花钱请律师帮我审核和修改合同,只是找了一位刚从法学院毕业进律师事务所的朋友帮我看了一下合同。他的意见不痛不痒,对合同也几乎没有进行什么修改。当时,我觉得这是共赢的事情,并且我拥有系统和技术,心里很踏实,也很快就签了合同。

两年以后,当这个系统开发出来可以销售时,我才发现自己当时的想法是多么天真。EDS是没有兴趣帮我销售系统的,它对获得几百万美元的系统销售额并从中拿佣金没有丝毫兴趣,而是希望利用这套系统的功能拿到大公司数以亿计的IT外包合同。而我,虽然拥有系统的所有权,但没有系统的销售权。

好几个公司都希望只购买我的系统,不外包EDS的IT服务。当时,我的感觉就像是在无际的沙漠里虽然手里拿着金子,但却饥渴无比,没吃没喝——白着急。

这也给我上了沉重的一课,让我深刻明白了这样几个道理:第一,合作伙伴一定要双赢,否则不会长久;第二,合同一定要把最糟糕的情况写清楚并写明解决措施,即使双方在谈判时关系很融洽,觉得不会有问题;第三,在法律保护方面不能省钱,就像环境保护,治理污染比预防污染的成本要高得多。

后来,我觉得长痛不如短痛,不能再拖下去了。于是,我找EDS重新谈判。最后的结果是,我赔偿EDS 100万美元,可以修改合同。在合同修改中,最重要的是去掉了“worldwide exclusive marketing rights”(世界范围内的排他销售权)中的“exclusive”,因这个“排他”把我也给排除了。这个极为昂贵的词,是我创业过程中昂贵的一课!激情创业

我在给商学院的EMBA(高级管理人员工商管理硕士)同学们演讲时,曾赠予他们几句话:你若想创业,就必须经得起折磨,耐得住寂寞,忍得住诱惑。这也是我在创业过程中三点非常深刻的体会。我毕生都在追求最大程度地发挥自己的智慧和潜能,为社会和大众创造价值。我享受这个创造价值的过程,更胜于享受最后的成果。

创业过程就像坐云霄飞车一样,其中包含了各种极度的甜酸苦辣。今天觉得成功在望,明天又把你打回原点;今天看似无路可走,明天却是柳暗花明。所有坎坷都会变为未来的故事,所有挫折都将成为人生的财富。

在这里,我只挑出人生旅程中几个有关抉择和创业的故事,和大家分享。源于地下室的创业

我第一次创业是1994年在美国得州大学奥斯汀分校当教授的时候。在那之前,我只给几个美国公司做过咨询,包括IBM(国际商业机器公司)、Tracor(特拉科)、联航等。在给联航做咨询时,我协助它开发了一套针对航班晚点的飞机调度系统,效果很棒。可联航仅提供我每次往返奥斯汀和芝加哥的机票,以便我去联航总部参加讨论并观察运营过程中发生的各种事件和管理人员的实时决策,连我写的论文也被联航拦截,拖延了五年多,才让我发表在《运输科学》(Transportation Science)上。

所以,当大陆航空公司得知联航的成功而找到我,并希望我能再以顾问身份指导其开发类似的管理系统时,我说:“我不再做咨询了,我卖系统给你们。”

于是,我和信息管理公司EDS联手开发系统,卖给大陆航空公司。就这样,我和太太米歇尔(Michelle,中文名宋晓),还有我的一位MBA(工商管理硕士)学生一起,在家里的地下室创建了科莱科技(CALEB Technologies)公司。

这个概念在当时太过超前,没有成功的先例,几个实力雄厚的公司在尝试后也宣告失败。而我的优化模型和系统的雏形却被大陆航空公司认可,大陆航空公司甚至愿出120万美元投入开发。签约时,我兴奋得手都在颤抖,晚上连觉都睡不着。我感受到了知识的价值。

可开始开发后,我才发现这有多么难。计划一年完成的系统,我们足足用了近四年,成本超了近三倍。因为系统属于关键任务型,光测试和保证实时数据准确无误,就花了整整一年。其间,数次由于阶段性成果的交付延时而影响了公司的现金流,我对公司高管提出:我本人免拿工资,而大家的工资暂时减半来一起渡过难关。于是,我的CTO立即提出辞职。

当时,美国航空业的不景气,也让这个项目几次差点被砍掉。尽管后来系统开发出来,但因为没有销售权,我又经历了艰苦卓绝的谈判,最后,我花了100万美元从EDS那儿赎回销售权,等等。但所有这些都没有让我放弃,我坚持攀到了山顶,也享受了“一览众山小”的美好风光。

该系统正式上线后产生的价值,远超出所有人的预期,每年都超过千万美元。仅2001年一年,该系统就为大陆航空公司节约了3 000多万美元,在业界广为流传,这也让我荣获了当年的弗朗芝–艾德曼管理科学成就奖。后来,这套系统以400万到近千万美元不等的价格,先后卖给美国的西北航空公司、西南航空公司、美国航空公司、捷蓝航空公司、穿越航空公司、达美航空公司等多家航空公司。从学者到职业经理人

2002年,我们决定出售我们创建的科莱科技公司,因为系统的销售周期太长,而且全球愿意花数百万美元购买我们系统的航空公司也屈指可数。当时,有六家企业对收购我们公司有兴趣,包括波音、霍尼韦尔等。最后,我们决定把公司出售给埃森哲。

卖掉公司之后,我希望静下来,思考一下下一步事业该如何发展。于是,我申请了一年的学术休假,回到了国内。受成思危先生之邀,我在中国科学院成立了面对不确定情况下的决策研究中心并任联席主任。

那一年,刚好遇到国内的十所顶级高校启动EMBA项目。我的第一次EMBA教学经验,是给北大的BIMBA(北大国际MBA)项目救场。据说,当时有一位匹兹堡大学的教授讲课,他上午讲完课后,下午就只剩下一半的学生。第二天,学生都跑到院长办公室投诉去了。我讲完课被评为最受欢迎的老师,是林毅夫给颁的奖。

从此,我的EMBA教学越来越受欢迎,先后在清华、北大光华管理学院、上海交大、中欧商学院、西安交大、香港科技大学、香港中文大学、厦门大学等高校教了1 400多名EMBA学生。

在中欧商学院授课期间,我收到一封来自美国猎头特拉奇(Traci)的邮件。她在邮件中告诉我:一家全球最大的电子商务企业,正有一个极为重要的职位希望我加盟。我婉言谢绝了,说我正在中国寻找下一个事业的方向。可特拉奇不放弃,在我邮件拒绝了三次后打通了我的电话。

最终,她说服了我和亚马逊的CIO(首席信息官)里克·达尔泽(Rick Dalzal)直接通话。当时,里克正在旅行。他从旧金山打来电话,他的嗓门很大,但听起来正直爽朗,充满激情。他说:“于先生,你不要再说‘No’(不)了,你过来和我们聊聊,看是一帮什么样的人在做一个多么伟大的事业!”

特拉奇立即帮我安排了去亚马逊总部所在地——西雅图的航班。到西雅图的当天晚上,特拉奇来到我住的酒店The W Hotel找我。她给我看第二天的日程。我吓了一跳,一整天安排得满满的,要见9个人,每人45分钟,一个接一个,一点空闲都没有。我说:“里克让我来聊聊,并没有让我来面试啊。再说,我没带正式的服装,这样去面试也太不正规了吧?”特拉奇说:“这刚好契合亚马逊的文化,创始人杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)也是每天穿牛仔裤。”

面试完后,趁回美国的机会我回到自己位于奥斯汀的家。第二天,特拉奇又打电话来了,说贝佐斯第一次见我比较匆忙,还希望和我再深谈一次。于是,我又立即飞到西雅图见了贝佐斯,同时也和亚马逊的CFO(首席财务官)及另两位SVP(资深副总裁)见了面。

我和贝佐斯谈得很投机,交流时他经常爆发出他特有的笑声,外面走廊里的人都听得到。他问了我不少数据,并让我把想法用图在白板上描画出来。谈到细节,我越发感到兴奋,看得出来,他也很欣赏我的分析能力和逻辑思维能力。我问他我未来的预算有多少,他对我说:“预算不会是你的瓶颈,你的预算甚至是无限制的,多久可以招到你要的人才才是你的瓶颈。”后来,我才理解他的话,亚马逊的招聘门槛太高了,只有2%左右的录取率。

第二天,特拉奇领我去西雅图各处转了一圈。我才发现这个城市如此漂亮,有终年白雪盖顶的山峰,有海,有湖,有参天的大树,城市周边还有很多松针覆盖的小路,环境宜人。我去时正值夏天,凌晨4点多天就亮了,晚上9点多还没黑,朝霞和日落都美不胜收。

我从西雅图回到上海已是下午。第二天凌晨4点,亚马逊运营SVP杰夫·维尔克(Jeff Wilke)打来电话,问我是不是可以谈薪酬待遇。这种穷追猛打、不给喘息机会的招聘方式,后来我也学会了。我当时有一种强烈的被重视的感觉,还想到一句古话:“士为知己者死,女为悦己者容。”于是,我毅然地离开了学术界,加入了亚马逊,成为其全球供应链的副总裁。归国之路

在亚马逊管理全球供应链取得了一些成就后,我也有了一些声望,常常被各种会议邀请进行演讲,也常有猎头来找我,我基本都不理会。可有一次,一位猎头从新加坡打电话来说,戴尔公司希望我担任其全球采购副总裁,并告诉我,我可以选择在亚洲任何一个城市居住,戴尔可以围绕我组建团队。

可以回到国内让我感到激动。去美国的20多年正是中国经济发展最快的时期,我虽然常回国开会、讲学、做咨询顾问、探亲等,但总觉得自己是个过客。大家都把我当客人,只是吃喝玩乐闲聊,谈过的事从来都没有深入和具体落实。每次回国我都感到兴奋,可回到美国几个星期后又回归平静,该做什么还做什么。我有种失落感,觉得我只是这个时代的见证人,而我渴望成为一个弄潮儿,不能“徒有羡鱼情”。

于是,我同意和戴尔接触。猎头说必须到芝加哥、达拉斯、旧金山三个城市之一,去接受戴尔雇用的高级人才评估公司EDI的一次360度全面评估。当时正值年底亚马逊最忙的时段,我告诉他我抽不出时间。于是,EDI派了四个人飞到西雅图专门给我做评估。

评估的那天早上,我8点前到达指定酒店,被告知整个评估要进行八个小时。我被安排在该酒店的一个房间,桌上放着电脑,每一个指定任务到点时闹钟会响,我再被告知下一步做什么。

首先,我要在一个小时内处理电脑里事先准备好的30封邮件。然后,就是几场一对一谈话。三个人分别模拟我的上司、我的同事、我的下属来和我谈话。我的上司要听我汇报工作,同时要我讲未来的战略和行动计划。我的同事来和我谈合作,还要谈现存的问题和我们两个部门间的沟通。我的下属来给我汇报工作,还要谈他的职业发展并要我给他建议。谈话完成后,给我一个小时书写半年的工作计划。之后几个人都进来,听我用白板对工作计划做一个完整的陈述。

大半天过去,我已经被折腾得疲惫不堪,最后还剩下两个小时,我希望能舒一口气。可评估者拿来一份考卷,让我做一组逻辑思维题,一共36道题,每一题都是给出三个图或数字,让我推断下一个图或数字应该是什么样的。我心想这种考试对我这样学理论物理的人来说应该是小菜一碟,可做起来才发现远不是那么简单,各种概念和逻辑思维方法全糅在其中,比如映射、对称性、组合、拓扑、旋转、级数等。最后时间到了,我没能答完,只能交卷。

这次评估绝对是我一生中最难的一次考试,脑细胞损坏了无数。当天晚上,我翻来覆去,还在思考是否有更好的答案,一分钟都没有睡着。我对自己的表现并不十分满意。

不久后的一天,正在主持一个会议时,我接到一个电话。拿起手机听到“This is Michael Dell”(我是迈克尔·戴尔)时,我吃了一惊,赶紧到门外去接电话。戴尔说希望诚聘我为公司资深高管,并希望我能立即入职。后来,EDI的人员告诉我,在他们十几年做的两万多份高管的评估里,我被排在前3%。

就这样,我加入了戴尔并成为其全球采购副总裁,回到了亚洲,把家安在了上海。一次握手的承诺

在戴尔工作的时候,我的搭档刘峻岭跟我有一个定期午餐聚会。每次午餐聚会,我们俩就讲讲最近发生的一些事情。峻岭是戴尔中国区的总裁,他是管销售的,我是管采购的,我是大买家,他是大卖家。有一次,他约我在一个湖北餐厅吃午餐的时候,提起了创业的想法。他觉得中国的经济发展这么快,我们应该一起做一件事情,做一项更宏大的事业。

当时,我们的想法其实挺简单,觉得我们在戴尔工作虽然职位很高,但只是一颗螺丝钉,是拧在很大机器上的螺丝钉,不是发动机。我们希望在自己的一生中,能够做一些直接改变世界的事情,一些轰轰烈烈的事情,改变行业格局,甚至改变人们的生活方式。尽管当时的想法比较简单,但我们相信,只要我们两个人能够全身心投入,一定会做成一件更大的事情。

于是,我们握了手,也就开始了一段承诺。

我们从戴尔退出来,在一个借来的、只有10平方米左右的办公室里,共用一张桌子,面对面坐了四个多月,才招聘第一名员工。

这次,我们选择了一条艰辛的道路,从以大品种、快销品为主的综合类网上超市起步。这类商品具有体积大、较重、易漏、易损、有保质期等特点,其服务半径比图书和数码类商品短得多。起步时,没有几个人看好我们。找风投时,我们被一个资深合伙人花了一多半时间教训,他说我们是职业经理人,只会从“1”做到“10”,不懂如何从“0”做到“1”。我说:“我曾在美国从‘0’做到‘1’。”他说:“那是美国,这是中国!”我和峻岭在回程时一路沉默,但我们心里不是挫折感,而是给自己打气,将来证明他是错的。

峻岭和我做好了准备,要享受一次完整的创业经历。我们从戴尔给我们租的豪宅中搬出来,开始亲身体验创业的点滴:给公司取名,设计公司徽标,在招聘网站上发广告,挤公交、地铁去拜访供应商,在地铁站办公楼和小区发海报,参与系统设计;在仓库里入库,上架,拣货,盘点;给顾客配送,做客服;与供应商、配送商、推广商谈判;促销选品,编广告语;等等。

有一次,我去和一个实体超市谈合作,该店的店长足足晾了我近两个小时才见我,晚了也不道声歉;有一次,我去工商局,一位年轻的工作人员一直教训我;已签了约的仓库被业主无理由毁约;等等。生气吗?我们只是笑笑,说:“现在所遭遇的一切,将来都可以当成故事讲出来。”

我们开始犯了很多错误。比如,我们的公司刚上线的时候,我们印了一个非常精美的目录,因为看到有些做目录营销的企业做得还不错,我们也采用了这种方式。300多页的产品目录很精美,每一本的成本都要十几元钱。我们一次印了十万本,还亲自去分发,在地铁站发,在小区发,在办公楼发。

结果,我们发现这样做的投资回报率是非常低的。因为做目录的成本本身就高,并且派发的成本也很高。此外,目录的信息是静态的,不是动态的。一旦市场发生变化了,竞争对手的价格变化了,网站上面的商品价格可以随时跟进修改,可是,目录一旦印好之后,是不能修改的,这不是电子商务的做法。结果,我们发了一半就放弃了。

在创业过程中,合作伙伴非常重要。创建1号店,迈克尔·戴尔是峻岭和我相识的中介。要成为创业合伙人,最重要的是什么呢?第一是双方价值观要非常一致,我们来做的是一个事业,而不是一件事;第二就是相互之间要非常信任,不能小肚鸡肠;第三,最好能够互补。有了很好的合作伙伴,我们发现,创业变得很简单、很有乐趣。遇到困难的时候,我们会拍着对方的肩膀说没有关系,这些坎坷将来都是我们的故事。

记得每当有一点小小的成功,例如小的业务增长,我们都会庆贺。我经常到峻岭家喝酒,因为他是澳大利亚移民,经常从澳大利亚带酒回来,但是我的酒量比他大,酒品也好。他经常浅尝几口,剩下的酒都被我喝掉。互相尊重和激励,让创业过程变得非常有趣。

但是,合作伙伴的关系也需要维系,因为我们都是很强势的人,都曾在大企业里管理过很大的团队。我们有一个很好的机制:每隔两个星期,在周五的上午9点钟把门一关,不准任何人打扰,我们做半个小时的批评与自我批评。过去两周,你哪些地方做得好,哪些地方做得不好,哪些决策是正确的,哪些决策是错误的,在这个时候,就可以完全摊开讲清楚。

我们从来不在意某件事上是你对还是我对,这没有关系,重要的是要找到真理在哪里。只要我们真正找到真理了,就会义无反顾地一起往前走。即使我们有很大的分歧,也没有关系,我们会把团队一起叫进来,帮助我们理清思绪。

有一次,我们俩的意见完全相左。我们就把团队叫进来,大家讨论。最后拿出来的是团队的方案,而不是我们两个人的方案,我们俩的方案都被推翻了。我认为,这是我们做得最好的一次决策。

沃尔玛给1号店投资时,有一次我们和沃尔玛、平安的代表,以及十几个律师,在本顿维尔、圣布鲁诺、香港、深圳、北京、上海几地同时进行电话会议,在三天三夜的谈判中没有合眼。直到最后要结束时,我实在坚持不住,躺在沙发上睡着了。大家在电话里庆祝谈判结束时,峻岭没听到我的声音,专门打电话给我。我被铃声惊醒,大声地问:“怎么啦?谈到哪儿啦?哈哈!”

我非常自豪能和峻岭一起创建1号店。我们在短短七年时间内,使1号店进入了中国电商第一梯队,拥有9 000多万名顾客,1万多名员工,在线销售800多万种商品,成为中国100强品牌之一。更让我们感到骄傲的是,我们打造了一个一流的团队。我们不断超出顾客期望值的购物体验,成为业界的标杆。重新起航

离开1号店是一次异常艰难的抉择,从我和峻岭给1号店的员工写的一封信里就可以看出(请参看本书文章《告别1号店》)。

将要开创的新事业令我们感到非常亢奋,那就是要用互联网的思维方式,进入数字和移动医疗健康领域,解决中国老百姓“看病难,买药贵”的问题,为社会创造更大的价值。

在人生、事业的历程中,每个人都会面临很多抉择,只能在当时的场景下、当时的进程中做最佳的选择。一旦做了选择,你就把剩下的事情交给上苍。我从来不会为过去的决策后悔,只会在未来,用以前所积累的经验和智慧让自己做的决策更好一些。

又要重新启航了,我会坚定地、义无反顾地前行!附:告别1号店

亲爱的1号店人:在此,我们怀着感恩之心与不舍之情向和我们一起走过

精彩创业历程的小伙伴们告别!所有舞会都会有最后一首曲目,我们带走的是美好的回

忆,留下的是创造中国电商历史的足迹,是厚爱1号店的顾

客,是共赢的合作伙伴,是“诚信、顾客、执行、创新”的

企业文化,是1号店精神!八年前,我俩在一间小屋的一张桌上孵化网上超市的概

念。1号店走过了从无到有,从小到大,从大到强的历程,

进入了中国电商的第一梯队,成为中国排名前100的品牌。在我们记忆里珍藏的是:和大家一起在仓库通宵盘点的

激情,送货时看到顾客收到满意商品的喜悦,在客服中心解

决了顾客问题的欣慰,每次创造吉尼斯纪录时的开心,打造

业界一流供应链的自豪,在全球领取各种奖项时的骄傲,看

到大家在事业上不断成熟和成长的成就感。我们决定离开1号店去追求新的梦想。这次选择是我们

人生事业中最艰难的一次,也是最难以割舍的一次。我们把

1号店看成我们的孩子,倾注了所有心血和情感。我们吃饭、

走路、做梦都想到1号店,1号店是我们的一切,我们用“心”而不仅是用“脑”做1号店。但我们相信,这是一次理性的选择,是经过数个月内心

煎熬和充分思考后的选择。我们也坚信,1号店的精神会被

大家传承,1号店的品牌会被顾客爱戴,我们也会永远支持

1号店。是缘分让我们相聚,是互联网时代让我们共生,是共同

的事业让我们同行。和大家在人生中有过交集是我们的幸运,

我们会无比珍惜。创业中的合作伙伴

静下来回顾2010年的创业历程,我看见在短短的一年时间里,1号店树立了一个又一个里程碑,感到一年走了十年的路,很有成就感。我和合作伙伴峻岭常处于亢奋之中,像是坐云霄飞车,忽高忽低。把我们的想法变为现实,没有什么比这个更能让我们满足的了。

1号店在2010年留下了哪些值得留念的脚印呢?粗粗一数,至少有这样一些:北京建仓,广州建仓,添加五个新商品频道,在八个城市建立配送站,医网上线,药网上线,店中店上线,成立武汉研究院,建立B2B(企业到企业)事业部,团购上线,扩展服务频道(机票、火车票、彩票、手机充值、水电煤缴费等),等等。

首先,值得庆幸的是,我们生活在这个互联网蓬勃发展的时代,而我们又选择了一个可以为顾客和社会创造价值的行业和商务模式,让我们的智慧、所学、积累的经验和经历可以得到充分的发挥。其次,我们做出了正确的选择,离开财富500强企业的高管职位出来创业,将我们的梦想和理念付诸实践,虽苦犹甜。

更让我庆幸的是,我有一个好的合作伙伴——峻岭。有个好的合作伙伴,是成功创业无可替代的基石,是上帝的礼物!

我和峻岭相识还是迈克尔·戴尔做的媒。他曾问峻岭是否认识戴尔刚从亚马逊挖来的我。峻岭给我打电话,我们在我的办公室见了面。回国后,我们每月进行一次午餐交流。在一次午餐交流时,他提出的创业想法激发了我血液里流淌着的创业基因,此后就一发而不可收了。

我认为好的事业合作伙伴需要具有以下几个特质:第一,双方要拥有共同的价值观,否则利益追求点不一样会在中途分道扬镳;第二,双方要具有博大的胸怀,否则小鸡肚肠、斤斤计较,难以并肩而行;第三,最好有互补的思维方法和能力,能产生“1 + 1 > 2”的效果。

即使有了这些特质还是不够的,还得有个好的机制让合作伙伴们能有效沟通和消除隔阂。我和峻岭每隔两周有一次半小时的关系改进沟通会议。沟通时,我们毫无保留,各自进行批评和自我批评,把意见、想法、误会统统摊到桌面上,求得真理。

在价值观上,峻岭和我为能为顾客和社会创造价值和改变人们的生活方式而兴奋。我们的争论从来都是对事不对人,是追求真理而不是求证个人的对错。对过去的事不再追究,且不容忍任何人在我们之间搬弄是非。犯了错,我们会互相直截了当地指出,并帮对方分析。经我们讨论过的决策往往要比最初的好数倍。我和峻岭常笑谈:我们俩合作是“1 + 1 > 10”。

好的合作伙伴在做决策时能从不同的角度,进行深层次的分析和讨论,从而让决策的正确度大幅提高,能在出问题和面临风险时一起坦然承担,能在取得小小成绩时击掌庆贺给对方以认可,而这种伙伴间的认可是极为重要的。

当遇到坎坷时,峻岭或我简单的几句话就可让对方减轻压力,重振信心。比如,我们常说的话有:“没关系,it’s part of the game(这是游戏的一部分)”,“没有这些困难就不叫创业了”,“这些艰辛我们以后可以当故事讲了”。

总而言之,好的合作伙伴可以让创业的历程少些弯路,少些压力,更多享受并创造更大的价值。创业忆海拾贝

时光飞逝,我们已经创业四年多了。回头看看创业途中的脚印,回忆起那些由人和事组成的点点滴滴,我感叹万分,自豪感也油然而生。创建1号店的这四年是我人生最精彩的四年,是满怀激情、充满憧憬、跌宕起伏、遍尝甜酸苦辣、攻城拔寨、创造奇迹、体现价值的四年。

其中,不可磨灭的是伴随着我们创业的那些零零碎碎的故事。这些故事让我们的历程精彩,给我们的旅途增添风景。下面,我从记忆的大海里拾起几只贝壳献给大家。1号店

为新创办的企业取名可伤了我们的脑筋,因为我们知道名字是否响亮将直接影响将来品牌的传播效果。当时,峻岭、斯特凡妮(Stephanie)、米歇尔和我每人都花了数天时间冥思苦想。我们几个人想的名字归到一起有好几十个。峻岭甚至还想到了“哗啦啦”,觉得响亮容易记。可多数想出的名字都已经被别人用了,经过一番争论,斯特凡妮建议的“1号店”取胜。这个名字既简单又朴实,也反映了我们的雄心,且容易传播。因为公司名里不能用数字,我取了英文名字“the store”,并用其谐音“益实多”作为公司名,也算是锦上添花。从“0”到“1”

2008年年初,我们开始融资,通过朋友找到一家风投。峻岭和我去浦西见其合伙人之一,这是我们难得的机会。去的路上,我们一直都在讨论如何讲我们的创业计划,觉得胸有成竹。见面后,我们才知道是一位年纪不大的小伙子。我们毕恭毕敬地向他介绍我们的想法。没谈十几分钟,他就没了兴趣,也没了耐心,开始给我们上课,滔滔不绝地教训了我们一番。内容大概是,从“0”到“1”创业是最难的,而我们两位从戴尔高管出身的职业经理人,只会从“1”做到“10”,不会从“0”做到“1”。我回击说:“我在美国创过业,走过一个较为完整的历程。”他不屑一顾地说:“那是美国,这是中国!”

回程路上,峻岭和我一路无语。但我们并没有挫败感,而是憋足了劲儿要用我们的行动和结果证明他是错的。逢“1”得益

2008年上线前,我们正在准备目录。一天,我和峻岭、斯特凡妮、米歇尔去龙汇路上的一家陕西餐厅吃晚餐。到了餐厅门口,我脑海里突然冒出一个营销的主意,感到兴奋不已。我想,要让顾客记住1号店,就要让“1”体现价值,让顾客收到货后看其收货单上有几个“1”,得到越多“1”的顾客可以得到更多的返利,得到这些返利后顾客还会再回来。我把这个想法讲给大家听后,大家都觉得还不错。第二天,我抓到贾森(Jason)和我一起计算得到数量不同的“1”的概率各有多大,分别应该给出多少返利。我们还捡起以前的数学知识,用了不少排列组合的公式来计算。然后,我们在第一期(也是唯一的一期)目录的封底推出了这个创意 —— 美其名曰“逢‘1’得益”。发目录

开业前,我们花了三个多月的时间,印了一本300多页、有近3 000种商品的精美目录。可如何发放这些目录,耗费了我们不少的精力,找邮局发每本配送费要3元,10万本光发放就是一笔高昂的花费。于是,我们想尽了方法:自己在地铁站、办公楼发,找朋友帮忙发,找第三方配送公司发,等等。我们的每个员工也领了任务:在自己居住的小区发。

2008年7月的一天,我的美国康奈尔大学的学友,当时任美国乔治华盛顿大学教授的曾晨来中国访问,携夫人、小孩在我家住。大约晚上10点,我拉着他一起去发放目录。我们各背了一个学生包,里面装了30本左右的目录,在我住的小区内塞到每个住户的信箱里。正兴致勃勃时,一个保安骑着自行车来了,让我们立即停止,说在小区里不能往住户的信箱里发放任何宣传材料。我说:“我是住户。”他斩钉截铁地说:“住户也不行。”磨不过他,我们就停了。等他骑车走了,我们又开始发。没想到他玩猫抓老鼠的游戏,在转弯处盯着我们。后来,他推着车把我们一直送回家。每日1款

有一次,在长途电话面试做市场营销的文森特(Vincent)时,他提及了业界一个好的吸引流量的做法叫作“deal of the day”,开拓了我们的思路,让我们觉得很兴奋。第二天清早,我和峻岭在去公司的路上讨论后,觉得这一做法非常适合我们的业务,尤其每天用一款畅销且不贵的大众消费品做半价促销,让顾客每天来看我们当天的促销品是什么,同时购买我们的其他商品。我们为这一做法取名“每日1款”。到公司后,我们立即召集了市场部、开发部、产品部、运营部的同事开会,因为要进行系统开发、商品备货、市场宣传、运营准备。大家认为,差不多要一个星期才能上线,我们说:“不行,今晚就上线。”分派完任务后,大家全力以赴,这一促销方式在深更半夜上了线,大家完成了这个不可能的任务。“每日1款”一时成了1号店的招牌,帮助我们获得了大量的顾客。有一天,上了一款椰汁,该椰汁6瓶一组,半价仅售6元,我们备了100组,开卖不久立即被抢光。为满足顾客的需求,当时食品饮料部门的负责人张晓东自己开车去超市搜,将几个超市的同一款椰汁都扫光了。这也成为1号店的一段佳话。马歇尔·费希尔教授和1号店

马歇尔·费希尔(Marshall Fisher)教授极为低调,语音低柔,目光炯炯,举止谦和,谁见到他都不会意识到他是全球顶尖的沃顿商学院的大牌教授和顶梁柱,美国科学院和工程学院的双院士,管理科学界无人不晓的泰斗级人物。他发表的数篇学术文章都是运营管理的经典,课堂必教,学者必读。有幸的是,我一生的学业和事业都和他有着不解之缘。1986年,他帮我从美国康奈尔大学的物理系转到了沃顿商学院的决策科学系,并指导了我的博士论文。1989年我毕业时,他又亲自打电话推荐我去了美国得克萨斯州立大学奥斯汀分校当教授。二十多年来,他一直是我的良师益友。他的言传身教不光传授了我知识,更赋予了我智慧,让我不断去追求真理和完美。

这里只讲讲马歇尔和1号店的故事。

2009年的夏天,我收到马歇尔的一封邮件。当时,作为INFORMS国际大会组织者的他,邀请我以戴尔高管的身份在该会议上做个大会报告。我告诉他我已经离开了戴尔,从2008年开始和峻岭一起创建1号店,大会召开时正值1号店最忙的时期,我不能如期前往。他对我从学者到创业者,到职业经理人,再到二次创业者的历程一直都非常理解并鼎力支持。在邮件的结尾,我邀请他有机会来上海时到1号店来看看,他欣然接受。当时是随意说的,可对马歇尔来说,所有承诺都会兑现。

2010年春,马歇尔给我发邮件说,他夏天会到北京开会,可以绕道来上海拜访我。当时正值世博会,我想安排他在1号店逗留一两个小时,剩余时间刚好可以带他参观世博会。没想到,马歇尔在参观了1号店,听了我们的创业故事后,对此产生了浓厚的兴趣,表达了想写一个1号店案例的愿望。马歇尔以前写的案例都是哈佛和沃顿案例库的经典,能由马歇尔写一个1号店的案例实在是我们的荣耀。于是,我们又安排了他和其他几位同事深入交谈。结果,他在1号店忙了一整天,第二天才抽出时间匆忙去了世博会。

两个月后,马歇尔写的案例初稿如期而至,标题是“Yihaodian,the No. 1 store”。我急不可待地打开邮件,看后立即与峻岭分享。太精彩了!我们不由得拍案叫好。他把我们创业初期几个重要的决策、思考过程和主要考虑因素都栩栩如生地展现给读者。其中包括:由目录营销转为线上营销的决策,网站是分区域还是统一展示的决策,自建物流的决策,供应链管理系统的设计和开发原则,等等。

结果,这个案例成了沃顿运营管理课的热门。每年沃顿都会组织一个到中国来访问的项目,参观1号店、听峻岭和我讲创业故事成了项目组成员来访的亮点,学生们纷纷报名,还要写申请书阐述申请理由以参加甄选,好几个申请者中才能挑中一个。克丽茜·明亚德(Chrissy Minyard)就是通过这个项目来访的沃顿MBA学生。参观完1号店后,她就说她被我们的创业激情所吸引,1号店就是她所希望服务的企业。几个月后,她一毕业就加入了我们的市场部管理1号店的品牌。

这个案例后来又被除沃顿外的多个学校使用,包括复旦、上海交大、香港科技大学、香港中文大学和华盛顿州立大学等。2011年,在马歇尔和哈佛商学院的阿南克里斯南(Anankrishnan)教授组织的CORS会议上,我和峻岭通过视频与大会连线,和大家分享了我们的成长故事和1号店的供应链优化,激起一阵阵掌声。用马歇尔后来的话说,我们的演讲成为“highlight of the conference”(大会的亮点)。1号店品牌宣传的故事点滴

早期,1号店的品牌宣传基本都是靠口碑传播,除了发目录、海报和少量投放在公交车上的广告外,没有做过规模化的广告宣传。真正进行规模化广告宣传尝试还是在2010年以后,虽然次数不多,可每次的创意都噱头十足,创新和奇特,很吸引人眼球。这里挑选几个,以飨读者。虚拟超市

2010年6月初的一天晚上,我在微博上看到Tesco(特易购,全球三大零售企业之一)在韩国地铁站做的虚拟货架的创意。该创意拿到了戛纳国际广告节大奖,大概意思是:将实物大小的商品图像印在虚拟货架上,商品下方标有价格和二维码,虚拟货架展示在地铁站等待区或过道的广告墙上,远远看起来就像一排真实的货架上摆满了琳琅满目的商品,顾客等地铁时拿出手机扫描即可下单,在家就可以收到订购的商品。

我看后感到很兴奋,当晚就没怎么睡着觉。第二天早上,我在随峻岭的车一起去办公室的路上急切地和他分享了自己的所见所想,我们拍板决定做类似的尝试。到了办公室,我们立即召集了无线团队、IT团队、商品部和运营部的相关同事。大家都觉得这个创意好,但仔细一估算觉得这起码是需要开发两三个月的项目,因为牵涉无线扫描应用的开发、地铁广告位的谈判和排期、商品的选品、高分辨率图像的拍摄、广告的制作、库存的准备等诸多细节。

但我们希望能在当年7月周年庆之前上线,为周年庆造势。时间紧迫,我们给自己定下了三周必须完成这个“不可能完成的任务”的目标,各团队分头行动。丽丽的无线团队和掌上1号店的IT开发团队夜以继日地工作,为了高效的制版,淑研带着同事拿着摄影设备直接去仓库拍照。在所有团队的努力下,该项目在周年庆前一周按时上线。

我们发动全体员工来为这个项目取名,最后采用了我的提议叫“无限1号店”。这可以是谐音,既是wireless(无线的),也是boundless(无限的)。后来,在拍摄电影《我愿意》时,在李冰冰的一场戏中我们还把这一段作为台词编了进去。2010年,在上海地铁站推出的虚拟超市——无限1号店

无限1号店的上线引起了媒体的轰动,连着几个星期,1号店的媒体关注度提高三倍,掌上1号店的销售翻番。很多顾客都主动拍照发到微博上,上海电视台还在虚拟货架墙边采访了我。1号店的品牌和创新形象也由此迅速传播开来。

两年以后,在面试一位候选人时我才得知,当时淘宝也在进行同样的项目,但淘宝的项目因为我们先上线抢了先机而紧急叫停。这让我捏了一把汗,我也为我们团队的执行力感到骄傲!不二之选

2012年,我们准备加大品牌宣传的力度。由克丽茜主导,我们邀请了四个品牌创意公司给我们提建议,拟从中挑选一个合适的合作伙伴,其中有三个国际公司和一个国内公司。经过一轮挑选以后,有两个国际公司入选进入第二轮。但二选一的决策并不那么简单,因为两个公司各有千秋。

我们让这些公司放开尺度,开放思想,不受约束,大胆去设计。最后奥美(Ogilvy)得到了我们的青睐,因为它的创意非常独特,甚至可以说是很另类。奥美的创意里没有明星、美女、俊男,而是用悬念、幽默、夸张和一些不可思议的镜头来表现我们的品牌。

奥美和我们讨论数轮后,决定从电子商务比传统超市具有的优势着手。比如,送货上门,退换货容易,不需要排长队,不必在超市里费力看管小孩子,可以足不出户享受在家里订购的方便和悠闲,等等。奥美提出利用中文里“1”和“2”的区别,“1”代表第一名,又是1号店的代名词,而“2”表示不靠谱。几个视频的设计都以人变为动物来比喻去超市购物的一些痛苦,比如,排长队等待结账时急不可待的人变成了蜗牛,扛太多东西回家累得要命的人变成了毛驴,面对繁杂的退换货程序愤怒的人变成了猩猩,没管住在超市里淘气的孩子的妈妈囧得变成了鸵鸟。

视频都以穿着我们红色工装服的配送员拿着标有1号店标识的包装箱出场,画外音以“1号店,不二之选”为结尾,既诙谐又好记。

后来,有众多的朋友、顾客和网友告诉我,他们喜欢这个视频并由此了解了1号店。分众传媒的创始人江南春更是认为这几个创意是他当时看到的最好的一组作品。2012年,1号店的系列广告创意——不二之选无限1号店2.0

奥美同时提出了另一个创意也让我们兴奋,即拓展我们的虚拟超市概念,由平面到空间,让虚拟和现实结合。奥美建议开发一个手机App(应用程序),利用GPS(全球定位系统)可以把虚拟超市开到任何一个地方,比如说长城、天安门、九寨沟等,而且是三维展现,让消费者有逛超市的感觉,且无须租用广告位,几分钟就可以设置好开店。

峻岭和我都特别喜欢这个创意,决定启动这个项目。因为这是无限1号店的升级版,我们称之为无限1号店2.0。在项目上线之前,我们的公关部门用微博和媒体透露了1号店要开1 000家地面店的消息,网友们都在热议,争论得不可开交,说1号店开始进军线下。不少记者打电话问我是不是要开线下体验店,我按事先制订的计划都不置可否。最后,我们在北京开新闻发布会时才正式揭晓了答案。虚拟超市的升级版——无限1号店2.0

奥美将这一创意申报到戛纳国际广告节参评,2013年5月传来佳音,我们获得了最佳媒体应用(Best Use of Media)大奖,这是有史以来中国公司第一次在这个国际广告节上获此殊荣。1号店Jingle

由于2012年的成功合作,我们2013年和奥美再次携手。在新的视频广告的结尾,我们决定用一段Jingle(铃音)结束,并希望这段铃音既能明快悦耳,也能表达1号店的核心优势。

克丽茜组织了数次讨论,最后,我们一致同意1号店给顾客带去的最大价值就是“省力省钱省时间”。于是,我们决定用这句话作为我们Jingle的主题。

我希望这段Jingle活泼,有跳跃感,轻松,简单,快乐。我想了一下,随口就哼了一段,结果一锤定音:,省力省钱省时间,1号店!

希望这段Jingle能让1号店传到千家万户!超出顾客期望值

2011年,公司经过了创业头三年的爆发式增长,年营业额由零攀升到27亿元。我们以三年192倍的增速位居德勤高科技、高增长亚太地区500强的榜首。

颁奖大会于2011年12月1日在中国香港国际商业大厦举行,我代表公司去领奖。当时,参会的有亚太地区各个国家的企业代表,富丽堂皇的会议厅贵宾满堂。仅有前十名获奖企业代表被请上颁奖台,有韩国、日本、澳大利亚、新加坡等地的企业。我是唯一被邀请致获奖感言的企业代表。演讲用的是英文,部分内容如下。我们有幸在中国经济快速发展,尤其是中国电商爆发式

增长的大潮中乘风破浪。我们选择了用网上超市的商务模式

为广大顾客提供一站式线上购物和服务。我们的使命是让我

们的顾客享受以丰富的产品、优惠的价格、极大的便利为内

涵的现代化生活方式。我们全身心聚焦在顾客体验上而不是在快速增长上。我

们坚信只要我们提供了完美的顾客体验,增长将会成为一个

副产品随之而来。这个奖表彰了我们在商业上所取得的成就,但更重要的

是认可了我们的基本价值观。我们将持续致力于顾客体验的

完善,增强我们的核心竞争力,不断创新,再攀高峰!

演讲表达的核心观点是我们关注的焦点不是增长,而是顾客体验,当顾客体验做好了,增长就成了副产品,这是水到渠成的。

我们并没有因为公司的快速增长而沾沾自喜,而是深层次思考下一步如何使公司持续健康发展。当年,我们邀请了全球顶级的咨询公司来竞标,帮助我们梳理下一步的品类发展和地域扩张战略。应邀投标的有麦肯锡、波士顿、罗兰贝格、德勤等公司。最后,德国的罗兰贝格管理咨询公司力压群雄,拔得头筹,为我们做了为期十个星期的战略咨询,由当时的总裁助理祝鹏程来管理这个项目。

罗兰贝格管理咨询公司于1967年由罗兰·贝格先生在慕尼黑创建,当时公司只有他一人。而如今,罗兰贝格已经成为全球前十大管理咨询公司,在全球36个国家和地区设有51家由近250名合伙人共有的独立咨询机构,拥有2 700多名员工。罗兰贝格的成功也成为国际管理咨询界的典范。

咨询项目结束后,七十多岁的罗兰·贝格先生在其中国区负责人陈涛的陪同下来到1号店。赫赫有名但已满头银发的罗兰·贝格先生神清气爽、思维敏捷、虚怀若谷,具有大师风范。他和我们的高管交流了将近两个小时,令我们受益匪浅。记得当时我问他罗兰贝格这些年成功的最主要因素是什么,他说是“deliver the unexpected”(给客户意想不到的惊喜)。他举了一个例子,是他早期做的一个企业兼并项目:该企业原本期望罗兰贝格只承担一个顾问的工作,出出主意、提提建议、把把方向就行了,没想到罗兰贝格帮这个企业具体落实到了执行层面,使项目成功实施,让客户感到了惊喜,也为公司树立了口碑。

这个故事给了我很多的启发,和我一生所遵从的“低承诺,高兑现”原则完全契合,也让我在脑海里一直思考的如何持续提升顾客体验的想法有了眉目,有了升华。

在一次运营管理深度研发时,我对配送团队的负责人刘宏彬阐述了我的思路。我认为:我们的配送团队需要不断地超出顾客的期望值,至此以后超出顾客期望值的行为就应该成为我们的标杆,逼着我们不断提高,去寻找新的超出顾客期望值的点。我用汽车内置的安全气袋举例:在早期车内没有安全气袋时,有安全气袋的汽车就超出了顾客的期望值,成为卖点;而当大多数车都有的时候,气袋成为标配,没有气袋的车被认为不安全,需要用新的元素给顾客带来惊喜。宏彬非常认同,立刻邀请我给所有配送团队的骨干做一次培训来宣导这个理念,我欣然接受。

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