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作者：周伟光

出版社：石油工业出版社

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卓越小公司的成功商道试读：

前言

暴利时代早已离我们远去，留给商人们的只能是一丝美好的回忆。而微利时代的特色似乎正日益渲染在我们的周围，随之而起的是企业的发展困境、停滞、危机、甚至消亡。这样就把原本生存在夹缝之中但正“含苞待放”的小公司理所应当地推向了微利时代下商业危机的最前沿。

进入2008年以来，原材料价格上涨，生产成本增加、美元贬值、甚至是远隔万里的次贷危机都成了国内小公司发展道路上的地雷引信。正如我们所看到的一样，有很多中小公司成了这场时代危机中的牺牲品：发展停滞或者倒退的企业比比皆是，债台高筑直至破产倒闭的公司不计其数，致使许多矗立多年的品牌瞬间消逝，经营者多年的心血都付之东流。

有人习惯把小公司的失败原因归结为资金有限、资源有限、实力有限。然而，“冰冻三尺，非一日之寒”，每一家小公司的消逝其实都是经营弊病长期积累的结果。我们清醒地看到，有一些小公司，虽经历无数次竞争搏杀却依然神情饱满地在商海中搏击；经历了无数风雨的侵袭却依然屹立于行业的顶峰。

这不禁让我们思考：是什么使这些所谓的隐性冠军能够在微利时代下的多事之秋阔步前行？是什么能够让这些所谓的隐性冠军能够在危机四伏、荆棘丛生中顺利突围并最终走向成功？

曾经有经济学家说：经商之道犹如种地，只有在什么时节种下适合在这个时节生长的作物，并加以施肥、照料，将来才能迎来丰收。否则，反其道而行，最终只能是一无所获。也就是说，经商之道就是适时而变，这些卓越的小公司正是在多变中走向成功：企业经营者的经营管理观念在变，生产技术在变，营销方式策略在变。而我们通过对他们的成长史、成功史进行分析，可以看到他们在求变的同时，还有一个很重要的共同点，那就是要适应时代发展的需要，也就是说，要适应微利时代的商业环境的发展需要。例如：

他们从不三心二意，只是低头专注于本行业的专业提升。

他们都注重打造自创品牌，并努力提升品牌的核心价值。

他们都追求在创新中积聚自己的研发、科技实力。

他们都不惧竞争反而乐于竞争，在竞争搏杀中检验发展的原理。

他们都视诚信为生命，在诚实守信与优质服务下博得市场的青睐。

他们都站在长远角度，蓄意营建一种可使自己基业常青的企业文化。

……

古人说：“学人之长，补己之短。”当我们知道他们的长处时明智的选择就是去学习借鉴。另一方面，当我们知道自己的缺点时就要去主动改正。这如美国“管理之神”杰克韦尔奇所说：“你要给花草施肥浇水，如果它们茁壮成长，你会有一个美丽的花园，如果他们不成材，就把它们剪掉，这就是管理需要做的事情。”

本书通过对国内外知名小公司的成功特点进行分析、总结、拓展，向读者展示了一个小公司应该如何专业化、如何提升自创品牌价值、如何推陈出新、如何提高自身核心竞争力、如何营建企业文化、如何树立诚信，等等，从而为你展现一幅清晰的企业发展蓝图，让你置身其中，去探索自己公司的未来发展方向，避免重蹈那些已经倒闭公司的覆辙。

希望身为企业经理人的朋友们不妨“站在高处找榜样”，通过这本蓝图去研习这些国内外著名小公司的成功商道，以检验自己对公司的经营、管理经验，明确自己的不足，剔除掉自己的弊病，保存并完善自己的优势，这样才能使你具备十足的准备和强大的能力去面对危机带来的各种挑战，做到无往而不胜。

相信读者朋友定能够从本书中探求到带领企业拨开迷雾、突出重围的经营秘诀，掌握一套摸清企业发展脉门，带领企业走向卓越之路的管理要术，从而在浪涛滚滚的商海中搏击、前行，并最终在企业界树立起一座属于自己的丰碑。

第一章：决不做东郭先生——专业化是小公司的救命稻草，也是以小博大的防身利器

1.微利时代该如何突围——小公司要变危机为契机

中国现在的商业时代已经由过去的低成本、高回报率的暴利时代，加速转变为高成本、低回报率的微利时代。对于小公司而言，微利时代为小公司发展所带来的直接影响就是会遇到各种各样以前从未遇到的问题，哪怕是一个小小的问题，如果得不到有效解决，就有可能把小公司置之生死边缘。

一方面，伴随着原材料价格的攀升、人民币不断升值、生产成本不断增加，企业的盈利比例却在逐步的锐减，甚至是亏损。这就使得企业手中能够掌握的流动资金也在同步的锐减，由于无法有效应对市场变化，使企业陷入被动局面。据统计，现在的企业平均利润率已由原来的16％～20％下降到2008年7月份的1％～3％，一些企业甚至出现负增长。

另一方面，资金的短缺使小公司举步维艰，进退两难。过去银根紧缩的金融政策在国内外大环境的变化下所带来的是进无门、退无路的两难境地，融资成了小公司生死的脉门。虽然国家出台了多项有利于小公司的金融措施，但在措施出台前，也就是2008年8月以前，全国已有6.7万家小公司倒闭停产。

由此可见，在微利时代中，小公司面对的一个最重要的问题是：如何提高自身的利润率，增加企业的净收入，使企业适应时代的发展要求，在逆境中开辟出发展的新纪元。这就要求小公司重新整合自身资源，内部进行优化重组，外部实施有效的战略选择，提高自身竞争力。

①拓展融资渠道。通过民间资木流入以及新出台的股权贷款政策等有利条件，把公司的无形资产变成可利用的“救命钱”，解眼前之危。

②整合企业自身内在环境，建立基础性的企业组织架构。企业要站在战略的角度上，从本身的性质、规模和管理水平几个角度来考虑建立适应企业的组织架构。作为中小企业，组织架构不宜复杂，以垂直式为主。另一方面，必须要理顺各组织间的关系，做好组织严密，各业务模块都兼顾到。

③实施基础性人力资源管理系统。针对企业存在的问题，着重从工作分析、人员岗位能力评估，绩效考核，人员任用机制几个方面来着手做好。

④制订主要业务流程。企业业务流程关系到企业产品生产及各职能业务的正确开展，所以首先要识别主要业务的流程，然后根据实际情况，制订完整的流程，以使工作顺利开展。

⑤加强执行力。一方面，企业老板要结合自身实际，建立和完善人力资源管理模式，真正做到职位能上能下、人员能进能出、收入能高能低，真正实现人力资源的最优化使用。另一方面，要抓好团队建设，探索适应本企业发展需要的团队管理的新路子，在团队建立中不断形成优秀的企业文化，以加强企业各中层人员的执行力。只有执行力强了，各项规章制度才能真正落实到位，企业才能在竞争激烈的市场中稳扎稳打，阔步前进。

⑥实行战略选择策略。从专业化角度加大科技投入，提高产品附加值，通过自身“精、专”优势，增强企业的核心竞争力，从而变危机为契机，实现企业的产业转变，加快企业发展步伐。

2.走土路还是跑高速——战略选择对于小公司来说至关重要

一个企业不能没有战略的指导，只有制定一个符合自身发展环境与条件的切实可行的长远战略，企业才能在计划下有序发展。小公司虽然规模相对较小，但战略上选择的重要性对于小公司来说丝毫不亚于大公司，如果没有正确的战略选择，小公司必然会毫无方向地在黑暗中作毫无意义的摸索与徘徊，浪费自身有限的发展资源，注定要在成长的初级阶段被大公司兼并或被行业淘汰。

针对危机时代，小公司更应以一个谨慎的姿态重新审视或总结自己的战略选择。有经济学家归纳出了以下战略选择形态：

①资源导向型战略。所谓资源导向型战略是指小企业依赖本地区不太适宜大企业发展需要的资源条件而求得生存与发展的战略类型。其资源条件主要是指本地区的特有资源，如旅游资源、矿产资源、人才及人力资源等。企业可以具体从事地区资源开发、旅游服务业、特色产品及工艺品的开发生产及贸易活动。

②产业结构导向型战略。所谓产业结构导向型战略是指小企业根据产业结构变动以及目前产业结构某一方面的薄弱之处而制定本企业的长远发展规划和措施。这一战略的成功关键，在于企业是否能抓住产业结构中的空缺或薄弱之处，使企业成为产业链条中不可缺少的一部分，从而得到稳定的发展。这一战略一般可进行以下几种选择：一是根据社会经济发展中产品变动的总体趋势及本地区情况，选择处于上升、扩展阶段的产业、行业，从而确定企业的生产经营方向；二是根据本地区产业结构的特点和发展来确定企业的发展方向；三是进入新兴行业，在“前沿”领域寻求获得优势及发展的机遇；四是根据产业结构调整的政策导向确定企业的发展战略。

③依附型经营战略。依附型经营战略又称为系统化经营战略。所谓“依附”就是把本企业的生产经营活动与发展，相对固定地纳入或嫁接在某个大企业或企业集团上，成为该大企业或企业集团系列化生产中的一个组成部分，进行专业化的生产与开发服务。选择、采用依附型经营战略的好处在于小企业可以得到相对稳定的供销渠道，产品的开发方向较为单一、明确，可以发挥自己的专长，并能在一定程度上避开市场激烈竞争的压力；另外还能通过协作关系进行联合开发，依靠大企业的技术开发能力和实力，突破小企业自身在资金、人才、设备等方面的制约。

④“夹缝”中求发展型战略。现实中，除少数技术集约型小企业外，大多数小企业的设备水平、技术开发能力都比较低，一般难以在同类产品上与大企业直接展开竞争。在“夹缝”中求发展的战略，就是选择产品市场开发的结合部或边缘地带，找到竞争较弱同时又具有广阔前景的某些“间隙”，开拓企业的发展空间。

⑤联合竞争型战略。横向联合是经济全球化发展的必然趋势，联合竞争型战略就是根据小企业发展的客观需要，通过企业外部的组织化和建立协作关系，改变小企业在竞争中的不利地位，弥补企业经营资源不足而采取的发展措施。作为小企业，在市场竞争中完全回避与规模大、实力强的企业之间的竞争是不可能的，市场的法则就是竞争与优胜劣汰，小企业要不断增强竞争能力，增强自身抵御风险的能力，必须采取有效方式解决单个小企业在经营发展方面势单力薄的弱点与不足，求得生存与发展。

小公司战略上的选择与应用对现今企业重整旗鼓、适时突围的作用亦是首当其冲。这不但关系着小公司能否突出重围，迎来发展的又一机遇，更关系着小公司的生死存亡与成败，所以应谨慎以待。值得注意的是，小公司在进行战略选择时，还应遵循以下原则：确保企业未来产品经营方向与生存发展战略相一致；确保企业具体环境与经营战略相一致；确保企业潜在核心能力与经营战略相一致；对多种战略类型进行最优化选择。

3.将行远处勿忘地图——战略管理可助小公司走得更远

当小公司的经营者进入一定程度上的规模经营时，他们对今后的发展方向就可能会产生忧虑、怀疑甚至不知所措。主要表现是：

①没有坚定的目标方向感。

②对进入的行业缺乏信心，怀疑自己进错了行业。

③这山望着那山高，开始盲目多元化。

④满足现状，看不到潜在的危机。

⑤小富即安，随波逐流，得过且过。

其实，小公司发展到这一阶段，没有明确的方向和目标是很危险的。它就像漂浮在汪洋大海的一叶小舟，因为没有方向和动力而终将被大海吞没；它又像一个没有方向盘的汽车，尽管动力十足，但横冲直撞之后难逃四处碰壁的厄运。

这就要求小公司经营者拓宽思路，尝试进行战略管理。

①战略指的是以小公司未来发展为基点，为寻求和维持持久竞争优势而作出的全局性、长期性、前瞻性和相对稳定性的筹划和谋略。战略是小公司的定位选择，解决了战略问题，也就解决了“我是谁”、“我现在在哪里”、“我要往哪里去”的小公司发展方向问题。

②从业务管理向战略管理转变，不能只埋头拉车不抬头看路。要从机会思考向战略思考转变，不能迷恋和期待某次机会的得失，而应注重长远发展的成功。

③重新审视自己所处的行业环境和发展趋势，看看本行业是朝阳产业还是夕阳产业，是限制性产业还是非限制性产业，是完全竞争、不完全竞争还是寡头垄断。

④找出自己与竞争对手的比较优势和劣势，在环境变化的威胁与不确定性中发现并抓住成功的机会。

⑤一经确定便不能朝令夕改，但必须注意战略的适应性和灵活性，防止战略捆住自己的手脚，扼杀了公司的创新活力。

⑥规模过小的公司，可以不制定战略，但至少也应该制定一个 3—5年的商业计划。

战略管理是形成竞争优势的核心能力，战略执行的核心所在是将战略融入到管理流程当中。战略管理大师迈克尔·波特认为，一项有效的战略管理必须具备五项关键点：独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的取舍、互动性、持久性。

4.拖沓实施等于抹杀战略——小公司落实计划要迅速果断

一般来说，小公司在步出困境后对公司的发展计划安排要考虑，只有将远虑与近谋合理综合，公司的长短期目标才能结为一体。为此，小公司既要有短安排，又要有长计划。

计划有长短之分，就公司的各种计划而言，既有期限为5年或10年的长远规划，也有期限为一年、一季度或一个月的生产计划，更有以日、时、分为计划单位的生产安排。

长计划是短安排的基础和前提，短安排必须要有利于长计划的实现和完成。如果短期内的生产安排不合理，设备和人员不能满负荷地运转和工作，宝贵的时光就会白白地流失，久而久之，长计划就会因落空而陷入败局；反之，如果近期内的生产安排得太紧，设备经常超负荷运转，员工得不到正常的休息和学习，从表面上看，现在是超额完成了生产任务，但时间一长，设备由于得不到维修和保养，生产事故频繁，停机时间就会延长，员工不学习、不培训，业务素质不断下降，生产效率就得不到提高，其结果就会给以后的生产带来许多困难，严重影响计划后期生产任务的完成，使公司不可避免地又落入困境。所以，短安排必须科学合理，必须符合客观实际，不能太紧或太松，也不能平均使用力量，既要确保完成近期内的生产任务，又要为今后的生产创造一个有利条件。

另一方面，短安排影响长计划，长计划也影响短安排。短期内的生产安排能否顺利实现，最终取决于长计划制定得是否合理，是否符合实际。如果长计划的各项指标订得太高，公司难以承受，短安排就必然遇到困难，甚至使短期内的生产任务无法完成，最终还会导致长计划的流产；相反，长计划的各项指标制订得太低，就无法充分调整短安排，也会由此失去科学性和严密性。

短安排适应长计划，应是积极主动的，而不应是消极被动的。事物总是在不断发展变化的，计划期越长，估计的因素就越多，计划就越容易偏离实际，往往今天认为符合实际的计划，明天就可能被证实是不合适的。所以，在安排短期生产任务时，要及时纠正长计划中不正确的内容，以提高长计划的准确性，使计划真正起到指导生产经营活动的作用。如果不考虑实际情况，不考虑各种变化，完全受长计划的约束和限制，短安排就会失去活力，失去计划期内的各种机遇。不通过短安排及时调整长计划，还可能使年度计划内的季度、月度计划衔接不上，相互脱节，以致影响公司的生产和经营。

为处理好计划上的“长”与“短”，小公司应注意以下几个方面：

①在时间上要处理好“远”与“近”的问题。既要明确远期完成什么任务，实现哪些目标，又要明确近期应完成哪些任务，实现哪些目标。

②在计划指标上要处理好“虚”与“实”的问题。相对地说，长计划的各项指标较“虚”，短安排的各项指标较“实”，只有通过完成短安排的“实”，才能使长计划中的各项指标实现由“虚”向“实”转变，使长计划得以顺利实现。

小公司应力求长计划要“虚”中有“实”，即制订长远规划时不仅要考虑公司的发展壮大，还要充分估计公司的现状和可能遇到的困难。短安排也要“实”中有“虚”，即安排短期内的生产任务时，要充分了解公司的生产能力和各种约束条件，按生产能力的大小确定某一时期的产量。

③无论是长计划，还是短安排，都不能过于保守，要解放思想，积极采用新技术、新工艺，充分开发创造力和革新精神，在较短的时间内创造出尽可能多的财富。

5.往远处看摔不了跟头——只取皮毛的登高望远战略

进入2008年以来，国内外生产资料价格连续上涨，涨幅高达40％以上。需求主导经济格局带来的供求矛盾日益显现，市场需求成为经济增长的关键因素，亦成为成本上涨的诱因。而国内市场经济建设时间较短，给企业适应市场的时间不足，因此企业适应市场的能力较弱；国有企业改制速度加快、民营经济地位越来越受到外来资本的冲击，使得市场环境更趋复杂，企业间竞争加剧，整体盈利水平下滑。小企业的暴利时代已经成为过眼云烟，一去不返，这是大势所趋，更是市场经济发展的必然结果。

所以小公司要立足长远，放弃以往那种片面追求短期利润激增空间的经营策略，立足长远，以更加睿智的眼光，更加韬晦的姿态制定企业的宏观战略，这样才能获得利润长期稳定增长的最佳生存状态。

有这样一个典例，有一家专门制造马桶盖的小型企业，产品主要远销加拿大和美国，产品供不应求。企业曾收到一笔美国300万美元的订单，由于每只马桶盖的利润只有一元钱，公司内部就“接”与“不接”展开了激烈讨论，最终，老板一票否决了。

显然，作出此决策的根本原因在于老板对企业的定位，他认为该企业还处于利润为中心的时期，所以以利润过低为由放弃了该笔业务，同时也表明该企业战略的缺乏。就是这一元钱，往往可以使企业获得一个新的庞大的市场。

福尔特科技是专门从事半导体与软件的企业，曾是台湾中小企业潜力排名100强之一。福尔特之所以取得成功，与其战略的长远性有密不可分的关系。福尔特为了拓展市场不断降低成本，供应链走向全球化，并采取结合代理的主板与附加上去的软件，搭配销售给消费者的策略。一般软件商因为没有将这两种产品结合，而陷入了削价竞争的困境。虽然福尔特零部件毛利率只有5％，但是软件的毛利率却高达三成。福尔特就是以低利润提高零部件的市场占有率，使企业获得了利润的持续增长期。

战略的长远制定要与执行紧密联系在一起，战略是宏观掌控企业的发展大局，而执行是微观细化企业发展的具体步骤，方法。曾经有经济学家指出，中国小公司的战略思想主要是解决“合众而一”的问题。所谓“合众而一”，就是把组织中的所有人的思想统一起来，只要大家统一到像一个人一样，这个组织的竞争力就无比强大了。西方的战略规划主要是把做事的方法具体设计出来，这样可以保证做事的正确程度。二者结合起来，就是小公司做好战略的关键。

6.盲目扩大非强盛之道——小公司应理性追求规模上的扩大

扩大产业规模是公司快速发展的一条“战略高速公路”，小公司面对成长诱惑时，往往会对变大追求不息。但是，小公司与大公司不同，规模增加并不一定能给小公司带来什么好处。

有一家小餐馆只有二十多平方米，但是它的菜很有特色，环境也很别致，所以每天从中午到晚上都有排队等候就餐的顾客。后来，这家老板看到生意红火，决定扩大规模，一下就把营业面积增加到150平方米。原以为这样生意会更好，结果恰恰相反，前来用餐的只有零零星星的几个顾客。不久，这家餐馆就关门了。

同样的情况也发生在一些规模较小的服装店、饰物店。本来，这些小公司、小店铺凭借特色经营建立了自己的优势，结果为了追求规模效益大肆扩张，反而失去了多年积攒起来的优势和特色，最终事与愿违。这说明，扩大规模未必能增加利润，“规模”与“效益”并非简单的正比关系。

近年来，国内零售行业盛行“规模效益”论，许多公司片面追求规模扩张，但是经济效益却并不如意。普尔斯马特等公司的倒闭，再次向经营者敲响了警钟：盲目扩大规模未必增加利润，甚至还会吞下自己酿造的苦果。

对此，苏果CEO马嘉木梁也表达了类似的看法，他说：“对相当多的国内超市来说，‘多子未必多福’。虽然对于超大型商业企业，可以通过‘海量采购’来摊薄单件商品的采购成本，但对于一般的超市类商业企业，其向单一厂家采购的金额并不大，因此采购的规模效应不明显。尤为值得注意的是，当商业企业扩张过快时，企业将面临新的成本，如并购以后，企业文化、管理团队整合所需的管理成本。这些成本过大，企业也会出现‘规模不经济’。”

三星电子首席执行官尹钟龙说：“公司规模越大，遇到的困难越大，所以要重视‘以质为中心’的经营战略。如果是库存大、债券规模也大的话，以规模效应求增长，就会产生很大的问题，因为要引进大量的贷款。”三星这一“新经营”理念从一个侧面反映出公司领导人对规模效益的审慎态度。

总之，“规模”与“利润”的关系不是同步发生的，扩大公司规模未必会增加利润。小公司规模的扩大与否要取决于自身资源是否能与内外界环境的变化取得协调，还应对规模与效益之间的辩证关系有所把握。一些卓越的小公司的成功之处就是精于做强，而非盲目做大。

另外，小公司在做大的过程中要有效防范经营风险，应做到以下几点：

①对公司实力和经营者的能力以及外部市场环境作出正确的科学的估价，获取能否“做大”的主客观方面的结论。

②切忌急功近利，被眼前利益牵着鼻子走，注意积蓄力量，做好扩张或高速发展的准备。

③在并购其他公司时，应该从定性和定量两个方面权衡利弊得失。

④在投入一种扩张行动之前，必须仔细规划总的方针和策略。

⑤还要充分注意计划的实施和专有技术以及其他方面的细节。

7.吃多也吐——跨行业多元化肢解企业优势

一些小公司在面对未来的发展前景时，总是非常期望能给自己尽可能多地找些出路，好使自己能够在危机与困境交加时能进退自如，游刃于多元化所带来的产业网络之间。他们坚持的至上信念是：不要把所有的鸡蛋都放在同一个篮子中。这样，当一个篮子掉在地上时，你至少还有其他篮子里的鸡蛋可以吃，永远不会饿死。这固然是小公司的一种多元化战略选择，可以为企业带来生的希望，但也会成为小公司消亡的绞索。

多元化表面上似乎减少了风险，但实际上企业投资不熟悉或不相关的行业，由于要重新摸着石头过河，风险反而会大大增加。

韩国大宇公司经营范围涉及贸易、造船、汽车、通信、建筑、机构制造和金融等诸多行业。由于受四处出击的多元化战略的影响，该公司在发展中国家大肆收购濒临停产的汽车厂，并为此大肆举债。多元的扩张最终并没有带动效益的提升，公司很快陷入了债务危机，一场金融危机的袭来更让大宇雪上加霜，最后还是靠其斩断那些勒住脖子的“副业”，并利用其在专业领域占有优势地位的汽车产业苦苦支撑，才获得了喘息之机。

山东小鸭集团有25年发展历史，形成了家用电器、商用电器、新事业、海外事业和辅助产业五大产业格局。

20世纪80年代，小鸭率先引进意大利洗衣机先进技术与设备，是第一个进入滚筒洗衣机市场的国内品牌。后来，小鸭从滚筒洗衣机扩展到波轮全自动洗衣机、双缸洗衣机，又进入热水器、空调、灶具、小家电等市场，踏上了多元化的发展道路。

在追求做大的基础上，小鸭的多元化之路并不平坦。在滚筒洗衣机市场上，小鸭被海尔击败了，此后在其他家电市场也遭遇了挫折。2003年4月11日，在连续亏损两年多之后，小鸭集团的上市子公司“小鸭电器”（证券简称）变更为“ST小鸭”。不久，“小鸭电器”又被暂停上市，最终卖壳退市，并被中国重汽收购股权。

由于小公司的优势主要在于专一领域里的资源整合与凝聚，而跨行业的多元发展会使这种优势变得微乎其微，所以小公司在对待多元化的发展路线时须保持谨慎。成功的小公司在面对多元化时总是优先考虑专业领域的多元发展，而非跨行业的多元产业链的引入。

产业链概念的引入，让企业对走多元化发展的道路有了一个新的认识，它是相关产业的并举，是多元化生产，内部生产可以互相补充，有相互配合的条件，在企业内部有时也不光有一个核心竞争力，甚至有些企业开始发展多个核心竞争力。电脑企业同时生产网络产品和提供网络服务，是在“电脑业”这一个大的专业范围内；家电企业同时生产多种家用电器，始终没有离开“家电”这个框架；汽车公司总是致力于开发新的产品，而不会去同时生产食品。所以说，“生产多元化”是在专业范围内的多元化，而不是随心所欲的大范围“开工”。

首先，企业内部共同在一个专业的范围内运行，生产技术人员、研发人员可以随时为各分支产业作生产指导以及让研究结果得到应用。各技术部门、研究部门之间也可以相互协作，使企业人才利用、运作效率大大提高。

其次，是企业的核心竞争力。一个企业要培育成功一个强大的核心竞争力，需要长时间的努力，这其中包含了从生产管理到市场营销各方面的因素，使消费者对产品有一个清晰的认识。核心竞争力最突出的表现便是消费者对品牌的认知。人们看到“海尔”就会想起它的家电产品，听到“摩托罗拉”就容易联想到其通信产品，这都得益于他们的核心竞争力。

美国宝洁公司有众多品牌，但这些品牌都集中在一个特定范围之内即洗涤、化妆品范围，它的成功之处就在于创造出了多个品牌，并把每个细分的市场用品牌加以定位，如宝洁的洗衣粉就有好几个品牌，消费者看到其任何一个品牌会立刻想到它所对应的产品。

对比成功企业的例子可以看到，企业只有先“专”，才有再寻求专业内“博”的机会，而对于多领域内的“博”，就根本谈不上了。随着生产力的发展，社会对企业生产分工的要求越来越高，社会分工越来越细，要想在一个专业内的某个领域作出成绩就已经很难了，更何况要在多领域内取得成功。所以，小公司对待多元化要结合自身的资源配置和产业特点，谨慎对待。

8.目不转睛盯紧鱼漂——专注经营可使小公司受益长远

小公司在发展过程中，总是有一股渴望长大的冲动。为了早日实现这一梦想，许多公司经理人会不自觉地采取多元化经营，或者对自己的业务不够专注，变得非常焦虑。

俗话说，一招鲜吃遍天。一个公司只有在某个行业的某一领域具备强大的竞争力，能够领先对手，才算真正做强，才能获取更多的利润。在某一领域具备竞争优势，其实就是具备专业的能力、视野，而非求“大”、求“全”。以网站为例，国外的网站喜欢做小，feedburner、美味书签等网站长期以来都没有什么变化，自始至终都是那个简单的应用。结果，这种专业的网站成为Google、雅虎、微软、亚马逊等大公司哄抢的对象。原因何在？就是因为这些专业的小公司更有竞争力。

小公司在发展过程中，最重要的是用专业的心做专业的事。深圳博士眼镜公司的成功，就是最好的证明。博士眼镜公司董事长刘晓从一家30平方米的小店开始做起，多年来专注一行，使博士眼镜成为行业中的知名品牌，为后来者树立了榜样。

在十多年的成长过程中，刘晓始终把精力放在一处，只经营博士眼镜品牌，并把它作为自己的终身事业。随着公司的壮大，刘晓遇到过不少投资机会，但是他一心一意做好博士品牌，丝毫不受诱惑的影响。刘晓的信念是：用专业的心做专业的事，要做就做最好的，不求最快，但求最好、最强，创百年老店，让企业活着、活得好，还要活得长。在深圳，“配眼镜，找博士”这句话已经成了当地人的生活经验之一。

美国沃尔玛公司以专业的心做销售，成为跨国公司的杰出代表。沃尔玛前任总裁大卫·格拉斯曾说：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”

灵活高效的物流配送系统，是沃尔玛独一无二的竞争优势，使公司实现了最大销售量、保证了低成本存货周转。沃尔玛对物流管理的要求，是以优质和高效的工作程序将商品统一采购后，迅速运送到各个营运单位，及时地将商品陈列在货架上，并且以相对低廉的价格提供给顾客。沃尔玛高效率的物流过程具有以下几个环节：首先由采购员与供货商洽谈商品采购，通过资料输入发出订单→供应商按订单将商品统一发送到沃尔玛就近的配送中心→配送中心经过处理之后由卡车运去各个分店，摆放在商店内让顾客购买→商店通过电脑系统向总部提出补货要求。

由此可见，只有用专业的心做专业的事，才能把工作做到位，建立自己的竞争优势，在商业世界中纵横捭阖。

9.有取有舍，鸡肋留之无用——重庆力帆的断尾来生与专业回归

中国有句谚语：“鸡肋、鸡肋，弃之可惜，食之无味。”对于小公司而言，多元化战略实施后要根据实际情况进行产业调整，因为涉及的那些陌生产业所带来的只有一息尚存似的苦苦支撑。兵贵神速，只有迅速重新整合这些鸡肋产业才能保住自身的生存本钱。毕竟，小公司的资源是有限的，经不起产业资源消耗上的“持久战”。所以，小公司必须有取有舍，甚至断臂求生，这才是明智之举。

许多公司发生倒闭的直接原因就是没有平衡好短、中、长期资金计划及其战略资源的储备，而这与公司领导人追求“做大”有很大关系。盲目追求做大，就容易使公司面临经营风险，出现“大而不强”的局面。最危险的是，如果“战线”拉得过长，还会给公司带来巨大的资金压力，甚至发生资金链断裂的危险。

力帆集团是中国最卓越的民营企业之一，成立于1992年。历经15年的艰苦奋斗，已迅速发展成为融汽车、摩托车的研发、生产、销售（包括出口）为主业的集团公司。

作为世界冠军的摩托车生产企业，从1998年至今，力帆产品已远销至伊朗、印尼、菲律宾、越南、尼日利亚以及欧美一些国家和地区，其市场份额已经占到全球的50％。而从2001年到2004年，除摩托车主业外，力帆先后涉足发动机、重柴动力、足球、期货、媒体、房地产、服装、酒类、甚至矿泉水、防盗门等产业，使力帆品牌的产品变得五花八门、不胜纷繁。由于行业面铺得太宽，分散了其在主业经营上的优势资源，加上摩托车行业利润持续下滑，力帆的摩托车甚至被传已经沦落成论斤买卖的地步，与废铁无异。

在这种进退两难的情况下，力帆集团从2005年开始重新整合产业结构，收缩战线，断尾求生，全面退出那些拖累自己的鸡肋产业，专注于做与摩托车相关联的汽车、发动机等核心产业。于是力帆集团走上了从多元化扩张回归专注发展的卓越之路。2007年，力帆集团统计销售收入121.6亿元人民币，发动机产销量306万台，出口创汇4.096亿美元，专利拥有量4061项，上述四项指标均居全国同行领先地位。

盲目在多个领域内搞多元化，就无法形成很强的核心竞争力。涉及的范围太广，自己就不能面面俱到，做得再好也会在某一方面有疏漏。如果一个品牌既涉及到制造业，又涉及到食品，肯定不能形成凝聚力，其多面的形象影响了核心竞争力的形成。

企业的多元化发展有一个业务范围的有效半径，只有那些处于有效半径内的业务，即相关行业，才可能与主业形成协同效应，从而实现范围经济优势。而这个业务半径则是由生产、技术和市场三方面的相似度和相关性决定的。小公司唯有尽早当机立断，主动重组产业结构，实现专业领域的优势补充，去掉那些非专业领域的鸡肋，企业才能在专业化的竞争优势下大步前行。

10.专一发展，掌握产业主动——熊樟友和他的“飞鹰”计划

工人出身的杭州飞鹰船艇有限公司的创始人兼董事长熊樟友，20多年前在一次偶然的机会中“窥视”到了赛艇制造的可观利润，于是他租借了村子里的一间礼堂，组织了几个师傅开始了他们的造艇计划。从琢磨对手的设计图纸入手，然后敲敲打打按图施工，第一艘赛艇居然在1986年的西湖全国赛艇会上夺得了冠军。

赛艇是一个冷门行业，除了运动员外，几乎没有人去关注它，有限的需求局限了人们对它的兴趣。直到现在，全球的赛艇需求量也不到一万艘，由此就可以猜度20世纪80年代中国市场的需求量了。但这并不妨碍熊樟友的信心，在他之前，他的一个同事通过造赛艇赚了14万元。榜样的力量是无穷的，再加上夺冠的刺激，熊樟友自信会在这条路上挖出金蛋。

当时，制造一艘赛艇的成本大都集中在设计成本、制造成本上。由于需求量有限，制造成本并没有发挥空间，而设计成本更是不能省却，这就注定了赛艇不是一个以价格取胜的产品。要想独占鳌头，必须得从技术、材料上杀出一条血路来。所以飞鹰公司非常注重技术上的专业性，逐渐摆脱了模仿所带来的技术停滞。当时飞鹰船艇的制造非常原始：大部分工艺都要靠手工来完成，而高科技含量的关键环节却只能靠模仿。

为了让赛艇性能更接近国外赛艇的水平，熊樟友甚至请了国家航天工业部的专家，此举颇见成效，不仅让“无敌”赛艇的性能大为改观，而且一举抢占了国内市场三分之一的份额。后来飞鹰赛艇品牌的创立并获得国际市场的认可，更增加了熊樟友造世界上最快赛艇的决心。

经过20多年的努力和不变追求，飞鹰已经成为全球最大的专业赛艇生产商。每逢国际赛事，2/3以上的赛艇全是飞鹰制造。由于性能优越，飞鹰为许多选手实现了夺金梦想。2004年飞鹰公司更是一举击败众多国际性大公司，成为雅典奥运会唯一的赛艇供应商。自2004年起，该公司每年产值递增2000万元，利润递增20％。2007年，飞鹰总共出口了3000多艘赛艇，创历史之最。2008年，飞鹰又成为北京奥运会的赛艇供应商，飞鹰的翅膀注定要在祖国的蓝天上展翅翱翔。

熊樟友和他的飞鹰之所以能够独步赛艇制造业，就是因为这20多年来飞鹰的专一发展战略。除了20年如一日的专注与坚持外，他们还在技术创新、创立品牌、整合资源上找到了最佳契合点，充分地掌握了在赛艇制造业的主动权，从而奠定了霸主地位。

一些小公司的多元化扩张方式使企业陷入了停滞不前的境地，主要原因在于资源有限而又分散致使小公司分身乏术，逐渐无力把握核心产业的主动优势，只能被动地将自己的优势丧失殆尽，并最终走向消亡。（1）不能建立有竞争优势的业务，很难为公司增加价值

经理人必须明确这样一点，多元化只是发展的手段，最终的目标是获取利润。因此，追求做大不是终极目标，更不能成为决策的依据，经理人必须权衡“做大”能否给公司带来最大收益。

美国安然公司不断进入新领域——风能源、水能、宽带、纸、金属、数据存储、广告，每个季度都像是个新的公司，业务品种一度共有 1400多种。当公司经营的产品品种过多的时候，公司本应用于核心业务的精力被分散到其他业务领域，很多业务都没有实现盈利，于是累计亏损造成了公司破产。安然破产的时候，据估计财务亏损大约 170亿美元。（2）缺乏科学合理的管理控制系统，“做大”会失去控制

执行多元化的做大策略，容易使公司的发展速度过快，如果缺乏相应的控制系统，公司就很容易陷入急功近利的陷阱，使多元化扩张变成盲目扩张，最终走向失败。一些追求盲目做大的公司管理者遭遇失败后承认，在面对众多机遇的时候，公司有点贪多求快，以致对宏观环境的变化预计不足；特别是当公司内部利益发生矛盾、理念不一致的时候，很容易出现各自为政的局面，一旦公司缺乏统一调配和指挥，就非常容易使经理人对公司失去有效控制。（3）单纯追求做大还容易带来资金链断裂的危险

在管理学界，有这样一个公认的观点：长寿公司必然是财务稳健的。并且，这也是一个被世界众多公司证明了的基本原则。一般来说，称职的经理人都会坚持开源节流、勤俭办公司的方针，任何时候都把现金流和创造利润放在经营工作的首位，使之成为衡量公司经济效益好坏和经营水平高低的主要标准。

11.求快还是求稳——苏玛集团积木的倒塌

小公司的经营者在面对产业的扩大时往往会丧失理智，毫无计划可言，这就容易把小公司带入歧途。

苏玛集团是印度尼西亚第二大富豪、阿斯特拉集团董事长谢建隆的长子谢涵实创办的。该集团从 2.5万美元创业起家，10年间发展成为一个拥有 10亿美元资产的大集团公司，是印度尼西亚20世纪 80年代发展最迅速的新兴华人企业集团。

1979年，获得工商管理硕士学位的谢涵实在其父支持下于南太平洋岛国瓦努阿图以2.5万美元注册资本，创办了苏玛国际银行有限公司，总部设在马尼拉。1980年，谢涵实动用150万美元在香港创建了苏玛国际金融有限公司。1981年，他又以100万美元的价格收购了菲律宾一家国际金融公司，并注入资金280万美元进行运营。这样，谢涵实就建立了以菲、港为轴心的苏玛国际金融机构。1982年，他回师雅加达，开始建立苏玛集团公司。最初投资150万美元与香港汇丰银行建立了华德利苏玛租赁有限公司。1983年，为了便于统一领导印度尼西亚国内外已创建的上述金融机构，他在雅加达组建了苏玛国际控股与投资公司，后易名为苏玛国际有限公司，正式形成苏玛集团。

1988年10月，印度尼西亚政府颁布了包括金融自由化在内的一揽子新经济政策，允许创建私营银行及扩展已组建的银行。谢涵实抓住这一机会，于同年收购了经营欠佳的印度尼西亚亚贡银行 55％的股权。次年又全部收购了该银行，同时投入 5000万美元资金进行改造，并易名为苏玛银行。

苏玛银行的创办，成了苏玛集团最主要的金融机构，也是向苏玛集团“源源输血”提供资金贷款的最重要渠道。

在建立了自己的金融网，获得了融资渠道之后，谢涵实的投资更是近乎狂热，到1991年，苏玛集团属下的企业已达 70个，总资产约20亿美元，经营领域涉及房地产、旅游、电子、服装、贸易、农业、建筑、矿产、机械等几十个行业，其分公司分布在印度尼西亚、马来西亚、新加坡、泰国、菲律宾、德国、澳大利亚、卢森堡、越南等国家和地区。谢涵实本人也被推崇为全印度尼西亚最有进取心的青年企业家，社会各界都认为他是其父经营的阿斯特拉集团最有希望的接班人。

应该说，苏玛集团能够在短短的几年间，迅速发展成为印度尼西亚举足轻重、实力强劲的集团公司，与谢建隆掌权的阿斯特拉集团的鼎为支持是分不开的。

但是，谢涵实是靠投机和父亲的阿斯特拉集团的大量贷款来维持他那庞大的事业的。创业的一帆风顺使谢涵实产生了一种特殊的优越感和自命不凡，他认为自己具有超过其父及其他企业家的才能。在这种思想及“雄心”的指导下，谢涵实变成了名符其实的“投资狂”。他既无周密的计划和安排，也不考虑资金信贷及偿还债务的能力等问题，采取了“投资、投资、再投资”、“扩展、扩展、再扩展”的强烈进攻性行动，以高于市场价格一倍或更多的价格去投资购买房地产、酒家、农场及工厂。

贷款对谢涵实来说实在是太容易得到了。最后他甚至以2000美元、2500美元的价格去购买用 1000美元即可买到的雅加达黄金地段的地皮，用数千万美元的高价购买巴厘岛设施落后而又毫无经济效益可言的房地产及酒店等。他只知道投资与扩大，他看中的只是自己所辖企业的数量和规模，而根本不考虑这些企业该如何管理、如何运转或干些什么。为此，他曾私下对人说：“我不能停下来，停下来就是我的失败；我也不能过分地思考，过分地思考会使我优柔寡断。”到后来，苏玛集团的债务中，有 3亿美元就是用在购买这一类房地产上的。这种盲目投资使巨额活钱变成了死钱，造成苏玛集团经营亏空，从而无法偿还到期的债款。

1990年初，苏玛集团资金周转不灵的状况及庞大的债务危机已经完全暴露出来了。这时，该集团的债务已高达3.3亿美元。1990年底，该集团由于印度尼西亚政府实施信贷紧缩政策等原因，已亏损 3.5亿美元。苏玛集团及苏玛银行的经营和账目非常混乱，损失严重，威信扫地，几乎到了难以维持的困境。

在这种情况下，谢涵实不但不从中吸取教训，反而变本加厉地继续大量投资收购房地产及扩展企业。到1991年底，苏玛集团担负的债务已高达6.54亿美元。万般无奈之下，谢建隆只好撤去谢涵实在集团内的主要领导职务，亲自出马担任苏玛集团董事长，并注入3.5亿美元的资金来解救苏玛集团。但是，到1992年底，苏玛集团的坏账已达9亿美元，谢建隆注入上述资金后，仍有5.5亿美元的呆账无法解决。谢建隆只好将其家族在阿斯特拉集团的股票抵押给有关银行，筹措现款偿付到期贷款。但是，直到1992年11月12日，苏玛银行拖欠的债务仍有4000万美元，由此中央银行下令其无限期停止参加支票票据交割，苏玛银行总行、100多家分行及办事处必须立即停止营业。

消息一公布，立即在印度尼西亚社会引起了巨大震动。特别是苏玛银行的数十万名中小存款储户在各地苏玛银行前要求挤兑，掀起了大量提取存款的狂潮。为了应付这一局面，谢建隆决定最后再充当一次“救火队员”，将其尚拥有的阿斯特拉集团 1.28亿股票中的 1.08亿股出售转让掉，以所得来偿还给苏玛银行的储户。但是这笔转让股票的协商谈判始终无法通过错综复杂的幕后交易解决。到了1993年初，印度尼西亚政府终于吊销了苏玛银行的营业执照，苏玛银行惨遭倒闭，而苏玛集团也变得奄奄一息了。

结果，谢涵实的非理性投资不仅害了苏玛集团，也害了阿斯特拉集团。苏玛银行倒闭后，谢建隆被迫出售转让其所剩的 1.28亿股票中的1.08亿股用来还债。因此，谢建隆家族在阿斯特拉集团中的股权从76％降到了8.2％，仅剩 2000万股。谢建隆近 40年来苦心经营的在阿斯特拉集团中的地位和控股权完全丧失。他已不能再担任该集团的董事长，只能成为一般的股东。这样，谢家奋斗几十年创下的基业朝夕间被完全荡尽了。

中小公司往往采取“积木式”的成长战略，但每搭建一块积木都应该扎扎实实，而不是通过一步到位的资本运作来提升公司的竞争力。过分追求规模，追求发展速度，忽略了公司的承受能力，就会带来不适应，这对公司的健康成长没有任何好处。小公司的经营者要从战略高度上把握公司成长步伐，保持合适的发展速度是最根本的一条。

12.层级递进，步步为营——刘锦成与他的明珠星石英钟

广州明珠星集团总裁刘锦成毕业于武汉大学国际法专业，他曾怀着满腔热忱希望，开律师事务所，学以致用。可是开律师事务所需要资金，为了解决这个问题，颇为理想化的刘锦成毅然辞掉公职，做起了小本生意。和许多创业者一样，刘锦成经历了很多次失败，在经过一番市场调研后，他决定离开广州到北京、西安、武汉做礼品生意。通过两年的拼搏，刘锦成挖掘到了第一桶金。

1992年8月，刘锦成在广州租了两间房子，办起了属于自己的钟表工厂，同年10月23日，工厂生产出第一批产品，刘锦成激动不已。1994年3月，刘锦成创业时期的搭档接下了一份5万个钟表的订单，要求两个月交货，而当时明珠星满负荷的生产能力为 1万个钟表。如果接下这份订单，可以为企业带来急需的资金；可是接下订单之后要是无法按时交货，则会给企业带来更大的麻烦。刘锦成狠下心来接下订单，像“拼命三郎”一样玩命地干，最终按时交货。就这样，刘锦成获得了充足的资金来为企业“输血”。

刘锦成认为，钟表行业并不适合产生大的企业：市场容量增长缓慢，甚至相对静止，行业的平均毛利率在20％～25％之间，即使在制造业中也是比较低的，像明珠星这样的冠军企业与小企业相比，毛利率相差也不过几个百分点，规模效应并不明显；而且，因为石英钟是廉价耐用消费品，消费者很少有品牌意识，人们觉得反正就是几十元、上百元的东西，样子讨人喜欢就买一个，什个，什么牌子并不重要。

因为意识到钟表行业很难形成品牌溢价，明珠星很少打广告，即使要做宣传，也是采用花费相对较少的事件营销、文化营销等方式，精打细算，跟那些一掷千金做品牌的大企业完全不一样。目前，明珠星拥有“明珠星”、“爱时达”、“碧菲亚”三大品牌。刘锦成对世界各地的代理商有一个硬性条件：必须贴明珠星的牌子。因为他希望全世界都知道他的钟表，但不是通过做广告，而是通过开拓渠道和卖产品积累起口碑。

明珠星就这样在专业化的进程中不断发展壮大，但是即使在石英钟这样一个异常传统的行业，刘锦成也从来没有停止过创新的步伐。他认为，虽然石英钟的核心技术几十年都没有突破，但是在外观上可以创新，功能上也可以创新。

在面对多元化的诱惑时，刘锦成曾经动摇过，但最终还是理性地专注于钟表产业，刘锦成也反复告诫自己，要一辈子钟爱这个行业，也决不要放弃这个行业。因为他认为这是一个劳动密集型与技术密集型相结合的行业，非常适合中国企业。但如何适应市场的变化发展，刘锦成认为，专业领域的多元化是明珠星这样的小企业的必然选择。所以，明珠星每年投入的研发费用超过700万元，每年推出的新款石英钟都在 100款以上。

如今，明珠星的年销售额近 2.8亿元人民币，年产石英钟6300万只以上，成为全球最大的石英钟生产企业，也是中国内地最大的钟表企业，产值比国内排名第二的钟表企业多出一倍多。

小公司在做精、做强，突出自身核心竞争力的基础上，可进行相关专业领域内的多元化拓展。企业多元化成功的关键，在于企业在多元化发展上是否基于自身的核心竞争力。

随着市场需求的多元化和多样化，有时只提供单一产品，显然已经难以很好地满足客户的需求。因此，产品多元化将成为小公司实现专业领域内的多元化的一种选择，只有向相关领域延伸，才能获得更多的市场和更大的生存空间。刘锦成的明珠星就是在这种层层递进式的专业多元化的推动下大步前行的，也因此在自身行业中占据着无法撼动的优势地位。

13.在专业化中确立自己的优势——王子制造公司与其专业化发展道路

许多小公司开始都有自己明确的发展战略，也会思考定位问题。但是在朝着自己梦想的卓越型企业的发展过程中，面临随时变化的市场环境，以及可能受到的各种诱惑，许多小公司在不知不觉中偏离了发展方向。直到经过了盲目扩张、急速发展之后，他们才发现自己陷入了恶性竞争的泥潭，才意识到不要说“发展”，就连“生存”都经受着严峻的考验。诱惑其实就是陷阱，冲着“规模”经营公司，只能是“画虎不成反类犬”。“合理的发展乃生存之道”，但是“发展”并不等于做大，“做强”才真正代表公司在市场中的竞争能力，才能给公司带来利润。做强的路径只有一条，那就是用高度的专业化树立在行业中的优势地位。

日本王子制铁公司只有 300多名职工，但在日本平钢生产领域却是一个小巨人。平钢是一种广泛用于土木建筑、造船、汽车生产、产业机械等领域，各种形状的多用途异型钢材；用户可以根据自己的需要，定制各种规格、形状、厚度和长度。

王子制铁公司的年产量约为35万吨，占日本国内平钢市场的三分之一，资本利润比率更是在同行中名列前茅。这家小而强的钢铁公司规模并不大，但实力超群，王子公司为什么能在市场竞争中取胜呢？根本原因在于，公司的领导者认识到了“发展”的本质，专注于把公司“做强”，而非“做大”。在这一经营理念指导下，公司采取了一系列正确的专业化发展策略：

①在降低成本上下工夫。电炉炼钢所用的能源是电力，因此电费在生产成本中占有很大比重。在日本，夜间和节假日的电费价格要比正常工作时间便宜很多。于是，王子制铁公司一方面引进节能技术，提高电能利用率；另一方面，还把生产时间安排在夜间和节假日，从而大大降低了生产成本，提高了经济效益。

②研发先进技术，始终提高产品质量。平钢的形状各异，在轧制时难度很大。因此，没有精确的轧压模具和制控技术，就很难生产出品质高且稳定的各种异型产品。王子制铁公司在技术上大力投入，使自己的产品质量标准高、品质稳定，并且其允许误差在同行中最小。结果，公司的产品不但受到用户的青睐，而且在价格上也略胜一筹。

③加大环保投入，提高环境质量。在工业生产中，公司的发展必须兼顾所在地的环境，否则就会遭遇当地居民的抵制，大大影响公司的成长。王子制铁公司把三分之一以上的设备投资都用在环境保护方面，引进了世界上最先进的集尘装置和冷却水处理系统。公司生产排出的气体不但大大低于日本国家规定的标准，而且处理后的冷却水也能循环使用。

④注重新产品开发，满足客户需求。王子制铁公司把眼光牢牢放在客户身上，在产品开发上做到了品种多而精。许多公司没有的产品，客户都能在王子制铁公司这里买到，这让公司的产品独树一帜。

多年来，王子制铁公司的规模始终没有什么变化，但是它的产值和营业额始终保持在很高的水平，市场占有率也很大。并且，在全球钢铁市场需求萎缩，一些大型钢铁公司都出现巨额亏损的情况下，王子制铁公司也实现了良好的经营业绩。这正好说明了小公司只有在专业领域树立自己的优势地位，才能使自己处于一种长久发展的有利环境。王子制铁公司给许多梦想成为商界翘楚的小公司上了生动的一课。

14.专业才能卓越——做专做精是小公司的最优选择

在资源上无法占据优势地位的情况下，如何获得与大型企业平起平坐的地位，这是所有小公司追求的目标。事实表明，对于小公司而言，走专业化、精细化的道路，是小公司获取这种不对称式的竞争砝码的最优选择。

这就好比茫茫大海，有很多鱼，也有很多适合钓鱼的水域，但是你必须有所选择，不能也不可能四处游历。等定好了合适的水域，你就要专注于此，关注风向和动静，撒下香料和诱饵，等着鱼儿上钩。然后，眼睛必须盯着那个小小的浮标，只有这样才有可能钓到鱼，前期的投资和花费的心血也才能得到回报。只有专注，才能把所有的精力和智力在一个时间里完全集中到要做的事情上。

美国的柯达公司是闻名全球的公司，但进入 20世纪 80年代后，

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