管理不是为了管人,而是为了做事(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者:李博恩

出版社:中国商业出版社

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管理不是为了管人,而是为了做事

管理不是为了管人,而是为了做事试读:

前言

管理工作纷繁复杂,许多领导者常常会迷失方向,或者不得要领,结果陷入到忙乱的工作状态中,效率低下。穿透管理的迷雾,领导者必须跳出“管人”的误区,明确“管理不是为了管人,而是为了做事”。

大家都知道,如果一个管理者陷入人事的纷争,为了管人而管人,势必舍本逐末,忘记了管理的初衷是什么。显然,高效管理的根本目的是为了解决问题,推进工作计划,达到预期市场效果。

在管理中追求行动结果、强调办事效率,就能有效推动组织目标的实现。按照这种理念从事管理工作,就会减少不必要的人事纠葛,把复杂问题简单处理,充分发掘员工的最大潜能……总之,追求做事的结果是一条永恒的管理法则,就是管理的灵魂、管理的实质。

作为一名管理者,为了实现成功管理,在日常管理的每个时刻都要树立这样一个信念:放弃管人的欲望,追求做事的效果。因为事情本来再简单不过,复杂的是你的思想,是你对事的态度,是你处理问题的方法。就像原本可以直奔行动的结果、办事的主题,却偏偏有的人陷入到利益的纷争、人事的误区中,结果把简单的问题复杂化,最终降低了管理的效率。

比如,一个部门在工作中是否尽善尽美,真正有意义的是最后的市场结果。在向现代企业转变的过程中,企业的各个部门,尤其是人力资源部门必须要将那种惟经理马首是瞻的行为方式转变为以工作的结果为导向的工作方式。在人力资本越来越重要的今天,人力资源部门在整个执行过程中处于至关重要的位置。如果人力资源部门的这种转变进展缓慢就可能导致整个企业战略的流产。

轻人情、重结果是世界500强企业高效管理的经验总结。在制度、纪律面前追求做事的效果,让团队运行更有效率,这实际上是在回归管理的真谛。本书系统而全面地介绍了高效管理的结果导向模式,同时也注意了理论与实践的充分结合。书中集合了无数成功人士的智慧和经验,相信对广大管理者将大有裨益。第01章 超越管理误区,激活企业效益领导者要超越管理误区

要解决管理的误区,首先是思维不能陷入误区。我们知道,管理是一项非常复杂的工作,各个企业都有自己的管理误区,突破了就会成功。对于企业管理者而言,管理是头等大事。或者说把管理如何做得条理清楚、程序明确、上下一致,是其管理重点。但是一名优秀的企业管理者应该懂得怎样在实际工作之外培养自己的管理思维,怎样才能把平时的积累化为自己的思维能力,这就是所谓“超越管理误区”。

超越管理误区,是作为一名企业管理者在工作上不可或缺的能力,许多成功的企业管理者往往具备这一才能,并赢得了大家的赞誉。超越管理,不是越权,而是在自己工作方法上、思维上的超越,在自己工作精神上、素质上的超越。企业管理者掌握了这一点,工作会更轻松、更挥洒自如。

超越管理误区,看起来比较抽象,但却最具意义。这个成功地管理部属的法则,就是要开阔胸襟、放开眼光,多在工作环节上动脑筋,多在工作之外寻求一些补充自我营养的“佐料”,多方面地充实自我与磨炼自己。例如:多数企业会将工作详细分类,每一种工作有其一定的实行方针,由于规定得过于详尽,执行者难免会囿于它的方法,将它当成工作的目的,反而忽略了工作本身更大的意义,而这也就是身陷管理误区的结果。那么,是否可以找到一条捷径,把管理进行得清楚明了呢?

要确实做到超越管理误区,首先就是要扩展你的视野,其方法如下:

一是与企业以外的人尽可能多地接触,聆听他们的意见。

二是多阅读书籍,参加讲习会、听演讲等。

三是多与同事及部属闲谈。

总之,一个心胸狭窄、视野短浅的人必无法成为成功的企业管理者。国家有百年大计,企业的经营同样也需要高瞻远瞩,而不是一味地迁就现实。

企业管理者比别人的高明之处应在于:能够及时发现一项工作在什么环节中出现了障碍,而且导致这个障碍产生的原因是什么,是由于以前的工作思路所致,还是工作的条框太多?是由于安排的工作方法欠妥当,还是有人不能胜任?诸如此类的问题一定要弄个水落石出,才能超越管理误区,真正把工作做得出色。

企业管理者要避免陷入管理误区,也要在自身的思维、方法上多下些功夫,真正做到“换脑筋、想办法、干实事”,不能死钻牛角尖。只有开通的大脑,没有呆板的工作。关键要看你是否能想个明白,尤其是在新的竞争环境里,你更应该想明白管理的一些具体方法,并以此激活企业效益。注意管理中的官僚主义

一些国家在管理上存在严重的官僚主义,国家内等级制度森严,一级管一级的审批制度多如牛毛,在处理问题上不但繁琐复杂,还会在同一个问题上浪费许多不必要的时间。同理,在一些企业里也存在严重威胁效益的因素,那就是企业内高度发展的官僚体制。而层级审批制度正是现代企业发展的脚镣。

层级审批制度曾经一度被奉为组织信条和行之有效的方法,而在现代经济中已经开始扼杀企业本身的发展,企业被官僚主义吹毛求疵的正式审核制度弄得喘不过气来,不但延误决策,还打击了生产者的积极性。

官僚制的管理目标在于使整个组织系统维持谐调运行。而那些审查预算及大部分经营决策的“精英官僚”,正是一些企业策略的规划者。他们为审查提案而举行的会议,无论是研究企业产品的新定价方法还是审查创新设计的产品,都必须遵照规定的程序和步骤。一旦提案的创意通过了这种层层考验,通常它的最佳商业机会也已经错过了。

官僚主义的管理体制本身就包含着一些非理性成分。从这个意义上讲,“官僚制”与“官僚主义”的界限难以划分,正是官僚制滋生养育了官僚主义。一旦企业产生了广泛的、过度的官僚体制,便会使企业成员丧失掉创造激情。可以说,官僚主义日益威胁着企业的前途、命运。

杰克·韦尔奇说,我们要让公司的各个阶层对官僚充满仇恨。官僚主义必须受到清除,必须排斥……我们的每时每刻都要与官僚作风作斗争,我们要粉碎官僚机构,使我们的机构保持纯洁、清新和自由。即使官僚作风在通用公司内部已经基本上被清除了,但我们也应该保持警惕——有时候甚至是一种猜忌,请原谅我用这个词——因为官僚倾向是人性的一部分,是容易滋生蔓延的,它就像人的天性一样,瞬间就可能占满你的思想。官僚使人感到压抑,使人不分主次,限制人们的梦想,使整个企业停滞不前。

美国的企业之所以在上世纪70年代和80年代之交受到了挑战,不单单是因为其他国家开发出了某些更伟大的技术,更重要的是因为它们向美国的管理技能发出了挑战。在这种新的竞争形势中,公司成败的决定因素最主要在于管理能力,而官僚主义却在时时刻刻侵蚀着这种管理能力。

在杰克·韦尔奇接手通用电气公司之前,处于瘫痪边缘的通用电气公司普遍存在着这样的问题。通用电气公司所跨行业广泛,几乎每个人都可以算是经理。在通用电气公司的40万名雇员中,有2.5万人具有“经理”这个头衔。这些经理中有500名是高级经理,130名是副总裁或处于更高的地位。在“管理”方面,这帮管理人员除了审查下级的活动之外几乎什么也不做。从理论上讲,为了保证企业沿着正确的道路前进,这种审查是必不可少的。但实际上,经理人要耗费过多的时间填写日常表格,将自己的计划汇报给上级经理,而不是自己动手实施。

通用电气公司的管理结构一度被形容为像一个雕刻精细、层层相叠的结婚蛋糕。比如事业部主管必须要向资深副总裁汇报工作,资深副总裁按规定向执行副总裁汇报工作,然后向总裁汇报,最后才到集团总裁的办公室。

韦尔奇认为,像通用这样的大公司要在竞争越来越激烈的全球市场中生存,就必须改变大公司般的行动和思考模式,破除企业内部的官僚主义。它应该学会轻巧、灵活,并开始以小公司的角度来思考。

上台伊始,韦尔奇便精简了组织层次。例如,精简后的通用电气公司重型燃汽轮机制造基地,全厂有2000多名职工,年销售收入达20多亿美元。全厂由一位总经理负责,他下面只有几位生产线经理,如叶片生产线、装配线、调试线等,每个生产线经理直接面对100多名工人。没有班组长,也没有工长、领班,更没有任何副职。又如飞机发动机公司,从1990年开始,把厂长以下的各级组织全部取消,把协调人员、技术人员、市场销售、质量控制和供应人员与生产工人混在一起,自愿组成若干业务小组,每组20~50人,选举产生组长,自我管理整个生产工序,实行自我控制。

他还简化了企业内部官僚制的层层审批制度,在企业领导的设置上,从公司到产业集团直至基层,都采用上层的副职担任下一层次的正职的办法,每个人只向一个上级报告工作,因而层层有职、有责、有权,避免了多头领导,做到了决策迅速、办事效率提高。每一个产业集团的主要负责人都是公司的高级副总裁,而产业集团的副职都是产业集团某一主要部门的负责人,分管一个主要部门的工作。这样的干部设置既保证了产业集团一级负责人参与公司一级事务的讨论、决策,了解公司的工作目标和战略思想,以便更好地贯彻公司的总体战略,也使公司可以更好地了解下面的情况和意见,便于正确决策。这样的机构设置人人职责明确,避免了下级向上级的多头汇报和越级汇报,以及上级越级干预下面工作而产生的混乱。

在这种思想的指导下,通用电气公司由一个“肥型”组织机构的大企业转变为“瘦型”组织机构的大企业,业务流程更加顺畅了。“瘦型”组织机构的大企业较之“肥型”组织机构的大企业有很多优势:

首先,“瘦型”组织机构的大企业有更好的沟通。没有官僚体制的啰啰嗦嗦,听的人同时也在说;因为人比较少,他们通常也更能认识和了解彼此。

其次,“瘦型”组织机构的大企业行动较快。它们清楚在市场上犹豫不决的代价。

再次,“瘦型”组织机构的大企业里有较少的层级和粉饰,领导者的表现会清楚地显露出来,他们的表现和影响大家都很清楚。

最后,“瘦型”组织机构的大企业的内部耗损比较少。它们只花较少的时间在无穷无尽的审察、认可、打通关节及文件上。人较少,因此只做重要的事。

对于一些规模比较大或内部官僚严重的企业,不妨试着破除内部的官僚主义,精简企业内部层次,打造一个全新的轻巧型企业,让企业轻装上阵。“官僚主义”者的特性表现为:喜欢夸夸其谈,不负责任,喜欢推诿扯皮等等,他们不喜欢躬亲力行、做最基础的调研考察,而是喜欢高谈阔论。“官僚主义”存在的地方,享受主义横行,信息不通,决策拖延,工作没有激情,肌体没有活力。“官僚主义”就像病毒,侵蚀了企业的每一寸肌肤,如果不及时医治改正,那也许将发展成不治的顽疾!在官僚主义盛行的企业组织中,过多的阶层阻拦和横向条块的分割使得组织内部的信息交接和沟通出现了障碍。命令的贯彻和任务的执行不断弱化,最终的误差使执行远远偏离了预定轨道,这就造成了企业高层与基层严重的脱节,以至于矛盾丛生。最可怕的是,官僚主义作风不是明显能看出来的,没有高度的事业心、责任心,以及敏锐的洞察力,就只能任由这种风气滋生蔓延开来。

每个企业都想要快速发展并保持健康而稳定,那就不应该给自己任何理由无视“官僚主义”的存在,必须要坚决杜绝“官僚主义”作风,因为“官僚主义”是损害并毁灭企业的“隐形杀手”。

做人也忌有“官僚主义”。这里所说的“官僚主义”是指这个人做事我行我素、独断专行,以自我为中心。现在社会上这样的人大有人在。管得好的企业没有激动人心的事

企业管理得好,就不会有更多出人意料的事发生,没有意外就不会引起骚动。

1985年3月的一天,某钻井队工人接班执行起钻施工作业。井架工小金和往常一样,佩戴好安全带,小心谨慎地爬上了井架二层台,开始了紧张的作业。突然听得“啊呀”一声,原来,当钻具起到31柱的时候,小金一不小心踩空了,非常危险。幸运的是,安全带把他倒挂在了井架的横梁上。同事马上报告给了井队领导。闻听此消息后,井队领导立即组织人员爬上井架,采用了多种手段和措施,终于将小金安全解救下来。

现在,小金已调到一家重型机械厂的保卫科,并被提升为安全科副科长,他对安全工作的要求极其严格,态度非常认真。每当有同事马虎大意或对安全事项掉以轻心,认为没什么大不了时,小金便会告诉他:当年就是一根看似无用的安全带救了自己的性命,如果当时不系牢安全带,他就不能站在这里和大家说话了。

小金的危险经历告诉人们,加强安全管理,提高员工的自我保护意识和自我防范意识是极其重要的。

杜拉克认为,没有安全就没有效益,没有效益就没有稳定。管得好的企业,员工就会严格按照要求去做,不会因为麻痹大意而造成事故。下面这件事就是因为企业管理松散造成的严重后果。

2003年12月23日21时57分,重庆开县高桥镇罗家寨发生了在国内乃至世界气井井喷史上罕见的特大井喷事故。这次事故中累计有2.6万多人硫化氢中毒,其中有243人死于硫化氢中毒、6.5万多人被紧急疏散撤离,造成直接经济损失9200多万元。

事故责任调查结果表明,定向井服务中心工程师、罗家16H井现场负责人王建东没有严格执行相关规章制度,违章卸下了原钻具组合中的回压阀,否则井喷事故就不会发生;钻井队井控管理人员宋涛如果能坚持原则,不违章执行王建东卸下回压阀的决定,就不会埋下事故的隐患;钻井队队长、井队井控工作第一责任人吴斌如果对一系列违规行为监督到位,在发现违规拆卸回压阀的情况后能够及时采取纠正措施,这一重大隐患也能得以及时控制和消除;钻井12队副司钻向一明如果严格执行操作规程,在起钻中及时灌注钻井液,井下液柱压力就不会下降进而导致事故发生;录井工肖先素如果在发现向一明严重违章操作后及时报告,还能够在最后时刻对这一重大安全隐患进行补救;分管安全工作的川东钻探公司副经理、总工程师吴华如果能够正确认识当时的情况,不做对有毒气体尽快实施点火燃烧的决定,这次事故也就不会进一步恶化。

杜拉克说过:“一份工作所需要的资源与工作本身并没有太大关系,一件事情被膨胀出来的重要性和复杂性与完成这件事所耗费的资源成正比。”也就是说,一件事情由于管理不善造成资源的额外付出是很难估量的。

杜拉克之所以说管理得好的工厂没有任何激动人心的事件发生,是因为:管理得好的企业用不着表面上轰轰烈烈的誓师大会,“无志之人常立志”,那些“心中无数决心大”的誓师大会对于提高管理的有效性并没有任何本质上的帮助。那些在突发事件中表现英勇的人和事的确激动人心,但企业需要的不是英雄人物,也不表现在对他们大张旗鼓的表彰上,而是要扎扎实实建立避免发生这类突发事件的机制。管得好的企业没有突发的意外事件,因此就很难有英雄人物出现。

那些激动人心的英雄事迹往往是由于管理的缺陷造就的。如果是细化管理、严格执行,那就不需要英雄。

企业管理是一种平静的、连续性的工作,可以这样比喻管理,它就像一条细小而永不枯竭的河流,虽不汹涌澎湃,但却源远流长。企业管理本来就是枯燥乏味的,企业的战略执行、产品质量、市场销售等工作,都是以日复一日、年复一年的日常形态而存在的,假如这些管理工作只在本月轰轰烈烈的运动中有效,而下一个月却因为被忽视而失效,那其就不能够成为持续性的日常形态,管理也就会成为时断时续的、杂乱的管理,企业就不会实现长远的目标。

企业管理是科学的东西,讲究的是责任明确、各负其责,它必须要面向绩效和结果负责。没有效率和绩效的企业不可能造就持续性的成功。企业管理需要的是扎扎实实地做好工作。企业生存需要的不是多少英勇事迹,而是靠一点一滴地下功夫。执行问题没有商量的余地

杰克·韦尔奇说:“我们杜绝将资源浪费在行政体系上的做法,摒弃所有仅有美丽外壳的计划与预算。”

没有哪一个企业不希望自己的公司永葆青春、充满激情。让我们回首历史,看看一些有名的企业是如何做到这些的。GE是我们耳熟能详的超级企业,100多年前它曾和十几家公司一起成为了道琼斯指数股。然而100多年后的今天,那十几家公司中也只有GE仍然是道琼斯指数股。是什么使GE能够基业长青?原因有很多,但无疑,卓越的企业执行力在其中起到了举足轻重的作用。

GE执行力的有力推动者之一就是韦尔奇。韦尔奇有过一个著名的领导者4E公式:有很强的精力;能够激励别人实现共同目标;有决断力,能够对是与非的问题作出坚决的回答和处理;最后,能坚持不懈地实施并实现他们的承诺,也就是执行。

韦尔奇在《赢》一书中这样写道:

其他三个“E”我们总是能轻易地明白,第四个“E”也好像是水到渠成,但是好些年以来,其实我们在GE只关注到了前三个“E”。很多人以为,能具有前三个“E”的品质的人就已经相当好了。也因此,我们选拔出了数百名员工,并把他们归结为前三个类型。然后,很多人走上了管理岗位。

想想那个时候,我经常会去参加一些业务会议和一些管理论坛,同行的还有GE负责人力资源管理的老板比尔·康纳狄。在评议会上,我们经常会查看一些管理者的资料,那上面有每一位经理人的照片、他的老板所做的业绩评定。另外,每个人的名字上都画有三个圈,分别代表上面的一个“E”。这些圆圈会被涂上一定面积的颜色,以代表该员工在相应的指标上所展示出来的实力。例如,有的人在“活力”上面可能得到半个圈,在“激励”上面得到一个圈,在“决断力”上面得到1/4个圈。

在对上面这些人进行了考察之后,我们从中西部地区乘坐飞机出发,飞回总部。比尔一页页翻看着那些厚厚的“很有潜力”的员工的资料,发现它们大都有三个被涂满的圆圈。于是,比尔转向我说:“你知道,杰克,他们都是这样的出色,但我能肯定,我们肯定遗漏了某些重要的指标。”他说:“实际上,通过调查,他们中一些人的成绩并不是很好。”

被我们遗漏的东西正是执行力。

结果显而易见。你能拥有奋斗的激情,懂得如何去感染每一个人,能够不断进步,有出色的分析能力,还能够作出坚决的判断,但你可能依旧不能跨越终点。执行力是一种专门的、独特的技能,它意味着你要明白如何去做,要有决然的毅力去付诸于行动,而且不能退步。在这其中,你可能要受到很多非议、阻力、迷茫、模糊,甚至是上级的阻挠。而有执行力的人会非常明白,“赢”才是结果。

这就是韦尔奇,当年,他从GE最基层的一个普普通通的员工,一步步地走到了GE的首席执行官岗位。他完好地展示着自己特立独行却又行之有效的管理论,矢志打破GE这个多元帝国的官僚主义,以强硬的作风、追求卓越的理念推动GE业务重组,构筑“数一数二和三环”战略( 核心、技术、服务 ),实现通用电气公司“6σ管理、全球化、E化、听证会”的四大创举。

韦尔奇曾经立下宏志,要用自己的管理方式让通用电气成为“世界上最有竞争力的公司”,他明确地向所有GE的员工发出了号召,并且将其作为一种人生的准则:

直截了当:明确、坦诚地传达需要完成的任务。

不出人意料:始终如一,不要隐瞒重要问题。

用事实说话:应该提供作出战略选择的依据,包括数据。

信守诺言:要言行一致,否则将会失去信任。

从韦尔奇的故事以及他向员工传达的指导思想中我们可以肯定,优秀的“执行力”对于成就GE可谓是居功至伟。

正是这种对执行的执着成为他出任CEO后一切改革的原动力。他历经旧体制的层层曲折,深知哪里是最阴暗的深处、哪里有无所事事的敷衍、哪里是最殷切的盼望,所以,大刀斧所到之处,必斩而后快,且绝不手软。为此,他曾有过“中子弹杰克”“美国最强硬的老板”之称。《执行力》一书的作者托马斯和伯恩曾经讲过关于执行力效果的故事。他们在其中叙述了施乐公司因缺乏果敢而有效的执行力而使得公司陷入困境的情况。

提起施乐公司来,大家自然而然地便会想到复印机,但是令人意想不到的是,这家历史悠久的企业曾经一度被一家日本企业淘汰,因为日本复印机制造商推出的复印机的销售价格仅相当于施乐公司的生产成本。正所谓祸不单行,在世纪之交,施乐又遇到了更大的麻烦,长时间将收入停留在原来的基础上,出现亏损。而且其上市的股票价格也一度从63美元下跌到7美元。“世界头号复印机生产企业濒临破产”的传言风声四起。

为了扭转被动局面,公司提出了一个新的改革方案,即大幅度削减生产成本的开支、减少日常管理费用,同时减少市场供给以及业务的规模。除了部分销售人员外,不再招收新的员工,以减少薪金的开支。

此外,公司还主动出售部分资产,其中包括一些公司的核心资产,以积极地缓解在外界看来要覆灭公司的困难。虽然是这样,但这些措施仍无法使施乐彻底摆脱所面临的困境。因此,公司决心采取一项根本性的措施,那就是仿效IBM 20世纪90年代在郭士纳的带动下所进行的改造。为了获得他曾经的改造计划,公司在1997年聘请了曾经长期跟随郭士纳的助手里克·托曼出任首席营运官。1999年4月,托曼升任首席执行官之后开始进行一些大刀阔斧的重组计划,目标是将施乐公司彻底改造成一家像IBM的企业,出售“解决方案”——软件、咨询及文件的制作和储存,而不仅仅是像现在这样保守而又呆板地生产与销售利润日趋降低的复印机。

这是一个看起来不错的改变,但公司不仅仅是为了这些才请他过来的,施乐公司更需要的是如何在运行过程中具体实施与执行,也就是说施乐公司应如何将战略、人力与企业运作协调并整合起来。在托曼的指导下,一些优秀的推销员被调离了他们熟悉的业务地区,并被放在了集中关注工业企业的推销模式小组中去。很多推销员失去了有利可图的地域,失去了与老客户的联系,而这些推销模式小组为企业所提出的建议显然是不切合实际的。托曼还试图将36个开票中心合并为3个,以此来减少机构的臃肿,以便降低经营成本。急剧减少的开票中心,给推销员带来了很大压力,他们要花费大量精力确认这些订单已经开出了发票并且是否按时交货。更加失败的是,在产品销售旺季的时候,托曼却下令大幅降低许多产品的价格,这使公司的情况变得更糟,因为这样做虽然暂时增加了营业收入,但同时却存在着巨大隐患,赚回的利润还常常不够成本支出的。总之,这些执行措施使得整个公司的情况不但没有好转,反而连公司的周转资金都捉襟见肘了。面对竞争对手毫不留情的进攻,施乐公司的效益继续滑坡。

在万分紧迫的情况下,公司又下了很大决心,决定解雇托曼,重新起用阿莱尔( 施乐公司董事长,既是托曼的前任又是他的继任者 )。将半生心血都花在了施乐公司身上的阿莱尔是从该公司一个不起眼的小员工提升到公司顶层的。在他感人至深的号召下,公司各个阶层的经理们均表现出了强烈的忠诚。但是,事实上他也并不是一位特别有执行力的领导者,而且与托曼一样,他缺乏实际经营经验,而良好的人际关系并不能成为他最有力的优势。很明显,他也没能制止公司的颓势,结果公司失去了大片的市场。而且,托曼遗留下来的问题也没有得到很好的解决,其他问题却都浮出水面,呈现出兵败如山倒的局面。可想而知,阿莱尔也受到了批评。这种在执行力方面表现出来的软弱现象一直延伸到了施乐公司的董事会。董事会里充斥着大量政界要人或者是在彼此公司中担任董事的人。施乐公司缺少的是懂得如何在一个混乱的技术变革时代对一家企业进行有效改造的管理人才。

其实在很多情况下,面临像施乐公司相类似的问题时,很多领导者也会束手无策,习惯于借鉴和运用别人的经验、理论,然后生搬硬套地运用到自己身上来,并希冀由此带领公司走出困境。然而,期望的结果往往难以实现。因为在此过程中,中途接手的领导者经常会理不清头绪,以至于导致执行力不足,从而造成改革的失败。可以说,如果没有足够的执行力,最好的战略、员工或者管理工具都难以发挥应有的作用。对于此时的施乐公司来说,真正需要的是上下达成执行力。而要做到这一点,领导者就必须亲自参与到企业中,从中吸取失败的教训,总结出合适的理论,并坚决地落实决策于企业的具体行动中。

一个公司的效率不在于它的大楼,也不在于它的人员,更不在于它的会议,而在于它的贯彻力度。韦尔奇所说的执行力,指的是无论是企业的领导还是管理者,在对待大大小小的决策和文件时都要坚持贯彻。正如我们常说的,“光说不练假把式”。执行力的重点在于执行,也就是行动起来。无论你年纪多大、命运怎样、生活怎样,立即行动,做自己喜欢做的事,实现目标,永远都为时不晚。管理者实施管理的根本就是协调

绂山芳雄说:“领导干部的重点工作就是交涉或协调。因此,这种说服的力量就成为该干部优秀与否的决定因素。”

我们常常会看到,为了同一个项目,同一个公司不同部门之间的员工互相竞争、互相拆台,搞得公司无所适从,不仅浪费人力、物力、财力,也贬损了公司的形象,甚至在社会上产生了不好的影响。这都是因为公司没有协调好造成的。

我们都知道,每个企业都是由若干不同的个体组成的团队,但团队的整体力量并非所有个体力量的简单相加,关键是个体之间的组合及协作程度。如果哪位管理者总是坐在办公室里苦苦思索他企业里的人为什么总像一盘散沙,那么他应该去看看赛龙舟。看完赛龙舟后,他一定会大受启发,茅塞顿开。

赛龙舟的场面甚是壮观。“当”的一声锣响,十来条披红挂彩的龙舟在江岸边数万名观众的呐喊中箭一般地冲出去。你看那龙舟上的十几名划船人,在号令员的指挥下,动作是多么协调一致!似乎有一条无形的绳索将他们连接在一起,而绳索的一端紧紧握在号令员的手中。随着号令员的指挥,他们强壮的手臂同时举起来,又同时挥下去,那种高度一致的行动确实令人赞叹。最先到达终点的肯定是行动上最协调一致的船。胜利的荣誉不是属于某个人的,而是属于龙舟上的群体,包括号令员和每一位划船手。

作为公司的管理者,重中之重是协调各方面的关系,把公司所有员工的努力都拧成一股绳,把各个管理部门有机有序地联系到一起,使他们朝着一个方向发挥合力的作用,指导他们去实现一项共同目标的活动,体现出团队精神,让企业成为最快的那条“龙舟”。

协调是管理的一项基本职能,管理者实施管理的根本就是协调。加强协调是管理工作的客观要求。卡耐基曾经说过:“组织的第一个原则就是协调。协调是一个首要的法则。”协调的过程是提高管理者管理水平的过程,协调的效果关系到管理行为的成败。

概括地说,协调的意义有以下四点:( 1 )协调是实现目标的重要条件

协调的目的在于谋求组织和全体人员思想的统一和行动的一致,以实现组织目标。( 2 )协调是组织和人员团结统一的需要

通过协调使组织内的各部门、各要素之间密切配合、互相支持开展工作。( 3 )协调是提高效率、减少浪费的重要手段

协调可免除工作中的扯皮和重复,减少摩擦、冲突与内耗。( 4 )协调是调动起广大干部、员工积极性的重要途径

最成功的管理者,不一定是最优秀的行业带头人,但一定是最优秀的中间协调员。只有这样,才能产生协同效应,提高组织的工作效率。可以说,管理者活动的范围有多大,他所应组织和协调的范围就有多广。

具体说来,协调包括以下四方面内容。( 1 )上下级之间关系的协调

有隶属关系的部门或人员之间,由于所处的地位不同,有时难免会产生相互利益和观点上的矛盾。而对于这些矛盾的协调,就是上下级之间的协调。( 2 )领导之间关系的协调

上级与下级之间有矛盾,同级之间也有矛盾,所以在工作中要努力协调好同级之间的关系。( 3 )部门之间关系的协调

在企业管理中,组织是个大集体,各部门是不同的小集体,而各部门之间也即是小集体之间的合作,则是事业成败的关键。如果部门与部门之间闹矛盾、搞斗争,往往互相掣肘,难以协调作战。这就需要高一层的管理者来协调。( 4 )公共关系的协调

企业作为社会的一个基本细胞,每时每刻都处于错综复杂的矛盾之中和纵横交织的网络之中。作为管理者要精于公共关系的协调,要从全局着眼来处理方方面面的事务及关系,平衡各种利益冲突,否则,企业的经营环境将不堪设想。

最佳整体,其实就是个体的最佳组合。在公司发展越来越依赖于团队协作的知识经济时代,公司管理者不仅应重视个体能力的培养,更要注重团队精神的培育——对个体实行动态管理,进行合理有效的组合,强调个体之间的团结协作。树立细节管理观念

世界500强企业的中层领导尤其关注执行力的问题,他们非常清楚,执行在于细节,执行的成效在于对细节的关注。

这样说起来也许有些笼统,让我们以上海地铁为例,来看看细节的差别对于执行力的影响。上海地铁一号线是由德国人主持设计的,在我们这些外行人看起来,它并没有什么特别的地方。

后来,咱们国家要自己修建二号线,投入运营后才发现,设计施工中的很多细节都被忽视了。结果,二号线的运营成本要远远高于一号线。二者之间的差异就在于二号线忽略了下面所罗列的细节。( 1 )三级台阶的作用

上海地区毗邻海洋,只比海平面高那么一点,降水丰富,特别是到了夏天,雨水经常会淹没一些低洼处。德国的设计师在设计时便很注意这一点,所以地铁一号线的每一个室外出口都设计了三级台阶,要进入地铁口必须踏上三级台阶,然后再往下进入地铁站。就是设计三级台阶这么细小的事情,在下雨天可以阻挡雨水倒灌,从而减轻地铁的防洪压力。不得不承认,德国人设计时的细心出乎人们的意料,一号线内的那些防汛设施几乎从来没有动用过;而地铁二号线却因为缺了这几级看似平常的台阶,曾在大雨天被淹,造成了巨大的经济损失。( 2 )对出口转弯的作用没有理解

在地铁一号线中,每一个地铁出口处都有一个转弯的设计,很多人就不明白了,这是为什么呢?原来德国设计师根据地形、地势建造的转弯,大大减少了地铁站和外部的热量交换,从而减轻了空调的压力。以前很多人不知道这是怎么回事,还嘲笑这样做增加出入口的麻烦,增加了施工难度。而当二号线地铁投入使用后,人们才发现这一转弯的奥秘。我们可以仔细想想,仅仅是一个简单的转弯出口,就省下了多少电,每天又省下了多少运营成本。( 3 )一条装饰线让顾客更安全

我们都知道,当机车从隧道开来的时候,等候地铁的人如果距离机车太近,就会有一种扑面而来的压迫感、一种心悸感。德国设计师在设计上就体现了“以人为本”的思想,他们在站台距离地铁轨道大约半米的地方,用金属装饰品铺在地面上,而且还用黑色的大理石把站台边嵌了一条黑边。这样一来,当乘客靠近站台的时候,就会自觉不自觉地站在半米开外等候地铁,不但安全,而且美观。可是,二号线的设计师们就没有想到这一点。地面全部用同一色的瓷砖,这样乘客很容易忽视自己已经靠近了轨道的情况,地铁公司不得不安排专人来提醒乘客注意安全。( 4 )不同的站台宽度给人的舒适度不同

在乘坐一号线的时候,特别是在上车的时候,由于站台设计宽阔,上下车都很方便,很少发生拥挤的情况。而当你转入二号线后就会感到窄窄的站台拥堵闷涩,尤其是遇到上下班高峰期。在上海这种国际大都市,二号线的站台显得极为逼仄。同时也丧失了在站台内做广告的收入。( 5 )为什么省掉站台门

在一号线,站台的每处都设计了相应的站台门,车来打开,车走关上。这是为了让乘客免于掉下站台,德方设计师可谓是处处为人着想。而中方的施工单位可能是时间紧迫从而“节省成本”,居然没安装站台门,当然,更不可能理解德国设计师的用心了。

任何事情的完成都是由很多个细节组成的,战略的制定也不例外,因为它关系到最终的执行成效。要想使战略目标得以实现,就必须做到从细节中来、到细节中去。( 1 )前期做得越细,战略定位越准确

战略的本质其实就是判断、反思和各适其位。所谓“判断”和“反思”,其实就是在进行每个战斗之前对形势发展的估计与选择,以便作出最后决定的过程;“各适其位”其实就是战略定下来以后,对各个环节的实施与运用的过程。那么,这个前期的过程,拆开来看,就是对每一个细节的关注。

兰德公司不仅是当今美国,也是世界上名声赫赫的策划研究、关系分析、决策咨询机构,一直属于全球十大智库之首。在这个公司里面,职员有1000人左右,其中500人是各方面的专家。兰德公司影响和左右着美国政治、经济、军事、外交等一系列重大事件的决策。

1950年,朝鲜战争爆发之初,就中国政府的态度问题,兰德公司集中了大量资金和人力加以研究,得出了七个字的结论:“中国将出兵朝鲜”,作价500万美元( 相当于一架最先进的战斗机价钱 ),卖给了美国对华政策研究室。研究成果还附有380页的资料,详细分析了中国的国情,并断定:一旦中国出兵,美国将输掉这场战争。而美国对华政策研究室的官员们认为兰德公司是在敲诈,是无稽之谈。

后来,从朝鲜战场回来的麦克阿瑟将军感慨地说:“我们最大的失误是舍得几百亿美元和数十万美国军人的生命,却吝啬一架战斗机的代价。”事后,美国政府花200万美元买回了那份过时的报告。“中国将出兵朝鲜”七个字,字字无价,那380页的资料是兰德公司研究了多少细节问题才总结出来的呢?

军事上的战略决策要从研究每个细节中来,商战中的战略决策也同样如此。麦当劳在中国开到哪里,火到哪里,令中国餐饮界人士又是羡慕,又是嫉妒,可是我们有谁看到了它前期艰苦细致的市场调研工作了呢?麦当劳在进驻中国前,连续五年跟踪调查,内容包括中国消费者的经济收入情况和消费方式的特点,提前四年在中国东北和北京市郊试种马铃薯,根据中国人的身高体形确定了最佳柜台、桌椅和尺寸,还从香港麦当劳空运成品到北京,进行口味试验和分析。开首家分店时,麦当劳在北京选了五个地点反复论证、比较,最后才一炮打响。这就是细节的魅力。试问,我们中国哪个餐饮企业在开业之前做过如此深入的市场研究?( 2 )再好的战略,也必须执行到每个细节上

事实上,中国绝不缺少拥有雄韬伟略的战略家,缺少的是精益求精的执行者;绝不缺少各类规章、管理制度,缺少的是对规章制度不折不扣的执行。好的战略只有执行到每个细节上才能发挥出应有的作用,也就是前面所说的“各适其位”。

海尔、联想为什么可以成为中国传统产业和科技产业的领头羊,就是因为它们的中层领导、一般员工对公司的战略执行到位。

所以说,战略和战术、宏观和微观是相对的,战略一定要从细节中来,再回到细节中去;宏观一定要从微观中来,再回到微观中去。世界500强之所以成为竞争中的强者,就是因为对这些辩证关系分得清看得明。而作为中坚力量的中层领导更是处于战略与战术、宏观与微观的衔接处,他们对此较高的把握水平是500强企业具有强大竞争力的重要一环。

那些优秀的企业之所以能够取得成功,很大程度上在于其对细节的重视,因为细节往往决定着企业的成败。细致入微地做好细节方面的事情便能体现出管理者的与众不同,从而使企业蒸蒸日上、发展壮大。唤起员工的竞争意识“安居乐业”通常是人们生活追求的一种理想状态,统治者也常常以百姓的这种生活状态来作为他们政绩的炫耀。因此,在人们内心深处往往存在这样一种观念:一份好的事业便等于安定。于是,我们往往为争取安定而不惜放弃进步,认为只要“做一天和尚撞一天钟”便可享受“安定”,不思进取。然后,在这种“安定”中,消磨了曾经对更美好生活向往的热情与意志,如同挤在一起的沙丁鱼一样无声无息,并且毫无光彩地成为社会的负担,等待生命的消失。

而我们都必须意识到,“逆水行舟”是我们的生活常态,“不进则退”更是生活的真理。更何况,我们是生活在当今这种高速发展的社会中。作为企业的管理者,也更应当明了这一点,懂得利用这一点,使每位员工都能在各自的岗位上发挥最大的作用。这便有赖于建立企业的竞争文化。

在团队内部引入竞争机制,有利于团队结构的进一步优化。团队在组建之初,对其成员的特长优势未必完全了解,分配任务时自然也就不可能做到才尽其用。引入竞争机制,一方面可以在内部形成“学、赶、超”的积极氛围,推动每个成员不断自我提高;另一方面,通过竞争的筛选,可以发现哪些人更能适应某项工作,保留最好的,剔除最弱的,从而实现团队结构的最优配置,激发出团队的最大潜能。

不少企业误认为只要引进人才,就能实现“引进一个,带动一片”的人才效应。殊不知这是有条件的,是要经过科学评估与运作的,如果不能将人才竞争机制放在整个人力资源开发之中去全盘考虑,就会适得其反。

这种评估与运作其关键是准确地判断员工是否安分守己、不思进取,如果恰恰相反,你所在的部门内部员工中有一个或几个生龙活虎、锐意进取的人,本身就有一个良好的状态,这时你仍然我行我素地坚持引进人才,就可能发生“能人扎堆、内部起哄的情况”,人力资源管理效率自然会很低下。

拿破仑曾经说过这样一句话:“狮子率领的兔子军远比兔子率领的狮子军作战能力强。”这句话一方面说明了主帅的重要性,另一方面还说明这样一个道理:智慧和能力相同或相近的人不能扎堆儿,能人扎堆儿对企业的发展不利。

三个能力强的企业家分别入股进了一家高新技术企业,并且分别担任董事长、总经理和常务副总经理的职位。

一般人认为这家公司的业务一定会欣欣向荣,但结果却令人大失所望,这家企业非但没有赢利,反而是连年亏损。原因是不能协调,三个人都善决断,谁都想说了算,又都说了不算,最后啥事也没干成,管理层内耗导致企业严重亏损。

这家公司隶属于某企业集团,总部发现了这一情况后马上召开紧急会议,研究对策,最后决定敦请这家公司的总经理退股,改到别家公司投资,同时也取消了他总经理的职位。有人猜测这家亏损的公司经过这一番撤资打击之后一定会垮掉,没想到在留下的董事长和常务副总经理的齐心努力下,公司生产和销售总额达到了原来的两倍,不但弥补了几年来的亏损,而且还创造出了相当高的利润。而那位改投资别家企业的总经理,自担任董事长后,充分发挥自己的实力,表现出卓越的经营才能,也创造了不俗的业绩。

这的确是一个值得研究的例子,三个都是一流的经营人才,可是搭配在一起却惨遭失败,而把其中一个人调开,分成两部分,反而获得了成功。习惯上,我们愿意承认多数人的意见,因而有“集思广益”和“三个臭皮匠,胜过一个诸葛亮”的说法,认为采用一个人的智慧不如综合多数人的意见。然而,每一个人都有他的智慧、思想和个性,如果意见不一或个性不投缘往往容易产生对立和冲突,这样一来力量就会被分散或抵消。一加一等于二,是尽人皆知的算术问题,可在用人上就不同了,配置得当,一加一可能等于三、等于四,甚至等于五;而如果配置不当,人员失和,一加一就可能等于零,也可能是个负数。

怎样使人员配置更加合理呢?一般地说,一个单位或一个部门的管理人员最好不要都配备精明强干的人。道理很简单,假如把十个自认为一流的优秀人才集中在一起做事,每个人都有其坚定的主张,那么十个人就会有十种主张,根本无法决断,计划也无法落实。但如果十个人中只有一两个才智出众,其余的人较为平凡,这些人就会心悦诚服地服从那一两位有才智的领导,工作反而可以顺利开展。所以,经营者用人,不光要考虑其才能,更要注意人员的组合。

在英特尔公司,其CEO格罗夫就十分注意这方面的问题。

格罗夫说,很多制定商业决策的人都有以傲气、野心、恐惧和不安全为代表的“贵族集群综合症”。在英特尔期间,他发现了“贵族加一”的方式,就是用一个更加高层的经理来领导,这群“贵族”就将趋向于“集体思维”。格罗夫指出,如果得不到多数人的共识,“那么需要你作出决定的时候到了”,职位较高的官员这时必须要一锤定音。在这一必要性与其后的决定受到干涉的风险之间,必须要找到一个平衡点。格罗夫重复强调,所有的管理行为都应有自己的产出,“在这种情况下,它就是决定本身”。

适时地引入竞争,可以让组织及其员工产生危机感,感到必须拼搏才能实现自己,稍有懈怠便会被淘汰出局。这样,企业才能保持活力、充满生机。将责任种在脑袋里

吉列公司的董事长兼CEO吉姆·基尔特斯是一个善于拯救那些濒于崩溃的企业的行家里手。

当基尔特斯在2001年2月接手时,吉列是一个生产消费品的烂摊子。这家Mach3剃刀、金霸王电池和Oral-B牙刷的制造商曾经业绩辉煌,但却连续14个季度没有盈利。五年来,其销售收入和盈利均没有增长,三分之二的产品市场份额下降;这家位于波士顿的公司的股票已从过去的热门变得无人问津,其价值在1997年和2000年间下降了30%。

基尔特斯认为,处理问题的第一步就是:让公司问题成为你个人的问题。到吉列的第一天,他就试着让人们了解这一点。“你必须要有责任感。”他安然地坐在位于波士顿培基大厦48层的吉列总部办公室里这样解释道,“人们总是喜欢说,‘是管理层让我这样做的。’好吧,我们全都是管理人员。”

在一次各部门全体负责人参加的会议上,他要求大家举手发表意见:“你们中间有多少人认为我们的成本过高?”房间里的每个人都立刻举起了手。然后他又问:“你们中间有多少人认为自己的部门成本过高?”没有一个人举手。基尔特斯认为,这是“问题”企业经理们的一个普遍回答:每个人都知道存在问题,但是没有人认为是自己的问题,而这就是基尔特斯开始的地方——他要使问题成为他的问题——还有你的问题,如果你还打算保住工作的话。

所有与基尔特斯共过事的人都知道,这位芝加哥人非常严格,要求非常高。现在和原来的同事们都使用过同样的形容词描述他,“要求严格”、“要求高”和“高效率”等词语一再出现。基尔特斯对预算的审核极其严格,不论是一个项目花费500万美元还是5000美元,他都会仔细审查所花的每一分钱;如果你的业绩不能达到他的要求,他就会去找能够达到这一要求的人。

在他30年的职业生涯中,基尔特斯设计出了一个拯救“问题”企业的“蓝图”。基尔特斯坦率地谈论了这一“蓝图”,以及他如何将其应用到了吉列身上。正像他本人承认的那样,这不是尖端的火箭科学,但这也是一个一丝不苟和步步到位的过程。他没有梦想吉列宏伟的远景,而是晚上工作到深夜,考虑卖电池应该是使用六只还是八只包装。他没有集结全体员工大讲吉列如何能够改变世界,基尔特斯做的是放幻灯片,与竞争对手比较费用的高低。这并不引人入胜,也没有特别的吸引力,这仅是一个正统的经商之道,而这的确奏效了。

在正式上任六个星期以前——基尔特斯就对吉列以及吉列的问题进行了详细调查。他审查了以往的年报、华尔街的研究以及业界的评论。他行程数百英里,与吉列的销售人员一起出差,走访商店,视察仓库和制造厂。他研究吉列的广告,并仔细阅读消费者的反馈意见。

在拜访吉列一家大的零售商时,一位客户坦率地告诉他,如果要从吉列那里采购,他会等到每季度结束的那周。“因为我知道,为了成交,吉列在那个时候总会压低价格。”正像基尔特斯发现的那样,吉列的销售人员普遍采用一种称为“快速交易”的有害商业行为。为了完成每季度的定额,他们乐于做任何事情——在交易时提供大幅度的折扣,提供新的产品包装——以及其他种种优惠。这种做法并不违法,在许多行业也很普遍,但通常不是一种精明的商业行为——所以吉列不应该采取这种做法。

吉列开始了基尔特斯式的严格管理。在最初上任的六个月里,基尔特斯推出了评分制度,停止“快速交易”行为,彻底检查公司的财务报告系统。每天早晨,基尔特斯和他的高级管理层都会得到前一天刀片、电池和牙刷销量的准确报告。为了增强财务约束,基尔特斯还实行了他称之为“人头费零增长”的政策。

现在各部门负责人必须要与同行业中最强的竞争对手在费用方面进行比较,结果,基尔特斯发现公司财务部门的费用比竞争对手高出

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