作者:陈春花
出版社:机械工业出版社
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陈春花管理经典系列珍藏版(套装共16册)试读:
前言
管理是经典而非时尚▶▶上篇 管理的本质:效率 第1章 劳动生产率 泰勒与劳动生产率《科学管理原理》第2章 组织效率 福列特的四个管理基本原理《福列特论管理》法约尔与组织效率最大化《工业管理与一般管理》韦伯与现代组织管理《社会组织与经济组织理论》管理行为中的有限理性判断《管理行为》我们常常关注组织而忽略个体《组织与管理》第3章 人的效率 人际关系中关键活动是激励人《工业文明的社会问题》巴纳德的意义和经理人员的意义《经理人员的职能》领导方式的有效性取决于环境条件《让工作适合管理者》如何有效地激发员工的工作积极性《再论如何激励员工》人的潜能和价值《人类激励理论》
▶▶下篇 管理的特征:结果评价 第4章 企业管理基本原理 管理者必须卓有成效《卓有成效的管理者》管理实践的基本原理“彼得·德鲁克先生管理系列”[1]企业是什么《管理的实践》创新需转化为行动及结果《创新与企业家精神》第5章 企业管理的领域 在合适的时间做合适的事情《营销原理》竞争力与组织管理的关系《Z理论》远离竞争《竞争战略》产品意图《竞争大未来》重塑企业的经营《营销想象力》选择成就卓越《选择卓越》如何让管理者胜任《领导梯队》返回总目录总序 比使命更重要的是行动
最近,管理学一级期刊Academy of Management Journal(AMJ)的许多编辑发表了一篇号召研究学者提出更多适合东方情境的管理理论及构念的文章。这篇文章回顾了近几十年发表的管理学文章在理论创新及贡献上的不足以及对西方理论过度偏重的情况,分析了东方与西方社会在管理情境上的一些不同之处,呼吁更多产生于东方式独特管理情境、能够解决社会实际突出问题的创新性理论及构念。
自己在管理学研究领域已经走过了20多年,其实AMJ编辑关注的话题,也是我一直关注的话题,我总是感觉中国管理研究没有如中国企业实践那样做出自己应有的贡献,中国管理研究学者也没有如中国企业家那样勇于拿出自己的观点以及创造出自己的价值。
在我自己的认知里,管理研究贡献价值需要三个条件:一是企业实践的优秀案例;二是对重大规律性问题的认识;三是人文关怀。这三个条件在过去30多年中国改革开放的实践中,已经显现出来,或者可以说中国管理研究贡献价值的基本条件已经具备,但是为什么中国管理研究本身却没有同步创造价值呢?有人认为是语境的问题,有人认为是研究范式的问题,这些也许是问题,但是我觉得其核心问题是中国管理领域“知”与“行”脱节的问题。
最有意思的现象是,管理学者研究的话题只是去满足西方管理期刊的要求,并不理会现实的中国企业所面对的困难与挑战。企业家与经理人回到商学院读书,更重要的目的是结识人际网络与构建新的商业机会,甚至一些成功的企业家在公众传播中直接表明观点,认为经济学家、商学院教授没有用。我不想去评价谁对谁错,客观存在的现实是,管理学者的研究与企业家的实践之间有着一个巨大的鸿沟,管理学研究成果企业家并不去在意,企业家青睐的期刊和书籍,管理学者也不屑一顾,这种现象本身就可以说明问题。
德鲁克精辟地阐述了管理的本质:“管理是一种实践,其本质不在于知,而在于行;其验证不在于逻辑,而在于成果;其唯一的权威性就是成就。”管理经典正是源自于对管理实践的关注与洞察,并通过与实践的互动来引领实践,此即管理经典的实践性。基于这一特征,这些经典的研究成果在两个关键方面为我们的管理实践和管理研究贡献了价值:问题的框定与复杂问题的简单化。我们始终可以受益于那些引领管理实践变化并创造出无数价值的经典研究成果:泰勒的科学管理原理解决了劳动效率最大化的问题,韦伯的行政组织与法约尔的管理原则解决了组织效率最大化的问题,赫茨伯格的双因素理论解决了激励与满足感之间的关系问题,波特的竞争战略解决了如何获得企业竞争优势的问题,德鲁克让我们了解到知识员工的问题。这些经久的研究,正是基于对管理实践中重大问题的提炼,与西方企业有效的互动,带动了西方管理实践的高速发展,并引领了世界管理的方向。
如果我们所有人可以回到最基本的问题上思考,可能所有的问题都变得很简单。从这个意义上讲,在近百年的管理实践中,不管外界环境如何变迁,科学技术生产力如何发展,管理大师在那些经典研究成果中所提出来的管理问题依然存在,他们所总结的管理经验依然有益,他们所研究的管理逻辑依然普遍,他们所创造的管理方法依然有效。这一切首先基于这些研究都是面向管理实践的,其实践性的本质决定了这些研究对管理实践活动的深刻洞察和归纳提炼,从而推动实践成效的提升。因此,实践性正是这些经典管理研究成果的价值贡献的首要内涵。
管理一定是来源于实践的,没有管理实践的成效,我们无法真正获得管理经验的总结和理论。因此,中国管理学领域的学者需要从事更多的启蒙工作、学习的工作,把西方的管理理论传送到中国企业的管理实践。
无论是管理实践还是管理研究,很多人非常努力地在尝试着新的管理理论。20世纪40年代,人际关系训练被看作是组织成功的关键;50年代,德鲁克提出的目标管理理论又被视为解决管理问题的新方法;进入70年代,我们看到了企业战略;90年代,随着电子信息技术的进步,更多的新方法层出不穷。当进入21世纪的时候,我们认为管理创新理论引领变化。其实这些都是非常重要的,因为对于中国企业来讲,所有的管理理论和方法都是需要面对和接受的。但是,我们往往无奈地发现中国企业活得很苦,因为付出非常多却没能得到相应的回报。这其中的根本问题就是管理的基本到底是什么?我们的管理发挥了什么作用?当我们对管理的基本理解不够的时候,后面所有的东西都是没有价值的。
管理的目的是为了提升效率,这是德鲁克和我们的共识。也就是说,管理从根本意义上是解决效率的问题。那么,我们的效率从哪里来?管理的逻辑如何?这是我们今天遇到的问题。从管理演变的历史来看,管理演变的第一个阶段是科学管理阶段,代表人物是泰勒,这个阶段所解决的问题就是如何使劳动效率最大化;管理演变的第二个阶段是行政组织管理阶段,代表人物是韦伯和法约尔,这个阶段解决的问题就是如何使组织效率最大化;管理演变的第三个阶段是人力资源管理阶段,包括人际关系理论和人力资源理论,这个阶段解决的问题就是如何使个人效率最大化。因此,如果对管理所谈的效率做细致的划分,就是劳动效率、组织效率和个人效率。先解决劳动效率,然后解决组织效率和个人效率,当顺序颠倒时我们会发现管理无效。因为个人效率需要支付条件,而支付条件是需要组织给出的,如果没有劳动生产力的产出就不可能有组织效率,没有组织效率就不可能有个人效率。
选择泰勒、法约尔、福列特的经典研究成果,是因为我们对管理理论研究的一个认识:管理理论研究的命题来源于对重大实践问题的认识。泰勒正是认识到提高工人劳动生产率是极其重大的问题,才有了以分工理论为核心的科学管理理论。法约尔正是关注到组织效率的问题,才有了一般管理的5个要素和14条原则。福列特则是前瞻性地关注到了科学管理中被忽视的人性因素的相关问题,通过在企业管理咨询的实践中对现实进行细致的观察和研究,从而在发挥个人效率的问题上为我们提供了启示。回顾这些管理经典时我们发现,管理大师回答了对管理的最基本理解:效率。正是这样的理论研究,推动了西方近现代的高速发展。
做了一个管理理论演变的梳理和回顾,只是想说明“知”与“行”之间是完全合一的,如果无法做到这一点,只能是知与行未做到位。只能说管理学者对实践的问题并未观察到位,只能说明立志于从事管理研究的学生与学者,没有要求自己成为一个时代问题的密切观察者,没有让自己融入社会实践中,没有走到企业中去,没有亲身经历一些组织的变革与挑战,所以无法发现问题、无法贡献有价值的研究。
中国传统哲学,一直在讨论“无为”与“有为”的问题,古人有言“天下同归而殊途,一致而百虑”,老子说“无为而治”,《金刚经》说“圣贤皆以无为法而有差别”。你会发现,哪怕是谈论“无为”,也是为了“有为”。
儒家的思想是把欲望控制在一定范围之内,孔子因此删诗书、定礼乐。在孔子生活的时代,各诸侯国之间不断打仗,根本没有一个安定的环境,但是对于文化而言,如果没有安定的社会基础是很难保存的。因此,孔子为了保存宝贵的文化遗产,删诗书、定礼乐,教书授徒。
孔子有七十二贤人,三千弟子,这些弟子后来都成了文化的主将,为中华文化的发展做出了巨大的贡献。孔子删诗书、定礼乐,就能保存文化了吗?我想是的,因为诗书礼乐是文化的形式,如果没有一定的形式,任何一个事物也难以保存。汉代班固《汉书·艺文志》上说“六艺之文,乐以和神,仁之表也;诗以正言,义之用也;礼以明体,明者著见,故无训也。书以广听,知之术也;春秋以断事,信之符也”。因此,孔子在战事纷纷的年代要保存一些规范,从而达到延续文化的目的。
但是,规范只是形式而已,它不是文化的精义所在,重要的是在于对规范目的的体认。倘若没有体认到规范的目的,规范则会变成累赘和负担,且会限制人们。可以说,对目的的体认要通过规范,但不能限于规范。这也是孔子的目的所在。因此,孔子提出“仁义礼智信”“温良恭俭让”“忠孝仁义”,这些都是规范,也可以说是教条。
孔子并不像宋儒以及后世所刻画的那样死板,他的生活是充满欢乐和幽默的。这一点,如果贯通起来看,而不是读格言似的,读一下《论语》就能体会得到。孔子说“吾道一以贯之”,这个“一”就是他的目的。倘若明白了它,则会觉得规范不是呆板的,而是活动的,又是“不逾矩”的,所谓“自然而然”地合于“道”。可惜,后世往往把规范看得最高,也看成是最终的。这让我联想到一些研究论文,几乎都是符合规范却没有意义和价值。
因此,把对规范“度”的把握放在第二位,正是孔子所说的“智者过之,愚者不及”而“过犹不及”的错误,把“仁义道德”变成了一种枷锁,导致了人们的唾弃,以致出现了“五四”时期对传统文化的冲击。这个错误不在孔子,而应在于后世对孔子思想的曲解。我觉得,很有必要重新审视一下传统文化,挖掘出传统文化的精义所在。从某种意义上来说,把欲望控制在一定范围内,也即规范的存在是非常重要的,只是我们要怎样理解的问题。
道家讲“清静无为”,不理会欲望。为什么?因为人总在追求之中,倘若因此而不断奔波,则永不能“清静”,因此,道家要求人们“虚无”,把欲望淡漠,不去管它,从而达到“清静无染”。应该说,这也是儒家的目的。但是,倘若青年之初就讲“清静无为”,很容易导致散乱,一切都不在乎。真正的道家是“无为而无不为”的,这个“无为”不是什么事都不干,而是能认清时代的潮流,从而能“无不为”。因此,道家的目的是好的,但必须从扎实的规范做起。
佛家要求认清欲望的面目,从而“止于所当止,发于所当发”,也就是不但对规范要认清,对它的目的也要认清,从而能够正确、合理地处理一些事情。但是,倘若认不清呢?只有从规范做起。
因此,可以说规范是初步的必经之路,故而圣人都提出所谓的“戒律”。只是我们不能体会到戒律的目的而执着于戒律了,或对它认识不够而废弃了戒律,从而导致了一些弊病。
正如班固所说“及刻者为之,则无教化,去仁爱,专任刑法而欲以致治,至于残害至亲,伤恩薄厚”,西方社会就有这种倾向。因此,“度”的把握非常重要。最好是能够知道什么时候该怎么办,但这很难。正如释家所说,“因人施教”,首先要自己眼光正确,能指出别人或社会的弊端,并能提出解决的办法。
在治世方面,儒、道两家的思想比较突出。儒家是“一以贯之”,也就是一种“傲骨”。不论在什么情况下,社会安定也好,混乱也好,总希望尽自己的心力拯救社会,“救世济人”,所以国破家亡时往往有儒家的忠臣出现。孔子就是“知其不可为而为之”的例子,这是儒家的观点。道家的思想则主要在乱世时方能显示,我们看历史也会发现,每当社会安定了,儒家思想必定被重新召起,因为这是社会安定治理的必由之路,而到了乱世,道家思想则占上风。道家思想善于把握关键,能把时代的洪流疏导,在洪流的下游挖一些渠道,从而能比较容易地处治它,事半功倍,“无为而无不为”,这是一种好办法。但这洪流冲击力的大小,我们怎样判断呢?也就是我们怎样决断我们用什么方法呢?这不仅需要多读历史书,因历史有重演的味道,孔子也说“温故而知新”,还要善于观察社会,从而达到“因人施教”,事半功倍。
知行合一不仅是一种理想,更应该是一种行动习惯,无论是我们的先贤,还是近现代西方管理大师,他们的贡献可以引领我们去完成属于我们的时代使命,而比使命更重要的是行动。
西方发达国家的实践所总结出的管理理论,启蒙了包括我在内的中国企业经营者与管理研究学者,我们花了整整20年引进、学习与消化,同时运用到中国企业管理实践中。正是这20年学习的努力,终于在今天,中国领先企业站到了世界舞台上,并逐步成为全球领先者,伴随而来的,就是中国管理研究领域,也会有机会站在世界舞台上,并成为引领者。“每一代人都需要新的革命。”托马斯·杰斐逊留下了这样的遗嘱,它令一代又一代不同国籍与文化背景的人激动。对于我而言,正是这个时代,赋予一个中国企业蓬勃发展的机遇,整整一代中国企业家与中国企业的崛起与发展,让全世界各地的人看到一个生机勃勃、日益强大的中国。当我可以置身于这鲜活之中,中国企业以及企业家所尝试、探索、学习以及创新的实践,充盈了每个研究的话题,预示着可能出现的崭新理论,投身其中,让我有着取之不尽的源泉。所以从我踏入管理学研究领域那一天开始,整整20年的见证,让我能够一次又一次地去寻找属于中国领先企业的研究价值,才有了这些作品呈现给大家。
感谢机械工业出版社及华章公司,感谢前总经理周中华、副总经理王磊、前副总经理张渝涓女士10年来的一贯支持;感谢我的策划编辑袁璐先生细致而又全面的帮助,在我写作过程中经常与我讨论和交流;感谢程琨编辑极为仔细、认真地为丛书的每本书校对;感谢在过去20多年的时间里,愿意与我一起深入研究的那些领先的中国企业、企业家及团队成员,如新希望、美的、TCL、华为、广东威创、创维、南方航空、星光集团等,他们的成长时间以及持续的发展,让我得以在实践的第一线真切理解和感受;感谢一直陪伴着我的研究伙伴,如曹洲涛、乐国林、赵海然、刘祯、宋一晓、马胜辉、陈鸿志等;感谢引领我的两位导师苏东水教授、赵曙明教授,正是你们的引领与陪伴,我才可以坚持做下去;感谢我所遇到的所有学生,你们的实践、疑惑以及勇气给了我驱动力量;感谢华南理工大学、新加坡国立大学、北京大学三所大学给了我滋养的支持;最后感谢我的家人,他们一直默默地支持,才会让我毫无顾虑地去做各种尝试。
感恩在我从教30周年的日子里,机械工业出版社及华章公司帮助我整理和出版了这套丛书,虽然这不是我过去30年所研究和写作的全部,但是已经是我渴望付出价值的最重要的部分。当这套丛书出版后,我知道,自己依然会伴随着中国企业的成长,继续我的成长与追求。
在这代人的记忆中,这个时代意味着一个单纯与乐观的年代,也是一个创新与超越的时代,新事物蜂拥而来,任何尝试都可能获得某种成功。商业和企业的成长对中国的重要意义并非在于它摧毁了一个旧传统,而在于它在建立一个新世界;实践与理论的贡献对中国的重要意义不仅仅是总结出自己的理论,更是管理提升与人类进步的新组成部分。如果说由荆棘丛生的荒原构成的中国商业世界,更需要雄心勃勃的梦想者与开拓者,那么已经站在世界舞台上的中国企业实践,更需要肩负使命的行动者与创造者。陈春花2016年8月9日于北京推荐序 华章,一个邂逅经典的地方
我是一个理工男,一个读书人,读了半辈子书,做了20多年的出版,书读得越多,反而越发觉得自己无知,而这种无知,是大师德鲁克先生所述的“有意识”无知,正是因为“意识”到“无知”,我才决定放弃从政之路,一心与书为伴,安心从事出版。从业20余载,其间十年苦读,甘为学徒,师从的是国内外的诸位大师。我的学徒生涯并不是在课堂里,而是在大师们的作品中学习,是在每个深夜与清晨,在书桌旁、在飞机上、在灯下,在跃动的字里行间与大师神交,接受触及内心与灵魂的洗涤,聆听大师们鲜活的历史与故事。
读书是个苦差事,在动荡而浮躁的年代尤其如此。我们恰好就生活在一个这样的时代,这既是一个充满激变与机遇的时代,也是一个充满不确定与困惑的时代,我们的组织在为方向困惑,我们的个人也在为未来疑惑。因此,我们都有种莫名的焦虑,都在担心因为走错一步而与稍纵即逝的机会擦肩而过。但在这样的时代,最该做的,也是最难做的,却依然是静下心来阅读。
读书需要勤奋。孜孜不倦地积跬步,经年累月,终以至千里。但书海无涯,人生有限,面对知识的汪洋,仅有勤奋,依然会迷失,因此我们必须有所取舍,我们需要系统性的阅读、需要思考与实践,更需要灯塔与罗盘来寻找方向。
读书的困惑。读什么书、怎样读书是经营者、职业经理人、企业家经常问我的问题,他们希望通过阅读,解决企业与管理的难题。时间久了,读书成了一种习惯、一种责任、一种担当,而对这些怀有使命的读书人来说,选择的困扰与支离破碎的阅读使得他们无所适从,甚至焦虑。
大师与经典就是灯塔与罗盘,大师之所以称之为大师,就是因为他们高瞻远瞩;经典之所以称为经典,就是因为足够浓缩而不容错过。握紧这些经过时间考验的真知灼见,才是我们征服知识海洋的唯一捷径。
基于此,华章走过了20载。20年间,我们集结出版了一大批国内外管理、金融、经济、技术的经典大作。在今天的华章,我们不仅能邂逅泰勒、法约尔、熊彼特、德鲁克等这些百年一遇的一代宗师,也能接触到像定位之父特劳特与里斯、营销之父科特勒、经营之神稻盛和夫、精益之父大野耐一、欧洲管理名家马利克,这些属于我们时代的大师。在华章,读者既能享用陈春花、包政、杨斌、赵曙明、刘澜等高端知识生产者亲手烹制的智慧盛宴,也能倾听柳传志、张瑞敏、宁高宁、马蔚华等一流企业家的炉边经营私语。
可以说,华章出版20年,就是在践行德鲁克先生的箴言“不断地搜集、编纂并出版,把经验转为知识,把匠人的手艺转为书籍,把技术秘密转为方法论,把工艺流程转为应用知识”,而大师的断代方法也颇耐人寻味:“资源”-“资本”-“知识”社会如此变迁,我笃信“知识”时代已经到来。
很荣幸华章一路上能与一流的管理者、企业家、作译者同行,20年间,我们与国内外学者、企业家不断探索什么是经典、什么是传世之作,在这期间,无数的国内智囊为我们献计献策,梳理经典思想的脉络,而陈春花老师就是其中的佼佼者。陈老师是中国管理学界少有的学者型企业家,是真正践行“知行合一”的研究者与企业家。正是有她的指导、期待并一路相随,才成就了华章的“经典”之路。
与其说策划不如说是心有灵犀,源于读书尤其是读管理书的困扰,才有了陈老师的这本《我读管理经典》。陈老师在书中尝试着用历史观、系统思考的角度来探索管理的本质。陈老师本人就是一位资深的管理学研究者,也深谙把书读薄、读懂、读透的阅读之道,本书是她经年累牍的阅读积累,30年教育工作、20年管理实践的结晶,是一部呕心沥血的诚意之作。
站在大师智慧的肩上的思考与实践,相信中国的企业终会走出国门,屹立世界之巅,华章愿做读书人、企业家孤独前行中的萤火虫,用一点微亮点亮心灵,温暖这个世界。
借此作序之机,感谢所有像陈春花老师一样支持知识的作译者,感谢这些年与华章同行的读者,有了你们,华章出版的经典才有了意义、生机与价值。期待着与天下读书人相约华章,来一次长久的邂逅,在这个最好的时代,让阅读链接彼此,用经典迎接知识的洗礼,我深信,唯有经典不辜负。周中华前言 管理是经典而非时尚
与企业界的朋友们在一起讨论管理的问题,常常感受到一些认知的困难,这些困难使我不得不检讨和重新审视:是不是对于规律性的认识不足够?是不是没有把握最基本的内涵?是不是没有了“初心”而忘了“为什么出发”?回答这些问题的一个途径,在我看来是回归经典著作,通过对核心概念和基本知识的理解,去寻找发展中规律性的认识,来生成我们的心智与能力。
华章出版20年,其经典著作不断传递给读者,让我受益。苏格拉底认为,知识的唯一功能是自知,促进个人在智力、道德和精神层面的成长,而对禅宗和道家而言,知识也意味着自知,并视其为获取智慧达到顿悟之途。对于知识的意义,东西方先哲不约而同地阐述相同的认知,这也是支持我不断阅读和理解经典著作的驱动力。今天的管理遇到了什么
这是一个很重要的话题。最近5年来我被追问的最多的是,在互联网时代,管理理论是否过时了?比如,《人力资源管理》期刊问了我几个问题,我想这些问题的提出,也一定是大家关注的问题,我尝试着回答给杂志社,现在也附上这些问题以及我对这些问题的回答。《人力资源管理》编者按
当前,企业的外部战略环境迅速变化,倒逼组织变革,人力资源管理也面临相应的模式创新。旧的人力资源管理逻辑似乎已经不能满足企业需求,一个个有悖于传统的理念被实践者和学者们提出,甚至连拉姆·查兰这样的大师都提出了“分拆人力资源部”。毫无疑问,人力资源管理正处于“变局”之中,但未来这一职能该何去何从,却似乎存在诸多分歧。可以明确的是,早一天梳理清楚这个问题,组织就能早一天实现转型,早一天奔赴未来。鉴于此,我们拟邀请五名国内顶级人力资源管理学者相聚圆桌,共同探讨若干主题,为实践界出谋划策、正本清源。相关主题如下(下面就是问题以及我的答案)。
问:无边界组织。当前,科层组织似乎越来越跟不上企业灵活对接市场的需求,反而让企业养上了大企业病,决策迟缓,听不到市场的声音。有的企业提出“去中心化”“去掉中层”“把决策权交给一线”,无边界组织似乎成为了趋势。您认为这种趋势会继续下去吗?这种趋势是互联网产业中新兴企业的专利,还是会蔓延到传统企业?
答:“无边界组织”改为“无边界管理”也许会更合适一些。因为组织本身的定义决定了它的属性,关于组织用巴纳德的定义比较容易理解,他说:“当两个或两个以上的个人进行合作,即系统地协调彼此间的行为时,在我看来就形成了组织。”如此看来,组织的边界不是形式上的,而是实质上的,那就是“系统协调彼此的行为”。你也可以认为这是组织的边界,不管采用什么样的组织形式,协调行动达成组织目标是根本的属性,所以我更倾向于“无边界管理”而不是“无边界组织”。因为如果要协调彼此的行为,就需要各自承担各自的职责,各自完成各自的任务,每个人需要为组织目标做出贡献。
我认同今天的技术与环境变化,需要为个体创造柔性化的组织平台,需要设计更加扁平化的结构,让个体可以获得更有效的信息、更多的授权,以及更快速的决策效率。这意味着组织需要有好的信息平台、有效的沟通、承担责任以及自律的文化,这些都是让组织更加扁平的基础条件。这些不是互联网新兴企业的专利,而是一个良好组织本身的特点,优秀的传统企业一样可以做到。
问:内部市场化激励。企业似乎越来越重视在内部引入市场的力量,把企业做成市场。海尔的人单合一、稻盛和夫的阿米巴经营、澳洋顺昌的内部公司制、盛大的游戏化管理似乎都是希望打造一种灵活的激励模式。传统的薪酬模式是为能力、岗位和绩效付薪,分为岗位工资、绩效工资和福利三大部分,这种传统模式会被颠覆吗?
答:内部市场化激励是我非常认同的方式。随着个体能力及创新的强化,如何为个体提供直接的价值创造平台,应该是企业激励的一个挑战,而内部市场化刚好可以解决这个问题。在一个需要创新、需要拥抱变化的经营环境中,个体创新成为最重要的方式,这就要求企业能够提供这样的创新平台,也需要企业能够真正帮助到每个个体运用创新提升企业经营的能力和水平,而组织管理的核心命题是价值创造、价值评价、价值分享。前提条件是价值创造能够被激发出来,这就首先要求提供价值创造的平台,所以内部市场化就是实现价值创造的平台。传统的薪酬模式并不会被颠覆,因为不同的个体在组织中需要承担不同的职责,采用什么样的激励方式,取决于价值创造本身,而不是激励方式本身。如果一个职责或者岗位的价值创造,采用传统的薪酬方式已经可以达成共识,能够做到有效的价值评价和价值分享,我相信这种方式依然有效。
问:去人力资源管理。当企业实现了无边界组织和内部市场化交易,人力资源管理似乎就成为了约束资源配置的负担。因为人力资源部不用再去做配置,人才可以自动流入、流动和流出;人力资源部不用再去做激励,人才可以自动经营自己。那么人力资源这项职能应该被删除吗,如同政府放开对于资源配置那只看得见的手?如果人力资源部不应该被删除,那么人力资源部的职能是否应该有新的变化?
答:人力资源部的职责不是狭隘地配置人力资源以及人员激励,在我看来,人力资源部更应该是公司战略实现的保障部门,这就要求人力资源部理解并落实战略所需要的与人相关的一切活动。事实上,企业的人力资源工作是管理者自身的职责而非人力资源部的工作,对于一个管理者来说,他的主要工作就是激发人去实现组织的目标,如何让每个人能够胜任工作并为组织创造价值,这是对管理者基本的要求,也是最高的要求。但是如何能够让管理者有效地发挥自己关于人力资源的职责?这就需要人力资源部提供专业服务,并给予足够的支撑,这种专业的要求不是越来越少,而是越来越多。也许人力资源部未来会更换新的名称,但是这个部门本身是不会被删除的。
问:速成化培训。现在有的企业完全放弃了培训,如拍摄纸牌屋的Netflix(奈飞公司),它们只和成年人玩,认为培训是员工自己的事。即使在一些继续保持了培训职能的公司,它们对培训也失去了耐心,希望有一种速成的模式,比如,由于知识的快速迭代,很多企业已经放弃了对知识的培训。您认为,企业的培训以后还会是人力资源管理的主要职能吗?如果这项职能被保留,会走向何方?
答:企业如何培训才能够应对今天对知识和能力的要求,的确是人力资源部以及企业都需要面对的挑战。总体上来讲,培训的多元化、多渠道化、多形式化已经成为现实,并且会有越来越多的技术导入到学习与培训中,我甚至无法设想培训会变成什么样子,只是知道培训无论在内容还是形式上都会生发出无数的创新来,真的是很值得期待的事情。但是无论发展的速度有多快,知识和能力的累积是企业必须解决的问题,知识本身可以“拿来主义”,但是也必须是一个“自我更新”的过程,如果不在知识培训和学习上投入,企业无法真正拥有属于企业自己的“知识”,因此这项职能不可能被取消。我还无法去判断未来如何走向,但是有两点肯定是明确的:第一,知识培训一定与技术变化组合在一起;第二,能力培训一定与经营实践组合在一起。把握这两点,可以帮助我们更好地发挥培训的价值。
问:人力资源效能。从2012年年底开始,人力资源效能(Human Resource Effectiveness)一词突然引起了实践界的高度关注,老板们似乎希望直接向人力资源管理要结果。这让很多人力资源(HR)不能适应,他们认为人力资源管理是润物细无声,是固本强基,这些要求未免太过苛刻。谁对谁错,您怎么看?
答:人力资源效能一词引起高度关注,是一种非常正常的现象,因为“人力资源”已经转化为“人力资本”,资本的核心是“增值”。企业家或者企业的管理者很清楚地知道,拥有能力和知识的员工不可能是企业的资源,一定是企业的资本,而对待资本的概念,就应该是投入产出的逻辑而非简单地拥有的逻辑。大部分情况下,人们会更加关注员工所创造的价值,员工所带来的企业应对变化的能力,员工所激发出来的创新与创造。这一切都是“效能”的内涵。但是一方面要求HR部门能够真正理解“人力资本”概念,也要求企业家能够真正理解“人力资本”概念,双方需要在共识基础上,真正做好员工的价值创造这项工作。另外也要求HR部门转变工作方式与逻辑,从以往关注人所带来的成本,转化为关注人所带来的创造力;从以往关注高素质人才的占比,转化为关注高素质人才的成长性。
问:幸福企业与中国式管理。员工幸福感(Employee Well-being)是人力资源管理关注的另一个焦点,海底捞、德胜洋楼、苏州固锝、胖东来等企业都成为了“中国式管理”的标杆,这种不计代价的投入激励,赢得员工的信任,再转化为员工的高绩效,似乎成为了一种自洽的逻辑。但也有人认为这种模式太“左”,是老板打造出来的乌托邦。您认为,这是打造幸福企业的正途吗?这种模式能不能称之为“中国式管理”?
答:员工幸福感是一个我非常喜欢的话题,也安排研究生去做跟踪和研究。特别是海底捞的标杆作用,让很多企业看到了可以学习和借鉴的可能。任何一家企业在构建自己的“员工幸福感”的时候,模式应该都不一样,因为这需要基于企业实际的情况以及拥有的前提条件,所以我不会简单评价这些企业的探索属于哪一种模式,是不是老板打造出来的乌托邦。因为这些都已经是真实的存在,如果从企业管理的角度去看,这样的组织氛围和员工感受是非常不容易得到的,因此非常值得我们学习和借鉴。如果海底捞或者其他企业的模式被世界公认,或者全球同行学习,我认为那的确可以称为“中国式管理”,就如日本创造的“精益制造”。但是,在中国企业还未能成为全球企业标杆的时候,“中国式管理”还未形成。
问:效能和幸福如何平衡?近年来,人力资源管理领域的两大热词是“人力资源效能”和“员工幸福感”。两者似乎是一对矛盾:前者关注的是组织获得的回报,关注如何用最少的人形成最大的产出;后者关注的则是员工获得的回报(心理、生理、社会感受),关注的是如何使员工在最少的投入中获得最大的收益。两者在现实中应该如何平衡?
答:我没有把“效能”和“幸福感”放在对立的层面去思考,反而认为有“效能”才会有“幸福感”。“幸福感”本身就包含着一个人在组织中被认可,拥有组织提供的平台并创造属于自己的价值,后面这三点我想就是“效能”内在的意义。从这个意义上讲,我坚持两者是统一的。如果认为组织关注用最少的人形成最大的产出是“效能”的核心,这个理解有失偏颇,效能一定是用人少、产出大,但是这不意味着对一个人的投入少,更不意味着对一个人的尊重少,相反应该是多。同样的道理,如果认为员工关注“在最少的投入中获得最大的收益”就是“幸福感”的核心,这个认识则是一个根本性的错误。员工用自己投入和所得的比较来感受幸福,表面上看是没有问题的,但是也要相信一个对于“幸福感”有愿望的员工,一定能够理解“幸福不会从天上掉下来”的道理,所以我所认识的大部分员工更关注组织提供的机会、平台和学习的机会,认为这是更重要的幸福来源,员工更关注公司的平等与分享、尊重与互助,这也是幸福的来源。也许我的理解有偏颇,供参考。
在回答这些问题的时候,我也在内心反问自己,为什么这些问题会存在?在从事管理教育、管理研究和管理实践的20年间,我发现,身边非常多的人喜欢尝试各种新理论,只要有新概念、新理论或者新观点、新模式出现,人们就会蜂拥而至,希望可以找到成功的诀窍。现在又走到另外一个方向,去管理化成为时尚,人们纷纷开始质疑管理,甚至认为互联网技术会有新时尚,管理已经过时。但是我们最需要学习的不是时尚,而是经典;不是概念,而是规律。让我们来看看过去这30年间,我们都学习了什么。管理到底能发挥什么作用
从改革开放开始,管理终于来到中国人的日常工作中,1983年中国的大学开始设立有关管理学的专业,1992年开始设立工商管理硕士课程(MBA),2002年高级管理人员工商管理硕士课程(EMBA)获得批准,有关管理知识和概念的普及教育如火如荼地在中国大地展开,这种对管理知识和管理理论的学习,配合着中国30年改革开放而焕发出惊人的魅力。
通过培训和学习,人们了解到几乎与世界同步的所有管理知识。1911年泰勒开始让管理变成科学,随后分工理论成为管理的核心认知。20世纪40年代的人际关系训练被看作组织成功的关键,而在50年代,彼得·德鲁克先生提出的目标管理理论又被视为解决管理问题的新方法,大家觉得只要目标达成,一切问题都可以解决。随着管理的深入,发现虽然目标实现了,可是很多问题没有得到根本上的解决。于是分权化成了最佳方法,大家原认为让人有平台就可以了,却发现给了平台和权力,并没有解决更多的问题。进入70年代,人们看到了企业战略,企业运用战略资源获取核心竞争力。80年代,因为日本的成功,企业文化作为管理理论进入人们的视野。90年代因为技术的发展,新方法更是层出不穷。到21世纪,又是管理创新理论引领变化。对于中国企业来讲,所有的管理理论和方法都是需要面对与接受的。而且,这些也基本都被我们的企业采纳和实验过了。但结果怎么样呢?让我们看一下现实的数据。
数据显示,在2013年《财富》杂志世界500强榜单中,95家中国企业总收入比2012年榜单中的4.2万亿美元增长23.8%,但这些企业的平均利润率却由2012年的5.4%下滑至3.9%。此外,在95家上榜企业中,仅有12家企业的利润率达到10%以上,另有11家500强中国企业在2012年出现了亏损。上榜公司的主体仍是国有企业,中国大陆85家企业中,国有企业占到九成以上。中国大陆新增加的16家企业中,有14家是国企(包括金融类国企),仅有两家为民营企业。中国95家上榜企业利润总额约2656亿美元,9家银行利润占据中国所有上榜企业利润总额的55.2%。苹果2012年的利润差不多420亿美元,而联想的利润只有6亿多美元,连苹果的1/80还不到。从销售收入来讲,联想仅相当于苹果的1/5。
这些数据能够说明,即便是中国规模最大的公司,在经营水平和盈利能力上,与世界同行有着巨大的差距,原因是什么?中国企业动用的资源不亚于其他地区企业,中国企业的学习能力不亚于其他地区企业,中国人的吃苦耐劳精神不亚于其他地区企业,如果从我的角度看,问题出在管理上,管理没有让人与资源组合在一起,发挥出应有的效率,产出应有的效益。
我们无法让人与组织的效能最大化。对于个体来说,组织是很重要的,但为什么中国人组织不起来?鲁迅先生说我们是一盘散沙。一些人把这归结为人性,我没有认同这种观点。我认为是我们不懂管理,不知道如何运用管理来组合人与资源。我们不懂怎么把资源要素与人的需求以及人内在的秉性组织起来,让人发挥出最大的能量。每个人从天性上来讲是绝对愿意发挥作用的,但是组织并没有给他一个平台,严格地说,不是组织没有给予个体平台,而是管理者没有给予个体平台。组织的管理到底起什么作用,管理者一直没有搞懂。相反,一部分管理者觉得管理是属于自己经验的部分,而且自认为管理经验丰富;一些管理者甚至不知道,正是自己成为组织的障碍,正是自己让员工无法发挥效能,正是自己妨碍了组织效能。
可以肯定地讲,我们的经验是解决不了多少问题的。是真的由管理者在决定管理绩效,还是由管理自身的特性及规律在决定管理的绩效?离开单个人的想法,组织的效率从哪里来?管理的逻辑如何?这是我们今天遇到的问题,这些问题导致了我们的现实绩效结果无比残酷。同样的资源和同样的人组合在一起,因为管理者对于管理理解的不同,导致获得的绩效完全不同。世界500强企业的名单,再一次清楚地表达着这一点。管理需要回归经典
我们一直向标杆企业学习,比如沃尔玛、苹果、IBM、三星等企业,都是中国企业学习的对象,很多企业家对这些企业的理解非常深入,但是并未看到真正的学习成效。华为是个极为特殊的例子,任正非对于IBM的学习,采用了“先固化、再僵化、再优化”的原则,花了10年的时间,终于让自己具有了全球企业的视野和能力,并形成了华为独特的发展模式和鲜明的企业文化。之所以其他企业非常困难,就在于找不出自己的模式和管理文化,如果这个找不到,学标杆只是一个行为选择,解决不了根本性的问题。
我们一直在进行企业改造。在这个层面上我认为大家的努力是对的。全球领先企业的很多地方值得我们学,可是在学的过程当中,我们并没有“学”,反而在“创造”。一部分管理者把所拿来的东西“创造”性地借鉴,比如流程再造,很多企业都在创造性地使用,可是效果并不好。事实上,企业流程再造中最重要的东西,就是用系统支撑流程,所以流程再造并不是一种理论,流程是一种语言,是思维方式,是每个人的行为习惯。只有你改变行为习惯,打造流程系统,改变思维方式,企业再造才可以获得成效。为什么这些东西我们做不到?因为我们不清楚最基本的东西是什么。
所以当华章提出回到经典概念时,我非常佩服,因为这个努力方向是对的,从科学管理理论一直到管理创新理论,这些管理理论在最近30年间都引进中国,经典著作的出版,本身正是为了解决如何理解管理的基本问题,这也是我一直希望回归到基本层面的根本原因。所以阅读经典著作是我自己的选择,也是我给学生的建议,我们需要清晰理解管理最基本的理论,需要明确管理理论的核心内涵,更需要真正理解管理的本质。
讲授“组织行为学”这门课的时候有时觉得困难,上课时学生会问:“陈老师,您能帮我调整公司的组织结构吗?”我说:“为什么要调整组织结构?你的企业结构是拿来做什么的?”他说:“现在都在讲求扁平化结构,我觉得我们也不能落后,所以应该调整结构。”这是学生向我咨询的问题,但是如果是这样的话,组织结构的作用就没有了。常常遇到学生这样提出问题,这就表明大家对管理最基本的知识是欠缺的。所以当我们在学习一些最新理论的时候会遇到两个难题:一个是最基本的知识基础没有;一个是对经典理论的理解不够。如果从这个角度上讲,在基本概念没有理解时,后期做的努力都是无用功。我们认识到这个世界的变化,但是如果最基本的认识没有,就会使很多人面对变化时感到惶恐与迷茫。其实,如果你有经典理论的认识,知道最基本的规律是什么,最基本概念的核心内涵是什么,一切都会变得可以接受,并能够有效地获得帮助。
从事管理教育会遇到这样两个难题:第一是在最基本的理论上没有做任何诠释而把所有的理论教给了学生;第二是人们更关注权力而非责任,更关注自己而非组织。这两个难题说明,管理者所拥有的知识未真正触及最基本的部分。当你对管理的基本理论、基本概念的内涵理解不够的时候,你所拥有的管理知识也许无法帮助你创造价值,所以你必须知道管理最基本的含义是什么—你需要回归经典。
源于这样的认识,我认真去阅读和理解管理学的经典著作,并把这些阅读的感悟记录成册,分享给大家。这些感悟只是我自己的心得,并不能够代表这些经典著作本身,我非常强烈地建议,各位去阅读经典著作本身,相信你的收获会给你极大的帮助。我之所以愿意写作此书,一方面想对华章表示敬意,它用20年的时间,坚持出版这些经典著作,这是一件非常需要毅力和投入的事情;另一方面想启发大家对经典著作的关注和兴趣,因为自己受益良多。
本书是纯粹的个人阅读笔记,一家之言,所以一定有很多不当之处,请原谅。陈春花2014年9月19日于北京▶▶上篇管理的本质:效率
从1911年开始,美国及其领先的企业征服了全球,创造了前所未有的效率,并缔造了人类商业历史上的辉煌。在此期间,无论是大型企业组织还是技术创新,都不再是不可模仿和颠覆的,新的企业组织和商业奇迹不断出现,人们在寻求其发展驱动力的时候,自然会联想到管理以及管理者的作用。管理在这100年间,给商业和社会带来了前所未有的影响,以至于德鲁克先生说,在20世纪最伟大的发明中,管理的出现就是其一。如何真正理解管理,让管理发挥作用,取决于对管理本质的理解,管理的本质就是提高效率。第1章 劳动生产率泰勒与劳动生产率《科学管理原理》
了解管理的人,一定认识泰勒,因为泰勒让我们知道什么是科学管理,因为泰勒让我们知道工业化的依据,因为泰勒让我们了解到劳动效率的核心影响要素,同样因为泰勒,我们发现管理其实是一种分工。
1911年,管理史上的里程碑之作—《科学管理原理》出版发行,它标志着一个新的管理时代的到来。泰勒的影响日渐广泛,遍及全球。1914年,泰勒在纽约的演讲吸引了6.9万听众。1915年,泰勒病逝于费城,终年59岁。在他的墓碑上,刻着“科学管理之父”。多年前,我被泰勒打动,并不是因为他在管理学领域的盛名,而是在泰勒的《科学管理原理》一书中,我第一次明确地理解了管理的真实作用。在泰勒之前,管理就一直存在着,只是并没有人去理解每人所做的努力是否有效,也没有人去分析习惯的做法是否可以改变,泰勒却关注到了这些问题。
回顾一下泰勒的生命历程:22岁的泰勒加入米德维尔钢铁公司,并一路从机械工提升为车间管理员、技师、工长、总工程师。1883年,泰勒在新泽西州斯蒂文斯技术学院获得机械工程学位(次年,甘特图的发明人亨利·甘特也从该学院毕业)。在米德维尔期间,泰勒开始奠定科学管理的理论基础。1889年,泰勒离开米德维尔,继而担任了不少管理工作。1895年,他的《计件工资》发表。1898年,泰勒来到伯利恒钢铁公司,开始他著名的改革。他同怀特一起革新的工艺流程,对金属切割技术进行了彻底的改革,从而使批量生产的出现成为可能。可惜的是,这些工作并没有完全得到世人的认可。1901年,他被解雇了。自此,泰勒开始了无偿的咨询工作,进行了一系列的演讲,撰写了很多管理文章。1903年,他的《工厂管理》发表。1906年,泰勒出任美国机械工程师协会主席。1911年,管理史上的里程碑之作《科学管理原理》问世。
在这本书里,泰勒开宗明义,他明确地说:
没人会否认,在单个人工作的情况下,只有其劳动生产率达到最高,也即只有在其实现了日产出最大时,才可实现其财富最大化。对于两个人一起工作的情况,上述事实也十分清楚。为说明这一道理,假设你和你的帮手工作技能熟练到每天可制作两双鞋,而你的竞争者和他的帮手每天却只能生产一双鞋。显然,与每天只能制作一双鞋的你的竞争对手相比,在卖掉两双鞋以后,你可以支付你的帮手更多的工资,而且你可以比你的竞争对手赢得更多的利润。
在更复杂的制造企业中,事实也非常清楚,只有以最低的全部支出(包括人力、自然资源和以机器、建筑物形式存在的资本费用)完成企业的工作,才能为工人和雇主带来永久的最大化财富。或者,用另一种方式来说明这个道理:只有在企业的工人和机器的生产率达到了最大,也即,只有当工人和机器的产出达到了最大,才可实现财富的最大化。道理很简单,除非你的工人和机器比其他企业的工人和机器制造出更多的产品,与你的竞争对手相比,否则,你便不能向你的工人支付更多的工资。道理是,你可以比较两家彼此直接竞争的公司哪家公司可以支付更多的工资,用同样的方法,你可以比较同一国家的不同地区,甚至相互竞争的两个国家哪个可支付更多的薪酬。总之,财富最大化只能是生产率最大化的结果。
泰勒用一生的时间所要探讨的问题,恰恰是管理的本质问题:管理要解决的就是,如何在有限的时间里获取最大程度的产出,也就是如何使生产率最大化。泰勒在《科学管理原理》一书中,清晰地阐述了获得劳动生产率最大化的四条原理:
·科学划分工作元素
·员工选择、培训和开发
·与员工经常沟通
·管理者与员工应有平等的工作和责任范围
这四条原理,明确地让我们了解,对于提高劳动生产率来说,最好的手段就是分工。如果以上推理正确,那么工人和管理者双方最重要的目标是培训和发掘企业中每个人的技能,以便每个人都能尽其天赋之所能,以最快的速度、用最高的劳动生产率从事适合他的等级最高的工作。科学地划分工作元素作为第一条,是告诉我们工作分工需要基于科学的角度,而不是凭借经验。但是做好了划分工作元素的工作还不够,还需要对承担分工的员工进行选择、培训和开发,这是第二条,泰勒第一次把员工摆在最为重要的位置,也是第一次告诉大家劳动效率取决于员工的素质和训练的结果,所以管理者必须和员工进行有效的沟通,必须明确两者之间有着清晰的分工和相应的职责。保持了这四条原则,劳动生产率就可以实现最大化。
在我自己学习管理理论的时候,给我深深影响的就是泰勒的《科学管理原理》。我们都知道泰勒在1911年发布本书的时候,在此之前管理都是凭经验,只有到了泰勒的时候管理才成为科学。改革开放之后我们开始学习管理,但是在那个时候,我们还是把理论归为理论、经验归为经验,我们实际上没有把管理变成科学。泰勒的贡献不仅仅是把管理变为科学,而且让我们知道,管理之所以可以变为科学在于它可以复制,而经验是没有办法复制的,这一点是我认为的泰勒的第一个贡献。泰勒的第二个贡献,是明确提出管理的本质意义就是要解决劳动生产率最大化的问题。
我常常听一些企业家讲企业的效率不够了,应该调整工资,大家会认为涨工资可以改变劳动效率,可是涨工资与效率没有关系。效率跟什么有关系?泰勒在他的著述中已经告诉大家,我们因为没有学习泰勒的理论,所以没有理解到根本的原因从而做错。又有些企业家说公司效率不够,应该是员工对企业的认同度不够,所以他们会对我说:“陈老师你来给员工洗一下脑吧!”可能在这些企业家看来我比较会洗脑。洗完了员工的脑之后还是没用。因为员工的脑袋被洗清楚时,他们会发现真正的原因不在他们,是老板分工不明确。如果我们理解泰勒的管理就会知道,效率不高的原因在于管理没有产出,分工不明确、不科学。
这几十年来我们在管理上做了很多尝试和努力,也学习了很多管理理论和管理方法,同时也不断地寻找可以参照的管理模式,但是我们的效果仍然不好。请看这样一个数据:2013年世界500强中,中国企业共95家(内地企业89家),第一次逼近美国企业数,但是从已经上榜的中国公司看,存在严重的结构失衡。首先,上榜公司主要分布在钢铁、汽车、资源、化工、金融等领域,而来自第三产业服务业的则较少—这是中国经济重投资而轻消费的必然结果;其次,上榜公司的主体是国有控股企业,其中的多数处于受管制的行业,而完全市场化经营的民营企业则较少—这说明中国经济通过改革开放提升效率的空间仍然很大;最后,利润在行业分布中失衡,上榜的9家商业银行占据了所有89家公司利润总额的55.2%。
与中国内地相比,美国有8家商业银行上榜,利润仅为其所有上榜公司利润的11.9%。我们可以对比中美上榜的金融企业利润占上榜所有公司利润的情况:中国内地金融业共有13家公司上榜—9家商业银行、4家保险公司,其利润占比为56.5%;美国金融业共有27家公司上榜—8家商业银行、4家多元化金融公司及15家保险企业,其利润占比仅为25.9%。这一现象说明,中国企业的竞争力还远远不够。我们做了这么多年的努力,我们在管理中做了很多很多的投入,但是我们并没有关心它的产出,所以我们的竞争力不够。
当面对这些事实的时候,我们真的需要回归到管理的本质含义上,才可以保证我们的管理行动是有效的,所以我建议大家一定要很认真地学习和理解泰勒对管理的界定,如果劳动效率不能真正提升起来,我们的GDP规模再大,发展也会停滞,因为发展依赖于投资,而投资产出不足的话,当没有那么多的钱投入时,发展就没有机会了。
也许我说得还不够,借用德鲁克先生的话:“《科学管理原理》的理论无论在哪里都很适用。生产力成倍地增长,工人的实际收入急剧上升,工作时间减少,工人的体力、精神压力减小。同时,销售收入和利润提高,而产品价格降低了。”这就是泰勒《科学管理原理》的魅力,正如泰勒本人在书中所说的那样,对那些开始关注科学管理的人们,必须搞清楚三个关键问题:
第一,科学管理与通常的管理的区别在哪里?
第二,为什么科学管理会比其他类型的管理带来更好的结果?
第三,把合适的人选派到领导岗位难道不是最重要的吗?如果你已经物色到合适的人选,你敢于授权他去选择管理制度吗?
泰勒此书的主要目的之一,就是对上述问题给予满意的答复。而这些答案虽然早在100年前就已经给出,但即便是今天,这些答案依然能够清晰明了地帮助到我们的管理实践。我只是很惊讶于,为什么在100年后的今天,泰勒已经告诉我们的规律性认识,我们没有体认到而是相信自己的经验,让管理无法发挥作用并消耗了很多很多员工的付出。
德鲁克先生在自己的著作中曾经这样描述过泰勒,他说,泰勒的研究动机不仅仅是为了效率,也不是为资方创造利润。在德鲁克先生看来,泰勒直到去世还坚持认为:生产力的提高,最大受益方必然是劳方,而不是资方。他的主要动机是要创立这样一个社会,即通过将管理知识应用于工作过程,提高劳动生产率,这样劳资双方都可以从中受益,从而停止对抗,构建和谐的关系。德鲁克先生进一步说明,迄今为止,最能够领略其中真义的是第二次世界大战之后的日本企业。我引用德鲁克先生的观点,只是想表达,泰勒的著作需要更深入地去了解,才会发现今天组织管理面对的很多问题,可以在其作品中找到理解的视角。
当我潜心去学习这本经典著作的时候,一再感受到这些洞见对今天管理的价值与意义,所以请大家安静下来,好好学习和体认本书,你一定会收获甚丰。
科学管理原理(珍藏版)
出版时间:2013-04-01
出版社:机械工业出版社
ISBN:978-7-111-41732-3
定价:30.00元
内容简介
在《科学管理原理》一书中,泰勒系统地提出了科学管理的基本思想、基本内容以及科学管理的具体方法。在基本思想方面,泰勒提
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