作者：埃里克·道格拉斯
出版社：中国友谊出版公司
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复合型领导力：激发组织效能的十堂管理课试读：
引言
在写这本书的时候，我做了一个梦。在梦中，我正在对着一大群领导者讲述建立高效组织的练习。有一群人围着我，向我提问。其中一个人问道：“关于领导力，难道没有一个简单的公式吗？”
在现实中，当时的我还没有提出领导力公式一类的理论。但在梦中，我走向一块白色写字板，写下了这个方程式：
T（TRUST，信任）+S（SPARK，创造力）=LC（LEADERSHIP CULTURE，领导力文化）
然后，我就醒了。我起身走到厨房将这个公式写了下来。自从做了这个梦，接下来的好几天里，我一直在考虑这个问题。我意识到所有促使伟大公司诞生的方法，虽然在形式上各种各样，但是都可以归纳到T + S = LC这个公式之中。这个方程式以一种简洁但深刻的方式，揭示了一个体系，这个体系能帮助人们理解成功领导者构建领导力文化的基础性内容。这一体系适用于每个人，就好像人们天生就拥有它一样。
人们致力于建立信任和推动创造力。
我最好的朋友约翰是一名建筑师。我们俩思考问题的角度总是很相似。当他设计一座建筑时，他会将建筑物和周围的事物放在一起考虑，比如一天中不同时段的光线问题。建筑的强度、耐用性和可持续性是他关注的要点。他还会考虑到建筑物内的人员居住、流动情况，不同房间、不同楼层间的交流状况。当然，不同设计产生的花费和带来的益处，也在他的考虑范围之内。
在我们公司，我们把自己看成是企业组织的建筑师。这些组织包括公司、非营利组织、公共机构、协会和其他各种形式的团体。它们都想获得同样的东西，即关于组织各方面的建议。这些方面包括：公司实力、可持续性发展、公司结构的一致性、人员交流与流动、公司面临挑战时的灵敏性，还有关于组织的收入、支出和利润等方面。
我们了解到有10大法则，是领导者们打造卓越组织所必需的。10大法则中，5种与方程式中的信任有关，另外5种与创新有关。领导力方程式提供了一种心智模式，一种体系。掌握这些方法可以让这些模式走入现实生活中，被领导者所应用。为什么需要信任和创造力？
提到伟大的公司，许多人首先想到并不是信任或者创造力，他们想到的是产品（比如通用）或者服务（比如富达）；是品牌（比如苹果）；是有名的CEO和强力增长的业绩。但是许多人并没有机会透过这些组织的表面，看到真正让它们顺利发展的东西是什么，或者说，它们共有的必要特质是什么。
我们的公司很荣幸有这个机会，可以与许多伟大的（也有一些不是那么伟大的）公司合作。作为为全球的CEO和企业组织提供咨询的机构，我们能够近距离地观察到那些负责公司创建和运营的人在干什么。我们有机会去尝试不同的策略，去验证究竟哪一种真正有效。
那我们观察到了什么呢？首先，市场表现最好的公司是会投资公司的文化建设。这些公司的员工不会畏惧每天的工作中那些棘手的事情，他们真真正正地信任公司，信任公司的产品和服务，迫切地想要为这一切增添价值。在这些公司的文化中，员工们倡导管家精神，把公司的事当成自己的事。员工们可以发表不同意见，将这些意见拿出来讨论，然后一起解决问题。
第二，沟通是伟大公司创建过程中的黏合剂。沟通不是钱，但是它是一种真正的通货，因为沟通能够建立信任。正如IBM的前CEO路易斯•郭士纳（Louis Gerstner）曾说的那样：“应该与人沟通。应该对团队中的每个人诚实。你不需要对他们半遮半掩，你不需要对他们有意隐瞒，你需要对他们平等相待。你需要沟通、沟通再沟通。”如果人们想要共事，高效合作，就必须信任彼此。他们需要经常共同探1讨难题 ，找出问题所在，琢磨每个选项，找到最佳办法，然后同心协力解决问题。如果没有信任，人们会变得自私自利，挑拨离间，最终给公司带来巨大的混乱。
第三，伟大的公司是由创新驱动的。创新之所以能发生是因为人们能够自由地对新产品、新服务和新方法展开想象；是因为人们相信他们的想法能被积极地对待。人们能够预见这样的未来：他们的创造性想法和行为对公司和他们自身能够产生一些更好的东西。
在传播上，创造力与信任不同。信任建立在交流基础之上，而创造力的产生则依赖于赋能。人们需要有一种被授权感，即他们感到有某种权力去进行试验，尝试某事。将现有的工作成果收集起来，小型的团队就可以在（官方）监督下，一起毫无负担地工作。紧密型团队并不一定最具创造性。结构松散的团队如果拥有清晰的目标，没有独裁专断的存在，就能让成员在分享结果之前，自己进行独立思考。
想象一下有这么一间机房：地面上有两根操纵杆，推动其中一根，就能产生很高的信任度。人们责任共担，乐于合作，能迅速地达成共识。推动另外一根操纵杆，就会推动创造力。人们能迅速地辨别质量的差距，予以弥补；会迫切地吸收新思想，用于创造价值。同时推动这两根操纵杆，你就能够创建一种领导力文化。重要的是，你需要理解这两种力量：信任和创造力，以及它们引发的变革。这也是我们接下来将要讨论的。信任的起源
为了理解信任的构成，我们需要回归本源。事实证明，我们人类内心深处一直在寻找能够感到信任的时刻，当我们经历信任时，我们2的大脑就会释放出高水平的催产素 。催产素是一种神经递质，能够让人自我感觉良好，对周围的人印象也更好。结果就是我们能够共同努力，解决分歧，而不是心存芥蒂。我们能够以一种非凡的方式进行合作。
我们的每一种感情都源于信任，或者信任的缺乏。从积极的方面来说，信任感能够引发慷慨、愉悦、勇气、赋权、自信、温和、亲密和爱恋。从消极的方面来说，信任感的缺乏会引发愤怒、背叛、妒忌、怨恨、报复，甚至更糟的结果。为什么我们能感受到爱恋？因为我们相信这个人会照顾我们，而且他赢得了我们的信任。为什么我们会感受到背叛？因为我们觉得这个人没有信守诺言。为什么我们感受到了妒忌？因为我们认为这个人拿了我们本应得的东西。
信任是基于可预见的回报。如果我为你做了某件事，我希望将来你也能为我做同样的事。用一个词来形容，就是“互惠”。在《心智3探奇》（How the Mind Works）中，史蒂芬•平克（Steven Pinker）向我们详细地展示了大脑是如何对信任构建行为做出反应的。他指出，互惠是人类发展过程中的一项具有革命性意义的战略，与我们的基因密切相关。如果你帮了我的忙，我就会予以回报，在我认为第二次往来的可能性会很大时，尤其如此。信任建立于时间和信息充足的基础上。平克向我们证明了，我们的大脑能够检测互惠与信任存在与否，看我们是否受到了公平的待遇。这个“公平测量器”（cheat meter）无时无刻不在大脑中发生作用。如果我认为你对我很公平，公平测量器就是绿色的；如果我认为你待我不公平，公平测量器就会变为红色。
你或许没有意识到，但我们的公平测量器的确是始终在发挥作用。当我们感到信任时，公平测量器的存在感不会那么强烈。这时我们感到一切都是好的（那就是催产素在发起作用）。可一旦我们心中有所怀疑时，公平测量器的作用就会凸显。在一个与你有关的决定中，你的老板是否把你遗漏了？在跟雇员的一次会议中，你的伙伴有没有忘了通知你？想一想我说的这些情况，当你不信任某个人时，你心里会很清楚地意识到这一点。公平测量器是一件校准良好的仪器，你甚至察觉不到它的存在。甚至在你读这本书的时候，它也在发挥着作用。你感觉自己正在获取有益的信息吗？这些是你希望要学习的吗？当你开始思考这些问题，就表明你的公平测量器已经在工作了。
让我们为我们所探讨的信任再加一层细微的差别：我们每个人对公平测量器的设置都略有不同。在一段人际关系开始时，这一点尤为明显。有些人会天然地相信他人，除非手上有证据能够证明某人某事不值得相信。有人会天然地怀疑他人，除非看到了能获取他们信任的证据。还有一小部分人是处于边缘地带：他们要么过度相信别人，要么几乎从不相信别人。根据以下表格，想一想自己的公平测量器是如何设定的。
如果你选择的是“偶尔怀疑”，那么有45%的人和你做出了相同的选择。另外45%的人则是选择了“偶尔相信”。两类极端的人群则共占10%，两者的比例大致相同。人们有不同的信任倾向，当你考虑建立信任的策略时，记住这一点很重要。
信任的另外一个维度则与期盼有关。一些人把期望值设得很高，所以很容易失望。另外一些人把期望值设得比较低，即便期望没有达到，他们也不会感到特别烦恼。建立信任
那么你该如何建立信任呢？这就是本书的主题之一。从最基本的层面来说，信任就是互惠。互惠意味着公平地对待彼此。在工作中，信任意味着员工们得到了与付出相等的报酬。工作得到认可，人们就会有被信任的感觉。互惠取决于可预见性。如果你曾说过只要条件成熟某事就会发生的话，那你最好遵守承诺，否则就会因不信任而引发一系列连锁反应。
不过，信任又并非仅仅就是互惠，它还与速度有关。在当今这个信息呈光速流动的世界中，信任的速度就是同事愿意与你进行重要信息交流的速度。比如，我有竞争者关于市场推广新活动的内部消息，信任的速度就是我把这个信息发给你的速度。
很明显，信任与交流也密切相关。信任意味着包括高层在内的每个成员了都解组织的目标。信任意味着组织内角色和目标是清晰的，处理冲突的规则是很容易理解的。信任意味着人们对自己的工作负责，知道该干什么，不该干什么。高程度的信任让人们乐于倾听彼此的观点，共同探讨各种难题，注重分享信息和团队合作。
另一个与信任有关的重要元素就是透明度，即让人们知道事情的发展进度，即便有时情况并不乐观。戈尔特斯面料的发明者W. L.戈尔（W. L. Gore）会为每个员工提供公司业务进度的日常更新。高管们也要按照同样的方式对公司收入和利润进行汇报。在中型企业中，该公司常年位居最受赞赏公司排行榜第一位，同时它也是最赚钱的公司之一。
透明度能在消费者和股东的心中建立信任感。价格透明化就是一个例子。在20世纪，所有买车的人对购车过程的信息黑洞都习以为常。而在21世纪，汽车销售商们通过公开汽车定价和利润，在顾客群中建立了信任感，最终带来了无尽的好处。易趣网通过公开竞拍商品所处的位置以及提示最终成交价，建立了信誉。谷歌通过详细的补偿信息，建立了信誉。透明度建立信誉度。建立信任的四项能力要求当雇员们感受到高程度的信任时，会在心中产生一种平静的幸福感。他们为自己的工作感到骄傲，会在工作中与人坦诚相待。在某种程度上，他们能将自己作为管理者，像经营自己的事业一般工作。缺乏信任会导致相反的感觉产生，会让人们更内向，不愿意敞开自己，与人交流时容易产生不满情绪，懒于付出。领导者和管理者们可以通过自身能力的展示激发信任。建立信任有以下四种能力要求：前景上的信任：雇员们相信公司的领导者能够理解市场潮流，在市场中对公司进行合适的定位，尽管这可能为近期业务带来额外的压力。这种信任盛行于乔布斯任CEO时期的苹果公司。管理上的信任：雇员们相信领导者们能够有效地对公司进行管理，保持一切有序进行。他们将见证公司目标达成的过程。在这个过程中，不同的人员之间、不同的团队之间紧密合作，都了解自己被寄予的期望。这种形式的信任盛行于西南航空。沟通上的信任：雇员们相信能够及时了解公司在目标、项目、政策和员工等方面的最新变化。相信一旦有任何人事变动，不管是入职、离职还是升职，领导们都会马上通知自己。一般情况下，不会有意外情况的出现，因为管理层能够进行有效的沟通。职业发展上的信任：雇员们相信他们的职业发展能受到自己老板的指导，老板会给予自己真实的反馈，告诉他们哪些地方他们做得好，哪些地方尚需改进。雇员们积极参加培训，并因此受到奖励。这四项能力中任何一项的缺乏都会影响人们对于组织的信赖。当前景上的信任缺乏时，比如雇员们对组织的远景感到紧张，他们就会质疑管理层是否理解正在发生的状况，是否正在做出合适的应对措施。一些有能力的员工开始离开公司，甚至会出现离职狂潮。当管理上的信任缺失时，雇员们会因浪费掉的时间和精力而感到沮丧。他们会失去改进工作的动力，安于现状。最糟糕时，雇员们会嘲笑管理层，而管理人员则向员工们大肆要求他们提升自己。当沟通上的信任缺失时，雇员们会通过非正式渠道了解相关情况的进展。流言蜚语也会因此风行。人们不愿意付出，不愿意主动交流。随着时间的推移，雇员们会怀疑管理层是否在试图隐藏什么，甚至公开质疑管理层的相关决定。当职业发展上的信任缺失时，雇员们不会对管理者保持忠诚，不愿意努力工作，不愿意牺牲个人时间进行相关培训。员工士气开始下降，甚至觉得没有必要再对工作保持一种高标准的要求了。缺乏上述任何一种信任都会引起公司业绩的倒退。解决办法就是给CEO和其他高层管理人员进行相关的训练，让他们能够掌握这些能力，让公司员工追随他们，进而使信任得以重建。
信任的最高形式应该是互惠交流。互惠交流意味着你平等地对待周围的人——珍视他们的想法，即便他们的观点与你的不同，你也会清楚地表明你尊重他们的观点。作为一个领导者，你应该经常召集大家，确定当下的工作重点，分享观点看法，进行方法讨论，然后对行动步骤达成一致。我们的一个客户——一位大型公用事业的CEO，每隔六周就会召集他的执行团队开一次全天会议，针对可能出现的问题，讨论各种解决办法，决定如何采取共同行动，以便整个团队能够共同应对。这家公司在行业中被认为是运营最为良好的公司之一。创造力的起源
信任是关键，但并非全部。创造力是领导力方程式的第二部分。当创意能量涌动时，创造力就会产生。创造力让人们能够自由地探索新思想，不必有所顾忌。创造力能让人们置身于提高业绩的思考之中。当视野开阔，交流清晰，整个团队都在专注于如何达到某个愿景时，创造力就会产生。当对于重要事情有明确的绩效评估，以及绩效可以被一贯公正地评估时，创造力就会存在。
创造力与想法的“流动”有关——这一观点首先由社会心理学家米哈里•希斯赞特米哈伊（Mihaly Csikszentmihalyi）提出。在伟大的组织中，信任和创造力总是互利共生的。信任为大量的创新打下了基础（换句话说，创新是为组织目标服务的）。建立了信任，人们就会对改变持开放态度。激发雇员的创造力，你就能释放创新，组织就会受到新观念和真实目的的影响，产生振动和改变。信任和创造力在一起就能创造一种文化，在这种文化中，人们会对公司的成功有一种深切的参与感和献身感。
在注重信任和创造力的公司中，3M是一个很好的例子。它的“15%法则”，让雇员花费15%的工作时间来进行探索和实验。技术型的雇员可以申请公司内部补助为自己的创新性项目筹集资金。正是这种对于创造力的培养，才让3M公司产生了诸如思高洁皮革保护剂和雪丽高效暖绒等优秀产品。每周给员工一天时间进行创新，是脸书（Facebook）、推特（Twitter）和谷歌等许多优秀公司的惯例。
弗雷德•史密斯（Fred Smith）是联邦快递的创始人和CEO。他在自己的公司中也有一个相似的策略：“我们一直强调，不变革就是在死亡的路上，在脱离市场需求的路上。我们为那些激起变革的人欢呼。即便有人的新尝试并不怎么成功，我们也不会处罚他们。因为最容易让一个组织失去活力的方法，就是把那些试图创新的人钉在十字架4上。” 激发创造力
到现在，几乎所有人都对斯蒂夫•沃兹尼亚克和史蒂夫•乔布斯的故事感到相当熟悉了。乔布斯对乐趣、创造性、学习和新想法的探索格外看重：“学习新技术和市场对我来说很有趣，”乔布斯喜欢这样5说，“你只需要开始学习这个东西。如果你够聪明，你会理解的。”
在自由的环境中，创造力才会繁荣兴盛。在自由的环境中，创新会意外被鼓励和接受，并最终发展成为有价值的东西。沃尔特•迪士尼（Walt Disney）深谙此道。在米老鼠还未诞生前，他就为自己的动画电影制作团队增添了创造力。沃尔特并不满足于当时无声动画和黑白动画的现状：他想创造出第一部有声动画电影，想为动画电影增添更多的色彩。跟沃尔特一起工作的人就曾说过，他会给员工尝试新事物的自由——员工们在沃尔特创造出的文化基础上进行创作，产生了诸多灿烂夺目的作品。
这有一个关于沃尔特创造力的故事。在1934年，在创作他的动画杰作《白雪公主和七个小矮人》（Snow White and the Seven Dwarfs）期间，沃尔特对当时二维背景的限制感到不满。他想创作出一种具有深度现实感的作品，因此他与动画部门在感光板上不断尝试，最终找到了一种的更好的方法。
因此，动画摄影机（Multiplane Camera）诞生了，这个精心制作的设备只有一层，但包含十二张可移动的玻璃面板，动画师可以在上面叠加不同的背景。通过细微改变每个镜头下玻璃面板的位置，迪士尼的动画师们成功地在《白雪公主》（Snow White）上表现出了三维6效果。 这是在1937年。
通过不断对创造性效果的追求，沃尔特用创造力启迪了他的动画师和生产团队，让他们能够自由地想象，创作出伟大的作品。沃尔特•迪士尼工作室不断进行创新，在错误中吸取教训，最终成为世界上最成功的公司之一。
创造力并不仅限于私营公司。《改革政府》（Reinventing 7Government） 的合著者特德•盖布勒（Ted Gaebler）就把创新视为政府最重要的任务之一。“我们要让公职人员全身心地投入到工作中，”他说，“不是仅仅将财政支出削减一半，我们需要在政府机构中引入企业家精神。”
对于拥有高水平创造力的公司很容易识别：
● 员工能自由地挑战现状。
● 员工的表现超出预期。
● 员工觉得他们的工作充满乐趣。
● 员工没有受到等级的限制，可以提出改进意见。
● 员工对于分享自己的改进建议没有后顾之忧。
关于创造力的最好例子就是谷歌。10年前，这家公司在成立时没有一点声响，今天，它的创新影响了广告、媒体、地理科学、疾病控制和气候预测等所有事物。在接下来的几年中，谷歌的创新会让你的购物单和你的电冰箱连接，然后发往商店；在高速公路上给你的车导航，将你的家变成一个微型自我生产的工厂。谷歌已经创造出了一种新型公司，它将非营利组织的优点与公司的优点进行了良好的融合。通过对高水平创造力的操作，它重塑了我们所做的一切。领导力方程式
当我提出这个基本的公式（T+S=LC）之后，下一步就是扩展其范围，将与建立信任和激发创造力有关的各项特定法则纳入其中。这就是扩展后的领导力方程式，或者说组织卓越大理论（The Grand Theory of Organizational Excellence）。书中关于培养领导力的方法有10种，分别对应后面10章的内容，前5章讲述的是如何建立信任，后5章讲述的是如何激发创造力。
使用这些缩写，扩展后的方程式是这样的：
(ACV+STF+LTO+MDW+SWY) + (APC+SCF+SST+MTC+APQ) = LC
尽管这些方法被分为两大类，但信任和创造力并不是独立存在、毫无关联的。就像之前提到的那样，它们两者更像一座联合循环的发电厂，信任为创新提供燃料，而创新又会产生信任。两者相互协作，都是建立领导力文化不可或缺的分部。
这里让我重申一下：人类的信任和创造力密切相关，两者缺一不可。在信任度高、创造力较低的文化中，人们会尊重信赖他人，但不能为企业发展提供持续的动力。在创造力高、信任度低的文化中，人们会富于开拓精神，但是他们的想法不能相互协调，会导致大量的冲突。信任和创造力的影响
最好的组织会同时注重信任和创造力的培养。在这些组织中，员工会在思想和行动上为公司的成功持续不断地努力。这些公司会吸引和留住最有能力的员工，而这些有才华的员工们会持续不断地进行创新。公司能给顾客带来惊喜和愉悦，表现也会超过同行。当信任和创造力共同作用时，员工们会感到自由，能提出有力的问题，提出不同意见。公司的文化会从员工只关心自己的工作，转换为员工关注整个组织的表现。当用信任和创造力来管理公司时，就会激发每个人的潜能。正如你将在接下来的10章中看到的那样，诸如Zappos、苹果、西南航空等公司通过利用领导力方程式取得了极大的成功。 第一章 建立信任：重新定义核心价值观
1986年，肯•伊文森担任纽柯（Nucor）钢铁公司的CEO，这家钢1铁产品制造公司位于堪萨斯城。 在他接手这家公司时，这家公司的企业文化可以说是古板乏味：公司的管理层和普通员工之间存在着相互的敌意。在伊文森到来之前，纽柯似乎已经注定要没落了。
伊文森通过三件事扭转了整个公司的文化：
1. 废除各种头衔。
2. 废除等级制度。
3. 废除所有主管享有的特殊待遇。
他的目标很清晰——他试图消灭“我们”对抗“他们”的这种精神状态，正是这种精神状态给公司带来了严重的损害。在伊文森的领导下，纽柯钢铁公司和工会协商出了一种非常成功的利润分享模式。在面对国外的竞争时，他也是欣然接受，毫不畏惧。
在伊文森掌舵期间，纽柯钢铁公司在价值观、组织结构和文化方面进行了变革，这些措施使公司取得前所未有的成功。把纽柯钢铁公司的业绩与其主要竞争对手之一——伯利恒钢铁公司（Bethlehem Steel）做比较，你就会发现，在长达15年的时间里，纽柯的表现可谓出类拔萃。纽柯钢铁公司股票价格比伯利恒钢铁公司的股票价格高2出了20多倍。
售卖鞋子和衣服网站Zappos的CEO谢家华，通过10种核心价值观将员工们团结在一起，建立了一家极为成功的公司。这10种核心价值观是Zappos招收员工的标准，也是员工们努力工作的动力，被展示在Zappos网站的显要位置。甚至，每个鞋盒内部都印着一种核心价值观。Zappos有多成功呢？下面这些数据告诉你：1999年，当谢家华加入Zappos的时候，网站并没有什么实际上的收益；10年后，公司年销售总额超过了10亿美元。
Zappos的10种价值观是：
1. 在服务中传递惊喜
2. 接受和推动变革
3. 创造一点乐趣和不可思议
4. 要勇于冒险、善于创造、心胸开阔
5. 追求成长并不断学习
6. 用交流建立开放和真诚的关系
7. 建立积极的团队精神
8. 追求事半功倍的效果
9. 充满激情、意志坚定
10. 谦虚低调
那么这10种核心价值观是如何在 Zappos创造领导力文化呢？下面3种有意思的创新就是由这10种核心价值观所激发的：
1. 公司提供免费送货和退货服务。
2. Zappos提供一年内免费退货的政策。
3. 销售人员不需要程式化的语言和行为。“如果公司文化正确的话，那么许多其他事情，比如大客户服务或者建立品牌等，都会变得水到渠成。”谢家华说。建立一种领导力文化，给员工们一定的自由和空间，这正是谢家华能让Zappos如此成功的根本所在。
这两个例子向我们展示了，当领导者深入探索公司的核心价值时，便能将公司文化从个性驱动转变为价值观驱动。在调整核心价值观的过程中，潜在的矛盾会浮现出来，关于企业本质的讨论也会随之开始。员工得到的支持越多，越能承担更多的责任。员工自主权越大，士气和生产率也会随之上涨。这是一个良性的循环。“我们不断确认员工价值观与公司的价值观是否保持一致。”一家消费品生产公司的CEO——劳拉•巴顿说，“这是我们业绩常年保持辉煌的秘密。”她的秘密并不是随意得出的。首先需要对所有员工进行年度调查，对公司在核心价值观上的表现进行评估，哪里做得比较好，哪里又有所不足。接下来，在员工论坛上公布调查结果，收集针对得分较低的领域提出的改进意见。比如，“掌握工作与生活平衡”的得分较低时，劳拉就做出公开承诺，将会减少加班时间，并且提出更加公平地分配工作量的新政策。
对组织的核心价值观进行定义，然后应用，这是发展公司领导力文化的第一步。围绕着核心价值框架对人进行调整会带来许多好处。它能将管理者从束缚人的限制中解放出来，管理者不必再预测每个决定产生的后果，不必再对每个细节都进行管理控制。在一个价值驱动的组织中，管理者能够对决策进行分权处理，让员工们自我思考。只要员工的行为是基于共同的价值，他们就能够持续不断地做出正确的决策。
专注于核心价值观会吸引其他有能力的人。在你能对重要的事项和行为进行清晰的阐述后，就更容易为自己的组织找到合适的人。这也能减少人员的变更，进而减少因招募新人、聘请律师、留住员工产生的各种费用。在服务型经济中，人力成本不断增加，人员流动性不断变大，价值观调整成为保持竞争优势和利润增长的重要来源。
专注于核心价值观也会吸引和留住忠诚的顾客。人们通常会被他们所信任的公司吸引——这就是价值驱动。聪明的公司会利用这一点与顾客建立紧密联系。Zappos、星巴克、谷歌、苹果、西南航空、诺德斯特龙连锁百货、IBM和保时捷，这些公司中都有大量的例子，可以说明核心价值观是如何影响员工和顾客行为的。
虽然核心价值观可以产生如此积极的影响，但一些公司制定自己的核心价值观时，还是只做表面文章，这让我吃惊不已。我开始相信许多人并没有真正理解核心价值观意味着什么。所以本章的目的就是确保你学到了如何以公司的核心价值观为标准，去调整员工们的行为。法则1：调整核心价值观领导者们需要改变原有认知，首先要认识到公司核心价值观对员工行为的重要性。价值观引导下的行为活动与组织的成功密切相关。传统文化中，员工们也会聚集在一起，谈论什么行为对他们是重要的。但这次的情况与以往不同。领导者需要发现这些基本的核心价值观念，还要让每个人都能了解它们。这样做，你可以向员工灌输信任、所有权和责任共担的深意。
正如Albertsons连锁超市的CEO拉里•约翰斯顿说的那样：“领导3力有两个维度：绩效和价值观。两者缺一不可。”
在进一步展开讨论之前，让我们先确定大家都理解了我所说的核心价值观的意义。假如我说我的房子有很大的“价值”，这是说我的房子很值钱，但这种价值并不等同于核心价值。假如我说“我认为和朋友相处的时间充满价值”，这意味着我喜欢和他们待在一起，但这也不完全等同于核心价值。当我说“我珍视我的家庭”，那么，我是在对我最重要的东西进行阐述，这就开始捕捉到“核心价值”的意义了。核心价值观的作用
为了更好地反映现实，我们有必要更清晰地解释价值观。在我们周围，有着不同的价值系统，就如同质子周围总是有电子在环绕一样。首先，我们都有自己的个人价值观。这些价值观反映了我们作为个人4最为重视的东西，首先是生存，其次是家庭，接着是自尊和自由。 除了这些之外，还有其他的个人价值。一些人注重积累大量财富，另外一些人注重公共服务。在个人价值观上，唐纳德•特朗普的选择明显跟教皇不同。
除了个人价值观之外，还有工作价值观。在我们工作中，有一些事情是我们比较看重的。有些人注重创造性，有些人注重团队合作。一些人注重体力活动，一些人注重脑力活动。
除了与我们密切相关的个人价值观和工作价值观，还有文化价值观。文化价值观的变化幅度很大。个人表达的自由在美国尤受重视，丹麦人则注重平等主义，而尊重权威在沙特阿拉伯文化中体现得尤为明显。一种文化的价值观念会影响在这个文化中生活的人，并渗入到5他们生活的方方面面。
最后，是公司的核心价值。当我谈论公司的核心价值时，我指的是那些在公司的成功中不可或缺的内容，比如产品的可靠性、顾客的满意度、道德上的诚信等。这些价值观念对于公司取得长期成功至关重要。作为管家的领导者
我说过公司的核心价值观体现在公司会说些什么，这对于其成功不可或缺。但是很明显，组织是不会说话的。如果领导者的职责不是清楚表达出最重要的东西，那又是什么呢？成功的领导者们都是管家，他们会做一切能促进组织发展、维持其正常运营的事，然后把公司移交给下一个领导团队。如果公司没有在他们的手上变得更好的话，他们也会尽力使其保持原样。
这种管理方式是非常重要的。将自己视为企业管家的领导者，看问题时就会采取长远的观点，始终促进企业成长，维持企业发展。谷歌的核心价值观就反映了这种管理方式：
1.创造与挑战；
2.提供不偏不倚的精确信息，以及自由获取信息的方式；
3.独立和公平；
4.保持长期的财务可持续性；
5.为有天分的雇员投资。
在这些理念引导下的行为为谷歌的成功做出了不可磨灭的贡献。发展核心价值观
如果想要抓住企业不断成功的要点，就必须对核心价值观进行准确定义。在决定你公司的发展方向之前，你需要先体会公司的核心价值观。那如何识别核心价值观呢？你应该关注哪些方面？采取什么措施？又该怎样开始？
首先应该对下面这些问题进行探讨：“我们之前的领导者们说了什么？公司的创始文件中是怎样表述的？那些代表企业最佳利益的人是如何确保其实施的？”这是约翰•罗尔斯“中立人”的标准，关于这一点，他在自己具有突破性意义的著作《正义论》（A Theory of 6Justice） 中已有清楚的阐释。对自己公司的核心价值观做出规定，也就是对公司成功必需品质的深入探索。
这里可以介绍一个技巧：关于核心价值观，我发现人们需要一个探索目录，以确保所有关于组织的价值观念都被考虑在内。下图可作参考：
为什么是这七项呢？顾客满意度和可靠性入选的原因很明显，因为无论你是生产产品还是提供服务，这两者与吸引顾客、保持其忠诚度直接相关。道德诚信同样如此，在透明化改革下，公司不诚信的行为会引发相当大的风险。吸引和留住有能力的员工，同样也是必需的。安全感的重要性在许多公司中得到了确认。环境保护在一段时间内并不被认为是企业成功的必备标准，但现在也被许多公司列入到了核心价值观当中。一方面是因为环保本身是一件正确的事情，另一方面是因为破坏环境会给一家公司的声誉带来毁灭性的影响。最后就是财务持续性，如果一家企业没有财务资源，也就不可能正常地运转下去了。
简而言之，这个有关核心价值观的目录是开始探索公司成功必备素质的起点。对这些类别进行一一核对，你就能确定自己是否已经穷尽了所有办法，尽了最大的努力。不过，了解这个划分只是第一步。你必须围绕着每种核心价值观发展出各种细节，公司的管理人员和普通员工都要用行动为每一种价值观提供支持。你也必须将核心价值观落实到在计分卡上，这样你就能对这些核心价值观的相关情况进行测量和评估。
下面这个“五步法”能够帮助你的组织定义它的核心价值。第一步：从核心价值观出发规划团队
对能够起到规划团队作用的核心价值观进行定义是非常重要的。公司的其他人会观察管理团队是否拥有核心价值观，能否与员工持续进行交流，并在矛盾凸显时对其进行支援。在大多数情况下，这个团队应该包含公司的最高领导。毕竟，他们才是公司现在的管家。企业的CEO或者高层领导者绝对需要成为规划团队中的一员，这不是可以委派给他人的工作。领导者强烈的参与感是重要的，其产生的结果7会成为公司必不可少的价值观和业绩指标。 如果公司的领导者没有积极参与，就表明公司没有严肃对待这个练习。第二步：仔细思考核心价值观
基本的问题是：什么行动促成了我们组织的成功？在前面，我罗列了一个人应该探索的七类核心价值观。以这七种分类为指引，写下自己公司的核心价值观，以及促使其实现的活动、行为细节。比如，对于核心价值观中的财务可持续性，对其的支持行为可能是“掌握具有竞争优势的价格”或者“保证能够获取贷款”。团队应该通过多次会面，产生一系列的核心价值观和支持行为，在接下来的内容中，我们会看到有关的诸多范例。第三步：找出潜在矛盾
在你迅速决定一系列的价值观之前，你应该对不同核心价值观之间可能产生的矛盾冲突进行讨论。并不是所有核心价值观之间的关系都很融洽，有些可能会带来不和谐的声音。财务收益与顾客满意度在某种程度上就存在冲突。要对那些不同价值观之间已经存在或可能存在的矛盾进行了解。比如，一个规划团队的成员可以说：“我们现在没有对顾客满意度进行严格系统的评估，因为进行这一评估会花费不菲，会给我们关于财务收益的核心价值观带来压力。”
另外一个规划团队成员可能会说：“我不明白为什么不破坏环境要被列入核心价值观中。对于环境的影响，并不是完全在我们的控制范围之内。我们需要做的很多事情都可能与其存在矛盾。在决策制定上，我想看到我们在做社会或道德所认为的正确事情，但不是以牺牲公司利益为代价。”有利于核心价值观的行为
这些内容正是你在寻找潜在矛盾时需要讨论的。首先，讨论如何对每种价值观的实现程度进行评估（稍后会详谈这一点）；讨论团队如何通过交流来解决这些矛盾；在两种或者多种核心价值观发生冲突时，如何做决定？对于这个问题，没有正确的答案，唯一的办法是，你经过深思熟虑之后，相信自己能够通过与他人的交流有效地达到适度平衡。第四步：在实践中运用核心价值观
当你确定了核心价值观之后，重要的是将其与管理层和员工的实际行为以“我们保证”的形式联系起来。下面的例子中，你可以看到一家公司如何将其关于顾客满意度的核心价值观转换成“我们保证”的形式。在实践中运用核心价值观
不可避免地，有人会问：“我们需要多少个保证？”答案是：“与核心价值相关的行为一样多。”通常，针对每种核心价值，会有10~15条保证。
给你一个提示：你会发现你试图在保证中使用“质量”这个词。比如：“我们保证客户服务的质量。”这就会产生一个问题：每种价值观念都与质量有关。我的建议是找一个质量的同义词。无论如何，不要为质量创建一个单独的分类，这样只会导致更大的困惑。第五步：确定核心价值观的评估方法
在优化核心价值观之后，讨论如何对其进行评估无疑是十分有益的。这是关键的一步。通过对其进行描述，能够帮助人们理解这些核心价值观的真正含义。最终，你所评估的内容也是你将做的事。因此，衡量标准是让人们围绕核心价值调整行为的关键。
有什么例子吗？顾客满意度可以通过询问客户，让其对你的产品或者服务进行评级来确定；有竞争力的价格可以通过竞争对手的价格指标确定；诚信可以通过调查人们（你的雇员、顾客和股东）的想法来确定。每一种价值都与度量标准（你测量的东西）和目标（期望的水平）相关联。评估每种价值的决策过程会帮助你清除停留在价值含义上面的蜘蛛网。比如，如果创新是一种核心价值观，那么找到评估创新的方法有助于创新概念的澄清。创新是产生新的产品和服务吗？其创新性是否得到了顾客的承认？是否能够带来质量上持续的改进？对于这些问题，有很多种方法能提供答案。平衡的计分卡
记住我们的定义，核心价值观反映了公司成功的本质。因此在将特定的绩效度量标准、目标与你的核心价值观连接的时候，实际上，你为组织创造了一种平衡的绩效计分卡。这个计分卡在成本效益和顾客满意度之间、可靠性和创新性之间创造了一种平衡。核心价值观计分卡核心价值观范例这是一个关于核心价值观的范例，来自世界上最成功的公司之一。首先，仔细看看以下核心价值观的列表。稍后，我会公开这家公司的名字。现在你可能已经猜到了P&G代表的含义了。没错，就是宝洁。宝洁是全球消费品制造公司的领导者。每年的销售额达到了数十亿美元，宝洁在市场上一直享有卓越的声誉。8领导者们确信公司持久的成功源自不断重申和传达的核心价值。
拥有一个平衡的计分卡有助于你向批评者们说明情况。比如有些人可能会对公司的财务状况表示关切，你可以这样回复：我们可以通过裁员在短期内获得更多的利润，但是我们的服务水平和可靠性就会下降，最终我们的顾客会逐渐减少，公司收益也会受到损害。难道这种方法能够增加利润吗？
根据我的经验，只要公司能够围绕着核心价值观对员工行为进行调整，财务状况始终会是积极的。我们公司曾帮助一家连锁杂货店引进了一套基于其管理系统的核心价值观念，一年后，其利润增长了24%。通过相同的手段，我们使一家市值20亿美元的软件公司利润在一年后上涨了37%。
一旦你确定了自己的计分卡，不要耽搁，马上就去着手进行有关的传播事宜。我们的客户——一家大型能源公司的CEO，坚持每个月按照计分卡与股东、顾客和雇员进行交流。这是领导者们用核心价值观矫正企业员工的行为时，最重要的一件事。关于计分卡的交流为领导者和员工之间构建了信任，领导者们能让他们自己和所有人共担责任。记住，公司没有达到业绩目标并非是不可接受的。真正让人们不能接受的是缺乏透明度。尽管这一点凭直觉就能知晓，但是有多少领导者没有理解这个最基本的想法呢？我想是有一些的。传播核心价值观
在这些核心价值确定之后，接下来最重要的事就是让管理人员和普通员工能够理解它们。这是建立赞同的过程。同时，也能给你一个机会，就你正在做的事情和这样做的原因与大家展开交流。人们需要知道，你坚持要建立一个以价值观为基础、业绩为导向的组织。
这个教育过程应该被设想成为一场活动，要完成的目标有三个：（1）将人们囊括其中；（2）激发讨论并集思广益；（3）对核心价值观的使用和评估进行交流。
这需要花费时间和精力，但是这样做是值得的。人们应该被鼓励进行充分的讨论，以便理解这些价值观。并不是所有人都能马上做到，但是没有关系，为90%能做到的人而努力，而剩下的人最终也会理解，或者被淘汰掉。
公司的CEO或者高层领导需要完全置身于这个教育过程中。他（她）在这个过程中的领导力具有重要的象征意义，同时也是建立各个层面的价值观的催化剂。举个例子。一家位于洛杉矶的金融服务公司提出了三种核心价值观：目的、人与激情。每一种都与“我们保证”相连接。公司的CEO之后花费了几个月的时间宣扬这些价值观念，确保这些价值观从公司的招聘到员工满意度调查，能融入到公司的方方面面。
你教给了公司员工这些核心价值观，你就做成了一件大事。我们已经看到了领导者们将这些核心价值观变成了标语横幅，将它们贴在每个会议室中，印在办公用品上。有一家公司的CEO在公司总部前面竖起了一个印有核心价值观的牌匾，他站在总部入口，同每个雇员握手，给每人发一个翻领别针，并称：“这就是我们的价值观。当你进到这里时，要记住这是我们一切工作的指引。”四种沟通
通过尝试与犯错，我发现在每个人真正地决心遵从核心价值观之前，有四种沟通是必要的。
第一种沟通是为了了解每个人如何解读核心价值观。你可以提供给人们一份核心价值观清单，然后问一个简单的问题：“你认为这些是我们公司取得成功最需要的东西吗？”
这种沟通让人们发现他们的共同立场和分歧所在。分歧的存在是很正常的，也是非常重要的，因为它为人们提供了进行重要对话、发现与价值观之间更深层连接的机会。人们不能迅速地团结在核心价值观周围并不是什么危险的事，真正危险的是，人们迅速地聚集在一起，但是一些用于建立理解和信任的谈话却因此省略掉了。
第二种沟通是为了探索组织核心价值观和个人核心价值观之间的区别。开始这个讨论的最好方式是提出下面的问题：“对你个人而言，什么是最重要的？而它又是如何与组织的核心价值观念相连的？”这种谈话能够让人对他们的个人价值观进行清晰的表述（通常是第一次）。这给了人们了解彼此、欣赏不同的机会，同时也反映出一个现实：他们的不同源自自身所持的不同观念。比如，一位来自大型连锁零售店的员工说他最大爱好就是画自然风景。之后，他称对于绘画的热爱，竟然意外地与他杰出的顾客服务存在关联。“你必须在与每个人的相遇中发现隐藏的愉悦。”他说。核心价值观案例：星巴克在拥有清晰核心价值观的组织中，星巴克是一个很好的范例。它的核心价值观共有六项:1. 提供优越的工作环境，尊重每个人；2. 拥抱多样性，将其作为我们事业必不可少的一部分；3. 在咖啡的购买、烘焙和及时配送环节上，我们采取最高的标准；4. 始终为顾客提供充满热情的满意服务；5. 为我们的社区和环境做出积极的贡献；6. 承认盈利对于我们未来的成功是不可或缺的。在星巴克中，绩效是基于这些核心价值观来评定的。这些信息被转换成为计分卡，并与管理人员分享，接下来再由他们对能够持续提升公司业绩的方法进行集体研讨。所有的决定都是在这些核心价值观指引下做出的。结果呢？星巴克的业绩获得了非凡的增长，这是因为核心价值观同时保证了产品和客户服务质量。不仅如此，星巴克新开业的门店还超过7200家，成了分权管理的成功典型。
第三种沟通是将组织的价值观应用到真实事件中去。回顾企业没有真正落实价值观的时期是具有建设性意义的。人们可以对过去发生的事情进行询问，而不必担心受到责备。展望未来，他们可能还会遇到价值观遭到挑战的情况。
关于这种交谈，我们可以通过下面的询问开始：“看一下我们定下的核心价值观，想一想我们的行为与其不符的情况。当时都发生了什么？是什么样的决定让我们走到了那一步？在将来，我们在交流和决策上应该采取哪些不同的行动以避免类似情况再次发生？”
第四种沟通是将核心价值观转变成为每个工作分类的绩效目标。人们需要理解“我们保证”并不是“哲学上的绒毛”（philosophical fluff）——它们与核心价值观的一致性将会受到评估。这会创造一个有力的连接和一个综合绩效管理系统。“空洞的”价值观
当你对一个组织的核心价值观下定义时，很重要的是，避免它们听上去很空洞。下面是由一家公司制定的一系列核心价值观。这些价值观看上去像那么回事，但却经不起推敲：
● 我们以团队的方式工作。
● 我们诚实守信，遵守道德。
● 我们拥护多样性。
● 我们期盼和支持卓越的服务。
● 我们为自己的成功欢呼。
● 我们鼓励创造性和创新。
● 我们关心我们的团队。
这个价值观有三个问题：首先，没有关于这些内容的具体定义。公司的成功是必需的吗？对于团队来说，它们是重要的吗？第二，一些核心价值观似乎是被忽略掉了，比如，财务的可持续性。最后，有些内容可以归纳到其他条目之下（各个条目间的覆盖范围有所重合）。比如，“我们为自己的成功欢呼”似乎就属于“我们以团队的方式工作”的范畴。所以，这家公司的一系列价值观没有产生什么影响也就不足为怪。
我认为价值观空洞的另外一个例子来自果汁品牌Jamba Juice，这是一家经营果汁等健康产品的销售商。
愉快（Fun）——享受快乐。微笑面对顾客，为顾客创造一种愉悦的感觉。
诚信（Integrity）——言出必行。表现良好个性，创造一种相互信任、互相尊重的氛围。
平衡（Balance）——平衡生活各方面。对顾客、团队成员和股东的需求予以同等的重视。
赋能（Empowerment）——相信自己。要积极响应，进行创新。为让顾客感到幸福，尝试一切努力。
尊重（Respect）——尊敬他人。帮助彼此成长，致力于建造一个充满活力与多样性的团队。
这些价值观背后的情感是诚挚的，但并没有完整地反映出Jamba Juice最重要的东西。以单词首字母来选择公司的核心价值观只会让这些词透露出一股陈腐的气息。你需要仔细寻找你所在的组织不能深入研究核心价值观的原因并马上着手解决它。如果一个领导看上去不愿意为公司的成功花心思，那么将对公司的士气产生巨大的伤害。核心价值观与分权决策
建立核心价值体系最大的好处之一就是能够在决策过程中进行分权处理。当人们理解了公司的核心价值，就不再需要自上而下的命令与管控。作为代替，你可以实施“以价值为基础的决策”，进而得到创新性更强、水平更高的结果。在西南航空的早期发展中，赫伯•凯莱赫（Herb Kelleher）和他的管理团队想减少飞机在地面卸货、加油等所需要的时间，并将目标设为15分钟。但实际上他们的团队竟然将这一时间减至了10分钟！当维修主管和前线雇员提出一项又一项的创新时，凯莱赫的眼神里充满敬佩。在没有采取任何措施之前，这一标准被认为是不能达到的标准。西南航空是怎么做到的呢？原因是他们已经在决策和业务中确立了分权原则。这在当时是绝无仅有的。
当以价值观为基础的决策原则确立之后，关于集权和分权的紧张对立就消失了。一家加利福尼亚州的政府机构，在清晰地表述了其核心价值观、确立了相关评估方式之后，就产生了一系列的具有创新性的想法，其间几乎不需要集权化的核查与干涉。
从另外一个角度来说，核心价值观一消失，官僚主义和集权化就会出现。一家软件公司，坚持为每一名雇员提供统一的硬件和软件平台，却完全忽视终端用户的需求。顾客抱怨公司的客户服务水平太低，其财务表现也随之暴跌。为了处理这个问题，一个“黑市”随之出现，同时又进一步造成了内部的紧张状况。核心价值观如果缺乏明晰的框架，就会给员工的创新、信任和满意度带来普遍的压力。
总之，核心价值观和分权决策之间的联系是改变能否实现的最为强有力的影响因素之一。成功的领导者会努力在企业文化中实现价值观导向决策的渗透，最终使其能够在整个组织中得到贯彻。当这一任务完成时，其带来的成果将是非同一般的。
在你对公司的核心价值观进行调整矫正的过程中，检查一下那些还在影响你的老想法还残存多少。问自己，下面这些制度是否与组织的核心价值观保持一致：
● 报告制度——组织的结构和层次
● 行政津贴
● 雇佣惯例与制度
● 培训制度
● 补偿制度
● 业绩检查制度
● 内部沟通制度
● 信息技术制度
● 信息获取和公开法则
以核心价值观为中心对人们进行调整时，你会发现上述制度中每一种都要稍稍调整。比如，要稍微修改补偿制度，以奖励那些维护核心价值观的人。内部沟通制度应该对公司业绩关键信息的分享稍作延缓。培训制度中，对能力的要求应与核心价值观一致。在你将所有的这些制度运行之后，仍然需要一定的时间对各项制度进行校准。将价值观变成更高的信任度，这个过程无疑是有趣的。结论
一个成功的领导如果想要维持组织的成功，就一定要花相当多的时间和精力对组织的战略重点进行阐述和传播。他们应该了解，这是在建立信任，是让员工竭尽全力的第一步。优秀的领导者会将时间精力用在检测组织的核心价值观上。这样，领导者就能把握住顾客和股东最关心的问题，也就掌握了成功的本质。不管你是在小公司或大公司工作，还是在非营利组织或公共机构供职，这一点都是不变的。对核心价值观进行沟通交流，会让不同的部门行动一致，也会让工作重点更加清晰，让人们能够做出经得起时间考验的最佳决策。
核心价值观并不神秘。典型的核心价值观包括道德诚信、客户服务、产品卓越和环境管理。工作的难点在于日复一日地对这些价值观进行传播，只有这样才会建立起一种以尊重为特征的文化，创造这种文化对建立信任非常重要。 第二章 明确重点：制定清晰的工作目标
IBM的前CEO路易斯•郭士纳为IBM带来了颠覆性的变化。他是如何做到的呢？通过明确工作重点，郭士纳把IBM重心放在了实现客户需求上，而非创造出下一种新技术。
这是一个很简单的想法，却在IBM内部引发了一场革命。20世纪80年代早期，在郭士纳来到IBM之前，IBM就曾试图建立自己的操作系统，以此作为中央处理器的标准。受AT&T（美国电话电报公司）拆分多个贝尔电话公司的启示，IBM也曾计划对自身进行拆分，以实现股东的更大利益。
当郭士纳到来后，他看到了IBM问题所在，即缺乏对顾客需求的关注。他将拆分IBM的决定视为一个重大错误，认为拆分将会破坏1IBM为全球客户提供综合解决方案的能力。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]