作者：大前研一等
出版社：天津人民出版社
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麦肯锡无边界时代经营战略试读：
写在《麦肯锡无边界时代经营战略》发行前
麦肯锡经营战略系列从第一部《麦肯锡现代经营战略》开始，已连续发行了《麦肯锡成熟期成长战略》《麦肯锡成熟期差异化战略》《麦肯锡变革期体制转换战略》；而作为第五部推出的则是本书《麦肯锡无边界时代经营战略》。
借此新版发行之际，作者将在卷头采访中谈谈“如今经营战略所必需的技能与条件”。good. book编辑部
大前研一特别访谈
全球意识所必需的是“触觉”和“时间”
眼下企业决策者最需要什么？最需要三大技能——全球意识（Global）、金融意识（Finance），以及ICT。在成为决策者之前，这三点必须刻意去学习和培养。其中“全球意识”尤为重要，这是无法只靠听讲座就能学会的知识，你必须到各个国家，亲眼观察每个国家的国情。
近来常有些立志将来要成为总经理的年轻人向我发问：“我接下来应该学些什么？”假设有位年轻人，今年25岁，决心50岁当上总经理，那做白领就很好，因为公司会支付薪水，他可以一边领薪水，一边花25年时间学习怎么当总经理。
如果我今年25岁，刚进入公司工作，我会向公司申请每隔5年外派我去一个不同的国家。如今被认为今后发展潜力巨大的市场大约有10个，而在我们年轻时就只有一个美国，当时美国是全世界最大的市场，所以只要设法朝美国市场发力就好。
最近10年要数中国市场了，眼下就一个宗旨，即想方设法在中国市场赚钱。可放眼未来，光聚焦美国和中国是不够的。如果想成为新生代的总经理、想在10年20年后当上总经理，就必须把目光放到其他国家上。
什么是其他国家？拿亚洲来举例，我认为印度尼西亚算得上第一重要，而菲律宾和孟加拉国也不相上下。此外，泰国向来被大多日本企业视为第二个国内市场，相关经验也积累了不少。越南这个国家，尽管有不少企业进驻，却行进得极其艰难，因为它与中国有点相似，问题不少。所以类似印度尼西亚、菲律宾那样人口在7000万、1.5亿或者2亿的国家，更适合作为目标市场。个人认为，规模像土耳其这样的国家都有必要纳入视野。
上述类型的国家就是我所说的小型市场，建议未来想当总经理的人，可以前往上述类型的地区各体验5年，借此来获得“触觉”。触觉的掌握与否非常重要。
就说土耳其，你不必学说一口流利的当地语言，却必须对土耳其人的思维方式了若指掌，明白他们在不同情况下最可能做出的反应。然后，至少得交上5～10个当地的朋友，遇到不明白的事情能立刻打电话向他们请教。并且当自家公司想在当地做些什么的时候，你能介绍当地人和公司。与上述国家构筑起这样的人际关系网，这是件重要的事。
我偶尔也会在中国台湾地区做顾问，还在马来西亚当了18年的顾问，也经常被印度尼西亚邀请。印度、土耳其也频繁找我做演讲。说到菲律宾，我经常去那里潜水游泳，不觉间与拉莫斯总统有了交情，因为他也酷爱潜水运动。就这样，我与这些国家和地区有了非常亲密的关系。
韩国和中国台湾地区，我各去过大约200次，中国大陆也去过100多次。我去过美国大约400次，工作内容大半是帮助日本企业进入美国。这就是我在最初的20年里所做的事情。
从这层意义上来说，我个人不得不通过顾问这份工作去理解各个国家和地区。我在这些国家和地区结交了许多朋友，也构筑了人际关系网。
综上所述，我认为对于今后的决策者而言，成为除美国和中国以外的其他国家和地区的专家，这点相当重要。
所谓全球意识，关键还是要亲自去体会某个国家。能否把握10个这样的市场，将决定公司最终能否成为具有全球意识的企业。
日本企业有个习惯，那就是在总经理之下设立各地区总部，比如欧洲总部、亚洲总部、美洲总部，等等。不过，这种公司发展不好。
原因很简单，当我们在说诸如“亚洲总部”的时候，其实它并不会起到实际作用。人们会先把中国总部单独分离出来，然后把其他亚洲国家笼统归为“亚洲”，再把亚洲总部开在新加坡，说什么“又向亚洲靠近了一步”。那么要把印度尼西亚置于何地？菲律宾怎么办？这么做解决不了实际问题，因为他们之间根本没有共通点。
所以说只能选择单一市场再去单一进攻。笼统地以“亚洲”这个抽象的地理名词，姑且放一个什么亚洲总部长，这是不行的。什么叫作业务，抛开这些大胆宣布“未来5年我们要成为印度尼西亚货真价实的NO.1”，这才叫作业务。假设你弄个北美总部，或者美洲总部，然后把总部放在洛杉矶，靠这就能拿下哥斯达黎加了？我想说的就是这个。
所以，要是真心想推进全球化，那请你先在包括南美在内的整个美洲大陆上，说出三个想要开发的市场。如果回答是加拿大、美国、巴西，那请你选出人才去脚踏实地地做这三个地方。在经营决策者必备的三个技能“全球意识”“金融意识”“ICT”中，最需要花时间的要数具备全球意识。我个人在马来西亚工作了18年，花了相当长时间才真正学会了全球意识。要是想跳过这一步，就必须找一群精通这方面的人才。有人说我英语好用不着担心海外问题，或者我资金充裕，所以这次选中国，等等。不能这样说，我没见过哪家公司因为这些要素就迅速成长的。把公司做大，并不是件简单的事。
综上所述，如果你想掌握全球意识，唯一的方法就是花时间，去能够学到这些知识的国家的公司任职，为自己打造独特的职业经历，一边领工资一边学习，又或者与公司紧密结合，踏踏实实地融入企业的20年计划中。也有人年纪轻轻前往海外就获得成功的，但那大多也是在某一个国家的成功。比如在泰国获得成功，在老挝获得成功，不可能有谁一上来就在整个亚洲获得成功的。我的意思是，在海外构筑人脉推进事业，不是件轻松的事。
金融意识=“与市场对话的能力”
另一项重要技能是金融意识。
金融意识，指的是为“企业的股票”考虑。一家企业的股价体现的是企业的健康程度，相对于未来的价值。股价的定义，是指某企业在今后继续经营的基础上，其目前资产价值的即时价总额。所以再回过头来看股价，“与市场对话的能力”就显得尤为重要了。
我的意思是，一直以来资金都由财务部门全权负责，企业需要钱的时候去找财务部长，财务部长再去银行提请：“追加100日亿投资。”好似拧水龙头从自来水管放水一般。可现在，要有哪家企业再用这种做法，就会被认为很愚蠢。基本上来说，如果不懂资金的操作方式，那公司的股价很有可能跌掉50%，甚至被大量抛售。
要问为什么，原因在于那些持有公司股票的人，从来就不是你亲密的伙伴、合作方，或者银行，而是全球机构投资者。全球机构投资者不光注重公司的未来发展，更长期持有用于支付养老金的资金等。如此一来，只要分红能高于银行存款，那么即便未来盈利能力出现若干问题，经营也能维持下去。
而一旦当这种做法行不通的时候，股票就会被抛售。如果你有一笔资金，你会如何使用？是用于分红、购买自家公司股票，又或者进行积极投资呢？你必然会经受这些考验，而这也就是“与市场对话的能力”。
这可不能让财务部长做决定，在自己当上总经理之前，必须彻底掌握这些技能。
金融意识对于决策者而言是最重要的技能之一。
决策者必须拥有“ICT意识”
要说第三个领域是什么，答案是“ICT”。
身为决策者不能不了解ICT，但这并不是要你亲自去编程，而是你至少要知道，目前ICT都能做些什么。为此，你需要去了解全世界至少10个左右拥有最佳实践方案的公司，如Inditex，他们拥有全世界最好的体系。
从Inditex最具代表性的品牌“ZARA”就能看出，他们的市场中有些国家常年酷热，有些国家常年寒冷，也有沙漠国度、热带国家。他们有能力在必要时将商品快速送抵这些国家。优衣库不一样，他们是事先决定明年秋天推出这些款，然后一口气订个3,000万件。而正因为之前没有Inditex那样的体系，我才对柳井正说：“最好能研究一下ZARA的体系。”
我曾亲自跑到西班牙西北部拉科鲁尼亚的Inditex，要求参观他们的体系。我在西班牙也出了不少书，所以对方很热情地为我做了全部展示。我看到位于六本木的ZARA踩着时限订购的商品，在24小时内被送到了日本。
对方也让我看到了他们之所以能做到的理由——那一套体系非常强悍，是丰田流的准时制生产体系（Just In Time）和类似FedEx的物流体系完美运作的产物。
于是我说“你们把丰田的JIT搬到了服饰行业上”，对方回答“我们找的是丰田的顾问”，从业界人尽皆知的丰田那里学习了这样的做法。再说FedEx，他们实际使用的是DHL，但据说是从联邦快递（FedEx）身上学习的。
不仅如此，假设我告诉Inditex现在东京流行“斜裙边”，对方就能在一周内制作出来并出货。包括设计事务所之类的环节在内，我也都去参观过了，感觉这套体系果然厉害。日本的任何IT承包商都做不出相同的一套体系，因为这是他们自己花心思特别定制的。
日本企业在此类物流系统IT化方面，落后得太多。如果问为什么，原因就在于决策者让IT负责人来负责这类业务。而IT负责人并非物流专家，就找到IT承包商。于是IT承包商说“物流应该这么搞”，拿出20年前遗留下来的技术开工，最后做出来的东西根本没什么用。
总之，决策者想培养出ICT意识，就像我刚才所说的，有必要亲眼看看10个左右全世界最先进的体系。懂的人和不懂的人，或者说懂这方面的公司和不懂的公司，在这个领域花费的成本会相差10倍以上。此外，拥有ICT意识还能提升速度，避免积累过多库存。也就是说，ICT对企业的盈利及成长有着决定性的影响。要说这影响有多大，只有去看看世界最先进的体系才能明白。
如果时间条件和经济条件不允许你亲自前去参观的话，也可以在网上搜索，大部分信息网上都有，你可以先把它们好好学一遍。比如，看看日本同行的体系，与国外同行中最先进企业的体系有什么差别。将此设为自己的课题，花个两三个周末闲暇时间就能弄明白了。
比如ZARA，网上随便就能搜到很多信息；又比如思科系统公司的系统，也能轻易搜出大量信息。你可以如此利用休息时间来锻炼自己的感觉。这件事在成为总经理之前必须做，等当上总经理之后再学就晚了。要是只知道给相关部门下命令，那你只会让自己成为牺牲者。
第一代经营者的强悍之处
日本有很多企业，比如索尼等，都可谓进入了“终末期”状态。那么这类企业今后应该如何发展？不仅索尼，松下、日立也都一样。要我说，这些企业的经营者都是职员型经营者。他们与“二战”后第一代经营者不同，没有创造出新的东西。不创新就没有活路，放眼全世界一目了然，正在成长的公司永远在创新。如果创新不能占到公司总业务量的1/3，公司无法发展壮大。企业要生存，创新能力是不可或缺的。我曾就职于日立，日立其实具有创新的底气，只是私以为决策者并不具备足以激发这种创新力的能力。
若想实现真正的持续发展，还是需要大胆创新。日本目前的经营者这方面力量过于薄弱，他们不够随性。看看日本“二战”后第一代经营者，索尼也好，松下也好，本田也好，他们就相当强悍，敢于几乎不计后果地创造新事物。
例如本田，现在的本田是世界第一摩托车生产企业，但在“二战”刚结束时，日本的摩托车厂商多达260家。生存至今的只有4家，雅马哈、本田、铃木、川崎，最终只有两家堪称业内巨头。他们从国内的激烈竞争中脱颖而出，发展壮大。本田开始开拓全球市场时，已具备了独一无二的实力，才成了世界第一摩托车生产企业。
然而本田宗一郎却表示，想生产汽车。当时的通产省闻信，阻止道：“日本的乘用车公司已有9家，美国只有3家。日本国土狭小，以铁路为主，不需要什么汽车，不要再介入了。”
不过当时正巧出台了限制汽车废气排放的马斯基法。正当人们为排放问题焦头烂额之际，本田却凭借新开发出的CVCC发动机打入汽车业界。当他们在国会宣称“我们公司做到了”的时候，再没有人出来阻止。本田正是抓住了这样的机会。
所以说本田宗一郎的创新力是非常强大的。
这样的创新能力，第一代经营者中的每一位都具备。比如三洋，它的名字意味“三个海洋”。三洋对于海外市场非常重视，也进入许多发展中国家，创造了大量新市场。
夏普的起点，源自于创始人早川德次所发明的，具有划时代意义的商品——自动铅笔。
松下也是从生产双口插座开始慢慢创造新商品的。尽管松下电器长年被人戏称是“仿造电器”，但企业本身的创新实力照样相当雄厚。要我说，这家公司卖的就是创新，比如松下连锁店，建立这种组织行为本身就是革新。现今社会任何一家出色的企业，都和“二战”后的第一代十分相似。
比如三星的李健熙会长，就是看着那个时代成长起来的。三星强就强在营收相当于韩国GDP的20%，之所以能做到这点，原因在于对企业的决策不是和人商量出来的，而是决策者根据个人意志决定的，这与“二战”后第一代日本经营者几乎一致。李健熙是在日本受的教育，并受到那些人的熏陶，这方面与当时的松下极为相似。
再看中国台湾地区，台湾地区有两家公司，一是张忠谋创办的半导体制造公司TSMC，二是郭台铭创办的鸿海精密工业。这两家公司同样是在唯一决策者的带领下运作的，不存在商量，全凭决策者一个人独裁者似的意志决断。
成长期的日本企业采取的做法，常常是把目标定为“如何把前人做过的事做得更快更好”，再在此基础上一边协商一边推进。长此以往，能够像一名独裁者一样做出决策，并且具有全球意识、金融意识、ICT意识的决策层越来越少，而这就是问题所在。
习惯规避风险的现代经营
对于创新而言什么最重要？当然是承担风险。貌似日本的专利申请数量本身不少，但这和创新没关系。专利这东西没有任何意义。我以前在日立工作，公司规定每个工程师每年非申请一项专利不可，这有什么意义？回顾这20年里出现的、足以撼动全世界的企业中，日本企业有几家？建议诸位思考一下这个问题。这方面美国力压群雄。再来看看，这些美国企业中谁的贡献最大？首先是美国人，其次是以色列人、中国人、印度人，最近俄罗斯、白俄罗斯等东欧人也开始冒头。一个日本人也没有。
在日本出生长大的人，不可避免地看着前人的背影成长，也遵循了“枪打出头鸟”这一传统。或许在成长期这种做法没有问题，但眼下的时代，已是非打破这个传统不可了。
只有能做到破而后立的人才能雕琢时代，也就是英文中的“Shakers & Shapers”，首先要做的是撼动。曾经在成长期以承担风险为战略的日本企业，目前越来越倾向于规避风险。大多数日本人都不愿意承担风险，这是个极大的问题。
那么，是不是日本人向来天生无能呢？当然不是了，刚才我也说过，“二战”后的日本人勇于承担风险。我们曾经面不改色地做的那些事，在美国人、欧洲人看来简直不可思议，他们纷纷表示“能不能让那些日本公司别发疯”“真搞不懂他们在想什么”“我们无法理解冒险家”。就拿雅马哈的川上源一来举例，他建立了投资高于自身资本金的工厂，借此大举进军钢琴市场。这种做法，连钢琴生产的本家德国也大吃一惊。
鲁莽也好，随性也罢，总之“二战”后的日本涌现出一大批这样的人。现在的日本人错就错在太谨慎。无论日立、索尼，还是松下，都谨慎过了头。这样谨小慎微的日本根本不足为惧。从这层意义上来说，还是李健熙他们够随性。随性说白了就是独裁，目前爆发式成长的企业领导人都是独裁者。
那我们应该怎样创新？这因企业而异，但必须尝试。我会做众包，而且未来不止众包，要获取众包的成果。我会把公司分成三部分，打造一支支以创新为目的的部队。我不要求所有人都去创新，必须有一部分人守成，一部分人开拓，还有一部分人去破坏，在此基础上去创新。必须有所分工，不能要求一个人把所有事都做了。此外，在思考创意的阶段，破坏者是必不可少的。但想在公司内找出这种人才非常困难，因为大企业中大部分人的人生轨迹都很类似——考入好大学，获得优秀成绩，进入知名公司。那么在他们的“群体选择”中，“创新”就排在了最后。他们天生具备这种特性。
命令一群这样的人努力创新，实在是强人所难。他们没有这种经验，也不具备这种染色体。他们自幼生长在一个只有考出好成绩才能取悦父母的环境，而当进入大公司，却被要求否定前任、去搞破坏，又怎么可能做得到呢？这简直就好比要求猫咪汪汪叫一样。所以，要么找外面的人完成这项工作，要么趁早从外部将有此类经验的人纳入公司，就是这么回事。
综上所述，想将来成为决策者，就得趁早锻炼全球意识、金融意识、ICT这三项技能，外加创新能力。在今后的经营中，时刻留意这些要素是企业发展的关键。2014年6月
序言
大前研一本书是由月刊杂志PRESIDENT连载的《麦肯锡世界报告》修改编辑加工而成。
如今重新回顾该连载时，我不禁庆幸自己属于麦肯锡这个世界新团队。在连载的第一回就写明了麦肯锡公司在世界各地的事务所共有4,000人以上的工作人员，本身的工作除了顾问咨询之外，还会长期进行某项研究。其中大部分未公开也未出版，仅用于提高员工知识水平，共享研究成果，也就是R&D报告。它以报告书或摘译或通过电脑邮件的形式，能在任何地方搜索到。我作为公司内最贪婪的一位读者，习惯于浏览这些研究成果，因此我所接触的新鲜情报比别人多一倍，并从中受到了不小的刺激。此外，我还会打电话与笔者进行更深一步的交流。正因为身处世界性团队麦肯锡公司，才能了解世界的潮流。
这些研究中，有很多东西我都想介绍给日本读者，也希望以自己的见解来进行解说。在与PRESIDENT社的守冈道明总经理与石井亨先生进行讨论后，他们邀请我从个人的观点来解说世界各地工作人员的研究成果并尝试在杂志上连载。但老实说，当时我有些犹豫。
首先是因为原文为英文，在解说之前必须请人翻译。但这一点由本公司的年轻员工（每章末尾有介绍）每月分担翻译解决了。对他们而言，做这种为我擦屁股一般的工作绝对谈不上愉快，但我却借此机会获得了每月与五位年轻工作人员一对一工作的机会，所以借此机会对他们表示感谢。
第二则是我并不适合解说他人的论文。由于我所从事的工作一直是“如果是我的话会这么做”或“我会这么想”，所以在解说其他人的研究时，很快就会以自己的思维发散。但守冈道明总经理并不认为我针对同一主题单独发散我个人思维是件坏事，所以最后统一为每个主题前半部分为我的意见，后半部分则是研究论文的摘译这种形式。
由于答应了连载，原本最少每月写一个新主题的我再也难有这种空闲，预定外的“时间”支出让我烦恼不已。因为海外出差也很多，我在这之前别说杂志连载了，连定期出演的电视或广播工作都没接过，结果一下子接了18回的连载。
好了，对于本书的内容，我先做一些注解。
首先，我最满意的是第四章的德国问题。这一内容如今都算是旧闻了，但此文刊登时是1990年7月，当时别说日本了，就是在德国都没有敢于像我一样出言指责的人。
此文主旨出现于同年4月的德国斯图加特，全欧洲的大企业领导者聚集于麦肯锡主办的会议中，但没有一个人表示赞成（这时的我认为苏维埃联邦和国家都无法存续）。我将此写成论文，表示“德国做出了政治性和情感性的决策，接下来必须忍受社会性和经济性的负担”，并寄往德国国内的多家报社和出版社。但本公司德国事务所的结盟企业认为论文内容太过黑暗和悲观，纷纷表示反对，最终并没有采纳该建议。
然而同年的10月3日，德国统一，《纽约时报》在统一当天联络我说希望在特别专栏刊登该论文。但就在刊登前一天，总编曾深夜打电话询问我：“听说该论文其实并不是为《纽约时报》撰写的，而是半年前就已经写好了，是真的吗？”我回答道：“是的。”对方顿时哑然了。我本身并非为《纽约时报》撰稿，而是为公司员工做参考而写成的论文居然会以这种方式呈现并引起轰动，也是我没想到的。
总之，当年6月刊登于PRESIDENT杂志上的这篇文章已经成为唯一的“时代证明”。如今，当初反对在德国报纸上发表这一论文的本公司德国结盟企业，仍然震惊于德国居然按报告上所说的一样演变。我认为这是由于当时作为“当事者”，也就是接近现场的人在观察力方面欠缺冷静。如果这是其他国家（或其他公司）发生的事，也许还能客观看待，但事关自己的公司和国家，恐怕就很难保有作为第三者的客观性了。对于这一点，我也引以为戒。
本书的其他章节，比如第10章和第12章从完成以来已经过了一年半有余，但今天读来依旧适用。遗憾的是由于日本当局认识到政策不当晚了一年以上，导致对策错误陷入被动局面，现在采用景气刺激对策反而让房地产萧条的情况浮出水面。而我所认识的经营者中不少人早已在一年之前就开始担忧资产萧条到来，并提前做好了准备。
具有敏感的直觉并位于公司中枢位置的经营者与经济学家以及政府当局之间难道真的有如此之大的现状认识差异吗？这种想法让人不寒而栗。经济与情报的无边界化明显让宏观经济学家和狭隘的政府当局国家主义者更为陈腐化。所以希望还沉浸在“日本”所创造的各种“神话”（土地、股票、经营等）中的人们或企业能熟读第1、2、6、7、8、11、13章。
时代对于日本企业而言显然已经是逆风了，但这并不是什么坏事，或者说曾经的顺风不过是世界性的恩赐。今后才是真正体现经营能力的时代，它需要以放松管制、自由竞争为前提条件，而是否能基于过去普遍的手法和价值观在主要国家展开经营才是问题所在。这方面请各位参考第1、9、15、16、17章。
此外，以此为前提，国家和企业都应该接受同样的洗礼，在第18章中所写的行政简化的问题将是如今先进国家共通的课题。
阅读本书后就会发现，经营者决不能在这次的资产萧条中退缩。全世界的经营者都已经对放松管制、市场开发、无边界化、技术革新等发起了勇敢的挑战，只有日本的经营者倾向于缩小平衡、结构调整和合理化，显然是不行的。欧洲与美国已经先行一步，日本今后必须考虑两方的平衡。只有两方齐头并进的企业才能成为21世纪初期的胜利者。
最后对杂志连载时PRESIDENT编辑部的石井亨先生和帮助我将其集结成册的书籍编辑部的村田由美子小姐致以衷心的感谢，谢谢你们无私的努力。写于飞机上第一章美国“放松管制”的冲击一、解说—美国“放松管制”的冲击
战胜“放松管制”的四个条件
从20世纪80年代初期开始，美国总统里根与英国首相撒切尔夫人就步调一致地发出了放松管制声明。那之后已经过了十多年，其间作为管理咨询顾问了解全世界各业界的麦肯锡公司认为有必要概括一下放松管制所带来的影响。
笔者Joel A. Bleeke作为麦肯锡公司负责人，在芝加哥事务所负责对美国企业的顾问咨询，同时担任由全世界百人以上工作人员针对企业国际战略进行研究的国际战略部门美国代表。他尤其了解金融相关领域，在发表关于金融商品的国际关联性的优秀论文后广受关注。
其研究成果简单来说包括以下三点：（1）放松管制能给用户方带来利益，大半企业将失败。（2）以往的弱者与新加入的弱者共同掉队的结果将导致寡头垄断化进一步加剧，生存下来的胜利者将能通过寡头垄断享受比以前更高的利益。（3）无法获利的用户，也就是弱者，将被企业抛弃。
此外，经营者应该从该论文中学到的要点是：“在最初的五年间尤其应当制定灵活的价格战略对策，也就是无论如何都要从价格战中胜出。在该考验中，弱者将被淘汰。之后的五年目标则是根据市场细分来进行战略转换。”
生存下来的企业分为以下四种类型：（1）针对广泛领域，提供大范围产品和服务的大企业。（2）在新进入某领域时卖的是低成本商品，但逐步设定产品和目标市场，对产品进行差别化处理。（3）以高价提供高规格服务，虽然限定范围，但目标定位高级客户。（4）利用规模利益，给尽可能多的竞争企业提供设备和设施，分散固定费用。
日本的应对也会产生新的摩擦
里根和撒切尔都为了加强本国企业的活力而推行放松管制，但背后也有动摇对立政党的支持基础，谋求政权稳定的意图。这与中曾根康弘首相行政改革采用了民营化这一更容易让人接受的词，但同时巧妙地削弱了日本铁路公司集团等协会有异曲同工之妙。
有一定历史的大企业与恪守规则的企业的联合能力较强，而新加入企业大多没有加入企业协会。随着新加入企业的发展，联合性越强的企业越容易破产。为什么呢？因为这种企业缺乏应对变化的能力，且由于员工数量多，其平均年龄较高，薪资水准也高，在成本方面处于竞争劣势。
另一方面，大多数消费者能够享受服务提供、费用降低等放松管制带来的好处。因此，该政策受到了大多数国民的支持。
有国民作为后盾，削弱对立政党基础的图谋当然获得了成功。这一事实已经被美国的共和党、英国的保守党政权长期执政证明了。
然而，并不是所有一切都能如这两人所想的一样受益。在国内虽然达成了削弱对立政党的目的，但放松管制导致本国企业经营内容恶化，接连被海外企业收购。这是意料之外的副产品。
实行放松管制的两国企业虽然经营能力增强，但大半企业财务状况恶化。而并没有推行放松管制的日本、德国、瑞士等国家的企业由于受到规则保护，所以即使在国际性经营能力上有劣势，但财务和经营状态却比较良好。
因此，在国际竞争力方面没有经营能力优势的企业反而能收购通过放松管制具有经营能力的企业。这种事态在先实行放松管制的美国表现出新的不公平，这一问题也开始引起美国政府和企业高层重视。
1990年2月8日和9日，麦肯锡公司在纽约召开会议，邀请了美国电话电报公司、强生、纳贝斯克公司、美国证券交易所等美国代表性企业的会长和美国通商部的代表皮尔斯等政府高官。
在该会议上发表了本章论文，出席者全都因其深刻的内容大受冲击。因为论文中概括的内容表明他们原以为极好的放松管制不仅没有达成最初的目标，甚至成为美国国际竞争力降低的原因。
Joel A. Bleeke的论文全文发表于1990年9月10日的《哈佛商业评论》［当时刊登的标题是“Strategic Choices For Newly Opened Markets（新开辟市场的战略选择)”］。该论文不仅在美国国内，在全世界，尤其是有统合问题的欧洲造成了巨大的轰动。
在经济的国际化进一步发展的现在，放松管制不应当仅在一国实施，至少先进工业国必须设置类似多国间讨论自由贸易问题的乌拉圭圆桌会议这种围绕放松管制进行商讨的场所。
无国境经济曾经一度发展到全世界采用同样的（或者说公平的）经济规则来运营，但又再次回到了区域化的封闭经济形态。前者凸显了日本企业的弱点，后者则显著缩小了日本企业的市场。
所以日本不能回避放松管制的问题。首先，日本应当通过该论文学习美国和英国的先例。但不要误解本书的内容，认为这是不应推行放松管制的论据，而应当研究先例，实施比这两国更完美的放松管制政策。
为此，日本政府要熟读我们的论文，有必要的话，还应活用麦肯锡公司所提供的美国产业数据库，实行能给用户和消费者带来利益且无寡头垄断的放松管制政策，在日本立刻着手研究。此外，日本企业经营者也不应疏忽，要思考如何应对放松管制。
否则，如今在日美之间成为一桩悬案的构造协议将更为恶化，造成严重的问题。大前研一二、摘译—在“放松管制”中生存下来的企业及其教训
这篇拙文所写的意见是以1989年起一年间麦肯锡公司针对美国航空、长距离电话服务、公众信息服务、私人电话交换机等领域实施的放松管制政策所进行的分析作业为基础。
本文想阐述的主题是：经营者能从美国的放松管制中学到什么；生存下来的企业有什么特点；这些企业的行动形态是怎么样的。
应当从放松管制中学到的东西
美国的放松管制指明了以下六个要点：（1）由于放松管制政策，新加入者数目巨大。以航空业为例，在放松管制政策后的10年间共有215家新航空公司加入市场。而在放松管制之前的40年间没有一家美联邦认可的新加入企业。
在这样的经营环境下，不仅是新加入企业，所有企业都将直面艰难的事态。航空业在放松管制后的10年后生存下来的企业中，新加入企业仅有当初的1/3，但令人惊讶的是，连原有企业也仅剩44%。（2）由于新加入企业的登场，使该产业的收益性显著降低。新加入企业大多是以低成本为武器，基本只有原有企业成本的40%～50%。这种只称得上是最低值的成本构成让新加入企业最多只能占据10%～15%的市场份额，却会摧毁市场的价格体系。所以关键点不是新加入企业有较高市场占有率，而是它们会让市场价格体系崩溃。（3）即使是曾经具有最高收益的领域，在新加入大量竞争企业的情况下，其魅力也将很快大幅降低。航空业中，即使是芝加哥飞纽约这种摇钱树航线，机票费用也下降了42%，而以前利润较低的短距离航线价格却大幅上升。（4）同一产业领域的企业间利润差异也剧烈扩大，特别是放松管制政策初期的几年间尤为显著。而这并不是因为上层企业的业绩变好，而是由于下层企业的业态恶化。在美国航空业，前25家公司的利润与最后25家公司的差距在放松管制后的五年间扩大了两倍以上。（5）企业的合并与收购（企业并购）能刺激其他公司的收购欲，让拼命追赶急速成长中的对手的企业焦急，从而被带动。（6）处在放松管制领域中的企业会重点关注本公司的活动领域，导致其他部门的分离或独立。由于新加入企业侵食具有吸引力的领域，那么原有企业只能抱紧难以提高利润的事业。
在放松管制的市场中获得成功的美国企业的特点都是重视了以上六个要点。因此，也请各位去验证应该采取怎样的措施，思考在放松管制政策下的成功战略。
怎样的企业能生存下来
回顾放松管制后的10年，会发现生存下来的企业包括四种类型：（1）针对广泛领域，提供大范围产品和服务的大企业——其中的典型企业有美国航空、美国运通。但由于需要巨大的事业规模和极高的经验，所以这类企业数量很少。（2）在新进入某领域时卖的是低成本商品，但逐步设定产品和目标市场，对产品进行差别化处理的企业——代表性企业是中途航空和嘉信理财等。它打败了固执坚持低成本、低价格战略的企业。不过由于其特征还是价格，所以模仿它的新加入企业源源不绝。（3）以高价提供高规格服务，虽然限定范围，但目标定位高级客户的企业—J.P.摩根公司和地方银行等是其成功案例。（4）利用规模利益，给尽可能多的竞争企业提供设备和设施，分散固定费用的企业——典型例子是金融信息服务领域的路透社和标准普尔及餐饮（供餐）公司。
这四种类型的成功企业所采取的战略在放松管制后的几年间，以及之后的时期都有很大改变。
虽然领域不同、战略不同，但在最初的五年间，所有企业都要努力熬过业界重组和初期淘汰的考验。之后则是幸存组之间分栖共存的巩固地位时期。因此在最初的五年中，灵活的应对（尤其是在价格战中）是成功的关键。而下一个五年则主要是重新构筑放松管制后一度瓦解的寡头垄断体制。
通过广域事业发展获得成功的企业
这里所说的针对广泛区域，提供大范围产品和服务的企业属于生存下来的企业中的第一种类型。这些企业包括放松管制时代的新型巨大多国籍企业。
这种类型的企业在放松管制后的初期五年应当重点进行以下工作。
首先削减成本，积累资金。之后全力确立当地市场的寡头垄断体制，确定统治地位。根据我们的分析，原有企业很难将成本削减至以低成本为武器的新加入企业的水准，但大幅削减成本依旧是最重要的课题。美国电话电报公司在1984年到1988年间削减了20%的员工数，美国航空则是第一个将公司的薪水体系对半分的企业。
此外，早期目标是实现服务差别化。MCI通讯公司与美国Sprint 公司主要为都市间提供高品质的通信服务，大胆地铺设数字化光纤。
再者，还要仔细商讨价格政策，找出不受新加入企业的低价攻势影响的领域。这时应当研究特定市场的价格弹力与成本性价比，将制定合适的价格作为重中之重。美国电话电报公司重新审视了利润高、需求旺盛、面向对费用极其敏感的企业用户群体的费用体系，且最早采取的措施是不让MCI通讯公司和美国Sprint公司等新加入企业抢走顾客。
放松管制后的初期阶段，价格的灵活性之所以重要，是因为新加入企业既然将目标定为利润较高的领域，那么原有企业就应当尽早制定对策，维持本公司的地位。
而要构建新的营业系统，就要利用低成本的手法。美国航空公司就通过与地区航空公司缔结合约，导入新购买飞机的低成本金融，实现了资金负担的最小化。
在初期阶段避免过度的资金负担是关键所在。放松管制后的初期阶段最容易犯的错误是对企业收购和新设备投入巨额资金，之后则可能陷入收益低下的状况。其典型就是航空业的布兰尼夫国际航空公司。
接下来的五年间应当留意的事情首先是再次扩大业态，尽可能制定新的方针来构建寡头垄断体制。
在放松管制的美国航空业界，集中飞各主要都市的路线、采用利用电脑来进行管理的系统、对熟客给予折扣等都对加大市场影响力，成为价格领导者十分有效。
寡头垄断的复活是各业界共通的现象。在航空业界前八位企业所占据的市场份额从放松管制前的80%增加至现在的92%。
要将进入本企业地盘的新加入对手驱逐出去，确保利润，就得根据顾客制定详细的价格设定战略，同时利用某个部门，设定强势的价格体系。
以美国的放松管制经验为基础，广域事业发展型企业要确认的项目有以下几个：（1）是否彻底贯彻了成本管理？此外，除了一部分例外部门，是否清理了无利润部门？（2）面对从世界各国加入的竞争企业，是否在成本方面还具有竞争力？（3）当竞争激化时，能否变更本公司的价格政策？（4）本公司现在的规模是有利的还是不利的？是不是有更好的扩大规模的方针？（5）面对强有力的竞争企业，本公司是否能在主力市场上维持价格体系和收益率，从而巩固基础？（6）当新加入企业让竞争激化时，能多大程度地确保高收益领域，维持压倒性的市场份额？
第二个关键是低成本战略
生存下来的企业的第二种类型是以低成本为武器进入市场，并获得成功。
这种企业在下一个五年间应当具备从市场中获得的经验，以及价格之外的竞争力，对特殊的部门投入精力，开始集中目标的战术。虽然当初通过成本削减实现比原有企业低40%～50%的价格并以此进入市场，但仅凭此战术生存下来的新加入企业并不多。
并且不仅原有企业会进行反击，后续的新加入企业还会采取更为低价的战略来进攻。而即使是新加入企业也会在成熟过程中提高构造性成本，其结果就是新加入企业也要开发差别化服务，以求更广泛的事业发展。
这些以低成本战略为武器进入市场的企业在初期（最初五年）的重点首先是以放松管制前利润最高的领域（原有企业用从该领域中获得的收益来支撑收益较低的其他部门）为目标。
此外，将正式员工数量控制在最小的限度，通过压缩间接成本来节省建造成本。这种新加入企业的成本构成与原有企业几乎完全不同。比如新加入企业的员工大多没有实行团队化，特点是低薪资水准和灵活的雇佣制度。另一方面，制造和流通机构也进行简化，用以压缩成本，并且会进一步合理化公司机构，给予仅有少数员工的现场负责人相当大的裁决权。
以低价为焦点，全力进行宣传活动。在初期阶段，这些新加入企业只专心应对低价产品的供给，不提供多余的服务，总之就是以最低价决胜负。
不可忘记的一点是：本公司不会提供一切东西。以低价战略攻入市场的企业倾向于尽可能地将工作外包的倾向。
还有就是不追求急速成长。Peoplexpress Airlines（人民快捷航空）之所以露出破绽就是因为过于急速扩大规模，将本应留给价格竞争的资金用光了。
总之，新加入企业要在初期阶段获得成功的关键就是限定事业领域，并在该领域集中投入精力。
下一个五年应该制定的方针首先是重新审视价格与所提供服务的相关性。几乎所有领域中以低价战略进入市场的企业在经过一段时间后都会变身，这就是找出新的利基市场。Midway航空就是在该领域生存下来的少数新加入企业之一。该公司在初期阶段以低价战略稳固地位，如今则变为强调服务质量，尤其是针对顾客的便利性。
另外就是维持在价格方面的优势。随着时间的流逝，新加入企业也将面临员工高龄化数量增加、内部成本提高等问题。但成功的企业即使在放松管制10年之后，也能贯彻对开支的严格控制。
并且还要尽可能地避免在广域事业发展企业的主要市场与其竞争。大半的新加入企业为了生存会利用来自其他部门的收益，使用充沛的内部资金进行长期战，避免与原有大型企业的价格战争。
差别化战略也是一条成功之路
成功企业的第三种类型是以针对特定顾客提供特殊产品为武器新加入市场的企业。这种企业的价格设定绝对不低，但其战略是通过所提供的服务实现差别化。属于这一类的包括信用卡公司和欧洲的高级车制造公司。在放松管制的初期阶段，他们将重点放在了开拓目标顾客层上。之后则致力于新产品和新服务的开发，以此获得成长。
这种差别化战略企业在初期阶段的活动首先是开拓并不在意价格的顾客层。
接着则是产品销售的基础准备。采用差别化战略的新加入企业针对特定顾客层提供大范围的产品是常态。
此外是开发顾客信息服务。如果是采用低价战略的企业，大多不会使用顾客信息系统，但采用差别化战略的企业则十分重视顾客信息与顾客水准。
构筑与顾客之间的个人关系也是不可或缺的。对于差别化战略的企业而言，与顾客之间的关系性是实现差别化的手段之一，也是打消顾客的低价意愿的必要方式。
在下一个五年要继续推行初期阶段的战略。与广域事业发展企业和低成本战略企业不同，采用差别化战略的企业在放松管制的五年之后也不用大幅改变基本方针。只要在初期阶段开拓了利基市场，确立了与顾客之间的关系性，那么就无须改变路线，继续发展该战略即可。这也可以说是差别化战略具有吸引力的一面。
那么首先以开拓的领域为基础，在相关事业领域的市场中有选择性地进行事业扩张。这类的典型例子就是弱小的地方银行会扩张到活动区域的临近地区。
另一方面，通过寻找检验服务质量的新对策来改善服务。实行差别化战略的企业会通过在第一线接触顾客来长期检验服务质量，并以此管理时间重组、数据输入错误、顾客的不满反馈等。
另外还需要提供价格正当化的新产品。比如年会费比一般的信用卡高，但用户购买商品的保障期比以往更长，或者设定较高的额度等附加价值。针对高收入人群的信用卡等就是其中范例。
设施、设备的共同利用也是极具吸引力的选项
成功企业的第四种战略是设备的共同利用。这是新加入企业或其他竞争对手通过提供规模利益的优势，实现在共同使用者之间分摊成本的手法。虽然在任何产业领域导入这种战术的余地都不大，但对于能做到的企业而言，这确实是极具吸引力的选项。
大家普遍认为在放松管制初期阶段，能在各领域生存下来的只有一小部分是大企业，但当时被忽视的是让所有参与企业都能享受规模利益的服务业十分发达。
为全世界实时提供政府债券、外汇信息和金融市场信息的Telerate（德励财经）给中小型贸易商也提供了能同等享受规模利益所带来的信息收集的机会。Telerate的每股收益率至1989年为止的五年间平均上升了30%。
属于这一分类的企业在初期阶段要面对的课题是首先明确这是需要巨额固定费用的大规模事业，新加入企业或中小企业无法独立开发，但能找出可分散化的事业。
另一方面是成本折半，以提供一次信息为条件，寻找能开发共有设备的盟友。这种事业在初期阶段要与盟友联手，从大用户中获得坚实的顾客层并提供服务。Telerate当初的目标是浸透大型的交易大厅，并在之后获得了成功。
在之后的五年，共同利用方式在该业界已经成为常识。
放松管制后的五年间，许多同业的其他公司也提供了不少颇具吸引力的服务，但由于维持服务所需规模过大，缺乏竞争力的企业都被淘汰。最后形成的模式是具有能在大范围分散成本的能力的大企业才能生存。
为了长期维持利润和客户层，在必要的时候可以考虑将一部分服务转卖给其他业种。比如选择性地要求用户参与资本，以此继续留住顾客。
以一种好的方式来维持与顾客之间的权力关系也很重要。由于这些企业往往是追求巨额收益，所以容易遭到顾客反感。于是要维持收益基础，除了赚钱之外还必须提高顾客服务。而开发盟友只要没有陷入为新的竞争公司出现而疲于奔命的状况，就能设定较为灵活的价格。PRESIDENT编辑部
原题 “Europe 2002:Lessons from U.S. Deregulation”
作者 Joel A.Bleeke（芝加哥事务所主管）第二章“美国企业无法在日本取得成功”的弥天大谎一、解说—“美国企业无法在日本取得成功”的弥天大谎
日本市场封闭论的误解
麦肯锡公司东京事务所的员工凯文·琼斯对在日外资企业的实际状态进行了详细研究。
因为在日本进行活动的外资企业所面临的问题与日本企业进驻海外时需要直面的课题相仿，所以本章将对这些要点分以下四个项目进行报告：（1）在日外资企业进入日本市场时的竞争力之源。（2）进入的具体方法。（3）成功进入后所遇到的危机（mid-life crisis）。（4）跨越危机的秘诀。
在这之前先说明为什么麦肯锡公司对于在日外资企业的活动产生兴趣。
20世纪80年代初期，抱怨美国及欧洲、亚洲等国家和地区的外资企业要进入日本市场太过困难的呼声极高。
然而据我们的顾问经验来看，在日本获得成功的外资企业数量却明显上升。
我们认为，外资企业在日本成功与否的关键在于是否具有相关经营能力，也就是在进入市场的战略和维持竞争优势方面是否有能力差距。
1982年，麦肯锡公司与ACCJ（在日美国商工会议所）合作，推出了《日本市场：进入其中的障碍与机会》的报告书。
其内容针对的是：①在日外资企业的活动实态；②成功企业与失败企业的不同，换言之就是在日本市场获得成功的关键；③进入可能性较高的领域是什么。
首先调查在日外资企业的活动状况就会发现实际情况并不像各国所抱怨的那样，当时已经有2000家外资企业成功进入了日本市场，并且和国内企业一起占据该业界前三到四位的企业也不在少数。
这一结果与我们的顾问经验一致。因为迄今为止我们参与外资企业进入日本的战略企划顾问咨询时，并没有感觉进驻日本市场有多难。在确立市场竞争优势的难度上，国内企业与外资企业并没有差别。外资企业进驻日本其实并没有遇到太大的差别化待遇障碍。
或者说正因为进入市场只有在一般形式上的障碍，所以已经进驻市场的外资企业收益更高。相反，如果毫无障碍的话，那么外资企业会比国内企业更早地降低收益率。成功进入市场的关键在于经营能力，接下来的小故事就能体现出这一点。
在该报告书中，我们以医疗服务与电影的录像带出租领域为例，介绍了外资企业进驻日本较难，但在经营方式方面有望获得充分成长的领域。
看过这篇报告书的美国某电影公司总经理曾给我打过电话，委托我担任咨询顾问。“现在我的公司想进入日本市场，但是进展不顺，希望你能证明这本书中所写的内容。”
接受咨询顾问的结果是在一年半的时间内，该外资企业在日本的销售额增至原来的4倍，证明了跨越市场本身障碍的关键是经营方式。
日美之间“浸透度”是均衡的
之后，麦肯锡公司又进行了两方面的努力。其一是认为人们有必要了解事实，于是将该报告分发给美国国会议员和媒体机构等。
其二则是在东京事务所创建了“FAC（外资企业）中心”，并在此构筑数据库，用于今后的分析。后以凯文·琼斯为中心，于1984年开始活动。
数据库以《财富》杂志的美国500强、海外500强、美国及海外各50强银行、欧洲企业500强、在日本活动的所有投资银行，以及拥有300人以上员工的在日外资企业为对象，包括在日本发展事业的总计1,320家公司。该数据库如今仍可用于了解企业实态的分析。
关于贸易摩擦，我一向认为日美之间存在统计上的贸易不均衡，但在“浸透度”方面却是均衡的。这一理论也是源于数据库。“浸透度”是前述的《日本市场》报告书中初次使用的理念，指日美两国企业在彼此国内的生产、销售额上加入两国彼此输入的金额。
美国企业在日本的生产、销售总计在该报告书完成的前一年，也就是1981年当时共439亿美元，再加上从美国输入的256亿美元，那么展现美国产品的浸透度的金额则是695亿美元。
这一数据与日本产品在美国的“浸透度”为696亿美元基本相同。结果显示，日美之间的“浸透度”是均衡的。1985年又再次进行过调查，结果依然相同，而这正是贸易不均衡论达到巅峰的一年。
之后，凯文·琼斯的团队在充实在日美国企业数据的同时，又追加了欧洲企业的数据，其结果显示在日本的外资企业“浸透度”其实达GNP的10%以上（图2-1）。
此外还发现了一个惊人的事实，那就是除了荷兰和比利时等经济规模较小的国家以外，包括美国在内的其他任何一个发达国家的外资企业“浸透度”都没有日本这么高。图2-1 1987年在日外资企业的销售额（单位：亿美元）
另一方面，对数据库的数据进行若干推算后可知，在日外资企业每年从日本进行400亿美元的输出。但这一数据在统计上被分为“日本的输出”。
这种浸透度的国际间的正确比较将是今后的课题。但日本政府不应该只从输出输入金额的多寡来评论贸易问题，而应当积极地将多国籍企业的实际状态告知合作国家。
此外，不认真了解这类事实，却与其他各国进行“国家利益大减价”一般的贸易交易（比如在半导体领域达成20%的一致意见，在汽车领域设定进口目标数量等），我认为违反了政治和行政对国民的义务。
外资企业容易陷入危机
以凯文·琼斯为中心的研究团体并不仅限于对外资企业进入日本市场问题的研究，还指出在日本成功的外资企业很容易陷入危机。
那是指成功进入市场后所遭遇的危机，他称之为mid-life crisis（倦怠期的危机）。
以科技或日本没有的商业理念为基础的初期成功条件也会随着时间的推移开始被其他竞争企业模仿，从而丧失市场优势。
当然，即使经营内容恶化，初期获得了成功的经营者也不愿意改变经营手法。另一方面，由于相信本公司在当地已经成功，往往会只发号施令而不从精神和物质两方面提供援助。这种外资企业就会陷入危机。
详情会在后述论文中介绍，但直面这种危机时究竟应该如何应对？这与日本企业在海外发展事业时并没有什么不同。
其本质问题都可归纳为国际企业在当地化的过程中，究竟应该如何经营本公司，对当地应该怎么给予独立性，世界企业该怎么运营，等等。
在这个意义上，本章所介绍的论文中的宝贵案例既是在日外资企业进行各种错误尝试的历史，也可作为日本企业真正转变为世界性企业时的参考。
总之，在日本这样竞争激烈的巨大市场中的外资企业获得成功的原因也可当作日本企业转变为国际性企业的条件。大前研一二、摘译—在日本取得“胜利”的外资企业条件
进入日本市场的成功模式
如今在日本市场活动的外资企业前100强中的80家企业都是1975年之前进入日本的。为什么呢？因为20世纪60年代到70年代中期，日本与欧盟发达国家之间存在着经营差距。于是凭借科技落差与新型商业理念进入日本是典型的成功模式。以下将按类型来进行介绍。
技术的优势
前100强中的60家公司都是凭借科技实力进入日本的。比如在电脑等办公设备领域，以领先日本数年的科技实力作为其竞争优势的企业包括美国德州仪器公司、惠普、霍尼韦尔等。
在外资企业占据20%市场份额的化学品领域，联邦德国的涂料和颜料相关科技则成为关键。此外，近年美国通用电气、塞拉尼斯公司及德国的西斯特化学公司则凭借在工程塑料方面的技术进入了日本市场。
在医药用品领域，瑞士、联邦德国、美国的企业也依靠科技差距进入日本，现在实际上已经占据了45%的市场份额。
新商品或日本没有的新理念
此外，前100强中的约20家企业则是凭借全新的商品或商业上的新理念成功进驻日本市场。
以新商品成功进入市场的代表性领域是食品相关领域。
雀巢在关东大地震之前就已经开始努力开拓日本的咖啡市场了。经过长年努力，在日本咖啡市场终于崛起的60年代，雀巢就已确立了不可动摇的强势地位。
要将全新的商品带入日本市场，如何配合日本国情是获得成功的关键所在。
麦当劳考虑到日本消费者一般不开车，而是步行来店，于是不采取和美国一样的郊外型店铺展开方式，而是在城里广开店铺。
肯德基的日本合作企业是三菱商事。依靠三菱商事所拥有的丰富不动产情报，它才能迅速地开设店铺。
也有企业是凭借日本所没有的经营理念获得成功的。采用这种方法的企业一边与认为“这是在践踏日本市场传统做法”的当地员工、与日本合作企业的强烈抵抗作斗争，一边贯彻公司长期的、根本性的方针，以此取得成功。
可口可乐公司拒绝与之合作的日方宝特公司主张的传统批发销售网，坚持用可口可乐自己的销售渠道巩固了日本市场的地位，可口可乐为了彻底让宝特公司贯彻自己的方法，还从美国派遣了100多名员工，花5年时间对其进行教育。
雅芳在进入日本市场时，推出了名为雅方小姐的销售员，并且以每隔几周就发行新目录的独特推销方式取得了高收益。因此当雅芳总公司准备放弃日本法人时，它虽然仅有3%~4%的市场占有率，价值却高达650亿日元。
安利也用和雅芳类似的直接销售方式取得了成功。通过避开原有的高成本流通机构，销售额从1983年的50亿日元急速提升至现在的750亿日元。
这些都是外资企业凭借全新的商业理念成功进入日本市场的案例。
利用法律规则、海外网络和资源确立优势
在日本活动的外资企业100强中有12家公司是利用法律规则、海外网络和资源，或者这三者的组合来进驻日本。
大多数金融机构不仅会依靠日本国外的网络，还会利用法律法规。花旗公司当时就是通过提供日本金融机构所不允许的外币贷款（由资金用途自由的美元设立的贷款）来占据了竞争优势地位。
此外，花旗公司还利用海外网络，在70年代在逐步扩大的贸易业界融资中确立了优势。
保险公司也依靠日本国外的网络，与日本交通公司合作，以此进入了日本市场。
合资是最佳的进入方法
进入日本的方法中最多的是joint venture（合资）。至70年代初为止，直接进入日本市场是受限制的，这也是导致合资较多的原因之一，但其理由不止如此。实际上，70年代中期，规则放缓之后，合资的比例虽然暂时下降了，但在80年代又再次上升至50%左右。
合资公司存在着与母公司的交流及倾向性等组织上的问题，那么外资企业为什么会选择这种形态呢？原因主要有以下三点：
第一是更接近流通机构与消费者。合资能利用日本合作方所积累的经验，收益较大。在日本，由于交叉持股、从制造到销售的品质管理容易承担连带责任等原因，选择“一体整合”的企业很多。在这种情况下，仅凭价格上的优势是无法进入市场的，于是需要通过日本合作企业为其补充“外资企业的缺点”。
第二是优秀的人才与劳动力。在日本，一般最优秀的人才会进入引领业界的公司就职，并且不愿意跳槽。因此，新进入的外资企业要
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