斯坦福社会创新评论02(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：斯坦福社会创新评论编辑部

出版社：中信出版社

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斯坦福社会创新评论02试读：

20世纪90年代以来，随着历史终结论的轻易被击穿和全球化的席卷，文明冲突、贫富差距、环境挑战、技术变革，似乎在信息时代各种矛盾更加突出。中国在这样的背景下成长为世界第二大经济体，也就面临国内、国际的双重挑战。机会和出路在哪里？

回答这个问题的可以是一种判断和理由，更可以是一种信仰和行动。

2004年，《如何改变世界》出版，作者戴维·伯恩斯坦在书中记录了几十位社会创新变革者（他称为“社会企业家”）的工作。这本书很快在包括中国在内的全球二十多个国家翻译出版。这本书为什么如此风行？因为有关社会企业家的工作，我们听说的不多。新闻往往聚焦于问题，而不是解决的方法，尤其是具备巨大勇气开始前期探索的那些人。人们集中看到一批创新的社会问题解决者：他们不漠然，不自设桎梏，相信所处社群的潜力，有不懈的努力和不断生长的创造力；他们创造了面对低收入人群的小额贷款服务并成功规模化，使世界级设计学院的发展方向变为服务所有人群，使健康生态农业扎根全球并形成公平贸易网络，发起了“共益企业运动”使得全球的企业家和投资人重新思考怎样才是“好公司”……当一批这样的社会企业家群像和他们的成就集中展现的时候，世界看到了信仰和行动的力量与新的出路。

2003年，《斯坦福社会创新评论》在斯坦福大学开始出版。所谓“聚精微，成浩瀚”，如同《哈佛商业评论》在商业创新中对一线企业领导者战略思维与创新能力的巨大激发一样，《斯坦福社会创新评论》在过去十五年卓有成效地推动了一线社会企业家的思想与行动领导力的发展。社会创新领域大部分的重要实践真知与概念，譬如设计思维、集合影响力、规模化路径等都在《斯坦福社会创新评论》中首次或总结性提出。可以说，这是社会创新领域先行者的知识宝库。历经四十年的改革开放，中国不仅在经济发展上取得举世瞩目的成就，更积累了可观的社会发展潜力。以促进社会和谐与创新为主要使命的各类基金会已达5000余家，以慈善法颁布为标志，慈善信托等新的社会创新资源正源源进入。同时，共益企业等跨界创新力量正萌芽蓄势，新一代社会企业家将和他们的社群支持者共同成为应对各类社会问题挑战的创新先行者。在新形势下，如何高效引进与创造社会创新知识，为新一代社会企业家提供知识资源和分享经验也成为当务之急。

乐平基金会始终致力于通过知识创新、人才与资本市场创新推动社会创新，建设包容发展的社会。2017年，在多年成功投资、培育中国本土的社会企业和社会企业家的基础上，我们成立了“乐见工作室”，旨在通过研究出版和社交媒体等方面的投入，能更好地把全球社会创新领域的新进展介绍到中国，协助构建中国社会创新的知识体系和跨界创新社群。乐平与《斯坦福社会创新评论》的出版合作是其中的重头，从2017年春季刊开始，乐平作为《斯坦福社会创新评论》中文刊的出版人，不仅将逐步每季同步出版，同时还将在未来三年出版“斯坦福社会创新评论”精选集系列。我们的中文刊不仅有原文译介，更会逐步培养中文作者，更好地与中国的社会创新共同成长。

乐见工作室的出版工程，是一个开放创造的形态，我们只是适逢其会，先行一步。要真正做好这项知识创造与分享工作，更需社会创新领域内外的各位贤达新锐不吝赐教，共同试错前行。期待年年共同有长足进步。

这个世界会好的。北京乐平公益基金会首席执行官／秘书长沈东曙2017年7月于北京朝阳公园中文刊02期导言价值、理性与文化：社会创新的理论和方法

在本期《斯坦福社会创新评论》英文版的“编辑人语”里，埃里克几乎用了整个篇幅讨论美国公民自由联盟（ACLU）此刻正在面临的处境和正在发生的变化。正如他所言，《斯坦福社会创新评论》一般并不刊发时效性很强的文章，但本期关于美国公民自由联盟的专题文章《应对特朗普的挑战：未雨绸缪的美国公民自由联盟》显然有些不同。特朗普上台给美国社会带来许多不确定的变化，这些变化在某些方面正在偏离美国社会传统的主流价值观，由此造成一种深刻的社会焦虑。那些对特朗普心存疑虑的人，认为他的总统任期可能是对宪法权利和公民自由的一种威胁。这一点在美国公民自由联盟这个全国性组织近期发生的变化上表现得淋漓尽致：与特朗普上台相伴的，是这个组织在美国全国范围内的迅速发展与壮大。这篇文章呈现了在美国的社会语境下，人们如何从价值观出发自我组织起来以应对社会政治环境的变化。

在城市规划、组织设计、教育、公共卫生和高科技等领域，“共创”是否是一个实现突破性创新的好方法？在为期两年的研究基础上，本期的第二篇专题文章《实现突破性创新》就此归纳出一些规律。其中，转换决策者是一个关键因素，而变革往往是从系统的边缘开始的。

与美国众多以个人名字命名的基金会和慈善组织相比，在外部看来，中国的企业家在公益领域似乎更愿意抱团做事。本期第三篇专题文章《中国慈善的集体行动模式》对此进行了考察，其分析之中既有一些旁观者清的见解，亦有不少旁观者迷的误判。

本期案例研究栏目中的《土著人健康组织的革命性创新》则强调了社会创新实践中文化的重要性。同样是在美国，阿拉斯加州也许可以被称为“另一个美国”。和印第安人一样，阿拉斯加土著人曾经也是欧洲殖民主义实践的受害者。但阿拉斯加土著人自己创办的健康服务组织——中南基金会经过自己的努力，近年显著改善了土著人的健康状况，同时，还降低了当地医疗服务和服务利用两方面的成本。这个案例已经成为一个国际典范，他们成功的秘诀是将阿拉斯加土著人的传统治疗手法引入医疗服务当中。

本期的中文特稿《城市空间的创新策略：众建筑的设计与影响力》介绍了众建筑“策略性城市化”的社会创新，这些“为大众而设计”的创新产品将价值关怀、艺术与实用功能有机地整合到一起，不仅提升了人的居住空间和城市公共空间的物理品质，而且基于对城市的历史、社群的文化以及人的情感与精神世界的尊重，促进了人与人、邻里与访客、市民与城市的历史文化之间的现实互动。

任何社会都需要通过创新的方式解决那些实际出现的，也在不断变化的社会问题。而同样对任何社会来说，以规范的社会科学方法观察、总结、分析社会创新的经验，都是走向成功创新的必经之路。从这个意义上说，社会创新不仅是一个实践过程，也是不断积累的社会科学知识生产过程。《斯坦福社会创新评论》中文刊编辑部2017年11月10日应对特朗普的挑战：未雨绸缪的美国公民自由联盟作者：安东尼·D.罗梅罗格里·E.罗赞斯基译者：钱堃美国公民自由联盟（American Civil Liberties Union，以下简称联盟）是1920年诞生的一个保护公民宪法权利的民间组织，其总部设在纽约，网络遍布全美国。在“9·11”事件发生之前，联盟就提出了一项旨在拓展其地方分部能力的十年计划。今天，面对特朗普上台所带来的种种挑战，这一计划正在走向成功：联盟的募捐总额创出历史新高。作为美国宪法权利的重要捍卫者之一，它是如何做到这一点的？

2017年1月27日，特朗普签署了一项总统令，禁止七个穆斯林为主要人口的国家的公民入境，禁令对象包括持有有效签证的公民、已获准入境的难民，甚至持有美国绿卡的人。此时，联盟已经做好准备，通过法律程序反对这一举措，并与其他各界人士一起迅速发起声讨。与此同时，数以千计的美国人涌到全国各大机场进行抗议，要求释放数百名被扣押的旅行者。

禁令生效一天之后，一位联邦法官同意了联盟召开紧急听证会的要求，停止驱逐出境令，并命令海关官员提供因禁令而被扣押的人员名单。针对特朗普总统令发起的首次挑战取得成功。联盟兑现了在特朗普当选总统两天之后所做出的承诺：“我们法庭上见。”

不出所料，特朗普上台第一个月就马不停蹄地推行一系列违宪举措——从移民权利、生育自由到LGBT（译者注：女同性恋者、男同性恋者、双性恋者和跨性别人群）权利均未能幸免。美国过去25年在维护公民自由领域所取得的进步，正面临毁于一旦的危险。特朗普的做法反而使得政治上中立的联盟及其非党派化的使命获得了前所未有的广泛支持，即在美国的每一个城镇、每一个州捍卫公民自由，维护美国宪法和《权利法案》。特朗普当选以来，美国公民自由联盟的会员人数增加到了160万，是原来的三倍。220万人订阅了美国公民自由联盟的电讯，并且这一数字还在不断增加。仅特朗普的旅行禁令一项就刺激了民众破纪录的捐赠热情：美国公民自由联盟收到了356000笔网上捐款，总额达2400万美元。

我们不得不承认，当初的确没有料到（甚至从来没有想过）特朗普会当选美国总统。不过早在15年前，我们却意识到，联盟需要一个明智、有策略的成长计划，以应对公民自由在未来可能面临的难以避免的危机。特朗普宣誓就职的第一周，联盟就遭遇了一场危机，但对此我们早有准备。

这里要讲的，就是后来被称为“联盟SAI计划”（Strategic Affiliates Initiative，以下简称“SAI计划”）的一场试验。这一计划耗时10年，在11个关键州投入3900万美元进行布局。正是这一计划的实施，才使联盟有足够的实力来应对特朗普任期内的挑战。我们已经开展的和即将进行的无数次斗争，将决定美国是否还是一个维护个人权利和自由的国度。因地制宜的发展

美国公民自由联盟诞生于近100年前的另一场国家危机。“一战”之后，美国害怕俄国革命会蔓延到自己的国家。美国司法部长米歇尔·帕尔默分别于1919年11月和1920年1月发动了两次“帕尔默突击行动”，抓捕并驱逐所谓的激进分子。包括美国公民在内的数千人在没有逮捕令的情况下遭到逮捕和野蛮对待。500多名外国人因政治倾向可疑或有激进主义之嫌而被驱逐。面对公民自由被恶劣侵犯，一群律师和社会活动家决定奋起抗争，美国公民自由联盟就此成立。

多年来，联盟已经从一个理想主义者的小团体成长为美国宪法权利的优秀捍卫者。今天，我们继续与政府的侵权行为做斗争，捍卫包括言论和宗教信仰自由、女性选择权、正当程序权利、公民隐私权等诸多领域的公民自由。我们为之而斗争的一些权利有时并不被公众看好，有时我们也会在没人出头的时候出头：民众情绪高涨之时，恰恰是公民自由最有可能受到侵犯的时候。尽管美国民众并非在每个问题上都赞同我们的观点，但他们还是越来越信赖联盟，因为我们始终在恪守原则。

联盟成立伊始，领导层就很清楚争取公民自由的运动必须进入地方。1929年，创始人罗杰·鲍德温在联盟成立10周年之际呼吁：“到了权力下放的时候了。我们要在全国各地建立分部。”

今天，在众多社会正义倡导组织当中，美国公民自由联盟显得很独特：因为我们在美国各州、哥伦比亚特区和波多黎各都设有分部。我们通过这些分部代理众多的案件，打赢了很多官司。分部与各州及地方官员的关系让我们可以在政坛上借力，有效地组织本地活动。分部也可以起到爆发点的作用：许多争取公民自由的斗争都是由分部率先发起，并由此发现了突破的机会。

由于联盟的分部发轫于自由市场的环境，因此各州的政治气候及社会财富总和往往会决定各个分部发展的上限。每一个分部的成长会很自然地趋向一个均衡点，即它的活动能力基本等同于其筹款水平。在这种动态关系中，联盟看到了机会：如果筹款增加，活动能力就会随之水涨船高。这一推论由安东尼·D.罗梅罗（本文作者之一）提出，他于2001年9月4日（“9·11”事件发生7天之前）正式执掌联盟。在罗梅罗接受这一职位之前，他已萌生这一想法，并向联盟内外以及海内外各方人士广泛征求意见。他上任后就开始布局机构成长计划。“9·11”事件发生之后，这一计划更加刻不容缓。计划的重点之一就是在全美国发展分部。为此，罗梅罗首先创办了一个新的部门——分部发展支持部，并任命2002年加入联盟的格里·E.罗赞斯基（本文的另一作者）为部门负责人。分部发展支持部不仅协助分部开展更多的法律、立法和公众教育项目，同时也在提升各分部的筹款和运作能力方面给予支持，以帮助它们达到新的均衡点。更好地了解分部

15年前，联盟分部支持部尚未成立，当时总部没有人专职负责为分部提供技术支持或者指导。“任何总部工作人员都有责任协助分部”——这一高大上的目标意味着在问题（通常是财务问题）演变为危机之前，往往没有任何人承担责任。

自联盟创立以来，每个分部一直是自有员工和董事会的独立机构。各分部选派代表组成全美董事会决定项目政策。总部对分部的财务责任在很大程度上是通过一种共享模式下放的：全国发展部将所获捐赠与捐赠者所在州的分部共享，而分部筹措到的一部分资金也同样跟总部共享。在SAI计划启动之前，总部每年会分别为25个会员人数最少的分部提供一笔约为75000美元的“最低保障收入”补贴。这些分部因此被称为“最低保障收入分部”。

SAI计划与以往模式的一个关键差异在于，其资金主要来自像纽约州、加利福尼亚州等战略性分部以外的个人捐赠者。这些捐赠者认识到，联盟在发展战略上需要对诸如得克萨斯、密西西比和佛罗里达这些州的保护公民自由运动提供支持。而要实现这一计划，就必须绕开常规的共享模式。

为了实施这项雄心勃勃的成长计划，我们首先对表现最为出色的分部进行分析，找出它们获得成功的要素。我们发现纽约和加利福尼亚这样的沿海州有机会得到更多的潜在投资，对此我们并不感到意外：美国的财富集中在沿海地区，而且我们发现这些地区的潜在捐赠者对联盟事业的认同感更强。

同样在意料之中的是，那些对公民自由的认同感较低的州的分部，如密西西比州分部，会员人数往往也是最少的，因此所获得的财务支持也最少。此外，很多分部基本上都只有一名执行总监和几名任劳任怨的工作人员，开展工作主要依靠当地志愿者和早已超负荷工作的总部法律顾问。即使在像得克萨斯这样的大州也是如此，蒙大拿、佛罗里达和密歇根这些大州的分部执行总监也要面对同样的分身乏术的窘况。

我们的分析证实了一点，即针对关键分部进行特别投资可能会对全美的公民自由状况产生巨大影响。这样做可以为基层的变革造势，同时也有利于联盟这一全国性组织的团结，以谋求进一步发展。找到合适的标准

接下来需要制定一个策略。为了明确下一步该如何推进，我们设计了明确的内部和外部标准，来找出有哪些州可以通过注入资源来实现社会影响力的最大化增长。

就外部而言，我们的目标是那些人口流动性大、人口数量上升，而且少数族裔以及生活在贫困线以下的人的比例非常高的州。这些群体的公民自由长期以来一直处于最脆弱的状态，我们同时也列出了侵犯公民自由的案件数量和严重程度超出分部处理负荷的州。最后，我们核查了每个分部所在地是否有其他非营利组织正在提供强有力的法律服务和倡导项目。我们的目的是增加价值，而不是重复他人的工作。

内部筛选的标准包括分部是否有意愿和能力评估自身的优势和不足，并和总部保持了至少10年以上的密切合作。为了进一步明确对合作关系的要求，我们总结了成功分部必须具备的五种品质：公信力、遵守规则、有抱负、乐于合作和具备战略眼光。在这五种品质中，公信力或许是最重要的，因为我们有责任向许多个人捐赠者、基金会汇报资金用途。遵守规则也很关键，分部需要承诺改变过去的运作方法，并准备好长期遵循这一原则。

为了评估另外三种品质，我们向分部了解其运作项目的法律、立法、传播和其他相关方面将如何从机构的发展壮大中获益。我们也和负责全国性项目的法律顾问和总部立法办公室的工作人员进行面谈。此外，得益于分部支持部对各分部进行小额投资的早期经验，我们对各分部在资源管理方面的差异以及它们对发展目标进行战略思考的能力有了更深入的认识。

最后，我们筛选出了一些州，对发展和实施项目新模式进行测试。比如，我们在新墨西哥州设立了一个地区边境办事处，来应对包括得克萨斯、亚利桑那和加利福尼亚在内的美国西南部各州移民的公民自由和人权侵犯问题。

在分析了所有数据之后，联盟于2006年确定了首批接受SAI计划资助的五个分部：佛罗里达分部、密西西比分部、蒙大拿分部、新墨西哥分部和得克萨斯分部。后来，这一项目又增加了另外六个分部：密歇根分部、密苏里分部、田纳西分部、亚利桑那分部、科罗拉多分部和南加利福尼亚分部。尽管南加州分部资金充足，而且加州本身是一个民众思想比较进步的地区，我们还是特意将它加进来做一个尝试。我们在洛杉矶东部的“内陆帝国”（Inland Empire）地区开设了一个办事处，主要服务弱势的移民社群。（加州有三个独立分部，分别是南加州分部、北加州分部和圣迭戈及帝国县分部。为了便于联盟全国性倡导项目的开展，它们被统称为加利福尼亚分部。）引入商业规划

和许多非营利组织一样，纳入SAI计划的分部有雄心勃勃的项目目标，但有时却缺乏对财务运转或者资源限制的现实评估。几乎没有一个分部具备完善的财会系统，即使是资源配置较好的分部所制订的项目规划，也很容易因为一场重大危机而偏离轨道。

因此，联盟第一步就是将商业规划引入每个分部的常规运作当中。从初期规划到SAI计划实施的整个过程中，阿维夫·阿维亚德是一个关键人物。作为一名顾问，阿维亚德数十年来一直为非营利部门提供财务和分析服务。阿维亚德拥有法律和经济学双学位，对各分部之间的技术差距，尤其是财务技术差距问题的了解和应对能力无人能及。阿维亚德刚开始只担任顾问，后来成为SAI计划的总监。“我们的推论是，分部能力的增强和基础设施的改善最终会使得分部对于当地捐赠者更具吸引力，从而有助于维持更高层次的均衡。”阿维亚德说，“全面提升分部的各项能力，它们就能筹到更多的资金，做更多的事。”

为实施这一振兴计划，罗赞斯基和阿维亚德选择了一种我们称之为“基金会+”的模式，将基金会的资助架构和与“受赠人”（即战略性分部）之间开展紧密合作的“+”结合起来。2004年，SAI计划刚进入规划阶段，罗赞斯基和她手下的工作人员已经跟所有分部建立了密切的工作关系，战略性投资也已初见成效。除了顺利筹措到补贴给25个规模最小的最低保障收入分部所需的从75000到115000美元不等的资金以外，分部支持部还为如得克萨斯、密西西比这样的分部提供了250万美元的拨款，同时也为“9·11”事件之后联盟发起的全美“保障美国的安全与自由”行动拨款近100万美元。尤其值得一提的是，这些拨款中有85万美元用于支付之前没有法律顾问的17个分部聘请法律顾问的费用。

这些初期拨款为分部注入了新的活力，并且给分部运营情况带来了巨大的改善。例如，到2005年，得克萨斯分部在获得资金支持后不到三年的时间里运营预算翻了三倍，支持者人数翻倍，活跃会员超过15000人。这些成功证明了我们关于SAI计划的思路是正确的。

2005年，阿维亚德正式加盟成为全职员工，与罗赞斯基共同着手实施SAI计划。他们向首批被纳入计划的5个分部提出的第一个问题是：如果一切从头再来，你们将如何重新建设这个分部？我们敦促分部去思考倘若从原来的防守型战略转型到对有悖于公民自由的法律法案主动出击的进攻型战略，有哪些方面需要改弦更张？这些问题的答案可以引导分部创造出有助于贯彻新政策的组织架构。

紧接着，我们开发了一个充分考虑分部筹资潜力的财务模式，制订了能够反映分部成长计划和财务预期的商业规划。商业规划的灵活性是关键——每两到三年，分部的商业规划都要更新一次用以重新评估之前的设想，反映当前情况的变化，并确定需要克服的障碍。

每份商业规划都包括三个关键评估标准，用以测定投资过程中的业绩变化：• 会员人数增长——表明公众对于分部支持的增长程度。• 媒体关注度提升——表明分部的项目与亟待解决的重大问题高度契合。• 筹资增加——表明捐赠者对分部的影响力有信心。

总部与分部就SAI计划的预期效果和条款签订了谅解备忘录：分部承诺完成其政策议题方面的工作；总部承诺依据商业规划，为分部发展提供资金支持。资金支持与报告体系

在落实这一联盟有史以来最雄心勃勃的投资的过程中，我们知道为了让所有利益相关者及时掌握分部的状况，有必要建立几项透明机制：第一，我们需要有可问责的预算制定程序；第二，我们需要一个既能定量又能定性的报告体系来体现项目产生的价值，并允许我们随时根据实际情况进行调整；第三，我们需要有一种合理的方式向捐赠者、利益相关者和各个分部证明这种责任明确的新方法所产生的影响力。

分部的预算申请是项目的基石，预算申请程序使得分部和总部之间能够就财政支出进行清晰的沟通。每个财政季度，分部向总部提交下一季度的申请。这些申请旨在使总部能够对季度拨款的详细支出进行逐项审核。此外，提前一季度提交预算申请减少了资金储备量较低的分部对现金流的担忧。我们将预算申请看作能确保每一笔财务拨款都能与分部的商业规划一一对应起来的一种机制。拨款的流向都是用来支持各分部经过深思熟虑的行动计划，如某个具体岗位的招聘或者新增/扩张办事处。

每个分部在被纳入SAI计划的第一年都会得到100%的资金支持。我们还建立了一个分级补贴体系来逐渐减少总部在每个财政年度的拨款，直到分部完全有能力维持自身发展为止（见图1）。

当资金全部划拨完毕的时候——这一过程通常需要七八年——分部就“毕业”了。此时，各分部已经持续完成了有关项目、财务和领导力等一系列具体目标，完全可以在SAI计划不再对其追加投资的情况下维持更高水平的运作。除了密西西比分部之外，其他分部都已顺利“毕业”。（密西西比州由于捐赠人数量有限而无法维持关键项目，我们会继续通过分部支持部的拨款项目为其提供补贴。）

我们也需要建立同时包含定量和定性信息的透明的报告体系。量化指标包括各种运作和项目的标杆性数据，如已提起诉讼的新案件数量，在立法机构、捐赠现场以及电视和电台访谈类节目的曝光次数（见表1）。

此外，我们要求各分部每季度提交一次自我评估报告，内容包括组织和人事变动以及法律、通信和立法部门的最新情况。年度报告还需要涵盖分部的政策重点、实施SAI计划的障碍以及应对其他挑战的大局观思路。

这些报告不仅对联盟总部有帮助，对另外两类受众来说也很重要。首先，资助者们（特别是桑德勒基金会）很重视联盟的高度可问责性以及有关分部活动的第一手信息。其次，各分部董事会也开始利用这些报告来履行其信托责任和机构监管责任。这一治理工具加强了各分部对其董事会负有的内部问责能力，利于董事会做出更具战略性的决策。从SAI计划中“毕业”的各个分部继续向各自的董事会提供各类信息更新，而许多并没有加入这一计划的分部也已采用了这一报告体系。对分部进行补贴

八年里，美国公民自由联盟总部逐渐减少对分部的拨款。图1 对分部进行补贴

除了每季度一次的工作汇报，分部支持部的持续协助也是实施SAI计划不可或缺的一部分。阿维亚德和罗赞斯基每个月都跟分部管理团队通话或者有至少两次的会面，以随时了解所面临的挑战和问题、提出建议并根据情况变化调整商业规划。在项目的推进过程中，几乎每个分部都发现有必要对商业计划进行一定的调整。例如，新墨西哥分部意识到，与原计划在圣塔菲市设立办事处相比，让一名居住在阿尔布开克的工作人员每天通勤60英里（约97千米）既可以达成目标，还能节约一笔经常性支出。表1 定量报告信息分部需要提交的定量信息类型范例合作的附加价值

当联盟总部设立分部支持部门的时候，许多分部已经运作了50年以上，但却没有明显的发展。罗赞斯基发现，不止一个分部的组织结构10多年来没有任何变化。因此除了最先进的州分部以外，大部分分部的筹资水平停滞不前就不足为奇了。

SAI计划的试验表明，战略性投资不仅可以获得更多人力资源，还能产生更大的影响。例如，新墨西哥分部的会员人数增长并不是因为其聘请了一名会员拓展专员，而是因为增加了负责法律、政策和通信的员工，从而提升了组织效率和公众形象。随着机构声誉的提高，分部吸引了更多客户、捐赠人、会员甚至求职者。其结果就是新墨西哥分部不再需要SAI计划的补贴，密苏里分部也因为会员人数和筹资都有了可观增长而被归入中等发展水平的分部之列。

在过去的10年里，SAI计划对分部的投资，使得几乎所有评估指标都有了迅猛增长，如处理的投诉数量，捐款金额以及电视、电台采访次数（见图2）。11个战略性分部的工作人员总数也实现了骄人的增长，共增加大约200人，比SAI计划启动之前增长53%。

但能力增强绝不是简单地体现为雇员人数、立案数量甚至是筹款金额的增加，还体现为项目的质量、平衡性和有效性的增强。各战略性分部正在诉讼、通信和政策倡导方面开展通力合作，让联盟的工作得到更多关注。这些分部也已经各自形成了强有力的发展和管理团队，以确保项目的可持续性和有效性。参与SAI计划的分部影响力得以增强对战略性分部的投资刺激了分部在可评估成果方面的长足进步（以下所列数字包括了所有参与SAI计划的分部）。图2 参与SAI计划的分部影响力得以增强

SAI计划不仅让参与其中的分部有勇气摒弃过去收效甚微的做法，还为它们提供了可以自信地应对未来的工具，因为这些分部知道SAI计划就是它们的安全网。密歇根分部执行总监卡莉·莫斯说：“SAI计划让我能够放下包袱，大胆向前，发挥创造力。”比如，她聘请了一名调查记者对密歇根州颇受争议的《紧急事务官法》（Emergency Manager Law）展开深入调查，而这最终导致“弗林特水危机事件”的曝光（译者注：2016年1月17日，密歇根州弗林特市水源遭到铅污染，美国总统奥巴马宣布当地进入紧急状态）。另外几个分部也正在考虑聘请此类调查人员。

除此以外，这11个分部在组织能力和领导力方面的提高让它们对基金会和个人捐赠者都更具吸引力。这对未来的可持续发展而言是个很好的苗头。例如，密歇根分部就明确地将参与SAI计划看作一种筹资营销手段。莫斯说：“我对捐赠者说，总部之所以选择对我们投资，是因为密歇根州在全国版图中的位置举足轻重。然后，人们就会加入进来，帮助我们实现目标。”在加入SAI计划四年之后，密歇根分部借助来自总部的投资顺利完成2008年筹款600万美元的目标，比预期多筹款200万美元。

SAI计划的成功带来的另一个可预见的影响就是11个分部之间的协同效应，这同时也改变了那些非战略性分部的工作方式。我们把SAI计划中用到的方法都放到内网上，计划伊始就在年会和地区会议上分享分部计划的成功经验。许多非战略性分部的总监也开始使用我们的组织结构图和商业规划。其中三个分部——马萨诸塞分部、新泽西分部和佐治亚分部——正在实施的事业规划直接参照了我们的项目规划。同时，所有分部领导者都在以一种更具战略性、更雄心勃勃的方式思考一个问题——如何通过运用更成熟的策略将诉讼、公众教育和政策倡导项目整合，来推动重点工作的开展。

从整体来说，SAI计划激发了各分部之间高度相互协作的新机构文化。例如，2013年，包括7个战略性分部在内的15个联盟分部开通了对外电话呼叫中心，以帮助抵制阿尔布开克市就禁止堕胎进行的投票表决提案。该提案一旦获得通过，将会是全美首次明令禁止堕胎。“从全美大格局着眼，各分部协同合作”是总部和分部工作人员共同遵循的标准作业程序。挑战和经验总结

SAI计划启动十余年来，我们明白事业规划绝不能生搬硬套，要有能力根据分部的具体情况灵活调整，确保投资尽可能得到充分利用。这种灵活性包括帮助管理者转变角色，针对快速发展期特有的问题迅速调整，以及在人员配置和发现人才、留住人才方面下功夫。

第一，随着分部的发展和运营体系的逐步完善，许多老资格的执行总监发现自己的日常工作内容发生了重大改变。在这个时候对他们进行指导，可以帮助这些总监顺利完成角色转变，转而关注新的技能组合，更好地为成长中的机构服务。

莫斯说：“SAI计划让我可以去做自己最擅长的事情，从日常琐碎事务中脱身，专心处理外部关系。”她在加入SAI计划的第二年聘请了一名副总监和6名其他员工，决心通过建立一个经营团队——而不是分别与六七名高级员工直接工作——来提升效率。随后一年，他们逐渐适应了团队化工作和团队化决策。现在回想起来，莫斯觉得自己应该花更多时间对员工进行管理方面的职业化培训，即如何反馈、如何使员工对自己的工作负责和如何制定绩效并改进计划。

跟莫斯一样，佛罗里达分部执行总监霍华德·西蒙（Howard

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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