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发布时间:2020-07-12 09:35:45

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作者:曹乃承

出版社:人民邮电出版社

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电商战略:互联网+传统企业的转型、创业第一课

电商战略:互联网+传统企业的转型、创业第一课试读:

序言

1979年的春天,中国改革开放总设计师邓小平在南海边画了一个圈,从此将中国带入市场经济的滚滚春潮中。960万平方公里的土地上,开始涌动压抑了多年的市场热情和开发热情,人们成群结队地涌向市场化的沿海城镇,扬起浩浩风帆。“下海”成为那个时代最时髦的词汇。很快,中国的沿海开始崛起座座崭新的城市,到处吊塔林立,摩天大厦拔地而起……那些经典的画面至今回忆起来仍令人心潮澎湃。

这场震动世界的中国经济市场化浪潮经过三十多年的持续发展,孕育出了今日这个经济实力日益雄厚的中国,与此同时,也诞生了中国改革开放后第一批精英企业家。

然而,机遇与挑战并存。市场经济开放程度越高、越是发达,其复杂程度就会越高。改革开放初期,凭借大量廉价劳动力而降低成本的优势时代已经一去不复返。瞬息万变的经济市场不断涌现出的新机制、新思路,使得社会对企业经营管理者的要求不断提高。在经历了经济从粗放式到精细化的变革后,还没有等企业家喘口气,歇歇脚,随着信息技术的高速发展,席卷全球的信息化革命再一次在经济领域上演了一幕颠覆式的大剧。

互联网信息时代的到来,颠覆了传统的商业模式。网络淘宝店雨后春笋般地涌现,大大冲击了传统实体经济;微信、微博的营销将商业战场由传统的看得见的市场,转移到了互联网上看不见的市场;当柯达还沉浸在胶片王国的美梦中时,数码相机已占据大半江山;当诺基亚还在手机行业称大,哪知“苹果”一夜之间会将其淘汰;当移动还把联通当成竞争对手时,微信的用户已经过亿……这个世界总是变化太快,新的技术、新的模式、新的理念、新的产品以掩耳不及迅雷之势扑面而来,企业经营管理者要想生存下去,并居于不败之地,不仅要跟上时代变革的脚步,更要前瞻性地预测到未来的变革,把握市场动脉,占据发展先机!

近年来,为帮助中国企业家掌握更先进、科学、系统和完善的商业管理技能,启发智能,创建高水准的企业,在竞争日益激烈的全球化商海中胜出,博雅总裁商学院开办了旨在提升企业家综合管理素养的工商管理、金融、地产、艺术品投资、全球领导力、国学商道等各类研修班,培养了大批精英企业家学员。

未名湖畔,百年北大,博雅之地,智慧之所。

博雅总裁商学院拥有国内一流的师资队伍,他们不仅学识渊博体系完善,且擅实战,接地气,勤于学,精于教。众多学员积极反馈,不但渴求面对面聆听名师的谆谆教诲,也希望将诸位名师的经典教学案例集结成书,以供长期研读学习。

借此,我们集腋成裘,编辑出版了这套“集理论与实战精髓,容众家之长,弃百家之短”的《博雅商道》系列丛书。“路漫漫其修远兮,吾将上下而求索”,希望这套丛书能够帮助中国的创业家和企业家透过厚重的历史看到现实的意义,实现与中华文化乃至世界商业文明的沟通和传承。这是企业家延续使命感的源泉,也是企业实现永续经营的源头。书中成果的分享,希望恰是企业家们正在寻求的。

最后,特别感谢为丛书圆满出版而付出智慧、精力与宝贵时间的各位老师及员工,感谢人民邮电出版社给予的支持和帮助。王坤博雅总裁商学院执行院长

引子

——大家都在说电商,大家说的是同一个“电商”吗?

比尔·盖茨说:“在21世纪,要么电子商务,要么无商可务。”马云在2009年5月广州召开的国内首届网商交易会上说:“不做电子商务, 5年后你会后悔!”格力电器董事长兼总裁董明珠认为,电子商务是时代的进步,能给消费者和企业带来更多的便利。李嘉诚说:“互联网是新的商机,每一次新的机会到来,都会造就一批富翁。”Intel公司总裁葛洛夫说:“5年后,所有的企业都会成为互联网公司,或者它什么都不是。”Dell公司总裁麦克·戴尔说:“互联网的力量就是每个人都可直接做生意。”这么多大佬级的人物都在谈论互联网电子商务,他们谈论的“电子商务”的内涵一样吗?

先问大家几个别的问题:电视购物、电话直销是不是电子商务?企业建立起企业级的互联网采购平台进行供应商管理、互联网采购是不是电子商务?企业应用信息系统对销售人员进行销售支持、销售管理是不是电子商务?

要给出这些问题的答案,先要弄清楚“电子商务”的定义,也就是大家说的是否是同一个“电子商务”。

在出现之初,电子商务是指利用各种电子化手段简化商业活动,而最早的电子商务是从电子数据交换(EDI)和电子货币转账发轫的。EDI和电子货币转账技术均出现在20世纪70年代末期,所以电子商务肇始于20世纪70年代。

当时电子商务的典型应用场景是将采购订单、合同、付款凭证、发票等商业交易文件通过电子信息化方式进行互相传递。“电子商务”一词中的“电子”指的是采用的技术和手段,而“商务”指的是实质的各种商务经营活动。

关于电子商务的定义非常多,总结一下,电子商务至少有三个层面的定义。

广义的电子商务定义:“企业经营的任何一个环节通过电子化的信息工具来实现的经营过程”就是电子商务,这个意义上的电子商务涵盖了电视购物、电话直销等方式。

狭义的电子商务定义:“企业经营的任何一个环节通过互联网/移动互联网来实现的经营过程”。这个定义下的电子商务就排除了电视购物、电话直销的经营方式,只有在互联网或移动互联网上开展的企业经营活动才能叫电子商务活动。

还有一种极狭义的电子商务定义:“电子商务就是通过互联网发布供求信息、发布广告、销售产品的商业活动”。第三种定义里限定了电子商务只包含企业价值链中的营销、销售环节,而排除了其他业务和管理环节。一些频频在各种场合大谈电商的互联网大佬们所说的电子商务往往是第三种定义的电商。

对于广大企业来说,如果我们把对互联网、电子商务的应用只局限于网上打广告和网上销售,那就好像拿着屠龙刀杀鸡一样,实在是暴殄天物。如果企业被第三种电子商务定义局限住了,那无疑是自废武功,自缚手脚。对广大企业来说,最合适的电子商务应用应该是第二种定义下的电子商务,如果我们把自己对电子商务的应用限定在营销、销售环节,那么我们也就放弃了电子商务这一工具的更广泛的用途,同时也放弃了电子商务能够给企业带来的潜在的更多好处。这就好比给了你一部智能手机,而你只用它打电话、发短信一样。

不同的人在谈电子商务时所依据的定义是不同的,大家在讨论电子商务之前,一定要先明确每个人谈的是不是同一个“电子商务”。在这里,我们所讨论的电子商务是依据第二种定义的电子商务,即“企业经营的任何一个环节通过互联网/移动互联网来实现的经营方式”。延伸阅读 王健林与马云打赌谁会赢

在“2012中国经济年度人物”颁奖现场,万达集团董事长王健林与阿里巴巴集团董事会主席马云的一次打赌一下子吸引了全国人的目光,并成为了一时的热点话题。王健林说:“电商再厉害,但像洗澡、捏脚、掏耳朵这些业务,电商是取代不了的。我跟马云先生赌一把,2020年,也就是8年后,如果电商在中国零售市场占50%,我给他一个亿,如果没到,他还我一个亿。”马云对于电商战胜传统零售业信心十足:“今天真正创造一万亿的不是马云,创造一万亿的是店小二、小年轻人、‘90后’、‘80后’,我们在街上看到不会点头的快递人员。他们正在改变今天的中国经济,而只有他们才是未来经济的希望。所以我不是取代你,而是帮助他们取代你。”

大家都在讨论谁会赢,有人支持马云,认为在一些领域里互联网销售已经把传统实体店逼到了绝境,还拿出一堆亮丽的互联网销售数据来作为佐证。而王健林也有支持者,认为不是所有的产品和服务都适合网络销售,虽然互联网销售现在增长快,那只是一时的爆发。

其实,大家如果细细读两个人的话,就会发现他们俩说的“电商”其实不是一个概念上的电商。王健林认为“电商”就是通过互联网销售产品,而马云的“电商”涵盖的范围要更广,他把与互联网相关的、销售以外的产业也包括进电商来。从他的话里,我们可以看到他至少把物流、为电商提供各种互联网服务的行业都囊括进来了。因此,他们打赌所对应的标的物是不同的。最有可能出现的场景是到时王健林拿互联网销售的数字说:“你看,电商在零售市场的占比不到50%吧。”而马云则把与互联网销售、营销有关的所有产业的数字加起来后对王健林说:“你看,这个数字是超过了50%的。”(考虑到将来传统企业都要触网,所以马云列举的这个数字超过50%还是非常有可能的)。于是出现了一个皆大欢喜的局面,谁都没有赢。当然,也可以从另外一个方面看,两个人都赢了。如果是两个人都赢了,那么王健林应该给马云1亿,马云再还给王健林1亿——两个人和谁都没有赢时的情况一样。

是这样吗?错!——两个人创造了2亿的GDP。

一则小笑话

两个经济学家在路上走,看到了地上有一坨狗屎,其中一个经济学家对另一个经济学家说,你把这坨狗屎吃了,我给你500万。另一个经济学家觉得很划算,就吃了,得了500万。两个人继续走,吃了狗屎的经济学家越想越别扭,正巧路上又有了一坨狗屎,他就对另一个经济学家说,你如果把这坨狗屎吃了,我也给你500万。另一个经济学家正心疼呢,于是毫不犹豫地把地上的狗屎吃了,拿回了500万。

可是两个人越想越觉得不对劲儿,每个人都吃了一坨狗屎,但是每个人的财富都没有增加呀。这个亏吃大了!两个人越想越憋气,就去找经济学教授诉苦。经济学教授听了两个人的故事,对他们说,你们贡献了1000万的GDP啊。第一篇基础篇:不识庐山真面目,只缘身在此山中——传统企业如何看待电子商务第一章 更把旧貌换新颜——电商时代企业价值链的进化

电子商务发展到今天,已经经历了几十年的时间,人们对于电子商务本质的认识也在发生着变化,从最初的不了解、轻视到崇拜并以为是企业的万能灵药,对电子商务的各种认知不一而足。那么电子商务的本质究竟是什么呢?第一节 电子商务是一种工具

很多没有接触过电子商务的人往往认为电子商务很神秘、很高端,不是普通人、普通企业能够玩得转的。各种宣传媒体也开足马力大力宣传电子商务,动辄几亿、几十亿的销售收入,几百亿的公司估值,仿佛电子商务是遥不可及的神话一样。电子商务真的不是普通企业能够企及的吗?如果你学习完本书,你会发现电子商务就像你用的手机、开的汽车一样,是你的一个有力帮手。说白了,电子商务就是一种工具,一种能够提升企业内部、外部资源管理能力的经营工具。除此之外无它。企业只要认识到了电子商务的工具属性,就不会再被电子商务吓倒。

电子商务是工具,每个人、每个企业都可以使用。接触电子商务较晚的企业不要被那些“电商大鳄”吓倒,只要你肯花时间钻研、试验,你就会熟练掌握这个工具,成为电子商务达人。

恩格斯对工具的定义:所谓工具,是人类手与脑的延伸。

生产力是由劳动者、生产资料和生产工具三大要素构成的。劳动者利用生产工具对生产资料进行加工处理,得到需要的产品或者提供服务。其中生产工具是生产力三要素中的杠杆要素,生产工具是社会生产力的物质基础,同时也是一个社会生产力水平的重要标志。生产工具的先进程度直接影响的是生产效率,进而影响产出,也就是生产力水平。纵观人类历史上的巨大进步时期,都伴随着生产工具的巨大进步。可以说,正是生产工具的进步推动了人类社会加速向前发展。

生产工具在人类社会的生产过程中起着催化剂的作用,因此生产工具的水平决定了生产力的水平。

而一个时代的科技水平,决定了那个时代的生产工具的水平。

人类的发展经历了石器时代、青铜时代、铁器时代、蒸汽时代、电气时代和信息技术时代,其中从石器时代到电气时代主要是人类肢体能力的延伸和扩展,促使人类改造自然的能力大幅提升。毕竟,使用工具是人类区别于动物的特征之一。

在石器时代,人们只能打制粗糙的石质工具,生产力水平低下,所以人类改造自然的能力非常低,社会的财富积累速度非常缓慢。上百万年的石器时代也没有留下什么值得称道的成就。之后的青铜时代、铁器时代,人们的工具进步了,改变世界的能力显著增强了,农业生产力显著增强,铁质工具的普及使土地可以产出更多的粮食,能够养活更多的人。于是人口增加了,越来越多的人有条件从事除农业生产以外的工作,人类的物质财富和精神财富积累的速度大大超过了石器时代。到了蒸汽时代、电气时代,机械的力量代替了人、牲畜的力量,人类改造世界的能力得到了空前的提高,各种物质财富被以极快的速度生产出来,各种物质极大地丰富。物质的丰富促进了人类文明的进步,人类发展进入了现代社会阶段。从石器时代到电气时代,工具越来越先进,越来越高效,但是这些工具都是人类的肢体、感官的延伸,作为人类区别于动物最重要特征的人类大脑的辅助工具并没有取得突破性的进展,人类的脑工具并没有巨大的进步。

当人类社会进入了信息时代后,以计算机为代表的脑工具取得了飞速的发展,而脑工具反过来促进了生产力水平飞跃式的提高。当今社会,人类离开计算机、网络等信息技术的生活是不可想象的。

信息技术改变了信息的获取、传递方式。在以前,人们获取信息的主要方式是通过电视、广播、报纸、杂志等传统渠道。这种获取信息的方式是被动的,普通人并不能参与到信息的获取和传递过程中去,人们只是信息的受众和看客。同时,因为电视、广播和出版物有一个制作的周期,所以,信息也不是实时传递的,人们接收到的信息往往是滞后的。另外,因为电视、广播、报纸和杂志都是地域性的信息传播媒介,所以信息传播在空间上被分隔了。在中国想看到美国的电视节目几乎是不可能的,同样,在美国想看到中国出版的报纸也是困难重重。随着互联网、移动互联网的兴起,网络成为人们获取信息的主要渠道和方式。互联网和移动互联网在获取、传播信息方面有非常多的优势。首先,通过互联网获取信息更加快速,信息传播的范围更广泛。互联网的信息全部实现了电子化,并且网络具有存储功能,各种搜索工具的出现使在互联网上检索信息异常便利,这些因素都使得互联网成为人类出现以来最得心应手的信息分享工具。互联网的全球性使信息传递打破了传统媒体的地域性限制,全球的消息传递几乎是实时的。更进一步说,互联网具有电视、广播、报纸、杂志所不具有的强交互性和多媒体性。互联网给企业提供了一条与客户进行交互的方便渠道,企业可以通过图片、动画、影像、声音、文字等多种方式和客户进行信息交换。企业可以向客户推送产品信息、介绍企业,客户可以在线询问并在线获得解答。另外,企业与其供应商、分销商之间的关系也因为信息技术的应用而变得紧密起来了,企业间的电子商务系统能够极大地提高企业间信息交换的效率,使企业的经营决策更加准确、快速和高效。企业内部的管理也因为信息技术的应用而发生了翻天覆地的变化,各种管理信息传递得更快,信息更加透明,企业内部管理的便利性也大大增强。即使是企业的业务分布在全球各地,信息系统也能够把这些地理位置相差千万公里的分公司、子公司联系起来,远在地球另一端的办公室就像在隔壁一样。除了信息传递效率的增加,信息技术还具有智能化的特点,信息系统能够为企业决策提供智能支持,能够监视企业运营的情况,当可能存在危险时,信息系统可以提前预警。这种预警不仅是对生产、安全环节的预警,还可以是对企业经营过程的预警。案例分享 汽车公司利用投诉分析系统进行客户满意度预警

宝马汽车厂商是世界知名的豪华汽车品牌,产品以运动、时尚为卖点,包括多种车型的多个型号,在中国市场的销售量和销售额逐年增加,企业发展势头非常好。中国消费者购买宝马品牌汽车初期是看中了宝马的品牌,对汽车自身品质的关注被放在了第二位。随着消费者越来越成熟,他们越来越关注宝马汽车的内在品质。

伴随着消费者对汽车品质的关注,关于汽车质量和4S店服务质量的投诉增加了。如何让管理人员即时发现汽车的质量缺陷和经销商的服务短板,以便企业能够及时应对成了宝马公司非常关心的问题。为此,宝马公司引入了投诉预警系统,如图1所示。这套投诉预警系统根据历史投诉量的分布规律设置了一个预警投诉阙值,即当客户服务部门接收到的投诉量超过投诉阙值时,投诉预警系统自动向管理人员发出警示,提醒管理人员关注投诉量变化并加以应对。投诉预警系统可以通过客户的反馈监视产品的品质变化情况和经销商服务情况,使企业可以更加及时地应对各种情况。该系统初期对投诉阙值的设定还是总的投诉量,即产品质量投诉量加上经销商服务质量投诉量,并没有对投诉的对象加以区分。为了提高应对的准确性和及时性,该系统针对对产品质量相关投诉和服务质量相关投诉分别设置一个阙值,这样在投诉量超过警戒值时就可以通知相应的部门,进行及时应对。例如,当关于汽车品质的投诉超过预警值时,就把相应的预警信息发给产品设计部门、生产部门;当关于经销商的投诉超过预警值时,就把相应的预警信息通知给销售管理部门以便加强对经销商的管理。图1 汽车公司通过过程控制发现异常主题

作为企业,在经营过程中需要各种各样的经营工具做支撑,经营工具的技术水平和对经营工具的使用能力决定了企业的运营水平,也决定了企业的成本控制能力和创造收入的能力。在信息时代,电子商务作为一种经营工具已经出现了,并且功能越来越强大,人们要做的就是如何利用好这些脑工具为我们的企业经营服务。就如一种新机器的出现取代了旧的设备,导致生产工艺、工序、人员配备甚至企业组织结构发生变化一样,电子商务作为一种新的经营工具的引入,也会对企业经营管理等方方面面产生影响。电子商务是一系列企业经营工具的集合、集成,电子商务涵盖了企业外部和内部的信息流、资金流、物质流的传递过程,使信息流、资金流、物质流的传递速度大大增加了,企业的运营效率得到了根本性的提高。电子商务作为一种企业经营工具能够给企业的经营过程带来革命性的变化。电子商务改变了企业内部和外部的信息流、资金流和物资流的流动过程,而这些“流”的改变对企业经营来讲是翻天覆地的变化,可以说,今天的企业已经与传统的企业大不一样了。第二节 电商时代企业价值链的进化

什么是价值链

价值链是一个组织为实现产品生产或者提供服务而进行的各种互相连接、配合的活动的集合。价值链是企业经营、运行过程的一个高度概括。价值链是由《竞争优势》一书的作者迈克尔·波特在1985年提出的。企业的生产经营活动是一种价值创造的过程,这一过程包括主活动和辅助活动。一个典型的制造型企业价值链的主活动包括原材料采购、生产制造、市场营销与销售、售后服务等,这些主活动构成了主价值链。主活动也叫主要活动、基础活动。主活动还可以包括进货物流、出货物流等。辅助活动包括技术研发、财务管理、人力资源、行政后勤等,这些辅助活动构成了辅助价值链。辅助活动也可以叫作支援活动,支援活动还包括企业基础设施建设等。有时也可以把技术研发归类到企业的主价值链中,而把采购归类到辅助价值链中。如果对企业内部的活动继续进行细分,那么可以发现不同的部门与部门之间、岗位与岗位之间实际上也存在着价值链,如图2所示。这就是一些企业,例如海尔,进行企业内部市场化的一个基础。图2 企业生存在一个价值网络中

不但企业内部存在价值链,有业务关联的上下游企业之间也存在价值链。供应商与生产企业、生产企业与分销商、分销商与零售店、零售店与顾客之间的业务活动构成了行业价值链或者产业价值链。

价值链上的每一项活动都会对相关节点能实现多大价值造成影响。

如果价值链上的各个节点间的价值传递关系改变了,也就意味着价值链发生了相应的改变,各个节点间的利益分配关系也随之发生了改变。价值链上的各个节点因此要进行主动地或者被动地调整,以在新的价值传递过程中达到新的平衡,从而形成新的价值链。

在传统企业间的竞争中,不同企业间的价值交换过程由于信息获取困难和信息不透明,往往伴随着询价、还价、相互之间不信任,甚至出现欺诈行为,企业间业务往来的效率大大降低。为了提高效率,有的企业往往会有把业务向上游或者下游延伸的冲动。而从社会分工的角度来看,分工越专业、越细致,在这个单一环节中的效率就越高。于是就造成了企业的一个取舍的困惑,是集中某一个环节取得环节的高效率呢,还是把产业链延伸以取得协同的高效率?

从另一方面看,所谓“协同的高效率”是被逼出来的“高效率”,即这个“高效率”是相对于企业间进行业务活动时因为信息传递慢和虚假信息而引起的“低效率”而言的。如果企业间消除了由信息传递不畅、虚假信息造成的“低效率”,那么也就不存在价值链各节点间协同效应带来的“高效率”了。

所以,提高企业间协同效率的方式就是提高彼此之间信息传递的效率和真实性。

如果把企业间的价值连接画出来,我们会发现这是一张非常复杂的网络,也就是说,企业生存在一个复杂的价值网络中。这是企业的生存环境。

企业间的竞争,归根结底是价值网络的竞争,而企业在价值网络中的综合竞争能力决定了企业的竞争力。企业的整个价值网络不但包括一连串企业内部的物质、信息、技术、资金的价值传递活动,还包括企业间的采购、营销、销售、外协制造等价值传递活动。企业的综合竞争实力是由企业内部和外部资源的协同能力决定的。在企业的生产经营价值网络中,价值网络这个“生态圈”的好坏决定了企业经营环境的好坏,生态圈的效率决定了企业与外部进行价值交换的效率。

电子商务为企业的经营带来了巨大的改变,很多企业适应了这种改变,短短一两年之内就创造出了过去传统企业需要5年、10年才能够完成的业绩。那么电子商务究竟是哪一点作用到企业上,以致产生如此巨大的效用呢?

我们说,电子商务改变了企业所赖以生存的价值网络的连接关系!如图3所示。图3 企业价值网络的变化

电子商务对企业的价值网络的改变体现在三个方面。

一、目标客户的行为方式发生了变化

在互联网时代没有到来之前,白天人们上班时会看报纸、杂志,晚上回到家里会坐在电视机前看电视,周末会上街去逛逛商店。在这样一种生活方式中,企业的目标客户都活动在线下。如果你是一个生产家用电器的企业,你的最好的宣传方式一定是在电视、报纸和杂志上投放广告,因为这些广告渠道能够接触到潜在用户。如果你是一家服装厂,你的最优的销售渠道就是商业街的商场或者专卖店,因为你的顾客出没在那里。

当互联网时代来临,人们尤其是年轻人的行为方式发生了巨大的变化。人们越来越少地看纸质的报纸和杂志,更多地通过互联网看新闻和获取信息。人们看电视的时间越来越少,而上网的时间越来越多,很多人家里的电视可能一周都不会打开一次。周末时,很多人宅在家里上网;人们开始越来越多地依靠搜索引擎和各种论坛、网站获取各种信息。消费者已经转移到了互联网上,作为企业必然要把自己的宣传触角转移到互联网上,把自己的销售渠道搬到网上。

因为目标客户的行为方式已经改变了,要求企业也要相应地做出适应性的改变。

二、中间环节被排除在游戏之外

互联网的特性之一就是去媒介化,通俗地说就是中间环节、中间渠道被排除在商业价值链之外了。

这一点从淘宝的崛起给众多的行业造成致命的影响就可以看出来。以服装行业为例,现在年轻人会到线下实体店去试衣服,而到线上的工厂店或者总代理那里去买衣服。作为传统价值链中间一环的线下实体店沦为了试衣间,很多实体服装店在这样的冲击下倒闭了。一些强势的服装品牌在这种冲击下业绩频频遭遇滑铁卢,专卖店纷纷关门。一时间人们惊呼:线上销售要革线下实体店的命了。当然这种情况在电子商务销售进入第三阶段的今天已经发生了变化。但是我们不能否认,人们越来越多地到网上的工厂店或者总代理那里去购物,而避开了中间环节。在很多行业中,过多的中间代理环节吃掉了大部分利润,使出厂时很便宜的商品在经过层层加价后,到最终用户那里时价格已经非常高了。以农用生产原料化肥为例,化肥出厂时价格并不高,但是经过层层经销商的加价,到农民手里时价格已经很贵了。以复合肥为例,一吨肥料的出厂价是3000元,一级经销商加价200~500元,二级零售商加价400~800元,两个环节最少时加价600元,最多时加价1300元,相当于零售价的16.7%~30.2%都成了中间环节的利润。如果厂家直接向农民销售化肥,厂家可以适当地提高出厂价,例如3200元,而农民以3200元买到化肥,不仅厂家的利润提高了,而且农民的种地成本也降低了至少400元。互联网销售的去媒介化可以使生产厂家和最终用户都受益。

在某些行业里,有一些中间环节并不能被完全排除在外,他们在新的价值网络中转变了职能,发挥出新的甚至是更大的作用。以大件家电为例,例如双开门的冰箱,因为体积和重量都很大,所以如果厂家通过快递来送货的话成本会非常高,而物流公司又很少提供上门送货服务,电冰箱厂家如何解决把产品送到顾客家里的问题呢?一些厂家进行了探索,厂家在网上销售自己的产品,用户把货款付给厂家,然后厂家通过消费者当地的原有零售商提供送货服务,厂家再把冰箱销售的货款返还给零售商。并且在销售之后还可以由这些零售商提供安装、维修等售后服务。这样消费者就能够以便宜的价格从网上购买双开门电冰箱了。作为零售商是否喜欢自己角色的转变呢?通过对零售商的访谈,他们对这种转变还是乐意接受的,因为在新的商业模式下,这些零售商可以减少门店的面积,雇佣更少的售货员,因此可以节约运营成本。只要厂家提供足够多的销售订单,对于零售商来说收入不会受到影响。

三、企业的舞台扩展到全域

全域,可以指全国,也可以指全世界。

大家想象一下,一家线下实体店,例如一家饭店,它服务的范围有多大呢?可能是周边一公里范围内的客户,太远的人大多就不会到这里来吃饭了。由于线下实体店辐射的范围有限,带来了两个问题。第一个就是这个饭店的规模受制于它所辐射范围内的客户群的规模。如果饭店在一个人口密集的地区,那么饭店的规模可以大一些,因为客人多;如果饭店在人员比较稀疏的郊区,饭店的规模大只会增加运营成本,而不会额外地带来更多的客户上门。第二个就是这个饭店如果想要在市场上取得竞争优势,它只要做得比它周围一公里范围内的其他饭店好就可以了,这个区域内的消费者就会首选到这家饭店来吃饭,因为它是可选择范围内的最优选项。在这个例子中,这家饭店所能够发挥的舞台只有这方圆一公里的局部,超出了这个空间范围的市场与它的关系已经不大了。对于制造业企业也存在着类似的地域。理论上实体产品是可以覆盖到全国市场的。但是在实际操作中因为销售渠道扩展的难度、各级代理商的管理难度、产品运输半径的限制、渠道铺货的资金占用压力等因素,一家企业的实体产品也只能够覆盖局部的市场。

一则小笑话

在一条街上有三家理发店,这三家理发店的竞争很激烈。第一家理发店为了招揽顾客,挂出来一块招牌,上面写着:全市最好的理发店。第二家理发店看到了,也挂出了一块招牌,上面写着:全国最好的理发店。第三家理发店的老板看到了前两块招牌,觉得不能落后,怎么办?挂一块“全世界最好的理发店”的招牌吗?不是,第三家理发店的老板挂出了一块招牌,上面写着:本街最好的理发店!

因为企业的市场一般只能在局部地区,而局部地区的客户数量是有限的,如何才能够在有限的客户群中销售尽量多的产品呢?传统线下企业的思维方式就是要让产品尽量满足企业所覆盖地区的尽可能多的人的要求。体现在产品策略上就是产品要适合尽量多人的需求,也就是20岁的人能买、30岁的人用也行、50岁的人也可以试试。产品尽量的大众化、无特征化,这样在有限的地域、有限的客户群数量的情况下可以让尽可能多的人来购买。

而这种思维方式和产品策略在电子商务时代已经完全不适用了,并且非常有害,会令企业陷入被动。案例分享 羽绒服为什么卖不好(一)

有一位企业家,一直从事房地产开发,积累了很多的资金。随着企业的发展,他的企业开始涉足其他领域。这位企业家收购了一家因为电商冲击而经营不善的羽绒服生产企业,进入羽绒服生产领域。这位企业家之前听过网上销售的一些培训,对淘宝上各种一夜创富的神话非常羡慕。他总结了之前这家羽绒服企业没有开展线上销售的失败经验,组建了网络销售队伍,在淘宝上开了一家羽绒服网店,开始了线上销售。他自己不太懂电子商务,聘请了一个有经验的店长来运营网店。那个店长对他说,如果想网上销售业绩好,就要引流(把尽量多的客户拉到店里来),而引流就要投淘宝直通车。这个企业家听取了店长的建议,每个月投放2万多元的直通车引流费用,也有大量的消费者点击了直通车的广告进入了他的网店,但是他没有想到的是成交率非常低,一天也没有一两个人下单。店长对这种情况也莫名其妙,因为按照他以前的经验只要流量到了销售自然就会好。

这个企业家有一次听我讲的电子商务课,在课堂上他举手提问,分享了他的故事并提出了他的困惑。

我当时对他提出了两个问题。我说:首先,你的羽绒服有什么特点?他回答说他的羽绒服没有什么特点。我又问了第二个问题:你的羽绒服的目标客户是谁,你的羽绒服适合哪些人穿?他回答说他的羽绒服适合所有人穿。

从这位企业家的回答中大家是否发现了什么问题呢?

在电子商务时代,企业的市场范围发生了极大的变化。如果你在网上开了一家网店销售你的产品的话,你面对的一个与线下实体店最大的不同就是你的产品的销售范围扩展到了网络所能够达到的所有地方,而同时,你也面临着这些范围内的所有竞争对手的竞争。

概括起来,就是在互联网上企业的销售范围扩展到了全域,而企业也面对着全域竞争对手的竞争。这一点是电子商务与线下实体业务最大的不同。面对这种变化,企业要调整思维方式和产品策略,而不能照搬线下的成功经验和模式。

很多企业没有意识到这种变化,甚至很多互联网从业者也没有认识到这种不同,简单地把线下经验搬到线上,或者把别处的成功经验原封不动地移植到新的行业和领域中,这种做法有可能会使企业的经营受到挫折,就像前面的羽绒服企业的例子一样。

企业如何应对这种竞争空间的变化呢?我们将在下一章“电子商务时代企业的机遇”部分与大家继续深入探讨。第二章 海上明月共潮生——电商时代企业的机遇

在开始这章之前,让我们先来回顾一下波特的竞争优势理论。熟悉了波特的竞争优势理论,再来理解电子商务给企业带来的机遇就水到渠成了。

竞争优势理论是由哈佛大学商学院教授迈克尔·波特提出的。波特在他的《竞争战略》一书的第一版中提出了企业取得竞争优势的三种战略。这三种战略分别是成本领先战略、差异化战略和聚焦战略。

一、成本领先战略

成本领先战略就是要做到企业的总经营成本要低于竞争对手。当企业的经营成本低于竞争对手时,可以使企业获得比竞争对手更高的利润率,企业的盈利能力更强。企业甚至可以通过价格战将其他对手赶出市场。当处于成本领先的企业不断降低产品或服务价格时,竞争对手的利润空间将会不断被压缩。当成本领先企业的产品售价达到企业的盈亏平衡点时,其他对手就已经处于亏损状态了。如此一来,竞争对手将没有生存的空间,最好的选择就是退出市场。

为了达成成本领先战略,要求企业在经营的各个环节降低成本。这些环节包括但不限于产品研发、改造生产设备、改进生产工艺、追求无库存生产、降低营销销售成本、降低售后服务成本、降低企业管理成本等。

二、差异化战略

差异化战略是指企业提供与竞争对手相比具有可产生竞争优势的差别化产品和服务,在一定范围内树立起具有独特性的东西,这些特质将企业的产品和服务与竞争对手区分开来。企业产品和服务的差异化特点将使该企业的产品和服务更加贴近某个客户群体的需求,从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。

三、聚焦战略

聚焦战略是指企业把产品和服务聚焦到某一特殊顾客群体、某一特定区域市场、某一特定时段或者产业价值链的某一细分环节。差异化战略是在全产业范围内实现企业的目标,而聚焦战略却是围绕着如何为某一特殊目的服务这一主旨而建立的。聚焦战略的前提是公司业务的聚焦化,从而能够以更好的效果、更高的效率满足某一细分战略对象的需求,因为聚焦,所以能够更好地为这一细分战略对象服务,从而在与其他竞争对手的比较中取得比较竞争优势。在互联网时代以前,企业采取聚焦战略往往不容易做大。这一点很好理解,因为聚焦,所以客户群的数量、市场需求的规模就不会很大。而没有足够大的市场需求,企业想要做大是不可能的。这正如在一个小池塘里是不会出现鲸一样。很多传统企业为了获得更大的客户群规模,往往刻意避免聚焦战略。例如,服装企业在服装款式设计上往往追求同一款服装可以适合更广泛的客户群的需求;在产品功能的设计上尽量多而全,以满足更多群体的需求。

在波特的《竞争战略》第二版中,波特又提出了第四种取得竞争优势的战略——战略联盟。战略联盟作为一种企业取得竞争优势的策略,完善了波特的竞争战略思想,使竞争优势理论更加完备。

四、战略联盟

战略联盟就是企业与产业链上下游企业通过联盟的形式形成的一种比较牢固的业务联系。这样企业的原材料供应、产品销售渠道等就有了保障,降低了企业的选择成本,保障了企业产品的销售。前一段在网络上热传的中国新女首富的故事就是战略联盟造就的。为什么会出现新女首富呢?因为她的企业股票价格飞涨。为什么她的企业股票价格会飞涨呢?因为她的企业与苹果公司达成了长期的供货合作。这个长期的供货合作就是一种典型的战略联盟。第一节 电子商务增强了企业的成本竞争优势

电子商务作为一种经营工具,它最直接的作用就是能够帮助企业降低总体经营成本,增强企业的成本竞争优势。成本领先战略要求企业在生产经营的各个环节降低成本,电子商务正是企业所需要的工具,能够帮助企业在多个环节节约费用、降低成本。企业只要利用好电子商务工具,就能够达成降低经营成本、提高企业盈利能力的目的。

一、电子商务降低企业的采购成本

1.找到更理想的供应商和产品

电子商务使得企业能够在更广阔的范围内选择供应商、筛选产品。以前,企业只能够从周边的供应商那里采购原材料和设备,而这些原材料和设备经过了层层加价,价格远高于出厂价。现在,企业可以在网上直接接触到全国、全世界范围内的供应商,企业可以选择的范围大大扩展。选择范围的扩大使企业能够找到更理想的供应商和产品。企业可以直接从上游有竞争力的生产厂家进货,排除了中间环节。这些都使企业采购原材料和设备的成本大幅度降低。

2.降低采购过程的成本

采购本身也是有成本的。以前企业可能需要派出采购人员到全国各地去跑,去参加行业订货会、展销会,通过这种方式来接触更多的原材料、设备供应商。整个采购过程要消耗大量的人力、财力。现在,通过网络,企业可以了解任何一家供应商的情况;通过行业网站,企业可以筛选、比较各个供应商的产品和报价,整个采购过程变得简单而且高效。采购过程的改变也为企业节约了成本。

3.使加强采购监管成为可能

采购环节是企业内部最容易滋生腐败、灰色地带最多的环节。非常多的企业头痛于采购人员吃回扣、利益输送的问题,导致最终采购回来质次价高的产品,让企业蒙受损失。一些民营企业被逼得没有办法,只能安排自己最信得过的人负责采购工作。我接触过的一位女企业家,为了杜绝采购环节的问题,没有办法,只能安排自己的老父亲,已经70多岁了,来负责企业的采购事务。因为只有自己的父亲不会从采购上“坑”自己。这个案例有点儿黑色幽默的味道,但是它反映了企业采购环节以前的一种状况。现在企业通过互联网进行采购,不论是企业自己的招标采购平台还是第三方信息平台,价格、规格、质量信息都是公开透明的,这使得采购监管非常方便和容易,采购人员暗箱操作的空间最大限度地被消除了,采购环节的灰色地带被消除了,企业的采购成本得到了有效的控制。

二、电子商务有助于实现无库存生产

1.实现原材料无库存

电子商务使得采购环节变得快捷和高效,企业可以根据订单来采购原材料,而无须像以前一样储备大量的原材料以避免采购不及时给生产带来的影响。电子商务使采购流程简化,比价环节时间缩短,而物流的发展又使得供货速度得到极大提高,这些都给企业采购原材料带来了便利。采购的便利使企业在原材料库存上的资金投入减少,降低了原材料的资金占用。

2.实现产成品无库存

不知道大家是否听说过丰田的精益生产,精益生产曾经被很多企业,甚至管理学界奉为生产型企业的管理标杆、追求的极致。为什么呢?因为精益生产的一个重要内容就是实现无库存生产。在制造型企业里,产成品和半成品占用了大量的资金,而资金是有成本的。很多生产制造型企业资产规模很大,但是流动资金很少,因为资金都变成了仓库里的货物。如果能够降低产成品库存,就可以为企业释放出大量的资金,从而提升企业的经营效率。在以前,很多企业要想实现无库存生产是非常困难的事情,因为企业管理手段、管理水平跟不上。在电子商务时代,无库存生产变得容易了。电子商务消除了产业价值链的中间环节,生产型企业可以直接面对终端用户。企业可以根据终端用户的需求来按需生产,因此不需要生产大量的库存。电子商务也帮助企业消除了供应链中间的“长鞭效应”(Bullwhip Effect,又叫“牛鞭效应”),长鞭效益的消除使得企业对市场的反应更加直接和迅速,表现在产成品数量上就是企业无须再在各级经销商那里大量的压货以应对市场的波动。小知识 长鞭效应

长鞭效应,是供应链中的一种非常有趣的现象,是指供应链的终端需求在向生产者传递的过程中被中间各层级不断变异放大的现象。信息流从终端需求向生产者传递时,各个环节间无法有效地实现信息共享,而各个环节为了保证自己环节的供货安全,只能加大向上游环节的要货数量,最终使得信息被扭曲而逐级放大,需求信息出现越来越大的波动。这种波动在图形上很像一条甩起的鞭子,因此被形象地称为长鞭效应。

长鞭效应产生的根本原因是供应链存在多个环节,而各个环节之间信息不透明,需求信息在沿着这些供应链环节向上游传递的过程中被不断放大而失真。

长鞭效应导致了供应链的各个环节中沉淀了过多的库存。例如,有研究表明在美国就有300多亿美元沉积在食品供应链中。

长鞭效应是有害的,企业一直试图通过各种方式消除长鞭效应。现在,电子商务帮助企业消除了中间渠道环节,从而消除了长鞭效应,加快了企业对市场的反应速度,降低了企业在渠道各节点的库存成本占用。

三、电子商务可以帮助企业降低营销成本

1.广告投放、市场调研费用降低

终端用户行为习惯的改变,使得企业把广告投放、市场调研等工作转移到互联网上来进行。而网络的广告投放更加精准,使得企业获得一个客户的成本相较于其他广告渠道有了大幅的降低。互联网广告形式有十几种,每种广告形式都有其特点和适用的产品、服务类型,这部分内容我们将在稍后的内容中展开。

线下的市场调研要安排专门的调查人员来实施,费时、费力。一旦样本选择出现了偏差或者问卷设计不合理,会使得调查结果失真,严重误导企业的决策。在互联网上,利用大数据开展的用户研究可以帮助企业更加准确地把握市场需求,消除人为因素的干扰,研究成果更加客观和准确。利用大数据研究成果可以降低企业的市场调研费用,目前越来越多的传统市场调研项目被互联网大数据分析所取代。

2.把客户服务功能分布到低成本地域

如果你在美国拨打惠普的售后服务电话,接电话的很可能是一个有印度口音的售后服务人员。为什么呢?因为你的电话已经被转接到远在万里之外的印度呼叫中心了。为什么要把呼叫中心设在印度呢?因为印度的人力资源成本低。现在互联网使得世界连成了一体,企业的售后服务完全可以摆脱地域的限制,像售后问题解答等服务内容完全可以转移到世界上任何一个低成本的地方。

四、电子商务可以降低企业运营管理成本

1.降低差旅、通信成本

电子商务使得企业人员出差的频次降低,以前需要人亲自到场的事情现在通过互联网远程就可以解决了。远程会议系统大大减少了企业的差旅成本。通过一些即时通信工具,现在小企业也可以实现远程会议,而在以前,远程会议系统是只有大企业才能够玩得起的高大上的玩意儿。现在,只要你有电脑,随时可以召集远在天涯海角的人视频。同时,越来越多的信息、文件被通过互联网传递,电话传真等通信费用支出越来越少,这都帮助企业降低了差旅通信费用。

2.降低人工成本

电子商务系统的使用,可以提高人员的工作效率,减少企业的管理人员数量,降低人员工资的支出。在一些陶瓷企业里,因为使用了经销商管理系统,以前需要十几个助销员才能够完成的工作,现在只需要3个人就能处理得很好,并且减少了差错率,企业的人工成本也减少了很多。

3.降低财务成本

企业的原材料库存和产成品库存都是要占用大量资金的,而这些资金都是有成本的。电子商务降低了库存,帮助企业盘活了资金,减少了资金的沉淀,使得财务成本得以降低。

4.降低办公室、场地租金

互联网使得企业可以实现分散办公,企业可以根据部门和业务的特点把各自的办公地点选择在最合适的地方,这样可以降低办公室的租金,节约员工花在路上的时间。而通过管理信息系统,分布在不同地区的办公室可以实现像在同一个地点一样的交流,对企业管理带来的影响很小,而企业的办公室、场地租金成本能够大幅度降低。第二节 电子商务增强了企业的聚焦竞争优势

聚焦战略是企业取得战略竞争优势的一种选择。在非电子商务时代,这种选择往往是无奈的选择,因为不能取得成本领先优势或差异化优势,企业只能够在小的细分市场上去发力,所以大多数采用聚焦战略的企业都长不大(少数连锁企业例外,单店的盈利能力虽然有限,但是通过复制产生规模效应,从而使集团的盈利能力增强。但是这里面已经有成本领先的因素了)。在互联网时代,因为通过网络企业可以接触全国乃至全世界的客户群,而这个客户群的规模足够大,所以即使是这个客户群中非常小比例的细分人群,放在一个大的基数里面,其细分人群也足以支撑起一个或者多个企业。并且,随着互联网时代人们需求的多元化,每个人都在追求极致与个性,采用聚焦策略的产品更能够满足他们/她们的需求,在与采取其他策略的产品的竞争中,聚焦策略是一种更符合互联网电子商务特质和精神的竞争战略。案例分享 韩都衣舍

韩都衣舍创立于2008年,崛起于淘宝网,是著名的淘品牌之一。韩都衣舍现在已经发展成为国内知名的电商时尚品牌,网店也覆盖了主流电商销售平台。

韩都衣舍公司的核心管理团队从事对韩国的外贸出口多年,与韩国很多品牌公司有良好的业务关系,这使得韩都衣舍对韩流风格的服装有着非常深刻的理解和得心应手的驾驭能力。

韩都衣舍旗下有两大品牌,女装HSTYLE和男装AMH。韩都衣舍把自己定位为韩风快时尚(Fast Korea Fashion)第一品牌,主打韩国风格的时尚服装,目标销售对象为18~35岁的喜欢韩流风格的都市时尚人群。

到2010年,韩都衣舍已经发展成为淘宝网服饰类综合人气排名第一的淘品牌,品牌会员多达200万人,企业成长为长江以北最大的淘宝卖家、山东电子商务的领军企业。到2013年8月,韩都衣舍淘宝网店铺会员人数突破800万人,全年销售额超过10亿元。

如果韩都衣舍不是在互联网上开展销售而是依托线下实体店销售韩流风格的服装,它还能够发展得这么迅速吗?答案很可能是它只是一个小服装作坊。为什么呢?因为如果以线下实体店的方式销售,每一家实体店所能够覆盖的地域有限,服务的客户数量也不大。在这不多的客户数量中又有多少人喜欢韩流呢?我们只需要用简单的数字计算一下就可以得到每家实体店的销售额将是非常有限的。线下开实体店的成本很高,有可能销售额都不足以覆盖开店成本。如果在这样一种情形下经营,韩都衣舍品牌不可能做起来。那么为什么放到网上韩都衣舍就能够崛起呢?因为互联网给韩都衣舍一个接触更多客户的机会。韩都衣舍在淘宝上开设了自己品牌的网店,这家网店所接触的网民数量是5亿~6亿,这是任何线下实体店做梦都不敢想的天文数字。假设网民中喜欢韩流风格的人所占的百分比只有1%(实际比例比这个数字要高),放在这5亿~6亿的巨大基数中,喜欢韩流风格的人也有500万~600万了,这么巨大的客户群足以让企业在睡觉时都能笑醒了。

互联网上类似的聚焦品牌很多,比如裂帛,聚焦在民族风女装。大家可以观察一下周边的人,有多少人穿着民族风格的服装?这个比例其实是很低的。但是为什么裂帛能够存在并发展得很好呢?因为互联网为品牌提供了足够多的网民群体。即使很小比例的人喜欢民族风服装,放在几亿网民这一个大的基数下,这个细分市场的客户数量也是非常庞大的。案例分享 羽绒服为什么卖不好(二)

现在让我们回到之前的羽绒服案例。

看了韩都衣舍和裂帛的成功,大家对于这个羽绒服的案例是否有了自己的想法呢?在这个羽绒服的案例中,企业把羽绒服设计得没有任何特点与聚焦策略是背道而驰的。企业把羽绒服设计得没有特点是为了适合更多的人,这是典型的传统线下实体店的思路。当企业在网上销售羽绒服时,我们可以设想一下顾客的购买场景。一个年轻女孩子想买一件羽绒服,她被直通车引流到了这家企业的网店里。女孩子看了网店的服装款式后她还会去其他网店挑选,在两个网店的对比中,如果另一个网店采取了聚焦策略,例如另一家网店的羽绒服款式就是专门针对年轻女孩的,我们可以想象,这个女孩子肯定会选择另一家网店的羽绒服,因为在比较之下,另一家网店的服装更符合她的要求。当另外一个男性顾客想选择一款适合运动的羽绒服时,他会选择主打运动风格的品牌而不是没有特点的服装品牌;当一个女儿想给父母买一件适合老年人穿的羽绒服时,她也会选择专门针对老年人设计的衣服。分析下来,我们发现没有任何特点、不适合任何特定人群的衣服在比较选择过程中总是被淘汰的一个。这下子大家理解为什么人被引流到了网店里但是就是不成交了吧。

对于这个企业而言,之所以会犯这样一个错误,是因为企业家没有深刻理解电子商务为企业带来的影响和机遇,没有理解电子商务的特点。在产品的定位思路上一开始就与互联网销售不切合,即使之后做出再多的营销努力也不会取得好的效果。

那么如何改进呢?答案是聚焦。企业可以针对某一细分人群,设计他们/她们专属的羽绒服,这样当这一细分人群在选择羽绒服时,符合他们需要的羽绒服会更容易受到他们的青睐。

这个案例告诉我们,在电子商务销售领域,聚焦策略是一种非常好的选择。如果企业的产品或服务不聚焦,对于开展互联网销售非常不利。

如果大家浏览各个互联网销售平台,会发现各种满足极少数人需求的产品卖得非常好。例如五指袜、五指鞋、婴儿米粉机、家用榨油机等。这些产品都是聚焦战略的非常好的案例。每一种产品都专注于一个特定的细分人群,在几亿网民的大基数下,这些看似非常细分的市场其规模也足以支撑很多企业生存并发展。

互联网对于企业最大的改变就是企业能够接触到巨大的客户群,这一点和线下实体店销售是有天壤之别的。量变产生质变,客户群数量的改变使企业的竞争策略发生了质的变化。企业一定要认识到这种变化,有针对性地调整自己的产品和服务,才能够适应电子商务时代的竞争环境,在新的时代取得竞争优势。第三节 电子商务给企业带来了新的市场机会

一、突破时间和空间的限制

前面我们说过一些美国企业把自己的售后服务部门转移到印度去。的确,利用互联网,企业可以实施很多以前无法实现的商业模式,通过网络,身在中国的企业甚至可以给美国商场当保安。案例分享 如何给美国企业当保安

在美国,夜班保安的费用很贵,并且保安是否蒙头大睡谁也不知道,因此如何提高夜班保安的质量并且降低成本一直是美国企业探索的问题。一家美国商场想到了把夜班商场的安保业务外包给远在中国深圳的一家保安公司。这家美国商场与中国保安公司达成了合作,把商场的监控视频信号通过互联网传输到中国的保安公司来,然后由中国的保安监控视频。美国的晚上正好是中国的白天,所以保安都非常清醒,不会出现脱岗睡觉的情况。而且中国的人力成本远远低于美国,这样商场就可以减少夜班保安的数量从而节约成本。

利用互联网,企业突破了时间和空间的限制,把业务扩展到了以前无法达到的地域,给企业带来了新的业务机会。

二、突破传统市场中地位的限制

电子商务可以帮助企业突破传统市场中地位的限制,打破原有市场的格局,给新兴企业的崛起带来了机会。

2008年以前,大家都认为国美、苏宁的实体家电大卖场模式就是电子产品销售的终极业态,而国美和苏宁的市场地位是无法动摇的。国美和苏宁作为经典案例而被管理学界所热捧。让大家万万没有想到的是,一个出身于中关村的“京东”终结了国美和苏宁的美梦。

现在大家耳熟能详的京东商城发轫于中关村的一个叫作“京东多媒体”的柜台。当国美在全国各地大规模开店扩展时,京东还只是一个光磁产品代理商。2003年,肆虐中国的SARS给了京东一个机会。因为SARS的影响,中关村的实体店生意一落千丈。面对这种变化,京东把目光转到了互联网,京东开始尝试在网上销售产品。在最初的成功尝试之后,刘强东对网上销售产生了浓厚的兴趣,他认定电子商务就是未来。京东商城开始了电商转型。

正是这看似偶然的触网,让京东确立了新的战略方向,之后在互联网销售的不断成功最终使京东成为中国知名度最高的网上电子产品商城。现在,京东销售的品类已经不局限于电子产品,京东的业务也扩展到了金融等领域。而反观国美和苏宁,曾经的风光过后还在为未来的发展方向而苦苦探索。

在这个案例中,电子商务帮助京东突破了传统市场中固有地位的限制,新兴的京东利用电子商务开创了一片新天地。

三、改变传统的商业模式

传统的美甲模式是要么消费者自己美甲,要么到美甲店去美甲。到美甲店去美甲,为顾客服务的是美甲师。美甲店的经营模式有点类似于理发店,美甲店雇佣美甲师,然后美甲师为顾客美甲。这被大家认为是成熟得不能再成熟的商业模式,被一个小小的APP打破了。上线于2014年3月的河狸家美甲,提出了“上门美甲”的概念。上门美甲,意味着将线下店铺砍掉,美甲师不再隶属于美甲店,而是成了自由美甲师。在河狸家的APP上,美甲师可以展示自己设计的美甲作品,顾客登录到河狸家的APP后,可以看到这些美甲师和他们的作品。顾客选择自己中意的美甲师,然后在APP里下单,与美甲师约定上门服务的时间和地点,美甲师就会在指定的时间到顾客家里提供上门美甲服务。

河狸家的上门美甲模式突破了传统的门店美甲业态,给美甲行业带来了一股新风。到2014年7月,河狸家获得了IDG资本3000万元A轮投资。2014年10月,河狸家又获得宽带资本、IDG数千万美元B轮投资。2015年2月,河狸家获得启明创投领投的近5000万美元C轮融资,上线不到一年企业的估值已经接近3亿美元。

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