哈佛商业评论·职场中,要成功,这些原则你一定得懂【精选必读系列】(全10册)(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)


发布时间:2020-07-14 03:17:40

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作者:哈佛商业评论

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哈佛商业评论·职场中,要成功,这些原则你一定得懂【精选必读系列】(全10册)

哈佛商业评论·职场中,要成功,这些原则你一定得懂【精选必读系列】(全10册)试读:

总目录

CONTENTS

封面

版权信息

哈佛商业评论:VUCA时代,想要成功,这些原则你一定得明白(《哈佛商业评论》增刊)

哈佛商业评论:

学习才是你赢得成功的唯一资本

哈佛商业评论:提高你的学习力

哈佛商业评论:提高职场执行力

哈佛商业评论:拯救你的注意力

哈佛商业评论:谈心造就领导力

哈佛商业评论:职场老手的情绪管理方法

哈佛商业评论:人格魅力修炼指南:成为理想中的自己,就靠它了!

哈佛商业评论:“好工作”占略

哈佛商业评论:修炼影响力

目录

CONTENTS

VUCA时代的成功法则

人才VUCA意味着什么

潜力:21世纪英才新标准

整合思维:VUCA时代 必备的思考模式

跨越新时代竞争的 三大鸿沟

“成长型思维模式”如何获利

有计划的 机会主义

商业决策远离线性思维

数字化时代企业生存之道

分拆无用,理解为先

致胜未来,组织先行 ——VUCA时代的京东人力资源策略革新

尼尔森全球CEO 马祺:找准创新焦点

返回总目录返回总目录序VUCA时代的成功法则一种流行说法,杀死行业老大的不会是老二,更可能是外来有者。这句话虽然有些片面,不可否认的是,我们身处的世界变化越来越快,知识边界不断被突破,信息的超饱和不断打破暂时达成平衡的局面。VUCA(中文发音一般为“乌卡”)时代早已来到。

VUCA一词20世纪90年代起源于美国军方,是Volatility(易变性)、Uncertainty(不确定性)、Complexity(复杂性)、Ambiguity(模糊性)的缩写,概括了后互联网时代商业世界的特征——一团乱麻。在各个领域,商业组织与个人,很容易发现自己处于烦絮的矛盾之中。

在技术的助推下,无论个人还是组织彼此之间的联系越来越紧密,“蝴蝶效应”也越发明显,影响事物发展的变量逐渐增加,不可控因素也随之增多。因此,企业抑或是个人,灵活、敏捷的重要性更为突出,都得随时作好准备进行自我颠覆。

不断学习成长自是不用提了,但俗话说得好,老办法解决不了新问题。面对这样局面,商业思想家、多伦多大学罗特曼管理学院前院长罗杰·马丁(Roger Martin)的“整合思维”可以作为有效武器,整合思维以复合的、动态的灵活方式,为我们提供了选择之路。这种思维的独特之处在于:“一流的智商,取决于头脑中同时存有两个互相矛盾的想法并能够继续思考的能力。比如,在看到事情已经没有希望的时候,仍然决心扭转局势。”

在《整合思维:VUCA时代必备的思考模式》中,作者表示,整合思维以建设性的方式处理彼此对立的观点,不以牺牲一方为选择另一方的代价,而是以创新形式消除两种观点中的对抗之处,新的观点同时包含对立观点的某些因素,且优于两种对立观点。

企业自我颠覆的重要性自是不用提了,根据克里斯坦森在颠覆性创新方面的研究,一家公司寻求在新市场而不是已有市场发展,成功的几率会高出6倍之多;同时,潜在的收入会提高20倍。尽管个人与企业并不能等同而论,但在《四招颠覆自我》一文中,作者惠特尼·约翰逊(Whitney Johnson)指出,个人进行颠覆性创新会有类似的效果:这将显著提高你在经济、社会和情感上成功的机会。

还有一点值得注意,新时代,人才的标准早已发生变化。亿康先达国际咨询公司(Egon Zehnder)高级咨询师克劳迪奥·费尔南德斯-阿劳斯中指出,人才评判标准正逐渐改变,能力不再是企业选拔人才的唯一指标了,潜力正逐渐成为主要标准。同一个人,目前成功担任某一职务,并不意味着他在新职务上也能成功,因为竞争环境、公司战略、合作对象和团队成员都会发生变化。所以现在问题不是你公司的员工和领导是否具备正确能力,而是他们是否具有学习新能力的潜力。

针对此,他在《潜力:21世纪英才新标准》一文提出一些准则给企业以借鉴, “根据研究,我们还判断出有潜力候选人具备的四种特质:好奇心:渴望获得新体验、新知识以及别人反馈,以开放心态学习和改进。洞见:收集并准确理解新信息的能力。参与:善于运用感情和逻辑进行沟通,能够说服他人并与他人建立联系。决心:面临挑战或在逆境中受挫时,依旧能为目标不懈努力。”尽管这些原则是给企业的建议,但是个人同样可以借此来衡量自身的发展潜力,找出自身洼地,有的放矢去培养锻炼。

本期《哈佛商业评论》中文版增刊精选11篇文章,从对VUCA概念的阐述,分析比较VUCA时代的特征、变化,以及这些变化带来什么样的后果,从个人、企业两个维度提出应对方案与建议。VUCA时代,想要成功,这些原则你一定得明白人才VUCA意味着什么内森·贝内特(Nathan Bennett) 詹姆斯·勒莫因(James Lemoine) | 文康欣叶 | 译 万艳 | 校 时青靖 | 编辑

最近,一个关乎管理的首字母缩略词很抢风头,就是VUCA,即波动性(Volatility),不确定性(Uncertainty),复杂性(Complexity)和模糊性(Ambiguity)。如果想用一个词表达“天哪,那里真是一团糟”,有多重含义的VUCA就是不二之选。这个概念其实有一点误导性,因为这个词合并了四种截然不同的挑战,它们需要的对策自然也就不同。知道该如何应对每一种挑战并非易事,因此人们自然就想到用VUCA这个词作幌子。毕竟,面对一个VUCA世界,谁都会束手无策,不是吗?

事实上应对策略是有的。以下指南能够帮助你识别、预警、并回应VUCA的四种挑战。内森·贝内特(Nathan Bennett)是美国乔治亚州立大学罗宾逊商学院教授。詹姆斯·勒莫因(James Lemoine)是美国乔治亚理工大学Scheller商学院的在读博士。返回总目录VUCA时代,想要成功,这些原则你一定得明白潜力:21世纪英才新标准克劳迪奥·费尔南德斯-阿劳斯 (Claudio Fernández-Aráoz) | 文刘铮筝 | 译 李钊 | 校 李全伟 | 编辑在选聘人才时,组织一直强调能力,但在风云变幻的今天,这种选拔标准不再适用。组织应以候选人的潜力为重,潜力是具有成长为复合型人才和适应复杂多变环境的能力,它比智力、经验和能力都重要。管理者必须以五大关键指标衡量候选人是否具有潜力:正确动机、好奇心、洞见、参与和决心。核心观点难题所在 过去几十年间,在聘用和培养人才上,组织一直强调“能力”。工作被分解成不同的技能,符合这些技能要求的候选人会被聘用。但21世纪商业环境变化多端且极其复杂,精英人才市场紧缩,以致基于“能力”的选拔模式不再适用。解决方案 如今负责招聘和晋升的决策者应该以潜力为重,寻找能够适应复杂多变环境的复合型人才。使用工具 管理者必须以五大关键指标评估现任和未来员工:正确动机、好奇心、洞见、参与和决心。管理者还应该用更好办法防止员工流失,交给他们富有挑战性的任务,进一步磨砺精英人才。

数年前,某电子产品零售业的家族企业为规范管理和扩展业务需要招聘一位CEO,我受邀参与猎头工作。

我与即将离职的CEO以及董事会共同确定岗位描述,然后开始搜寻和评估候选人。最后找到的候选人符合我们提出的所有条件:毕业于顶级院校,有业内几家顶尖公司的工作经历,担任过一家有国际声望大公司的区域经理。更重要的是,在我们制定的每一项“能力”得分上,他都达标。但事实证明上述这一切都无效,他无法适应当时技术、竞争和法规方面出现的巨变。任期内表现平平,这家公司不得不在3年后劝退他。

上面故事和我刚从事猎头工作时的一段经历形成了鲜明对比。当时我要为Quinsa公司旗下一家小啤酒厂寻找一位项目经理。彼时我没听说过“能力”的说法,刚入行我也没有研究团队支持,互联网也尚未兴起。Quinsa是该地区饮品业惟一成气候的公司,独占拉丁美洲最南端的啤酒市场。因此我无法在业内找到符合该职位条件的人选。最终,我联系到了一位1981年在斯坦福大学读书时的同学佩德罗·阿尔戈特(Pedro Algorta)。

值得一提的是,阿尔戈特是骇人听闻的1972年安第斯空难的幸存者之一,这次空难被多部著述记载,还被改编成了电影《天劫余生》(Alive)。阿尔戈特的传奇经历无疑让他成了“有趣”人选,但他没有营销或销售方面的工作经验和专业知识。然而直觉告诉我,他能成,最终Quinsa公司同意聘用他。事实证明,这是个明智选择。阿尔戈特很快晋升为科连特斯(Corrientes)啤酒厂总经理,后又被任命为Quinsa旗舰品牌Quilmes的CEO。他带领着当时被视为拉美最佳高管团队,将Quinsa从家族企业转变为备受尊敬的集团公司。

为什么电子产品销售公司的CEO人选看似合适,却在实战中败北?为什么阿尔戈特这样显然不符合招聘条件的人却获得了巨大成功?原因在于潜力,即具有成长为复合型人才和适应复杂多变环境的能力。阿尔戈特有潜力,而电子公司那位CEO没有。

30年来,我一直评估和跟踪高管业绩。基于实战经验和深入研究,我确认:潜力是能够预测各级职位人选能否成功的最重要因素,不论初级、C级管理者还是董事会成员都是如此。我已经掌握如何判断候选者是否具有潜力的方法,以及如何帮助公司开发和利用这样人才,并将在本文中分享这些经验。当下商海变幻莫测,国际市场对精英人才的争夺越来越激烈,企业及其领导者必须进入识别人才的全新时代。我们对人才的评价标准已由体力、智力、经验和能力,转变为潜力。迎接新人才时代

数千年来,我们对人才识别还没有彻底走出初级时代,选拔工作人选的标准多与体能相关。建造金字塔、挖运河、打仗、种地时代,我们都选择身体最健壮的人。尽管时过境迁,这些标准和工作要求关联度越来越低,但潜意识里我们依旧“按方抓药”。《财富》500强CEO们平均比美国人高2.5英寸,军事领袖和国家元首的数据也类似。

我本人出生于人才识别的第二个时代——智力、经验和业绩成为标准。在20世纪,智商即语言、分析、数学和逻辑能力,理所当然成了关键要素,尤其在招聘白领时更是如此。教育背景和考试成绩成了衡量智商的重要方法。工作标准化和专业化程度越高,不同公司和行业中的多数职位要求越趋同,很多工作的评估者越来越透明和可靠,以至于过往业绩变成重要指标。如果你寻找的是工程师、会计师、律师、设计师或CEO,那可在业内物色、面试、聘用最聪明、最有经验的候选人。

20世纪80年代,人才识别的第三个时代刚开始,我进入了猎头行业。这一时代的新标准,今天依旧盛行——“能力”。戴维·麦克莱兰(David McClelland)在1973年发表了《考察胜任能力而非智力》(Testing for Competence Rather than for “Intelligence”)一文,他认为应该用素质和技能来评价求职者,尤其是管理者,用这些标准来预测他们未来的表现。这一思考方式符合当时情况,因为技术革命和产业融合让职位描述变得越来越复杂,使得过往经验和业绩与新职位的相关度降低。因此,我们将一份工作分解为不同能力,从而找到符合能力组合的正确候选人。在聘任领导者时,情商也成为比智商更重要的标准。

如今,我们刚进入识别人才的第四个时代,潜力成为重中之重。如今的商业环境酷似战场——VUCA(复杂、多变、模糊且充满不确定性),以能力来评估和任免人才显然已经不够。同一个人,目前成功担任某一职务,并不意味着他在新职务上也能成功,因为竞争环境、公司战略、合作对象和团队成员都会发生变化。所以现在问题不是你公司的员工和领导是否具备正确能力,而是他们是否具有学习新能力的潜力。顶级人才潜力聚焦潜力能够改善组织任何层级的人才招聘,尤其是顶级人才招聘。和选择年轻经理时的情形相反,聘任CEO或董事会成员时,你经常会发现若干位候选人都具有合适的资历、经验和能力。正因如此,准确评估他们的动机、好奇心、洞见、参与和决心变得格外重要。对CEO而言,一定要提前选拔继任者。理想状态下,新领导者入职后即可开展这项工作,但不要晚于现任即将离职前的3到4年。即使任期较长,亿康先达也会帮助公司从最高层之下的2到4层中,寻觅、评估潜力人才,设法留住那些潜力人才,将其发展为角逐顶尖职位的候选人。我认识一位杰出的公司总监,她两度解聘有能力的公司高管,仅是因为他们不具备该职位需要的足够潜力,而她希望将这些关键职务留给那些具备相应潜力的人。任命董事会成员也遵循同样的规则。我们公司的英国办公室最近帮助零售集团John Lewis Partnership评估两个非高层管理职位的一组候选人,使用了所有潜力指标,尤其是好奇心这项。毕竟,如果公司领导没有学习、成长和适应新环境的潜力,又怎会吸引到有前途的员工和有潜力的经理呢?精英人才稀缺遗憾的是,鉴别潜力要比能力困难得多,但并非无法实现,我在后文详述如何去做。此外,对招聘者而言,组织需要在史上最困难人力资源市场搜寻潜力人才。最近欧美居高不下的失业率掩盖了以下重要警讯:全球化、人口结构和上升通道的种种问题都会让未来几年高管人才越发紧俏。

2006年,我与哈佛商学院院长尼廷·诺里亚(Nitin Nohria)、亿康先达的同事一起研究“潜力”课题。我们收集了详细数据,采访了47家公司的CEO。这些公司市场资本总值达2万亿美元,收入超过1万亿美元,员工总数超过300万人。它们代表各大主要行业和地域,均为业内成功名企,在人力资源管理方面,颇有经验。我们当时给它们的结论是,公司都将面临大规模人才荒。8年过去了,人才荒并没有改善,反而愈演愈烈。

让我们详细分析上面提到的三个因素。全球化迫使公司走出本土市场,到海外寻找能助其适应全球化的人才。2006年时,我们的研究预计,到2012年大型跨国公司在新兴市场收入将提高88%。此外,国际货币基金组织(IMF)和其他机构最近的预测显示,从现在起到2016年,全球约70%的增长将来自新兴市场。与此同时,发展中国家的本土公司也加入世界范围内激烈的人才和顾客争夺战。例如,中国现在跻身《财富》500强的公司已从2003年的11家升至2013年的95家,其中跨国业务的增长占据了相当份额。华为公司有15万多名员工,其中很大比例在德国、瑞典、美国、法国、意大利、俄罗斯和印度的研发中心工作。另外还有很多与华为类似的印度和巴西公司例子。

人口结构对人才的影响也不容小觑。高管成长黄金期是35岁到44岁,然而这一年龄段候选人才正在锐减。根据我们在2006年的研究推算,年轻领导的人口总数将减少30%,再考虑到业务扩张需要更多高管,这将导致可供选择的黄金年龄高管候选人数将减半。与之形成对比的是,10年前这一人口变化主要发生在欧美,但到2020年,俄罗斯、加拿大、韩国、中国等国家的退休年龄人口数量会超过当年毕业参加工作的人数。

第三个因素产生的影响与前两者同等重要,却很少人知晓:公司并未给未来领导者提供上升通道。普华永道2014年的报告显示,68位CEO中的63%表示,他们非常担心各级别员工是否能获得未来所需的相应技能。

波士顿咨询公司引述的分析报告显示,56%的管理者认为,候选人现有的能力和未来担任高管职务所需技能之间存在极大差异。哈佛商学院教授鲍里斯·格鲁斯伯格(Boris Groysberg)在他2013年对高管预备项目参与者的调研中发现了同样问题:满分为5的条件下,受访者给其公司的上升通道打分平均为3.2;相比之下,他们给现任CEO打4分,给现任高管团队打3.8分。调查中的其他一些反馈也同样令人忧心:没有任何一项人才管理实践得分超过3.3,岗位轮换等关键的员工培训项目仅得2.6分,换言之,很少有高管认可公司在识别和发展合格领导者方面所做的工作。

最近我同事在高管论坛上进行的访问进一步证实上述观点:参与访谈的823名领导者中,只有22%的人看好他们公司上升通道;仅有19%的人认为,很容易就能吸引到最杰出人才。

我发现很多公司(尤其是在发达国家),有半数高管再过两年就可以退休,但其中一半还没有找到继任者或有能力继任的人选。正如格鲁斯伯格所言:“如今的公司可能感觉不到什么,但未来5到10年,等到他们退休或离职时,要从哪里寻找下一代领导者?”

全球化、人口结构和上升通道这三者中任何一个因素,都会导致未来10年极大的人才需求缺口。人才争夺战不可避免,这是大多数组织面临的极为棘手的挑战。但那些知道应如何识别潜力人才、有效留住人才和开展培训项目进一步提高人才水平的组织,则可化挑战为绝佳机遇。优化聘用流程

第一步,选对人。正如亚马逊CEO贝索斯在1998年所说:“制定人才聘用高标准,现在是、将来也是公司成功最关键的要素。”那么在评估求职者和员工时,如何衡量其潜力呢?

作为发展和晋升有为管理者的“绿色通道”,很多公司都有比较成熟的“潜力培养”项目。但其中大多数只能叫做“以前优秀”项目,参加者多因业绩好而被认定为未来表现佳。但在VUCA情况下,这种预测并不可靠。在我主导的高管项目中,80%的参加者说他们公司已经弃用经验主义的数据模型。我承认,评估潜能比评估智商、业绩表现和各类能力都困难,但并非无法实现。经过20多年完善,亿康先达开发的模型,准确率至少可以达到85%。

我们发现衡量潜力的第一个指标是正确的动机,以强烈责任感和极高投入度去追寻一个大公无私的目标。高潜力者不仅有上进心,希望个人能有所建树,也心存高远集体目标,他们往往十分谦逊,努力做到更好。我们把动机放到首位,因为动机不容易改变,而且通常是潜意识的流露——这是一种品质。如果某人动机总是出于一己之利,他根本不会改。

根据研究,我们还判断出有潜力候选人具备的四种特质:

好奇心:渴望获得新体验、新知识以及别人反馈,以开放心态学习和改进。

洞见:收集并准确理解新信息的能力。

参与:善于运用感情和逻辑进行沟通,能够说服他人并与他人建立联系。

决心:面临挑战或在逆境中受挫时,依旧能为目标不懈努力。

回到文章开头的例子,我之所以认为阿尔戈特能在Quinsa成功,并非因为他具备了什么特殊的技能或能力,而是因为安第斯空难的严酷考验已经充分证明了他具备以上特质。他曾展现出无私动机,在幸存者中扮演至关重要但又谦逊的角色,为走出雪山探路的人提供给养:融化雪水给同伴止渴,从死去的乘客身上切下肉片,晾干后给同伴充饥。阿尔戈特没有被绝望击垮,对周遭环境始终保持好奇,冰上的融水引起了他的注意——水向东流。就是因为观察到这一点,只有他一个人意识到,濒死的飞机驾驶员误报了坠机地点。飞机坠落在安第斯山脉阿根廷一侧,而非智利一侧。等待救援的72天充分证明了他的积极参与和顽强决心。他不离不弃地陪伴濒死的难友阿图罗·诺盖拉(Arturo Nogueira),设法转移这位年轻人因腿部多处骨折带来的剧痛。他鼓励幸存同伴,不要放弃,说服他们达成“互助协议”,如果有人死亡,幸存的人可以靠吃掉死者的遗体而活命。

尽管阿尔戈特的CEO职责和他被困雪山的经历丝毫没有相似之处,但这些特质对他在Quinsa的职业生涯有极大帮助。在10年任期将尽,出于战略需要,他建议公司放弃他负责的农业综合企业,让大家用投票的方式让自己出局——这应该是他大公无私动机的最佳体现。他也是一名好奇心很强的高管,亲自走访顾客、客户,了解各个级别的员工,获得常常被忽视的意见。因此,他支持并采纳了很多革命性的营销提案,让Quilmes的销量提高了7倍,创下了历史性的盈利纪录。他独具慧眼,Quilmes和雀巢的继任CEO都是他选拔的人才。此外他也有独到的战略决策,例如他大胆出售所有非核心资产,使公司能够扩大区域性的啤酒业务。他的参与改变了Quilmes低效甚至有害无益的企业文化;他开创了管理者和下属一起开会的先例,后来公司上上下下纷纷效仿。最后一点,阿尔戈特在Quinsa也展示出惊人的决心。当时他受命创办一个新酒厂,刚接手就面临资金短缺问题,但他没有放弃,而是竭力融资。几个月后,阿根廷因货币贬值和严重通胀发生动荡,他依然挺了过来,最终工厂在15个月内建成并开始运营。

那么如何一眼辨别出应聘者或员工的潜力?像我了解阿尔戈特一样,详细梳理其生活和职业经历。通过深入的谈话,讨论其职业经历,做详尽的背景调查,挖掘出候选人的很多故事,进而判断其是否具有或缺乏这些特质。比如,不能直接问“你有好奇心吗?”而应该寻找种种迹象,判断他是否愿意自我提高、喜欢学习,以及能否在失败中吸取教训。

比较恰当的提问方式:

· 如果有人顶撞你,你会作何反应?

· 如何让团队中其他成员发表意见?

· 如何拓展思维、增加经验和进行个人发展?

· 如何建立学习型组织?

· 如何了解未知的领域?提问题时,应要求对方回答具体事例,深入了解动机、洞见、参与和决心。还要与了解他的经理、同事和直接领导详谈。

领导者必须在组织上下推广这些访谈技巧。研究者发现,优秀访谈者评估的准确度和候选人最终表现好坏正相关。然而,与其参考某些糟糕访谈者的建议,还不如抛硬币。总之,很少有管理者从商学院或雇主那里学到评估技巧。在对高管人才管理项目的调研中,我发现,只有30%的人认为,其公司提供了足够培训。多数组织里似乎都有好坏不分的招聘专员。

相比之下,重视招聘过程准确度的企业能大幅提高成功选拔人才的概率。例如,亚马逊拥有数百名兢兢业业的内部招聘专员,开设有效评估培训项目,甚至有一批经过认证的“高标准”专员。他们在某一部门工作,同时也评估和否决其他领域的候选人。

淡水河谷(Companhia Vale do Rio Doce),即Vale集团与亿康先达合作,在2001年到2011年CEO罗杰·阿格纳利(Roger Agnelli)任期内,采取了类似策略。在他监督下,每一位高管的人事任命,均需对公司内外候选者进行客观、独立且专业的评估。鼓励管理者优先考虑有积极的动机、好奇心强、有洞见、参与度高且有决心的候选人,即使他们可能缺乏经验或缺少某方面的能力。阿格纳利说:“我们绝不会选择那些对我们长期战略和目标没有热情和责任感的人。”按上述标准,他们在全球聘用和晋升了约250名高管,这一策略收效甚佳。Vale成为国际矿业公司,在不同国家和地区的表现超越同行。防止员工流失

一旦从外部招聘到或在内部发现真正有潜力的人才,下一步就是留住他们。毕竟竞争对手也在争夺市场上的人才,很有可能挖走你的人。阿格纳利表示,他在Vale任内最引以为豪的成就,不是公司的高收入、高盈利或股价上涨,而是公司内部提拔的管理者素质不断提高。“在5、6年之后,公司所有管理者都是从内部提拔。”他说,成立优秀团队和留住团队成员,是任何领导者或组织获得成功的关键。

2011年巴西政府使用其在Vale的61%控股迫使阿格纳利离职,执委会8名成员中的7名也在一年内自动解职,公司市值很快折半。虽然这一决定与巴西以及国际股票市场看衰大宗商品股有关,但Vale的直接竞争对手力拓(Rio Tinto)和必和必拓公司(BHP Billiton)同期市值并不像Vale缩水如此严重,显然这和投资者对流失核心团队的公司失去信心不无关系。

那么该如何向阿格纳利治下的Vale集团学习,并避免公司后来的惨剧呢?正如丹尼尔·平克(Daniel H. Pink)在他的《动力》(Drive)一书中所述,我们大多数人,尤其是知识型员工的源动力有三:自主权——掌控自我人生之自由;一技之长——在专业上追求卓越;目标——渴望为自我之外更大的事业服务。

当然,经济回报也很重要。所有员工,特别是高潜力员工,都期望回报与努力、贡献成正比,以便和从事类似工作的其他人区分开。然而,就我的经验而言,尽管不公平的薪酬制度会打击工作积极性,但超过一定程度之后,薪酬的重要性比大多数人想象得小。我追访过一些通过本公司找到工作的求职者,他们在新岗位干得不错,但3年内便离职了。我发现,85%的人离职后都找到了职位更高工作,只有4%的人表示,更高薪水是他们离职的主要原因。更普遍的原因是与上司不和、获得支持不足以及缺乏成长机会。

组织需要提供公道的薪资,最好能比平均水平高些,但也要在四个方面赋予自主权:任务(要做的事)、时间(何时做事)、团队(和谁一起做事),以及技术(如何做事)。组织设立有难度但依旧可以完成的挑战,减少分心的杂务,能让有潜力员工在专业上有所建树。贝索斯、阿格纳利等领导者的成功之道还在于为有潜力员工组建优秀的团队,让他们参与到组织和社会性的更大目标之中。可惜阿格纳利离开后,Vale集团对留下领导者的激励大不如前,因此很多人选择了离开。横向拓展将潜力人才简单粗暴地推上更高的职位,无法让他们成才。

最后你的任务是,为潜力人才提供发展机会,让他们走出自己的舒适地带,发挥潜能。澳新银行(ANZ)的分行遍及33个国家和地区,约翰森·哈维(Jonathan Harvey)是澳新银行的人力资源高管,他说:“在给未来领导者部署任务时,我们都让他们经历下一个角色的极限挑战,因为当他们面对困难承受达到极限之时,也正是学习和进步最快的时候。我们不强求他们超越极限,但我们需要全面发展、价值导向和具有全球视野的领导者,适当激发潜能的拓展任务能帮助他们达到更高目标。”

我总以日本为例来说明不努力栽培潜力人才的后果。2008年我和亿康先达东京办公室的Kentaro Aramaki一起评估日本高管的潜力和能力,即对比上述指标,客观测评哪些高管能担负更重大的责任(《你还应该注意哪些特质》)。我们将日本高管得分和全世界数据库中的平均分进行比较,结果令人费解。日本高管的潜力高于全球平均水平,但能力却低于平均水平,好比选出的好苗最后没有成材。日本的人才培养流程出了问题,至今问题依在。尽管日本的教育机构和文化中强烈的职业伦理观让管理者起点很高,但会在成长时遭受重重障碍。长期以来日本领导者晋升通道十分单一,只能在同一家公司的同一部门,恭恭敬敬地熬到自己是整个部门最资深的员工之后,才能升职。

最近东京一家跨国集团企业请我们为几十位高管做测评,他们都是50多岁。这家公司涉足很多行业和地区,本应是培养高管的练兵场。然而,参加测评的高管中只有一位管理过一条以上的业务线。所有测评者驻外的工作时间平均只有一年,而且英语水平有限。因此,没有继任CEO的合适人选。所有测评者工作的起点都很高,他们都是工程师,分别在研发、产品战略或营销部门待了20多年,他们的潜力都被浪费了。

将潜力人才简单粗暴地推上更高的职位,让他们控制更大笔的预算和管理更大的团队,这样的直线上升确实能有助其发展,但无法加速他们成才;横向轮岗,多元化、复杂、具有挑战性的职位才能让他们迅速成长。最近我们让全球823位高管回顾自己的职业生涯,告诉我们到底是什么激发了他们的潜力,71%的人给出的答案即激发潜能的拓展任务。另外,49%的人提到了轮岗和个人导师,这个因素位居第二。

那么如何确保组织员工的拓展任务和岗位轮换工作符合他们需求呢?再看澳新银行的例子,2007年到2010年间,该公司将业务扩展到亚洲,进行了大规模招聘,因此决定改善其领导培养流程。流程改革的重点是公司的关键业务领域,包括有重要的战略价值、需要系列稀缺能力、会因员工表现不同结果迥异的领域,以及如果一旦职位空缺就会危害到公司业务为继和发展势头的领域。

澳新银行评估了所有管理者的潜力,然后将得分最高的人分配到上述关键业务领域中。其他人才培养倡议包括“多面手银行家项目”,每年给10到15名参与者提供批发、商业和零售银行、风险管理以及运营部门岗位轮换两年的机会,以积累广博的行业和企业知识。岗位轮换后参与者被分配到固定岗位,专注于积累地域、文化、产品以及面向客户的经验,例如内部审计岗位就是必修课,确保他们了解银行控制体系。该项目有效期长达15年,最终目标是培养出区域CEO。

这一项目已初见成效。3年前澳新银行70%的高层都来自外部招聘,现在这一数字降至20%以下。内部调查显示,员工参与度从64%提高到72%,而且衡量员工对顾客服务和产品质量责任感的“同期表现卓越度”从68%升至78%。此外,公司在其他方面也因该项目而受益。2013年公司连续第二年在享有盛誉的格林威治顾客调查(Greenwich customer survey)榜上排名第4,而2008年的排位只居第12。

地缘政治、商业、产业和就业变化如此之快,让我们根本无法预测短短几年后什么样的能力才能成功。因此,识别和培养潜力人才至关重要。我们要寻找动机强烈的人才;在追求有挑战性目标时敢为人先;为人谦虚,把集体放在个人之上;充满好奇,永不满足地探索新思想和新途径,能看到别人看不到的种种关联;积极参与工作并与他人互动;以及具有克服挫折和障碍的决心。但这并不意味着忽略智力、经验、表现以及特定能力等因素,尤其是与领导力有关的因素。

总之,无论在组织的哪一层级,最重要的是,找到、任用高潜力人才、留住人才,发挥他们的潜力。你还应该注意哪些特质尽管对今日高管而言,潜力是决胜要素,但也不能忽视我们多年来在评估人才上积累的经验教训。智商。你可能无需进行智商测试,但依然有必要审查教育背景、过往工作经验、进行面试,据此来评判候选人的总体智力水平,包括分析、语言、数学和逻辑推理能力。你寻找的不是天才,而是能胜任大多数工作、达到一定水平智商的候选人。因为智商不容易随时间发生改变,只要能满足所招聘职位的需求即可。价值观。价值观至关重要,和工作要求密不可分,通过面试和背景调查不仅能判断诚实、正直等关键品质,也能发现候选人是否认同组织的核心价值观。领导力。尽管不足以代表全部,但某些能力确实有助于评估高管候选人。尽管职位和组织各不相同,但最佳领导者往往具备8种能力。1.战略定位:参与广泛复杂分析性和概念性思考的能力。2.市场洞见:对市场有深入了解,知晓其对公司业务的影响。3.结果导向:具有明确改善关键业务指标的责任心。4.顾客影响力:有服务顾客的热情。5.合作和影响:能够和同事及合作伙伴有效合作,包括领导。6.组织发展:有吸引和培训精英人才以改善公司的动力。7.团队领导力:能成功集中、团结和建立高效团队。8.变革能力:为达成新目标,改革组织和团结组织之能力。面试和背景调查不仅应该用来评估以上能力,也应该用来评估潜力,以确定候选人是否过去在类似情况下,发挥出了这些能力。(返回阅读原文)克劳迪奥·费尔南德斯-阿劳斯是亿康先达国际咨询公司(Egon Zehnder)高级咨询师,以及《人才决胜》(It’s Not the How or the What but the Who)一书的作者(哈佛商业评论出版社2014年出版)。返回总目录VUCA时代,想要成功,这些原则你一定得明白整合思维:VUCA时代 必备的思考模式王晓红 | 文 李全伟 | 编辑整合思维是头脑中同时容纳两个相互矛盾的观点,并从中得出汇集两方优势的解决方案。整合思维以复合的、动态的灵活方式,为我们提供了选择之路。2017年11月13日揭晓的全球Thinkers 50榜单上,商业思想在家、多伦多大学罗特曼管理学院前院长罗杰·马丁(Roger Martin)名列榜首,其个人成就主要包括提出“整合思维”与“设计思维”,创造让世界更高效运行的理论。

所谓整合思维(Integrative Thinking),就是头脑中同时容纳两个相互矛盾的观点,并从中得出汇集两方优势的解决方案;而设计思维起源于设计领域,并汲取了整合思维的理论基础,强调思维方式中直觉与逻辑的平衡,既可应用于产品设计、客户体验的提升,也可应用于组织运营的改进。

马丁教授11年前即提出了整合思维的思想体系,并撰写了《整合思维》一书和相关文章,而在VUCA时代,面对人类社会的变量更为多元和复杂,这种思维方式得到更多重视与应用。近两年走进大众视野的VUCA(中文发音一般为“乌卡”)一词20世纪90年代起源于美国军方,是Volatility(易变性)、Uncertainty(不确定性)、Complexity(复杂性)、Ambiguity(模糊性)的缩写,概括了后互联网时代商业世界的特征。

在VUCA时代,信息的超级饱和在各个领域不断打破暂时达成平衡的局面,无论是商业组织还是我们个人,很容易发现自己处于一团乱麻之中,而整合思维以复合的、动态的灵活方式,为我们提供了选择之路。这种思维的独特之处在于:“一流的智商,取决于头脑中同时存有两个互相矛盾的想法并能够继续思考的能力。比如,在看到事情已经没有希望的时候,仍然决心扭转局势。”

整合思维以建设性的方式处理彼此对立的观点,不以牺牲一方为选择另一方的代价,而是以创新形式消除两种观点中的对抗之处,新的观点同时包含对立观点的某些因素,且优于两种对立观点。也就是说,对于领导者而言,在面对两种情形时不是二选一,而是创造出一种更好的答案,比如同时兼顾创新与维持现有业务,比如在员工和组织双方利益之间、在如何“做人”与如何“做事”之间寻求最佳平衡。

对我们个人来说,整合思维也有助于自我精进、消除很多困扰,比如在“诗与远方”这个问题,既不必选择立刻辞职,也不必郁郁寡欢地继续工作,而是可以心怀理想、为远行先创造条件。

对于一些粗略了解整合思维的人来说,可能会觉得它与中国传统的“中庸之道”比较相似。其实,很多人都误解了中庸之道,“中庸”不是“平庸”,也不是妥协,也不是东方哲学的专属理念。

孔子说过“过犹不及”,而亚里士多德也说过:“过度和不及都属于恶,‘中道’才是良好的德行”。中庸/中道融合了两个“极端”的优点,是更高层的理性和承担。

马丁教授花费数年时间,在领导力大师詹姆斯·马奇等管理思想家的基础上,访谈了包括杰克·韦尔奇、雷富礼等数十位著名跨国公司CEO,以及管理大师德鲁克、诺贝尔经济学奖得主、著名电影导演等人后,发展出整合思维的全套思想体系。整合思维要远离简单化和“专业化”

整合思维最重要的一点是:绝不退而求其次。这一点提纲挈领地将整合思维与传统思维中的“难得糊涂”和被误解的“中庸之道”区别开来。整合思维需要大量采用权衡与折中,但这不等于“将就”——“如果在做选择时抱着将就的态度,你就总是不能成功”,宝洁前任CEO雷富礼对马丁教授如此说道。而为了做出最佳选择,你必须勇于接受复杂性;复杂性是整合思维的起点,因此在如今的VUCA时代其渗透将越来越深。

传统思维强调为提高效率而简单化,而整合思维者远离简单化和“专业化”。这里的简单化,可以用爱因斯坦曾经说过的“一切都应尽量简单,但不是为了简单而简单”来解释。简单化思维是通过将事实变得浅显和表面化,来达到易于理解的目的,但是它容易引发我们的惰性,让我们偏好单方向的直接因果关系。而这里的专业化是简单化的另一种形式,马丁教授的解释是:“‘专业化’是通过从整体中抽取部分、进行专门分析,以达到具有深度和透彻度的目的”,专业化能帮助我们应对复杂性,比如医院里的不同专科与亚专科,能高效地解决绝大部分病人的问题,但与此同时也会导致医生忽略病人身体的有机整体性。商业组织里也进行了类似的功能划分,而如何让各部门共同协作一直是领导者的关键事项。

不可否认,简单化和专业化有助于处理复杂局面,它们提供快速的通道,让我们从混乱中逃脱出来;但是,面对不确定性的升级,逃脱不是最终的解决方法。身经百战的整合思维者能够在混乱与复杂间划清界限,塔塔信息公司的创立者、印度软件之父柯里(F. C. Kohli)的体会是:“任何局面都不仅有一种途径去化解,如果采取系统思维,即使问题再复杂,只要分清主次枝干,并理解与明确其间的相互关系,你就能找到出口,摆脱迷局。”

在摆脱迷局过程中,面对暂时失去条理的局面,穿行于复杂的事态中,你需要全面深厚的知识结构,包括纯粹的知识、与能够加强认知能力和敏锐度的个人经验,此时有效的做法是借助外力,组建“多才多艺团队”,以弥补个人知识之所限、拓展思维之宽度。整合思维的四大原则

在借助于复杂性寻找最佳解决方案时,整合思维与传统思维的决策流程都采用相似的四大步骤:1.找出凸显因素(即什么是最重要的);2. 建立因果关系模型;3. 将因果关系组合为架构(以执行和推测具体结果);4.最后确定解决方案。但是两者在每个步骤中的做法大相径庭。整合思维创造出各种新观点、可能性与解决方案,而传统思维却将潜在的可能性隐藏起来,将创造性方案逼进死胡同。在这四个步骤中,整合思维分别要遵循四项原则:

1.扩大决策中关键因素的范围。比如在产品改进中,公司不仅要关注客户主动提出的需求,还要寻找他们没有说出来、但内心很希望被满足的需求。

2.善于考虑多方面的、间接的因果关系。单一的因果关系很容易追溯,但无法为最佳解决方案提供具有深度与广度的分析路径。

3.在决策时,不是将问题拆分为若干独立的个体逐一解决,而是在保持问题整体性的同时着手处理各个部分。

4.费尽周折地找出创新性的解决方案,每一个构想与流程都比前一个更有效更精确(亦即最近几年流行的“迭代”概念)。设计一趟旅行,而不是一节车厢

整合思维要求头脑中同时容纳两个相互矛盾的观点,并汇集两方优势,这一原则无论是应用于组织还是个人,都要求一种全局性思维。马丁教授采访IDEO公司CEO蒂姆·布朗时,布朗讲述了美国Amtrak全国铁路公司请IDEO设计某城际高速列车车厢的故事。

Amtrak当时提出的要求是在车厢的审美和功能性方面进行升级;具有整合思维的布朗没有只是做好分内之事,他拒绝了简单化和专业化的惯性驱使,而是想到很多美国人选择火车而非飞机的主要原因,并不是车厢的美观,而是搭乘火车的整个过程安排,包括订票方式、站台上的等候等。IDEO设计团队最后确定了十个可以改进的环节,包括乘坐计划、进站、购票、等候、上车、乘坐、到达等。这种全局化的解决方案,在近些年设计思维的深入应用中已变得很常见,但在当时属于凤毛麟角。

如今,越来越多的企业开始设计“客户旅程”,为品牌和客户创造出新价值。长期以来,企业都是通过推测客户从考虑购买、到最终下单、到使用产品的过程,预测客户下一步的反应,寻找每个阶段的应对之策;而在大数据时代,企业可以从被动应对中跳脱出来,去主动塑造“客户旅程”——引导而非迎合。其中需要借助整合思维和设计思维中的“倒推”模式、多向性反馈回路。

近几个月来,“知识逐浪圈”中关注度最高的是桥水基金创始人瑞·达利欧(Ray Dalio),其《原则》一书的关键思想就是:世间万物都有原则,企业管理有管理的原则、投资有投资的原则;每个人都应该找到自己的原则,形成算法才能胜出。整合思维也是一种基于原则的思维方式,在应用于组织时,其核心是掌控能力与创新能力的联合;这种掌控,不仅是对现有业务的掌控,还有对创新中关键环节的掌控,以及基于对业务或技能的掌控而加速创新。

创新并非天马行空,基于掌控能力促成创新的一个著名例子是毕加索。我们都熟知他充满想象力与怪异构图的立体派绘画,但是绝大多数人都不知道,在掀起立体派绘画艺术革命之前,他是一位传统绘画大师;正是基于对传统绘画的精炼掌握,毕加索才在现代艺术中取得了如此大的突破和创新。

在人类过去几百年的发展中,思维基本模式的变化并不大,整合思维可能称不上一种革命性的思维,但是其应用已经很多,并将越来越广。正如北京大学国家发展研究院陈春花教授在《不确定性时代的管理嬗变》中所言:未来,越来越多的企业将从业务聚焦到双业务模式;领导者要站在未来向回看,要从外向内看;在一个不确定的时代中,你如果明确地说知道自己的竞争对手是谁,我会为你担忧,因为事实上你可能并不是真的知道。在她近期发表的观点中,有不少与整合思维是高度契合的。

在VUCA时代,许多传统观点都在发生改变。比如很多管理学家以前都认为领导者和员工要善用“优势手”,而现在是要“左右手”并用——对于领导者来说,既要善用显微镜,也要善用望远镜。在不确定性升级的环境下,做战略规划成为一件更困难的事,以整合思维的观点来看,战略一定要做,但更重要的是要不断调整,战略须顺势而成:企业要时时监控内、外部环境,针对新情况迅速反应。拿破仑曾经说过,没有哪一场战争是靠计划打赢的,但他还是为每场战争都做好计划——有了计划,才能更从容地调整战略与战术。

对于我们个人来说,如何能够在头脑中保持两个对立的观点,而不至于陷入混乱?这首先需要升级我们的认知模式和心智模式;其次,越是在不确定的时代,就越要掌控可以确定的因素,比如学习——而这可能就是如今读书与学习越来越盛行的主要原因。并且,保持对立的观点与行为也没有那么难,现实中有无数成功的例子,最著名的例子如美国的开创者——17世纪移民到马萨诸塞海湾的清教徒,他们既是幻想家——希望开创一个宗教理想国,又是务实派——生活严谨努力、崇尚科学;他们既勤俭节约,又视增加财富为天职。他们还有最突出的一点,就是追求不断进步,亦即人生的进化。

达利欧在《原则》里写道:“要把你的进化最大化;对我们自己和我们身边的人来说,最重要的是进化,而不是回报本身。”他的梦想公式包含了整合思维的应用,也体现了幻想+务实的“双通道”:梦想+超级现实主义+决心=成功。总之,我们要在自我进化之路上探索更深邃而又适合自己的原则。王晓红是《哈佛商业评论》中文版驻上海高级编辑。VUCA时代,想要成功,这些原则你一定得明白跨越新时代竞争的 三大鸿沟魏炜 张振广 朱武祥 | 文 李源 | 编辑新时代下的商业运行逻辑已经发生了质的变化,应对这一挑战,企业须跨越三大鸿沟:统一商业语言,构建商业思维模式以及匹配执行活动。乎是一夜之间,竞争的新时代走到了我们的面前。新时代的竞争法则正发生着质的改变。这种变化不仅猛烈冲击着企业几和竞争格局,更深刻改变着我们对商业世界的传统理解。

新时代竞争的特点主要体现在三个方面。一是竞争的空间层次更加丰富,竞争的主体从一个个具体的企业升级为不同的商业生态系统之间,如腾讯和阿里巴巴两大互联网企业的强大不仅仅是自身实力的直接体现,更是来自其所在生态系统的繁荣。二是竞争的时间密度升级,新时代竞争下的企业三五年经历的变化甚至比传统竞争下的企业数十年的进程还要大,从2011年8月发布第一款手机到2014年在国内手机销量夺冠,小米手机只用了两年半的时间;不仅如此,企业间的竞争节奏也在加快,3年为周期的企业战略规划已经不像以前那样适用,无论是传统竞争对手,还是新兴甚至是跨界竞争对手,都按照自己的节奏对市场发起冲击,以致于从企业的角度来看,似乎无时无刻的面对不知来自何方的竞争,企业家的掌控力和安全感大大下降。三是影响的深度和广度加大,在新时代的竞争之下,颠覆行业霸主、重塑竞争格局已经成为常态;更重要的是,从智能手机到电动汽车,从淘宝、微信到滴滴出行,兼具创新与抱负的企业带来的是人类生活方式的深刻变革。

面对新时代竞争,有两类典型的对策。对策一,是归纳思维方式的应用,假定外部商业环境存在的客观性并对其进行归类处理,重点是提升企业对商业环境模式识别和应对的能力。对策二,则是演绎思维的延伸,假定新时代下的商业运行逻辑已经发生了质的变化,企业要提升的是自身对新时代竞争的分析和驾驭能力,在新的理论框架指导下洞察竞争的本质,提升企业对可预测性、可塑性的掌控能力,并围绕其展开企业活动的设计。这就像人类探索太空的前提是以爱因斯坦的相对论为理论指导,而不是对牛顿力学理论体系进行升级。选择第二种对策更具主动性但也更具挑战,企业须跨越三大鸿沟:统一商业语言、构建商业思维模式以及匹配执行活动,这也是本文将要呈现的主要内容。(参见《跨越新时代竞争的三大鸿沟》)(返回原文阅读)统一商业语言

管理者通常认为,企业内战略决策层与执行层之间的割裂是造成战略难以落地的重要原因。但有趣的是,我们发现企业经营层内部对战略内涵的理解差异比他们想象的要大,尤其是在企业的创始人和职业经理人组成的团队中,这种分歧更为显著。此外,战略这个名词本身也难以满足时下企业的需求:一方面,战略的定义非常丰富,每个人理解的战略定义本身都存在不同;另一方面,战略一词在商业环境更加不确定、充满创造力的今天,本身的解释力也在下降。以上原因造成了企业经营层对战略层面的思考难以深入的展开,逐渐蜕化成一种关于企业未来的务虚讨论。所以进入竞争的新时代,建立起一套通用的商业语言是所要跨越的第一大鸿沟。

站在不同的高度,可以看到截然不同的世界,所以我们首先要明确是从哪些视角出发来观察商业世界。企业所在的竞争环境存在企业自身、商业生态系统和商业生态群三层主体,从每层主体的视角出发可以看到三类截然不同的竞争空间。

第一层主体是具体的企业。从企业视角出发的思维空间可称之为战略空间,它由企业不同战略选择的自由度构成;第二层主体是商业生态系统。从商业生态系统视角出发的思维空间可称之为商业模式空间,它由企业在生态系统内不同商业模式选择的自由度构成;第三层主体是商业生态群。从商业生态群视角出发的思维空间可称之为共生体空间,这个空间是由企业对不同共生体选择的自由度构成。

三层竞争空间的划分为企业认知和分析商业世界提供了框架。只有对竞争空间的熟悉,才能理解当前竞争的核心维度、关键控制点和竞争潜力等不同概念。缺少重要统一的商业语言,高质量的决策研讨、计划、准备、组织实施的难度就会非常大;而战略、商业模式、共生体等核心概念的滥用(误用)都会增加企业内部的沟通管理成本和效率。构建商业思维模式

在统一商业语言之后,企业须跨越的第二大鸿沟便是构建新时代下的商业思维模式。商业思维模式是企业经营团队对商业本质的分析逻辑或思考习惯,反映的是经营团队对竞争的洞察力与商业环境的判断。商业思维模式的差异也常常成为企业经营团队分歧的重要来源,通过厘清、明晰经营团队成员的思维模式,可以有效地促进经营团队达成共识。典型的思维模式包括格局思维模式和生态思维模式。

格局思维模式是建立在企业对三个竞争空间的理解和驾驭能力基础之上的。空间之上即为格局,企业需要清楚的认知到自身如何从三个空间获得竞争优势。具体可以分为两种思考路径。第一种路径是从战略空间出发。企业先思考自己能够解决客户的哪些痛点,发现竞争对手所忽略的薄弱环节,然后随着企业规模的增长,逐渐扩展到商业模式空间和共生体空间,探寻外部须做何种调整来适应战略空间的变化。这种从企业内部到外部、从局部到全局的思考方式,我们称之为焦点思维;第二种路径则是从共生体空间出发。企业先看是否在生态群层面是否存在新物种出现或演变的可能,然后具体到商业生态系统中寻找到价值和效率最大化的方式,最后聚焦到企业的商业模式与战略设计,这种从上到下,从宏观逐步聚焦到企业层面的思考方式,我们称之为顶层思维。

焦点思维更符合思考习惯,但是这种思考路径是以外部商业模式和共生体给定为假设前提,容易局限企业的思维;顶层思维更加抽象且并不易掌握,但它具有两个优势,一是三层空间能够提供更为全面的机遇集合,二是企业从三层空间之下可以透彻地看到企业业务的终局状态,这样就可以评估从当下状态到终局状态下的哪条路径最佳。

生态思维模式关注的则是企业如何看待自身与商业生态系统中不同利益相关方的关系。新时代竞争的到来使得竞争的优势来源从单一的企业转向了商业生态层面之后,生态思维模式的重要性也就凸显出来。我们从企业对待生态系统的态度和商业模式的复杂度两个维度出发,对中美互联网企业进行比较分析,可以发现两类不同的生态思维模式。Facebook的投资并购沿用的是纵向收购逻辑:一类是为了弥补自身在移动领域的用户及数据的不足,如通过收购WhatsApp和Instagram,不仅满足了自身对于数据量以及数据维度要求的同时,也占据了即时通信的有利位置,增加了与用户接触的黏性;另外一类是为了提升Facebook本身的产品技术实力和产品体验,如对Onavo的收购就是此类。Facebook的商业模式非常清晰,凭借其超过17亿的活跃用户及其对真实用户信息的精准掌握,Facebook受到了广告主的青睐,其广告收入在2016年上半年已经占到总收入的95%以上。与Facebook同为社交网络的中国人人网的投资或并购采用的则是横向收购逻辑,人人网先后投资了电商类、职业社交类、视频类、地图导航类,以及互联网金融类网站。人人网在2015年广告收入只占总收入约20%,超过一半的收入来自包括人人游戏、视频社交平台我秀在内的互联网增值服务(IVAS),还有20%的收入来自互联网金融服务,每一块业务都有相对独立的商业模式。

如果我们放眼于中美的互联网的巨头企业就可以发现一个有趣的现象。以BAT(百度、阿里、腾讯)等为代表的中国互联网企业都致力于培育或做大自身所主导的整个生态系统,其投资或并购的方向是与自身业务具有横向协同效应的企业,其结局,是虽然百度、阿里、腾讯等巨头虽然各家的互联网切入点不同,但最终的商业生态系统的结构布局却都很相似:阿里做社交、腾讯投资了电商京东、百度则控股了糯米团购,原本分别占据交易、社交、中文搜索三大截然不同的互联网领域的企业,进化为三个相似的生态系统之间的比拼。反观美国的互联网巨头,虽然谷歌的业务覆盖范围已经非常广泛,从搜索、广告、地图等软件产品,到谷歌眼镜、无人汽车、笔记本和手机等硬件产品,谷歌通过各种方式试图将世界上可以数字化的信息抓取过来,当有人对这个信息感兴趣的时候,谷歌力争成为最佳搜索引擎选择,利用对搜索结果旁边的广告位竞价来挣钱。它的商业模式是非常简单清晰的,直至今日谷歌收入的90%以上也来自广告。

中美互联网企业的生态思维模式各有千秋,在不同思维模式的指导下企业最终的导向会出现不同的结果。(参见《中美互联网企业生态思维模式差异》)中国的互联网企业逐步走向“单一企业多样化,商业生态同质化”,美国的互联网企业则会走向“单一企业专业化,商业生态多样化”。中国的互联网生态满足的是围绕特定用户群碎片化的需求,更具柔性,以逐步演进和模仿性的方式创新成长;美国的互联网生态则是技术或产品驱动的、面向广大用户群体的结构化需求与供给,但柔性弱:美国的互联网企业更容易崛起,也更容易被颠覆。

思维模式深刻地影响着企业的思考逻辑与行动指向。虽然思维模

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