这样管理更高效(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：朱海东

出版社：人民邮电出版社

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这样管理更高效试读：

1 世界上最优秀的管理者都在管什么？——揭开更高效的管理力

李嘉诚：自我管理是管理者的首要责任

1．自我管理将人生的动与静相结合

李嘉诚认为，要成为一名优秀的中层管理者，首要任务是进行自我管理，知道自己是谁、应该做什么，否则一切都是零。一个管不好自己的人是没有资格管别人的。

而管理对于中层领导而言，其实是将人生中的动态与静态相结合，就好比每个人的人生都有巅峰和低谷，低谷时我们就要常常反思，为什么会这样？应该如何改变？这与我有着什么样的联系？

李嘉诚并不认为自己有实力和那些世界级的管理大师相媲美，他只不过是一直在严于律己地管理自己，并教自己的员工管好自己罢了。

2．管好自己才有资格做别人的伯乐

在李嘉诚看来，中层管理者的主要任务更多的是甄选，帮助老板选人才，那么以什么为标准呢？落榜书生？企业明星？

都不是，这个最好的标准其实是自己，但前提是，只有你首先做好了自己，才有资格去做别人的伯乐，毕竟中层管理者在企业中主要是指导下属工作，那么这个指导的作用如何才能发挥到最好，其实完全在于中层自身，别人不能改变你，但你却可以改变你自己！

3．企业需要富有生命力的管理者

李嘉诚还认为，管理者的最高境界在于他善于吐故纳新，接受新事物，变换新思维，使自己的领导更具生命力。

怎么才能让自己的领导更具有生命力？还是自我管理！在企业，下属的认知力通常是通过他们的领袖，也就是中层管理者反馈给自己的，所以，中层做得怎样将直接影响下属的工作。这一点，中层和老板完全是两样，李嘉诚还总是警告他的儿子，他们和自己不一样，自己现在担负的任务是为了企业求发展，而他们则需要为企业带队伍。总之，一个部门里，如果管理者不行，那么这个部门定将是一潭死水！如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做，如果没有人做，就要放弃，这是一个必要条件。——联想集团前总裁 柳传志以爱为凝聚力的公司比靠畏惧维系的公司要稳固得多。——美国西南航空公司前总裁 赫伯·凯莱赫

彼得·德鲁克：在没有成为老板前先“管理”老板

1．正确理解老板的定义

管理大师彼得·德鲁克认为，很多人每天都面对着老板，但却很少有人能够明确地说出老板的定义。然而，老板不仅仅是一名管理者，更是对下属工作和企业绩效负责的人，所有人工作的出发点都应该是围绕着老板进行的，这也是我们管理老板的目的所在。只知道老板让你做什么不行，还要知道老板需要你做什么以及做成什么样。

2．化解与老板的代沟，公开透明

很多员工都认为自己与老板是有代沟的，老板说什么，自己总是听不懂，自己想表达什么老板也领会不到。这时，中层管理者的作用就展示出来了，你需要在员工和老板之间搭建一座上传下达的桥梁，通过公开透明的处理方式，化解员工与老板的代沟，确保公司的各项工作顺利、圆满地进行。

3．管理好老板，不必给老板太多的惊讶

德鲁克认为，管理好老板，其实并不是说整天想着如何讨好老板，给老板制造惊喜，这样老板就会喜欢我们、信任我们。

管理老板，其实是要你主动向老板汇报工作，及时向老板提出可行的建议，老板不能亲自处理的问题你应该主动代劳并妥善处理，但又不能触犯老板的利益，越过老板的界限。老板需要管理，同时也需要被保护，真正的老板并不希望每天生活在惊讶之中，你只要按部就班地协助老板完成工作就好了。感情投资是在所有投资中，花费最少，回报率最高的投资。——日本麦当劳前董事长 藤田田除了心存感激还不够，还必须双手合十，以拜佛般的虔诚之心来领导员工。——日本经营之神 松下幸之助

迈克尔·哈默：先管理下属后为己所用

1．每位下属心里都有一幅自己的蓝图

下属之所以肯用心工作，是因为在他们每个人的心里都有一幅属于自己事业的蓝图：加薪、升职……即使他们不会和你直接说出来，但这却是他们一直努力工作的原动力。迈克尔·哈默曾做过一项调查，在中层管理者领导力的实践调查中，最艰难的任务就是要自己的下属相信自己是那个能够帮助他们实现心中蓝图的人。所以，其实中层管理者和下属是相辅相成、谁也离不开谁的关系。

2．不管理下属就难以赢得下属的信任

相信每名中层管理者都不希望自己在别人的怀疑与质疑声中用人——对上，你需要赢得老板的信任；对下，你更需要赢得下属的信任。毕竟，下属是你开展工作的执行者，如果他们失去对你的信任，就很难将全部的感情和精力放在执行上，而一个部门的执行力如果出现了裂痕，可想而知，这个部门一定不会生存得太久。

3．管理下属不能以自我为中心

迈克尔·哈默认为，很多中层管理者在自己的部门不得人心，其根源在于他们在管理下属时，无不以自我为中心，而没有考虑到下属的实际愿望，一味地把下属打造成自己需要的样子，引起下属的不满和反感。

彼得·圣吉：管理不好对手会削弱领导者的力量

1．尊重对手

很多中层管理者一想到对手，不是觉得头疼就是把对手钉在墙上打一个叉，我们总是习惯性地把对手想象成很邪恶的样子，认为如果不除掉对方，自己就难以生存下去。然而，事实上，如果对手是某方面的好手，我们就应该珍惜与之竞争的机会，尊重双方的良性竞争，并争取从他的身上学到你所没掌握的技能，这才是正确的管理对手之道。

2．帮助对手

帮助对手听起来有些可笑，甚至很多中层管理者会认为这岂不是太傻了，但中国有句老话“多一个敌人不如多一个朋友”，其实说得就是这个道理。如果你不争取对方而是直接和对手顶着干，那么恐怕对方出于自我保护，就要真的把你当敌人看待了。倘若你能放开胸怀，在对方需要帮助之时主动帮助对方，只要不影响到你的根本利益，失小利换大得，对方出于感恩，说不定在接下来的工作中就会帮到你，何乐而不为呢？帮助对手就是帮助自己！

3．管理对手

真正明智的中层管理者既不会嫉妒对手，也不会讨厌对手，他只会默默地管理对手，并争取寻求共同的发展目标，与对方合作，实现双赢。毕竟，在企业中，如果要论对手，那么其实每个人都是竞争对手。然而，如果把落脚点放在共同的利益上，那么，每个人又是每个人的帮手。所以，关键在于管理者是怎么看待对方的。彼得·圣吉认为，对手并不可怕，可怕的是不敢正视对手，以胆怯或邪恶的姿态面对对手，这样一来反而削弱了自己的气场。是员工养活了公司。——亚洲首富 李嘉诚企业的成功，20％在策略，80％在执行，制定正确的战略固然重要，但更重要的是战略的执行。——联想集团CEO兼总裁 杨元庆

史蒂芬·乔布斯：管理团队赢得“梦之队”

1．发挥团队职能前先管好团队

乔布斯认为，一个团队的能量是大是小，并不完全取决于队员的素质，更在于管理者是否管好了这个团队，让每个人都在这个团队中找到自己的价值，发挥自己的长处。乔布斯的“梦之队”曾有150人，说多不多，说少不少，那时苹果新产品刚刚要问世，每次会议内容都必须严格保密，然而让150人中的每个人都做到严格保密，乔布斯是怎么做到的？这并不是因为他的管理严格，在他看来，要想让这些人心悦诚服地为自己做事，严格保密，他要做的不只是要求，而是征服，这就是管理者的魅力。

2．异常强大的“梦之队”

乔布斯是一位极具个性的领导家，他从不会刻意要求自己团队的人一定要达到什么样的目标，他认为管理者不应赋予创新者过多的压力，你要做的仅仅是面对他们的创新给予技术上的指导。而正是这样一种管理方式，使乔布斯获得了一支能量巨大的“梦之队”。虽然乔布斯远离了我们，但苹果其实早已做好了完全的准备，迎接全新的后乔布斯时代，继续将这位伟人的梦想延续下去。

3．管理团队势在必行

管理团队的任务势在必行。那么，团队由谁来管？很显然不是老板？而是中层管理者，可以说，企业中80％以上的利润都是在团队中产生，而不是由某个单独的个体创造的，这也正是管理团队的目的所在，即让你的团队心甘情愿地付出，高效率地做事，企业的利益才会正向增长，部门才更加具有凝聚力。

亨利·明茨伯格：沟通管理永远比书面演讲更有效

1．沟通是凝聚力的催化剂

一个新成立的部门往往形同一盘散沙，它需要通过部门领导不断地激励和教育使之不断凝聚。然而，中层管理者每天任务繁重，哪儿有心思整天进行说教，搞不好还会引来下属的反感。这时，沟通就是更高效的催化剂了。通过沟通，可以使部门各个成员从陌生到彼此认识、互相配合，逐渐形成集体意识，使整个部门顺利完成老板赋予的使命。

2．沟通是开放式的桥梁

企业中，各个部门之间或多或少都会有所往来，因此说，沟通是企业各个部门有效合作的桥梁。何况，在现代企业中，更注重部门之间的合作精神，一个大的项目往往需要几个部门的配合共同完成。倘若你的部门与人结怨，对方不肯与你合作，久而久之你的部门就会处于孤立无援的境地。

3．沟通让激励畅通无阻

中层管理者除了日常工作，更多的就是激励下属的工作了。当下属没有信心去挑战高难度任务的时候，当团队成员互相猜忌的时候，这时中层管理者就应该通过沟通来实现有效激励与管理，以实现企业的共同利益而努力。

巴菲特：进行授权管理才能收放自如

1．授权是另一种激励

如果说言语上的激励能在精神上大大鼓舞员工，那么授权则是另一种更为有效的激励方式，它好比一项物质奖励，使被授权者享受到驾驭权力的快感，但同时他又因为驾驭权力而担负了相应的责任，所以这会使对方在无形中主动承担责任，在失误后乐意将功补过。在巴菲特看来，授权是一件再美好不过的事了。

2．真正的大老板没有穷忙族

当有记者问到巴菲特为什么会如此自信地放权时，巴菲特这样解释道，你看看哪个真正的大老板是穷忙族？管理者虽然称不上是大老板，但却也是几十人的统领者，如果每天只知道从早忙到晚，自动放弃节假日，相信虽然你的责任心会越来越重，但是手下员工的责任心只会越来越差。但是，企业的发展是需要你一个人，还是你身后的一群人呢？

3．根据个人能力授权

巴菲特认为授权不可一蹴而就，他的每一次授权都是一个相当漫长的过程，他需要亲自考察管理者的个人能力和素养。通过各种各样的评估来衡量，可以将哪些权力授权给哪些人，这样一来，其实在把权力下放的一刻，巴菲特就已经心知肚明，这个人会做到一个什么样的程度了，也就是虽然放飞了手中的风筝，但那根线其实还掌握在自己的手里。一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如覆薄冰。——海尔集团总裁 张瑞敏微软离破产永远只有18个月。——微软公司CEO兼总裁 比尔·盖茨

比尔·盖茨：没有绩效管理就不知微软何时破产

1．慷慨奖励

比尔·盖茨从来不会吝啬对员工的奖励。他自信地认为，没有一家企业比他给员工的奖励更丰富，或许这也正是微软员工往往做了10年之久也不会跳槽的原因。毫无疑问，比尔·盖茨是慷慨的，他乐意与员工一起分享财富。他更告诫企业中的部门管理者，不要太小气，既然员工辛辛苦苦地付出并创造了利益，理应抽出一部分来作为的奖励。

2．吝啬惩罚

比尔·盖茨并不认同给予员工过多的惩罚，如果一定要说一件微软对员工惩罚的事，那就是他们公司给员工的工资其实很低，因为他们的奖励已经远远高于基本工资。当奖励多于工资时，员工就会为了获得更多的奖励而不断地创造更有价值的东西，而不是整天盯着死工资度日。他建议管理者们也应该想出一种刺激员工增值的惩罚办法。

3．没有绩效管理就不知微软何时破产

企业发展的好与坏终归要以绩效来作为依据，也正因如此，比尔·盖茨格外注重对微软公司的绩效管理。他认为，如果对绩效不管不顾，那么他就永远不知道微软在哪一天会破产。绩效管理也是一种危机意识的管理，使员工和企业不断地审视自己，看看有哪些潜能和价值还没有被开发出来。

松下幸之助：会管理执行力的中层更给力

1．执行力不是个人英雄主义

松下幸之助认为，执行力不是某个人的行为，而是需要整个团队配合。因为，一个项目的有效运作，绝不是靠一个人奋斗，而是部门中每一个人执行力相加的结果，利益才会最大化。所以，执行力体现在企业中每个个体上。那么，作为中层管理者的任务就是将个体的执行力发挥到最大能量，为企业创造最大利润。

2．执行力与责任心相辅相成

松下幸之助还认为，执行结果的好坏，往往体现着一个人的责任心，因为一个对结果负责的人，他在执行的时候一定会责无旁贷地付出，而不是推诿塞责。所以，中层管理者需要通过培养员工的执行力来树立每位成员的责任心，主动配合完成任务，承担责任。否则，责任心用什么来保障？执行力又用什么来提高？其实两者是相辅相成的。

3．会管理执行力的中层更给力

企业中的中层管理者不少，但差距却很大，并且有一条共同的规律，那就是会管理执行力的中层业绩更突出、更给力。其实，执行力的管理并不在于给员工灌输了多少技巧，下达了多少指令，而是注重效率与质量并行，不是单纯地将某一条策略生搬硬套到下属身上，执行更注重实践的检验，群策群力才能充分而完美地执行。

迈克尔·波特：一边管理时间一边做事

1．管理时间的含义

迈克尔·波特曾在其著作中提到过，很多管理者其实对时间管理这个概念存在一定的误解，管理时间的对象其实并不是时间，而是我们每天所要做的事；如果你只是单纯地把时间划分成区域，你还是被动地在时间的驱使下去做事；但如果你先把事情进行分类，并将其分配到合适的时间段，这才是真正的时间管理。

2．管理时间和井井有条毫不相干

很多人认为，管理时间的结果就是做到凡事井井有条，让自己每一秒钟都有事做，那迈克尔·波特就要很惋惜地告诉你，这样想是完全错误的。你看很多老板不是在优哉游哉地喝下午茶，但你能说他们就是在浪费时间吗？他们只不过是在对的时间里做对的事，仅此而已。如果你早早地把一天的事情都做好了，就可以提早回家休息。

3．做时间的主人

之所以会有永远忙不完的事情，说到底是因为我们总是被动地在受时间操控，而不是我们操控时间。一名优秀的中层管理者其实首先应该让自己成为时间的主人，到那时你就会发现原来自己根本不必每天紧张兮兮地觉得心里总有石头不能落地，也不会觉得一定要通过加班才能完成某件事情，因为在此之前，你早已做好所有的事情了，而你的这种做法同样会感染你的下属，最终的结果是整个部门都是时间的主人。

2 戴上放大镜，看见最好和最坏的自己——这样管理自我更高效

中层管理误区：高层没时间管我，基层没资格管我

1．我的部门我说了算

中层管理者在上任之初，往往都会误以为“我终于有了自己的小王国了！”凡事都自作主张，把自己完完全全当成了“国王”。殊不知，老板指派一个部门给你管理，可不是什么“分封诸侯”。在部门中，几乎没有哪个大项目是可以靠一己之力完成的，团队合作才是最重要的，所以，作为中层，你也只是团队中的一员，而不是“国王”。

因为你在某方面做得比较优秀，所以老板才放心让你作为中层管理者，你的首要任务就是如何让你的团队更具有凝聚力，而不是让所有人都要看你的眼色行事，下属管不了你，就连老板都要让你三分，陷入这样的误区，只会让你的部门矛盾一天天激化。

2．反正高层没时间管我，当一天和尚撞一天钟

中层管理者的另一大误区就是始终抱着“当一天和尚撞一天钟”的心态工作，导致公司运作屡屡出错，部门无业绩，团队无激情。所以，中层管理者绝不能对“敬业”二字一笑置之。如果连最基本的职业素养都不具备，纵使你的个人能力再突出，部门也会因你陷入瘫痪状态。

不要以为高层没时间管你，高层只是希望你能为他解决问题，帮助他调动部门积极性，主动创造出业绩，任何一家公司的老板都不会雇用一个只会撞钟的和尚，敬业是每名中层管理者必须具备的智慧之道，否则中层管理者就无法解决老板和下属的问题。

3．反正基层没资格管我，传完领导的话即可

很多中层管理者总是霸道地让下属听命于自己，心想“不管我说什么，反正你都没有资格管我”，并且总以“这是上级领导说的”打压下属，结果久而久之就造成了企业链条的脱节。所以，中层管理者应该努力让自己清醒：你并不是一个“国王”，更不是单纯的“传声筒”，如果老板下达的任务不够细致，那么对下属解释并作具体交流沟通就是你的责任，唯有如此才能将操作中的失误和矛盾消除在摇篮中，下属也才会与你同心协力，一同向前。【误区反思】

不管你≠不能管你

管理学中的替代效应告诉我们，老板设置中层管理者的岗位，就是要你在某些方面代替他处理他不能亲力亲为的事情，以协助上下级工作的顺利展开，为上级节省管理时间，为下级节省沟通时间，为公司创造更多效益。可以说，中层管理者在公司中的作用是举足轻重的。所以，老板放权给你，其实是要你替他办事，而不是让你用权力为自己撑腰，成为小小王国里的“老大”。

有效修正1：你不是老板的奴隶，也不是下属的仆人

在中层管理者的自我管理中，角色管理是首要目标。因为，一个人如果连自己是谁，应该充当什么样的角色都不知道，那么，他接下来无论管理谁、怎么管理也都是错的，最终的结果只能是在错误的轨道上逐渐偏离重心。【修正现场】张先生是北京某广告设计公司的创意部主管，最近他发现自己的老板总是因为一点芝麻小事而火冒三丈，甚至有时似乎把自己当成了“出气桶”，让自己做这做那，这让张先生非常反感，心想：我又不是你的奴隶，凭什么这样指使我？后来，张先生发现这件事的导火索是自己的下属倪某，这位下属是个敢于谏言的“直肠子”，有时张先生没空时会让倪某自己去老板办公室汇报，而有时老板就会拉着倪某问这问那，还会不时地让她说出自己的想法，结果倪某却不知避重就轻，说起老板存在的问题时不留余地，最后两人往往说着说着就大吵起来。每当这时，办公室的其他同事就会抱着“看热闹”的心理，唯恐二人吵得不热闹，一边评论一边为各自的支持者鼓劲儿。按理说，此时，作为中层管理者的张先生应该主动出面协调，但他却对此不闻不问，心想：这样的下属真是不识抬举，还敢跟老板对着干。虽然我也很同情老板，但我又不是你的仆人，凭什么出面帮你解围呢？有一次，倪某因为没有按时完成任务，导致公司利益受损，老板自然大怒，但实在是和倪某吵够了，于是找来她的主管张先生。张先生一进办公室，还没等开口，老板就指责说：“你看看，这就是你管出来的好下属，和我对着干不说，还让公司的利益受损，你平时是怎么教他们办事的？”张先生一听也很不服气，就和老板顶起来：“您这是什么话，她做得不好，关我什么事？您对她有气和我发什么火？我又不是你的奴隶！”说完，张先生就夺门而去，回到办公室后又开始对倪某大发雷霆：“下回自己惹的是非，最好自己摆平，如果觉得自己没能耐摆平，就少给我惹事！你以为我是你的仆人吗？我可是你的上司！”倪某连老板都敢顶，更何况是主管了，面对张先生的数落，倪某自然也和他大吵一番：“你说得没错，你不是我的仆人，但你成天只知道教训人，从来不协调员工和老板的工作关系，所谓‘中层领导’，我看在你身上就是个摆设。”就这样，张先生的部门每天都在一片吵闹声中度过，成了公司上下的“焦点”，对此张先生依然无动于衷，完全置身事外，最终老板无奈地降职了张先生这位既当不起“奴隶”，也当不好“仆人”的中层管理者。【修正法则】

张先生可谓是典型的角色认知错误，认为自己既没有责任成为老板的“奴隶”，也没有义务做下属的“仆人”，所以当下属和老板出现沟通不顺畅，当自己的部门充满了“火药味”时，张先生都当自己是“局外人”，还以此为由惹怒上级，招惹下级。

其实，中层管理者完全应该有能力处理好上述这些矛盾。例如，中层管理者既可以充当上下级的桥梁，协调两者的关系，也可以化为部门的纽带，使部门上下在一个和谐的氛围中共事。中层管理者要想充分发挥自己的职能首先要搞清楚自己的角色定位。

1．中层是上下级互通的最好的“桥梁”

如果把老板—中层—下属的关系比喻成一种产品的生产环节，那么中层就是其中最重要的中间环节。相当一部分的工作和很多重要的工作都需要这一环节的人员来承担。所以，中层也常常被看做是桥梁的角色，桥架得好不好、稳不稳，直接决定了桥两边的人—老板和下属能否安全抵达对岸。从这点而言，张先生理应发挥中层管理者承上启下的桥梁作用，化解上下级之间的矛盾，而不是听任不良事态自由发展。

2．中层是化解办公室火药味最好的“纽带”

上下级之间的矛盾往往只是公司一隅，办公室里的火药味却是中层管理者时常都要面对的。当然，作为老板的下属，中层管理者首先应该为自己的下属做出一个表率，当老板发号施令时，表现出应有的尊重，这也是充当好纽带角色的方法之一。简单地说，你怎样对你的老板，下属们就会怎样对你。而下属如果对老板的指令有异议时，你就应该第一时间站出来协调，委婉地提出下属的想法，不可让火药味充斥整个办公环境。

3．中层是影响部门大局的“缓冲器”

细节决定整体成败。中层好坏的标准不仅是他个人创造的业绩有多少，也是由他率领的部门为公司创造了多少利润来衡量的。那么，在整个部门为共同利益奋斗的过程中，极可能会出现内外重重矛盾导致工作效率降低与团队业绩停滞的情况，中层还应发挥缓冲器的角色，通过公平、公正地调配，使资源得到更高效的配置。张先生明显忽略了这一点，只从自己的角度出发想问题、办事情。记住，公司的进步和发展绝不只是靠其中某个人的力量，作为中层管理者，应以大局为重，全方位做好前进路上的缓冲器。

有效修正2：认清自己才能玩转角色扮演的游戏

很多员工曾反映，他们的主管就像一个“多面手”，时而冷酷无情，时而热情似火，让人不敢靠近。实际上，中层是要找准自己的位置，认清自己，才能玩转你的Cosplay！【修正现场】张先生刚刚被老板升职为部门经理，这让他感到自己在别人（特别是家人、同事）面前“倍儿有面子”。毕竟，他深知自己家里既没有条件、也没有背景，自己的学历也不是很高，在公司做了三四年小职员，能坐上中层的位置，完全是凭自己这几年来的打拼。张先生能力不差，而且比一般人都勤快，这也是老板看中他的原因，可他就是做事有一个毛病，很喜欢评论人，而且通常都是不够客观的评价，这让他手下的员工有了意见，最近几位员工私底下都把他戏说为一个“不知天高地厚的评论员”。有一天，张先生在午休时见到几位昔日里的好同事正在办公室里“话聊”，张先生为了显示自己的“见地”，也为了和下属套近乎，二话不说加入了几人的谈话，期间还和下属一起肆意地谈论老板和公司里所谓“不为人知的秘密”。而且是从自己的部门老板到其他部门负责人，公司从上到下几乎被他评论了一遍。另外，张先生听不进员工的建议和批评，总是那一副“我就是老大我说了算”的样子，这样的部门还能有什么发展和作为呢？【修正法则】

当我们还是孩子的时候，家长允许我们犯错，但当我们渐渐长大成人，家长就会说“大人要有大人的样子”。的确，在什么样的时期，就要成为什么样的人，要有那个角色应有的样子。张先生错就错在当了领导之后还像员工一样，这样领导的结果就是难以服众，渐渐失去在部门中的作用和价值。

中层管理者想要领导好下属的前提就是把自己放在一个合适的位置上。

1．把自己置身于合适、合理的位置上，培养员工心态

中层管理者不仅要想着把自己放置在合适的位置上，更要把自己真正地置于合理的位置上，并且不要期待别人帮你去定位，而是自己亲自去定位。举个最简单的例子，如果你是一名乘客，那么你在坐公交车时，可以随意地在坐位上闲聊、打瞌睡，还可以毫无顾忌地欣赏沿途的风景；但如果你是公交车司机，你还能闲聊、打盹、看风景吗？这就是角色和心态的问题，当角色改变时，心态就不能再停滞在从前的位置上了。所以，中层管理者要想认清自己，首先要让自己从一名乘客变成司机，从而才能把车开好、管理好你的乘客，也就是你的员工。

2．放下架子，放低自己，塑造归零心态

突然成为昔日同事的领导后难免有些“飘飘然”，以为这是自己的实力，于是什么事都不当回事。事实证明，如果你抱着这样的心态上岗，就算你本事再大，也难以为公司创造价值。还是以我之前工作时所在的部门经理为例，他和案例中的张先生有点相似，只不过每次开会、汇报或总结工作的时候，他总是一开口就“可能”“大概”“全部”……接下来就是他稀里哗啦不着调的半天演说，结果呢？每个人都是一头雾水，不解其中之意。不能说这位中层领导的措辞不科学，但至少可以说他不专业、不敬业，他没有放低自己，心态没有归零，完全只凭自己没上岗之前的那点积累的经验。

新上任的中层管理者们，一定要先把心态归零，学历再高也要从头学起，这样才能进一步认清自己哪里还有待提升，否则只会无形中增加公司的管理成本，阻碍员工的发展和个人的进步。如果中层管理者过不了管理自己的这道关，那也注定过不了管理别人的关卡。

3．把自己置身于压力之中，不断挑战新角色

很多人都认为“压力就是动力”“有压力才更有动力”，没错，有时候，人们越是在顺境中就越容易迷失自己，而在逆境中则更容易激发内在潜力。在我还没有成为培训师以前，我的老师给我讲过这样一个小故事：很久以前，有位老农去山上采药，无意中发现了一只雏鹰，于是老农就把雏鹰带回了家，关在了鸡圈里。从那以后，雏鹰每天和小鸡一起生活、一起玩耍，结果雏鹰以为自己就是一只鸡。直到雏鹰长成老鹰，老农突然想到还是应该让他回归蓝天，于是想尽办法把它野化训练成一只鹰，结果呢？认为自己是一只鸡的鹰没有任何展翅高飞的动力，老农无奈，只好把鹰带到悬崖边，一撒手把鹰抛了下去，只见鹰瞬间坠落，慌乱之中鹰拼命地挣扎，就在这一刻它终于学会了展翅飞翔。可见，一个人倘若从一开始就把自己置身于安宁之中，是很难达到自己以为可以达到的高度的，中层管理者也不例外，多给自己一点压力，少给员工和老板压力，不断遇见未知的、全新的自己。

有效修正3：你的优缺点都是别人眼中的“刺”

社会上，地位越高、名声越大的人，就越容易成为人们聚焦的热点，其一言一行、优点缺点都会被无限放大。在一家企业里亦是如此，中层管理者大大小小也是个管理人员，你的优缺点总是别人眼中那根最在意的“刺”，如果你做得不好，别人看到你身上的缺点就会大于优点。那么，如何才能管理好自己的优缺点呢？我们总是强调尺有所长、寸有所短，做人要懂得扬长避短，但却忘了补己之短，其实补短比避短更重要。【修正现场】新官上任三把火，王先生很是高调，还以为自己很有能力，发誓要将原来的团队好好改造一番，结果王先生和部门之间的矛盾一触即发，下属似乎很不适应他的改造，认为他是成事不足、败事有余，没什么真本事。事实上，王先生确实学历不高，这也成了他至今最大的“痛”，但其实这个人心地善良，胸襟宽广，他刚上任那会儿，老板很看好他。只是没想到，王先生不懂表达，不善于发挥优势，更不善于弥补自己的不足，以至于留给了下属“成事不足、败事有余”的印象。就拿最近他的一次“革新”来说吧，公司明明是早9点之前刷卡上班即可，而王先生为了显示自己的部门的敬业和努力，一定要自己部门的人8:40坐在办公室里一起开晨会。对于这个决定，当时就有很多人不同意，但王先生固执己见。虽然他出发点是好的，但却惹人不满，结果好事变坏事，每个人从早上开始就带着情绪工作了。还有一次过节，公司组织歌唱比赛，按理说，王先生应该开个小会问问下属的意见，选几个能歌善舞的人出来才对，没想到王先生最终却推举了自己去参赛，他当时说的是：“各位，我在年轻的时候参加过许多歌唱比赛，拿过许多奖，虽然已有几年没开嗓了，但我相信也差不到哪里去，你们歇歇，重任还是交给我吧！”听上去像是在为员工着想，但却让听者怎么都觉得别扭，而王先生的名次也惨不忍睹，这令大伙再次大跌眼镜。【修正法则】

本来应该是一个多才多艺、极具威严的领导，到头来却成为他人鄙视的对象，取悦的笑柄，只能说这是一些中层管理者的悲哀。

王先生完全不理会他人的感受和想法，对自己的优缺点并不自知，更不懂得去弥补，以至于让下属对他愈来愈失望，这样的领导继续做下去也已经等同名存实亡，很难说他能走得更远。那么，类似王先生这样的领导者，该如何拔掉自己身上这一根根让别人不爽的刺呢？

1．优点就像住在自己内心的天使，缺点则像魔鬼，正确看待缺点并揪出它

即使是企业的最高领导者，也无法避免同时拥有很多优点和更多缺点，客观说，世界上没有缺点的人是不存在的，但关键在于我们是否能直面自己的优缺点。优点就像是住在我们心里的天使，很容易被发现，并且它是我们每个人都很乐意去面对的一件事；相反，缺点却往往隐藏在我们的身体里，像一个恶魔，即使无意中被别人发现，我们自己也不愿意面对与承认。但缺点却始终是我们无法回避的，例如，一个不善于交流的员工，在走上了中层管理者的岗位后继续回避交际问题，很显然是不行的。企业内部竞争日趋激烈，每个人都想坐拥中层之位，而你唯有做好充分的准备才能顺理成章地成为企业中最受欢迎和爱戴的领导者。

2．消极避短，积极补短，短可补不可避“人贵有自知之明”，但了解了自己的优缺点之后，还要懂得扬长避短和补短的道理。前面我们说补短比避短更重要，为什么呢？首先，根据博弈论的观点，扬长避短是一种非常消极的做法，对于中层管理者这个特殊的“中间角色”而言，不到万不得已之时，这种做法是不可取的。相反，如果能放弃避短，而积极补短，至少从心态上反映了你是积极的，懂得面对真实的自己，知道进取。一名中层管理者若能做到这点，则会为自己在上下级心中的形象多多加分。如果说避短是一种方法，那么补短则是一种品行，有时候承认自己的短处并不可怕，可怕的是没有补短的勇气。

3．补短板，使缺点不断向优点转化，主动获得发展机会

游泳健将菲尔普斯为什么游得那么快？因为他的胳膊比别人的都长，他在求学时还因此被同学嘲笑——长得“比例不协调”。但他凭借自己的努力，将公认的这个缺点变成了独一无二的优点。其实，每个人的职业生涯都是从低谷走向高峰的，学海无涯就是这个道理。中层管理者理应将作为中层的这段路程当做是一个不断完善自我的机会，把以前工作中的不足通过学习加以弥补，使之变为自己的长处和优势，唯有如此，才能获得更多发展的机会，无限接近自己的事业理想。不补短则意味着你将安于现状、停滞不前，久而久之，事业就会受到影响，恐怕连下属都会难以服从你这个上司的管理。

有效修正4：我是谁？我在为谁工作？

我的许多中层管理者朋友都曾向我抱怨过：“做一个中层小领导怎么就这么难？”“我感觉中层的职位是公司里最难做的苦差事了。”

在他们看来，自己的老板和下属，一个比一个“事多”，自己却要随传随到，老板需要数据结果，你就得快马加鞭赶去汇报；下属做错事了，完不成任务了，你就得以身作则，一肩挑起所有的重任，带领下属突破难关。

为什么？中层到底是老板的下级还是下属的上级？到底是兵还是官，又在为谁工作？【修正现场】孟女士是某广告有限公司企划部的经理，这天她正忙得焦头烂额，突然老板一个电话把她叫到了办公室，不知老板哪里来的火气，几乎是在用咆哮的语气对孟女士吼道：“你看看你，这么点儿事都交代不好？你那个下属简直气死我了，给我捅出这么大的娄子，你叫我如何收场啊？”孟女士不知道如何与老板沟通，只得扫兴又沮丧地回到办公室了。只见所有员工都一言不发，看着孟女士的眼色行事。谁料此时有一个紧急的文件需要孟女士批示，那位下属忐忑地走进孟女士办公室，还没消气的孟女士开始借题发挥：“以后有事别找我了，我这么付出换来的是什么呢？老板不理解，你们不支持，这有意思吗？”从那以后，老板虽然没有惩罚孟女士，但由于孟女士认错态度不好，对其渐渐失去了原本的信任。而孟女士却反而感到高兴，觉得自己终于自由了、轻松了，凡事都不再上心，能做到十分的也只做八分，她觉得反正以前都是为别人工作，现在也该让自己享享清福了。【修正法则】

人人都会犯错，当下属犯了错，中层管理者有职责和义务站出来承担，但孟女士却没有认识到这一点，自始至终抱着“给别人打工”的心理，既不想为老板“卖命”，也不肯为下属效劳，这是导致与老板大战的根本原因。

老板的批评指责、下属的请示求助是每个中层管理者每天都可能碰到的问题，如果连这些都做不到，还能做什么呢？还能为谁工作呢？无论为谁工作，都不应将自己当做局外人，而是为自己主动安排一个角色。

1．为老板工作，成为老板离不开的得力中层管理者

老板花重金雇用你，必然是要你替他做事的，中层管理者首先是效命于老板的。只是在老板身边，到底应该扮演一个什么样的角色值得商榷。我根据多年的工作经验和观察，发现老板身边的“红人”从来都不是最会拍马屁的那个，而是敢于谏言的那个。毕竟，一家公司的发展要涉及众多制度的制定以及人事上的决策，中层管理者的工作很大一部分都要先通过上级、老板的批准方可执行。而在与老板沟通的过程中难免会出现一些分歧，完全抛弃理性思考，顺着老板意见的人，老板不会真正喜欢；置老板颜面于不顾，与老板硬碰硬的人同样也会引起老板反感；唯有婉约而忠诚地向老板提出建议之人才会成为老板信得过的助手。为老板做好工作，不妨先从学做老板身边的谏臣做起。

2．为下属工作，成为下属离不开的贴身教练

公司大大小小的事不可能都由老板亲力亲为，所以老板才派中层管理者直接向更多的员工下派、分解工作。而按照预期效果，完成任务也就成了中层管理者的职责，你成了“羊群”的“领头羊”，执行结果的好与坏不仅关系着老板的利益，更关系到整个团队的业绩，因此，中层管理者更有必要为下属工作。即使下属再不聪明、再多事，中层管理者都应该以一名“贴身教练”的心态手把手帮助下属解决问题，其实这也是一个互惠互利的过程，你听说哪支球队输了球其教练脸上还挂得住光彩？

3．为自己工作，成为控局之人

我们说为老板工作和为下属工作，但说到底其实中层管理者都是在为自己工作。说得再直接一些，你为别人付出，其实是在为自己赚得利益。当你真心真意为下属解决问题时，作为回报，下属必然会对你感激，这就是你的群众基础，即使老板要撤掉你的时候都得看看群众的呼声才行；当你全心全意为老板“卖命”时，老板就会对你信任有加，当他遇到重要的事时，第一个就会想到你，年终好评、分红自然也少不了你。这样一来，你看似只是坐在中层管理者的位置，但却成了上下级都离不开的人，成了公司里掌控大局之人。

有效修正5：适时给自己做加减法

一位哲人说过，我们每个人的一生都是在不断做加减法之中前进的。在我看来，中层管理者也是一样的，加法就像自己在中层管理者之路上的成长，不断学习和进取；而减法则意味着自己作为一名中层管理者在心智上的成熟，逐渐丢掉那些虚浮的欲望，让自己变得更加轻松、务实。我想，这是每名中层管理者都会经历的一步。【修正现场】我曾有一个学员张某，前不久他打来电话兴冲冲地对我说：“老师，我终于晋升为部门主管了。”我自然好好恭喜了一番。一个礼拜之后，他又打电话来，我本以为他会向我述说管理上的顺利，没想到却是一通抱怨：“老师，做个中层真烦呀，你说我手下那些员工怎么就那么不给力呢？”我笑说：“不给力呀？他们怎么了？”张某苦笑：“整天不知在做什么，就是不完活。”“哦？不知在做什么？那你知道自己每天在做什么吗？”我反问。张某沉默片刻，回答：“管理呀，我是管理者，理应做的是管理啊！”“没错啊，那你做到了吗？做好了吗？管好人了吗？”“好像还没有……”语气中听得出张某似乎有些惭愧。“你看看，你没管好人还能抱怨是你的人不给力吗？”我这样告诉他，但又怕伤到他，又稍作补充：“我明白你的想法，你想让下属好起来，提高工作效率，这很好。但问题在于你做的加法太多了，你的期望值太高，以至于下属无法满足你的目标，所以你才会觉得他们不给力，但事实真的如此吗？你不妨做减法试试看，降低你对他们的标准吧！慢慢来嘛！”就这样，一个月之后，张某再次打电话来兴奋地对我说：“老师，多谢你的指导，我发现的确是我要求太高了，听了您的话我现在比较务实了，降低了对他们的标准，然后每天争取和下属一起进步，现在我们部门的工作效率是全公司最高的了。”【修正法则】

每个人都希望自己的团队最优秀，特别是刚刚晋升为中层管理者的人，但如果一开始就逼迫下属按照自己设定的目标前进，难免有些急于求成。这时，中层管理者要做的就是减掉那些功利的欲望，加入一些更实际的东西。具体应该怎么做呢？

1．做加法：求同存异，把自己的目标变成下属的需求

中层管理者依旧要不断地为自己做加法，首先要做的就是把自己的目标变成下属的需求，让下属完完全全地接受你，在这期间，你需要不断地协调自己的目标和他人的需求。在我自己的公司里，曾听到很多中层管理者向我反映，部门里的某某根本没办法沟通，更有甚者向我抱怨“难道我说的就必须是对方想听的？我做的人和事就必须得到对方的认可？”我对那些中层管理者们说：“并不是你们无法交流和沟通，而是因为你的目标与下属的需求不符，其实这是一个契合点的问题，当你们所有人有了一个共同利益点时，必然会走到一起，这也是作为管理者必须掌握的技巧。”没错，硬碰硬始终不是最好的解决问题之法，求同存异，不断地协调自己的作业目标才是最实际的自我管理之道。

2．做减法：降低自己的欲望和诉求，多想想下属的需求

加减乘除四则运算里，最简单的是什么？是加法，因为它是正向思维里的简单叠加和进位，而减法相对就难多了，因为它是反向思维的借位相减。这就好比一个小孩子，如果你给他东西很容易，要想让他把手里的“宝贝”给你就很难。而作为中层管理者要加以完善的正是这一点，要想让自己的身份发挥作用，就要降低自己的欲望和诉求，不断地舍弃它们，多想想下属的需求，如果对结果有利就尽量采纳，避免完全否定，总之要把你身边的下属“当回事儿”，而不是只把自己当个“大人物”。

3．加减有度，实现利益最大化

每位中层管理者每天都要不断地给自己做加减法，只是有加就要有减，加减有度才能使部门的利益最大化，实现共赢。另外，中层管理者应该学会用加法去享受管理过程中的快乐，享受已经得到的东西，让自己的心态永远保持在一个年轻的水平，多吸收别人正面的思想和意见。用减法去减少工作中的压力、愤怒以及对得不到的东西的渴望。人生就是有失有得，在职场，得失更是家常便饭，如果一直揪住自己得不到的不放，那恐怕永远都只是在一件事情上不停追逐，就可能和自己的目标渐行渐远，而对已经得到的部分视而不见，这样的话实在是有些本末倒置。

有效管理之道：最有权力管你的人是自己

任何一名成功的中层管理人士，都是一个极其善于自我管理之人。在他们看来，自我管理始终是成功者的基本素质。同样地，著名管理大师德鲁克也认为，企业任命的管理者到底有没有管好别人还有待验证，但唯一不必验证的就是，管理者一定能够管理好自己。说白了，一个管理不好自己的人是不可能管理好别人的。管理，更多的是一种身体力行的责任和使命，一名“卓有成效的”管理者如果不懂得如何管好自己，那么他的管理对他人而言就是一种误导。

在中国，从不缺少管理者，但为什么很多企业依然因为管理不善而濒临倒闭？老板真的无能？员工真的不给力？其实，最主要还是由于管理者在还没有管理好自己之前，就急急忙忙去管别人了。

1．自我管理对中层管理者来说是生死攸关的大事

其实，企业中的任何职位都来之不易，更何况是在连找工作都难上加难的今天，中层这个职位对于每名管理者而言都尤为重要。那么，如何能让职位保鲜，如何能在这条路上走得更远，这便成了所有中层管理者共同面临的难题。然而，几乎所有人都在找除自己以外的原因：被排挤、被孤立、怀才不遇等。殊不知，企业的大环境就是这样的，适者生存，我们总不能要大自然来适应我们吧？既然我们无力改变周遭的恶劣环境，就只有调整自己，先管理好自己，才能让自己更好地适应环境，这一点，对中层管理者未来的命运而言可谓生死攸关。

2．懂得自我管理的中层管理者更有责任心，更能服众

我所见过的许多中层管理者在工作没完成好之后都会习惯性地为自己找借口：“老板，都怪我那个不中用的下属……”每当我听到有人这样间接地为自己开脱，打别人小报告时，我就会毫不留情地对他们说：“依我看责任在你。是你的手下就应该为你担责吗？为什么不从自己身上找原因？”这样的中层管理者是难以在众人心中立足的。管人的基本素质就是管自己，管人的最高境界就是管好自己，唯有如此你才有足够的责任心去承担所发生的一切，才更能服众。

3．中层管理者要管理自己，不要只顾着领导他人

中层管理者虽然是个领导，但这绝不意味着是要你整天只管理别人，因为当你无法管理自己的时候，也没有资格管理别人。虽然有个谚语说“各扫门前雪”，但在管理学中，无非是要我们先管好自家事，否则你有什么资格替别人操心呢？企业中通常一个能够以身作则的人也是最被上下信赖的那个人，这就是因为他管理好了自己，别人才敢寄希望于他身上。在成为他人的管理者之前，务必先管好你自己。我在做企业的时候，是个不断学习的过程，从来没有人教过我们怎么运作这个公司。做企业的时候，一些优秀的人才对公司非常重要。我认为虚心求教和咨询很重要。——网易公司CEO 丁磊

3 到位不越位，让老板不能没有你——这样管理老板更高效

中层管理误区：老板说啥我做啥

1．先执行，再沟通

应该要：多问为什么，沟通到位。我发现很多中层管理者始终放不下自己的架子，就是不忍心多问几个“为什么”，结果明明自己还没搞懂老板的安排，就匆匆让下属去执行，最终执行的结果不符合老板的预期目标。沟通绝不是后期的工作，如果你能在收到老板命令的第一时间问清楚不懂的地方，再对下属发号施令，那就是另一种结果了，至少这样可以大大提升执行的效率，降低自己的管理成本。中层管理者不但不能老板说啥就做啥，还应该知道在老板说出口之后自己应该在第一时间做什么才是明智之举。

2．太有主见岂不抢了老板的风头，我才不要和老板作对

应该要：表现出有主见和创造力的一面，让老板放心放权。

有的中层管理者抱着谨慎处事的态度，为了不越位，不抢老板的风头，所以处处听老板的话，老板说什么就去做什么，但问题是，这样的态度看似让人觉得你很敬业护主，但这样一来，凡事就都要老板亲力亲为，那么，敢问老板雇你是来做什么的呢？如果我是老板，越是对我言听计从的中层管理者，我就越是不敢对他放权，什么事都要我来安排，事必躬亲，自己都不能独当一面，我又怎么能放心让他去做更重要的事呢？很明显，这样的中层管理者和普通员工无异。【误区反思】

做事≠100％照做

通常，老板交代任务时都是泛泛地说明自己的想法和意图，而一个明智的中层管理者在接到这些旨意时，首先要在自己的脑袋里把老板所说的问题考虑一遍，并结合自己团队的实际情况想想怎样细分才趋于合理，如果觉得有哪些执行上比较困难，就要立刻和老板沟通，将一切后期会出现的问题尽可能提前杜绝。只会做“复读机”的中层管理者那种低效能的懒人管理方式，是绝对不会成为最终被老板放权和认可的那种人的。

有效修正1：把老板给你的权力放在天平上

晋升到中层管理者的位置之后，老板必然会逐步放权给你，让你通过管理协助其完成各项工作。但是，请记得时刻将老板给你的权力和自己所处在的职位放在天平的两端衡量一下，不要让它失衡。举个最简单的例子，我们去参加婚礼的时候，不可能看到伴娘伴郎的礼服比新娘新郎的礼服还漂亮，因为他们不是主角。同理，在企业内部也有着等级之分，即使你已经是领导，但别忘了领导上面还有更大的领导，哪怕你是老板的心腹，在企业内部有着举足轻重的地位，你也只是老板的配角，不可以越位，只要你把属于你的工作做到位就好。【修正现场】赵先生在某家知名广告公司跟随老板工作多年，可以说两个人是同呼吸、共命运地一路走到现在。在这几年创业的过程中，两人一起共同走过来，经历了无数苦难，终于通过多年的努力，两人悉心经营的公司拨云见日，看到了成果。作为合伙人的赵先生也心甘情愿地帮助自己的这位合伙人王先生，而王先生在坐上了老板之位后，自然任命赵先生为公司重要部门的管理者，对他也尤为重视。只不过，最近赵先生做的一件事让王先生很不自在。某日报的记者本来是想到公司来采访老板的创业成功经验，并希望借此对老板做一些侧面报道，但因为当时记者来的时候，王先生正在外地出差，于是赵先生出于好心，二话不说直接替老板出面接受了采访。但是，不知是赵先生兴奋过了头还是虚荣心作祟，以至于将一些在和王先生创业过程中的机密都告诉了该日报记者，并把自己说得很伟大—公司有今天的结果，完全是自己全心效力、甘当绿叶的结果。而这样的话，赵先生事先并没有和王先生商量过。作为记者能挖出来这么多段子，自然是开心不已，并对赵先生赞赏有加，但却让王先生在看到刊登在报上的文章后，心中燃起了一把无名之火，而且这把火越烧越旺。直到有一天，王先生抓住了赵先生的小失误，立刻把赵先生召唤到办公室，对其批评了一番，以宣泄对赵先生长期以来尊卑不分、不知分寸的不满，甚至给赵先生降了职。赵先生也不甘示弱，大骂王先生忘恩负义，两人关系也就此一落千丈。赵先生自认为能力不差，不应该在王先生的公司里屈才，于是第二天就走人了。【修正法则】

管理学中有一条错位效应，用在赵先生身上很合适，即在一个不合时宜的场合说了一些不合时宜的话，以至于自己无端犯了职场大忌。

在我国，历来讲究等级秩序。在现代企业中也是一样，老板就是老板，即使你与老板的关系再好，但你依然是下属，特别是在工作中，更要把握好自己的角色，尽管赵先生之前对公司勤勤恳恳地付出，工作做得很到位，但却因越了位，注定与王先生不欢而散。

中层管理者千万不要把自己和老板从前的关系摆出来说事，即使老板平时对你再好，你也应该时刻摆正自己的位置，不要因搞错位置而栽跟头。在任何时间、地点、场合下，都要以尊重老板为先，并将其体现在具体的言行中，例如在一些公开场合的座位安排或日常礼节中，都应该注意，务必做到到位不越位。

1．私交归私交，公事归公事

我知道，有很多中层管理者与老板在私底下就像好朋友一样称兄道弟，私交甚好，还有的是特意来到老朋友的公司，作朋友的部下为其效劳帮忙。但是，请不要忘了一点，那就是要“公私分明”。特别是在企业这么一个场合，你的背后不知有多少双眼睛在盯着你，即使你与老板私交够好，也要注意公共礼节，给你的上司留够面子，让他在其他人前有足够威严。最好的做法就是上班时要保持距离，把他完全当成自己的老板，有什么私人事情下了班再说。否则，你不能做到公私分明，那么于公于私，你和你的老板都不好做。

2．见场合行事，有的场合中层管理者必须出现但不一定必须表现

每个大老板出个门或参加某个活动，都会带上一两个身边的“贴身士兵”，其中就包括中层管理者，这时如果你在心里暗自高兴地认为“这下终于轮到我表现的机会了”，那你就错了。老板带你出门，是为了让你保驾护航，在他无法应酬之时给予帮助，而不是让你这片绿叶去抢他红花的风头，否则不但会让在场之人误解你和老板到底谁才是真正的主人，还会让你的老板威严扫地，丢尽尊严。总的来说，你出现的场合并不一定是要自我表现的场合，而是要完完全全体现到位不越位。

3．把功劳还给上司，绝不与上司“抢风头”

可能你会问：“最初明明是我的主意，才有这样好的结果，为什么到头来甜头都被老板一个人独吞了？”请别忘了，若不是老板授权于你，批准你可以这样做，你依然难以有这样的结果。与其一味地抱怨，不如将自己从嫉妒的深渊解救出来。记住，没有老板英明的决策，就没有你顺理成章完成任务的好结果，因此，功劳是你老板的，而不是你的，只不过你是他身后的幕后英雄罢了，这一点自己心知肚明即可。

有效修正2：主动汇报别让老板替你操心

有很多中层管理者都觉得汇报工作应该是下属对自己应该做的事情，至于自己什么时候应该向老板汇报则无关紧要，就要依自己的心情而定。还有一部分人觉得成天跟在老板屁股后面汇报工作，岂不让下属笑话自己是在阿谀奉承、时刻去邀功？在他们看来，只要能够完成老板交代的任务就行了，不用向老板汇报，老板也会看到结果的。

但事实果真如此吗？答案是否定的。

那些从来不主动向老板汇报工作的中层管理者，老板也是疏远他们的——出差办事、出席活动、加薪升职，自然也与这些中层管理者无关。【修正现场】之前，我遇到过一个中层管理者老付，为了让自己的女儿付小姐得到锻炼，于是把她安排在自己的部门，但是老付并没有公开说付小姐是她的女儿，当然也不允许付小姐公开他们的关系。其实付小姐在大学期间成绩一直很优秀，她也不想靠老爸的关系，还信誓旦旦地向老爸发誓：“我一定会通过自己的努力，坐上主管的位置。”其实，在付小姐的心里，一直视老爸为偶像，希望有朝一日可以像他那样管理整个部门。从那以后，付小姐每天都埋头苦干，并做出了相应的成绩，老付看在眼里，甜在心里。一年之后，老付想让付小姐接受领导岗位的锻炼，正好当时广告部需要一名主管，最近公司内部也正想要进行一次内部选举，并让每个部门选出一位优秀的代表。老付自然推选了自己的女儿付小姐。只是，女儿还要和其他部门的代表竞争，才能获得主管职位。虽然高手如林，但老付依旧是对自己的女儿信心慢慢。在竞聘演说结束后，老板留下了三个人等待最终的评审，但这三个人里却没有自己的女儿，老付感到很诧异，还以为是老板知道了自己和女儿的关系。于是，老付主动向老板说出了女儿的名字，并问其没有被选的理由。开始老板感到很诧异，并敏感地觉察到，姓氏相同的两个人似乎有什么关系，并且老付很想提拔付小姐。但老板并没有给老付这个面子，直截了当地回答：“虽然她各个方面的能力都很优秀，和这三个人比起来，他们的条件也都差不多，那我看重的是什么呢？是谁更懂得主动向我汇报工作，而恰恰付小姐就输在了这方面，她很出色，但却没有一回是向我主动汇报工作的，你若不跟我提起她，可能我永远也不知道她的业绩！”老付觉得不好意思和老板捅破这层关系，于是只好作罢。【修正法则】

可见，在职场中，一名优秀中层管理者的必备素质就是懂得主动向老板汇报工作，否则你的业绩再突出，老板也无法看到。试想，老板每天有那么多工作要处理，又怎么可能每天主动过问你都做了些什么、有怎样的成果？

在每个人的实力都差不多的情况下，一定要想办法不让自己的功绩被淹没。更高效的方法，那就是主动汇报！

1．要做一个及时裱花的蛋糕师

如果你还不习惯向老板汇报工作，那么不妨先把自己设想成为一个蛋糕师，你好好想一想，做完一个蛋糕，是装饰上花之后更容易卖出去，还是直接放进柜台更容易被人们接受？答案肯定是前者。同理，你好不容易带领部门做完一件事情之后，就要主动向老板汇报你们的成果，特别是那些棘手而重大的任务，就更应该及时让老板知道，虽然目的并不是为了向老板炫耀、让老板表扬你，但至少可以向老板表明你积极的态度和突出的能力，加深自己在老板心目中的印象。在完成任务的基础上，一定要主动把成果向老板汇报，这样才会增加被老板赏识的机会，提升你的核心竞争力。

2．主动汇报才能避免错误和发生损失，及早获得老板的谅解和支持

主动汇报工作还有个好处，就是能未雨绸缪，防患于未然。企业中很多问题都出在事后，这是为什么？就是因为事前没有做好预防和控制。事前为什么没有控制住？是因为没有人向老板汇报过进度，导致老板还被蒙在鼓里，以为一切进行得很顺利。而对员工来讲，虽然前几步走得稳稳当当、无风无浪，却为后期工作埋下了重重隐患，有可能带来更大的麻烦。你想一想，中层管理者一个人的失职会影响多少人的进度和结果？但如果中层管理者在发现问题后，第一时间向老板汇报结果，老板及时地根据现状做出反应和战略调整，这样就会避免问题，无形中就可能挽回企业的损失，使企业走出困境。何况，老板每天事情很多，你不可能等着他在某一时间点过来主动问你进展、向你要结果，作为中层管理者的你就更应该充当起老板的得力助手，主动向老板汇报，争取获得老板的帮助和支援，其实这也是在无形中减少你犯错的概率。

3．中层管理者聪明汇报三要素——及时、直接、简洁

据我多年来的经验，中层管理者最聪明的汇报方法要抓住三个关键词：

第一个是“及时”，企业每天发生大大小小的事少说也有几十件，而且每时每刻都有可能更新，所以汇报要讲究时效。例如，你刚刚解决了一个非常棘手的问题，就最好立刻告诉老板这件事，如果拖一两个月再汇报，恐怕老板早已对你的汇报不感兴趣了。及时汇报，才能让老板在第一时间指导你的工作并建立互相信任的关系。

第二个关键词是“直接”，有什么说什么，不要扭扭捏捏，要尽可能开门见山地说出结果，少说过程。

第三个关键词是“简洁”，既然要直接说结果，还要把结果说得尽可能简洁，不要让老板听得一头雾水，以免花费更多的时间去解释。如果中层管理者能做到这三点，那么你的汇报就算是很完美了。除了心存感激还不够，还必须双手合十，以拜佛般的虔诚之心来领导员工。——日本经营之神 松下幸之助自始自终把人放在第一位，尊重员工是成功的关键。——IBM创始人 托马斯·沃森

有效修正3：站稳立场不做老板知己

说实话，每个晋升为中层管理者之后的人，一定不甘于一辈子都只是当个“中间人”。我见过许多中层管理者为了讨好他们的老板，就抛弃了自己的立场，做起了老板的知己。所谓知己，就是老板一遇到什么事，就立马跑过去安慰对方，自己遇到了什么烦心事，也立刻找老板去倾诉，以为这样就可以和老板交心、做朋友，老板也会更加信任自己，有什么好事都会想着自己。

如果你也这么想就大错特错了，因为你一旦成为老板的知己，就很容易出现问题。虽然说，你和老板有着共同利益，但从本质上来说你们的关系仍是相对的，你就别指望着和老板交心、做他的知己了。【修正现场】秦女士是一家建材公司的设计部主管，她觉得和老板就像“一家人”一样，不由自主地把自己当成了老板的知己。有一天晚上，秦女士因为加班到很晚，老板为了表示感激，主动请她吃饭。结果几杯酒下了肚，秦女士只觉得头脑发热，就开始和老板交心了，秦女士诚恳地对老板说：“其实我一直也想开一家建材公司。”理智的老板听了立刻愣住了，但看着喝醉了的秦女士，又渐渐平静了，并寒暄地说：“我支持你，年轻人想闯荡、有干劲儿是好事呀！”但怎么都觉得心里别别扭扭的。秦女士一听连老板都支持自己，继续说：“其实，我现在的技术已经很过硬了，只是还缺少人脉。”老板还以为秦女士是在假装打探自己的老底儿，于是继续附和道：“别急呀，创业这东西不能急于求成，凭你的能力，只要打磨个一年半载，一定没问题。”秦女士似乎恢复了些理智，最后丢了句：“您放心吧，我只是初步有这个想法，和您这么好就和您说说，三年之内我还是不离开您的。”可老板心里却不这么想，产生了对秦女士不信任的感觉。第二天一早，秦女士只见老板又通知人事部发布了新的招聘信息，随后秦女士就接到了老板的解聘通知书，秦女士却完全摸不着头脑，只见老板在通知书上明确地写着：“你昨晚的想法很好，我表示支持，现在你在我的公司里已经没有什么好学的了，所以，建议你去别的公司多‘偷学’点儿经验，你一定会成功的！”看似是鼓励自己的话，但句句都是对自己的埋怨，秦女士终于醒悟了，就是因为自己昨晚和老板交了心，才让老板抓住了自己的“小辫子”。只是，现在后悔也来不及了。【修正法则】

通常情况下，在企业里，如果主管和老板并没有特殊的关系，却一味地和老板“攀亲”，老板或许会碍于情面不让你难堪，但其内心却非常反感。虽然中层管理者几乎每天都要和老板打交道，但千万不要以老板的“知心好友”自居。

老板完全没必要回应你，如果你也像秦女士那样，只会令老板认为你是一个不够公私分明之人，甚至认为你侵犯了公司的利益。建议中层管理者一定要站稳自己的立场，不可做老板的知己！

1．只和老板谈工作，不把老板当知己

如果要问中层管理者和老板到底是怎样一层关系，那么我告诉你，很简单，就是工作关系。老板给你提供管理的机会，你为老板创造利益并且带好队伍。不要觉得自己辛辛苦苦走到中层这个岗位，就可以把什么都交给了老板，这是不明智的做法。相对而言，老板就要比你理智许多，说不定你正在诉说的时候，老板正打心底里感到厌倦呢。当你毫不犹豫地想要和老板“交心交底”时，请先想一想老板是否愿意做你的知己，如果你的老板曾经也和你一样在同样的地位上，和你谈天说地过，或许他还会顾及旧情面，与你寒暄客套，但如果你长期混淆公与私，想必老板必然要摆出自己的身份来，与你划清界线了。

2．可以和老板交换意见，但不要和老板交心

即便有的老板看似个人魅力极大，很好相处，又很平易近人，丝毫没有老板的光环，你就毫无保留地交出自己，渐渐地，你就会在职场中变得被动了，特别是如果你不小心暴露了身上的一些隐私，以后万一你得罪了老板，你就会将自己置于不利地位。

3．把自己隔离出来，避免成为老板的肉中刺“我把老板当朋友，老板把我当员工”，很多中层管理者就是这样认为的。但是职场就是工作的地方，不适合付出太多个人情感，以前我所在的部门就有一个领导，平时和老板特别要好，只要看见老板，就一定能看见他的影子，可后来谁料老板却把他与其他员工“一视同仁”，这让他大受打击，心灰意冷，到最后也没能自我解脱，主动离开了公司。在职场中，不要把老板当知己，也不要妄想成为老板的知己，这绝不是一条通往成功之路的捷径。建议做好自己，做一个普普通通、认真工作、尽职尽责的中层管理者。

有效修正4：老板需要“Yes”也需要“No”

在企业里，一边领导别人，一边被人领导，被老板随传随到，临时被安排很多琐碎任务的中层管理者屡见不鲜，但问题是，很多工作并不属于中层职责范围内的事，而此时，你又刚给下属安排完任务，心慈手软的你又不好再将负担压在下属身上，但自己若照单全收又打乱了自己本来的计划。这时，你敢向老板说“不”吗？还有一种情况是，如果你的老板犯了错，要你去替他背黑锅，你肯吗？

如果拒绝，你会不会很怕伤了老板的颜面，害怕尴尬？

如果不拒绝，你又能承受得起未知的苦果吗？【修正现场】老王是个胆小怯懦的中层管理者，为什么这么说呢？因为老板总是无休止地安排给他很多工作，而有时他明明手里还有一大堆任务等着他完成，如果继续接受老板交代的任务，很可能就面临完不成其他工作的风险。但是他又怕如果拒绝接受就会得罪老板，于是，迫于老板的压力，他总是勉为其难地安排所有工作，但每次却都没有完成，让老板次次失望反而遭怪罪。殊不知，你没有完成任务并不要紧，但老板的计划却因此被你打乱，因为他们的计划通常是一环扣一环的，你这个环节出了问题，老板很可能就因此前功尽弃。那时，老板怪罪于你的态度一定就不会像是让你帮他做事时那么温和了。有一天，老王再次没有完成老板交代的任务，这次老板终于忍不住发火了：“你明知完不成任务，怎么就不能早点说呢？”老王试图辩护：“因为我当时看您很忙！”老板无奈：“是呀，我的确很忙，不然我怎么会让你帮忙呢？但你呢？没有这金刚钻，就不要揽我的瓷器活啊！这下可好，你知道你给我造成了多大的损失吗？我原本还以为你能胜任呢！而且，我已经不止一次给你机会了，出去吧！”老王感到很委屈，他不知道该怎样与老板沟通，化解这次矛盾。【修正法则】

老王错就错在只懂得向老板说“Yes”，却不懂得向老板说“No”，以至于不管是否能承受，统统都照单全收，看似是对老板百依百顺，但却不知不觉地磨平了自己原有的棱角，其实，老板并不喜欢这种没有个性的管理者。

并不是对老板百依百顺就能让老板赏识你，什么事都对老板说“Yes”，时间久了，还会给老板一种你什么事都很依赖他的感受，这会让老板不禁质疑你的工作能力，在有加薪升职的机会时反而不会选择你这样的管理者。因为，在他面前，你已经失去了人格魅力。

其实，你可以做一个适时说“No”的管理者，千万不要对老板的要求一副来者不拒的架势，你在接受任务的同时要考虑到自己是否真的拥有“不拒”的实力，而且要仔细考虑一旦没有完成任务或出了差错要怎么收场。总之，接受任务要慎重考虑才是。具体可以参照以下几点建议。

1．不是你的“黑锅”坚决不要背

我也做过中层管理者，也曾碰到过老板让我给他背黑锅的糗事，记得那时老板为了安慰我，还塞给了我一个大大的红包，虽然我当时也尤为心动，但一想到要替老板去挨骂就心酸，最终爱面子的我还是没有向老板妥协，老板看我态度强硬也没把我怎么样。现在想想真是后怕，倘若当初我答应了老板，恐怕我就做不到现在的位置上了。君子有所为有所不为，我建议各位在千钧一发的时刻一定要坚守自己的原则，不要为了一时的利益而迷失了自己。老板很可能向你承诺“只要你替我承担责任，下个月我一定想办法为你加薪”。别以为这样的老板是在尽力补偿你，其实这是老板极其不负责任的表现。在通常情况下，当时对你的承诺最终也只是“说说而已”，请不要把唯一的希望寄托在一个没有责任感、不敢担当的老板身上，这对你并无好处，要想有出头之日，还得从学会拒绝老板开始。

2．不是你能完成的事，千万不要随便揽活儿

可能你在中层这个位置做得足够优秀，以至于上司频频对你投来欣赏的目光，所以也会有一些临时性的工作给你，例如让你充当某个项目的小组长等，但很可惜，这样的工作与你本身的工作毫无关联，又正好赶上你很忙，打心眼里讨厌这些临时性的工作，这时你就不要热心肠地瞎揽活了。当老板安排给你临时任务时，请慎重考虑，接或不接，其结果是什么。

3．对老板说“No”时的原则：一要委婉，二要果断

对下属说“No”，很容易，对老板说“No”就是一门学问了，你既要顾及老板的面子，又要顾及全局。我在此给诸位提两个醒：一个是委婉。毕竟你是下级，老板是上级，你拒绝他，就不可能硬生生地提出，过于直白会让老板觉得很没面子，以前我有一个手下，他已经做中层管理者好几年了，但这人就是不太会说话，我在交代给他一件事后，看出他有点为难，本来我想主动说“那就不用你做了。”结果他来了句“我都这么忙了，您真是看我闲不着啊！”虽然我听得出是句玩笑话，但却让我内心极为不悦，何况身边还有我的秘书，让我情何以堪？我当场便拒绝了他，并告诉他“你做也得做，不做也得做，谁让你是我的员工。”可见，如果中层管理者能够委婉一点说出自己的难处，老板就不会为难你了。另外，还要果断，不能犹犹豫豫，一定要斩钉截铁向老板表明“这事儿我做不了。”否则，老板一定会继续做你的思想工作，直到说服你为止。企业即人，企业最大的资产是人。造人先于造物。用人不疑，疑人不用。——日本经营之神 松下幸之助一个公司要发展迅速得力于聘用好的人才，尤其是需要聪明的人才。——微软公司CEO兼总裁 比尔·盖茨

有效修正5：留一片天空给上司

有很多中层管理者为了沾沾老板的威风不惜一切代价接近老板，以为和老板走得越近就越能证明“我是老板的人，你们敢对我怎样？”但别忘了“物极必反”的道理。

与其处心积虑地走进老板的世界，不如留一片自由的天空给他好好享受，等他愿意与你分享时，你再加入也不迟。【修正现场】田先生经过一轮又一轮的面试，终于如愿以偿地成为了某知名电脑公司的业务部主管。他是个很有悟性的人，虽然开始几天工作不是很顺利，但经过一个月的磨炼，他已游刃有余，并以自己谦虚好学的态度赢得了老板赏识，老板对他关照有加，有什么好事都想着他。但这样一来却让田先生误解了老板的意思，他以为老板对自己这么好，自己应该报答才是。于是每天早早地来到老板办公室，帮老板做一些琐碎的事，虽然老板常常这样告诉他：“小田啊，有些事其实不是你应该做的，交给我的助理去做就行了。”田先生却不以为然，以为是老板在和自己客气，继续帮老板做这做那，很快田先生的事迹传到了自己的部门里，很多员工都在背后嘲笑田先生是老板的“贴身秘书”。可田先生却并不知趣，感受不到老板无奈的眼神，继续帮老板做事，也装作什么事都没发生。老板终于受不了田先生这种“贴身”“体贴”“周到”的服务，把田先生调到分公司上班去了。【修正法则】

中层管理者千万别忘了“伴君如伴虎”这句话，整天在老板身边转来转去，虽然会让老板觉得你是很贴心，懂得为他分担工作，但时间久了，老板就会觉得你和他是在共享同一片天空，你剥夺了他的自由。

有时候，离老板远一点不是坏事，靠得太近，知道老板的事情越多，就会让老板越是对你不放心，建议中层管理者，请给你的老板留一片自由的天空！

1．离老板的隐私远一点，不捉别人的“尾巴”

你一定不希望自己的私生活被放置在空气中，成为下属口中争相谈论的八卦。同样，老板也不希望你知道他太多的生活隐私。即便是你无意中知道了老板的小秘密，也一定要守口如瓶，而不是四处张扬，或以此来威胁老板。否则，老板一旦知道了你掌控着他的秘密，自然会疏远你，这样你们之间苦心经营的关系就会被打破，陷入尴尬境地的两人今后还怎么共事呢？

2．给老板一片天空，给自己一条后路

俗话说：“一朝天子一朝臣。”如果你和现在的老板走得太近，和老板共享有一片天空，万一哪天你的老板另谋高就了，公司必将面临新一轮的人事调整。这时，新上任的老板就会认为你人在他这里，但心却还在前任老板那里。为了自己的业务不受影响，你这个中层管理者很可能会地位不保。或者，更坏一点的情况，如果是老板的对手把你的老板踢下台，对方就更加不会把“敌人”的人放在自己身边了。所以，就算是为了给自己留一条后路，也要给老板一片天空，不要什么都知道，这样才能成为今后每位老板得力的中层管理者。

3．掌握与老板保持距离的妙招

有时候，你与老板的距离并不是你能控制的，或许偏偏就有一些公事让老板不得不与你走得很近，这时如果你依然想保持好与老板的距离，就要参考一下这几个妙招了：

第一，尽量不要与老板单独相处，即使身不由己，也要尽量缩短单独相处的时间。以前我还是一名普通职员的时候，每次我的主管跑去老板办公室，我们下属就会不约而同地议论说“主管又跑去和领导在小黑屋密谈了！”哪怕只是所谓的公事，在别人看来也别有玄机。

第二，尽量不要和老板有太亲密的行为举动。或许你会说“老板人很好，不介意太多”，话是这么说，你又怎能保证昔日的言行不会成为别人他日的有利证据呢？

第三，离老板的私生活远一点。可能有时你带领下属又做成一笔大单子，老板为了答谢你会时不时地邀请你去他家吃饭，或者让你帮他做很多私事，这时一定要慎重考虑，尽可能想办法拒绝，不要参与太多。

有效管理之道：灵活变通，做老板得力助手

中层管理者要注重细节，这也是著名管理大师余世维的一个重要理念。他认为，一个不注重细节的人是很难到达成功彼岸的。因为人们在实力相当的情况下，唯一可拼的就是细节了。

在我看来，对中层管理者而言最重要的一个细节就是要学会灵活变通，主要体现在以下三个方面。

1．说话变通——和老板说话时并不是一味直率就好

直率有时是件难得的好事，而有时却是坏事，要分清场合见机行事。例如，你在国外，不管你跟谁说话，都可以随时随地打断对方，进一步说自己的观点，如果你想等别人说完再发表言论，恐怕你永远要当个“哑巴”了。但在国内就不是，如果你随意打断老板的话，恐怕就要被看做是无礼或挑衅的行为了。同样，在和老板共事时，肯定会说很多话，至于怎么说要学会变通才是。绝大多数情况下，并不是向老板表现出直率的一面就是好事，变通地去说，才会圆满收场。

2．做事变通——如何做才能既完成任务又让老板觉得获得尊重是最重要的

说话要变通，做事更要变通。一件事，如何能帮老板顺利解决，同时还能让他感受到自己是被人尊重的，这才是最重要的。你尊重了老板，既给了他面子又显示了他的权威，给他留下了好印象，再有大事时他还会找你，久而久之你就会是老板最器重的那个人。相反，你如果只顾着做事，只顾着自己的小范围的利益，老板或许不会说什么，但绝不会青睐你。

3．思维变通——不钻牛角尖

做事变通源于思维的变通。一个人地位不同，考虑问题的方式、角度也就不同。通常情况下，老板考虑问题都会从最根本的利益出发，也就是从大局考虑。如果你只是想要保全自己或某个下属的利益，恐怕就需要变通一下思维才行了，多从老板立场想一下，就会避免钻牛角尖了。没办法，因为有些专业知识，无论怎么补课，就是到不了那个级别。指望你的提高去迎合公司发展的风险太大，所以一定要请人来替换你的功能。——腾讯公司CEO 马化腾

4 做好“夹心饼”，温柔地笼络人心——这样管理下属更高效

中层管理误区：被上下级夹在中间，进退两难

1．和下属结成统一战线，站在老板的对立面

中层管理者自身也是老板的下属，所以对于下属的很多想法和意见都会感同身受，而且中层管理者为了获得一定群众基础，显示自己足够亲民，还会为员工的利益打抱不平。比如下属对工资有异议时，作为中层管理者很可能就会替员工出面，与老板谈判，最终可能会为下属解了困，却与老板结了怨。你应该认识到自己的这个误区，站在老板对立的一面，做下属的代表并不是一件明智的事，毕竟你的职位不是下属选举产生的，而是老板任命的。

2．下面怨声载道，我有什么法子

有很多中层管理者看见下属在抱怨时，不但不加以阻止、安慰，还加入进去一起抱怨，结果就演变成为整个部门的集体抱怨。由于你没有纠正下属，反而激起了更多人抱怨的心情，这样一来部门上下还会带着积极的情绪努力工作吗？久而久之，不利于自己树立威信，你想想，既然你可以这样和下属抱怨你的老板，那么你的下属为什么就不能团结一致一起抱怨你呢？

3．凭啥替下属在老板面前说好话

某些中层管理者当下属出了事时，一怕担责任，二怕找麻烦，任由下属被老板责骂，好像他根本不是自己的下属，更有甚者只顾着旁观下属的笑话。别忘了，老板需要的是为他排忧解难的人，批评或责骂下属几句或许并不是老板本意，他只是想解决问题，而你对于问题却置之不理。替员工挡驾虽然可能得罪老板，但只要做得适度，还会获得老板的赏识，认为你是个肯担责任的人。【误区反思】

中间人≠置之不理

之所以把中层管理者比喻成“桥梁”，是因为他可以协助桥两边的人顺利到达彼岸。在职场中，老板也希望凡事都能在“中间人”这里有个转机，“中间人”绝不等于置之不理。在对待自己的下属时，应该主动沟通，调和下属的工作，而任由事态发展，只会搞得下属人心涣散，最终养了一群人却不能为己所用，终将铸成大错。

有效修正1：不做“传声筒”做“纽带”

中层管理者，如果单纯地扮演“传声筒”的角色，简单地把老板的命令传递给下属，把下属执行的结果告知老板，就会由于疏于沟通而让两头的人始终处于不温不火的温度，也是矛盾激化的开始。对下属而言，老板永远是高高在上的，中层管理者应在传达命令的同时，做好“纽带”角色，把下属的具体意见反馈给老板。【修正现场】杰先生在某广告公司担任设计部主管，他有一个“直肠子”的手下小倪，每次向老板汇报工作的时候都不知道抑制自己的情绪，老板虽然一开始对这种“直肠子”还非常欣赏，以为这样的人可以给自己一些谏言，但后来老板实在受不了被一个下属这样“挑刺”。因此，小倪与老板经常在办公室里争吵。杰先生感到很无奈，但毕竟自己不是当事人，也只能在旁边看着。有一天，老板把杰先生叫到办公室，抱怨他的手下不会说话，让他回去应该好好教育一下这位下属。谁知杰先生回去直接把老板的这句话复制给了小倪，小倪听了大为不满，又开始向杰先生抱怨起老板的不是，而再次回到老板面前的杰先生也直接将下属的这番话复制给了老板，杰先生成了一个不折不扣的“传声筒”，这样却加剧了老板和下属的矛盾。【修正法则】

在企业里，中层管理者最不应该做的角色之一就是“传声筒”，机械地重复老板的话，丝毫不考虑员工的感受。这样一来，中层管理者在企业中的桥梁作用就黯然失色。当小倪和老板第一次出现矛盾时，杰先生就应该出面调和，而不是抱着看好戏的态度。

就算小倪办事不力，但他之所以能够在这个部门，就说明他有存在的价值，或许对你而言失去了一位下属不算什么，但企业如果每天失去一位人才，这个代价是你永远也赔不起的。中层管理者切忌做“传声筒”，而是要做上下级之间的“纽带”。

1．身先士卒，让下属在完全了解你的意思之后再行事“纽带”的第一种素质就是，中层管理者一定要让下属在听到你的命令后不是急于做事，而是完全了解了你的意思之后再行事。很多下属都有这样的误解，以为上司说完就应该立刻去执行，上司的话同样也是老板的安排，没有什么疑问，执行就对了。如果你的员工也有这样的想法，那么你这个中层管理者就要小心了，绝大多数问题都是由于员工事先领悟不深不到位才导致最终执行结果与预期不符的。作为下属的领导，你有必要培养下属的领悟力，然而最好的办法就是身先士卒，如果下属不习惯与你沟通，你就要主动出击，问问其领会没有，不要等到后期败局已定，无法弥补了再怨气冲天地去埋怨下属。

2．凡事多沟通，做好上传下达的“纽带”工作

中层管理者不可“难得糊涂”，你要知道，下属不吭气不代表他对你没有意见。更多时候还需要中层管理者主动搭桥，和下属沟通。当然，最主要的还是要多为你的下属着想，如果下属不小心与你的老板发生争执，应该主动出来调和矛盾，而不是让矛盾激化。另外，在

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