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作者：读书堂

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创业者的新生—走出失败试读：

内容提要

如何使企业摆脱困境、走出低谷，是不少经营管理者和决策者大伤脑筋的事情，也是社会关注的热门话题。愿我们的困难企业能从国外企业起死回生的经历中有所借鉴和启示。

第1章　善于总结，反败为胜

1.1　世界名企扭亏录

如何使企业摆脱困境、走出低谷，是不少经营管理者和决策者大伤脑筋的事情，也是社会关注的热门话题。愿我们的困难企业能从国外企业起死回生的经历中有所借鉴和启示。

内拓外展闯市场，美国杜邦显生机

1962年柯布兰度就任美国杜邦公司总经理，当时正是化学业界危机四伏、杜邦公司出现亏损、陷入困境的危急时刻，柯布兰度在对形势进行细致分析后，制订了两项基本经营战略：一是集中全力拓展国内市场，二是开发海外市场。

柯布兰度扩展国内市场的基本方针是：“不断改进产品，集中全力推销。”首先改进尼龙制品，在继续生产尼龙基础产品外，还生产特殊用途的产品，即尼龙原料和纤维产品，达30多个品种。随后，柯布兰度又将尼龙原料和纤维制品的成功实例应用于人造橡胶上，使人造橡胶达到50多个品种。同时，集中所有的人力物力，面向市场设立销售、维修等服务网点。

在积极拓展国内市场的同时，柯布兰度针对国际行情实施战略抉择，确定把重点放在欧洲和日本。一方面买下了德国著名的阿路克斯·佛特贝鲁公司，在欧洲建立起坚固的据点；另一方面在日本，他与三井石油公司合作，创立三井塑胶化学公司。杜邦公司大大扩展了海外市场，在化学界一派萧条景象之中，独自显示出巨大的生机。

审时度势抢先机，波音飞机化险为夷

美国波音公司是在二战中抢先推出大型轰炸机而得以名声大振，其B17、B29等大型轰炸机被誉为“空中堡垒”和“超级空中堡垒”。但到了20世纪60年代，随着世界对军用飞机的需求急剧下降，同时美国政府取消了对飞机制造业的管制，同行业之间竞争加剧。这样波音公司在世界各地飞机生产厂家争相采用新技术，力求推出新产品的冲击下，再加上公司领导盲目自大，脱离市场，管理不善，仅1969年就亏损1400万美元。

在这种危难形势下，公司打出强有力的王牌：审时度势，以快致胜。公司拿出巨额经费进行研究开发，组织一支强大的科研队伍进行新产品试制，力求先于竞争对手推出新产品。在20世纪80年代初推出了经济、省油、安全、易于驾驶的波音757、波音767两种机型，深受世界各国航空公司欢迎。从此，波音客机在远程洲际航线上又独占鳌头，畅销不衰。

三星甘受胯下辱，蓄势待发占鳌头

韩国三星企业集团公司1975年研制生产微波炉时，当时微波炉的国际市场几乎已为日本产品所占领。开始他们也曾采取了一系列竞争手段，企图抢占市场一席之地，结果未能获得成功。于是，“三星”改变了营销策略，主动退出直接的、面对面的竞争。

当时，美国市场微波炉每台定价为350～400美元。而“三星”却与美国大零售商潘尼公司签订了每台售价290美元的订单，通过大幅度让利、甚至夸本经营，“三星”的微波炉终于挤进了美国市场。这时，美国通用电气公司看中了“三星”，要它接受定牌委托制造，并派出品质控制工程师前来协助。让自己的产品“改名换姓”，个中滋味的确酸甜苦辣，难以接受。但“三星”为取得更大的长远利益，没有计较眼前名誉和利益得失，万般无奈，被迫承受胯下之辱。他们通过定牌加工，产品在北美市场站住了脚根，并为自己创造出优质名牌，为开拓整个欧美市场奠定了基础，也使企业走出了亏本经营的局面。经过13年的奋力拼搏，“三星”产品市场终于超过了强大的竞争对手日本厂家，从而成为全世界最大的微波炉制造商。

抛砖引玉渡陈仓，山叶乐器执牛耳

1950年，川上担任日本山叶财团山叶乐器公司的董事长，由于生产乐器的厂家多，市场竞争激烈，山叶乐器公司的市场销售量呈逐年下降趋势，效益也随之滑坡。

面对这种不利的竞争态势，川上在搞好产品研制、市场开拓和广告宣传的同时，投资20多亿日元，创办了山叶音乐教室，招收了数百名学员，不但不收取任何费用，而且让学员免费使用山叶乐器公司的产品。在开学典礼上，川上声明这是一项纯粹推行音乐教育的事业，希望不要沾上商业色彩，所以在课堂上，绝不做山叶乐器的宣传。虽然讲师在课堂上绝不做山叶乐器的宣传，但是他们会将学员名单送到山叶乐器公司业务员的手中，很显然，这些名单就成为所有业务员促销的主要对象了。而且，电子琴的教育课程是由音乐振兴会（山叶财团的一部分）编排的，课堂内容如果不用山叶电子琴就无法弹奏出来，而层次越高的班级，越需要用山叶的乐器才能演奏出符合该阶层的水准。山叶音乐教室开办不到5年，日本乐器公司产品的国内市场占有率很快上升到57%。如今，在全球各地，“山叶”几乎等于是乐器的代名词，在钢琴生产方面，它尤其享有声誉。川上首先在音乐教室铺好通往成功的途径，实在是老谋深算的赢家。

技术创新效率高，菲亚特起死回生

20世纪60年代到70年代，意大利菲亚特汽车集团由于受国内经济衰退的影响，曾经过数十年的磨难。加之美国、日本汽车工业的激烈攻势和后来石油价格猛涨、旧的管理体制约束、僵化的工作方式和雇佣工人过多及工资高涨，造成开支剧增、生产效率及销路极为不佳，整个集团年年亏损，陷入困境。

面对这一逆境，菲亚特汽车集团采取的措施是：首先砍掉了设在南非的分厂和设在南美的绝大多数经营机构；停止在北美的汽车销售；关闭了国内七个效益不好的工厂，精简了5000名推销员和10000名职工。其次进行企业管理改造、生产技术改造、投资劳动力改造。一是在生产管理、安全和质量管理方面采用了电脑技术、摒弃了陈旧的管理方式和生产方式；二是大量采用计算机新技术，更新车辆造型的研究阵容，使汽车的零部件生产和性能更趋于科学化、合理化；三是发展机器人来代替人工生产，提高了劳动率。改革后的菲亚特集团投资机器人的总金额高达50亿美元，其机器人大批量进入了生产、设计与管理的行列。经过大刀阔斧的改革后，公司不仅起死回生，而且成为西欧著名的工业集团，它的位置几乎成为“意大利”企业的代名词。

技术经营两手抓，菲利浦重振雄风

第一次资本主义世界经济危机出现时，整个荷兰的经济受到严重的冲击。一些企业被迫停产关闭，菲利浦公司也在劫难逃，生产几乎处于崩溃的边缘。

为摆脱困境，菲利浦公司确定了一条“一手抓技术，一手抓经营”的战略方针。其内容包括以下六个方面：一是在产品上下功夫，企业生产必须始终围绕“以质取胜，以新取胜”为准则。二是善于把握时机，看准市场，既要大胆，又要善于分析，抓住每一个可能发展的机遇。三是重视科学研究、技术开发，重视网罗和使用人才。四是建立菲利浦职工培训中心，提高职工的整体素质。五是坚持艰苦创业、勤俭办厂的光荣传统。六是开拓国际市场，设立对外销售网络。

在明确的方针指导下，公司逐渐走出困境：20世纪60年代总销售额已居世界前列；70年代又跃居世界同行业第三位；现阶段已成为垄断欧洲市场的霸主。从菲利浦经历种种磨难后重振旧业，到“两手抓”再度崛起的业绩，我们可以看到“技术”与“经营”对于困境企业来说，好比“腾飞”的双翼。

聘贤用能扭乾坤，克莱斯勒又逢春

上世纪70年代末，号称美国三大汽车公司之一的克莱斯勒公司陷入内外交困的窘境，濒临破产的边缘。舆论推断，克莱斯勒只有破产倒闭。然而，临危受命的公司新任董事长兼总经理艾柯卡却奇招迭出，使克莱斯勒重新崛起。

1978年11月，艾柯卡上任头一天，公司已涉临绝境，宣布第三季度亏损1.6亿美元。接着，他深入公司各个部门，发现管理极为混乱，35个副总裁，每人都有一个独立王国，任人唯亲；产品质量低劣，售后服务无人管；管理人员素质低，财务处甚至没有懂预算的。他针对公司这些混乱和弊端，很快拿出了办法。首先，他全力整顿了公司领导班子。3年之内他陆续解除了33个副总裁职务，补充了一批优秀人才，建立了一个人才宝库，为克莱斯勒彻底翻身奠定了基础。同时，在公司树立起“有难同当，同舟共济”的观念，他率先将自己的年薪从36万美元降至1万美元，并广为宣传，轰动全美。

为解决资金问题，艾柯卡想尽了一切办法，先后向德国大众汽车公司以及十几位靠石油发了大财的阿拉伯富翁求援。但是，只相信现实的阔佬们根本不相信艾柯卡会获得成功。实在没有办法，他只好请求政府作贷款担保。他在听证会上辱枪舌剑，终于说服了国会参、众两院。国会同意以克莱斯勒公司的全部财产作为附属担保为条件，给他们贷款12亿美元，12年还清。不久，第一笔贷款就到位了，这如同给克莱斯勒公司注入了新鲜血液。

由于艾柯卡根据国内外经济形势的发展，大力调整产品结构，把汽车制造和零部件制造分开，加强自己的优势，并迅速推出了三种新车型，在市场上大放异彩，成为消费者争相抢购的热门货，销量直线上升。经过4年努力，濒临倒闭的克莱斯勒公司终于起死回生，扭亏为盈。1983年，一年就纯赚9.25亿美元，同时提前7年偿还了政府贷款。艾柯卡独具匠心的经营术，使克莱斯勒公司这艘即将要沉没的航船，又重现出与福特、通用并驾齐驱的风采。

转变观念服务优，琳杰福莱扭亏为盈

上世纪70年代初，北欧航空公司的琳杰福莱公司，由于长期经营管理不得力，每年亏损高达300万美元以上，飞机载客率只有50%，每天的实际飞行时间只有4.8小时，公司涉临破产境地。

在此关键时刻，卡尔松出任公司总裁，他首先变革传统做法，在飞机飞行时间上大作文章。他认为飞机停在地上是赚不到钱的，而折旧天数也不能少算，所以必须增加航班，想尽一切办法吸引乘客，他采取让乘客率低的航线减价一半，增加飞机每天在空中的时间，其次进行服务革命，采取多种方式，引导员工提高服务质量，满足乘客需要。改革公司的指导方针，把原来的计划经营型改为市场导向型，调整了领导层的组织机构，强化了服务部门的力量。卡尔松上任后的第一年就实现了收支平衡，次年公司就赢得500万美元。

突破传统显个性，推陈出新誉全球

20世纪60年代末，法国“时装帝国”公司总裁皮尔·卡丹在举办一次借贷展销，由于时装设计远远超出时代的步伐，不适应当时潮流因而遭到失败。这次挫折不仅使他从时装的象牙塔上猛然跌落下来，而且服装业保护组织也将他抛弃了。皮尔·卡丹在痛定思痛后，立刻总结经验教训，并决定东山再起。

他坚持一反传统的作风，坚信人们的思想、行为及其穿着方式一定会改变，特别是青年一代更喜欢表现其独特的个性和时代感。于是皮尔·卡丹突破传统，设计出更新、更奇、更突出时代特点的服装。其质地华贵、高尚；其颜色对比和谐，宽窄长短相宜，生气勃勃、豪放酒脱；其风格舒适飘逸、风流倜傥、争妍斗艳；其特点富有时代感、青春感。20世纪80年代皮尔·卡丹在法国举行的题为“时代潮”的服装展览会上，展示了他多年来设计的各式服装。各种款式面市，深受社会各界欢迎，皮尔·卡丹也因而一举成名，紧接着他又走出法国，行销世界各地，最终以“新潮、高尚、典雅”而著称全球。

舍车保帅甩保袱，将错就错领风骚

1981年，丹尼尔·吉尔出任美国博士伦公司总裁。当时，这家公司技术落后，前途涉茫。

这位新总裁头5年推出的主要政策是“舍车保帅”。他将公司所属的所有企业排队，留下核心企业——隐形眼镜、保护透镜、番朋太阳镜等工厂，甩掉所有亏损的企业，将原来用于亏损企业的资金更新核心企业的技术和设备，保证核心企业的竞争力居同行业之首。吉尔后5年推出的主要政策是：“将错就错，扩大经营范围。”事情是这样的：吉尔派调查人员到世界各地市场征求消费者和医务人员的意见，看看博士伦公司“对世界还能作出哪些贡献。”出人意料的是，不少消费者误以为博士伦公司是一家德国公司，他们崇拜德国产品的精密设计，不但喜欢博士伦牌眼镜，还渴望买到博士伦牌助听器。吉尔当即决定利用消费者的这一“误会”赚钱。他买下了产品质量相当不错的奇异助听器公司，此后，高质量的博士伦牌助听器行销世界各地。

吉尔由此得到启发，他利用消费者对博士伦牌产品质量深信不疑的热情，继续如法炮制，先后推出了博士伦牌一滴灵眼药水、博士伦牌护肤霜、博士伦牌电动牙刷等产品。吉尔如此经营了整整10年，博士伦公司的销售额由1981年的4亿美元，增至1991年的20亿美元。

拾遗补缺寻差距，劳特重登至尊位

日本长期处于霸主地位的老牌名品“劳特”泡泡糖由于自身产品存在着漏洞，在对手江崎糖业的进攻下，逐渐丧失霸主地位，由畅变滞，企业出现亏损，陷入困境，眼看要对江崎糖业俯首称臣。

危难之时，总经理木村果断决策，转变原来以老大自居的观念，强化危机意识，发动全体员工对本公司产品找漏洞、觅缺陷，同时成立专门研究班子，专门研究老产品的不足和短处：一是在品种发展上存在缺陷，目前以成年人为对象的泡泡糖正在扩大，而老产品却重点放在儿童泡泡糖上。二是老产品主要是果味型，而现在的消费者正在需求多样化口味。三是老产品一直是单一的条状，包装一直无法改变，毫无新花样。四是产品定价为110日元，消费者购买时要准备10日元零钱，很不方便。为此，他们推出四大功能性泡泡糖；司机用泡泡糖，使用浓度薄荷和天然牛黄，以强烈的刺激消除司机的困倦；交际用泡泡糖，可清洁口腔，祛除口臭；体育性泡泡糖，内含维生素，有利于消除疲劳；轻松性泡泡糖，其中添加叶绿素，以改变人的不良情绪。同时改进包装和外观造型，把介格定在50日元和100日元两种。功能性泡泡糖的问世，使“劳特”风靡日本市场，市场份额猛升，当年销售额达600亿日元，创历史最高水平，重登至尊宝座。

内改外联见奇效，柯达公司再称雄

美国柯达公司的照相用品曾经长期垄断国内外市场，成为一统天下的名牌。但到了20世纪80年代，“柯达”受到了日本胶卷的严重挑战，它的市场份额的70%已被“富士”等厂家所夺走。进入20世纪90年代，“柯达”面临更严重的危机，公司负债总额已达63亿美元，股票连续下降，公司只得连续5年精简机构，减员4万人，但仍无起色。公司董事会不得不采取断然措施，撤换了原总裁，并聘请乔治·费希尔接任总裁兼总经理。

费希尔上台伊始，所做的第一件事情，就是整顿思想，统一认识。他在就职演说中号召全体员开阔思路，放眼未来，并为公司的将来发展描绘了一幅蓝图。他强调高质量、低价格、优服务，认为这是一项长期追求的目标。他做的第二件事情，就是减少公司债务，出售与公司业务无关的资产。他做的第三个事情是广揽人才，改进领导。他上任后立即聘请了一大批人才，如聘用前IBM公司信贷部主任为柯达的财务部长，聘用前苹果电脑公司总经理斯卡利为营销顾问，负责创建柯达数字图像和优质名牌工作。他的第四项工作是广泛开展公关，进行联合开发。费希尔是一个公关能力很强的人，而且也是具有远见卓识的人。他认为目前世界照相业正经历一场革命，绝非一朝一夕、一家公司所能完成的。他奉劝柯达公司不要占山称王，独自单干是没有出路的，只有和世界级公司通力合作才能攻下高科技产品的堡垒。目前，柯达公司和其他公司联合开发的数字照相机已投放市场。他的口号是“是竞争对手，也是合作伙伴”。

自从费希尔上任以来，柯达公司颇有起色，公司人心振奋，士气高昂，业务蒸蒸日上。

1.2　可口可乐：怎样转危为安？

1999年6月，正是软饮料畅销的大好时机，但对可口可乐公司来说，却是个灰色、沉重的时期。比利时连续发生数起中小学生饮用可口可乐饮料中毒事件，受害人数达100多位，其症状为恶心、头痛、发烧。社会舆论纷纷谴责，比利时政府因此宣布对比利时可口可乐公司的可口可乐、雪碧、芬达等软饮料实行禁止销售。卢森堡紧随其后也宣布禁销可口可乐产品。在荷兰，可口可乐公司主动将由比利时可口可乐公司生产的系列产品从市场上撤回。更为严重的是，欧盟向各成员国发出警告，可口可乐产品可能携带某种致病危险。可口可乐在欧洲处境畏艰，但更让公司恐惧的是，此坏消息通过互联网络在世界快速蔓延，以致形成世界性产品信任危机。

6月14日，可口可乐公司北京办事处全体成员接到电话通知，可口可乐（中国）公司对比利时事件有了初步认识。

6月15日清晨，所有关于该事件的信息、目前发现的问题及公司一致对外的原则已被确定，具体通知到每位员工。公司危机管理小组召开紧急会议，制定相应对策，同时与总部保持紧密联系，获取一手资料。形成的国内公关方案关键在于让消费者尽量了解事情真相，减少他们对产品的疑虑；紧密配合卫生、防疫部门的检查工作，以树立正面形象；与新闻传媒密切沟通，掌握新闻报道的主动权，防止歪曲、扩大化报道。经过努力，新华社、中央电视台、北京电视台均发布消息：比利时可口可乐罐装厂由于使用不纯正的二氧化碳导致产品有异味，部分法国可口可乐罐装厂的产品因空罐底部沾了处理木托板的废料导致异味，均与可口可乐所在中国罐装厂无关。中国国内产品均在本土制造，是当地化产品。中国境内各厂所有原材料均没有从欧洲进口，所有供货商没有使用欧洲的处理木托板，所有厂房均装置二氧化碳净化系统，绝对不存在出现不纯正的二氧化碳问题。特别强调，此次事件与二口恶英污染和溶血病菌无关，给四起的谣言致命一击，从而引导社会舆论向有利于公司的方向发展。

6月17日，可口可乐公司请有关记者赴各级市场参观，实地访谈可口可乐的购买意向及市场占有情况。绝大多数消费者对可口可乐产品情有独钟。

6月18日，可口可乐公司与卫生部门接触，寻求中国官方支持。

6月20日前后，卫生部门在几大城市对可口可乐进行抽检，并派人去北京、天津、青岛可口可乐装瓶厂检查质量，中央电视台派专门记者随团考察并记录了全过程。

通过反复强化宣传，社会舆论开始对可口可乐有利，改变被动局面。卫生部官员在媒体宣布中国没有发现一例不合格产品，但具体检测结果尚待时日公布。与此同时，可口可乐其他国家各机构都通过大量的工作，积极配合本国卫生部门的检查，提供检测标准资料。公关活动在全球有声有色、有条不紊地进行着。

6月22日，比利时可口可乐公司在经过不惜成本地大规模回收可口可乐系列产品，防止悲剧再现的工作之后，可口可乐公司行政总裁艾华士飞赴比利时处理善后事务。他在接受采访时，为可口可乐公司的反应迟缓公开向消费者道歉，为示其诚意和对产品的信任，还特意当场喝了一瓶可口可乐。此举成了各国媒体竞相关注的热点新闻，其照片通过媒体传遍世界。同时，他表达了可口可乐公司重树消费者信心的决心和有关举措，还承诺让每个比利时人免费喝上一瓶可口可乐。

6月23日，比利时卫生部门决定，从24日起取消对可口可乐产品的禁售，准许其重新上市。6月24日，法国政府在对可口可乐检验合格后，宣布从即日起取消对可口可乐禁令。其检测结合表明，可口可乐系列产品都符合卫生标准，相当卫生，完全可以放心饮用。

6月24日，中国中央电视台对此作了及时报道，国内各媒体都有相关报道。6月29日，卫生部官员在接受采访时指出，在国内罐装的可口可乐产品均符合国家食品卫生标准，不存在任何质量问题。至此，可口可乐危机事件暂时告一段落，但后续巩固性公关活动还在进行。

可口可乐危机处理，充分体现了危机公关的精髓：诚实公开，以消费者利益为重，勇于承担责任。正是强烈责任感与使命感的支撑，使得可口可乐在面对强大压力居然能够成功反弹。可口可乐公司成功处理比利时事件给我们有益的启示。

要有以精干人员组成的危机管理小组。危机管理小组在危机处理中处于信息管理中枢，起到领导、协调的作用，绝对忽视不得。在可口可乐公司，危机管理小组是常设机构。其成员包括各部门的抽调人员，如装瓶厂的经理、生产人员、推广销售人员、技术品管人员，也有消费者热线接线员参加。把接线员纳入危机管理体系是可口可乐公司很高明的地方，因为消费者热线作为危机公关（尤其是消费者投诉信息的接受）的第一道门户，往往起着重要的作用，处理得当的话，可能会把危机消灭在萌芽状态。每年，可口可乐公司都对危要管理小组成员进行专门培训，提高其应对危机的实践能力。这样，在面临危机时，才不致手忙脚乱，不知所措，从而在危机管理小组的带领下，制定应对方案与计划，按部就班地进行公共关系。

与政府部门、新闻传媒融洽合作。任何企业的存在都不可能无视政府的能量，尤其是跨国企业，与其合作只能有利而无弊。主动与政府有关部门接触，接受其监督，特别注意要善于通过政府的权威对外发布信息。可口可乐就是利用卫生检疫部门的权威，证实其本土化产品质量的无可挑剔，引导消费需求的。新闻媒体在危机传播上具有一定的随意性，如果不加以控制的话，后果不堪设想，与之搞好关系显得尤为必要与迫切。对可口可乐公司来说，比利时可口可乐中毒消息的传播无法控制，但可以在事件处理过程中通过权威媒体，发布来自公司内部的一手真实资料以正视听。在国内，可口可乐紧密依靠了新华社、中央电视台等权威媒体，通过他们的声音，恢复了消费者对其产品的信任。

品牌形象当地化。可口可乐公司跨入中国市场时充分注意融入本土生活，通过捐助希望工程、捐赠灾区等系列公关活动，可口可乐的品牌形象已深深植根在消费者心中，以至有了现在“吃麦当劳、喝可口可乐”新一代的选择。此次危机事件对中国市场影响不大，其原因相当多的成分在于它的当地化策略的成功。也许更多的把可口可乐当作身边的一个老朋友，而遥远的欧洲可口可乐则是另一个遥不可及的形象，两者实在无法联系起来，这就有了比利时忙着回收、中国市场依旧兴旺的局面。

管理高效、沟通顺畅。一个企业内部管理水平的高低，在危机处理时会有直观的体现。低者，手忙脚乱，不知所措，可能把转折搞失败；高者，则有完善的管理体系，分工明确，各负其责，又紧密协作，内部信息通畅，严密有效。知道该作什么，不该作什么；该说什么，不该说什么。这都是平常训练、加强管理的结果，而非临时抱佛脚。可口可乐公司在危机发生后就把有关事项通知到每个员工，形成全员公关的局面。每个员工都知道为公司作什么，何愁不能复兴呢？

1.3　世界最具竞争力企业的经营绝招

通用电气：独具特色的人才管理

美国通用电气公司是世界上实力最雄厚的跨国企业。该公司创建于1982年，首任总裁科芬建立了一套使该公司不断改革、适应发展的机制。通用电气公司在近20年之所以能不断发展壮大，这要归功于韦尔奇董事长非凡的领导和经营才能。自80年代以来，韦尔奇通过大胆的事业重组，使得通用电气成为世界一流的企业，取得了惊人的业绩。通用电气成功的“秘密武器”表现在选拨和培养人才方面。事业开发人才的主要作用是推行广泛意义上的兼并和收购战略，其中包括收购企业、设立合资公司、出售企业中的一些部门等等。目前，该公司在全世界约有100多名事业开发经理，其规模与大型投资银行的部门相比毫不逊色。韦尔奇在各个事业部门都安插了事业开发人才，并且每年都在增加。用这种方式来有意识地建立推进企业并购的体制。在培养人才方面，通用公司具有一套独特的做法。“360度评价”可以称得上是其一大特色。每个员工都要接受上司、同事、部下以及顾客的全方位评价，由大约15个人分5个阶段作出。评价的标准也是日常工作中是否按照公司的价值观行事。韦尔奇十分强调统一公司价值观，他明确表示：“即使工作成绩出色，但如果不能具备公司的价值观，那么这样的人公司也不会要。”

沃尔-马特：改变零售业的明显

萨姆·沃尔顿1950年在阿肯色州本特维尔开了和经一家沃尔顿5元-10元店；1962年他开设了第一家沃尔-马特折扣商城；到1980年，他拥有276家分店。沃尔-马特改变了零售业的管理模式，是提供良好的客户服务、善待雇员和参与社区活动的典型代表。如今，这家世界上最大的零售业公司向人们表明，“小的未必是美好的。”沃尔-马特百货公司还没有达到它的扩展目标，在1997年底接管德国的魏克特考夫连锁店，从此便极力向欧洲市场推进。在英国，沃尔-马特同样兼并了阿斯达229家超级市场连锁店。跨国兼并没有影响该公司的收益增长率，在2000年4月出版的美国《财富》杂志公布的1999年美国500家大公司排行榜上，沃尔-马特百货公司从前年的第3位上升到第2位。沃尔-马特百货公司成功的秘决与有效利用顾客数据，并把库存减到最小限度有关。该公司成功地建立了“现代的数据加工系统”，这个系统使它有可能对分店供货作出最佳安排，从而使成本低于竞争对手。另外，经过仔细评价顾客行为，便可以相应提高顾客需求较多的商品的库存，减少周转频度较低的商品库存。沃尔-马特公司的领导声称，他的仓库保管软件的效率比竞争对手有很大优势。该公司的服务和商品供应比竞争对手更符合顾客口味。在美国市场上，沃尔-马特百货公司有三种不同的商店来准确满足不同顾客群的需要。第一种是传统意义上的巨型食品超市。第二是超级中心，在传统的品种之外供应像服装、电器、书籍等不同的商品。这些超级中心目前是美国生意中最大的增长点。第三，沃尔-马特还经营着按照公司创办人命名的的萨姆俱乐部百货公司。截至1999年，属于这家零售康采恩的百货公司在1835家，超级中心622家，萨姆俱乐部453个。在国际市场上，沃尔-马特经营着965个商店。该公司计划，今后要用所谓的邻里商店实现沃尔-马特的经营思路。人们预料，该公司为了开展邻里商店的业务，将瞄准新的超级市场连锁店作为兼并对象。

微软公司：技术跟随战略

微软公司有意识地采用“技术跟随”的战略：紧盯着市场上任何新的技术动向，密切观察新技术对市场的潜在影响力，分析新技术与微软现有产品技术相结合可能产生的制高控制力。当少数新技术生存下来并被证实了巨大的潜在价值时，微软就毫不迟疑地跟随，并在很短的时间内开发出产品，或者干脆把原创者购买过来，并迅速占领市场。“技术跟随”战略的好处是，省去大量开发经费、人力、时间，最有效地利用全行业的创造智慧，避免了投资失误。事实上，创新注定是失败很多次才能有一次成功，企业要想得到如此巨大的利益，必须具备几个条件：有兼备先知先觉和后知后觉技术人才；有雄厚的资本支撑；有观察市场的眼光和魄力。

福特公司：延伸汽车行业的价值链

亨利·福利于1908年推出的“T”型车是为美国中产阶层生产的第一辆车，它普及了汽车，彻底改变了美国的社会生活。而今天，在首席执行官雅克·纳赛尔的领导下，福特公司正在筹划积极扩大汽车制造以外的与汽车相关的服务。虽然汽车制造仍将是福特公司的主要收入来源，但是它将增加业务覆盖范围，涉及整个汽车使用期——从组装到销毁。作为整体战略的一部分，福特公司已经在大西洋两岸购并了不少非制造性质的企业。除此以外，福特公司将附属于它的零部件供应商分离出去，成为独立的分部。这些行为表明，福特决心更好地利用汽车行业的价值链。自1999年初以来，首席执行官雅克·纳赛尔尝试着重新塑造福特公司，使之从传统的汽车制造商——仅仅将汽车零件组装起来，然后销售——转变成一个较为适应消费者需求的公司。这一战略被称为“消费者耳机”。福特公司认为，经营战略不是由福特公司总部决定的，而是由消费者的需求决定的。如果福特公司不能为消费者提供他们喜欢的产品和服务，那么它就不能有赢利。

巴菲特：“5+12+8+2”的成功秘诀

巴菲特是当今世界具有传奇色彩的证券投资家，它以独特、简明的投资哲学和策略，投资于可口可乐、吉列、通用电气等著名公司股票和可转换证券，获得了巨大成功。巴菲特成功秘诀可概括为“5项投资逻辑、12项投资要点、8项选股标准和2项投资方式”。5项投资逻辑是：（1）因为我把自己当成是企业的经营者，所以我成为优秀的投资人；因为我把自己当成投资人，所以我成为优秀的企业经营者。（2）好的企业比好的价值更重要。（3）一生追求消费垄断企业。（4）最终决定公司股价的是公司的实质价值。（5）没有任何时间适合将最优秀的企业脱手。12项投资要点是：（1）利用市场的愚蠢，进行有规律的投资。（2）买价决定报酬率的高低，即使是长线投资也是如此。（3）利润的复合增长与交易费用和税负的避免使投资人收益无穷。（4）不在意一家公司来年可赚多少，仅留意未来5～10年能赚多少。（5）只投资未来收益确定性高的企业。（6）通货膨胀是投资者的最大敌人。（7）价值型与成长型的投资理念是相通的，价值是一项投资未来现金流量的折现值，而成长只是用来决定价值的预测过程。（8）投资人财务上的成功与他对投资企业的了解程度成正比。（9）“安全边际”从两个方面协助你的投资：首先是缓冲可能的价值风险，其次是可获得相对高的权益报酬率。（10）拥有一只股票，期待它下星期就上涨，是十分愚蠢的。（11）即使美联储主席告诉我未来两年的货币政策，我也不会改变我的任何一个作为。（12）不理会股市的涨跌，不担心经济形势的变化，不相信任何预测，不接受任何内幕消息，只注意两点：买什么股票和买入价格。可见，巴菲特的成功靠的是与众不同的投资理念和逻辑技巧。简单方法的背后蕴涵着深刻的道理。

戴尔模式：大规模定制服务

美国戴尔计算机公司在1999年《商业周刊》评选的“信息技术公司100强”中名列榜首。该公司在最近几年火箭般的成长速度令所有同行瞠目结舌。戴尔公司是企业家、网络技术和企业软件汇集在一起的完美例子。戴尔公司的高速增长可归结为戴尔模式的充分运用——精简客户订货流程，精简产品从供货到制造流程的复杂企业管理软件、网络技术以及了解新技术发展情况的企业家，促成了一种新企业出现。戴尔公司每年生产数百万台个人计算机，每台都是根据客户的具体要求组装的。要实现大规模定制的梦想，就必须掌握各个客户定货以及自己企业各种资产的全部信息。戴尔公司的立足之本是以低于竞争者的成本向客户提供有价值的个性化的服务。他们最关键的竞争武器就是掌握信息。如果消费者认为一家企业的产品与其它企业不同，那么这家企业就可能定出较高的价格。戴尔公司是怎样向大客户提供服务的呢？以福特汽车公司为例，戴尔公司为福特汽车公司不同部门的员工设计了各种不同的配置。当通过福特公司内连网接到订货时，戴尔公司马上就知道订货的是哪个工种的员工，它需要哪种计算机。戴尔公司便组装合适的硬件，甚至安装适当的软件，其中有一些还包括福特汽车公司储存在戴尔公司的专有密码。戴尔公司的后勤服务软件非常全面和先进，因此它能够以较低的成本开展大规模定制服务。当战略专家们指出公司必须在特色战略和低成本战略之间进行选择时，戴尔模式证明，通过技术和管理的结合，可以达到特色战略和成本战略兼而有之的效果。首席执行官迈克尔·戴尔认为，戴尔公司下一步的努力目标是，按照客户的要求定制电脑，提供快速交货服务，对客户服务重新定义。戴尔公司的客户服务新方案是，使用因特网将客户服务自动化和个性化。

诺基亚：芬兰普基拉村的股票神话

30多年前，离群索居的单身汉翁尼·努尔米死后，给普基拉村留下了760股诺基亚股票。诺基亚当时只是一家名不见经传的生产纸张和橡胶制品的小公司。但谁也不曾料到，如今他留下的这笔数目不大的遗产竟然使这个村的村民们成为名扬天下的“诺基亚百万富翁”。到1999年末，诺基亚公司已经成为欧洲最大的公司，其市场价值超过了英美石油公司，股票价值自1992年初以来猛增长291倍，使该公司的资产达到1260亿英镑。诺基亚在1991年以前实在没有什么可值得炫耀的地方。1991年诺基亚公司出现危急形势，芬兰的主要经营伙伴苏联的解体使芬兰及其合作伙伴们的经济陷入了危机。在这种情况下，新任总裁约尔马·奥利拉在1992年决定放弃服务电信业务以外的所有其他经营业务，投身移动电话的开发利用。诺基亚公司迫使世界接受了新的数字标准（GSM），一下子走到了当时支配电信市场的大公司集团的前面。如今，诺基亚公司成为芬兰的世界性大公司之一，在移动电话销售方面居世界第一，领先于主要竞争者瑞典爱立信公司。诺基亚手机是世界上销售量最大的手机品牌。该公司的目标是“把因特网放在每个人的口袋里”。目前诺基亚正在研制第三代移动电话——可以上因特网的无绳电话。为了实现向第三代移动电话的转变，诺基亚公司已经同爱立信公司和摩托罗拉公司联合起来，向微软公司发起直接挑战。诺基亚公司新的雄心大志是“制造真正的随身办公室”。诺基亚在短短8年内创造了一个神话，它的成功揭示了一个简单的道理：机遇是随时存在的，成功的机遇总是留给那些有准备的人们。

西门子：战略发展的加法和减法

西门子公司已经有150年的发展历程。今天，西门子公司成为在全球处于技术领先地位的巨型跨国公司，员工总数约43万，业务遍布190多个国家和地区。西门子公司发展的动力之一是不断重组业务，不断调整组织结构。每20年西门子公司就要进行一次较大范围的业务重组，每年也都有一些业务调整。最近一次重大业务重组是在1989年。西门子根据市场不断细分的形势，把6大业务部门重组为14个业务部门。西门子公司的成功之道在于根据客户的需求和市场的变化确定自己的主营业务，坚决削减非主营业务。在西门子的历史中，他们也曾把注意力转向其它领域，生产过汽车、飞机发动机等产品，但很快就进行了调整，果断地放弃了与内燃机有关的制造业。在最近进行的业务调整中，西门子公司准备撤销其原有的电子管部门、西门子利多富零售和银行系统公司以及信息、通讯和工业部门的一些机构。市场的细分也促使西门子的业务不断细化。为了使一个细分化市场的顾客得到最好的服务，就需要公司的业务细分、员工的服务对象细分。西门子在确定战略发展的加法和减法时，都会把朝阳产业放在自己主营业务中。这些年，西门子的经营重点放在能源、工业、信息和通讯、医疗、交通、照明等核心业务上。由于电子业的迅猛发展，电气工程领域的市场销售增长率将继续高于整个行业的平均水平，因此西门子公司的经营战略重点放在了不断扩展的全球电子电器市场上。西门子公司经营准则的重要一条就是“客户决定我们的行动”。公司十几个业务部门都设有市场部，他们随时追踪市场信息，根据顾客的需求提出业务改进的建议。在企业成长过程中，每一个企业都面临着产品多元化还是核心化的选择。80年代以来，西方大公司发展的一个普通趋势是“归核化经营”，主要是发展相关业务，剥离非相关生产。西门子公司战略发展的加法和减法正是这一做法的具体体现。

联合利华的发展理念：“小即是美”

联合利华提出的“小即是美”的发展理念多少反映出它的与众不同。这种“小”不是指销售额或利润的减少，而是指联合利华将其在全球推广的品牌从现在的1600个减少到400个以下。这400个品牌的产品营业额现在已经占该集团总营业额的90%。该集团在最近出台的《远景规划》中写道，它将来不仅要销售清洁产品，而且将为消费者提供周到的清洁服务。这只是它为密切同消费者的关系和满足不同消费需求所作的最新努力之一。1998年，该公司挑选了一批年轻的管理人员对市场的发展趋势和目标进行调研。调研的结果非常惊人，迫使联合利华反思很多关于品牌和消费者心态的传统观念。该公司总裁尼尔·菲茨杰拉德认为，如果联合利华的发展想使所有投资者都感到满意的话，它就要勇于开拓，尝试新的发展战略。他说：“我们不仅要做得更好，而且要做得与众不同。”联合利华下一步的发展战略是，在削减品牌数量后，将重点发展名牌产品，使这些品牌的产量每年增长6%～8%。联合利华通过减少供货商和用处不大的销售渠道节省流通成本，估计简化供应环节将使该集团每年节约10亿英镑。要实现这些雄心勃勃的目标，意味着联合利华需要更多的人才。因此，联合利华计划着手改善工作条件，以吸引更多的高级人才。联合利华的做法表明：21世纪的商业竞争归根到底是争夺人才的竞争。

1.4　李嘉诚商海感悟

历经58年奋斗，李嘉诚建立了今天的王国。

最新一期香港《资本》杂志选李嘉诚为香港十大最具权势财经人物之首，现在李嘉诚拥有约600亿港元财富，其商业王国市值数千亿。

到今天，他仍然坚持每早5时45分起床，听6点钟新闻报道，接着打高尔夫球，然后返回办公室，展开一天的工作。

走到人生第七十个年头，李嘉诚扼要地说出成功之道。“因为我勤奋，我节俭，有毅力。我肯求知，建立良好的人际关系。”

少年：“人家求学，我是抢学。”

每次面对逆境，李嘉诚都会这样问：“自己有足够能力应付吗？”

能力需要锻炼。入世之初，他就碰上逆境。

1938年，李嘉诚读初中，为了逃离战火，一年后，他跟着爸爸离开家乡潮州到香港谋生。

爸爸在家乡当教师，李嘉诚自小喜欢看书，来到香港，他坚持半工半读。“人家求学，我是抢学。”

李嘉诚13岁那年，爸爸患肺病入院，他马上到处查看书本，寻找医治方法，但最后还是失望。临终前一天爸爸问：“你有什么事跟我讲？”李嘉诚很有自信，安尉爸爸，说：“我们一家人，一定会生活得很好。”每次提及父亲，李嘉诚都是眼泛泪光，哽咽说着往事。

之后，李嘉诚做推销员边进修边工作，赚钱养家。

当推销员的日子，李嘉诚每天工作16至20小时，没因香港战乱而放弃拼搏。早上9时上班，他到其他地区发掘新客户。人家喝下午茶，他继续工作，晚上，他又跑到工厂视察“跟单”。工作尽责勤奋，他开始有自己的熟客。一次老板以营业额计算，派发年终花红，李嘉诚排在第一位，花红高出第二位7倍，“我表面谦虚，其实很骄傲，别人天天保持现状，而自己就老想着一直爬上去，所以当我做生意时，就提醒自己，如果继续有骄傲的心，迟早一定碰壁。”

创业：“不要嫌弃细小河流……”

1952年，李嘉诚开设塑胶厂，取名长江。“不要嫌弃细小河流，河水汇流，才可以成为长江。要不停吸收新知识，留意世界经济和政治形势，甚至要稍跑到社会之前。”

50年代香港工业刚起步，又有大批廉价劳工，经营小本生意，最重要的是能吃苦耐劳。“最辛苦的是做穷生意。”创业时，资金不足，推销、设计，样样都要亲手做。一天，李嘉诚阅读一份外国杂志，他注意到一部制造塑料瓶的机器，可以造出较优质而又适合香港市场的产品。只可惜当时香港没有这种机器，若到外国订购，价格又昂贵。于是，李嘉诚不断研究，制造机器，“靠这部机器，在最短时间，令我至少赚了几万元。”

经商之道，要居安思危，也要洞悉社会动态。“没有一样事情会无止境地好，同样道理，没有一个行业一直好下去。”

经营塑胶生意时，李嘉诚已投资地产，主要投资到工业大厦。就在70年代香港工业微前，他结束塑胶生意。“我在赚钱时结束工厂，赔偿赔得足，工人们人人开开心心。”

投资地产，李嘉诚运用资金宁取稳健保守，从不向银行借贷。“做生意似划艇，我一定会想，有没有足够气力由A到B？又想：有气力划回来吗？”

1967年香港社会不稳定，投资者失去信心，但李嘉诚有另一见解。“中国不会将香港变成一个烂摊子，那对她没有好处，香港不会完。”人弃我取。李嘉诚低价买下其他地产商刚开始打桩而又放弃的地盘。70年代，人口由战后60万增至400多万，楼宇需求大大增加。“我赚到很多钱，但不是一个天文数字。”

1972年，长江实业上市。

某日，开完业务会议，他的秘书洪小莲（现为长江实业董事）说：“我们将来一定要做成最好的华资地产公司。”李嘉诚却说：“我们要做到能与置地（当时香港实力最雄厚的英资地产商）较量。”

70年代中，长实击败置地，投得地铁公司那块位于中环旧邮政局的地皮。虽然如此，但当问李嘉诚，经商多年，最引以为荣的是什么事情，他说不是击败置地，而是“我有很多合作伙伴，合作后，仍有来往。比如投得地铁公司那块地皮，是因为知道地铁公司需要现金——你要首先想对方的利益：为什么要和你合作？你要说服他，跟自己合作都有钱赚。”

因为这一击，江小莲后来回忆起当初李嘉诚那番话，发现原来梦想可以成真。

管理：“你要首先让他们喜欢你。”

洪小莲当年是李嘉诚的秘书，那时长实还未上市。她说：“如果当年我的老板不是李先生，就没有今日的我。”

当秘书，没什么消遣，洪小莲就用午饭时间来看报纸娱乐版。李嘉诚刚好走过，说：“看这些东西，没有益处的。”她当时想：“关你什么事。我是浪费自己的时间。”再细想，又觉得不无道理，于是开始工余进修，后来，她又鼓励下属进修。

李嘉诚有一套管理之道：“管理一间大公司，你不可以样样事情都自己亲力亲为，首先要让员工有归属感，使得他们安心工作，那么，你就首先要让他们喜欢你。”

信心：“上市公司一定不迁册，但一定要做得很好。”

发展业务，不免会遇上风浪。80年代，风云不定。不少人猜测长实系公司会迁离香港，李嘉诚说：“讲得最激烈的时候，我讲过一句：如果要迁册，你们问问有没有办法迁走李嘉诚主席，没法子的话，请你们以后不要再提迁册了。之后，无人敢再讲。”到今日，长实并没有迁册海外，李嘉诚以行动和庞大资金为中国和香港注入信心。

李嘉诚决策快，开会快，雷厉风行。“我开会很快，45分钟。其实是要大家做功课。当你提出困难时，请你提出解决方法，然后告诉我哪一个解决方法是最好。”他又说了一个比喻：“我是杂牌军总司令，难道我拿机枪会好得过那个机枪手吧？难道我可以强过那个炮手吗？总司令懂得指挥就可以了。”

教子：“沙地里长出来的树，要拨起它，你说有多难呢。”

李嘉诚一直都在磨练李泽钜、李泽楷两兄弟。

一次，李嘉诚到外国探望读大学的儿子。那日，天下着雨，他远远看见一个年轻人背着大背囊，踏着自行车，在车辆之间左穿右插。李嘉诚心想：“这么危险。”再看清楚一点，原来是儿子李泽楷。

最初，两兄弟到外国读书，李嘉诚没打算买汽车，只买了两辆自行车给他们代步。自那次目睹险境，他才放弃这个磨炼儿子的方法。

企业王国有了接班人，李嘉诚开始部署他的退休生活，放下部分重责，去圆自己另一个梦。

李嘉诚将悟出来的道理教导儿子李泽钜、李泽楷。温室里的幼苗不能茁壮成长，他就带他们看看外面的艰辛，带他们坐电车坐巴士，又跑到路边报纸摊档，看小女孩边卖报边温习功课那种苦学态度。

每逢星期日，李泽钜、李泽楷两兄弟必定跟父亲出海畅泳。然后，他们要协力上演一幕“压轴好戏”。“他们一定要听我讲话。我带着书本，是文言文，解释给他们听，然后问他们问题。我想，到今天他们亦未必看得懂，但那些是中国人最宝贵的经验和做人宗旨。”

做人跟做生意一样，李嘉诚有自己坚守的原则。“有些生意，给多少钱让我赚，我都不赚……有些生意，已经知道是对人有害，就算社会容许做，我都不做。”在滚滚红尘中，可以辟一处地方安顿好自己的良心，身心亦较舒泰。

儿子眼中的父亲：“他知道生命里哪些事情最重要。”

在李家，吃晚饭时，两个儿子坐在李嘉诚两旁，经常你一言我一语，说得非常雀跃，而坐在对面的大媳妇王富信默不作声专心吃饭。

无论工作如何繁重，每逢星期一，他们一家人必定在深水湾家或外婆家吃一顿饭。通常一家四口，四菜一汤，吃得清淡。

众人眼中，李嘉诚是成功企业家，懂得赚钱。在两个儿子心里，李嘉诚有另一种心灵追求。儿子泽楷说：“我觉得我很幸运，可能是其他人想不到的，我们生活是那样简单，不是说简单就叫做非常好，而是简单就是非常幸福。”

李泽钜说：“爸爸是一个很懂得用钱的人，他知道生命里哪些事情最重要。如果在他一生中，在教育和医疗方面，可以帮助不幸的人，他感觉更加富有。”

金钱，不能堵塞心灵缺口。要填满那遗失的一角，就要寻向缺失的根源。战乱时，李嘉诚不但失去上学机会，肺病还夺去父亲的生命。七八岁那年，李嘉诚看到爸爸在晚上仍然一丝不苟的改卷，他当时想：“……老师付出很多，但收获很少。”

一个星期六的下午，他开心地走到爸爸身边，跟他说：“英文不是很难学，我念给你听。”听罢，爸爸流露出一份伤感。回忆昔日那份伤感，李嘉诚眼角滴着泪珠，说：“他知道我很喜欢读书，但当时条件不许可。”于是，教育和医疗就成为李嘉诚日后要实践的梦。每有贡献祖国的机会，他都不放过，尤其目睹人民生活在贫困之中。“……文化大革命，国家搞成这样……我想捐钱到汕头做医疗工作，只是想对国家民族有利，但最后都做不到。”

报效祖国的机会终于来了。1978年中国经济改革开放，李嘉诚被邀出席国庆典礼，欣赏烟花时，他既兴奋又激动，想：“我可以为中国做些什么事情呢？”那年，有潮州同乡发起在家乡兴建大学，在未有其他人带头捐前，李嘉诚毫不犹豫捐了3000万港元，为日后汕大奠下了“地基”。1981年，中国政府批准兴建汕头大学。李嘉诚为此付出了庞大数目的金钱，还出了不少心血。到今天，李嘉诚捐了超过12亿港元兴建汕头大学，而每年汕大需要的162亿人民币经费当中，七成是李嘉诚支付，而两成是由广东省政府拨款。

1.5　50名中国富豪的10个共同特点

1.大都在青少年时代吃过很多苦。艰苦的生活铸就了他们独特的性格，其中两点最为突出：对财富的强烈渴望和不惧艰难失败的坚韧意志。

吴一坚1960年出生于西安，六七岁时，因出身问题，爷爷被折磨而死，父亲被抓进监狱，他与母亲相依为命，在苦难中长大。1984年，怀揣600元只身到海南打工，经常几天吃不上饭，鞋子坏了，用鞋带绑上继续穿。直到以自己的诚实、意志和智慧建起一座年产20万台的电视机厂，6年时间积累了3亿元资金。然后回到西安，成为该市最大民营房地产商。吴一坚说：“苦难使我学到了许多有用的东西，人往往在最困难的时候意志越坚强，奋斗的目标也越清晰。人就好像成堆的湿煤，磨难就像摇篮，颠颠摇摇才能成煤球儿，才能燃烧。”

吴一坚，金花企业集团总裁。在50富豪中排第5位，个人财产为4.22亿美元。

2.具有战略眼光，在大多数人尚没有注意的地方发现商机，然后迅速而悄无声息地去做了。

刘永行最初是在1982年与他的三个兄弟各自辞去公职后建起了一个鹌鹑养殖厂，因为养鹌鹑当时很赚钱。但经营中他发现，当地农民最急需的是养猪的饲料。四川是养猪大省，猪饲料的需求很大，但竟没有一个企业想到去生产猪饲料。刘永行因此在养鹌鹑的同时，又建起了一个猪饲料试验基地。他喂养了一百多头猪，邀请一些专家共同研究猪饲料的配方。正在这时即上个世纪的80年代中期，外国大型跨国公司把他们的猪饲料推到中国，这些洋饲料因其投料少、催肥快、喂养简单而大受农民欢迎。尽管价格惊人，但农民还是争相购买，甚至走后门托关系才能买到。刘永行的机会到了，他加大了猪饲料的研发投入，并成立了“希望科技研究所”，在国际流行的饲料配方基础上，大胆使用本地的丰富资源，终于研制出“希望牌”饲料。这种饲料不但在效能上不比洋饲料差，价格也远低于洋饲料。到1990年初“希望牌”饲料无论在产量和市场占有率上都超过了洋饲料。这以后刘永行又在上海、湖北、安徽、河南等省市建厂，终于铸就出我国的王牌饲料品牌。他的目标是2010年生产1.7亿吨饲料，成为世界饲料大王。刘永行，希望集团董事长。1948年6月出生于四川省新津。在50富豪中排第2位，个人财产为10亿美元。

3.在创业方向和投资选择上，不盲目追风赶潮，而是实事求是地坚持走自己的路。

宋朝弟进入电脑软件业时，正是财务和游戏软件最红火的时段。可他开发的第一个软件竟是“CSC中学校长办公体系”。然后又是一个“CSC电脑家庭教师”，为此公司决策层发生了激烈的冲突。当时大家都认为投资教育是政府的事，怎么可以当作产业来经营呢？说这话时是1993年，那时的人们还未认识到教育产业大有前途。宋朝弟当时也没这种认识，但他诚恳地对大家说，我教过三年书，我深深地了解教育中有很多地方都存在着巨大的商机，只要我们能做出质量高、操作便捷的教育软件，就没卖出去的道理。但大家认为这样的产品在电脑不普及的情况下根本不可能有市场。宋朝弟急了：“我都想好了，行也行，不行也得行，而且你们得带着笑脸去干。”

产品开发出来了，宋朝弟以创造性的营销方式，请来2万名中学生，在北京军事博物馆排开500台电脑，教学生当场使用，并承诺凡使用“家庭教师”软件考不上大学的赔款2000元。一下在北京掀起了购买这套软件的热潮。这以后，宋朝弟不断在教育产业上越做越深，越做越大，终于做成中国最大的教育软件公司。宋朝弟，科利华软件集团董事长。1961年出生于哈尔滨市。在50富豪中排第10位，个人财产为2.7亿美元。

4.具有极大的面对和承担风险的胆量和气魄，敢于在生死关头奋力一搏。

在人们月收入还只有几十元的时代，李晓华凭着一台冷饮机一个夏天便在北戴河净赚了十几万的故事，早以为人们津津乐道。接着他又顷尽全力获得了“101”毛发再生精在日本的全权代理权，然后又以超人的眼光在香港楼市中低买高卖，大获胜利，这使他的资产一下跃上了千万级。这时他到东南亚某国考察商务，得知某市正在筹建一条高速公路，正对外招标。尽管当地政府给的政策十分优惠，但因为这段公路车流量不大，没有人愿投资，但李晓华在考察中发现，距离这条公路不远的地方，有一个大油气田。此消息如果一公布正式开采，必将引来大量投资者，与油气相关的加工和运输业也将火爆起来，而这条公路的价值必会直线上升。问题是消息何时公布？经过反复调研和分析，李晓华决心“赌”一次。他把自己多年积累的全部资金和房地产加在一起，向银行贷款三千万美元，买下修建这条公路的土地所有权。但银行规定贷款只有半年期限，如果到期这条公路出不了手，贷款还不上，后果就可想而知了。李晓华还是在贷款协议上签了字，他的口袋已完全空了。一个月，两个月，四个月过去了，李晓华经历着地狱般的煎熬。到第五个月，仍没动静，眼看离还本付息的日子越来越近。直到第五个月的16日这天，报纸才正式公布了发现大油气田和该国准备正式开发的消息。李晓华捧着那张报纸，激动得双手直哆嗦。一周之内，他购买的那条修公路的地价翻了一倍，李晓华又一次成了大赢家。李晓华，华达集团董事长。1951年出生于北京。在50富豪中排第11位，个人财产为2.5亿美元。

5.认真吸取新知识、新经验，不断丰富和提高自身的决策和经营能力。善于从别人的成败得失中寻找到为己所用的营养，从而能不断创出新路。

韩伟不仅是个农民，而且只上过小学四年级，但是从他借三千元和妻子创办家庭养鸡场那天起，他就下苦功夫钻研卫生防疫知识。当他把鸡场办到中等规模，收入也相当可观时，亲友们说，差不多了。但韩伟说，还差远了。因为他从书本上早就知道他离大规模现代化的养鸡场还有相当的距离。他一方面引进人才，引进设备和改良鸡种，一方面到北京进修大学的畜牧课程。终于办起了一个饲养100万只鸡、年产蛋1800万公斤的现代化养鸡场。连一位副省长都说，我在澳大利亚看到的最先进的养鸡场跟你一比，也不过如此。

现在韩伟的企业不光养鸡，而且养鲍鱼，进行生物产品开发。这当然同他聘用了一支以教授和高级兽医等为主的技术队伍有关，但更是由于他不断进修，不断提高自己的知识水平有关。现在，他已发表了几十篇有价值的学术论文，并被辽宁省家禽育种委员会和大连畜牧医学会聘为理事和委员。如今的韩伟不仅腰缠万贯，而且还是学富五车的学者。韩伟，韩伟企业集团董事长。1955年生于大连市。在50富豪中排第43位，个人财产为5600万美元。

6.经常注意收集和学习国家的各项经济政策，并善于从中找到有利于自己发展的机会和方向。

夏朝嘉1982年敢于向银行贷款11万买下一个街办小包装印刷厂时，一是他到国家开始出台了可以个人致富的大政策，二是他认定即使当时多数人尚无包装意识，但这个行业必将大有前途。他果然选对了路，在他大抓质量和诚信为本的经营下，小厂越来越好，到1985年已发展成有100多工人，年盈利100万的企业了。

夏朝嘉上的第二个台阶是他选中了当时国内尚无生产的果蔬脆片。他是偶然从一个台商那儿知道这个产品的，一番调查后，他发现这种产品在国外已非常畅销，而国内还是空白。更令他下决心的是，他看到国家科委的一个文件中已把此项目列为国家鼓励的农副产品加工的高科技项目，正向全国推广。于是他立马下决心要与这位台商签订生产合同。但令他想不到的是，正在他和台商谈判时，周围竟有十几家企业都知道了这个项目，纷纷上马想分抢这块肥肉。夏朝嘉签字时就犹豫了一下，没想到竟犹豫出一个灵感。你们不是都抢果蔬脆片吗？我不凑热闹了，我为你们生产设备。不到一年，他就用引进的技术生产出国内首台果蔬脆片生产线，售价远低于进口产品，他凭这就赚了9000万。就是靠他对政策和信息的掌握和研究，夏朝嘉以后又在柠蒙的开发和海上飞机引航等领域大展鸿图，越做越大，终于成为一代富豪。夏朝嘉，禾嘉实业集团有限公司董事长。1949年出生于四川省什邡县。在50富豪中排第30位，个人财产为9600万美元。

7.开始他们可能根本就不懂，但不断的商务拼打，他们终于由不懂到善于进行企业和资本运营，掌握了一套以最小投入、得最大收益的看家绝技。

张宏伟1978年领着50名农民到哈尔滨干建筑，完全是因为他想离开农村，想成为有钱的人。所以他什么苦都能吃，不给钱也给人干。以这种劲头，他有了10万元原始资本。然后以地利之便，到俄罗斯搞边贸，办工厂，越做越大。到1992年，他的企业被国家经贸部授予全国唯一一家有对外经贸权的民营企业。

有了国际市场的摔打历练，张宏伟逐步认识到，企业也可以像股票一样可以买可以卖，一买一卖，企业就会增值。这样做有时可能会比永远经营一个企业发展更快。在这种认识基础上，他率先在国内成立了第一家民营企业财务公司，又与国内外五家公司合作，成立了首家资产管理公司，然后开始资本运营，实施对国营企业的收购和改造。他的做法一般是，首先购买企业51%（或更多）的股权，然后再拿出改组方案。从1993年，张宏伟已经对8家公司以这种方法进行了改组。最令张宏伟得意的是，他以4000万美元对锦州港的控股和改组。几年运作下来，世界银行的有关机构已提出对该项目要追加投资，并承诺只要该项目到国外上市，他们愿做主承销商。今天张宏伟的企业已是集经贸、金融实业为一体的大型企业集团，日本《日经产业新闻》评价他为“现代开放中国的开拓者象征”。张宏伟，东方集团总裁。1954年出生于哈尔滨市。在50富豪中排第7位，个人财产为3.5亿美元。

8.随着企业和财富的不断扩大，越来越具有向国际市场挺进的自信。在与国际同行的竞争中，具有浓厚的民族自尊心，而这往往成为创造更大财富的动力。

1982年，黄宏生从华南理工大学电子系毕业时丢下一句话：“我要做中国的索尼。”但是此后他一直在一家大型国营进出口公司工作，这句话就一直落空着。直到1988年他与几位从欧美、日本留学回国人员创办创维公司，他才真正朝这个目标迈进。创维虽然到1991年才进入彩电业，但黄宏生以“科技突围”为号角，又以锲而不舍的精神收购了香港彩电企业讯科集团，他只用了9个月，就生产出了当时最新型的彩电，并当年就出口了2万台。

当1999年国内彩电大战打得最为惨烈的时候，黄宏生并没只在国内市场布兵，而是拿出更大的力量去主攻欧美市场。而在这之前，他已在发展中国家、东欧和中南美市场早就出口产品或投资建厂了。他说这是走“以农村包围城市”的战略，这一战略不仅在10年中使创维后来居上，成为国内彩电三强之一，而且国外市场获得丰厚利润。

在一些人士担心经济全球化会冲击本国市场时，黄宏生说，我根本就不怕和外国人竞争。因为无论在资金、人才和技术上，黄宏生都积累了相当的资本。为此他成为了一位具有相当声誉的企业家，很多人向他讨教如何能成为一个优秀的企业家。黄宏生说：“要有一颗中国心。”黄宏生说，我这些年的奋斗目标就是要创一个中国籍的世界品牌，在彩电业与外国人一比高低。他说，如果光想赚钱的话，我完全可以搞组装，搞贸易，但那样就不会有创维的今天。今天，创维已发展为集生产、科研、教育于一身的大型跨国公司，黄宏生毕业时发下的誓言越来越要成真了。黄宏生，创维集团总裁。1956年生于海南省。1998年，跻身中国彩业电前三强。1999年产值突破40亿。在50富豪中排第40位，个人财产为6000万美元。

9.不为现有的财富沾沾自喜，而是有着更远大的理想和抱负，永不满足，永远追求。

南存辉在温州柳市创办“求精开关厂”时，是柳市名声最臭的时候，那时柳市低压电器就是假冒伪劣的代名词。但南存辉在资金、技术、设备、人才全不占优势的情况下，硬是靠着严诚二字把低压开关做得连美国有关机构都颁发认证，有的还获得第44届尤里卡金奖。现在，他创办的公司已经是一个年产值26亿元的大型企业集团了。法国的著名电器企业梅兰日兰曾对他的企业进行考察，考察后外方代表说，在中国真正的竞争对手并不是德国的西门子，也不是美国的通用电器，而是像南存辉这样一批土生土长的企业家。

为什么？南存辉说，有人说你这么有钱，还老是不停地干呀干呀，图什么？我经常跟经理们讲，钱再多，也是身外之物。你给了下一代，可下一代不争气会怎么样？我要的是一个世界品牌，一个中国人引以为荣的民族品牌，一代一代传下去，这比赚多少钱都重要。南存辉，正泰集团董事长。1963年出生于浙江乐清市。在50富豪中排第36位，个人财产为7200万美元。

10.虽然财富巨大，但个人生活俭朴，而对社会公益和慈善事业非常慷慨。

陈金义绝对够得上商界奇才。1986年他向亲朋借了一万元办起蜂蜜加工厂时资金远远不够，他靠两条腿跑市场，找蜂源，终于积累到3万元。然后他用这3万元作低押，从银行贷到6万元。再将这笔贷款到另一家银行抵押，货到12万元。就用这种滚雪球的方式，他凑够了资金，办起了蜂蜜口服液加工厂。这以后，他又通过购买股票、联营、合作等多种方式越做越大，到今天他的资产已经达到8000万美元了。

但是陈金义依然保持着一个农民的本色，吃穿仍像普通人一样，即使到外地办商务，也从来不住高档宾馆。但多年来，他为希望工程、支持老区灾区等活动捐资已达几百万元。陈金义，金义集团董事长。1961年出生于浙江桐庐。在50富豪中排第35位，个人财产为8000万美元。①50富豪中年龄最小的29岁，最大的84岁，平均年龄44岁。②50富豪最初创业时资金最低的是200元，最高的是186万元，平均14万元。（只对其中28位统计，另22位无法统计）。③50富豪取得今日财富所用时间最短1年，最长32年，平均15年（除1人无法统计）。④50富豪个人财产最高为19亿美元，最低为4200万美元，平均2亿美元。

1.6　商人的“九条心”

著名儒商黄立平教授（上市公司“东湖高新”董事长兼“红桃K”执行总裁）认为，一支战无不胜的军队必须有军魂，一个好的学者必须有学魂，一个好的商人必须有商魂。商魂是什么呢？有几个概念：一个是“十商九秃”，说明经商是一件绞尽脑汁、非常艰辛的事，要下苦功夫，这比做其他事情付出的代价更大；第二个是“无孔不入”，商人的脑筋就像一台开动的永不停息的机器，它体现了经商的一个方面的真谛；第三个是“利益至上”，所有经营者都有一个明确的至高无上的目标——利润，就是要赚钱，商人总是跟利益打交道的，总是不断处理各种利益关系的。这是商人的三个特性。做为一个商人的内在素质体现在哪几个方面呢？或者说怎样塑造一个商人的商魂呢？黄立平教授提出“九心”铸商魂。

——关于“信心”。黄教授认为，这如同宗教信仰，最重要的特点就是信，是信念、信仰。人有一种心理现象：坚信不移，不是也是。比如说一个东西是圆的时，你如果有一种宗教信仰，就会不去分析究竟而坚信它是圆的。反之半信半疑，是也不是。这是一条心理规律，也是一个商人营销产品时非常重要的。做营销需要对产品有信心，对企业有信念，需要对企业精神的宏扬，对未来要有信念，对自己要有信心。有一句话：“人的意志可以发挥无限的力量，可以把梦想变为现实。”日本八百伴百货集团就是靠信心，靠把人的潜能推向极限发展起来的。20多年前，八百伴还是一个小水果铺。它的创始人和田一夫说过一句话：从零的起步做到成为亿万富翁，是有可能的。但是你要牢记一个原则，就是中途不能放弃原有的努力，即使到了山穷水尽的绝望境地，你也得坚定信心，继续奋斗下去。八佰伴创业初期，一场大火把水果铺付之一炬。这种打击对和田一夫来说含义是这样的：不摧毁旧的，就不能建设新的。小水果铺烧了，但是和田一夫并未放弃，他花了一年时间，建起了比原来大五倍的新水果铺，事业仍然沿着他的追求发展，这说明人的精神潜力非常大，一种信念、一种信心正可以把人的潜力挖掘出来。

——关于雄心。有这样一句话：“取乎上，得乎中；取乎中，得乎下。”就是说如果把自己的目标定得很高，压力很大，这并不可怕，因为，假如目标定得很高，取乎上，往往会得乎中；而当你把目标定得很一般，很容易完成，取乎中，却反而会得乎下了。任何事情在操作过程中往往是要打折扣、要留有余地的，所以做经理要有雄心，这是把事情做好、做绝的一个很重要的因素。还有一句话说：“不想当元帅的兵，不是好士兵。”但是士兵成千上万，又有多少人能当元帅呢？这中间有一个雄心如何变为现实，即雄心的层次问题。在经商过程中，要树立这样的观点：不要考虑我的职位有多高，官有多大，关键在于我做生意是不是高效率、钱赚得多不多。国际上众多的百万、千万富翁，不都是终生从事推销工作的吗？许多大企业的领袖，不就是从推销员开始他们辉煌的事业的吗？所以，一方面要有雄心迎接越来越高的挑战，另一方面也要有雄心，在看似平凡琐碎的岗位上兢兢业业，在看似平凡琐碎的工作做出一流的业绩来。

——关于热心。我们知道，公共关系学是从美国发展而来的。黄立平教授说从商者对公共关系的看法是：公共关系就是最大限度地赢得能给你带来利益的朋友，不要把问题想复杂，公共关系就是我要赢得一种利益时，怎样争取能帮我赢得它的朋友。推销商品，热心非常重要，你不愿意买我的东西时我得说服你买，你犹豫不决时我得帮你下决心。其实，消费者购买的决策往往是在一念之间形成的。商人的行为就是要打动消费者，激发购买欲，这就要靠热心来做到。如果促销先生和小姐没有热情的话语，怎么能够打动消费者呢？因为企业里每一个营销人员，上至经理下至最一线的每个员工，都要形成商业竞争中必不可少的自然的“热情氛围”。美国的一家酒店，它的员工不论家庭出了什么不幸，也不论自己遇到了什么悲伤的事情，工作时都能对顾客笑脸相迎，这是久而久之养成的自然的习惯。俗话说，热情迎来万方客，做市场时，对消费者没有热心，是做不好的。因此，诸如终端服务，意见反馈等等多方面的工作，都应该扎实又扎实。

——关于诚心。做学问主要靠“悟”，做人侧靠“诚”。一个人失去了“诚”，就失去了人帮人的根本。一个商人做人不“诚”，人家往往会给你设好几层防线。“诚”和“信”是紧密相连的，没有“诚”就建立不了“信”，没有“信”就没有消费者。你的产品没有很好的经销商、零售商，是做不起来的。经营者在统领一支队伍、管理一支队伍时，对下属千万要诚。如果天花乱坠许愿太多，最后人们往往抱怨更多；如果大家以诚相见，事情就容易干成。不要把什么都向大家瞒着，要坦诚相告，少说多做，只做不说。

——关于爱心。黄教授认为，对一个产品、一个品牌、一个企业的公众形象，“广告”不如“新闻”，而“新闻”又不如“功德”。企业花再多的钱做广告，不如媒体对企业进行一次新闻报道有说服力；而有很多新闻报道，又不如做一件对社会立功立德的事能引起社会公众的共鸣。“功德”对企业是很重要的，但又是很深远、难以处理的事。在一种对社会的责任感和爱心氛围中经营产品，这是很好的。举两个例子：一个是正大集团，当年它进军中国市场靠的是正大综艺节目，节目的主题歌是大家听过唱过很多遍的《爱是Love》，这其中就蕴含了企业的文化理念，体现了正大集团的爱心。一个商人如果在他的商业行为中体现了对国家对民族的关注，他将是至高无上的。反观有的公司做广告，飞机、大炮、坦克一起上，带着一种摧残剥夺文化的倾向，怎么能打动人呢？那种深入人心的充满爱心的、温暖的感觉是构成商品良好的诚实氛围、人际氛围的重要因素。正大集团切入了一个好的主题，塑造了一个好的形象，这种广告效应是很长远的。再如邵逸夫先生投资中国教育界，这种功德是上百年的，它影响的是中国一代又一代的人，这种形象铭刻在心中，是抹之不去的。有了这样的宣传，只要邵逸夫先生的产品拿到大陆来，受过教育的人马上就会产生亲切感。企业做广告就是要缩短品牌同消费者间的距离，用爱心的方式效果会好得多。爱心的体现是需要具备爱的素质、爱的心境的，是需要把它形成一种持久的习惯的。一个商人若以一种剥夺式的形象出现，是很难取胜的。这几年我们可能有这样的感觉，市场经济越发展，人情就越冷漠，人际关系就越来越疏远。事实上这是一种错觉，越是市场发达的地方，人情味越重，只不过它的表现方式变了。比较一下武汉、深圳和上海，深圳和上海的企业对消费者的关注就更深、更强。为什么要从深层次上理解爱心问题，道理就在这里，爱心是市场发育过程中必然要孕育产生的一种氛围，这种氛围如果能被经营者强化，是很有意义的。

——关于虚心。要善于向我们的“敌人”学习，学习竞争对手的商战谋略和战术，哪怕是当它在市场上把你的仇恨情绪挑起来时，你仍然要向它学习，这一点很不容易做到，但又必须做到。《警世通言》里有这样两句话：“言吾善者不足惜，道吾恶者不足恶。”人们都喜欢听奉承话，但是要明白，善于听批评者则更高明。作为商人，要善于听终端、营业员、经销商、政府、媒体的意见，主动地吸收这些意见，这些很重要。如果刚愎自用，最终是要失败的。

——关于耐心。贾平凸写了《浮躁》这本书，它表现出了市场经济形成、生活节奏加快过程中人们的一种心态。做商人最容易浮躁，但是浮躁好比打麻将时越急越输。要沉得住气，不怕输才能赢。苏轼讲过：“慎重者始若怯，终必勇；轻发者始若勇，终必怯。”所以遇到困难时，要沉得住气，要多多分析原因、多多分析环境因素、多多寻找对策。比如某地市场屡攻不克，困难很多，目前就要“屯兵”。如果很急躁，一定要攻起来，损失会更大。一个人做事要急时能急，慢时能慢，要善于做深入细致的工作，善于把发展的准备工作做充分。有句古话，叫“旱时置舟，水时置车”，这是商人的一种辩证思维。如果只是旱时置车，水时置舟，往往会比别人慢半拍，事情会做不成功。任何事情都是得之易，失之也易；得之难，失之也难。如果一个市场很快就拿下来了，其他产品可能很快也能打下来；而如果一个市场很难打下来，则一旦打下来了就能够长时间的稳得住这个市场。这种素质对商人也是很重要的。

——关于细心。要做天下的大事必须先学会做天下的小事、做天下细事。很多人自以为满腹经文，必有大用，不屑做细事。殊不知商人之所以叫商人，一个特点就是他能做细活，比如做终端宣传、同媒体打交道，还有对上下级的沟通等等。如果一个人不善于做细事只想做大事，很容易使自己的信心受挫，还会缺乏根基。毛泽东说过“墙上芦苇，头重脚轻根底浅”，就是这个道理。要善于大处着眼，小处着手，处处都做有心人。深圳有个打工妹现在成了大老板，她领悟的道理就是学会做有心人、细心人，她每到一个公司做事，都带着脑袋思考这个公司赚钱的门道，细心观察和琢磨，把那个公司赚钱的绝活学到手。其实，很多机会往往是在瞬间就被我们错过的，很多对我们有益的东西往往被我们失去了，所谓熟视无睹，说的就是这。因此不要放弃那些看似不重要，实际上很重要的环节。

——关于苦心。孟夫子讲过“劳其筋骨，饿其体肤”，然后才“降其大任”。做商人很苦，人一旦进入商业活动就身不由己了。商场如战场，刻不容缓，今天的事情今天一定要做完。马克思过去讲人的异化，商人一旦上了商战的战车，就会被战车拖着驰骋——这就是一种异化。能吃苦中苦，才能成为过硬的商人。

1.7　企业成功的十大要素

——詹姆斯·罗伯特·保罗（美国海岸公司总裁兼首席执行官）

今天能来这里，感到万分荣幸和高兴。回到母校总是令人快慰的。

格雷厄姆博士已经介绍了，我是首席执行官，问题是在企业管理人才济济的地方首席执行官干什么？

首席执行官与企业家之间确有一个重要区别，首席执行官的意义容易理解得多。但凡是成功的公司都是按企业家精神办的。所以，与其认为企业家和首席执行官是互相排斥的，倒不如认为其有共同点。

在讨论大企业和大公司成功因素之前，让我们先介绍一下海岸公司的情况吧！海岸公司从其规模而言，始建于36年前。它从南得克萨斯的一家小天然气公司起家，如今已成为涉足天然气、石油、煤炭和化学工业的多种经营的能源公司。过去10年内，其收入与利润翻了一番。

顺便提一句，每5份海岸公司的股票就有一份是其雇员所持有的。这既体现了员工对企业的忠诚，也是保持海岸公司企业精神的力量。当一举一动都与自己的切身利益息息相关时，员工们都会竭尽全力保证企业成功。

我承认，成功没有唯一准则，企业家的定义也不可一言蔽之。世上没有两个一模一样的企业家。每个企业家都是其独特个性与素质的组合，都有其成功的秘诀。

但是，我认为其中有些素质对于领导一个大型能源公司特别有意义。第一条最显而易见但又是最易被忽略的是平凡的、勤奋的工作。你们认识多少成功的不努力者？换句话说，你们知道多少成功的懒人？假设有，那很可能只是幸运女神对他们的一次垂青，或者是他碰巧出生在优越的家庭内。

每当审视海岸公司时，我见到的成绩统计数字都是努力工作的结果。与缺乏职业观念的竞争者相比，我发现他们总在谈论高尔夫球、网球、旅行等各种娱乐活动。所以，当你想要加盟一个公司或组织时，发现他们大部分时间都在聊天，谈些与工作无关的事，那么你就要小心了。你可能正与一个涣散的工作队伍为伍。

这就引出我要谈的第二个因素，工作要有中心，富有创业精神的企业需集中精神发挥它的长处。每个大型公司都会失望地发现它不能满足的所有人的要求，美孚石油公司在买下蒙哥马利宝地后，很长时期内在为恢复元气而奋斗。埃克森石油公司曾经进入计算机行业，而后又到电动机行业，最终无果而归，又回到了老本行。

当时宣布兼并时，并不乏大吹大擂，但这些都毫无用处。其实教益是很清楚的，即要发挥长处。特别是当公司规模还小时，更要各司其职。而当你成功地发挥长处时，你要注意另一个教益：要小心谨慎，坚韧不拨，慢慢增长，并且保持原来的工作中心。

必须避免的是工作无中心。如果你询问许多企业他们的中心任务是什么？他们就会回答：顾客，或雇员，或技术，或跨国经营等。

我要指出这些概念不仅仅对于企业有效。你有没有见过美式足球进攻时优秀的四分位是如何跑位的吧？他们不顾来自对手的竞争，不顾280磅的对方后卫的后路截击，不顾220磅的边卫的中路拦截，他全神贯注，心理只有接球者。终于他发出了一个漂亮的球。然后，当然是不久之后，他才考虑他是否得了分。可见，我们论述的这些规则或素质可应用于企业、运动、学校或其他方面。

我要谈的第三个因素是智力方面的，那就是大思路。众所周知，很多成功的新企业都是由一个了不起的大思路起步的，大思路能吸引人力，能吸引财力，S形的成长曲线就由大思路起步。

太多的人只是坐在那里，等着好点子自己跑进办公室来，就像一个店员，在店里等着上门的顾客。这种“守株待兔”的态度可能在商店里有效，但是这在实业上99%都不会成功。

你应该每天都去寻找新点子、新方法、新方式，来提高生产力，寻找新顾客，控制成本，去除官僚习气。对于点子，也有个适应生存的问题，成功的创业者不仅不断寻找新点子，并且不断去芜存箐。如果你有一百个点子，很可能其中只有一两个点子有显著的正面效应。你若只有10个新点子，那么成功的机会也会递减。更糟的是由于缺乏选择，你不得不在这10个点子中选出1个，但它却可能使你彻底失败。

第四种因素，那就是灵活性。勤奋工和努力思考，许多主意集中于一个方向，这都需要有勇于变革的心态。这个世界分秒必争。比如80年代初，能源公司要价很低，估价在下降，兼并会极好。我们用一纸气势副人的投标书，花35亿美元买下了底特律的美国自然资源公司。这次兼并为海岸公司80年代利润翻一番提供了跳板。

现在情况改变了。80年代的许多捐客都坐了牢，储蓄、借款与银行业都遇到了30年代大萧条所没有的困境。流动资金短缺，投标难以融资，能源及其它公司现在价估得很高。此时，向内投资而非向外投资才是正确的战略。结论很清楚：灵活会取胜。

第五个因素是能力，不仅要有适应变化的能力，更要有预测到变化的能力。善交是一回事，正确地转变又是另一回事了。你会向前仰，但这并不意味着当特快列车在你身边呼啸而过时，你站在月台上也能这么做。

这也是公司成功的秘诀。我的办公桌上堆满了报告、图表和报表。这都是过去的记录，是海岸之船后面的尾波。但你不能老盯着船后面的尾波航行。我所需要的，并要努力去争取的是向前看的能力，是进行理智推测，有时甚至只是依靠直觉推测的能力。

这些推测源于自己的经验，但更多源于他人的经验，源于外部机关。成功的企业永远关注着周围发生的一切。

在我提及的兼并美国自然资源公司时，有两个“向前看”的例子。在投标之前，我们进行了裁员，削减了销售。批评者嘲笑我们。当时能源价格很高。但我们比其它人更先看到了它的下降趋势。于是，价格真的下降时，我们笑到了最后。

第六要素是推销员素质，要别人接受你的点子而购买。一个企业，无论是经营点子、产品、服务或商品，其实质都是一方买入另一方卖出的东西。你肯定听过商业方面铁的准则：无卖出则一事无成。生意场上布满了拥有天才主意、神奇产品，其失败的原因只是无法出售。

大家只知道苏格兰的詹姆斯·瓦特在18世纪发明了蒸汽机。但是这错了。第一台蒸汽动力机是公元1世纪由埃及亚历山大的希洛发明的。但他没有像瓦特那样创立工业。瓦特有了好点子，说服矿主把煤送到顾客手里。这个差异既是时间的问题，也是推销员素质的问题。

第七个因素是好的推销员要充满自信。美国职业高尔夫球运动协会的高尔夫选手没有一个是靠轻打获胜的；没有一个全美高等学校田径协会的篮球明星不是充满信心打出好球的。

他们如不是胸有成竹，就不参加比赛。成功之士善于从每个毛孔汲取自信。而实业成功赋予人信心。有了信心，成功就向你靠近。没有信心，别人很快就会觉察并利用你的弱点。没有信心的人注定是失败者。他们会失去定单，会失去生意，会失去自尊。一切都与成功反其道而行之。

随信心和推销一起而来的成功的第八要素是平衡。我谈的是细节与总体构想之间的平衡。这两者都是必要的。努力工作，注意小节是有回报的。因此心理装着大蓝图，并且要有着多面手能把多股线拧成一股绳的本事。但是太拘泥于小节的人，除去律师与会计师之外，都易迷失方向。

同样，点子如泉涌，但从不考虑其实施的人也是易于迷失方向的。从没有成功人士是长于出点子而短于行动的。

接着要谈的要素是进取心。这是勤奋工作的源泉。所有成功的商人都充分利用这一点。进取并非敌对，也不是盛气凌人，当然亦不是非法侵犯。我谈的进取是指有自信，有说服力，勤奋工作，有必胜信心。

我们的一些竞争者把海岸公司拼为S.O.B。我想那就是因为我们的进取姿态。我们不磨洋工，我们乐于工作，专心致志，尽力实现目标。拳击评论家指出休格·雷·伦纳德把对手一拳击出圈外的本能，他知道何时施展何种力时击倒对手。这才是我说的进取。

许多拳击手浪费了很多重拳。休格·雷·伦纳德懂得何时施出致命的一拳。把握时机，勤奋工作，这就是进取。

现在，不知对不对，我已谈了九大要素。但是还有一个隐藏的要素，这就是第十个要素，也比其他任何要素都重要。那就是每天，每月，每年，每代都能力争比以前做得更好。我有生之年已取得了长足进步，我猜想我今后的步子将迈得更大。

所以第十条隐藏的要素是：列出你自己的要素单。找出过去成功人士的要素，列入要素单。这些要素有些有用，有些无用，你必须去伪存真。你的竞争者可能比我的竞争者更有挑战性，他们受过更好的教育，更富有主动性，更难被打败。所以我们必须比以前更优秀。

最后，记住，不管你信不信，生命是非常短暂的。在事业开始之初，你可能意识不到这一点。但是，加油吧！时间不等人。

1.8　商战“三大纪律，八项注意”

第一大纪律：不要“自作多情”

传统企业更象美女窗下的多情郎，他只顾自作痴情地弹唱小夜曲，而全然不管对方对自己是否有意？他自以为：只要我的曲子弹唱得好而多，你便自然会动心。孰不知，在人家眼里，你弹的曲子可能让人心烦：歌唱得越多越象小丑。以往我们的企业沿用的正是这种经营管理方法。

在那种产品短缺的卖方市场条件下，企业的一切经营观都以自我为中心，全凭着“顾客都是相同的”假设来做市场，因而所采用的产品开发、定价策略、销售渠道、促销活动等营销4P手段，从某种程度上，只是想当然地为达到“顾客请注意”这一目的而已。

这方面最典型的案例，莫过于美国福特汽车公司和通用汽车公司之间围绕着不同的“中心”而展开的商战。为了实现最高限度的专业化，以最大批量的流水线生产来达到最低成本的目标，福特公司的创始人亨利·福特从以企业为中心出发，不允许汽车设计上有任何他认为多余的部件和装置，并严格规定：福特公司只生产一种型号、单一色彩（黑色）的T型车。尽管他后来不断听到来自顾客新需求变化的声音和本公司人员要求改进的建议，但他仍“固执”地以企业为中心，将这种T型车不做任何革新坚持了多年，从而造成40年代后期，福特公司的亏损额高达每月1000万美元，险遭倒闭厄运。而通用汽车公司则不然，它针对当时人们收入水平的逐步提高，对汽车需求转向多样化和舒适化的新趋势，及时采用多品牌、多品种的产品特色化策略，在产品的舒适化、多样化、个性化上推陈出新，先后开发出液压刹车、四门上下、自动排档、六缸发动机等新型轿车，结果，公司发展蒸蒸日上。

通用汽车公司的成功，得益于“以顾客为中心”的经营观。它把焦点放在“请注意顾客”上，即站在顾客的立场上考虑和解决问题，一切以顾客的需要和满意为中心而大发利市。最近，烟台拖拉机配件厂导入这种新型的CS经营法后，产生了较好的效果。该厂是具有近40年历史的国家二级企业，也是国内唯一生产大马力拖拉机、推土机、挖掘机等工程机械履带总成和支重轮及托链轮总成专业化厂家。由于长期受计划经济的影响，该厂面对如今市场竞争激烈和用户需求多变的形势，发现再继续沿用自己那种“卖自己想卖的”经营观已远远不行了。经过对该厂干部职工几年来强化CS经营培训咨询，全厂开始朝着“卖顾客所需要的”方向转变。在此期间，一位南方用户向厂方提出急需一批短型和蓝颜色的履带，这种要求在过去40年中厂方不可能满足，因为它只提供定型和黑、黄两种颜色的履带。但本着“急用户所需”的宗旨，该厂连日加班加点，进行改进上色，充分满足了这家用户的需求。并且厂方在刚刚召开的订货会上，又向全体用户发放“产品CSI（顾客满意指数）测评调查表”，进一步了解用户对该厂产品的需求和满意程度。

切记：“不要以企业为中心，而要以顾客为中心。”

第二大纪律：不要“狗熊掰棒子”

狗熊掰玉米棒子时，它会掰下一个玉米棒子夹在胳膊窝里，又伸出胳膊去掰另一个棒子，结果，掰一路掉一路，直到掰完整个玉米地……、仔细观察一下目前我们一些企业做市场的方式，可谓与“狗熊掰棒子”同出一辙：只专注开发新的市场，而忽视维系既有顾客。其典型的推销方式是，向市场上每一位顾客推销，期望将商品卖给更多的人，但往往只能做成其中10%的生意。

请看以下两个成功案便：90年代初，佛罗里达州的“傅氏音乐中心”和“旋律商行”的市场竞争进入了白热化阶段，双方销售的吉他、电子琴、乐谱等都很齐全，为卖出每一件乐器，这两家乐器行都采取了免费修理并提供5～7堂乐器教学课程的促销手段。后来傅氏的总裁决定改变这一状况，请来自己的好友扎西做营销顾问。扎西在几次风琴音乐会上发现听众大多是头发灰白的老年人，又进一步调查发现：这些老年人，从时间到资产上更有条件购买风琴，但他们对音乐的喜好，更多是为了友谊和实现自我价值，尤其是为了寻找志同道合的同辈朋友。于是，傅氏改变了行销策略，转向只卖家用风琴，开始举办各类以“终生免费课程为主的美食晚会、音乐会、早餐俱乐部等联谊活动，把乐器行办成”强调生活方式"为主的老年人社交活动中心，结果，它占有了顾客，也赢得了市场，生意红红火火起来，销售额持续稳定上升。而其竞争对手旋律商行却因慢吞吞地继续向所有人卖各种乐器，营业额则直线下降，最后不得不申请破产。

另一个案例，是专家为海南的一家软件工程公司导入的CS经营策划。这家以计算机软件开发及系统集成为主的高技术企业，创办刚一年多就迅速发展为60多人的公司。但急剧的扩张却给公司在经营管理上带来“成长的烦恼”。专家先从其内部营销入手，运用CSI（顾客满意指数），对其员工的职业风范、工作表现、坚持不懈、独有特性这“4P”服务水准测评；又对其市场环境和现有用户CSM（顾客满意级度）开展调查，从中找出其市场定位不准、经营重点不明和管理机制滞后等问题，建议该公司删繁就简，将经营焦点放在自己所擅长的软件开发上，并制定了以金融、制造业为市场定位和以专门化市场为特色的经营策略，展开以“占有顾客”为重点的资料库行销。现在该公司人员已裁至30人，但企业活力却增强了。这就是“顾客占有率”的行销法。这一“占有率”，只向属于自己的10%的顾客行销，却占有了他们100%的生意。它以“重复的生意”为关键，靠促进“回头客”次数来提高运营效率。

切记：不要盲目追求市场占有率，而要注重提高顾客占有率。

第三大纪律：不要“隔山吆喝牛”

纵观我们的企业家如今“打市场”的方法，尤如“隔山吆喝牛”。一见到山那边有一群牛，就扯着嗓子吆喝，即不想一下它们愿不愿意听，也不考虑它们听不听得到。

如今，许多厂商挤在同一条胡同里干着“卖自己想卖的”，以致上演着类似第二次世界大战惯用的商战闹剧：新产品上市，为吸引消费者，先采用美军开辟欧洲战场的“空中堡垒”打法，高投放，高密集“地毯式”广告轰炸；为了刺激消费，又像盟军全线出击那样，展开派送、赠品、抽奖之类的促销强攻；为了扩大市场占有率，又如苏军大反攻推出“喀秋莎”火箭炮那般，突然抛出了“降价”这一“杀手锏”……

结果如何？消费者被吸引住了吗？市场占有率扩大了吗？其实这是一场“零和的战争”，即采用“利润趋于零”的打法，只能是赢的人少，输的人多。而急红了眼的失败者又迫使着赢家不断加大广告，促销投入和不惜血本的降价来拼命保住自己刚刚稳住的市场份额，从而“越想卖自己想卖的，越是卖不出去。”这几年，国内一些曾经红极市场转而昙花一现的著名企业，走的正是这条路。

问题就出在，如今我们的市场环境和顾客消费价值变化了，可我们一些企业“卖自己想卖的”经营思路并没有随之而变，还继续像“唐吉诃德”似地吆喝着文不对题的“叫卖法”，到了该自省一下“谁之病”的时候了。

而“卖顾客所需要的”企业，发展却是另一番景观。最典型的是海尔集团。一位上海用户给该集团写信抱怨：目前市场上都是清一色又大又重，费水费电的洗衣机，希望能有一种适合现代人洗衣频率高，衣服一换下最好能随时洗掉，易搬动，不占地方的洗衣机。海尔集团见信后高度重视，立刻抽调大批专家进行分析调查和研究，又投入1000多万元的开发费用，结果开发出洗涤型、甩干型、无乳脱水型、电脑全自动型等“小小神童”洗衣机系列产品。一上市便供不应求。还是用“卖顾客所需要的”的思路，当海尔集团听到四川农民用洗衣机洗红薯的反馈后，立即又开发出简单型的红薯洗净机。

所以说，我们的企业要尽快向“卖顾客所需要的”观念转变，采用CS（顾客满意）经营“新卖法”。两年前，专家为浙江金巴开植物制品有限公司开发的“麦绿素”保健品做市场营销策划时，运用这一理念，收到了较好的效果。该企业前期从技术角度看市场，认为产品的技术含量高，产品一定好卖。于是投资上千万建起厂家，搞生产，由于抱着“卖自己想卖的”观念打市场，销路未开。专家先对杭城的潜在顾客、经销商、零售商等展开CSI（顾客满意指数）问卷调查，从中发现当地人对产品的“增大免疫力、强身”等功能需求很旺。于是，围绕这一需求卖点，设计了“身体健康的根本在于细胞健康，麦绿素，强壮我的细胞，就是强壮我的身体！”这一主题广告词，并从“卖顾客所需要”的角度出发，推出了强力型、抗病型、养胃型、美容型等一系列新产品，又策划了“媒体征名、百店联推”等轰轰烈烈的整合行销传播，使市场启动。目前，该公司在保健品市场低迷形势下，仍创下了可观的销售业绩！

切记：“不要卖自己想卖的，而要卖顾客需要的。”

第一项注意：服务也是广告促销

如今商战，无外乎采用广告和降价促销。

广告促销说灵也不灵，因为当今每个人都生活在电视、报纸、广播、POP等轮番轰炸的广告促销信息传播的火力网中，有关专家发现：一个人每天大约收到1800条信息，他的注意力早已麻木了。而降价促销处于进退两难之境地：进者，会无利润而言；退者，顾客立即转向对手……

其实，服务，也是促销。

道理很简单。新产品刚上市靠的是特色，运用好广告创意USP也许会动销；而为扩大市场份额，采用降价促销等手段可能会短期有效，但很快会被竞争对手“克隆”，形成在失控的市场中进行“有限的竞争”。要想获得新的竞争优势和持续稳定的市场份额，你就必须以优质服务来赢得顾客的忠诚。

CS（英文"CUSTOMER SATISFACTION“的简称，中文”顾客满意“之意）是90年代国际上新兴的行销战略，它是面对买方市场的新形势的出现，帮助企业从顾客需求出发，打破传统的市场占有率推销模式，建立起一种全新的”顾客占有率“的行销导向。CS经营通过对企业的产品、服务、品牌不断进行定期、定量、综合性CSI（顾客满意指数）和CSM（顾客满意级度）测评与改进，以服务品质最优化使顾客满意度最大化，进而达到顾客忠诚的知名度，同时也强化了企业的抵御市场风险、经营管理创新和持续稳定增效的”三大能力。

现身说法：1996年，有一专家从北京直闯海南，创办了我国第一家CS经营策划运作室。他首先承包了一家换了四任老板还在继续亏损的美容院，进行CS实践经营试点。第一步，运用CSI（顾客满意指数）开展市场调查，发现这家美容院“口岸”不错，地处海口市金贸区，几千家公司云集之地；装潢设施也有档次，但问题出在经营无特色和管理水平低上。第二步，重新目标市场定位，将核心顾客的“靶心”集中在服务“商务顾客”，并着重满足他们提出的“快捷、舒适、卫生、技术好”等要求。第三步，展开CS服务设计：装修卫生间，添置电子消毒柜，派生送茶、递热毛巾等服务，还将每位新上门的顾客的美容习惯、爱好、要求——记录备案，实行“档案式管理”。第四步，全面导入CS倒金字塔系统化管理，制定了一套“到人、到位、到底”的标准化环境卫生公约和“礼貌、礼仪、礼数”的规范化服务流程，并不断进行CS员工培训。第五步，实行员工岗前强化“以客为尊”的CS观念教育，岗中按“你的工资是顾客给的，他满意你受益”的要求及时奖罚，岗后对环境卫生、礼貌服务、技术水准等紧跟监督检查等一系列岗位责任制。

结果，既没有降价，也没有做广告促销活动，却在短短一个多月的时间里美容院就扭亏为盈，营业额增长了42%。回头客增多了，要求包月美容的出现了，有的甚至非要多给小费。感到满意的顾客带来了亲友，亲友又带来了朋友，一传十、十传百，一时间有了“口碑效应”，服务竞争使附近两家美容院挂出了“铺面转让”的招牌。

第二项注意：学点“反求行销”

如今许多企业经营者都有这样的感觉：生意太难做了，顾客太挑剔了，赚钱的买卖太难找了。

这是客观事实。因为以供过于求为标志的买方市场的到来，使消费者对极度繁荣的整个市场眼花缭乱，再加上各种商品在技术、质量、价格等要素上的同质化而无从挑选，从而不得不变得越来越精明挑剔起来。眼下他们绝不会因为一个产品的广告做得多，而盲目冲动购买。他们遵循的购买原则是：你的货不是物有所值，我不买；你的货不是正宗的，我不买；你的服务让我不满意，我不买。他们更看重在整个购物过程中的愉悦感受，尤其是商品的附加价值。

如此一来，就向我们的企业提出了一个新的挑战：怎样才能更新观念，以全新的观点、起点和卖点，在买方市场条件下做出“卖方”生意？“反求行销”正是开启目前市场大门的一把钥匙。

先以实例说明。有一年，国外一家著名球队表现不佳，一批观众退回季票。球队负责人担心，如果这件事引起公众关注，将会使退票如开闸之水。但他很快就设计出一套令人拍案叫绝的“高招”，把空位填满。他花几十元钱在当地报纸上登了一则不起眼的广告：“离城外出，四张季票待售”。结果反映热烈。一批季票卖空后，他又如法炮制。最后神不知鬼不觉地卖出了所有退回的季票。这是一个运用“反求行销”成功的案例。其成功之处在于，它完全改变了市场经济条件下的供需法则，即创造需求氛围。众所周知，人们普遍对容易到手的东西不屑一顾，如果来之不易又需求正旺立即就会成为抢手货。正所谓“物以稀为贵。”

另一个案例，两年前，有一专家帮助一家特色餐厅做过这样的策划：在它开张前两周，先通过舆论传播一家特色餐厅即将开业的信息，但“只说不卖”。而当顾客打来电话预订时，又十分抱歉地通知对方预订已满，请过会儿再打电话来。结果，开业当天就客盈满门。开张后专家又发现，服务员总爱问顾客：“要不要炸鸡腿？”专家叫服务员变一下问法：“要一只还是两只？”这样一来原本不想要的顾客也会要一只，想要的顾客自然要两只，生意立即火爆。后来因附近新起了几家快餐店，使这家特色餐厅生意冷清了不少。这时专家策动老板又推出“亲朋好友公休、节假日半费订餐”活动，顿时人气又旺起来，人气鼎沸的场面，吸引众多观望者，观望者又招来了从众进餐者。一时间，顾客纷至沓来。当然，这样做的前提必须要产品过得硬，其它皆是手段而已。因为生意就是不断生出新的主意。

这也是成功地运用了“反求行销”的结果，既先营造出一个顾客自动上门的气氛，一种让顾客想购买的求大于供的情景。也就是说，把本来你求人的事，变成人家来求你！

学点“反求行销”，关键是要在经营观念上更新。它打破了以往我们企业那种先开发产品，再推向市场的营销模式，而是采用逆向行销导向，先根据消费需求状况，制定各种“创造需求”的策划与策略，然后再来发展既能满足消费者需要又有利可图的产品和服务。

第三项注意：炼就一副“商眼”

冷眼看“商战”，我们每每发现：有的企业披荆斩棘，一举瞩目；有的却昙花一现，随后败走麦城……仔细观察其成败得失，不难看出，一个企业的发展兴衰与其对市场的眼界、眼光、眼力息息相关。

独具一副“商眼”，首先要有视野开阔的大眼界。你不但要具备洞悉市场需求的能力，还要对自己想达到的战略目标有非常清醒的认识。如果你是创业者，找准最适合你的行道，并预测出你的事业将以什么样的速度增长，尤为重要。那么，哪些行道可望快速发展呢？据一项创业咨询报告显示：以自有的专利获得的市场垄断地位的行道，对其他行道依赖性小，有较强的独立性的行道；有连续不断的市场需求的行道；少有破产、倒闭案发生的行道……在当前涉足最为理想。至于说你的产品推向市场后的发展速度，一般来说要遵循5+10的规则：即将要花费五年的时间和比你想象多出10倍的费用才能达到成功的彼岸。

独具一副“商眼”，就是说你要有别具一格的好眼光。关键是在创业初就必须立足于在一定市场中占据主导地位。你只有出奇方能制胜。当年，已39岁的布隆伯格被美国所罗门公司解雇，他决心自己创业。一开始他便眼光锐利地发现一个IT软件服务业市场：它能让人们选择有用的证券信息，也能向人们提供简便易用的IT软件。随后，他说服美林公司，让其为此付给他60万美元的专项开发费，并租进22个终端，每月租金1000美元。结果，布隆伯格成功了，他的电子发行信息每月收取高达1000美元的费用，客户却与日俱增，而其他试图在互联网上出售数据的公司哪怕只收几分钱也无人问津，布隆伯格一语道破天机：“如果你提供的产品不独特，你就没有收取费用的力量，供大于求等于廉价。”

独具一副“商眼”，就是说你还要有滴水穿石的真眼力。这意味着你要有看出三步以外的“透视力”。有一专家曾帮助山东中秘集团做过一次这样的策划：当时该集团开发出一种专治糖尿病的秘方特效药，苦于找不到市场的启动点。在邀请专家前往的火车上，专家无意翻阅报纸时被一幅“小学生自己注射药剂”的照片吸引，再一细看图片说明：“这位长春市五年级的小学生，是全国十佳少年。患有严重的糖尿病，因父母离异无人照顾，自己坚持注射胰岛素维持……。”蓦间，一个策划创意形成了：首先由中秘集团派专人去长春市迎接这位少年护送来山东，并予以他一系列精心护理，诚心治疗和细心照料，使这位少年从中深切感受到“人间自有真情在”的温暖。看似这次“为全国十佳少年献三心免费义诊”的公关活动与中秘集团的特效药没有什么关系，但经当地媒介不断报道，很快成为新闻热点和公众关注的热门话题。自此，中秘集团专治糖尿病的特效药开始动销。

在现今买方市场的竞争环境中，因市场分割、细划程度加大，利润越来越趋于微利。这就要求我们的企业必须要炼就一副“在夹缝中求发展”的火眼金睛。否则，会因为你的眼界不宽、眼光不独、眼力不到，而贻误商机，难以生存。

第四项注意：“感受”卖点才是真“感受”好与坏，已成为当今买方市场条件下顾客购物的标准。

一般来说，顾客在购买商品时并不全是商品的价格和使用功能，还要感受那种令人愉悦的“全新感受”。下面将我们自己放在顾客的位置来“感受”一下：每当我们去买某种需要的商品时，从走进商店挑商品到决定买或不买的刹那间，大多是受“感受”好与坏的念头驱使而下决心的。例如：一次我去买一把雨伞，面对柜台上40多种牌子的雨伞真有点不知所措，但最后还是选择了杭州“天堂”牌雨伞。购买的原因并非为了便宜和一时冲动，只是厂家的一服务承诺：“凡购买后，遇质量问题包换包退”。这让我“感受”真好！因为我遭遇过倾盆大雨中雨伞支杆不撑，淋成“落汤鸡”又无处退修时的狼狈感受……

为什么“感受”如此重要？根据消费心理学家的研究，感受是一种态度，态度则是由认知、情感、意向三个因素构成的比较持久的个人内在结构。它是外界刺激与个体反应之间的中介因素，而个体对外界刺激发出反应常受其态度所调节。在商品销售中，好感受产生积极的情感，进而导致购买行为的一再发生；坏感受则产生消极情感，使顾客已欲购买的行为中断或消失。

不过，我们企业在商品销售中要注意，产品光有好的卖点还不行，更重要的是需进一步营造一个能够让顾客充分感受到你的卖点的购买氛围。

日本西武集团曾提出，将其百货公司变成“小得恰到好处的大世界”的新卖点。为此，它将商厦焕然一新：走进店内，营业大厅中间有一条宽敞的通道，两旁摆放着翠绿的植物，柜台之间有草坪、喷泉、木椅，宛如一个小型公园。商厦内还新设了儿童游乐场，电影厅，美术室，食品街等，人们在这个“小得恰到好处的大世界”里可以“感受”到多方面的生活情趣。结果，虽然新改建的商厦经营面积有所减少，但销售额却增长了一倍。

同样的原理，京西有一家电器厂，开发出一种多功能电子消毒器产品，尽管已向全市各大医院、商场、养鸡场等试销多时，但一直没有打开销路。专家发现，厂家这种“大小通吃”的市场定位，设想无所不能，也就无一能。两个月后，专家在青岛市出差时终于发现了一个“需求卖点”：当地电台广播、卫生部门告诫市民：警惕一种传染病有漫延的趋势，请注意防病消毒！他马上给那家电器厂厂长打电话，叫他速带一车各类电子消毒器来青岛，他连夜兼程及时赶到，专家又联系当地科委和卫生局，联合召开全市各医院、防疫站、海关卫检等部门负责人参加的“新型电子消毒器现场演示会”。会前，考虑对这些卫生专业部门的来客，无需在技术、功能上做过多讲解，关键是怎样让他们真实地“感受”到消毒器的效果。于是，厂家按专家的策划布置：在会场外的厕所里安放消毒器后贴上“放心入厕，已无臭味污染”；在签到处摆放一台柜式消毒器，让来宾将包存入，再取出消过毒的会议材料，告之：“已无病菌传染”；而在会场内墙上挂上4个消毒器，明示：“大胆吸烟，不会污染他人”。最后，会议是这样结束的：全部样品当场一抢而空……

第五项注意：找准你的“用户群”

据国外最近一项调查显示，企业间的交易成本年平均费用以11%的速率增加。而此前5年中，这些公司的商品价格也才上涨了30%。从中可以看出销售成本持续上扬，严重地侵蚀了营业利润。调查还发现了大部分交易需要多次相互联络才能完成。这就意味着为了开发一个新客户，你要投入相当多的行销成本才行，但还不知道能否成交？

为避免这种重复无效的行销资源浪费，从你做市场一开始，就要争取发现“对的”客户，而不应在不断地“试错”中白花力气。你要时刻关注哪些客户最有可能选购你的产品和服务？怎样在你和潜在客户心目中为你的产品及服务寻求最佳经营焦点？如何将注意力集中在具有高度潜力的而非一般的可能购买客户身上。

美国拜尔富（BD）生化公司就是用了这种正确方法找到“对的”用户群而大发利市的。这家公司开发的第一个产品“Triagc”是一个小小的用过即丢的测试剂，这种测试剂只需10分钟就可在尿液中测出药物的成分和是否用过毒品。最初BD公司理所当然地将此项新产品的市场定位在医院，可推销的效果并不佳。他们又通过市场调研公司对400位医院和实验室的技术人员以及100名有可能用到此产品的试用者进行调查，发现BD的产品以比其他竞争者的测试品测试速度快许多倍而占绝对优势，同时又发现只有急诊室的医生最需要这种产品，因为他们需要做药物分析，以便选择医疗的方式，并急需快速得到分析报告，他们才是BD公司真正的目标顾客，这样一来，BD对准“客户群”的测试产品一上市就大开行销之门，第二项产品也随之推出。而公司的利润一年之内由300万美元跃升到800万美元。

BD公司的成功，说明在一个市场上，你不可能向所有的人提供产品或服务，有些顾客，无论你怎样讨好他也不可能让他满意，因为他不需要你的产品或服务，因此你要尽可能回避这类人，而应当将精力集中在那些最需要你的产品和最值得你服务的“用户群”上。

而且，一旦你找到了这类“用户群”，实际上你也就占领了一个市场空白点和抓住了市场商机。1998年年底，专家为成都新建起的一座28层大厦做CS经营战略策划时，首先从寻找目标顾客入手。他运用了CSI（顾客满意指数）测试方法以距大厦1.5公里为半径进行商圈调查，发现大厦周边已密集了30多家同类旅业，这将意味着这座投资几个亿建成的大厦一开张就会进入竞争白热化、经营步履艰难的境地。但CS测评调查结果又发现了一个新的市场空白点，众多旅业大多采取“来的都是客”的无特色经营，而忽视了越来越多前来大西南的中心——成都的商务顾客显现出的强烈的专业化服务需求。由此，我提出了以商务人员为“用户群”和以“商务大厦”为市场定位的行销概念，并围绕着商务人员的衣食住行推出“商务一体化”、“量体裁衣”、“各配所需”的配套服务，这套方案一推出，立即受到客户的赞扬。

找准“用户群”如同射手对准靶心一般，靶心虽小，但它最有价值。因为只有“用户群”才是最有可能购买你产品的潜在顾客；一旦你发现了这些最有效的潜在购买对象，他们就会一次次地和你做生意。聪明的企业都懂得如何挑选顾客，并想方设法地“锁定”他们。

第六项注意：“急转”思路天地宽

在当前的市场经营中，我们常常会看到这样一种现象，有些企业只顾埋头生产，不考虑能否卖得出去的问题，等到产品生产出来后再让销售人员拼命去推销。这样，销要用力推，推了还不一定能销。这些企业全然不从自己的经营思路是否正确去检查，却一味地责怪销售人员不卖力，结果，只能是产品上市之日，即市场滞销之时。

这是不适应买方市场条件下的企业经营的表现。其实我们企业只需运用点逆向思维，来个经营思路“急转弯”，这些问题便会迎刃而解。

怎样转？以下的故事会给你以启发：在国外的一个海边小镇上，每年都会涌入大批大学生来此度假。这样一来可乐坏了商人，却忙坏了小镇警长。因为许多男学生变得越来越不守规矩，他们之间常发生酗酒闹事打架斗殴事件。警长不得不把他们关进监狱，以示警戒。原以为关上一夜会使他们有所收敛，没承想，愿意进监狱的学生日益增多。他们竟然以进过监狱当作有英雄壮举、男子汉气魄和向人炫耀的资本！警长无奈之下又采取强硬措施，只发给他们面包和水，以示惩罚。可又错了！没进过监狱的人甚至假装喝醉非要进去，好向别人吹嘘自己去里面的那种难以想像的体验。结果，监狱变得拥挤不堪，警察们也忙得不可开交，问题变得更糟糕了。伤透脑筋的警长苦苦思索了两天，终于有了主意。你们猜，他是怎样做的？办法很简单，他给监狱里的学生吃婴儿食品，不把他们当作犯人而是当婴儿。于是这些学生的行为很快成为笑柄，因此谁也不敢再进监狱了。

这位警长只是把“怎样更严厉地处罚违法学生”的问题来了个“急转弯”，重新进行问题定义为“怎样使学生们感到羞愧难堪”，一下子就将难题轻而易举地解决了。

同样，我们企业在市场经营中也会碰到这位警长前期所犯的“约定俗成”处理问题的毛病，因为他们通常将解决问题的基点建立在一些潜在的臆断上，一旦遇到的问题超出了这一约定俗成的范围，就会不知所措，而陷入心理盲区。这时，如果来个脑筋急转弯，重新对难题进行定义，往往会出现“柳岸花明又一村”的局面。还有一个脑筋“急转弯”的故事：北京有一家停车设备集团，开发出一种立体循环式停车库，能在58平方米面积上停放各类轿车30辆。技术鉴定通过了，还被列为国家重点推广项目，同时也参加了全国各类新产品展示会，免费发放的资料和录像带发出不计其数，但反映平平。专家建议，设法将这种“怎样向更多的用户广而告之”的思路，重新定义为“如何让真正的潜在用户自动上门”。正巧，深圳要召开一个全国城市建设规划会议，于是，他们提前赶去，住进这个会议代表住宿的宾馆，连夜写出“可行性市场分析报告”，连同材料、录像带做了一个精美的资料袋。有人提出向代表免费发送。专家当即否决，说不但不送，还要高价卖！开会当天，按照专家的布置：在电梯口告示牌书写：“请××省代表到620房间取立体停车库资料。”旁贴车店的彩色照片。

果然，会议期间，我们的房门被一次又一次前来购买资料者敲开。

第七项注意：小心！“100-1=0”“100-1=0”，这是CS（顾客满意）经营中的一个非常有名的等式。

这一等式又是怎样计算机出来的呢？

有人作过调查统计，当一位顾客受到某企业恶劣的“服务”后，他会非常生气地将此“不愉快的冷遇”告之11个人，而这11个人又各自会与另外8个人说起此事。结果是：100-1=0。

对这个等式，我们的企业往往在实际经营中没有引起足够的重视。例如，1998年以来，就发生了几起厂家将不满意的顾客送上法庭的事件。这些厂家似乎唯恐让100人知道还不够，非要搅得媒介起劲地将这些“官司新闻”传播开来，让成千上万的人都知晓才行……

其实，这是一个很不明智之举。国外一些著名的CS经营型企业遇到这类问题时，会立即采取更为高明的解决办法。让我们来看看日本大田百货的一次“拯救怨客行动”。

一对美国夫妇在东京的大田百货买了一套索尼牌的CD唱机。回到日本的住所后一试，却发现唱机不能启动，检查结果是少了启动器之类的组件。气急败坏的丈夫打算明天早上10点待大田百货一开门就拨电话给其经理，让他们赔偿损失。不过就在第二天早上9：59，他家的电话铃响了，来电话的正是大田百货的副总经理，说他正向他们家赶来。果然，一会儿这位副总带着职员前来敲门。他们一边恭敬地向顾客鞠躬，一边抱歉地解释是如何尝试更正这项错误的。原来，这对夫妇刚走，营业员就发现了问题，马上通知门卫拦住，但他们已走远。唯一寻找他们的线索是美国运通卡和持卡人的姓名。于是，营业员一整夜都在给东京附近32家宾馆打电话查询，还将电话打到位于纽约的美国运通公司总部，最后终于找到了现在的地址。说完这段经历，他们又拿出礼品：一套价值280美元的CD唱机、一套浴巾、一盒饼干和一张最新光盘。还一再抱歉让顾客久等，恳请原谅他们的过失。结果让这对美国夫妇受宠若惊。至此，大田百货“这一位”很可能会造成99位客户流失的连锁反应的顾客，被补救回来了。

一位专家在为沈阳飞龙集团做销售人员的培训咨询时，专门传播了以MQC为基础的“新服务战略”经营方法。其中仅“顾客管理”中的顾客回访次数就要求在13次以上。因为挽求顾客流失的最好办法，莫过于事先预防过失，监控操作和服务衡量。这样才能不使“100-1=0”。

第八项注意：“宾至如归”最关键

宾至如归，说起来容易做起来难。

但它却是企业搞好优质服务至关重要的一步。往往许多客户正是从你的企业是否能做到这一点的细微之处，来决定与不与你成交生意的。

例如，当客户走进你的接待大厅，看见整洁的休息室、舒适的沙发、随时待用的茶具、最新的报刊杂志时，就会立刻对在这里工作的人和公司做出积极的评价。如果此时他又受到亲切的接待，送上一杯香浓的热茶，并告之可以在柔软的沙发上坐等，这份温馨，会让他油然而生一种“宾至如归”的满足感，也会对你的公司产生信任感。

1992年美国国家品质奖服务类奖得主——丽滋·卡尔登（RCH）饭店，正是把这种“宾至如此”做到了极致：一位韩国某大集团的副总裁到澳大利亚出差，当他住进RCH饭店后，打电话给客房服务部门要求将浴室内原放置的润肤乳液换成另一种婴儿牌产品，它的要求立即得到满足。三个星期后，他又住进了美国新墨西哥州的RCH饭店，突然发现浴室的架子上已摆着他所熟悉的“婴儿牌”乳液，一种回家的感觉顿时暖上心头……

要想象RCH饭店那样做到这一点，你就必须要不断地研究顾客最看重和最需要什么，以及他们最愿意与什么样的公司打交道，尤其是用顾客的眼光看问题。一般来说，顾客需要有人为他们解决那些自己无法解决的难题，总是希望当自己不满意时可以退换商品，希望方便实惠，更喜欢熟悉的气氛，需要心灵的安全，他更愿意轻松愉快地与人打交道，特别是直接与公司打交道。为此，一些公司专设昼夜服务台不失为明智之举……这些服务，你的公司都能提供吗？

比如接电话，如果你的员工对处理电话业务的技能不娴熟，连基本礼节、友善待客都不懂，或对电话另一端客户的时间和需求没有一点责任感，他会将客户从一个人推向另一个人，或从一个部门推向另一个部门，使客户不得不一遍又一遍地解释问题。那么，这位客户心目中一定会对你公司留下恶劣的印象。解决问题的关键是：不要让客户来适应你的组织架构，而是使你的组织架构努力去满足客户的需求。1998年11月，一位专家在深圳金蝶软件科技有限公司导入CS（顾客满意）战略策划时，提出“CS三层次流程化”服务管理思路。即第一层由该公司的市场销售部门的业务人员组成“业务代表”，只专注发展新客户；第二层次由行政部门接手，组成“客户代表”，其任务是帮助客户了解需求、建立档案，以激发他们“为客户服务的人服务”的积极性；第三层次再由技术支持及售后服务部门接手，组成“服务代表”，专事解决客户的售前咨询、售中援助、售后服务的全过程服务问题。这样将服务管理既分层进入，又贯穿始终，让金蝶客户无时不在地感受到一种“宾至如归”的高品质服务。

1.9　知识管理：四个必须克服的障碍

许多公司兴致勃勃地推动知识分享方案，最后却落得草草收场？为什么？

知识管理的热潮正方兴未艾，在美国德州举行的一场管理讨论会吸引了109个国家的250人参加。但并不是每家推行知识管理的公司都必定一帆风顺。许多公司，一开始情绪高昂，但屡遭挫折之后，不了了之。

到底问题何在？根据在休斯敦的美国生产力及品质中心的研究指出，受挫的公司，通常是碰到下面四个陷阱：缺少商业目的、规划不当和资源不足、没有专人负责、缺乏符合需要的内容。

缺少商业目的

大多数公司认为知识管理本身就是目的。乔治华盛顿大学教授，同时也是新书《共同知识：同仁如何藉分享所知而使公司茁壮》（Common Knowledge：How Companies Thrive by Sharing What They Know）的作者锹克森表示，许多公司执行知识分享方案，是因为它们认为不久之后自然会有收获，或者它们以为有效能的机构必定能够跨部门地分享知识。

这正是盲点所在。“推动知识管理的目的不在于摧生知识管理，”狄克森说，“而是在于处理公司最迫切的议题，这正是知识管理可以大显身手的地方。”美国生产力及品质中心主任欧戴尔也持相同看法。“知识管理无法在公司有效推行的首要理由是，推行者不能

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