危机领导力—在突发事件中打造一流的影响力和执行力(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)


发布时间:2020-07-14 15:09:04

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作者:安然

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危机领导力—在突发事件中打造一流的影响力和执行力

危机领导力—在突发事件中打造一流的影响力和执行力试读:

前言

现代社会已经进入了突发事件频发的时代。这个时代的到来是以全球经济的迅猛发展、世界政治军事的相互渗透、各类人员流动的密集频繁、文化信息的快速传播和社会转型期各种关系的交叠碰撞为标志的。这就使得蕴藉于社会深层的各种错综复杂的矛盾随时会以各种可能的形式爆发出来,就像一泓平静的湖水,由于水下各种矛盾的增加和运动形式的变化,使得人们无法断定会在什么时间、什么地点激荡起什么样的波澜!放眼当今世界,真可谓天灾人祸不断,大到严重的国际争端与危机、地区军事冲突、社会动乱、恐怖主义和敌对势力破坏,小到具体的人质危机、重大恶性案件、名人事变,以及严重的自然灾害、恶性的生产和交通事故、迅速传播的公共卫生事件等等,均具有不可预料性、严重危害性,以及变化无常的难以防范性,常常使得各级领导者和管理者穷于应付、疲于招架。而社会需要稳定,“稳定压倒一切”,这就需要各级、各领域、各行业的领导者必须时刻绷紧稳定的神经,谨防各类突发事件搅扰和破坏当今社会来之不易的稳定局面。所以,应对和处理突发事件的能力已经成为现代领导者必备的通用能力之一。

作为各级领导者或国家公务员,在主抓好常规管理工作的同时,必须时刻注意和特别防范突发事件的发生。任何突发事件都是不可小觑的,其责任之重大,危害之深远,影响之广泛,实为当责领导者个人无法承受之重!就危害所波及的范围而言,突发事件有的是全球性的,有的是全国性的,有的是区域性的,有的不过仅仅危害到了一个单位,一个企业,一个部门,但不管是哪一种情况,作为当时当任当事当场的领导者,所面临的考验却是非常严峻和急迫的。应对和处理得好,评功受奖,加官晋级,四海之内赞誉有加;应对和处理不善,小则受到指责和訾议,大则问责降职,免官受处,甚至承担相应的法律责任。所以,学会应对和处理突发事件,不但有益于国家,有益于社会,有益于单位,而且也有益于领导者本身。

不管是2003年爆发于北京的SARS(非典型性肺炎),还是2009年爆发于墨西哥的甲型H1N1流感(原称人感染猪流感)不管是2004年爆发于印尼的大海啸,还是2011年爆发于日本的8.9级特大地震,都是具有普遍危害性的突发事件。作为各级领导者,必须及时启动应急预案,迅速采取有效措施,竭尽全力扼住突发事件的咽喉,使这只泼猴不致恣意撒野,而一切须尽在领导者掌控之中。这样,社会才能保持和谐稳定,经济才能保持健康发展。否则,一石激起千层浪,一个突发事件可能会引起社会各个方面的恐慌和动荡。所以,应对和处理突发事件,不仅是对领导者实战能力的考验,而且也是对领导者政治敏感度的考验!

不管是各级领导者或管理者,还是普通公务员或一般工作人员,都应该具备应对和处理各类突发事件的能力。对这一能力进行有系统的培养和训练,目前尚无专门的培训教材和培训模式。有鉴于此,本书作者针对这一重大课题进行了多年的专题性探讨和系统性研究,并根据国家颁布的有关应对突发事件的法律法规,特为各级各类领导者和公务员就如何及时、迅速、科学 、有效地应对和处理突发事件问题,量身打造了这套适时、适用、适讲、适学的培训教材。

本书从领导者必备的应对和处理突发事件的九种能力入手,全面地、系统地阐述了突发事件的性质、特征、类别、应对方法、应急预案以及相关法律法规等等,并借助实际案例进行分析和演练,其中既有实战经验和教训的科学归纳与总结,也有经典理论、原则、方法和技巧的深入剖析与指导。全书融科学性、实务性、指导性和实际可操作性于一体,内容全面,结构严谨,语言流畅,深入浅出,既可作为一般公务员提高通用能力和应急管理素质的学习教程,也可作为各级领导者应对和处理突发事件的实战宝典和行动指南!

张振学

2015年5月于清华大学

第一章 临危不乱的沉着力

临危不乱,处变不惊,这是对一名合格的领导者心理素质上的基本要求,突发事件属非正常事件,带有突发性,难以预料性和破坏性,当这种事件突然降临时,领导者必须首先要沉着稳定,义不容辞地做好群众的主心骨和顶梁柱,泰然自若、从容不迫、措置裕如地发号施令,指挥有序,让群众感到有依靠,有寄托,有希望。在突发事件面前,作为领导者千万不可张皇失措、战战兢兢,以致慌了手脚,乱了方寸;甚至一见大事不妙,撒腿便跑,这样的领导者当然是不称职的。而优秀的领导者在突发事件面前总是能够保持镇定、稳重、平静的姿态,这种临危不乱的沉着力正是领导者处理突发事件必备的素质。

第一节 头脑清醒,不乱方寸

在突发事件降临的时候,对于一名领导者来说最可贵之处就是能够保持头脑清醒,不乱方寸,以沉着稳定的心态及时作出准确的判断和正确的决策。

1.危急时刻更显英雄本色

2001年9月11日发生在美国的恐怖袭击事件对于美国人民来说,不能不说这是一件极具破坏力的突发事件,然而正是美国的决策者们对此保持了高度的镇静和卓越的领导能力,使这次的恐怖袭击的危害降到了最低程度,时任美国总统的布什,其处变不惊、临危不乱的行事作风深为人们所敬服。

坚决执行你的计划:坚持你的核心价值观,坚持你对未来的构想,坚持选用比你聪明的人,坚持让他们独立工作。坚持直言不讳,坚持建立联盟,坚持让人对他们的行为负责,坚持信赖你的直觉。这些构成了布什的领导才能,使他能够一直受人信赖。这正如他的办公室主任安德鲁?卡德所说的,如果一个领导者一碰到危机就崩溃了,那我们还怎么能相信他呢?

在布什一生中经历过的几次危机中,布什一次又一次地证明了他能够在危机中坚决执行他的计划,显示了他临危不乱的领袖品质。

在9?11恐怖袭事件之后的几个月里,除了一两次外,布什在国内外的每一次会议上几乎都在讨论国家需要做些什么才能对那些作恶者给予反击。加强安全,抵御威胁。从物质和经济损失中恢复。

布什的弟弟杰布说:“乔治并没有变……即使在这样的巨大压力之下,他还会与我们讨论家庭问题。”

布什必须不断地和那些想让他也在“紧急情况”下偏离计划的人作斗争。在9?11事件刚刚结束的那几天里,布什的助手们对于布什在返回白宫时应该乘坐通常的直升机,还是使用更安全的汽车卫队的问题争论不休。布什打电话给他们说:“我们平时怎么回去,现在还怎么回去。”

从这一个小细节里也体现出布什总统丝毫不受外界干扰的心理素质,在美国对于炭疽威胁的来源问题也一直存在着争论。它是来自本国的好战分子,”还是来自伊斯兰极端分子?没有人搞得清。这使得制定一个策略都几乎是不可能的,或是不明智的。然而,布什却继续说:一切都在我们的控制之中,照常做生意吧。

为了帮助美国人民重新安定下来,他必须衡量美国的实力和毅力。他发现这一过程与衡量他自身之间的差别并不很大。在对于危机的信念和关注上,他和其他美国人有着同样的矛盾:我们受到了袭击,然而我们一定不能慌张;我们感觉到一切都发生了变化,但是我们需要一如既往。仿佛忽视这些威胁是一种爱国的责任。

在喧闹和迷雾之中,布什保持着与美国民众之间的沟通。他把事实告诉给人们:我们的目标就是消灭恐怖主义;战争将会持续很长时间,但是很难说具体有多长;我们必须要有耐心;要实现这一目标的唯一途径就是,我们要自己做自己的事。

9?11事件刚刚结束时,布什的白宫办公室主任安德鲁?卡德就说:“总统正在努力确保达到一种平衡——包括照顾好他的情绪、身体和精神。”布什坚持他的运动养生法,注意他的饮食,确保他夜里有充足的睡眠。只有少数几个方面发生了一些变化,其中之一就是他在早晨7点以前就来到办公室了,而不是从前的“7点刚过”。他不仅做自己认为应付危机所必要的事情,他还要确保别人也在做这些事情。很多和布什一样对于“一致性”有着偏爱的人,会在自己不熟悉的条件下感到精神错乱。布什在危机之后能和在危机之前一样地照顾自己,他认为,让媒体和公众知道这一点很重要。

布什亲自告诉人们这一点。在9?11之后的第三个星期,他给一位朋友打电话,让他的朋友确信他现在一切都很好。布什证明他自己很好的证据是:他现在跑3英里只需用21分30秒——相当于7分零10秒跑1英里。布什有意让这一速度比他在近几年里的平均速度快一些,并且还在持续加快。后来布什说他曾在7分钟之内就跑完了一英里。他力求超越自我,布什就是通过这种方法来证明他强壮的。

布什还保持着他的幽默感。2001年9月13日,布什把他的高级顾问们召集到白宫的一个会议室里,这样他们就可以一起为布什在袭击事件后的第一次“黄金时间的新闻发布会”好好做一番准备。他们激烈地向布什发问:美国人民会胆怯吗?当天,在进行到第二次练习时,布什变得有些不耐烦了。这时又有人提出了一个问题:“你怎么可能在下周三离开美国,去中国进行预期的访问呢?”布什用手撑住下巴说:“劳拉和我打算鼓励美国人民消费——因为我上周摔坏了一个盘子。”这就是一名领导者在危机面前应体现出的基本素质。布什已经在我们面前模范地做到了。

2.兵来将挡,水来土掩

当突发事件出现的时候,领导者表现出惊慌失措,只能导致领导力失调,危机肆虐,此时只有镇定自若,组织起有效的应对体系才是至关重要和卓有成效的。

1982年9月29日和30日,在芝加哥地区发生了有人因服用美国强生公司生产的含氰化物“泰莱诺尔”药片而中毒死亡的事故。起先,仅3人因服用该药片而中毒死亡。可随着各种消息的扩散,据称美国全国各地有250人因服用该药而得病和死亡,其影响迅速扩散到全美各地,调查显示有94%的消费者知道泰诺中毒事件。这对强生公司来说,危机真正来临了。

危机事件发生后,由首席执行官吉姆?伯克为首的7人危机管理委员会,并未惊慌失措而是针对当前的情况,果断地推出了有效的应对方案。

第一,抽调大批人马立即对所有药片进行检验。经过公司各部门的联合调查,在全部800万片剂的检验中,发现所有受污染的药片只源于一批药,总计不超过75片,并且全部在芝加哥地区,不会对全美其他地区有丝毫影响,而最终的死亡人数也确定为7人,并非像消息所传的250人。

第二,虽然受污染的药品只有极少数,但强生公司仍然按照公司最高危机原则,即“在遇到危机时,公司应首先考虑公众和消费者利益”。强生公司在全国范围内立即收回全部价值近1亿美元的“泰诺”止痛胶囊。并投入50万美元利用各种渠道和媒体通知医院、诊所、药店、医生停止销售此药。

第三,以真诚和开放的态度与新闻媒介沟通,迅速传播各种真实消息,无论是对企业有利的消息,还是不利的消息,他们都毫不隐瞒。

第四,积极配合美国医药管理局的调查,在5天时间内对全国收回的胶囊进行抽检,并立即向公众公布检查结果。

第五,为“泰诺”止痛药设计防污染的新式包装,以美国政府发布新的药品包装规定为契机,重返市场。1982年11月11日,强生公司举行大规模的新闻发布会。会议由公司董事长伯克先生亲自主持。在此次会议上,他首先感谢新闻界公正地对待“泰诺”事件,然后介绍该公司率先实施“药品安全包装新规定”,推出“泰诺”止痛胶囊防污染新包装,并现场播放了新包装药品生产过程录像。美国各电视网、地方电视台、电台和报刊就“泰诺”胶囊重返市场的消息进行了广泛报道,公众也给予了积极的回应。

事后查明,在中毒事件中回收的800万粒胶囊,只有75粒受氰化物的污染,而且是人为破坏。面对这样重大的突发事件,如果一旦领导惊慌失措,在恐惧与慌乱中作出了错误的决策,可能这个公司就会就此一蹶不振。而事实上,正是由于强生公司在“泰诺”事件发生后采取了一系列有条不紊的危机公关,从而赢得了公众和舆论的支持与理解。在一年的时间内,“泰诺”止痛药又重振山河,占据了市场的领先地位,再次赢得了公众的信任,树立了强生公司为社会和公众负责的企业形象。

由于其出色的危机管理,强生公司获得了美国公关协会授予的最高奖——银砧奖。

在美国企业发展史上,还没有一家企业在危机处理问题上像美国强生制药公司那样获得社会公众和舆论的广泛同情,该公司由于妥善处理“泰莱诺尔”中毒事件以及成功的善后工作而受到人们的称赞。

3.若无其事可能会真的无事

在现实生活中,有些潜在的危险或危机,如果我们真的太在意了,它反而不再潜伏下去,而会真的爆发出来,直到造成各种各样的损害或损失;可我们如果从一开始便显得若无其事,它反而会一直潜伏下去甚至会最终消失,这一现象似乎符合一种规则:若无其事可能会真的变得无事。表面看来这仿佛是一个假象。其实,危机事件或突发事件最惧怕沉着稳重的管理者,换句话说,就是所谓危机管理必须用不惧怕危机的人进行管理。

美国人格兰?里吉菲在中国的一段工作经历就是通过调整紧张的心理状态,躲过了一次有生命危险的逆境危机。

1942年,日军侵占了上海,当时里吉菲是上海亚洲人寿保险公司的经理,日军占领上海后,派了一个所谓的“清算人”来到里吉菲的公司,这个人命令里吉菲协助他清算保险公司的财产。里吉菲只能跟他合作,否则就是死路一条。

里吉菲只有奉命行事,不过有笔相当于75万美金的证券,他没有填在日军的清单上。这是因为他认定这笔证券属于香港分公司,跟总公司的资产毫无关联。但里吉菲还是担心万一日本人发现这件事,可能会对他非常不利。不幸的是这事果然被“清算人”察觉到了。

当他们发现这事的时候,里吉菲并不在办公室,但办公室的会计主任在场。背地里会计主任告诉里吉菲说,那位日本“清算人”发现了这笔证券后大发雷霆,不断地怒吼着:“贼!叛徒!侮辱了日本皇军,真是不要命的家伙!”听了这话,里吉菲脸色大变,他觉得自己难逃劫数,一定会被他们关进宪兵队去。

所谓的宪兵队就是日本秘密警察的拷问室,进去就很难活着出来。

当时,里吉菲吓坏了,他觉得自己难逃此劫!不过多年来里吉菲养成了一个习惯,那就是每当他有烦恼时,总是坐在打字机前,打下自己忧虑的问题,以及问题有可能产生的答案,以此来调节自己紧张的心理状态。因此,在那个星期天的下午,里吉菲马上到上海基督教青年会的房间。取出打字机,打出下列的文字:

一、我担忧的是什么?

我担忧明天早上会被关进宪兵队里。

二、我该怎么办?

解决办法:

第一,我可以跟那位日本海军军官解释,可是他不会说英文,若是由翻译来跟他说明,很可能会把他激怒,那我只有死路一条。他是个很残酷的人,大概等不到听完我的辩解,就会将我送进宪兵队里。

第二,逃跑?这是不可能的!他们一直在监视我的行动,若有逃跑的企图,很可能马上被他们发现,派人逮捕我。

第三,我可以躲在房间内,不去上班。如果我这么做的话,那个日本海军军官立即会起疑心,也许会派人来捉我,根本不给我解释的机会,就把我关进宪兵队。

第四,上班的时候,我装着什么都没有发生的样子照常去上班。很可能那个日本海军军官正在忙其他的事,而忘记了这件事。

经过一段时间的思考后,里吉菲决定采用第四个办法。决定之后,他大大地松了一口气,紧张焦虑的心情渐渐平静了下来。

第二天早上,他照常来到办公室,那个日本海军军官坐在椅子上,嘴里叼着香烟,他像往常那样看了里吉菲一眼,也没说什么。

六个礼拜之后,日本军官奉命调回东京,里吉菲的担忧就此告终,危机解除了。

所以,在逆境中我们最大的敌人其实不是缺少机会,也不是资历浅薄,而是自己心情不够放松,以致慌乱不堪,无法沉着应对。若想提高你的沉着应变能力,就必须首先调整焦虑紧张的心理状态,让自己稳重起来、沉静起来、成熟起来。这样才能作出不失理智的抉择,让自己渡过危机的难关。

4.沉着地把危机消解于无形

当突发事件出现的时候,做为领导者或一个领导集体此时保持清醒的头脑,沉着应对至关重要特别是重大的危机事件关系到公众甚至是国字利益,只有冷静理智的面对才会减少或避免失误。

2001年4月1日上午,美国一架EP-3型军用侦察机在中国海南岛东南海域上空活动,中方两架歼-8战斗机对其进行跟踪监视。9时07分,当中方飞机在海南岛东南104公里处正常飞行时,美机突然违规飞行,向中方飞机转向,其机头和左翼与中方一架飞机相撞,致使中方飞行员王伟驾驶的飞机坠毁,王伟跳伞后失踪。美机未经中方允许,进入中国领空,并于9时33分降落在海南岛的机场。

事发生,我国外交部发言人朱邦造发表讲话说,这一事件的责任完全在美方,中国方面已经就此问题向美方提出严正交涉和抗议,并且保留进一步交涉的权利。

第二天,美国总统布什在白宫紧急召开美国国家安全委员会会议,商讨该事件以及中美关系即将面临的局势。布什称,他对中国政府的反应感到“不安”,要求在“没有更多干扰因素”的情况下,与机组人员见面,并要求中方归还美军飞机,但对中国飞行员的失踪只字未提。

4月3日,中国国家主席江泽民就此事发表谈话称,美国应停止在中国沿海空域的侦察飞行,这才能防止类似事件的再次发生,才有利于中美关系的发展,并要求美方道歉。然而,美国国务卿鲍威尔拒绝道歉。中美双方都坚持自己的立场与要求,双方处于僵持状态。

4月4日,中国外交部长唐家璇在北京召见美国驻华大使普理赫,再次与美方严正交涉。同日,鲍威尔以个人名义致信中国国务院副总理钱其琛,表示了他的“遗憾”。这是中国领导人第一次关注我飞行员的安危。

4月5日,布什就中美撞机事件再次发表评论,对中国飞行员失踪一事表示“遗憾”。事发5天后,布什第一次对王伟失踪表态。

4月6日,中方坚持美方应对撞机事件作出正式道歉。

4月7日,中国驻美国大使杨洁箎约见美国国务院副国务卿阿米蒂奇,向他转交了钱其琛副总理致鲍威尔国务卿的回信。在信中,钱副总理要求美方正视事实,采取积极务实的态度,向中国人民道歉,这对解决问题至关重要。同日,美国再次拒绝向中方道歉的要求。

4月8日,是处理撞机事件的关键一天。美国政要在这一天集中表达了强硬态度,鲍威尔威胁说,这一事件正破坏着中美双边关系,如果不能迅速解决,中国可能会失去对美国的永久性正常贸易关系。但很快情况又有了转机,鲍威尔在接受哥伦比亚广播公司的电视采方时说,美方承认其军用侦察机在4月1日撞击事件中“侵犯了”中国领空,并对此表示“抱歉(sorry)”。这是美国高层政要在评论这次事件时,首次使用这个字眼。

4月4日到9日,中国外交部高级官员在这6天时间里与美驻华大使普理赫进行了9次会晤,在涉及“责任”问题时,双方又陷入了僵局。

4月9日,鲍威尔终于承认美军侦察机侵犯中国领空,并对此表示“抱歉”。

4月10日,美国政府的立场也出现了松动,布什在内阁会议上谈到中美撞机事件时说,“时间拖得越长,中美关系就越可能受损”,同时他又表示这并不会影响他同年10月的访华计划。

4月11日下午5时30分,美国驻华大使普理赫向中国外交部部长唐家璇递交了致歉信。美方在信中表示:“布什总统和鲍威尔国务卿对中方飞行员失踪和飞机坠毁都已表示了真诚的遗憾。请问中国人民和飞行员王伟的家属转达,我们对飞行员王伟的失踪和那架飞机的坠毁深表歉意。”美方还对其飞机“未经口头许可而进入中国领空并降落深表歉意。”据报道,这一信函是美国政府的第五稿,前四封均被中国政府拒绝。唐外长表示中方理解美方盼望机给人员早日回国与家人团聚的急切心情,鉴于美国政府已经向中国人民致歉,出于人道主义的考虑,中国政府决定允许美人员离境。

4月12日清晨5时55分,美飞机到达我海南海口美兰机场。早7时30分,美飞机载着24名美机组人员回国。

5月24日,中国外交部新闻发言人宣布,中国允许美国将EP-3拆解后运回美国。

应该说,撞机事件后,我们面临有几种选择:一是人机都不放;二是人机同时放;三是先放人,后放机。选择哪种处理方式就涉及领导层的沉稳度。最后,中方选择了第三种方案。事件的处理分为两个阶段:

第一阶段,释放美机组人员。

中央在4月2日就确定了人机分离的原则。这主要是因为:第一,如果此时把美机组24个人扣在中国时间太长,会引起美国民众的强烈反感;第二,美国的复活节(4月20日)即将来临,这在美国是一个很重要的节日,如果到那时美机组人员还不能与其家人团聚,也会造成美国的普通民众对我国的反感,对我国的外交斗争会造成不良的影响。

按照江泽民主席作出的“道歉放人”的原则,经过多次交涉,在4月11日下午5时30分,美国驻华大使普理赫向中国外交部部长唐家璇递交了致歉信后,中国政府决定允许美机组人员离境,12月24日名人员搭乘美飞机回国。

第二阶段,美侦察机回国问题的处理。

自4月1日撞机事件后,美军的EP-3侦察机一直停放在我国海南岛的机场。这架肇事飞机是当今世界最先进的电子侦察机,美国目前仅拥有10架,分别在西班牙、关岛以及美国本上的佛罗里达等地部署。该机装配有尖端电子侦察设备,是美国海军唯一的一种陆基信号情报侦察机,价值8000多万美元。

因为该机价格不菲且可能藏有重要军事情报,所以在美EP-3机组人员4月12日安全回国后不久,美国就急不可待地想要回间谍飞机。中方认为,这架飞机是撞毁我战斗机并导致飞行员王伟牺牲的罪魁祸首,中国方面坚决不允许这架间谍飞机飞行离境。中方对此的态度是,要美方将飞机拆卸后运回国内;而美国却坚持以飞机飞返美国来结束整个事件。因此,在中方表达意见后,美方在此后两周内并没有给予明确的答复。

经过双方磋商,5月24日,中国外交部新闻发言人宣布,中国允许美国将EP-3拆解后运回美国。6月13日,美国开始进行EP-3的拆卸和转运工作。7月3日晚8时许EP-3,由两架俄罗斯运输机运离中国,并于7月4日12点09分抵达夏威夷,撞机事件终于画上了句号。

对此危机的化解就体现了国家领导者外变不惊及外交人员的应变智慧。

中美撞机事件是继1999年5月8日中国驻南联盟使馆遭受美国导弹袭击后又一突发事件,在中美两国以及在全世界都引起了极大的关注。最终,这一事件得到了妥善的处理。中国坚持有理、有利、有节的原则,“外交智慧”在处理这一事件的过程中发挥了关键的作用。

从法律上讲,美军侦察机擅自闯入我国领空并撞毁我军用飞机,既违反了国际法,也违反了我国法律,是对中国主权利益的一种侵犯,也是对中国国家安全的直接威胁。但在当时的背景下,通过外交手段来解决这起突发事件,不能老讲博弈,不讲共赢。当今的时代变了,和平与发展是时代的主题,就不能说简单地博弈了,因为双方有共同的利益。

事件解决后,美国白宫国家安全顾问赖斯7月12日在一场演讲会上说,她很高兴向大家报告,美国和中国的关系历经撞机事件后,已经“大幅改善”。同年美国国会通过了给予中国永久最惠国待遇(PNTR)法案,布什总统10月如期访问了中国。中美关系并未因撞机事件而出现大波折。国际上对中国处理中美撞机事件的策略予以高度评价。巴基斯坦总统穆沙拉夫表示,巴基斯坦赞赏中国在解决中美撞机事件中表现出来的勇敢和智慧。

第二节 善控局势,指挥若定

从经验上看,凡是遇到突发事件的当口,人们大都处在毫无防备的状态下,因此很容易出现混乱的局面,这时最需要的就是领导者及时而勇敢地站出来,压住局势,稳住阵脚,以“任凭风吹浪打,我似闲庭信步”的姿态来控制全局,从容不迫,指挥若定。

1.任凭风吹浪打,我似闲庭信步

要想成为一个优秀的领导者,在遇到危机的时候,一定要保持镇定的心态,保持理智的思维,这样才能准确决断而不乱方寸,稳定全局而不失胆魄,指挥有序而不慌手脚,并因此而使你的属下肃然景从,敬重有加。反之,若在危机面前胆小怯懦,慌里慌张,丧失理智的思维,导致判断的失误,那么遭受损失的不止是国家的利益和人民群众的利益,也更包括领导者自己。

1929年2月初,毛泽东率领红四军来到江西省乌江县的圳下。圳下是一个四面环山的小村庄,中间是一块有几百亩地的狭长田垄,村里的群众就住在垄下和山脚下。毛泽东。朱德、陈毅等军部的领导就住在田垄中间的文昌祠和围子里。为了防止敌人的突然袭击,军部做了极其严密的部署:红军第二十八团为左路,担任前卫警戒;红军第三十一团为右路,担任后卫;军部和特务营驻扎在村中间的小河边。

第二天,敌军两个旅和四个团,趁着晨曦,紧急集合,突袭红军。二十八团的战士先与敌军交上了火,但狡猾的敌人集中力量乘机猛攻左路。战士们虽然拼死抵抗,但是终因寡不敌众,不得不节节后退,后面的战士不知前面到底发生了什么事,就也跟着掉头往后跑,整个团的人都向村中央的小河对岸后退,河上的小桥很快就被堵塞了。有的人看到桥上过不去,就蹚水过河。一时间,桥上河里都是人,一片混乱。

就在这关系全军安危的时刻,毛泽东没有一丝一毫的慌张。他非常果断地向红三十一团下达了作战命令,要求部队立即出动,对敌人进行阻击,又让朱德组织另外两个营的兵力,全面投入战斗。然后,他迎着已过了河继续往后跑的二十八团战士,不顾一切地向桥的方向走去,并抽出手枪,朝天放了一枪,随后向后退的战士们高声喊道:“不要往后跑!要消灭敌人!”直到这时正在奔跑的战士们才注意到,站在桥边高声呼唤他们的是全军的总指挥——毛委员。他们顿然醒悟,正在抢着过桥的战士停下了脚步;正在蹚水过河的战士立在水里;已经过了河的战士也站住了。所有的人都掉过头来,举着枪,跟着高声喊了起来:“不要往后跑,要消灭敌人!”溃退完全被制止了,战士们转过身来,同追上来的敌人展开了厮杀。最终击溃了敌人。

从容镇定、临危不惧,是一个领导者所应具备的基本品质。在危急的时刻,领导者的泰然自若,对于稳定局势,安定人心,解除危难,都起着决定性的作用。冷静、果断不仅在于能够稳定自己的情绪,更重要的是可能会对社会产生深刻的影响,同时,又能给他人一种信念、一种力量。

这是因为:第一,领导者的理智思维,可以创造一个良好的心理氛围、引导群体心理朝稳定、健康的方向发展。在关键时刻,领导者的一句话、一个手势、一个眼神,都会给周围的人产生很大的影响。所以,领导者必须培养起关键和危机关头泰然自若的坚强意志和心理素质。

第二,领导者的理智思维,可以使目标明确,计划周密,执行慎重。孙子说:“主不可怒而兴师,将不可愠而致战。”说的就是兴兵打仗不可动感情的事。在危急险恶的情势之下,保持清醒的头脑,冷静地分析形势,做到“怒不变容”是使问题得到圆满解决、化险为夷的关键。

总之,一个合格的领导者,只有像毛泽东那样镇定自若,才能稳定大局,使目标更加顺利有效地实现,也只有这样,才能树立自身的威信,使下属更加信服和甘愿追随。

2.即便内干也要显示出强悍

由于条件或能力所限,在危机突袭而来的时候,我们有时确实承受着巨大的心理压力和实力上的脆弱不支,但作为一名称职的领导者,此时绝不允许自己放弃抵抗,放弃救助,即便自己平时是一位“外强中干”的领导,在面对危难时虽然因“内干”而心虚胆怯,但至少也一定要在表面上装出强悍的样子,让下属和群众看到巍峨不倒的大靠山的力量,看到中流砥柱的强有力的支撑和坚持。

17世纪以前,俄国还是一个落后的国家,几乎所有的方面都比西欧落后几百年,因此屡次遭到当时的欧洲军事强国瑞典的侵犯。此时,在位的彼得大帝决定通过改革来改变这种落后挨打的现状。

他从巩固军事防御做起,加强了沿海地带工事的修筑,还不惜动用巨大的人力、物力在远离内地的海边建设彼得堡,他的设想并不仅是控制波罗的海,而且想以彼得堡作为基地向西方扩张。瑞典当局当然害怕彼得大帝的这种做法,于是想将俄国修建彼得堡的计划扼杀手摇篮之中,于是便派兵攻打俄军。谁知以往不堪一击的俄军在彼得大帝的率领下,居然打了个大胜仗。然而,俄国毕竟积弱已久,瑞典在打了败仗后,又迅速振作,又出动全国的兵力在国王查理十二的率领下,再次向俄国发起了猛攻。

面对如狼似虎的瑞典军队,许多俄国将领动摇了,他们主张退出沿海地区,放弃修筑彼得堡的计划,将兵力集中在内地,再与瑞典军周旋。可是,彼得大帝却没有慌乱,他认为气可鼓而不可泄,倘若退守内地,不仅放弃了苦心经营的彼得堡的建设,丢掉了沿海防地,而且在退守中会使士兵 丧失斗志,乱了阵脚,很容易被强大的瑞典军击败,因此他坚定地说:“我们决不能向后退缩半步”将领们依然心存疑虑:“敌众我寡,如果不后退,必然会失败!”彼德大帝当机立断:“你们放心,我不需用兵就能退敌。”

彼德大帝并非信口雌黄,他冷静分析了查理十二及瑞典将领具有犹豫踌躇的特点,并且已经败了一次,存在着“一朝被蛇咬,十年怕井绳”的心理,所以想出了一条疑兵之计:他亲自签发了许多命令,让信使通知各地将领带兵来沿海地区集合。

瑞典军在总攻前夕,不约而同地从各地抓获了许多俄军的信使。这些信使带着彼得大帝亲笔签署的命令,要各地的将领带兵来波罗的海沿岸集合,摆出了一副要与瑞典军队决一死战的姿态。如按这些指令所示,前来集合的军队会很多,这令瑞典军官们很恐慌。

事实上,这些信使都是彼德大帝布下的饵,他故意让这些信使走进瑞典军的防区,并让瑞典人俘虏去,好给瑞典将官造成信息可靠的错觉。其实,彼德大帝信上指令的将领,有的远在内地,有的根本就不存在。所以查理十二看了彼得大帝的调兵信件,亲自审问了信使后,做出了如下判断:俄国的兵力出乎意料的强大,即使能攻占沿海地区,也会陷入彼得大帝布下的圈套中去,所以干脆打道回府,撤军了。

就这样,彼得大帝不战而屈人之兵,他们利用这宝贵的时间,修建成了彼得堡,从此以后,俄国日益强盛,根本就不再惧怕瑞典军队的侵犯了。

彼得大帝的确是一位英勇无比、足智多谋的统帅。他在面对强大的瑞典军队的威迫时,泰然处之,毫不退缩,而且使出奇谋妙计,不费一兵一卒,就轻而易举地粉碎瑞典军队攻打彼得堡的图谋。彼得大帝首先抓住敌军犹豫而懦弱的畏战心理,然后运用疑兵之计,使瑞典国王判断失误:以为彼得大帝正在集结众多的俄国军队,倘若拼死一战,也难有胜算。于是,瑞典国王不得不将军队撤回,彼得大帝也赢得时间,修建成了彼得堡。

就领导紧急处理突发事件而言,本例给我们的启示有三:

第一,领导者在紧急情况下,首先不能慌乱,以安军心。

第二,快速对当前面临的情况作出判断。要把竞争对手的心理摸透,不仅要摸透竞争对手的一般性的想法,而且要摸清竞争对手对自己心理的判断与估价。在上面例子中,彼得大帝就是通过冷静分析了查理十二及瑞典将领具有犹豫踌蹰的特点做出的决策。没有对竞争对手心理活动的准确把握,是难于作出应对决策的。

第三,根据现有的实力和准备,做出切实可行的组织和布置,以期取得最大收效。突发事件的发生有悖常理,一般人按正常思考问题的方式,认为闻所未闻,想所未想,估计不到,至少是估计不足,所以即便我们很虚弱,但我们表现出很强悍时却常可出奇制胜。

3.要具备把握未来的韬略

领导者在处理突发事件时只是就事论事,往往收不到实效,因为突发事件无论从其发生的根源上看还是从其波及的范围上看,大都具有一定的复杂性,领导者必须具备足够的综合素质或综合能力,必须具备把握未来的韬略,才能在应对突发事件方面更具效率和效力。

20纪世90年代中期,享誉世界的诺基亚公司是还一家名不见经传的传统制造业公司,其业务涉及造纸、化工、橡胶、电缆等十多个领域,当然也涉足计算机、电子消费品和电信产品等高科技业务范围,只是规模很小。随着经济的发展,传统制造业的资本回报率日益降低,而诺基亚的大部分业务都属于传统制造业领域,盈利状况越来越无法让人满意。而且诺基亚的产品——包括高新技术产品——缺乏市场竞争力,受到美国与日本的强大竞争对手的夹击,真可谓是内忧外患,情况很不乐观。可以说,诺基亚当时确是处于一片风雨飘摇之中,已经到了决定其命运的关键时刻。诺基亚今后应该向哪个方向发展?如何发展?已经成为其生死攸关的问题等着决策者去决断,这时约尔马?奥利拉的加盟给诺基亚带来了转机,他升任公司总裁后,以壮士断腕的气概,果断调整了公司的发展战略,突出重点产业,并以优秀的产品赢得了众多消费者。奥利拉认为诺基亚的迅速发展应归功于长期发展战略的果断调整。他从不相信“过失导致失败”的传统观点,而是坚持“过失导致发展”的说法。他对未知领域有着一种莫名的探索激情,认为对于认准的事情要大胆地去做,不能害怕犯错误,否则不尝试怎么会有发展呢?在这一方面,他表现得甚至有些走极端,但不失果断和前瞻。

奥利拉接手诺基亚后,便抓住时机,进行了大刀阔斧的改革。当时数字电话标准开始在欧洲流行,奥利拉认定数字化通信设备将在未来市场上大有作为,因此他果断地将公司长期发展重心转移到电信设备的生产上,合并、卖掉一些公司,将造纸、轮胎、家用电子等业务压缩到最低限度,甚至忍痛砍掉了拥有欧洲最大电视机生产厂子的电视生产业务,集中精力与资源加强移动通信器材和多媒体技术的开发和探索。如果说当时还有人对奥利拉的改革心存疑虑的话,那么随后的几年内,电信市场与诺基亚的高速发展使他们对这位年轻的总裁的敏锐与果断大为折服。从1996年开始,全球移动电话的市场需求以惊人的速度膨胀,移动电话用户基数已从1996年的不到1.5亿猛增至1998年的2.5亿,特别是1996年数字通信服务在美国的起步与1997年中国电信市场需求的激增为电信业带来两大增长亮点。根据数据调查公司的保守统计,到 2001年,电信市场的迅猛发展将使全球移动电话的用户总数增长一倍左右,达到5.5亿人。目前此类市场均等地分布在欧洲、亚洲及南北美洲地区。世界电信业的三大巨头——摩托罗拉公司、爱立信公司,自然还有诺基亚公司将从这一用户数量激增中受益。电信市场的容量扩大为它们的发展提供了绝佳的契机。

而诺基亚在电信方面的资源集中优势更使它在蓬勃发展的电信市场上如鱼得水。现在移动电话和通信基地设施两项业务已成为诺基亚的左膀右臂,其销售额之和占公司总收入的百分比超过80%,远高于爱立信的65%和摩托罗拉的40%。这给诺基亚带来了极大的资源优势,它对电信业的集中投入使股东的投资热情空前高涨。目前摩托罗拉公司正在竭力摆脱即将淘汰且价格暴跌的模拟式电话,因此与这家公司不具可比性。而与爱立信公司业绩的比较,就很容易说明诺基亚的资源优势。爱立信公司在数字电话领域与诺基亚公司并驾齐驱,但其规模要大出很多,经营也较为多元化,而且还背负着原有盈利不高的业务部门的沉重负担。1998年该公司的收益增长远低于诺基亚公司,这一消息的披露使其股票下跌了13%。与之相反,诺基亚公司却是投资的热点,其股票当年已上涨了130%。这一悬殊差异体现了奥利拉实行的产业单一化战略的优势,那就是集中优势资源发展主导产业,将主导产业做强,增强市场竞争力。芬兰国民银行所属蒙哥马利证券公司的马克?麦克彻尼称:“他们的经营几乎无懈可击。”

从这个例子中,我们更加地体会到,当组织的领导者面对突然降临的困难或棘手问题时,应避免表现出沮丧、悲观和徨徨不可终日的状态来,而应表现出理智、提纲挈领的气度,这样才能在沉静中做出走出困难的决策。

4.现场上的领导永远都应是精神抖擞的

如果企业遇到了困难,领导者首先颓败了,整个企业就难以走出困境。

在企业经营中,难免会遇到一些难以意料的风险出现,或遭受到严重的打击或者企业的生存受到严重的威胁。

如果真的出现这种结果时,几乎所有的员工都将目光聚焦于老板的身上。因此,作为一个老板,总要有“泰山崩于前,面不改色”的镇定。

20世纪50年代,在欧美各国,活动百货公司十分普遍。这种百货公司的销售方法类似于邮购,其目的是让消费者在家里购物.也就是让顾客不必去百货公司,仅凭一份商品目录,在家里就可以达到订购他们想购买的东西,这任务由活动百货公司的员工送货上门来完成。

当时,有个名叫片山丰的日本青年,认为这种销售方法不仅富有创造性,而且充满了人情味,是一种经营趋势,一旦将它引进日本,肯定会大受欢迎。因此,他通过各种途径筹集大量资金开办了片山活动百货公司。

但是,因为两个原因使他的经营面临了一场灭顶之灾:首先,市场扩大得太迅速,资金的需求量激增;此外,不少员工对这项新事业根本不入门,如同是让只懂赶车的马夫去驾驶从未见过的崭新轿车。1961年秋,公司的经营状况日趋恶化,不得不向银行贷款70亿日元,到年底又再度贷了7亿日元,债台高筑。银行在提供贷款的同时,派来了一位老资格会计师,深入调查片山的财务状况。会计师临走时对片山丰说:“依照我的经验来判断,贵公司想东山再起已经没有希望。”

面对这种经营窘境,片山丰丝毫没有灰心,他仍然保持平时的作风,泰然自若,信心百倍,毫不慌张。他星期天依旧精神抖擞地去打高尔夫球;每天早晚的上下班时间,也一如往昔;举止、神色毫无变化。他说:“我知道,在这种非常时期,一个经营者一旦率先慌张失措,或是因沮丧和抱怨而倒下,或是动辄发怒,发脾气,必将影响到员工的士气。我不能把痛苦形之于外,否则,员工一定会受我感染而人心惶惶。只要我自己保持毅然无畏的态度,公司就会有生机……”

片山丰这种胸有成竹、胆识无敌的作风,不久就产生了奇迹,不仅稳定了人心,而且感染并激励全体员工咬紧牙关、发愤图强,为公司的复兴全力以赴。在最艰苦的日子,虽然片山丰迟发薪水,甚至不发薪水,但是绝大多数员工都毫无怨言地跟着他。后来,在走出绝境以后,很多员工都说:“当时,我们看到社长一副从容不迫的样子,不禁精神百倍,从来不认为有什么危机会打垮我们的公司。”

8个月以后,银行派出的财务专家、老练的会计师重新断定“必定倒闭”的片山公司屹立未倒。这个结果更给公司上下注入难以形容的信心与勇气。正是这种信心与勇气使得老板与员工、员工与员工之间互勉互助,同心协力,克服了公司的危机,并神奇地重现生机。

可见,即使在事业濒临绝境时,只要领导者临危不乱,意志坚定,并始终抱着必胜必成的信念、,就一定能激发出超人的潜力攻克难关,进而挽回劣势,挽回败局,转危为安。

第三节 措置裕如,沉着应战

对于一个优秀的领导者来说,不只是在顺境中、在平安的环境中,能带领自己的一班人高效优质的工作,就是在逆境中、在突发事件到来的危急时刻,也能措置裕如地接受挑战,并仍然挥洒自如地完成既定的目标。

1.灵活机动,挥洒自如

领导者临危不乱的沉着力是沧海横流的定海针,是心慌意乱的静心丸。唯有沉着,才能使领导者在危急时刻灵活机动地运筹决策,应对灾难;唯有沉着,才能使领导者面对突发事件时挥洒自如地调兵遣将,处理危机。英国联合利华公司总经理G.J.柯尔在这方面就表现得很卓越,不管在什么样的环境下,他都能够采取灵活多样的应对策略,或攻或守,或进或退,总是能够做到灵活机动和挥洒自如。

联合利华公司在非洲东海岸早就设有大规模的友那蒂特非洲公司,从业人员达到14万人,这里有丰富的肥皂原料,并适合于栽培食用油原料落花生,是联合利华公司的一块宝地,是公司财富的主要来源。

但在第二次世界大战结束后,非洲各地的独立运动如火如荼,结果,联合利华这些肥沃的落花生栽培地,一块块被非洲国家没收,公司的财富来源被切断,这就使联合利华面临着极大的危机。在非洲遭到同样噩运的当然不是联合利华一家公司,但其他公司多数在独立运动的冲击下移师退军了,剩下的公司也都在苦心经营,但这时,经验丰富的总经理柯尔亲自来到了非洲,找那些老朋友办理交涉。

很快地,柯尔就拿出了应对办法,针对当时非洲民族解放运动日益高涨的实际情况,柯尔对友那蒂特非洲公司发出了指令,工作按如下办法开展:

第一,非洲各地所有友那蒂特非洲子公司系统的首席经理人员,迅速改用为非洲人。

第二,原来非洲人与白人在薪水上的差异,立即取消,采取同工同酬的办法。

第三,为了培养非洲人管理人员,在当地设立经营干部培训所。

第四,采取利益共享政策,让非洲也享受应有的利益。

第五,不可拘泥于体面问题,应以创造最大利益为要务。

柯尔所作出的五点决定似乎是妥协退让,示弱于人的下策,但后来的事实证明,柯尔不仅没有受到任何损失,反而获得了极大的利益。

柯尔在与加纳政府交涉中,为了表示尊重对方的利益,主动把自己的栽培地提供给加纳政府。柯尔的主动退让,获得了加纳政府对他的好感。后来,加纳政府为了报答他,指定联合利华公司为加纳政府食用油原料的买卖代理人,这就使柯尔在加纳独占了食用油原料的买卖权利。

在与几内亚政府的交涉中,柯尔表示自行撤出公司,这种坦诚的态度反而使几内亚政府大受感动,因而愿意挽留柯尔的公司,希望它继续存在。

除此之外,柯尔在非洲各地都采用了退让策略,也获得了不同程度的利益。

这样一来,在非洲独立运动的高潮中,其他一些欧洲公司都受到过不同影响,只有联合利华公司在实质上没有受到任何影响,不仅平安地渡过了这一难关,而且还获得了一定的利益。

可见,不管环境和局势如何变化,只要作为领导者具备了相应的应变能力和对危机事件的处理能力,一切变化都可以在自己的掌控之中。

2.自己心神镇定,局势才能镇定

面对突如其来的变故或突发的灾难,很多人可能一下子会被冲昏了头脑,要么惊慌失措、目瞪口呆;要么闻风丧胆、落荒而逃;要么手忙脚乱、毫无章法,以致彻底失去了应变能力和应对能力,最终只能以失败告终。只有遇事不慌乱,以冷静的头脑沉着应对,有条不紊地化解困境,才能堪做一个合格的领导者。

1981年2月23日下午6时许,当西班牙众议院正在议会大厦举行会议时,200名荷枪实弹的国防军官兵突然包围了大厦,中校特赫罗?莫利纳率领20名士兵冲入会场,将全体内阁成员及各党派主要领导300人扣为人质。与此同时,军内极右分子遥相呼应,巴伦西亚地区的第三军区司令米兰斯?德尔博什中将宣布首都实行戒严,并且派军队占领了电台等部门。全国处于混乱之中。

在这严峻的局势下,作为国家稳定和民族团结象征的卡洛斯国王以其过人的胆识沉着应变。24日凌晨,国王亲自出面向全国发表电视讲话,以稳定人心,并以武装部队最高统帅的身份命令参谋长联席会议采取紧急措施平息哗变。此后,军队迅速进驻首都,把电台、电视台及军事要地保护起来。同时,宪兵及武装警察部队对政变分子实行反包围。国王还命令各部副大臣成立临时机构,会同军警领导人共同遏制议会大厦内事态的发展。一切反政变措施进行得有条不紊,富有成效。

这些措施果然很快奏效,形势发生了巨大变化。军方宣布效忠国王,各大军区也纷纷致电国王,表示尊重宪法,维护民主;首都各界人士举行了声势浩大的示威游行反对政变。在这种情况下,米兰斯?德尔博什中将不得不撤销了戒严令。叛军大势已去,只得在重兵围困下宣布投降。

卡洛斯国王在突发政变的混乱局面中处变不惊,遇险不慌,沉着应变,稳定了局势。

以静制动,保持头脑的清醒和行动的张弛有序,是领导者在突发困境中能稳定局势的必备心理素质。

安氏公司和吉远公司是中国香港两家著名的房地产开发公司。吉远公司的老板陆吉远精通房地产业,一心想打败安氏公司的老板安邦,他在银行的支持下,成功地抢走了不少安氏公司的项目。

安氏公司尽管暂时失利,陷入困境,可公司老板安邦并没有灰心。他集中精力经营着公司内外事务,等待时机东山再起。

随着内地经济的发展,安邦凭着他敏锐的商业意识,觉得这是发展安氏公司的大好机会。于是,他赴内地考察,很快就揽下了几个大项目。然而,就在安氏公司想在中国内地施展宏图时,突然发生了意外变故。

在安邦准备到内地签合同的前一天,电视新闻中播出了一则消息:“建筑业新霸主陆吉远,为求迅速发展,将于近期展开攻势,收购安氏公司。陆先生称,他已调集足够资金;准备从明大起大规模收购安氏公司股票。社会上零散的安氏股票很多,如果收购顺利,不愁做不了‘安氏’的最大股东。金融界认为,陆先生此举定会引起股市的波动。”

安邦听完这条新闻报道后,大吃一惊,但是,当安邦把吉远公司的全部资料找来,从头到尾详细地研究后,心中顿时起了疑窦。资料表明,吉远公司尚不具备收购安氏公司的实力。陆吉远不可能干这样的蠢事,银行也不会同意他做这样的蠢事。再说,即便他真想收购安氏公司股票,又怎么会把消息透露给兴风作浪的新闻机构呢?其中必定有诈。

安氏公司在这场收购战中,采取了以不变应万变的办法,不但自己未受任何损失,而且从中获利颇丰,同时还重重地打击了吉远公司,真可谓“一箭三雕”。

此时,安邦已经从中猜到了八九分,陆吉远想让他实行反收购,积压资金,进而无法在中国内地做生意。想到此处,安邦冷笑了几声,召唤来助手,交代了对策。

第二天股市开盘前,安氏公司宣布:本公司情愿放弃在内地的发展计划,也决不让出安氏第一大股东的地位,公司将实施反收购方案。听到这个消息,吉远公司窃喜。

上午开盘后,安氏公司开始回收安氏股票,股价暴涨。但安氏公司只收购了一会就停止了。隔天早上,安氏股价进一步上升,吉远公司照旧大规模收购,有多少吃多少。安氏公司却没有在股市上露面。新闻报道说,吉远公司攻势凌厉,安氏公司成为缩头乌龟,不敢迎战。

又一天过去了,股票仍在持续大幅度上升,吉远公司开始力不从心。当天晚上,安氏公司代表宣布,安氏放弃反收购,安氏老板在内地已签订大宗工程合同,安氏公司在大陆的发展计划不变。

吉远公司此时已无钱再继续高价收购安氏股票,第四天,只好宣布停止收购,安氏股票价格大幅度下跌,吉远公司高价购进的股票,只得低价抛出,赔了一大笔钱。至此,吉远收购安氏的阴谋不攻自破。

在危机到来之际,安氏公司老板正是凭借着镇定自若的心态,沉稳中作出了有力的回击方案,如果安氏公司老板在危机面前先是乱了方寸,恐怕真的就被对方打垮了。

3.既来之,则安之

有些危机事件或突发事件带有一定的必然性,是不可避免和不可逃避的,不管领导者作出的决断正确与否,危机终究会出现。在这种情况下,领导者既然已经知晓此危机不可逆转,那就应该直面现实,静观其变,泰然处之。此时最重要的是不要被“怕”字搅乱了聪明冷静的头脑,不要被“怕”字吓坏了正确清晰的应对思路,只要保持“既来之则安之”的以静制动的心态,就一定能把危机或危难控制在自己的手掌心里或伏魔囊中。

韦恩?唐宁是一位已退休的四星上将,曾经领导过美军的特种作战部队。他自述说:在遇到危机时最重要的是要让自己保持镇静。

危机会影响时机的选择。意外事件可能造成混乱,而混乱自然是无法控制的。然而,在混乱的局面下,我们当中却有那么多人想要控制。我一向认为,正确的应对之道应该是尽量地与这种混乱保持一定的距离。要超脱一点,要试着弄清楚正在发生什么,因为混乱给你带来的是机会,有时候是你在正常情况下永远也不会遇到的机会。如果一场危机袭来了,那么混乱的状况带给你的往往不仅仅是容易被我们放大的不利条件,而且还有很多绝佳的有利条件,使你能够做到一些在任何其他情况下都无法做到的事情。

唐宁曾经领导了特种部队在1989年的一次突袭行动,抓获了巴拿马的军事独裁者曼纽尔?诺列加。经过几周的精心部署之后,所有的部队都就位了,有些部队已经开始行动了。就在这时,情况发生了变化,唐宁面临着一次危机决断。他向人们描述说:“我们处于危机之中,一场严重的危机。诺列加脱离了我们的监视,而我们必须要在行动一开始就抓住他。我们不能让他逃到国外的避难所。时间在一分一秒地过去。来自第82空降师的突击队员和伞兵已经在飞往巴拿马的途中了……诺列加却溜掉了。那么,我们该怎么办呢?一个选择是执行原来的计划……这不是正确的选择……这不会让我们达到预期的目标。因此,我们选择了让抓捕诺列加的两支主要部队返回一个中点位置待命,同时找出与诺列加关系密切的一些关键人物的藏身地点,然后有计划地把他们抓来。我们先瓦解了诺列加的保护网,这样10天之后我们就抓到了他……假如我们不能保持清醒的头脑,仍然执行原来的计划,他就有可能有机会逃到境外去。”

而这次成功的抓捕归功于唐宁将军的临危不慌,沉着应对,面对已经改变的形势,他告诉部队执行这项任务的战术已经改变了……我们不再实施预先计划的远程突袭,而是要在一个中点位置部署三角洲部队以及直升机,以便根据有关诺列加的新情报迅速地采取行动。

他们利用地面部队向诺列加的亲友发起了一系列的突袭——这是一个全新的任务。他们在巴拿马地峡的大西洋一侧建立了封锁线,搜查诺列加的各处巢穴,抓捕他的亲友和党羽。他们甚至缴获了他们的登陆艇,用“奇努克”直升机运过了巴拿马运河。他们改变了花一年半的时间制定的战术计划,因为它已经不再适合当时的形势。他们的目标仍然是抓住诺列加并推翻他的政府,只不过,他们必须采取不同的方式。“我们非常迅速地作出了这些改变。”因为他们没时间仔细地思考和商量。针对这种新局面,他与作战指挥官以及他老朋友迪克?马尔韦斯蒂上校一起,在大约15分钟的时间里就制定出了一个全的行动计划。在作战中你必须保持这种灵活性,因为敌人永远是不听你指挥的。你可以根据最充分的情报来制定出你的计划,但有一点你必须承认,情况会发生变化,有时候甚至会发生根本的变化,而你必须要能够迅速地、正确地应对,作出清晰的、往往也是紧急的决断。

这也可能正是领导者能成功地领导一个完美的事业的原因。

另有一个例子:

当宝洁公司对外宣布雷富礼为新一任首席执行官的那一天,宝洁公司的股价又下跌了4美元。他上任15天之后,宝洁公司的股价又下跌了3.85美元。

而此时,宝洁公司遭遇的最大危机不是市值缩水了850亿美元,而是信心危机……尤其是领导者的信心。宝洁公司的业务领导者都来了,各个垂头丧气,默不作声。

它们的很多业务都在遭受一流的竞争对手的进攻。世界各地的分公司都在指责总部,而总部也不甘示弱地反咬一口。员工们则在要求头头们滚蛋,他们显然对领导层缺乏信心。

分析师和投资者们已经愤怒了。一家值得信赖的企业怎么就变成这样了呢?那些退休人员简直快气疯了。他们的退休生活可就指望着宝洁公司的股价呢,现在倒好,他们的养老储蓄已经贬值了一大半。

从表面看宝洁公司已经搞得一团糟了,宝洁公司正处在危机之中。公司的股价在直线下跌。因为没能复兴宝洁公司萎靡不振的业务,加上很多的收入目标都没有实现,所以雷富礼的前任迪克?雅格被撵走了。公司的运营陷入了混乱之中,士气非常低落。所有这些烂摊子摆在了雷富礼的面前。雷富礼的任务就是应对这场危机,同时立刻开始解决那些导致危机的潜在问题。面对这样的经营危机,不是抱怨也不是转嫁找借口,而是沉着地领导了一次变革,促使公司的市值从他上任时的740亿美元、增长到了2007年初的2000多亿美元。

2005年,雷富礼在描述自己的危机应对计划时说,我们做了4件事;

(1)我们勇敢地面对了处境不利的现实。我们开始正视事实,而不再自欺欺人。

(2)我们接受了变革,不再试图忽视或抵制它。我们欢迎变革,致力于领导变革。

(3)我们开始作出选择。明确、艰难的选择;宝洁公司要做什么、不做什么。选择是战略的本质。

(4)我们建立了一个强大的、有凝聚力的团队来领导企业。我们让正确的人员在正确的岗位上朝着同一个方向前进。我们分享着一个生动的未来愿景;我们是一个团队,共同致力于我们的战略和行动计划。

雷富礼卓有成效的领导工作使宝洁公司摆脱了危机,重又走上了健康发展之路。

4.随机应变,巧过难关

所有危机事件或突发事件都具有不确定性,既不知其什么时候出现,也不知其是什么性质的,缘何而来,因此,人们很难对其进行有效的预防或作出准确无误的判断,要想避免或减少它给我们造成的危害,就要求每个领导者必须全方位的培养自己的应变能力。

1928年,周恩来装扮成一个古董商人和邓颖超乘日本轮船离开上海,准备前往莫斯科参加中共召开的“六大”会议。组织上出于安全考虑,安排他们坐头等舱。即使这样,他们也还是做好了应对各种意外的事件发生的准备。在船上很少和其他人接触,只是翻阅着临上船时买的各种报纸,留心当时的时局发展。

船经青岛时,有短暂的停留,周恩来和邓颖超上岸进入市区吃了午饭,又买了青岛的各种报纸带回船上。

当轮船停靠大连码头,驻大连日本水上警察厅来了几个便衣对周恩来进行盘问。周恩来从容回答说,自己姓王,是古董商人,到吉林去看望舅舅。警察问他:做古董商人为什么带那么多报纸。他回答说是为了在船上解闷消遣。

尽管听了周恩来的解释,觉得很入理,可警察也没有放掉戒心,便要将周恩来带去水上警察厅进一步询问。周恩来知道他们到目前为止,只是怀疑而已,怀疑的根据就是他带了这么多报纸,与古董商人的身份不合,所以他要求让夫人在旅馆里等候,自己可以跟他们走。警察没有理由不同意。其实,有关文件都在邓颖超身上。

在水上警察厅,日本人采用突然袭击的办法,喝问:“我看你不是古董商人,是个当兵的。”这样更暴露了日本人根本不知他的底细,他镇静自若地摊开了手说:“你看我像当兵的吗?”日本人见他的手确实不像当兵的,他的回答又无破绽,只好放了他。

周恩来知道日本人一定会盯梢,他来到旅馆,向邓颖超悄悄说了几句话,邓颖超就进入卫生间,把接头的证件销毁了,丢在马桶里。至此,他们所遇到的危机并没有彻底解除。

为了证实自己确实是个探亲的古董商人,周恩来让警察厅为他们买了两张去长春的车票。可到车上一看,前后左右都坐着日本人,下车时,日本人却递上自己的名片,按习俗,周恩来要回赠名片。他并无名片,可他仍旧朝西装口袋里去掏,接着“露出歉意”地说:“对不起,名片在箱子里,我来取。”日本人旨在试探,见他如此认真,就说不必了。

到了长春,周恩来转道吉林去探望了伯父周曼青,以表示他与警察所答的话一致性,到此才彻底打消了日本人的怀疑。

周恩来终于丢掉了“尾巴”来到哈尔滨,再同哈尔滨的外国朋友联系上。这样,周恩来与邓颖超才得以去莫斯科参加党的“六大”会议。

可见,突发事件随时都会尾随我们而来,对此,必须要有一种随时可与之较量的本领才行。

5.首先坦然面对,然后各个击破

既然危机找上门来了,就要坦然应对,如果领导者首先就表现出惊慌失措的样子,那将成何体统?不但无法带领自己的团队组织起有效的反击,而且也无法安抚民众和稳定人心,一个优秀的领导者应该具备越是在危急关头越能表现出超乎常人的素质来,做到沉着应战,并迅速反应,准确决策,抓住问题的本质和关键,然后将不利因素各个击破。

巨能实业有限公司是以高科技为先导,以实业为基础,以资本扩张为手段迅速崛起的企业集团。其中巨能公司拥有药品生产企业6家,产品涉及到输液、化学合成药、原料药和中药产品。巨能塑瓶输液生产能力和销售均处于全国领先地位。集团还拥有2家医药销售企业,下属27家医药销售办事处,产品已经进入了中国500多家医院,形成了遍布全国的药品销售网络。

另外,集团还拥有3家巨能保健品生产企业。经过长年努力,巨能在保健品业已成为著名品牌,特别是遍布全国的营销网络,近5万个销售终端,使巨能保健品走进了千家万户。

多年来,巨能钙以其准确的市场定位、犀利的广告诉求、策略性的广告投放以及扎实的市场运作,一直稳坐补钙产品的龙头大哥之位。“8位博士、48位科学家、100项科学实践、10年呕心沥血,终于研究出一种产品——那就是巨能钙”早已是尽人皆知,而“腰酸背痛腿抽筋,请服巨能钙”的诉求也早已深入人心。

可就当巨能钙走红市场的时候,2004年11月16日,《河南商报》以《消费者当心:巨能钙有毒!》为醒目标题的报道,使巨能钙出现了巨大的生存危机。而这则报道指出巨能钙有毒一说主要是指巨能钙中含有双氧水,从报道发表的第二天起,巨能钙成了各大媒体关注的焦点,药店纷纷撤货,顾客的询问的电话更是接连不断,而卫生部门和药监部门也对此展开了调查。

面对突然而来的危机,巨能实业有限公司奋起反击,马上向各媒体发表《律师声明》如下:

巨能钙是经国务院卫生行政部门批准进行生产和销售的。巨能钙严格按照中华人民共和国《食品安全性毒理学评价程序》的规定,进行了严格的毒理试验,证明是安全、无毒(副)作用的。联合国粮食及农业组织、世界卫生组织联合组织的食物添加剂专家委员会曾对双氧水的安全问题进行评估,认为,人体内肠道细胞的过氧化氢酶可以很快把双氧水分解,因此摄入少量双氧水不会有中毒危险。《河南商报》以巨能钙含有双氧水为由,于2004年11月16日刊登的题为《消费者当心:巨能钙有毒!》的文章有意混淆视听,内容严重失实,属不实报道。

北京巨能新技术产业有限公司保留通过法律途径追究《河南商报》法律责任的权利。

随即,北京巨能公司在北京召开新闻发布会表明态度。该公司总裁李成凤及总工程师刘志革出席并主持会议。在新闻发布会上,巨能公司承认“巨能钙确实含有双氧水,巨能钙在生产过程中由于工艺要求,需要添加双氧水进行消毒,受到技术限制,最终产品中会带有一些双氧水成分”,并向全国媒体和消费者发表了一封公开信,全文如下:

最近《河南商报》以《消费者当心:巨能钙有毒!》的耸人听闻的宣传对我公司的产品巨能钙进行恶意炒作;

该报仅以一两项检测出部分巨能钙中含有微量双氧水的结果就进行推断演绎,把一个经过国家卫生严格审查、筛选出的保健品定性为有毒产品,既不符合卫生部指定机构作出的巨能钙“实际无毒”的事实,更缺乏科学依据;

巨能公司将本着对全国消费者的健康负责的态度,要求国家权威部门和有关专家再次就巨能钙“有毒无毒”进行评价;

感谢广大消费者连日来给予的理解!欢迎全国媒体监督并给予客观公正的报道!

公开信发表后,巨能公司总裁李成凤与巨能公司总裁办副主任谢华做客新浪聊天室,就“双氧水事件”回答网友的提问。在聊天过程中,李成凤向网友保证巨能钙既无毒也无害,是安全的。

11月23日,中央电视台《经济信息联播》还播出了巨能公司负责人当着记者面大吃巨能钙的节目。

可是,一波未平,一波又起,正当巨能钙的老板们通过各种渠道向公众做解释的时候,又出来一位知情人王先生向媒体爆料称巨能钙涉嫌用工业双氧水代替食用双氧水。王先生透露,1996年巨能钙公司刚成立时,其食用双氧水的原料来自于天津东方化工厂,当时食用双氧水的市场价格为3800元/吨。1997年下半年,食用双氧水价格涨到6000元/吨,此时,巨能钙公司考虑到生产成本,选择了河北沧州大化集团有限公司生产的工业双氧水,因其浓度跟食用双氧水浓度差不多,但价格相对很低。

王先生的披露又使巨能钙陷入了更深的困境,对此,巨能公司一方面在各媒体发布致消费者的道歉信,对于此次风波给消费者所造成的影响和不便,表示诚挚歉意。同时,巨能公司“恳请消费者对巨能钙产品继续给予支持,耐心等待政府权威部门的结论。”巨能公司在这封道歉信中称,将全力配合国家主管部门的有关调查工作,耐心等待最终报告;公司开设了24小时咨询热线电话。

此外,巨能公司在信中还表示,其产品在生产之初就通过了国家各、部门严格的审批,严格遵守国家有关部门确定的产品标准,并先后获得了中国医学会、中国科学技术委员会等权威机构的认可。

在信中,巨能公司还表示:“无论结论如何,您均可以选择退货或继续使用,公司对您所采取的行为均予尊重。这期间如果您依然存有疑虑,建议您可以考虑暂时停用。”

12月3日,卫生部通报就“巨能钙含过氧化氢”一事进行的调查结果。通报称,按照巨能钙的推荐食用量,产品中的过氧化氢残留量在安全范围内。从北京市药监局和天津市卫生局的监督检查情况看,目前尚未发现巨能钙生产企业存在违法行为。至此,巨能钙面临的危机逐渐平息。

巨能总裁李成凤曾经在记者招待会上满怀自信地表示,巨能的胜算是百分之百。卫生部发出通报后的几天内,巨能钙基本上实现了在全国范围内的上架和销售。

应该说,危机管理有道亦有术。危机管理的“道”根植于企业的实力和管理,而术则取决于领导者的应变能力和招法。

第二章 准确无误的判断力

当突发事件突然袭来时,作为领导者,特别是当时当地的一把手,务必要保持清醒的头脑,以便保证能够作出准确无误的判断,包括本次突发事件的性质和来由,规模和影响,形势和现状,以及由此造成的各种可能性后果。然后根据这些判断作出果断的决策,及时提出具体恰当、行之有效的救急方案和应对措施。包括人员与物资的统筹与调配,任务与责任的安排与落实,纪律与政策的调整与宣传,新闻与媒体的发布与应对,受灾群众与财产的安抚与保护,等等,很显然,在处理突发事件的整个过程中,每一个正确的决策,每一个得力的措施,每一个有效的办法,都是来自于最初对于突发事件准确无误的判断力。

第一节 善于判断当前形势

科学判断当前形势,清晰把握辖区现状,是领导者“为官一任”所必须具备的领导素质和管理素质之一。在突发事件来临之时,对相关的形势、现状和环境的了解,不仅有助于对突发事件的性质作出准确无误的判断,而且也有助于得心应手地调动各路人马,多快好省地调集各类物资,便捷有效地获取各类信息和处理各类难点问题,同时对于尽快做好稳定周边动荡局面的工作也将大有帮助。

1.突发事件都是有来历的

几乎所有的危机事件和突发事件都有其赖以发生的特定环境和因素,从其萌生、爆发、高潮到结束都有一个过程,如能经常而全面地汇总各路信息和情报,并给予密切关注和科学分析,就很可能会预先捕捉到危机的踪影和苗头,即便不能扼危机于未发之时,起码也会对迎战危机提前做好各方面准备,从而使危机事件或突发事件所能造成的各种损失降低到最低程度。危机的情况错综复杂,往往出乎人的意料,而且危机还会伴生许多假象、乱相,让观察危机的人如在雾中。所以在危机发生后,正确快速地发现危机的起因和判断危机的实质,可以为解决危机赢得更多的时间和空间。否则不掌握这些信息,那么后果除了会影响解决危机后续步骤的展开,还会带来巨大的损失。

当初,曾有一位客户提出英特尔公司生产的奔腾晶片存在问题,而英特尔开始只是把客户的指正当成一次技术失误处理,并没有理会。那个指出英特尔错误的教授在希望得到肯定的时候,被英特尔公司一盆冷水浇下,他当然心有不甘,便求救于因特网。于是因特网的传播力量,让一个27000年才发生一次的小错误变成了英特尔需要花费近5亿美元解决的灾难。这次危机发生如此之猛烈的关键就是,英特尔公司没有及时发现它们所面临的形势。

在发现危机可能发生并发出预警信息时,并不意味危机就是预警信息中描述的,在时间环境和自身不断变化的情况下,危机的性质会发生改变。如果危机向着预警信息完全不符的方向发展下去,这样就需对危机增加判断的环节,让危机在判断的环节被最终识别和确认,然后指导下一步如何具体应对危机。

1993年7月,美国有一位叫威廉斯太太的人在喝完一罐百事可乐后,发现居然有枚针头被倒了出来。威廉斯太太大惊失色,立即向新闻界披露了此事。一时间,许多超级市场把百事可乐纷纷从货架上撤走。

危机发生后,百事可乐公司迅速找到威廉斯太太,感谢她对百事可乐的关注,并给予一笔可观的奖金以示安慰。还邀请她到公司的生产线上参观,使其确信百事可乐品质可靠。

另一方面,百事可乐公司不惜重金买下美国主要电视、广播公司的黄金时间和非黄金时间,反复播放辟谣的广告,在广告中百事可乐公司拍摄了罐装生产线和生产流程的全部过程,让消费者看到没有人可在数秒钟之内将针头置于饮料罐中。

随后,百事可乐公司与美国食品与药物管理局合作,由该局出面揭穿这是件诈骗案,政府部门主管官员和公司领导人共同出现在电视荧屏上,让引发危机的事实得以澄清。

在这场“针头”危机中,百事可乐公司充分显示了自己是如何简单迅速控制危机并取得胜利的全部过程,效率之高可以称之为教科书式的经典。

对百事可乐公司处置“针头危机”的措施进行分析后,我们不妨从中获得如下启示:(1)及时控制住所有人的心态,不要形成慌乱、冲动、焦躁或恐惧的局面。控制心态可以采用公告或走访的方式,在这个过程中,注意分寸,不要失语以引起公众的愤懑。(2)要迅速控制好媒体,充分发挥媒体的作用,正面引导,用事实消灭谣言。(3)及时找到危机的根源,迅速公布解决方案,马上付诸实施,将实施动态随时公布。

做好了这三个方面的工作,危机就会得到有效的控制。但是,要实现高效率的解决危机,还要补充做好如下的工作:(1)重点安抚对方,避免对方对自己死缠烂打,让危机得以缓解。(2)权衡危机各方的利益,瞻前顾后,不留后遗症。(3)实施措施坚决,不拖泥带水。在危急时刻,绝不能采用循序渐进和四平八稳的方式处理危机,一定要采取高压政策,集中资源将事态迅速控制住,否则危机就会呈蔓延之势,难以应对。(4)处理危机言而有信,以诚相待,让客户满意,让公众满意。

2.准确判断,妥善处理

有些突发事件出现之后,作为置身其中或置身事外的领导者,不难判断其性质,也不难判断其缘起,应对办法也可能有许多种,但采取何种救急对策和处理方式最为稳妥有效也是对领导者能力和素质的检验。

2001年7月9日至13日,某市A镇火车站发生一起大规模群体性拦车断道事件,聚集人数最多时达1.5万余人,致使当地火车站停运95个小时。参与由老人卧轨其他人拦车断道的人员全部隶属B矿务局,这个矿务局共有19个直属单位,职工20165人,下岗和离退休人员17225人,家属近5万人。下属4个煤矿中,有两个煤矿列入关闭矿产计划,已正式向国家经贸委报批。由于该矿务局属于政策性亏损煤矿,历史沉淀包袱很重,加之资源枯竭、销售不畅、体制不顺等原因,造成经济效益大滑坡,欠发职工工资及其他款项问题十分严重,欠发时间长达15个月至35个月不等,拖欠总额达1.2亿余元。由此引发被拖欠工资员工的愤怒。

7月5日出现串联上访,到7月9日早晨8时左右,出现矛盾激化,一开始与矿务局领导的对话演变成冲击铁路、拦车断道。从7月9日到11日早晨,事态发展扩大,群体规模增大,对立情绪进一步上升。7月11日晚至12日凌晨,事态形势趋于复杂化,群众对抗情绪达到高潮。到13日6时,省委、省政府领导出面对话安抚,同时出动警力维持秩序,对抗事态趋缓,随后得到化解。此次参与卧轨拦截火车事件的人员,围观群众最多时数千人,参与人数之多前所未有。在参与事件的人员中有在职职工、下岗职工、离退休人员及家属,有学生、个体工商户,有老人、妇女和儿童,也有教师及党员、干部。

其目的也非常明确,即想通过制造大的影响,给政府和有关部门施压。

这起大规模群体性事件引起中央、国务院和省、市党委、政府的关注。事件造成35列列车不能正常运行;阻塞当地公路交通近36小时;多数煤井停止生产,平时B矿日产煤1000余吨,事件发生期间仅出煤60余吨;公安机关和武警部队动用警力、兵力2600余名,间接备勤警力1000名,动用火车3列次,汽车100余辆;事件发生正值北京申奥最后表决的关键时刻,当天海外媒体就在国际互联网上登载了这一消息,造成一定的国际影响。

以得到自己应有的工资,虽然他们采取的是过激的违法行为,但其要求的权力是合理的,那么如何处理好此事就显得棘手,对此,省市的领导者采取了如下应急办法:

(1)立即成立了由省市领导组成的处置“7?09”事件联合指挥部,制定处置预案,组织开展法律宣传。部署加强现场及社会各方面情报信息的搜集和反馈,密切注视事态发展。派出人员搜集信息,调查摸底,寻找重点人员,做重点工作和重点防范,控制事态发展。

(2)针对此次事件特点,指挥部研究决定分5条线开展工作。第一条线,组织发动,做好备勤工作。第二条线,派出专门警力配合党政领导在现场用高音广播与聚集群众进行对话,宣传《关于维护B矿地区治安稳定的宣传提纲》,通过有线电视向社会播发。第三条线,派出警察维持秩序的同时,积极对群众做思想说服工作。第四条线,采取主动措施防止矛盾激化,避免事件升级。第五条线,加强对铁路中心现场的布控,注意防范外来影响的介入。

(3)针对现场情况,配合法制宣传教育和思想工作,指挥部决定开展三项工作。第一项,出动警力,维持秩序,防止混乱,保证现场的安全,也起到了一定震慑作用;第二项,调整了工作部署,落实专人与重点参与者进行正面谈话和说服工作,组织宣传车开展交通和社会治安宣传;第二项,准备有关通告、交通管制等文稿,做好充足的法律准备。

此外,在采取上述现场措施的同时,针对矛盾的症结,结合当地生产需要和在事件中群众的合理要求,该市党委、政府及有关部门迅速制定和采取了一系列釜底抽薪的措施:

①7月9日晚,安排9辆长途客运汽车将受堵列车上的旅客全部送达目的地。

②帮助B矿务局安排好运输经营,协调铁路部门在煤矿欠交运费的情况下,于9日20时30分恢复铁路发运存煤,煤炭开始装车外运。

③帮助矿务局迅速销售18万吨存煤,由省电力公司预交10万吨煤款700万元,用于职工1个月的开支,其余8万吨由省、市经贸委协调,销售给省内用煤大户,在7月、8月、9月3个月销完,并及时回款。

④协调税务部门,7月、8月、9月3个月暂缓征税,保证矿务局实现正常销售。

⑤帮助筹措部分资金,解决部分特困户和当年考上高等院校学生的实际困难。同时协调解决生产用流动资金及其他费用。

⑥加强对矿区炸药库、汽油库、水源、变电所等重点要害部位的防范工作。

⑦加强思想说服工作,事件发生后,先后召集了中层干部会、党员会、党员干部会,宣传省委、省政府关于解决B矿务局有关问题的措施,宣传依法上访的有关规定,规劝聚集人员从铁路上撤下来,并由分管教育、离退休和下岗再就业工作的领导同志带领干部,分3条线有针对性地做工作。

⑧组织好生产经营,力争按时发放7月、8月、9月份工资。

⑨解决拖欠医疗费和特困人员救助问题,由省、市、县3级工会同企业工会走访调查,省政府拨出专款200万元予以救助。

在该省省委。省政府的领导和直接指挥下,在各相关部门紧密配合和共同努力下,事件最终得到和平解决。

从此件事件中我们可以看出,在我国社会转型期,这类群体性突发事件频繁发生,其根本原因在于各种错综复杂的利益矛盾与冲突。如何科学分析和准确判断这类矛盾的性质,如何及时化解和冰释各种矛盾冲突,如何有效做好突发公共事件的预警和识别工作,以及最后选择和采取什么样的方式予以解决,也是摆在每一位领导者面前的大课题。

3.及时披露事件的真相

有些突发事件本身并不严重,但经过不明真相的人的传播就可能会在社会上造成大于突发事件本身几倍的不良影响,对此领导者必须及时将突发事件的真相公布于众,这也是解决和处理突发事件的一个重要方法。

2002年1月,天津市街道呈现出了历史上从未有过的冷清,天津市民的眼中增添了从来没有过的警惕。在天津最繁华的商业区滨江道、和平路商业步行街,稀稀落落的行人使这个有“天津王府井”之称的地方显得名不副实。一位出差来天津的山东人说:“如果光看街上的行人,不会相信这是一个大城市,就同我们老家的小县城差不多。”这个900多万人口的特大城市,出现这种普遍性的令人不安的气氛,源自于一个不胫而走的传闻:据说一批河南的艾滋病病人来到天津,在商场、超市、路边等公共场所,用装有含艾滋病病毒血液的注射器乱扎市民,报复社会。据说这个传闻最早是从头年的平安夜开始的,传言有人那天在滨江道的商场被扎。元旦过后,“扎针”事件越传越开,被扎的人也越传越多,以致造成了全城的不安。在真假难辨的传

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