作者：陈春花
出版社：机械工业出版社
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企业文化塑造试读：
前言
身兼管理顾问和教授的我，近20年来努力去了解复杂而恼人的企业组织管理问题及其危机。在这些问题与危机中，有许多因素是人力不可改变的。20多年来我都在试图理解为什么我们中国的企业组织不能运作得更好。
我常常看到的情况是，刚刚创业的公司很有朝气，对市场以及内部管理均有很好的把握，但是却不能长寿；有高素质的人才、巨大的市场、合理的选择、有创意的领导人以及资金的支撑，可是结果却不能令人满意。
对于此，我曾经从组织的战略角度看问题，也从行为学的角度研究和探讨，然而都无法找到问题的实质。我开始意识到这些问题至少有一部分是由于文化或者对文化和工作场所的关联性缺乏认识所造成的。
通过对一些成功公司的深入了解，我发现了一条路—企业文化塑造，其他人也许视其为可有可无或太过艰难的一条路，但这些发现让我振奋。企业文化塑造或许不能完全解决组织的运作问题，但是，它给组织带来了一种可行的方法，可以了解到我们能够做到什么程度，能够创造出什么样的公司组织。
面对当今日益多变的环境以及由变化的环境引起的挑战，以及公司所面对的变更的工作环境，的确令人感到有些害怕，而对付这些变化则需做出较大的努力。事实上，我们感到企业有必要进行一场实实在在的文化变革，以使企业更有竞争力。
企业如何才能达到这一目标呢？多年前我就一直苦苦思考这一问题，直至制定出了本书的大致轮廓。
本书的大部分材料出自我自己服务过的公司，我与它们的关系对我的认识和看法的形成有着极大的影响。正是与这些公司以及它们的董事长、总经理、员工的交往才真正导致本课题的诞生。
我要特别感谢科龙集团、MKT公司、美的集团、TCL集团、南方航空、深圳航空、星光集团、新希望六和，它们坚定地致力于企业文化或企业文化的变革，从而也证实了企业文化构想的正确性。
从20世纪80年代开始，中国企业注重企业文化的建设，尤其是一批新公司的出现，它们结合市场运作实践，结合中国文化的特点，结合企业的特性，构建了适合企业发展策略的企业文化。
真正令人高兴的是，中国越来越多的企业关注企业文化建设，海尔集团的“海的文化”以及人人是“创客”的组织文化，TCL集团提出的“鹰的重生”，联想集团的“发动机文化”，腾讯“通过互联网提升人类生活品质”的文化，华为公司塑造的全新企业文化“华为基本法”等，这一切对中国企业文化的发展，起到了一个又一个的标杆作用。绪论源起与研究的目的
当今的企业经营者都承认中国企业面临着有史以来最巨大的、最易受损的变化。企业经营者所面临的最大挑战，就是在变动迅速的经营环境中为企业谋求生存与发展的机会，企业变革所遇到的困境，即是明显的例子。其基本原因在于：过去证明有效的许多方法，现在大多失去了作用。这些变化包括：
·全球经营的需要
·对企业组织调整的恐惧
·更新管理模式的时间已经来临
·兼并所面临的复杂情况
·知识型社会的兴起
·企业必须保持竞争势头的需要
·员工必须更加有效率
·互联网技术的出现
针对这些变化，企业界使用了各种策略以使自己变得更有竞争力，从而保证自己的生存条件。然而，这些策略对一些企业有效，对另一些企业却作用全无，原因何在？30多年的中国企业发展
以中国企业30多年的发展为例，1979~1989年，中国以经济改革的蓬勃发展带动了整个企业界的发展。这一时期成长起来的一大批企业，基本上是采用机会投机的发展模式，虽然抓住了市场的机会，但是由于没有合理的、规范的管理制度，更没有明确的经营理念，结果涌现出了牟其中、禹作敏等人物，而通称改革开放的第一批创业的企业，可以持续发展的所剩无几。
很多人说，20世纪80年代的中国是冒险家的乐园。政府在这一时期的首要任务就是搞活经济，对规范的操作、合理的监督以及上层建筑的建设，特别是社会道德和社会文化的建设比较忽略，这与国家所处的历史阶段与资源分配有很大的关联。
20世纪90年代至21世纪初，随着全球化经济的到来和跨国企业的冲击，企业之间的竞争已经不再是靠运气、靠投机、靠关系，企业要想在激烈的竞争中能够有一席之地，就必须靠实力、靠技术、靠创造。随着中国市场经济体系的逐步完善，市场竞争机制的完善，中国的企业界开始调整自己的经营策略，寻找可以发展自身核心竞争力的途径。同时，政府亦加大力度规范市场行为，使得中国企业在一个相对良性的环境下进行竞争，涌现出了像长虹、康佳、新希望、海尔、联想、TCL、美的等一大批拥有品牌，拥有成功的管理模式，拥有自己的企业文化的成功企业，同时也铸造了张瑞敏、何享健、柳传志、刘永好、李东生等这样的企业家。
进入21世纪，随着互联网技术的到来和全球金融危机的冲击，企业之间的竞争已经不再是产品之间的竞争，而是价值链之间的竞争；产业与技术、知识与资本的整合，给企业带来了前所未有的挑战，甚至有人开始说出传统企业之死的观点。企业要想在激烈变化的环境中获得生存和发展，就必须转型、超越以及融合。随着中国市场越来越成为全球市场，中国企业开始面对全球优秀企业的挑战，以及全球资源整合带来的挑战，所以需要寻找新的经营模式以及管理方式。这一时期涌现出了像华为、阿里巴巴、腾讯、京东、百度等又一大批拥有品牌，拥有成功的管理模式，拥有自己的企业文化的成功企业，同时也铸造了任正非、马云、马化腾、李彦宏等这样的企业家。
回顾这30多年，我们可以简单地概括出一个结论：决定企业成败的关键因素在于策略的实施过程，在于企业设法使自身的文化推动策略实施的方法。中国企业文化发展概括
1947年，当时担任战后盟军太平洋战区总司令的美国将军麦克阿瑟在日本曾说过这样一句话：“如果说，美国文化是一个成年人的话，日本文化则只不过是一个年方12岁的孩童而已。”此言一出，日本朝野上下一片沉默，作为被美国控制的战败国，面对这位趾高气扬的占领军总司令，面对令人屈辱的“狂言”，当时的日本人除了忍气吞声之外别无他法。
然而，在短短的数十年间，日本已从昔日一个百废待兴的战败国一举成为世界上名列第二的经济大国。日本的经济起飞令人瞩目，也给美国以强烈的震撼。
从20世纪70年代末起，美国管理学界的研究被迫关注世界经济格局中美国与日本的企业竞争问题。人们发现，美国企业无论在技术设备、经济实力，还是在人员素质、管理水平等诸方面均优于日本企业，而且日本经济的起步也不能和美国同日而语，正如上面的故事所说的一样。然而，到了70年代末，日本的经济实力有了“奇迹”般的增长，几乎到了可以和美国相抗衡的地步。70年代以来，日本企业在遍及全球的世界市场上同美国企业展开了激烈而持久的争夺战。在美国企业与日本企业的市场较量与竞争中，日本商品旋风般地大举进入原为欧美商品传统领地的市场，颇有所向披靡之势，而美国企业往往处于被动地位，甚至节节败退，不堪一击。日本商品不仅在世界各地市场上驱逐美国商品，并且长驱直入占领美国本土市场，使美国人感受到了压力和威胁。这其中的主要原因是什么呢？答案是：企业文化发生了巨大的作用。
日本企业不但注重管理方面的技术，而且尤其重视创设企业的文化氛围，培养员工共同的价值观和群体意识，强化对企业员工的凝聚力，重视人的作用等。日本以其成功的企业实践，让美国乃至全球的企业管理者明白：每个成功企业都有其独特而牢固的企业文化。
从20世纪80年代开始，中国企业注重企业文化的建设，尤其是一批新公司的出现，它们结合市场运作实践，结合中国文化的特点，结合企业的特性，构建了适合企业发展策略的企业文化。
20世纪80年代中后期，中国企业文化形成了如下图所示的金字塔模式。中国企业文化的金字塔
1.封闭的企业文化
中国有着悠久灿烂的文化渊源，五千年的历史孕育了中华民族，同样也孕育了中国企业。新中国成立后发展的国有企业，为中国的经济发展做出了巨大贡献，这是中国的优良传统和巨大的优势。但是，近30年来，大量的企业，尤其是国有企业，满足于自己的历史，看不到自身的局限性，结果面临危机。
2.引进的企业文化
在吸收外来经验的同时，一部分企业发现了自身的不足。由于管理经验以及市场经验的局限，这一部分企业知道问题的存在，但不知道解决问题的方法，只好以“拿来主义”为原则，引进优秀的企业文化。
3.特色的企业文化
中国已经出现了一批非常成功的企业，虽然数量不多。它们既总结自己的经验，同时又有选择地吸收其他企业（国内外）的管理理论和经验，并不断地加以完善，形成了独具特色的企业文化。
总结中国企业文化的现实情况，可以轻易地得出结论：企业文化不论在理论研究方面，或是实践方面，还有很多问题需要做进一步的研究和探讨。
真正令人高兴的是，中国愈来愈多的企业关注企业的文化建设，海尔集团的“海的文化”以及“人人是创客”的组织文化，TCL集团提出“鹰的重生”，联想集团的“发动机文化”，腾讯“通过互联网提升人类生活品质”的文化，华为公司塑造全新企业文化的“华为基本法”等，这一切对中国企业文化的发展，起到了一个又一个标杆作用。企业文化分析的目的（1）在“变，是唯一不变”的环境下，了解中国企业面对的困境与挑战。（2）总结中国优秀企业文化发展的经验，给企业一个可以学习的标杆。（3）为中国企业找寻一条永续经营的路—一个可以实践的企业文化修炼策略。什么是企业持续成长的关键
中国企业面对日益开放的全球化市场，可否在未来竞争中，保有一席之地，并形成自己的核心专长和持续成长？这是本书的主要课题。
很明显的是，企业要成长，要拥有一席之地，就必须提高竞争力，拥有核心专长，提供价值给顾客，充分发挥员工的积极性。这一连串的问题自然而然地把本书的课题联结到企业文化中：到底什么是“企业文化”？企业如何建立自己的企业文化体系？如何以企业文化来提升企业的竞争能力，形成企业的核心专长？第1章企业文化：被漏掉的一环被文化所包围
每时每刻，我们都在与企业文化打交道。当它们并不属于我们时，这些企业文化最明显、最不同寻常的性质会引起我们的极大兴趣：IBM公司经销商们的传统服装，本田公司、松下公司员工们对公司和企业产品的热诚，苹果集团以及其他高新科技公司异于传统的经营方式，各具特色。我们身居其中，更可以感受到企业文化那实实在在的力量。
企业文化的发展与美国企业创新发展近乎同步进行。在20世纪80年代，美国在经济高速发展之后，遭遇到了日本企业的强烈冲击，日本企业以其良好的管理、优质的产品和团队精神，对美国企业构成了强大的威胁。美国根据自身企业经营管理的需要，吸收了日本企业的成功管理经验，创立了企业文化这门关于管理科学的新学科。
今天，不管你是否注意到，文化都已经把企业和消费者团团包围起来了。文化与企业
营销学权威菲利普·科特勒提出了社会文化力量对企业营销中“4P”理论的影响。
1.产品（product）
不同地区的顾客对产品的态度不同，例如，在美国，麦当劳是一个针对低收入的消费者的餐厅，但是在中国，却成了高收入家庭的小孩向同伴炫耀的对象。企业产品和包装的颜色在各消费区域中显示出不同的重要性，广州的消费者比北京的消费者更加关注食品的新鲜程度，而四川的消费者则把辣得够不够川味当成了食品质量好坏的标准。我们发现美的、万家乐等国内著名的品牌因为要走国际扩张的道路因而把品牌名字由拼音改成了英文，而今天的松下彩电再也不像十几年前在中国使用英文或日文的说明书了。
在国内，由于不同地区的人们对变化的态度不同，影响了消费者对新产品的接受、选择。在中国东部，海尔的小神童洗衣机销售业绩惊人的原因，可能是上海等地的房子太小容不下大的洗衣机；想在国内推广产品，我们不得不考虑中国的大男人主义和小孩的重要性来决定我们的产品由家庭中的什么人来做购买决策。
2.价格（price）
广州的消费者比北方的消费者对价格更加敏感，著名的高档服装品牌“VASTO”在北方的销路比广州更好就很能说明这一判断，而中国家电产品在市场上的成功则是因为在大众市场上使用了价格策略，苹果手机一直采用刚性的定价原则，这个定价原则保护了苹果手机本身，有些厂商把产品的价格定得很高是因为它们知道购买者自身的定位。
3.渠道（place）
专门的机构针对不同的亚文化市场销售产品在今天的竞争中已经不再是一件新鲜事了；也许在著名的广州天河城广场进入市场的时候，企业已经考虑到广州的消费者喜欢砍价的习惯，所以在这个消费过程中设立了许多小零售商组成的商业楼层。由于不同的消费文化需要使用不同的销售人员，我们发现在中国向机构销售产品很重要，爱立信在中国不得不考虑通过满足某些机构的特殊需求来完成它的销售。当时大多数国内的人还认为，推销是一个可耻的工作，只有走投无路的人才会选择。
4.推广（promotion）
国内企业对广告的有效运用完全是基于国内消费者深受电视广告影响的事实，所以孔府家酒的兴起、爱多的出现、商务通的流行也是情理中的事了。但是今天，人们也发现了自媒体的传播效应，所以罗辑思维、有赞、吴晓波频道等迅速成为公众认知的推广渠道，甚至华为2016年去巴塞罗那参加“世界移动大会”，也邀请了几位自媒体作者同行，以扩大自己的影响。文化与消费者
作为消费者，每时每刻，我们都在与企业文化打交道。当它们并不属于我们时，这些企业文化最明显、最不同寻常的性质会引起我们的极大兴趣：海尔维修人员整齐的穿着和严谨的作风，麦当劳销售人员的青春活力，宝洁的员工们对公司和企业产品的自豪，华为公司人员专业化的经营方式，各具特色。我们身居其中，更可以感受到企业文化那实实在在的力量。
以前，我们由于商品的稀缺而往往只关注产品的数量，后来我们认识到商品的质量是我们最关注的内容。但是，今天我们却会在同样质量的情况下选择更有文化含量的产品，我们关注商品的品牌，我们关注商品的生产者，今天的商家不仅仅是在向我们提供它们的商品，更重要的是，它们在传播自己的企业文化。企业文化与社会
企业文化其实质是从过去管理上只重视物、不重视人，转而重视人、重视员工的意识和需求，重视员工的价值。不管你是否注意到，文化其实遍布于你的四周。当你留意四周的人与事，你不难分辨出不同行为的文化痕迹。同样，不同的企业也有着不同的文化。比如，当你进入不同的企业，你就能“感觉到”企业所处的氛围，人们是如何彼此打招呼的，或他们是如何看你的，假如他们这样做的话。当我第一次踏进华为深圳总部的大厅时，就可以感受到这家企业的规范和严谨，员工冷静而有礼，让每个到华为的人都会在行为上自觉地遵守它们的规定，这大概是华为企业文化的影响力。
我们也可以想见，在日资企业中每天习惯山呼口号的中国工人们是怎么严格要求自己的儿女的，今天文化在企业内外的作用在日益加强。
在美国的亚特兰大，可口可乐公司及其员工们对于整个城市的影响程度令外国人惊讶。
文化影响到我们每个人的生活。让我们考虑一下摘录于《美语传统词典》中对“文化”一词的注解：“艺术、观点、风格、惯例以及所有其他在特定时期由一个民族和人群通过劳动和思维创造的产物。”这是一个非常宽泛的概念，使我们感受到文化包含着一切。文化为何被忽略
我们经常由于一些原因而忽略了文化。第一，我们往往不会考虑文化，不管它们是个人文化还是组织文化，这是由于文化已经如此深地扎根其中。我们的信念形式、价值形式和行为方式已经变得极其内在，以致文化过程也变得自动机械，令我们毫无察觉。
第二，文化的组成部分难以捉摸，假定我们要求人们对其文化背景或企业文化进行描述，即便是让那些来自相同文化氛围的人来描述，你获得的回答也会相去甚远。因为人们会选择不同的方面，而在他们各自看来，这是一些重要的方面。
第三，往往只有在我们所习惯的事物发生变化时，在我们遇到了不同于我们所习惯的事物时，我们才会深刻意识到文化的存在。事实上，我们期望其他人也有与我们相似的风俗习惯与文化意识，而在他们不具备这些东西时，我们会感到惊讶与恼怒。例如，新希望与六和两家农牧业最大的企业重组时，新希望认为理所当然的事情，在六和人看来也许是不可思议的。
文化被忽略的第四个原因是鉴于人类学的根源，大多数人把文化认作一个特定不变的东西。人们往往把企业文化同样接受为一成不变的东西。这一切的结果便是文化一直遭到忽视。
在中国企业中，文化被忽略的关键原因是企业文化被严重地误解为政治上的解析，或者企业职工的部分文化生活被用以代替真正的具有重要意义的企业文化。在中国企业文化研究界中，做理论研究的人们更加关注的是企业文化与社会相互影响的关系，但是对操作层的企业文化的忽略，给企业管理者带来了不可估量的障碍。
一切的结果便是文化一直受到忽视，不管我们是在与他人进行私人交往，是在将科学技术转移至同一公司的另一部门或转移至国外，是在形成互联企业，是在兼并公司，还是在实行重大的企业改革。由于文化被忽略，会产生许多的笑话，一个例子就是美国的几个公司曾经认为日本人会依据它们的习惯将方向盘调整到左侧，或者认为日本人会改用大容量的电冰箱。中国正向全球化经济转型
人类正在跨入的时代是一个全球整合的时代，而不是全球分解的时代。新时代将是一个全球一体、全球沟通和全球竞争的时代。随着全球科学技术和社会经济的加速发展，人类的物质生产和精神生产都具有了世界性，并且日益国际化，世界正进入一个新的文明—全球性、相互信赖、内部竞争，并且不断朝前进步的文明，中国也不例外。
那么，这一新时代给世界的企业管理方式，尤其是给现代企业的高层管理人员，带来哪些挑战呢？人们普遍认为，现代企业运行方面的下述变化将改变企业管理层所扮演的角色。
仅仅依靠物质奖励来激励企业员工，已经变得越来越不适宜。成功的管理人员将会把注意力更多地投向企业的软环境，设法满足员工的精神需要以及成长的需求。企业管理人员必须学会在企业内部创造新的生产力精神。对从事日益复杂的工作的员工，现代企业不再是仅靠收入来吸引，而是在更大程度上依靠能使人得到个人满足感和归属感的工作环境来争取。
工作本身所需要的体力在减少，所需要的智力和认知力在增加。相应地，企业的管理工作内容和管理方式也随之发生变化。企业管理层目前的工作重心之一，就是用适当的方式促使员工进行创造性思考、学习和参与创造性的工作。管理工作必须与诱发高度的创造性思考和工作融合起来，从这个意义上讲，建立适合的企业文化环境是相当必要的，在这一环境中，不仅员工的自尊心得到满足，而且员工的创造性得以充分发挥。
企业员工都可以享有充分的选择自由。也就是说，人力资本有了很大的流动性。管理层必须充分认识到员工们这种选择或流动的自由，并且要创造各种条件为员工行使这种自由的权利服务。在管理层“参与”和“正面鼓励”的时代刚刚开始之际，管理行为和领导方式正在由“指挥”转向“共识”。
企业无形资产价值在提高。企业无形资产价值的提高，一方面，与企业的科技研究与开发能力（开发力），产品质量、服务质量和管理质量（商品力），市场营销网络和市场占有份额（销售力）等密切相关；另一方面，与企业的价值观和经营理念、社会声誉、社会责任、品牌推广等形象力密切相关。许多企业家在构建其经营哲学、价值理想、文化精神方面付出了心血。
世界已经进入一个全球经济的时代。在全世界范围内，竞争最为激烈的不仅是科学技术水平，而且是企业的管理能力。在新的全球性竞争的情形下，企业取得成功的决定性因素，不仅在于企业自身的技术进步，而且还在于自身管理能力的提高。另外，还必须注意到，科技发展和科技进步的快速变化也极大地改变着管理环境，以及对管理的要求，促使企业管理方式和管理行为发生急剧变革。或者说，管理能力或管理水平已经具有不同以往的内涵。
全球化经济既给人们带来严峻的挑战，更为社会发展提供了机遇。在全球化经济的大潮面前，世界各国都有一种“逆水行舟，不进则退”的紧迫感，很多国家都把“创新”作为发展全球化经济的灵魂。
国家领导人一再指出“知识经济、创新意识对于我们21世纪的发展至关重要。当今的时代是一个各种新事物、新知识、新经验层出不穷的时代，我们要学习的东西多得很。不论是谁，只要停顿下来，不学习新东西，肯定是要落伍的”，并一再号召大家“学习、学习、再学习”。“企业唯一持久的竞争优势，是具备比你的竞争对手学得更快的能力”。
我们“必须站在全球的高度，全面地、科学地、前瞻性地认识知识经济的具体内涵。以知识为基础的经济不仅包括自然科学，更包括管理科学和人文科学，创新是知识经济的核心”“从某种意义上说，科学精神即人的价值，即人文精神”。
中国提出“科教兴国”的战略，应对即将到来的全球冲击。无论是创新型国家战略的提出，还是加大科技和教育的投入，中国企业都被推入一个全新的时代，企业经营必须寻求一个全新的管理模式。揭开文化的层次
然而，我们都承认，文化根植于我们的内心，不管我们如何忽略它。那么，怎样可以了解文化呢？借用沙因（Edgar H.Schein）的观点，文化可以分为三个层次，这些层次的范围从一个人可以看见的具有实物形象的外显物，到只能感觉的、在内心深处的、属于潜意识的基本假定，如图1-1所示。图1-1 文化的层次
资料来源：Edgar H.Schein，Organizational Culture and Leadership，p34，1985.文化的三个层次
1.人为饰物
在文化的层次中顶层的是人为饰物，包括了我们初进入一个新群体，面对一个不熟悉的文化时，所看见、听见与感受到的一切现象。人为饰物指在组织中可见的成品。例如，物理环境的建造，所使用的语言，技术与产品，人文方面的创造，服装表现的格调，谈吐表达的态度，情绪的表达，有关组织的神话和故事，组织价值观的标语，可观察到的仪式和典礼，等等。这个层次包括了该群体中可见的行为，以及该行为成为习惯性动作的组织发展经历。
人为饰物是会被人误解与隐藏的。一次咨询经验为我们提供了认识人为因素在人为饰物表露方面的副作用的机会。受一家集团公司的委托，我们为一家家电生产企业提供内部管理方面的咨询。咨询开展的原因是集团管理人员到企业了解情况时，企业的表现是令人满意的，但是企业的业绩却令人失望。
最初我们给了在企业内部活动的安排表，要求他们配合咨询的调研工作。我们主要是在企业中开展座谈会、参观和阅读报表。经过三场会议和一整天的参观和报表阅读，我们很难把我们了解的企业状况与企业亏损的事实联系起来。企业生产的所在行业是一个朝阳行业，而企业自身却是亏损的，这让我们不得不去深究其背后的原因，而不能停留在表面现象上。
2.外显价值观
所有团队的活动终究是个人价值观的反映，这是个人对于“应该是怎样”的感觉，不同于“是怎样”的事实。
往往在一个团队新建立的时候或是在面对新的任务、课题或问题时，第一个提出来的解决方案反映的是某些人的假定—他们个人用以决定是非对错，以及有用无用的假定。这些响当当的人物，可以影响团队采用特定的方式来解决问题，他们可能是后来的“领导者”，或是一个团队的创立人，但是这个团队作为一个团队却还未有共同、共享的部分，因为在对此新问题的反应上，它所采取的行动还不算是成员之普遍认同。因此，对于群体的观点而言，无论提案人是多么相信他所表露的意见是真的，其所提出的任何方案都只是价值观的层次，除非该群体已采取某些联合行动，并且成员们一起看到该行动的成果，不然就没有可用以决定对错的基础存在。
举例来说，在一个年轻的企业组织中，若销售量开始滑落，经理可能会说：“我们必须加强广告。”因为他相信广告可以促销。该群体以前并未碰到过任何这样的情况，它将会把该主张视为那位经理的价值观陈述，他相信遇到麻烦的时候，增加广告是“好”的事情。因此，领导者的最初提案必须经过怀疑、论辩、挑战与测试之后，才可能具有某种资格、地位。
如果这个经理说服该群体采用他的意见，并且真的能解决问题，而群体也都对该成功存在同样的知觉，则所知觉到的价值观—广告是好的，就逐渐开始“认知转化”的历程。起初，它将转化为共享的价值观或信念，并且终于变成共享的假定（如果类似的行动能持续成功地解决问题）。若发生这样的转化历程—它只发生于所提之解决方案能够一直保持有效的情况下，则表示最初的提案被视为“正确的感觉”增大了，并且必定反映了对真实的一种精确意象—群体成员们在此时将忘记他们原先对此解决之道的疑虑，以及该行动提案在先前可能受到的抨击和抗争。
并不是所有的价值观都会经历这样的转化过程。第一个原因是，基于某特定价值观产生的解决之道，可能缺少屡试不爽的有效性。而价值观之所以能转化为基本假定的前提是它必须具备物理性或社会性的效度，并且必须持续地发生作用以解决群体的问题。第二个原因是，有些价值观处理的范畴是环境中比较不能控制的部分，或是关乎美丑、道德等事物的评断，因此可能根本就无法测试这些价值观是否有效。在这种情形下，还是可以由社会性的认定有效，达到价值观的一致性，但这样的认定并非自动自发地产生。
社会性的认定有效（社会效度），是指某些价值观得到的确认，只存在于一个群体共享的社会经验中。这样的价值观包含该群体的内部关系，而测试此类价值观有无作用，是由成员们在依从了这些价值观之后，觉得舒适自在或是焦虑不安的程度而定。社会效度亦应用于那些涵盖范围较广的价值观，包括与环境的关系，或是无法进行测试的部分，诸如宗教信仰、伦理道德和审美观的部分。
3.基本假定
当某种解决问题的方式可以持续有效地解决问题时，则该解决之道就被视为理所当然。它在起初只是被推论或价值观所支持着，后来则逐渐成为不容置疑的真理，而人们在不知不觉中也认为这是解决问题的最理想的道路。如果某个群体认同了基本假定，那么成员的行为就不可能为其他的问题所左右。
基本假定就像“实用的理论”是不容人们对抗亦无须辩论的，因此极难改变。若想在其中造就新事物的学习，则需要唤醒、重新审视什么是改变某部分根深蒂固的认知结构，这个历程被阿吉里斯等人称为“双回路学习”或打破结构。这样的学习自然是困难的，因为基本假设的再审视会使人们的认知和人际关系暂时丧失稳定性，而产生很大的焦虑。
除了需忍受很大的焦虑外，特别是我们对周围事物的知觉，总希望有符合我们个人之假定的倾向，即使那代表了扭曲、否认、投射，或是某种对自身所发生事情的错觉。在这样的心理历程中，文化有其终极的力量：文化就是一组基本假定，用以界定什么是我们要注意的，什么是事情的真谛，对正在发生之事该有怎样的情绪反应，以及在各种不同的情境中，应该采取怎样的行动。一旦发展出一组这样整合性的假定—可以称为思想的世界或心智地图，我们与持有相同一组假定的人相处，有最大的舒适感；反之，在不同假定同时运作的情境中，我们会觉得非常不舒服和容易受伤，因为我们不了解是怎么了，或者更糟的是对彼此的行为有错误的知觉和解释。
人类心灵有认知稳定性的需求。因此，对基本假定的任何挑战或是疑问都会释放出焦虑和防卫。以此观之，构成一群体文化之基本假定在个人和群体的层次上，都可视为是心理和认知的防卫机制，目的在于使群体得以持续其功能。在思及改变一个群体文化时，对此个人与群体的联结性之体察是重要的，因为它绝不会比改变100个个体之防卫机制来得容易。两者的关键都在于此层次的任何新学习所伴随释放的大量焦虑。企业文化的定义
文化的概念有其长远、多样的历史。当我们说某人颇具“文化”气息时，它就是俗世上一般人所谓的人文素养；它亦被人类学者用以指称在历史轨迹上，各个社会发展出来的仪式、典礼；到了最近十年，它被一些组织研究者及管理者用以指称组织气氛以及组织管理时所发展出来的实际运作，或是指组织所显现的价值观和信条。
管理者会提及要发展一种“正确的文化”或“崇高的文化品质”。循此脉络可知，企业文化与管理者所谆谆传达的特定价值观有很大的关联性。这样的说法暗示着，有较佳或较差的文化、较强或较弱的文化，以及文化的“正确性”会影响组织效率等假定的存在。若有一种新的、抽象的概念有助于我们的思考，它应该是指一组深奥或者不易被了解的事物。由此观点，我们认为应避免文化的浅层表现模式，并建立深入、复杂的民族志模式。因为若能帮助我们对组织生活中隐藏和复杂的部分有较佳的了解，它就是一个最有用的概念，但以肤浅的定义无法达到这样的了解。
然而我们却不断发觉，要了解和判断组织生活中的观察和经验，竟有着令人惊讶的困难度。有太多的事情似乎是官僚的，或是政策性的，或仅是单纯不理性的。拥有权威职位的人，特别是我们的直属上司，经常给我们挫折，或是有不当的作为，这都会使我们经常对组织的领导者感到失望。
如果我们是急于改变下属行为的管理者，则我们经常会遭遇到人们对改变有着不合理性的抗拒；我们也观察到各部门热衷于彼此之间的抗争更甚于把工作完成；我们看到不同群体成员间有沟通的障碍与误解，而这些不应该发生在有理性的人们之间。
如果我们是急于使组织在面对严重的环境压力时能变得更有效率的领导者，我们有时会感到讶异，组织中个人和群体持续地表现出缺乏效率的做事方式，其程度已威胁到组织的生存；当我们尝试要做好的事情牵涉到不同群体时，则经常发现他们彼此之间是不沟通的，并且有着高度的群体冲突。
如果我们是老师，则有时会碰到谜样的现象—我们使用的教材与上课方式可能没有什么不一样，各班级间却有着截然不同的表现。
如果我们是正在考虑一个新工作的雇员，我们会发现即使是属于同一行业类别与同一地区的公司，不同的公司就是有不同的诉求。甚至只是路过不同的公司行号，例如，餐馆、小商店的门口，我们也可以感受到类似的差异性。
文化的概念帮助解释上述的所有现象，使这些现象得以“正常化”。若我们了解文化动力学，则在面对组织里人们所表现之不寻常和似乎是不理性的行为时，就可能不会觉得困惑、被激怒和焦虑，然后可以对其有较深层的理解，不仅仅是对于组织或群体之间为何具有差异的理解，亦是对于为何改变是如此困难的理解。
群体和组织的文化课题需要更深入地被了解，以解读群体和组织事物的进行，而更重要的是辨别出何为领导者与领导的优先课题。文化有部分源于领导者的创造，而领导最具决定性的功能之一便是文化的创造、管理以及有时候甚至是文化的摧毁。
领导者只是文化的执行者罢了。相反地，如下文将提到的，群体或组织中最稳固、不柔顺的成分就是文化。文化是复杂的群体学习历程的结果，不断受到领导者行为的影响，但若文化中有某些丧失适应力的成分威胁到群体的生存时，最终还是领导功能可以对这样的情境有所辨认，并且采取一些行动。这就是领导与文化在概念上纠缠的意义。
今天越来越多的企业文化研究的专家们认同：企业文化指的不是战略、组织、制度等，而是成员信仰的价值及行为模式。麦肯锡前副总裁直截了当地说“企业文化就是企业做事的方式”。“文化”的含义可以说是人类自然活动所产生的精神上的成果。企业文化与个人的态度很相似。态度实质上是由个人的信念、情感好恶、行为倾向三种要素构成的，所以企业文化也可以说是团队的态度、多数人共同的态度。企业文化的内容
既定的战略、产品、设备、组织构造、人事制度等肉眼可见的事物虽然会限制企业文化，却不是企业文化本身；企业透过广告、产品在外部产生的生存方式，也不能称之为企业文化；企业赞助的文化活动、体育比赛也只能称为企业赞助的文化活动而不能称为企业文化。
真正的企业文化应该是指企业员工的价值观目标、目标接受的方式、情报收集的方法、构想产生的方式、对冒险的想法等，这才是企业文化的要素。
如前所述，企业文化同样也由三个层次组成，企业文化很难全面地分辨出来，因为它属于组织的软环境。企业文化的构成
日常文化是企业文化的实体，受到指导理念的极大影响，经营者努力的方向，就是拉近上下级之间的距离，建立互信关系。
企业文化的构成要素如下。
1.成员的价值观
重点在倡导活力，还是在保守求稳？这项要素常会以下列标语加以表现：挑战精神、进取心、速战速决等，是具有活力的企业文化价值观；谨慎、固执、保守、小团体、马马虎虎、没气魄等，则是僵化的企业文化价值观。此外是信息收集、构想产生、评价、协助、实行等政策决定与实行的过程。
2.内部信息流通
对此，集团中要有共通的模式。两个乡下出生的人到都市中，在他们眼里繁华的都市和高楼大厦并未引起他们的注意，其中一人却对另一个说：“你听，蟋蟀在叫哦！”都市的建筑物与乡下的虫声，还是虫声较能吸引他。在乡下长大的孩子，毕竟与城市长大的人所关心的信息不太一样。
企业组织也是一样，信息收集与内部的沟通模式会因企业不同而有所差异。首先，是充分收集信息加以分析，还是以主观来决定？其次，信息收集是由外部收集而来—亦即顾客导向的信息收集，还是内部导向、生产导向？换句话说，取向不同，决定了企业文化有各自的特性。接下来的问题是，内部的沟通是否良好？顺畅的企业文化，上下左右的沟通良好，而僵化的企业文化，沟通量很有限。
3.创造力
这是一项重要的因素。某些企业从业人员平常就会不断地产生新的构想—即使在流程活动以外，有些组织却不然。再者，新的构想若是与上司不同、与同事的意见对立时，通常不太容易被提出来，不过，能否爽快地提出构想，也会依企业的风气不同而有差别。有活力的企业可用自由旷达、立即反应（quick response）、脑力激荡等标语表现；僵化的企业则可说成生产导向（不考虑顾客需求）、重视规则、强制规范等。
4.信任与忠诚
有活力的企业文化会“相互信赖”，对上司也不太会用过于尊敬的谀辞，上下级的距离很短；相对地，僵化的企业文化则不仅上司与下属间没有信任，同事间也缺乏信任，固守本位主义。企业中特立独行的人很多，这种企业文化会如何？创造性的组织通常都能容许这些人存在。如果强制这些人做相同的行为，反而会使其失去活力。当然，个人的满意度也会降低。
员工是终身雇用，还是有好的机会就想跳槽？认同组织，还是人在组织中但是并不真正认同？积极关注组织的问题，并给予建设性意见，还是毫不关心？谁造就了文化
对于造就企业文化这个话题，答案是显而易见的，那就是企业的最高领导者造就了企业文化。依照企业的组织结构，这可能是总裁、董事长、总经理或董事会。较大的企业次级单位中的最高领导者造就了亚文化。这可能是一个或几个管理者：分公司经理、总管、副总经理、部门经理或管理委员会。
企业文化，基本上可追本溯源至三处：①组织创办人的信念、价值观与假定；②随着组织演进而加入团体的成员的学习经验；③新成员与新领导者所带入的新信念、新价值观与新假定。
在这三类文化的创造来源中，来自于组织创办人的影响最大，创办人不仅决定了组织的基本使命，以及新团体的基本运作模式；他们也决定了团体的成员，以及团体在对外求取成功和对内做自我整合时所产生的偏好与初始反应。组织并非偶然、自发形成的，相反地，它们的形成是目标取向的，有一个特定的目的，且其之所以被创立是因为一个或一个以上的个人觉得，由一群人互相协调与合作一致之行动所能成就的事业，实非以一己之力所能达。
在新近兼并而成或接管后的企业中，通常是最高领导者造就了企业文化或保持原有的企业文化。由两家或更多企业共建的企业联合体或合作公司会要求所有体的最高领导者共同来造就一个总体文化；假如不这样做，它们就会保持各自的文化—可悲的是，如今的情形通常就是如此。
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