作者：李庆远
出版社：广东经济
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砍掉生产成本的六大方法试读：
生产成本决定企业生存发展
在企业里，特别是在生产型企业里，我经常说这么一句话：做工厂就是做成本。为什么这么说呢？因为技术和设备别人都可以模仿，而难以模仿的是成本管控。生产竞争的关键，正是成本的竞争。同样的生产、设备、产品，谁的成本低，谁就能生存，谁的成本高，谁就会被淘汰。
珠江三角洲很多工厂的竞争已经进入白热化地步，可以这么说，工厂成本的降低是每一个生产管理人员最应该关心的事情。对制造企业来讲，现在的环境越来越恶劣，各个方面的成本压力也越来越大。
所以，成本管理是每个企业都面临的非常重要的问题，是关系到企业生死存亡的关键问题。
富士康是大家都非常熟悉的企业，它就是一个非常注重成本管理的企业，会从各个方面压低自己的成本。在跟供应商进行交易时，它会把价格压到尽可能低的程度。
所以，凡是给富士康做供应商还能赚钱的企业，我个人认为都是很优秀的企业，因为它们必须把自己的成本压到更低才行。我知道富士康的一个供应商，它做得就非常好。这个供应商的老板是一位女士，小学都没有毕业，之前曾在富士康打工，从一个普通员工一直做到了科长。后来，她自己出去闯荡，开了一家工厂，专门给富士康供应产品。走进她的工厂你会发现，她已经把降低成本做到了极致：每一个工位、每一个地方，都会有一些特别的设计——小改革、小改进，比如只是增加一个小小的装置，却能够使效率提高一倍，或者节省一个劳动力。他们的每个车间都配有一个IE工程师，其工作就是跟车间的干部员工讨论还有哪些地方可以改进。而且，这些改进都是他们自己来完成的，甚至很多东西是用边角料改造而成的。正是因为做到了这些，最大限度地削减了成本，这家企业才能够有钱可赚。
前言
其实，我们生活中的一些例子也能让我们对削减成本的重要性有更深刻的理解。我就从一次装修房子的过程中得到过这种深刻的体会。
那次装修，我一共花了13万元的装修款，可是负责装修的老板却说他基本上没赚到钱。为什么呢？因为返工。一共才13万元的装修款，因为返工打了水漂的就有5万多元。其中一件最离谱的事情是，有位工人给我女儿的房间贴墙纸，那天我正好有时间，过去一看，赶忙说“停”——贴反了。如果是一种颜色的墙纸，反了就反了，可那墙纸偏偏是白雪公主的，全部头冲下，裙子冲上。这种错误都会发生！没办法，只好让工人把墙纸撕了下来，8000多元就这么打了水漂。
还有一个错误是，房子有一个阁楼，我要求楼梯宽度是65厘米，结果他给我弄到了80厘米。可是楼梯下面我准备放一个柜子，柜子也已经做好了，并且是按照65厘米的标准做的。这样一来，就多了20厘米的无用空间。
总是出现这样的错误，不赚钱也就不奇怪了。做企业跟装修是一个道理，总是出一些低级错误，就相当于白白扔掉了企业的利润。
我专门针对这个问题做过一些统计，一个企业这样浪费掉的钱有多少呢？基本占到利润的20%～30%。也就是说，企业一年利润是1000万元的话，如果避免那些无谓的错误，利润是可以达到1200万～1300万元。
那企业如何降低成本呢？企业降低成本的方式有很多种，例如从库存方面着手，从人员方面着手，从财务方面着手，等等，而最关键的还是从生产一线和现场管理方面砍掉生产成本。
第一章
狠抓采购管理——从源头上把好成本关
本章要点
◎ 如何加强原材料管理
◎ 如何选择和管理供应商
◎ 如何杜绝采购人员的“灰色收入”
关键词
采购管理原材料供应商采购人员灰色收入
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狠抓采购管理——从源头上把好成本关
一、加强采购的原材料管理
材料成本是生产成本的重要组成部分。一般来说，原材料的费用占产品总成本的60%。所以，企业要想有效地控制生产成本，就必须重视采购这个环节，从源头上把好成本关。
1切莫忽视原材料管理
对于来料，质量控制是最关键的一环。当材料的缺陷太多时，企业的生产过程就不得不停下来，这时候造成的工时浪费是非常严重的。并且，如果不能如期交货，还会遭到客户的投诉。一些对原材料控制不太严的厂家，就经常因为采购了有缺陷的原材料而造成停工。
另外，有的原材料在来料时并不能发现其有缺陷，企业很多时候也是等生产出产品了才知道。这样一来，如何对客户做到品质保证？如果你把不合格的产品交给客户，同样会遭到投诉，而且会丢掉客户。
因为原材料不好，又没有检验出来，产品生产出来后，企业便会陷入困境：要么把比较差的产品给客户，要么取消订单，要么延迟订单。取消订单或者把比较差的产品给客户，很可能让企业丢掉客户，而且会损害自己的声誉。而征得客户同意延迟订单，虽然能一定程度上保住企业的声誉，但会把整个生产计划打乱，造成后面的生产批批延误。
所以，如果原材料控制不好，就会给企业带来很多麻烦。
我们通常的理解是，好的产品是制造出来的。但现在我想说，好的产品首先是采购出来的。原材料不好，是无论如何都制造不出好产品的。
2 努力实现准时制采购
准时制采购就是JIT(JIT，Just In Time，直译为“刚刚好”)采购，即企业需要多少原料，就要求供应商送过来多少，这种方式可以在一定程度上减少企业的库存。如果企业与供应商关系好，甚至不需要库存。当然，如果没有战略伙伴关系的供应商，企业就很难做到这一点。
当与供应商关系不是太好的时候，企业就必须库存一些原材料，以防哪一天与供应商翻脸了也能应急，不至于给生产造成太大的波动。
那么，企业如何实现准时制采购呢？（1）向供应商推广准时制采购
向供应商推广准时制采购，就是说，企业做JIT，供应商也要做JIT；企业做品质管理，供应商也要做品质管理；企业做5S，供应商也要做5S。总之，企业要把自己做的事情延伸到供应商那边去。当有小批量的频繁进货时，需要多少就进多少，而不能让供应商把一大堆原材料先放在企业的仓库里面。（2）对收发货物数量作出严格要求
企业一定要严格要求供应商，确保收发货物数量的准确。比如要他们送1000，他们就只能送1000，而不能像某些供应商一样，让他们送1000，他们却偏偏送来2000，并说“我都送过来了，你就接收吧”。这样一来，企业不仅要多腾出一些仓库来存储货物，还要多支付供应商一些货款，给企业资金流造成一定的压力。（3）鼓励供应商按企业要求包装
鼓励供应商按照我们要求的数量来包装，可方便我们清点、存储和使用原材料。现在有些供应商送原材料都不用包装箱了，直接用周转箱，就好像从这个车间送到另外一个车间一样，即节省了包装成本，又省掉了开包工序，提高了工作效率。（4）确保供应商的产品品质与企业同步
要想原材料到货后马上就能拉到生产线上，除了必要的检查外，最重要的一点就是要确保原材料符合企业的品质要求。
我以前在一家工厂做生产部经理，我们总经理的亲戚开了个零件厂，每次来料我们都要挑。总经理总是说，别人做出来也不容易，我们就挑一挑吧，结果每次都能挑出30%～50%的废品。
当时我就想，这个工厂不至于这么差吧，怎么生产出来的产品那么差？后来我去他们厂看过后才明白，他们把最差的产品全扔给我们了，让我们帮着挑。反正我们要检验，他们就不检验了。
所以，只靠严格的检查能确保原材料的品质吗？不能。况且，有的原材料不能全检，只能抽检，而靠抽检来保证原材料的品质是完全靠不住的，唯一靠得住的就是企业与供应商成为战略伙伴关系，由供应商在生产过程中把质量管控好。这样才能够保证原材料的品质。
如果供应商实在满足不了品质要求，我们可以派技术人员帮他做品质管理。
现在广东有一些厂家已经不检验来料了，而是直接上线，这样就节省了很多时间。否则，检查来料要时间，检验后要进仓库，生产要用的时候还要从仓库出库，再领到生产线上去，这太浪费人力物力了。
可能有人会问：如此操作，原材料出了问题怎么办？如果企业采购的是好的原料，而供应商给的来料达不到要求，企业用了之后出了问题，那就将造成的损失从供应商那边扣除。企业这样做，哪个供应商还敢提供不合格的原材料呢？肯定没有了。
当然，企业还要与供应商的品质保证人保持密切关系，也就是我们的采购人员要经常与供应商的品管部主管保持沟通，建立好个人关系，让其在原材料出现问题时，能及时告诉我们。
3选择最合适的运输方式
原材料运输怎么处理呢？现在很多厂家都要求供应商送货上门，但是你知道批量很小的时候，供应商是怎么计算运输费用的吗？他们会将其折算到原材料的价格里去。也就是说，其实还是企业在埋单。
那企业应该怎么办呢？我来说说自己之前所在公司的经验。
在确定是否送货上门之前，我们会计算是供应商运过来比较划算，还是我们自己去拉比较划算。如果都不划算，我们会考虑第三方物流。总之，怎样划算就怎样做。降低运输成本对双方都是有好处的，这也是生产企业与供应商都要注意的。
例如，我们对本地供应商和外地或国外的供应商便制定了不同的送货方式。
在选择本地供应商时，我们尽量选择两小时车程以内的，并要求：数量大、金额大、体积大的，供应商每天送货一次，或者每四个小时送一次；数量小、金额小、体积小的，我们派车去拉，这个厂拉一些，那个厂拉一些；数量不多、体积大的就根据计划送。反正，一定要考虑最经济的送货方式。
如果是外地或国外的供应商，我们则要求他们每周送一次或者每月送一次。另外，还可以设立中转库，就是现在最时兴的第三方物流，让其他运输公司来运。
还有一种做法是，让供应商把仓库建在我们工厂旁边，我们用什么就拿什么，然后给供应商支付相应的货款。实际上这是一个很好的方法。
不过，现在有很多企业总爱做一些损人不利己的事情：拿了供应商很多原材料，却将其压在仓库里面不用，不仅占了企业的仓库，还压了供应商的资金。当然，只有企业与供应商关系不好时才会这么做，因为压货多就可以控制供应商。但是，这种方法现在是不提倡的，双方应当采取合作的方式。
二、与供应商做朋友[1]
1企业与供应商是共赢关系
我们要想控制好原材料的品质，关键在于与供应商建立长期合作的共赢关系。现在大多数企业与供应商都是短期合作，当企业要采购一批原材料时，就会有几家供应商竞价，企业多半选择价格最低的那一家。其实这并不是最好的办法。表面上看，这种做法让采购成本降到了最低，但是最后造成的伤害也许会把企业所有节约下来的成本全部淹没掉，比如造成产品不良、停工、推迟交货等等。
现在企业与供应商的关系并不是太好。
例如温州某些企业，供应商提供原材料给他们了，他们不是立即付款，而是等产品生产出来了才来找供应商，说这个地方有问题，应该扣多少钱，那个地方有问题，应该扣多少钱。等把货款扣到七折八折了，还不算完，又说钱没那么多，先付50%，剩下的等等再说，而一等就是几个月甚至几年。
供应商就被这样的厂家欺负得敢怒不敢言。
这种厂家欺负供应商的行为并不是双赢的行为，而是双输的行为。
厂家这样做，他们早晚也会受到伤害。只有建立长期合作的关系，大家才能互相协助。
我在某大学EMBA班讲课时曾经遇到一个学员，他是个老板。他说：“李老师，做企业只要把一件事情做好就没问题了。”我问：“什么事情？”他说：“分赃，把赃分匀就没事了。”
这说起来很难听，但实际上我们把它换一种说法就是，一个企业要想做得好，一定要把所有的利润进行比较公平的分配。与企业利益相关者有哪些呢？股东、员工、客户、经销商、供应商，还有政府、社区。
现在很多企业对客户服务很好，却对供应商很“刻薄”，总是想方设法剥夺他们的利益。但话说回来，企业剥夺供应商的利益，实际上就是在剥夺自己的利益。
以前我在企业做总经理的时候，经常对下属说：“不能伤害我们的供应商，伤害供应商就等于伤害我们自己，因为大家是绑在一起的，不是一种剥削与被剥削的关系，一定要建立长期合作的关系，互相提携，增加管理的稳定性。”
很多企业没有看透与供应商的最佳关系是共赢，经常做出一些对双方都不利的事情来。
有的大企业，特别是中国一些有名的企业，他们是怎么对供应商的呢？供应商说要是这样合作我就没钱赚了，大企业会说你跟我合作是你的荣耀，还要赚什么钱呢？
这种欺负供应商的大企业迟早会有毁掉的一天。大家知道，企业采购了原材料，会有一个货期，例如一个月付款。一般的时候，企业付款都没有问题，但是每个企业总会碰到现金流紧张的时候。如果企业与供应商关系很好，就可以与供应商协商，说现在企业资金紧张，问问他们能不能从一个月付款变成两个月付款，然后三个月以后再按一个月付款。如果双方关系很好，一般来说，供应商都会说没问题，会支持企业渡过难关。但是，如果企业与供应商是剥削与被剥削的关系，当企业要求付款时间由一个月变成两个月的时候，就会没有人吭声了。甚至，有的供应商还会马上安排人将自己的原材料拉回。
2如何选择供应商
[*7/8]（1）适当控制供应商数量
供应商的数量要少，为什么呢？数量越少，企业向供应商采购的量就会越大
，而采购量越大，供应商与企业长期合作的可能性就越大。例如，如果你的采购量只占供应商生产量的1%，那他有可能与你长期合作吗？不可能。如果你的采购量占了他生产量的30%，甚至50%的时候，他肯定会求着与你长期合作。（2）选择距离比较近的供应商
这样做，考虑的是运输成本和响应的时间。有时候企业急着要货，如果距离太远就很难控制到货时间，很可能会造成断料。所以，选择距离比较近的供应商会好一些。
另外，距离比较近，企业与供应商交流也比较方便。（3）选人比选项目更重要
我们在选择供应商时，最重要的一点是对人的选择。
有一次，我在厦门参加一个风险投资的会议。大家都知道，风险投资家看中哪个项目就投资钱，以后如果项目做成功了，他们就赚钱，如果失败了，投资的钱也就打了水漂。所以，他们对项目的选择至关重要。
但是，那些风险投资家首先选的一般不是项目，而是人。如果你说你有项目，他们会先跟你谈。谈完以后，如果认为你这个人不错，他们才会问你的搭档、领导班子是什么情况。如果认为你的领导班子也不错，他们才会去看你的项目和产品。如果他们跟你谈过以后，觉得你这个人不行，跟你的领导班子谈，又觉得领导班子也不行，他们就不看产品了。为什么？因为再好的项目被差的人运作也会失败。
所以说，选人比选项目更重要。我们挑选供应商也一样，要与供应商的老板或者供应商的中高层干部谈谈，看看他们的经营理念怎么样。假如我们想共赢，而供应商成心想多捞油水，那合作就没有什么意义了。如果供应商也愿意跟我们共赢，我们就可以再考虑其他的因素。
有一家夫妻店，专门为周围的十几家工厂供应文具，小两口日子过得很滋润。小两口只追求一点点的利润，他们的价格是最便宜的。并且，他们从来不卖假货，例如他们从来不会卖像某些圆珠笔那样，写了两天就写不出来的差品质东西。
有品质保证，价格又优惠，工厂当然愿意找他们进货。虽然他们每次赚钱比较少，但他们是长期赚钱，固定供应十几家工厂，利润已经很可观了。
这种供应商就是心态比较好的供应商，不追求暴利，不欺诈厂家，希望与客户长期做生意。企业要找，就得找这种供应商。
另外，如果供应商是工厂，我们还要考虑其老板有没有不断降低成本的意愿，如果没有，以后他们的价格就降下不去，价格降不下去，对企业来说也没有好处。为什么这样说呢？如果企业压他们的价格，他们的质量就会差，如果不压价，价格又太高了。
总之，看人就是要看对方是要暴利的暂时生意，还是要稳定利润的长久生意。
3如何与供应商保持长期合作
[*7/8]（1）先搞好企业内部管理
企业内部管理得好，供应商才会更加主动地配合企业。如果企业的内部管理一塌糊涂，供应商送货过来没有人收货，没有人检验，没有人签字，收了货该给钱又没有给钱，那么，是不会有供应商愿意和这样的企业长期合作的。（2）与供应商签订长期合同协议
我之前所在的企业与供应商签订的便是长期合同协议，我们只需要把订单发过去，供应商就可以发货了。在价格上，我们和供应商都谈好了，并约定如果价格有变动，便通知对方。这样一来，我们就不用每一次都去讨价还价。有时候，我们急着生产，还可以打电话让供应商先发货，发了货以后我们再补手续过去。当然，我们所谓的手续，就是一个Email或者一个传真，只要确认一下就可以。这样，我们就省了中间的很多事务。
签订了长期的合同协议，就不用买一单订一单。我们发订单的时候，只需要较少的文字工作，一个订单只需要发所需型号过去就可以。
当然，每一批发货数量可能会有变动，但合同总数是固定的。这就是说，有可能1月份10万件、2月份12万件……每一次都可能有变动，但总体上是没有变动的。（3）帮助供应商降低成本
以前，我们企业每年都会派人到供应商那儿去拜访。有个供应商在浙江，每年去拜访时，我们都要与其讨论一个问题：怎么降价。可能有人不懂我们为什么要帮助供应商降价，但我告诉各位，帮供应商降价，其实正是为了我们自己也能降低成本。例如，我们的零件进价是10元，供应商是用9元的成本做出来的，赚1元。那我们可以告诉供应商，明年我们给95元，但并不要他让利给我们，这样他就少赚钱了，而是我们要帮他把成本降到85元。降低成本以后，供应商不仅仅能赚我们企业的钱，更能赚其他企业的钱，因为他卖给别人可以仍然是10元。所以，谈论降价问题，对双方都好。
另外，成本降低了，供应商的竞争优势就更强了。所以，供应商碰到我们这种客户，对其自身发展也是很有帮助的。这样一来，我们和供应商的合作能不长久吗？
4如何考核供应商的品质保证体制
如果供应商通过了ISO 9000质量认证，是不是就证明他的品质保证体系没有问题了？不能。退回去十年可以，现在不行，因为现在的ISO 9000质量认证水分太大了。所以，不要看有没有通过ISO 9000质量认证，而要到供应商的生产现场实实在在地检验其产品，看看产品是怎么做出来的。（1）看5S开展情况
看现场时，很重要的一点就是看5S——一个5S做得好的供应商，其产品品质一般是比较有保障的。
当然，我们也不能只看表面。看5S做得好不好，可以把现场的一些柜子打开来看一看，把现场楼梯下面的小房间打开来看一看，如果里面的东西是整整齐齐的，那就是真5S。如果抽屉里面乱糟糟的，小房间有很多乱糟糟的东西，那就是假的5S。为什么呢？因为供应商知道你要来检查，那些没整理过的东西也不知道该扔还是不扔，但又没地方放，怎么办？只好放在抽屉里面锁起来，放在小房间里面锁起来。（2）看标准化情况
另外，还要看供应商有没有在推行标准化，有没有建立标准和按标准做。很简单，我们随便走到一个员工后面，看他的操作动作与标准书上面的规定是不是一模一样，如果是一样的，就说明这家供应商有标准，并且是完全按标准做的。（3）看影响产品品质的其他因素的情况
当然，还要考虑供应商有没有定期给员工进行培训，业绩是不是稳定，信用怎么样，技术革新及品质改善情况、原材料的采购情况如何，等等。如果这些都做得好，就说明这家供应商不但能保证产品品质，而且交货及时，协调性高。
5如何保障品质管制的长期性
[*7/8]（1）与供应商建立战略伙伴关系
企业与供应商应该是相互发展、相互依存的，是共赢企业体。大家可能都知道供应链这个词，但是否真正理解这个词的内涵呢？如果上下游企业之间不是链接关系，而是互相讨价还价的关系，那就称不上供应链。正规的供应链应该是这样的：企业之间产品价格是透明的，产品从原材料到出货一共赚了多少钱大家都知道，然后大家讨论好一个分成比例，例如我要35%，你要35%，他要30%，然后按照这个比例拼命赚钱，赚了钱大家按比例分成。这样做有什么好处呢？各企业相当于是一个厂，无需再互相讨价还价，产品直接由这条生产线送到那条生产线。这才是真正的供应链。
当然，中国企业能够完全做到这一步吗？做不到。中国的企业老板很难这么做，即使把赚多少钱告诉了供应商，他也会留一手。但如果大家都留一手，所谓的供应链也就没有意义了。
中国企业要做到供应链这一步是比较难的，那怎么办呢？形成一个战略伙伴关系。战略伙伴关系就是企业与供应商之间有分歧，也有冲突，但是尽量寻求一些共同点，就像前面提到的文具供应商一样，追求稳定利润的长期合作。这种关系就是现在企业与供应商双赢的关系：不只考虑价格（因为这样就容易敌对，容易仇视），还要考虑合理的利润，你要赚钱，我也要赚钱，一定要互利。
很多企业表面说要努力实现双赢，但是心里却认为最好是我赢9，你赢1，这种态度与别人合作就是短期行为。李嘉诚为什么能够成为世界华人首富？因为他有很多绝招。比如，他说，我同你做生意，大家合作，本来可以55赢的，我李嘉诚只要4，把6给你。这样一来，谁不想与李嘉诚做生意？所以李嘉诚的生意越做越大，最后成为世界华人首富。
如果一个人在双赢观念上面放不开，不仅采购会出问题，而且企业的发展也会出问题。（2）互相尊重对方的自主性
企业与供应商是平等的，没有什么优越感。我以前做企业老总的时候，一直教育我的员工，客户与供应商在我们面前是平等的，我们应该平等地对待他们，而不是对客户很好，对供应商却十分苛刻。（3）把好方法培植给供应商
供应商是企业生产线的延长，采购部是“第三生产部”，所以企业要想办法把自己的优秀基因培植到供应商那里去，将其纳入全公司品质管理的体制内。
现在凡是给通用、大众这些汽车厂商做供应商的公司都比较幸运，因为通用、大众选定了供应厂商后，就会派工程师帮工厂做品质保证。
以前我所在的工厂就来了两个上游工厂的工程师——是日本派过来的——在我们厂住了半年，不拿工资。他们把我们的产品品质搞好了，他们厂也能省不少钱。
所以，企业做好了成本管控之后，也可以派一些人帮助供应商实施IE(工业工程)和品质管理。等供应商也做好了成本管控,我们再与他们共享利润。这样一来，从某种意义上说，供应商就变成了我们的一个生产部了。
甚至，有的企业出钱请来专家，然后把供应商叫来给他们讲IE、品质管理和5S管理，并派人帮他们推行这些管理方法。
总之，企业尽量不要随便更换供应商，否则会对生产和利润产生很大的影响。（4）与供应商互换情报
价格和品质并不是对立的，企业与供应商之间要建立信赖感。我原来所在的公司和供应商相互信赖到什么程度呢？原材料降价了，他们会告诉我们。原材料涨价了，他们一般先顶两个月，顶不住了才会告诉我们需要提一些价。如果双方关系好，那就好办，如果双方关系不太好，原材料降价了他们也不告诉我们，而是想着赚取更高的利润。而当原材料涨价后，他们也顺势涨价，我们肯定不愿意让他们涨，于是就没办法合作了。
所以企业与供应商之间是一种相互协作的关系，大家应当相互信赖，要有一体的感觉。（5）坚持品质管理八原则
第一，双方要了解对方的品管体系。企业要了解供应商，供应商也要了解企业，大家对检验的标准要一致。如果企业的检验方法与供应商的不一样，那就麻烦了。同样的道理，企业的检验方法也要与客户的一样。也就是说，要三者一致。
第二，双方各自保留一定的自主性，彼此尊重。
第三，双方一定要签订合同。亲兄弟明算账，企业对质量、产量、数量、价格、交期、付款等条件一定要事先有合同约定，避免双方发生纠纷。先小人后君子，一切清清楚楚。
第四，双方都应该履行自己的义务。供应商应该提供让企业感到满意的材料，并且在必要的时候提供数据。例如供应商要把检验数据提供给企业，如果企业认为他们的数据是客观的，企业就不用检验了。现在很多企业都要求供应商送货的时候附上检验单。当然，企业对检验的准确度还要进行考察，当确定其检验是客观的时候，就可以接收这批原材料了。要不然，供应商检查一遍，企业还要检查一遍，就是浪费了。
第五，双方要有对方认可的评价方法。不要双方评价不一样，供应商说很好，企业说很差，这时候就要吵架了。如果双方意见不一致，就要先协商，协商不行要事前规定由谁处理，去哪里处理。
第六，双方一定要站在对方的立场上交换品质管理方面的一些资料。也就是，企业是怎么控制品质的，供应商是怎么控制品质的，双方交换一下意见。
第七，对各项计划要有管理。对于订购、生产、库存计划及各事务的处理，都要有充分的管理。一般来说，企业都要求销售部门提供好的销售计划，而企业又是供应商的客户，那企业能不能给供应商提供一个短期计划呢？现在一些大工厂都会提前给供应商制订计划，例如现在是12月份，他们已经把明年的采购计划都提供给供应商了。但是，确切的订单什么时候确认呢？ 12月25日确定1月份的订单，1月25日确定2月份的订单，订单的数目与计划数目可以有一些变动，但是变动不能太大。
供应商有了这份计划表，他们的计划就会比较准确，成本也会比较低，价格上就可以做一些让步。所以，企业一定要给供应商做好供货计划。当然，这得首先企业自己要有计划，否则就没办法给供应商做计划。
第八，双方都要对产品的消费者负责，要为消费者的利益着想。
三、杜绝采购人员的“灰色收入”
[1]1采购人员的“灰色收入”危害大
对于采购管理，企业最头疼的事情就是采购人员的“灰色收入”。“灰色收入”到底严重到什么程度呢？我举两个案例。
案例一：广东一个小老板开了一家纸箱包装厂。有一天，他对我发牢骚说：“李老师，我不做老板做采购算了。”我问：“怎么了？”他说：“那个跨国公司有一个采购员，24岁的一个小女孩，来我们工厂采购包装纸箱。因为跨国公司很大，包装纸箱用量很大，那个小女孩就要我7%的回扣，而我的利润才5%，她赚得比我还多。我还要办厂，还要管理，我赚5%，她赚7%，你说做老板干什么？不如做采购算了。”
案例二：我曾经在一家企业负责供应管理，我们的采购做得很好。后来老板有一个朋友在广州某手机生产厂商那里拿到一个订单，要采购手机的所有包装材料。我老板的朋友又不懂采购，怎么办呢？他找到了我的老板。当时给到的单个整套包装费用是55元，老板就让我们去采购，后来我们28元就采购回来了。然后，我们就想办法把28元变成55元给了他们，多余的钱就被老板与他的那个朋友分了。老板这一个项目就多赚了二三十万元。
有时候老板对我说：“李总，别人都有回扣，我们就没有吗？不可能。”现在大家感觉采购没回扣反而不正常了。“灰色收入”已经严重到这种很过分的程度了。
2如何杜绝采购人员的“灰色收入”
在消除采购人员的“灰色收入”上，我当时做了很多工作，现在我就把自己的方法告诉大家。可能有人会说，老板的亲戚就算有什么问题，你的方法也用不上。但我告诉你，这个方法很管用，关键是你有没有决心去做。
当时我是怎么做的呢？我有一套采购人员的管理程序，但是这套程序首先要配备两件东西，一个是致客户的公开信，一个是致采购人员的信。（1）致客户的公开信
××客户：
非常荣幸我们能够一起合作，希望我们能形成长期合作关系，有钱大家赚。
在这里，我给您提三个小小的要求：
第一，您不能给我的采购人员一分钱回扣，否则一经发现，我就永远不会与您做生意，断绝关系。
第二，如果我的采购人员因为您不给他回扣而刁难您，您告诉我，经查属实我马上炒掉那个采购人员，继续与您合作。
第三，您给我的价格必须是合理的，虽然我买您的原材料，但是我会时不时到市场上去抽查这个原材料的价格。如果我在市场上发现别人的原材料在质量一样的情况下比您的便宜，而且便宜很多，那就意味着您在欺诈我。我不会要您赔偿，但是我永远不会再与您做生意。
接到这封信，绝大多数供应商都愿意这么做，因为谁也不愿意给回扣，给回扣是件很麻烦的事。医疗器械的回扣是最厉害的，一个卖医疗器械的人对我说：“李老师，那些拿回扣的人真可恶，如果我们公司给他3万元回扣，他就进我们的医疗器械，另外一家公司给他5万元回扣，他马上拿那5万元回扣不和我们合作了，并且之前拿走的那3万元也不会退给我们。如果我们愿意给他8万元回扣，他又转过来了。他就是这么折腾来折腾去。”
连给回扣的人都对这些采购员恨之入骨，说明他们也不愿意给回扣。所以，有了这封信，我们就能与供应商建立比较好的合作关系。（2）致采购人员的信
我们对采购人员有什么要求呢？请看下面致采购人员的信。
各采购人员：
在采购原材料时，请严格遵守以下要求：
第一，选择客户时应慎重，掌握“货比三家”的原则；客户确定后应报相应的主管人员,以保证客户资料的完整性。
第二，禁止向客户索取回扣,或借此百般刁难客户。
第三，禁止向客户提出任何虚假建议。公司将不定期抽查产品价格和拜访客户,若发现价格太高或有收回扣现象,将给予开除处分。对公司造成损失者,公司将追究经济责任，包括停发工资、扣款、追究法律责任等。
另外我还想了一个绝招，就是把采购员辞退后，在报纸上面刊登一个辞退声明。辞职声明中会加上离职原因：“××员工因为××原因离开了我们公司，以后与我们没有任何关系。”
我当然也不希望这样做，但这样做可以威慑采购人员：不要碰这件事情。（3）利用回扣砍价
可反过来，如果客户主动给回扣怎么办？那就把这个作为价格谈判的降价依据之一。
有一次，我们企业与一个供应软件的厂家谈价格，先是采购部经理去谈，谈完我出面再谈。谈到最后，全部都谈定了，我就问那厂家的销售人员：“我的回扣呢？”他说：“李总，有回扣，当然有，我们给您留了5%。”我说：“好，算到价格里面去，再砍掉5%。”
也就是说，先不要跟供应商提回扣，等什么都说定了再同他说回扣，然后把价格再砍下来一部分。这正是砍价的艺术。（4）如何应对采购人员的离职问题
当然，这里还有一个问题，就是有可能采购人员会不愿意在我们这里工作。为什么？因为他在别的地方有回扣，这里没回扣，工资又不高。
那怎么解决这个问题呢？我想了一个办法，给员工指明了另外一条光明大道：事先规定供应商降价的比例，例如降价指标是3%，如果降价比例超过3%，则从超出部分抽出20%作为整个采购部的奖金。
这样一来，一样可以降低价格，降低价格以后照样可以光明正大地拿钱，而且拿的钱也不少。
所以对于采购人员：第一，不让他拿回扣；第二，要给他考核标准。这样，他才能不断要求客户降价。但是，降了价以后，还要给他奖励，否则他就会离职。
这就是消除采购人员“灰色收入”的方法，我自己试过，很有效，但实行这个方法得有一个前提，就是老板要支持你，老板不支持，一切都是空谈。
总之，很多企业的成本就高在采购上，如果企业能与供应商建立长期合作伙伴关系，能管理好自己的采购人员，就可以采购回来质量有保证、价格又合理的产品。这对于企业成本的控制是有很大作用的。
第二章
严控生产现场——将利润截留在生产线上
本章要点
◎ 现场管理的重要性及措施
◎ 如何让5S工作不反弹
◎ 如何降低生产现场的成本
关键词
生产现场现场管理5S现场成本
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第二
章
严控生产现场——将利润截留在生产线上
一、现场管理是基础
[1]1管理最重要的是从基础做起
如图2-1所示，现场管理之屋是靠一些基础支撑的，这些基础就是我们在日常的现场管理中必须做的事情。
图2-1现场管理之屋（1）团队合作
企业应该有一个比较合作的团队，员工之间、管理干部与员工之间要有一定的信任度。（2）士气强化
如果员工的士气不高，那么其他都是空谈。企业现在有两种循环方式，一种叫做恶性循环：士气越低，效益越差；效益越差，工资越低；工资越低，士气更低；士气越来越低，效益越来越差。
那么企业一定要想办法让自己进入良性循环：士气高，效益好；效益好，工资高；工资高，士气更高；士气越来越高，效益越来越好。
在现场管理中，员工士气是非常重要的。很多人会问我，做一名领导，最重要的能力是什么？在我看来，能不能激发员工的士气是最重要的。为什么这么说呢？因为这在管理中是最难的，这个如果做好了，那其他方面就容易得多。
员工工作的最好状态是“我想干”，而不是在监督下才好好干。否则，一旦没了监督，员工就松懈。而要实现员工“我想干”这一状态，其关键在于激发员工的士气。
我们也常说，在管理中最重要的是人的管理。管理一定要以人的管理为核心，要关心员工，因为人是能动的因素，是最关键的因素。
举个例子，有两个企业，各有一个主管，我们称之为A主管和B主管。A主管有两个特点：第一，他非常了解部下的工作；第二，他这个人很公平公正，不需要任何考核制度，直接打分，90分、85分、80分、75分——这是一种考核方法。
B主管所在的企业，有一套非常完善的考核制度，但是B主管不是很了解部下的工作，并且为人比较偏听。
请问，这两个主管考核时哪个更公平？答案是A主管。这是因为，虽然考核制度很严密，但B主管可以放水，在给下属制订目标时，给关系好的定低一点，关系不好的就定高一点。
于是就有人问了：那就不需要制度了？需要。A主管虽然考核得很好，但是没有一个说法，未必能服人，未必能激发员工士气。
所以，现场管理不仅需要制度，更需要管理者的人品。当两者不可兼得时，人比制度更重要。（3）自律
现场管理不仅需要制度的规范，更需要员工的自律。制度和自律又是相互促进的：制度提供标准和规范，让员工慢慢养成自律的好习惯；自律又让员工更加严格地按照制度做事，将制度切实贯彻到日常的生产活动中。比如，企业就可以通过5S管理来培养员工的自律，而自律员工会更加积极主动地实施5S管理。（4）目视管理
目视管理也叫可视管理。所谓目视管理，顾名思义就是用眼睛进行管理。目视管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，从而达到提高劳动生产率的一种管理手段。
在具体操作中，我们可以在现场设置一些看板或颜色、标志，以方便大家知道他们需要明白的内容。（5）品管圈
以前我在公司上班，听完品管圈（Quality Control Circle，QCC）的相关课程就回去组织了十个品管圈，一年下来给公司创造了五六十万元的利润。可以说，品管圈是非常管用的。
品管圈，是指在生产现场中，由工作相同、相近或互补的员工组成的小圈团体（又称QC小组，一般6人左右）。大家团结合作、集思广益，按照一定的活动程序，活用品管七大手法（QC7手法），来解决工作现场、管理、文化等方方面面的问题。这是一种比较活泼的品管形式。
品管圈的特点是参加人员强调领导、技术人员、员工三结合。现代的品管圈管理内容和目标突破了原有的质量管理范围，正向着更高的技术、工艺、管理方面扩展。
企业如果能把5S管理这种简单的工作做得很好，那企业的成本就已经降得很低了。与此相似，品管圈也是一个很简单的方法，关键是企业要发动员工来做，做成功后管理干部就会很轻松了。
我们当时有十个品管圈，发现一个问题，品管圈就负责解决一个问题。半年下来，他们最少帮我解决了十个问题，而且这些问题都是比较头疼、比较大、比较麻烦的问题。当问题解决后，他们会把品管圈成果做成一个很漂亮的PPT，我就要求我们的董事长、总经理坐在后面听他们汇报。
品管圈的有形成果是提高了品质、效率，降低了成本，但它还有一个至关重要的无形成果，那就是让员工有了品质意识、问题意识、改善意识。（6）提案建议
提案建议也是一个非常好用的方法，它与合理化建议有什么不一样呢？大家都知道，在合理化建议中，那个装建议的箱子的命运大概是这样的：开始建议信比较多，后来越来越少，最后无人提建议，布满灰尘。合理化建议在每家公司的命运都是如此，只是在有的公司可能寿命长一些，在有的公司寿命短一些。
但是提案建议就不同，因为它有三个要点，这三点也是它与合理化建议的最大区别。
第一，提案建议是强迫执行的。怎样强迫呢？例如车间有50名工人，每个月要提两个提案，如果提不出来，车间主任就会被扣奖金。这时候，车间主任就会把指标分解下去，两个组，一个组长一个，组长没有提案交上来就会扣组长的奖金。值得注意的是，奖金扣到组长为止，不能扣员工的。
这个时候组长就会对员工说：各位，请帮帮忙，你们都不提提案，我这个月就要被扣钱了。于是，员工就会东找西找去发现问题。
当然，扣奖金只是一种形式，事实上当员工知道不交提案就会被扣钱时，他们就会努力找问题，而等把提案交上去，自然就不会被扣钱，我们强迫的目的也就达到了。
第二，提案建议者有奖。凡是有提案的，不管提案是否有用，一律有奖，不过奖品不要太多，也许是十元二十元，或者是一盒肥皂或一盒牙膏，重在精神鼓励。
这样做是在向员工传达一种信息，那就是企业鼓励员工为企业的发展多提议案，不管是从节省成本还是从其他方面，只要提出建议，就是值得嘉奖的，也不管这个议案是否会被采用。
第三，提案建议设有重奖。企业也可以制定更为明确的奖励细则，比如建议采用了具体给什么样的奖励，提案真的产生效果了，又给怎样的奖励。
特别是对于那些重要的提案、有用的提案，实施以后取得了效果，就要对提出提案的员工给予重奖。一般来说，企业可以拿出实施提案一年所增加效益的30%～50%作为奖励。
以前我们企业有一台两人操作的机器，这台机器很长，一个员工把半成品从这边放进去，出来的成品就由另一个员工取出来并码好。
后来，有一个员工想到一个办法，在设备上添加了一根粗铁丝，成品出来后就会顺着这根粗铁丝滑下去码好，省了一个人。
当时，一个人的工资是800元，一年是9600元，公司年终一次给他奖励了5000元。第二年公司就不再奖励了，他就会再去找新的提案建议。
企业如果有了提案建议制度，就会有员工不断提建议，这对于企业改善工作、降低成本都有很大的好处。
提案建议制度属于“个人导向”改善活动的一种，它的功能着重在于激励员工参与到企业的建设发展中来，提高员工的士气和积极性。施行这个制度的关键是鼓励员工多提建议，并建立合理具体的奖励细则，并严格执行。
总之，团队合作、士气强化、自律、目视管理、品管圈和提案建议共同构成了现场管理的基础。如果企业从来不做这些事情，那企业的基础就不会稳固。
基础之上是消除浪费，再往上是5S管理，再上去是标准化，然后是工人的作业、情报、设备，再往上才是质量管理、安全管理、成本管理，最后是利润管理。这就是现场管理之屋(见图2-1)。
现场管理之屋对于生产现场的改善是很重要的，把这个屋子的基础打好，才能够维持稳定，进而发挥它应有的作用。
2企业不仅要服务好顾客，也要服务好员工
如图2-2所示，在现场与管理的关系中，有两个三角形，我们先看下面的三角形。这是企业传统的管理方法，管理阶层在上面控制，下面是现场，这表示现场是管理者在控制。那么现在呢，一种新的方式出来了，就是上面这个倒三角，管理阶层是起支持作用的，而现场管理已经到了最上面，这样做就比较容易把顾客的期望变成顾客的满意。
图2-2现场与管理的关系
这个模式表明，所有人都是为现场提供支持的，所有部门都是为现场服务的，因为现场是直接产生利润的地方。大家知道财务部门有两个功能，一个是监督功能，还有一个是服务功能。哪一个功能更重要呢？我在选择财务经理的时候，会选择更看重服务功能的人，因为那说明他有为其他部门提供支持的意识，有很强的服务意识。当然，这种支持与服务并不是没有原则的，财务工作该坚持的一些原则是绝对不能放弃的。
企业所有的间接部门，都属于支持部门，员工就是企业的客户，就是企业支持的对象。只有把员工照顾好的企业才能把客户照顾好。
我们都知道客户是上帝，而企业所有的产品，都是由员工生产和检验出来，并送到客户那里去的。如果员工都感到不满意，那么客户的满意又从何而言呢？
所以，在现场管理中，企业一定要想办法服务好员工，让员工满意，这样客户才能满意。这正是现场管理的一个新趋势。
3实现现场管理的标准化
标准化是现场管理中很重要的一个步骤，是现场改善时不可缺失的一个部分。当有问题或者不正常现象发生的时候，生产管理者都要进行调查，确认原因，然后修正现行标准，实行新的标准，那么这个问题就不会再发生了。
做一件事情最简单、最有效的方法，就是制定标准化。有了标准，员工做事情就很容易，成本也就容易控制。
标准化最关键的是员工有没有按标准去做，这也是标准化最难的地方。一般来说，生产管理者制定一个标准，然后不断去修订这个标准，并不是一件很艰难的事情，最艰难的事情是让员工百分之百按标准去做。所以，为什么5S重要呢？因为5S就是要培养员工按标准做的习惯。
现场管理之屋为什么以员工士气、团队精神、品管圈、提案建议为基础？因为员工没有士气、不愿意做，有标准也是没有用的。很多企业标准很好，制度很好，却达不到预期效果，就是因为员工没有按标准制度去做。
所以，企业负责生产管理的干部，一定要经常关注为什么员工不按标准去做，问题出在哪里。找不到原因，标准化就是一句空话。
在让员工做一件事情之前，企业一定要对其进行培训。培训主要分为两方面：一方面，让员工愿意做；另一方面，让员工会做。让员工愿意做可能比让员工会做要难很多，因为如果员工愿意做了，会做倒是一件比较简单的事情了。
所以，标准化除了不断修订标准、不断改进标准以外，一定要注意想办法让员工自愿去做，也就是前文所说的自律。
举个例子，企业让一名员工检查产品，他一开始会很认真、很仔细、很负责地看。但他不会每一天都很认真，万一哪天心情不好，开个小差，就会出问题。针对这种情况，我之前所在的企业是这么办的：检查两个小时就换一个人。但是，治本的方法是弄一个设备来检查，因为人是最靠不住的。这不是说人不好，只是人有情绪，有高潮，也有低潮，而设备不会，只要你维护好了，它会很稳定。以前，为什么企业经常用人代替设备呢？因为人便宜，设备贵。现在反过来了，设备越来越便宜，人越来越贵，所以就尽量用设备吧。
总之，一定要让员工按标准做事。可能有的员工会说，这个标准是错的，也要按照它做吗？这时，企业可以规定，标准错了，员工可提出修改建议，并且不管建议有用没用，只要提了就会受到奖励。奖励完以后，还有一个24小时机制：如果员工提的建议是对的，24小时之内企业把标准改掉；如果员工的想法不对，24小时内一定有一个主管找他谈，告诉他为什么不能采纳其建议，还要鼓励他以后继续提建议。
二、如何让5S工作不反弹
现场管理有一个很重要的方法，就是5S。但有的管理者说，5S的反复率较高，总是反弹，很难长期做下去。之所以会出现这个问题，是因为：
第一，管理者总在前面4个S转，转不到最后那个S，只是一味地重复前4个S。
第二，培训不到位。在做5S之前，如果员工不知道做5S对自己有什么好处，就会把5S当成一种负担。所以，企业一定要通过定期的培训，告诉员工开展5S活动对企业与员工个人的好处。
第三，5S做得太形式化。如果5S越做效率越低，越做越麻烦，越做越形式化，不要说员工不喜欢，管理者也不会喜欢的，这种5S肯定是没有用的。因此，一定要让员工尝到甜头，使员工觉得，做了5S以后效率果然提高了。
如果5S做到最后，全企业的人都觉得很烦，那这5S肯定要出问题。企业一定要让大家明白，并不是为了做5S而做5S，而是为了降低成本。
现在有很多企业在做5S，但是很少有企业能把5S做好的。我到全国各地给很多工厂讲过5S，也给很多工厂做过5S。在这个过程中，我总结出了一些操作要点。企业做5S，如果能够抓住这些要点，就能做得很好；如果不注意这些要点，往往就会栽跟头。
下面，我把整理、整顿、清扫、清洁、素养的要点分享给大家：
1整理的要点在于废弃的决心
这样的场面经常出现：员工想整理东西，但看来看去，好像每一样东西都有用，结果整来整去什么东西都没有放弃，还是老样子。
所以说，整理的关键在于废弃的决心，不能用或者不再使用的物品一定要把它清理出现场。具体标准是：
不能用或不再使用的物品，丢掉或卖掉；
很少用（1个月以上）的物品，放储存室；
经常用（每天/周用）的物品，放工作场所。
如果看到这个东西，觉得可能会有用，就把它留下来，看到那个东西，又认为可能以后还会用得着，也留了下来，那整理就失败了。可能有用、可能没用的东西，我们要拿开；最近很少用的东西，我们也要拿开。记住：行动一定要果断。
企业经常需要整理仓库的呆料、废料，但很多企业整来整去还是一大堆呆料、废料。为什么会出现这种情况呢？因为呆料、废料整理掉以后可能对企业的利润有影响，所以就把那些呆料、废料一直放在那里，导致越整理仓库，物品越多。
我原来所在的企业是做连接器的。当时，企业买了很多PVC回来做原材料，其中灰色的PVC就有300多种，每一种还有色差。PVC没有用完的或者买错了的，就堆在仓库里面，越堆越多，几年下来累积了两三百吨。
当时我负责生产管理与厂务管理，就经常对总经理说能不能把这些东西清理一下，因为这实在是给我们增加了很多额外的工作量：每个月、每个季度都要盘点，有时候仓库还要搬动，浪费了大量的人力、物力。可是，总经理就是不愿意把它清理掉。
我后来才知道，总经理每年都有业绩考核，他把那些废料算作原材料，按购入价拿来进账，所以表面上利润很不错。
但是很遗憾，最后他自己搬起石头砸了自己的脚。
我们的总经理也只是一个小股东，大股东在美国。后来，大股东，也就是老板，把工厂卖掉了。卖完以后，这个做总经理的小股东，按道理可以分到四五百万元，可大老板说：“既然你总说那些废料是钱，你直接把那些废料拿去卖掉。这些废料按购入价计算是六百多万元，全部给你了，我就不再额外给你钱了。”
结果，总经理把那些废料全部卖掉才得了三四十万元，几百万元泡汤了。
虽然这是一个很极端的例子，但它还是给各位管理者敲响了警钟：不整理，受害的最终是自己。
但整理说起来容易，做起来难。我建议大家最好事先制定一个程序，规定什么东西谁可以决定把它处理掉。有了这个程序以后，企业的东西就不用等到堆成山才作处理，当场就能把它处理掉。
2整顿的要点在于三定原则
企业要想做好整理，就必须先做好整顿。整顿的要点就是三定原则：定物、定位、定量。（1）定物——一定要摆在有用的地方
定物主要研究的是，一个东西摆在某个地方是不是最好、最合适。这里有一个问题：一个物品摆在这里比较好看，摆在那里比较好用，我们应该将其摆放在哪里呢？答案是，摆在好用的地方。（2）定位——一定要对员工有好处
整顿一定要中用，而不一定非要中看。当然，既中看又中用才是最好的，但是中看与中用出现矛盾的时候，一定要选择中用，这正是整顿的一个要点。
很多企业都把整顿做得中看不中用，这样做有什么害处呢？看上去很漂亮，但用起来很麻烦。如果用起来很麻烦，员工就会对5S有抵触情绪。为了所谓的好看，员工们要多面临一些麻烦，他们就会认为做5S根本没好处。
如果生产管理者只做中看的整顿，那5S最后的素养永远都做不出来，因为员工不愿意做。如果生产管理者注意中用，整顿就容易做了。
所以说，定位还要讲求素养，这是什么意思呢？就是要让员工尝到甜头，让他们觉得放在这里用起来很方便，觉得5S好。慢慢的，他们就接受了5S，并乐意将东西放在那里。等到哪一天，这变成了员工一个自然而然的动作的时候，定位就达到了。
企业现在的做法往往是要求员工将物品放在某个地方，而员工却认为使用时不方便，便经常不放到那里，最后遭到处罚。员工下次还是没将物品放到那里，结果又遭到处罚。可是，再怎么处罚员工，也达不到员工自然而然地将物品放在那个地方的效果。因此，定位的要点是一定要将物品放在有用的地方，让员工觉得方便，让员工乐意这么做。（3）定量——以合适为准则
除了定物、定位以外，整顿还有一个要点，就是定量，即东西在某个地方最好摆放多少数量的问题。
到仓库领料时，仓库最喜欢生产部门一次全部领完，但是对生产部门而言，现场堆积太多材料却不是好事情。
怎样定量呢？需要多少就领多少，这个地方需要多少就放多少，以适量为最好。
定量在仓库管理中也非常重要。仓库管理中，有一个确定最大储存量和最小安全库存量的问题，如果这两个量定不好，就会出问题：要么断料，要么库存积压太多。另外，随着时间的推移，库存的价值还会不断降低。
所以，企业需要确定一个不会导致断货，又不会导致库存太多的合适的量。（4）三定原则的应用
作为生产管理干部，你经常需要研究什么东西摆在哪个地方最好，什么东西放多少量最好，甚至还要研究固定设备、工作台的定位问题。
有时候，我会要求生产管理干部做一件事情，即按一定比例，例如1∶1000，将所负责车间的平面图画出来。平面图画出来以后，再把所有的固定设备、工作台，用硬纸片也按比例剪出来。然后，几个生产管理干部就拿这些纸片在平面图上排列、组合，看看哪种方式是最好的。排好了以后，拿胶水将它们粘上去，这就得到了生产现场的最佳设备工作台布置图。
准备工作做完以后就可以开始工作了，将可以移动的设备、工作台先按图纸摆好，不能移动的就不动，但图纸要留着。留着有什么用呢？万一建新厂要搬迁，企业就可以按照这个图纸去摆设备和工作台。
现场设备与工作台的定位，是现场最大的定位。在生产管理中，不能说某些东西已经固定了，就按这个固定的做吧。固定了的，不一定就是最好的，我们还可以不断去改进，这样不但会缩短搬运过程，也会让生产流程更加顺畅，让空间的利用更加有效。
还有一些定位，指活动的东西，例如原材料、工具、中间产品等。这些小物件的定位，一般要求摆在员工伸手能够就拿到的地方、能正面看到的地方。如果你让员工转身去拿材料，弯腰去拿材料，就造成了浪费。
其实，5S里面的整顿做好了，最能提高企业的工作效率，最能降低成本。做5S有没有效果的关键就在于定位这个环节。当然，定物、定量也不容忽视，同样十分重要。
如果企业能够把握好整顿的这些实施要点，整顿的效果就会非常好。
3清扫贵在发现问题和解决问题
听到“清扫”，大家想到的一般是把地扫干净，但这只是一个低层次的清扫。高层次的清扫是什么呢？是发现问题和解决问题。
为什么要到处清扫？因为在把所有地方都清扫过的这个过程中，你会发现一些问题，例如这个地方漏水了，那个地方漏气了。如果你不清扫，就不会注意到那些地方。
利用清扫做设备保养是最好的。把设备里里外外每天都清扫一遍，就可能发现设备的某个地方漏油了，某个地方螺丝有一点松动了。发现问题后，就要马上把它解决掉。
清扫的过程中，发现的问题主要有两种：发现了马上就可以解决的问题和发现了不能立即解决的问题。如果不能解决怎么办呢？立即报告给有关部门，例如，准确指出哪个地方的水管有问题，漏水了。这就是清扫的实质。清扫不是指扫干净，而是通过清扫去发现问题。
5S与设备保养是紧密联合在一起的，清扫在TPM管理（即全员生产维修）里面就叫做点检，也就是对设备进行检查和维护。
在这里，我给大家介绍一个自己觉得比较好用的点检表（见表2-1）。
表2-1点检表
日期项目1234567…责任人检查人
1×××○○○○○○○…××××××
2×××△△△…××××××
3×××□□…××××××
针对每一台重要的设备，我们都可以做一张点检表。点检表的横坐标是日期，纵坐标写着需要去做的事情。比如，第一件事情是擦机器、清扫等，规定员工每天做一次，以一个圈为标志；第二件事情是上油，规定员工每三天做一次，以一个三角形为标志；第三件事情是机器检查，规定员工一个星期做一次，以一个正方形为标志。并且，谁来做，谁就是责任人。
具体操作时，比如张三，每天清扫完设备后，就把圈涂黑，表示已经清扫过了，每隔三天上过油了，就把三角形涂黑，以此类推。
有了这个点检表，员工只要找到每一台设备保养的所有项目，就可以根据点检表去保养设备，使设备尽量零故障。如果员工没有这样做，或者没有按照规则去保养，那这台设备就可能会出毛病。
大家学了这个点检表之后，也可以对一些重要的设备这样做。有的企业可能说，我们已经做了，但是还是有问题。问题在哪儿？可能员工没有按规定做，比如他涂黑了却没有清扫。那怎么办？抽查。怎么抽查？生产管理者巡视车间的时候，发现员工涂黑了，就看看机器到底有没有擦，如果擦了就没事，如果没擦就要处罚他。
所以，为了保证好的规定和措施的实施，对所有的事情，企业都要采取实质性的措施，要有检查，要有考核。
4清洁要找到责任人
这里先要提醒大家注意的是：5S不是说让员工把地方弄脏，然后再把它弄干净，5S真正要做的是保持清洁。在清洁的实施过程中，很重要的一点就是，谁使用的地方谁负责。
而且不仅要在生产部门实行5S，最好是在全工厂都实行。
有一次，我到桑菲通信去做内训，他们的班组长对我说：我们的生产现场搞得非常漂亮、非常整洁，但是工程师给我们调完机器后，就变得脏乱差了。原来，工程师没有做5S。有的员工就说：你看看，工程师素质比我们高，对他们都没有要求，为什么对我们有要求？
后来，我就给他们总经理建议，工程师也要做5S，全厂都要做5S，谁使用的地方谁来做5S。有人就抱怨了：我是工程师，你让我去扫地？这不是叫工程师去扫地，而是要工程师维持清洁。
有的企业5S是这样做的，污染源如果是员工自己造成的，例如地方本来是干净的，员工往地上扔东西，或者操作时没注意，搞得满地都脏了，企业规定员工下了班以后必须清扫。如果员工问为什么下了班还要让他扫地，生产管理者可以告诉他：那你不要弄脏，下了班就可以走了，你要是弄脏了，下了班必须扫地。
企业并不是想让员工利用下班时间扫地，而是想利用下班扫地这件事情逼员工保持清洁。只有让员工对这个地方负责，员工才会珍惜这个地方的清洁。
请问，北京市面的清洁，与清洁工关系比较大还是与北京市民的关系比较大呢？当然是北京市民。所以，5S就要让所有人保持清洁，而不是只让一部分人保持清洁，或者帮别人保持清洁。刚刚开始推行清洁时，可能需要花一定的时间，但等清洁做到一定程度了，就不费时间了，因为根本不大用扫了。
另外，清洁还能发现问题、解决问题，帮助企业把问题标准化，以防问题再发生。
5素养在于实实在在地做
素养是5S里面最难的。企业怎样才能做好素养这项工作呢？下面是我个人的心得：（1）要关心员工
要想员工有素养，企业一定要照顾好员工。像一些工资非常低的企业，是没资格谈素养的，员工觉得自己连钱都拿不到，又怎么会对企业忠心呢？关心员工，是需要以给员工适当报酬为基础的。（2）告诉员工做好素养的好处
企业做素养，就是要改变员工的不良习惯，让他们拥有好习惯。而习惯决定性格，性格决定命运，好习惯会令他们到哪里都能受益。企业一定要把做好素养的好处告诉员工。（3）要给员工一些甜头
实施5S的过程中，企业一定要让员工不断尝到一些甜头。换句话说，做5S一定不能只做表面功夫，一定要实实在在地做。只有这样，员工的素养才会提高。
另外，只有坚持不懈地做下去，素养才能养成。
三、如何降低生产现场的成本
如何降低现场的成本呢？企业应该做到以下几个方面：
改进质量
改进生产力
降低库存
缩短生产线
加强设备的保养
减少空间
缩短生产交期
下面我们将以上各点逐条展开讨论。
1改进质量
在这里，质量是指管理人员及员工工作过程的质量。改进工作过程的质量，会使错误更少，不合格品更少，以及返工更少，缩短交期时间以及减少资源耗用，从而降低营运总成本。
很多人总是认为，改进质量需要投入成本。请问，改进质量与降低成本有没有共通的地方呢？有的。质量越改进，实际上成本会越低。虽然改进质量需要投入一些成本，但是质量改进以后产品合格率高了，也会赚回来。
改进质量实际上就是要做到让马儿跑，又不让马儿吃草，或者让马儿少吃草。不是说马儿跑，就一定要吃草，要提高质量就一定要提高成本，这要看我们是怎么做的。
总之，生产管理干部一定要在改进质量和降低成本上找到一个平衡点。
2改进生产力
生产力即投入产出比。当以较少的“投入”（资源），生产出相同的“产出”(产品)，或以相同的“投入”，生产出较多的“产出”时，生产力就改进了。这里所称的“投入”，是指人力、设施和材料等资源，“产出”则是指产品、服务、收益及附加价值等。所以，改进生产力可以有两种途径：减少投入，或者增加产出。（1）减少投入
现在很多生产企业都在努力提高生产力，因为竞争很激烈，它们被逼得不得不这样做。
大家知道，摩托车竞争已经非常激烈，利润非常低了。在这种情况下，控制成本显得尤为重要。我曾经去过一家摩托车生产厂家，他们是怎么控制成本的呢？他们把每个车间都虚拟企业化，将装配摩托车的每个车间都看做一个“工厂”，而车间负责人就是这个“工厂”的“厂长”。例如，装一台摩托车20元钱，这20元钱就包含所有工作人员的工资和所有费用，而至于怎么分配，需要这个车间负责人自己想办法。通常，车间负责人会找最少的人，然后不断改进方法，最后把成本控制在最低。
现在很多企业直接给下属部门一个工资总额，并要求做多少事情，而至于需要多少人，则由负责人自己去安排。这时候，企业就不会有多余人员。如果企业不这样做，而是不断招人，人就会越来越多，投入越来越多，产出却还是原来的产出，那企业就会在竞争中被淘汰。
在这里面，除了合理安排工作以外，激励政策是最关键的。
我之前工作过的一家企业，没有实施整体工作时采购部有六个人，一个采购部经理，两个采购部主任，三个文员。后来，工厂给采购部一份定额工资，采购部就变成了三个人，一个采购部经理，一个采购部主管，一个文员。
人员的减少带来了工资的提高，也带来了效率的提高。
所以，企业一定要想办法让一个人做两个人的事情，并且还不需要给员工开2倍的工资，只需要开15倍的工资，他们就很高兴了。令人遗憾的是，现在大多数企业都是两个人在做一个人的事情，员工拿到的也不是05倍的工资，而是1倍或08倍的工资，可是员工仍然不高兴。
企业管理者要时刻思考怎样减少人员和投入，或者不减少投入而增加工作量。当然，减少投入，不仅指减少人力的投入，还要减少其他资源的投入。
要做到这一点，需要有适当的方法，更需要相关的政策，例如建立淘汰机制。如果没有政策的配合，企业永远做不到人员的简化。例如，车间目前有十个人，而九个人就可以做完全部的工作，那就应该将末位员工淘汰掉，然后将那个人的部分工资分给其他九个人。企业建立这样的淘汰机制，不仅能提高生产效率，降低生产成本，而且能提高员工的工资待遇，激发其工作积极性。这样做，对企业和员工来说，是一种双赢。（2）增加产出
原来一个小时生产100件产品，现在一个小时生产120件，就是增加了产出。那企业怎样让员工从一个小时生产100件变成一小时生产120件呢？关键点又在哪里呢？关键点有三个：
第一，不要让员工加班。如果老让员工加班，员工会受不了，他们便会厌恶工作，甚至消极怠工，那加班的意义便不复存在了。因此，企业应该考虑的问题是，如何让员工在同样多的时间里，调动其积极性，使其付出更多的努力，从而提高产出。
第二，懂得分享利润。因员工提高效率而增加的利润，企业要拿出一部分给员工，否则员工便失去了努力的动力。
以前在企业做生产副总的时候，我跟老板说：“老板，我想到一个方法可以增加利润。”他问：“什么方法？”我说：“我们工厂有很多浪费，可以发动管理干部和员工把这些浪费找出来，消除掉。但是我有一个要求，消除掉这些浪费所获得的50%的利润要分给这些管理干部与员工。”老板同意了，我就放手将这个活动搞了起来。
最终的结果是皆大欢喜的：员工得到了实惠，企业也有效消除了浪费，降低了生产成本。
如果企业把改进生产力、降低成本的所有利润全部拿走，员工便失去了持续改进生产力的动力，最后就没办法再改进了。所以，企业一定要适时提高员工的收入，这样才能持续改进生产力。
要想让员工提高生产效率，就应该首先让他知道自己能获得什么好处。如果生产效率的提高对员工没有任何好处，他们就只会磨洋工，慢慢做。
第三，采用阶梯定额方式。对于计件工作来说，最头疼的事情就是员工的定额定得太低，工时损失太大，定得太高，员工没有积极性。还有一件最麻烦的事情就是，刚开始员工的速度都很慢，如果他们一天只能生产100个，那企业每天定多少个合适呢？假如企业定100个，以后员工慢慢熟练了，企业又把100个提到110个，他们会不会有意见？当然有意见。他们认为自己速度提高了，工资还是不会增加，于是就不再想着怎么提高速度了。
最好的方式是什么呢？比如利用IE工程研究某个产品的工时标准应该是每小时130个，但是因为员工现在刚上岗，生产不出130个，企业就给员工定一个阶梯的计件定额，并告诉员工：开始的前两个月，计件定额为100个；三四个月时，计件定额为110个；五六个月时，计件定额为120个；七个月以后，就按标准计算，计件定额为130个。
在给员工定额的时候，就要告诉他们之所以现在的定额是每月
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]