作者：刘远我
出版社：电子工业出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
人才测评——方法与应用(第2版)试读：
人力资源管理实务操作丛书
人才测评 方法与应用（第2版）
CIP号：第024681号
ISBN：978-7-121-12953-7
中图分类：C962
关键词：人员测评工程
北京,2011/09,电子工业出版社
版次：2
印次：1
价格：55.00
印张：26.25
字数：590
开本：787×980 1/16
语种：中文刘远我 著杨洪军 责任编辑再版前言
自《人才测评——方法与应用》一书出版以来，得到了广大读者的厚爱，先后已5次重印，许多企事业单位的读者给我来信评价这本书的实用性以及对他们的帮助，还有部分高校来信说已将这本书作为他们的教材，这有点出乎我的预料，因为一本书既突出实用性又具有系统性并不容易，我为此也备感欣慰。坦率地说，我这些年从事人才评价工作非常忙，已经没有时间和精力再来写什么书了，个人的兴趣也主要在人才评价实务方面。本书的第2版之所以能够完成，那多半是因为广大读者的鼓励，同时也有电子工业出版社王慧丽和杨洪军两位编辑的鼓励和支持。
本书第2版在架构和体例上还是沿用了第1版的模式，全书分为3大部分，其中第1部分介绍现代人才测评基础，包括现代人才测评导论、人才测评原理以及作为测评基础的岗位胜任特征分析技术；第2部分介绍现代人才测评方法，包括心理测验、笔试、主要的面试技术、小组讨论、角色扮演、文件筐测验和评价中心技术；第3部分主要介绍现代人才测评技术在实践中的应用，包括测评技术在企业人员招聘与人力资源普查中的应用，在机关、事业单位公开招考中的应用，以及在管理人员竞争上岗与公选中的应用。
与第1版相比，第2版的改进主要体现在以下三个方面：一是强调系统性，在第1部分增加了一章专门介绍人才测评原理，包括测评基础、信度和效度等；在第2部分增加了一章专门讨论笔试，因为中国是笔试的故乡，而且目前无论是在人才选拔还是竞争上岗中都普遍采用笔试评价技术；二是突出应用性，在第2部分增加了一章专门讨论行为性面试技术，因为这种技术在企事业单位的人员招聘和人力资源诊断中得到了相当广泛的应用，本章不仅介绍了行为性面试的基本原理，而且更突出其操作实施程序与注意事项，并分类给出了许多行为性面试问题，供广大实践者参考使用；三是保持时效性，本书第1版已经问世近4年，有些资料和案例可能未必能代表当前人才测评的实践成果，为此，笔者对不少内容和案例进行了更新，以便与时俱进。考虑到新增内容较多，篇幅较长，我们在第2版中删除了每章后面的“本章小结”。
人才测评是我十多年来最关注和最感兴趣的领域，现在我的工作依然是人才评价，这对我来说是非常幸运的，毕竟个人的职业与价值追求相一致是很难得的。当然，人才评价实践中需要探索的问题还很多，面临的形势也日益严峻，这里想借用屈原的话来表达我的体会和心态：“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。”
作 者
2011年9月第1版前言
10年前，当我还在北京师范大学心理系攻读博士学位时，出于对人才测评事业的热爱，我与几位同窗好友应经济科学出版社的邀请编著了《现代实用人才测评技术》一书，得到了许多同行的鼓励和好评。那时，社会上许多人对人才测评还只是抱着将信将疑的态度，今天，人们对人才测评已经有了相当的认可，企事业单位的人力资源管理者更是将人才测评广泛应用于人员选拔与招聘、人员发展、人员培训以及人力资源诊断中。可以说，过去这10年也是中国人才测评事业发展最快的时期，无论是在测评技术的传播还是商业化应用方面，人才测评事业都取得了长足的进步，我也目睹了我的许多朋友在这一时期的人才测评服务中得到不断的发展。正是在这样一种背景下，作为长期从事和热爱测评事业的笔者，我也很愿意将自己多年来在人才测评方面的实践和思考整理出来，以便与广大同行和感兴趣的读者分享。
本书系统地介绍了人才测评技术及其应用。全书分3大部分，共计14章，其中第1部分介绍现代人才测评的背景和基础，包括人才测评的发展状况、作用、内容、方法和作为测评基础的胜任特征分析技术；第2部分介绍现代人才测评的主要技术，包括心理测验、陈述性面试、情景性面试、小组讨论、角色扮演、文件筐测验和评价中心技术；第3部分主要介绍人才测评技术在实践中的应用，包括测评技术在企业人员招聘与人力资源普查中的应用，在机关、事业单位公开招考中的应用，以及在管理人员竞争上岗与公选中的应用。
本书具有以下几个特点：
一是实用性。本书全面介绍了各种人才测评技术的设计与操作实施程序，并结合实际案例加以说明，力求读者把握测评技术的组织实施要点。同时，笔者在测评技术的介绍中提供了许多实际案例，许多案例是笔者在实践中创新性地应用测评技术的范例，相信会对读者有所启发，特别是对企事业单位的人力资源管理者将会有直接的帮助。
二是科学性。人才测评是一门很深的学问，所以要真正把握各种人才测评技术，必须了解其实质，包括各种测评技术的适用情景、设计思路、评价要素等多个方面。为此，笔者的专业功底和实践经验使本书从内容到体例都力求做到科学严谨，同时引用了国内外最新的人才测评实践经验和研究成果，许多成果首次公开与读者见面。
三是创新性。笔者一直认为在中国做人才评价是最难的，因为我们的应聘者太聪明，他们琢磨各种测评技术的积极性比许多考官还高，这就容易导致测评技术应用效果的下降。为此，笔者始终竭力主张在实践中不断创新人才测评技术，这样才能做到“道高一尺，魔高一丈”。正基于此，本书不仅对传统的测评方法进行了全面的介绍，而且对情景性面试、角色扮演、文件筐测验等情景模拟技术进行了系统的探索，特别是对情景性面试和角色扮演进行了大胆的创新，设计了独特、新颖的模拟面谈样例和情景性面试样例，其中有的样例是笔者在实际测评服务中摸索出来的，应用效果很好。
四是操作性。人才测评是一项操作性很强的技术，所以本书也很突出这一特点，应试者只要翻看一下本书便不难发现，不论是题目设计还是各种情景模拟技术的操作实施，本书都给出了可操作的具体程序与方法，而不是空洞地就事论事。
笔者在人才测评方面的积累得益于多年来许多前辈的指导和支持：北京师范大学心理学院的张厚粲教授、车宏生教授、郑日昌教授，中国科学院心理学研究所的徐联仓研究员、时勘研究员、王二平研究员，北京社会心理研究所的冯伯鳞研究员，浙江大学管理学院的王重鸣教授，中国人才研究会的王通讯研究员，在此向他们表示崇高的敬意！同时，与许多同行朋友的合作与交流也给了我很大的帮助：中国人力资源研究会的谷向东博士，中国人民大学商学院的章凯教授，江苏省人事厅的陈社育博士，中组部领导干部考试与测评中心的孙泽兵副主任，上海诺姆四达的苏永华博士、彭平根博士，清华大学经济管理学院的吴志明博士，广州智尊企业管理顾问有限公司的张军照总经理，中国南方人才市场的蔡圣刚博士，在此向他们表示最真诚的感谢！最后的感谢给我的爱人韩丽丽和孩子刘语涵，没有他们长期的支持和理解，要完成这一书稿也是不可思议的。
本书的出版得到电子工业出版社王慧丽编辑的大力支持和帮助，对她为本书付出的辛勤劳动表示由衷的感谢！
本书对机关、企事业单位人力资源管理人员具有直接的指导作用，同时，本书对于广大对人才测评感兴趣的读者和各种人才评价中介服务机构来说，也具有重要的参考价值。
刘远我
2007年4月第1部分 现代人才测评基础第1章 现代人才测评导论
人类对物质世界的认识和探索已经相当高深，对自身的了解却少得可怜。现代人才测评作为了解人类自身特点的科学，未来将会有很大的发展空间。
本章导航1.1 现代人才测评的作用与认识误区
1.1.1 现代人才测评的作用
在各级各类组织的人力资源管理中，人员的选拔、评价和发展工作至关重要，而现代人才测评技术是做好这些工作的基础。美国某机构对公司内部提拔经理的成功率进行了调查，结果发现：“采用领导推荐加人才测评的方法，提拔的成功率可以达到78%，而仅仅采用领导推荐，其成功率仅为37%。”在全球经济竞争日益加剧和强调以人为本的今天，越来越多的组织开始在员工招聘和培养中应用各种专业化的人才测评方法，而这些方法的准确性和有效性也日益被大家认可。
诺基亚的招聘测试
诺基亚的人员招聘测试非常有名。诺基亚管理学院为人力资源部提供测评工具，这些测评工具从英文考试到管理干部评价中心应有尽有，如角色扮演、心理测验、无领导小组讨论、情景面试等。诺基亚的人员测评在招聘筛选中被称为“杀人机器”。正是诺基亚这种非常严格、完整的人员测评系统，保证了诺基亚选人用人的高质量。很多职业经理就是冲着诺基亚的人员测评体系才慕名加盟诺基亚的，因为这套人员测评体系不仅可以判定自己的综合素质，而且还可以给出建立在自己综合素质基础上的规划，这也是许多职业经理人获取成功的条件之一。
微软公司的招聘面试
微软公司对应聘者的面试，一般是面对面进行的，但有时会通过电话进行。每个应聘者要同微软公司的5～8人面谈，有时要达到10人。每个考官的面试都是以“一对一”的方式进行的。主考官全是各方面的专家，每个人都有一套问题，各自具有不同的侧重点，问题的清单通常并未经过集体商量，但有4个问题是考官们共同关心的：① 是否足够聪明?② 是否有创新激情?③ 是否有团队精神?④ 专业基础怎样?
当应聘者起身离去之后，每个考官都会立即给其他考官发出电子邮件，说明他对该应聘者的赞赏、批评、疑问及评估。评估结果有4个等级：① 强烈赞成聘用；② 赞成聘用；③ 不能聘用；④ 绝对不能聘用。每个应聘者在几分钟后走进下一个考官的办公室时，根本不知道这个考官对其先前的表现已经了如指掌。他在嘴上说“接着谈谈”，其实是瞄准了“哪壶不开提哪壶”。所以，一个进入微软研究院的应聘者会觉得是在攀高峰，越到后面难关越多。当然，也会有些人只经历了两三个考官就宣布结束，并未见到后面的“险峰”，但那并非吉兆。因为这两三个考官也许正在网上传递着同一句话：“此人没戏，别再耽误工夫了。”一般来说，应聘者见到的考官越多，希望就越大。下面是微软面试中的一些经典问题：
● 为什么下水道的盖子是圆形的?
● 你估计北京有多少加油站?
● 你和你的导师发生分歧怎么办?
● 给你一个非常困难的问题，你将怎样解决它?
● 两条不规则的绳子，每条绳子的燃烧时间为1小时，请在45分钟内烧完两条绳子。
对于这些问题，考官并不是想得到“正确”答案，而是想看看应聘者是否能找到最好的解题方法，看看他们是否能够创造性地思考问题。
就现代人才测评的作用来说，主要有两个方面：一方面是对组织机构来说的；另一方面则是针对个人而言的。针对组织机构来说，现代人才测评在人力资源管理和开发中具有重要作用，主要体现在以下几个方面。
1.有助于人才的选拔与安置
传统的选拔任用方法带有很强的主观性和随意性，评价的准确性和全面性都很欠缺。而借用现代人才测评技术，可以全面深入了解人的素质状况，从而做到因事择人、人职匹配。当组织需要从外部招纳人才时，可以通过人才测评来掌握应聘者的素质状况，择优录用，从而给组织带来更大的经济效益。当组织内部需要做人员调整时，人才测评可以作为这种调整的重要参考依据，从而有利于人尽其才，才尽其用。
具体来说，在人员选拔中，我们首先要界定与目标岗位有关的素质要求，在此基础上，就可对应聘者的相应素质状况进行测评，并按综合素质水平的高低排序，从而进行优胜劣汰。
2.有助于人力资源状况的全面普查
一个组织对自身人力资源状况的了解对于人员管理是很重要的。在传统的人力资源状况信息中，一般只包括一些简单的人员信息，如性别、年龄、学历等。在现代社会激烈的竞争中，仅有这些信息是远远不够的，因为这些信息无法全面准确地反映人员的素质状况，更难以判断组织当前的人员状况能否满足未来发展的需要。所以，现代人力资源状况的普查不仅包括传统的自然信息，还包括人员的能力水平、价值取向和个性特点等心理素质方面的信息。我们可以通过人才测评，分析现有工作人员的总体能力结构和特点，从而有利于对组织的运作情况进行诊断，为提出新的管理决策提供依据。
我们曾经应用现代人才测评技术给一家上市公司做人力资源状况普查，结果发现该企业的高层和基层管理人员的素质都不错，而中层管理人员无论从能力还是管理经验方面看都难以满足公司发展的要求。这意味着，该公司的管理链中出现了“断层”，长此以往必将威胁到企业的生存与发展。这个结果使企业老总大为震惊，并及时采取了强有力的人力资源管理举措，一方面从外部引进中层骨干，另一方面又请一家咨询机构帮助公司构建“学习型组织”，从而较好地解决了问题隐患。
3.为人员培训与发展提供诊断性信息
在人力资源管理中，我们经常需要根据工作要求和技术进步对员工进行培训。在现实中，这种培训与员工的素质状况常常是脱节的，所以缺乏针对性。而现代人才测评技术可以对人员的素质状况进行具体诊断，就像医生通过血液化验对病人的身体状况进行诊断一样，从化验结果中可以知道病人血红蛋白是高了还是太低，血小板是否正常，等等。同样道理，通过对人员素质状况的诊断，可以知道哪些方面比较强，哪些方面比较弱，从而可以制订相应的培训与发展计划，促进人和组织的共同发展。
4.有助于人员的使用和管理
人力资源管理的核心是人员的充分使用与管理。而要做到这一点，首先必须了解人员的特点，这就需要借助于现代人才测评技术。在管理中，不论是对人员的领导、授权还是激励，都需要根据人员的特点来确定方式方法。比如，对于一位勤勤恳恳但工作中缺乏创新和进取的员工，可以通过布置更多的具体任务而发挥其作用；而对于一位富于创新的员工，可以给予一些富有挑战性的任务发挥其积极性。就激励来说，对不同的人也应有相应的方式方法，有些人需要从工作中得到领导的认可，这样的人只要领导一句表扬的话就可大大提高工作积极性；而有些人更期望在工作中使自己得到锻炼，对这样的人给予更多的工作指导便能激发其工作热情。
5.为团队建设和班子搭配提供依据
团队建设越来越受到各级各类组织的关注，一个好的团队，其工作成效将远远大于每个成员工作成效之和。而要建设一个好的团队，首先其成员之间的素质可以互补，而核心价值观念又必须一致，这就有赖于现代人才测评。举个例子来说，团队成员的异质性会提升团队的战斗力，一般来说，团队异质性越大，战斗力越强，这里的异质包括能力、态度、兴趣、个性、年龄等多个方面。同样道理，对于一个领导班子来说，也需要合理搭配，人才测评可以提供重要参考依据。假如一个领导班子中有两个成员都很想成为“领袖”，那么就容易产生冲突和权力之争，班子的战斗力会大受影响。
以上我们简单介绍了现代人才测评在人力资源管理中的作用，这是对组织机构来说的。
对个人来说，现代人才测评可以帮助个体了解自己，知道自己的长处和兴趣，解除自己的职业困惑，从而更好地选择职业。在日常生活中，许多人热衷于随大溜，别人干什么，自己也干什么，或者是干什么赚钱多就去干什么，其结果往往是目标没有达到，最后一事无成。每个人都是独特的个体，在一定的环境下人人都可以成才，关键要考虑自己的能力水平和兴趣爱好，只有这样，才能在社会中寻求自己的位置，实现自己的人生价值。
1.1.2 对现代人才测评的认识误区
尽管现代人才测评的应用越来越受到各级各类组织的重视，但与此同时，许多人对人才测评还有各种各样的认识误区。这里针对社会上比较有代表性的几种看法提出一些个人的意见和评论。
1.人才测评无用论
尽管现代人才测评的影响越来越广，但仍有人认为人才测评没什么用，甚至认为人才测评得不偿失，持这种观点的人总是有这样“充足”的理由：以往没有现代人才测评技术，企业不是也发展到今天了吗?但他们没有仔细想想，毕竟时代已经完全不同了，如果说科技人员的误用还可以弥补的话，那么管理人员的误用，特别是中高级管理人员的误用，将对企业造成无可挽回的损失。当然，搞人才测评是要有投入的，但企业家明白，人力资源既是最廉价的资源，又是最昂贵的资源。选准了人，投入很低的成本就可以给企业带来几十倍、上百倍甚至更多的回报；选错了人，可以给企业带来灾难，甚至破产。施乐公司曾对500名销售人员和经理进行测试，花费了34万美元，而实际增加的经济效益是490万美元；美国电话电报公司1998年投资3.3亿美元咨询费，重要工作之一是人才测评，综合效益是15%，避免了55亿美元的经济损失。
所以，现代企业要想获得较好的发展，现代人才测评作为一项基础工作也就不可或缺了。应该说，现代人才测评技术由于其设计和方法上的科学性，使其比传统的选人用人办法要准确、客观和有效。这就有点像医生给病人看病，过去只是看看病人的脸色和摸摸病人的脉搏，这固然能在许多情况下正确判断病情，但也经常出现判断失误。而现在医生诊断病情时会给病人化验血液、做B超检查，等等，这些先进的技术大大降低病情判断失误的概率。现代人才测评技术就像化验血液、做B超检查等病情诊断方法一样，准确性要比传统的选人用人办法高得多。当然，这两者并不是相互矛盾、相互排斥的，而是可以相互结合的。在某些情况下，对选人用人的准确性要求不高，此时用传统的方法即可达到目的，而在更多情况下，如选拔重要岗位的人员，就得用现代人才测评技术才能满足准确的用人需求。
2.以人才测评代替人事决策
这类人与第一类人正好相反，他们过分夸大现代人才测评的作用，期望人才测评结果直接取代人事决策。而我们认为，现代人才测评只是为人事决策提供一些参考信息，它本身并不能取代用人决策。一个人是不是可以录用或晋升，不仅要看这个人本身的素质状况，而且要考虑到岗位胜任力要求和环境状况。所以，再先进的测评技术也只能为决策提供一些参考依据，最终的用人决策是必须有主观判断的，测评的准确性只是降低这种主观判断的失误率。这与医生看病的道理是一样的，血液化验只能提供有关血液指标是否正常，比如，白细胞是多了还是少了，但至于得什么病，仅靠血液化验是不够的，最终还有赖于医生在综合各种化验结果后的判断。
在实践中，用人单位经常要求测评专家做出用人决策，这是很危险的，用人单位至多只能在用人决策前对测评专家进行咨询，以有效地把握好测评结果的使用尺度。而对于测评专家来说，不能为了显示测评的“价值”而在测评结果报告中直接提出用人决策，因为实际上这样做只会损坏测评在社会上的名誉。当然，必要的情况下，可以给用人单位提供受测者的录用建议和发展建议。
3.对测评结果的准确性缺乏认识
许多组织机构对现代人才测评的测量结果缺乏正确的认识，有人以为人才测评就像血型分析那样神秘，也有人认为人才测评与物理测量一样准确可信，这些看法都是不对的。首先，我们必须认识到，现代人才测评是通过对行为样本的测量来推测候选人某方面的素质，是建立在理论和统计技术基础上的科学评价方法，其测量结果通常要比传统的选人用人办法准确得多，同时我们也必须承认，这种测量的准确性永远无法与物理测量相比。首先，人的测量要比物理测量复杂得多，在素质测评中对测量对象的界定也往往不是十分明确的，如“应变能力”的测量，首先需要界定什么是“应变能力”，不同的人会有不同的看法，而不像体重、身高等物理测量对象那样有明确的、大家都认可的界定。其次，在素质测评过程中，经常会受到多种因素的干扰，特别是受测者自身因素的干扰，如受测者的紧张情绪、心情、身体状况等许多因素都会影响测评结果的准确性，这在物理测量中一般也是不会发生的。由此可见，人才测评不可能是十全十美的，测评的结果也不可能100%正确。一般来说，能达到80%的准确性就令人满意了。
4.把人才测评软件看做测评是否科学的标志
当前，许多组织机构的人力资源部门主管一提起现代人才测评方面的具体应用结果，就要问是不是某种软件，仿佛只有编成软件的测评工具才是科学、有效的。这种看法是错误的，测评软件固然有利于各类组织机构应用人才测评研究成果，但它与测评工具是否科学、有效是两码事。举个极端的例子来说，算命先生如何算命也可以编成软件，但这类软件显然不是科学的测评软件。相反，某些设计合理、测量效果好的测评工具，即便没有编成软件，也是科学的人才测评工具。所以，判断一个测评工具是否科学有效时，不应看它是不是形成一个软件，而应检查它的设计者是否有专业背景、常模取样是否合理、各种测评质量是否达标，当然最终要看它是否有应用效果，否则数据再漂亮也没有用。这是我们在测评实践中应注意的问题。
5.认为再好的人才测评也不如试用
有许多用人组织认为，再好的人才测评也不如试用的效果好，这个看法也是不正确的。首先，试用在很多情况下是不现实的，我们不可能在一个职位上（如销售经理）同时试用多位候选人，以便考查他们谁更能胜任工作；其次，在某个职位上干得好并不一定在另一个职位上也干得好；最后，目前干得好，环境条件变化后未必还干得好。
为了解决这些问题，我们将实际的工作场景进行浓缩，放在模拟的情景下，让被评价者对各种各样的实际问题进行处理，在较短的时间内了解其素质，这就是情景模拟技术。大量的实践都已经证明，情景模拟技术具有较高的信度和效度，有很好的预测价值和经济价值。1.2 现代人才测评的发展状况
1.2.1 西方人才测评的发展状况
1.现代人才测评的产生
人才测评学是一门既古老又年轻的科学。说古老，是因为人才测评的思想古代就有，我国早在两千多年前的汉代就有了科举考试，以为统治者选拔官员；说年轻，是因为自21世纪初开始，现代人才测评技术才开始产生并得以越来越广泛地应用。
西方对人才测评的研究，是源于19世纪对智力落后者和精神病人治疗的需要。智力落后是指智能发展方面有明显的缺陷，需鉴别出来进行单独教育或训练。精神病人是指心理素质方面的变态，需要诊断出来给予特别看待和治疗。在这样的背景下，当时许多人开始了个别差异的研究，也开始尝试去鉴别和测量这种差异。但很长一段时间，人们苦于找不到有效的测量指标和技术手段。就智力测量来说，刚开始人们想寻求个体的物理特征与智力之间的关系，比如，有人猜测头围的大小是否与智力有关，脑袋大的人是不是比脑袋小的人聪明?经过大量的测查，才发现两者没有任何关系。于是，有人开始寻求个体的生理心理特征与智力的关系，诸如反应时、感觉灵敏度等因素，结果发现了这些因素与智力也没有关系。
直到1905年，法国心理学家比奈把智力看做是人的一种高级心理活动，并开始寻求以高级判断推理能力为核心的因素与智力的关系时，才编制了世界上第一个成功的智力测验——比奈—西蒙量表。从此以后，测验成为一种测量个别差异的工具，在西方轰轰烈烈地开展起来了。
2.现代人才测评的发展（1）发展历程
随着心理测验的产生，人们开始不断地编制和运用心理测验。刚开始，心理测验主要用在教育领域和临床诊断中。到了第一次世界大战时，随着美国在1917年宣告参战，许多心理学家开始研究为战争服务的方式。他们认为，选拔和分派官兵的任务必须考虑到他们的一般智力水平，不过军队有100多万人，实现这一想法，只能采取大规模的团体施测方法。这样从1917年3月到1919年1月间，共有200多万名官兵参加了测验，取得了令人满意的成效。
第一次世界大战后不久，用于测量官兵一般智力的陆军甲种测验和陆军乙种测验被迅速应用于美国社会。这样在20世纪20年代，智力测验出现了狂热的势头，为各个阶层、各种人群设计的团体智力测验修订本也不断涌现。根据职业咨询、工业部门的人才选拔和安置工作需要，心理学家又开始编制各种职业能力倾向测验，这些测验包括音乐、文书、机械和艺术等方面的特殊能力测验。为了把职业选择与个人特点结合起来，1927年，世界上第一个职业兴趣测验——斯特朗男性职业兴趣表开始正式出版。
到了20世纪40年代和50年代，心理测量学家们开始在实践中评价应聘者的“岗位适合度”，也就是说，人们从此开始越来越重视“人职匹配”。通常为了达到这个目标，心理学家需要事先对应聘者进行一次简单的诊断性面谈，然后进行一系列纸笔测验，通常包括能力倾向测验、兴趣测验，也经常使用投射测验。
20世纪60年代以后，许多大公司开始运用评价中心技术，使得测评对象由普通员工为主，扩展到中高层管理人员。由于评价中心技术综合运用了测验、面试和情景模拟技术，其测评效果比原来更加可靠和有效。比如，有研究表明，用评价中心选择出来的经理，工作出色的人数比用一般标准选拔方法挑选出来的要高出50%。在评价中心中获得较高评价的人比获得较低评价的人更容易得到升迁。以美国电话电报公司为例，他们在对一批经理候选人进行评价后，将结果保留了下来，8年后，把结果与实际情况进行核对，发现以前预测会升迁的候选人中已经有近64%的人上升为中层主管职位，以前预测不晋升的候选人中，只有32%的人上升为中层主管。由于评价中心的有效性较高，目前此技术已成为西方评价各级管理人员特别是中高层管理人员的主要技术工具。（2）发展现状
当前，西方有许多提供人才测评服务的公司，它们把人才测评技术运用于人力资源开发的各个领域。表1-1是一项关于这方面的调查结果。表1-1 人才测评技术的应用频率
美国管理学会（AMA）在1997年、1998年、1999年对其会员单位的1 000多名人力资源主管以邮寄问卷的方式，对现代人才测评在美国企业组织中的应用情况做了调查，调查结果表明，有33%～35%的企业应用过基本技能评价中的文字表达能力测验，有35%～38%的企业运用过基本技能评价中的数字计算能力测验。调查还发现，62%的企业运用职业技能评价来选拔员工，41%的企业运用职业技能评价来考核评价在职员工。表1-2是职业技能评价在在职员工评价中的运用情况分布。表1-2 职业技能评价在在职员工评价中的运用频率 单位：%续表
从表1-2可以看出，人才评价并不是单纯地用于员工选拔之中，而是从一般的考核、培训需求的确定到职员职业生涯发展的咨询，都有着广泛而日显重要的作用与良好的发展前景。从表1-2中还可以看到，人才评价应用于员工职业发展咨询中的作用与比例有了很大的提高，这表明人才评价与职业指导咨询的有机结合将是人才评价社会化服务的一项重要功能与发展方向。
调查还发现，有46%的企业运用过心理测量，其中有的企业用来评价在职员工，而有的企业用来选择应聘者，调查还要求人力资源主管根据其经验对不同的心理测量手段的重要性做出评价，重要性依次为任务的心理模拟、认知能力、管理评价、个性测量和职业兴趣测量。调查也发现，随着经济的发展，特别是知识经济的到来，使企业对心理测量工具有了更高的要求，而同时，专业人才的缺乏则是美国企业开展此项工作的一个“瓶颈”。调查还发现，企业对面试和人际沟通测量越来越重视，面试已不再仅仅是用于选拔目的，企业期望通过面试为员工建立一个更为详尽的心理行为档案。
综上所述，我们可以看到，人才测评技术在西方已得到广泛而深入的应用，不仅如此，实际上人才测评在西方已形成一个产业。就拿美国来说，在20世纪90年代，每年仅人才测评服务的直接收入已达10多亿美元。如果包括与测评服务相关联的咨询和培训费用，则可达100多亿美元。对于个人来说，不论是升学、就业，还是晋升、考核，几乎都要经历各种各样的测试。
1.2.2 我国人才测评的应用状况
在我国，心理测验在20世纪二三十年代已开始应用，主要应用于教育领域。后来，由于抗日战争而中断。新中国成立后，经历了一段空白时期于80年代兴起，至今又有30年过去了。回顾这短暂的30年，人才测评事业在我国发生了可喜的变化。不论是人们对人才测评的认识，还是人才测评的应用，都取得了长足的进步。归结起来，我们认为，我国人才测评的发展过程，可以分为3个阶段，即复苏阶段、初步应用阶段和繁荣发展阶段。
1.复苏阶段（20世纪80年代初期～中期）
这个阶段的特征是我们开始消化、吸收国外先进的人才测评技术和做法。长期以来，心理学被看做“伪科学”而禁止被研究，现代人才测评技术更是成了无人问津的领域。从1949年至1979年，我国心理测验一直处于停滞状态。
自1979年以后，心理测验在我国开始恢复了地位。1980年5月，中国心理学会实验心理学专业委员会在武汉召开全国心理测验研究协作会议。1982年，吴天敏修订出版《中国比内测验》，龚耀先等主持修订了韦氏成人智力量表以及韦氏学前和学龄初期儿童智力量表。林传鼎、张厚粲等修订了韦氏儿童智力量表。在人格测验方面，宋维真等修订明尼苏达多相人格问卷，陈仲庚、龚耀先等分别修订艾森克人格问卷。由此可见，这个时期主要以修订国外有关著名的测验为特征。这些测验主要是用于教育领域和临床诊断方面，在其他方面应用较少。
这个时期的另一个特点是，整个社会对人才测评的认识还不够，企事业单位很少有应用现代人才测评技术的想法和尝试。出于这个原因，尽管20世纪80年代中期少数测评专家和学者竭力想推广人才测评技术的应用，但最终收效甚微。
2.初步应用阶段（20世纪80年代后期～90年代初期）
这个阶段的一个显著特点是国家公务员录用考试制度开始建立，这标志着从此以后国家机关选人用人开始借用现代人才测评技术。国家人事部为国务院各部委多次组织了面向社会的联合公开招考，在公共科目中有一门重要的必考科目是“行政职业能力测验”，它涉及从事行政管理工作所必备的基本能力，包括语言理解、判断推理、数量关系和资料分析等多个部分。1994年，我国政府正式颁布实施了《国家公务员暂行条例》、《国家公务员录用暂行规定》，由此展开了从中央到地方的国家公务员录用考试。
在普通公务员实行考试录用的同时，我国在高级领导人员的选拔中也开始引入现代人才测评技术。北京、上海、四川、湖南等许多省市都曾用测评技术来选拔厅局级领导，测评手段包括纸笔测验、结构化面试、文件筐、情景模拟等。由于公开选拔方式比较客观公正，选出来的领导大都能较好地胜任岗位。
在这个时期，由于行政力量的推动，现代人才测评技术在公务员考试中得到了初步的应用。公务员的录用从前期的笔试到后期的面试，都广泛应用了现代人才测评技术，并取得了良好的成效，既满足了新时期国家机关选人用人的需要，也以其公平性深得群众的赞赏。
3.繁荣发展阶段（20世纪90年代中期至今）
随着市场经济的发展和深化，社会资源的配置要求按市场的规律和方式来进行，人才资源的配置方式也随之开始发生变化，一方面，企业有了一定的用人自主权，个人也有职业选择的自主权。另一方面，政府通过不断努力来消除人才流动的政策性障碍，从而大大促进了人才的自由流动和交流。在这样一种背景下，人才测评有了大力发展和应用的潜力。与此同时，政府和企业对人才评价的标准有了新的认识，不再坚持“高学历论”，而是有了多元化的标准。不仅对应聘者的教育背景、专业知识和技能以及工作经历进行了解和考查，而且开始注重基本潜能、个性品质、合作能力、沟通能力、创新能力、团队建设、领导力、心理素质等内容。可以说，越来越多的企业家认识到了一个人的综合素质对他能否胜任一个岗位的重要性，而人才测评的技术开始全面应用到企业的人才选拔中来。归纳起来，这个时期有以下几个显著特点。（1）各地纷纷建立人才市场，人才交流频繁
自20世纪90年代以来，全国各地都纷纷建立了人才市场。虽然这些人才市场的建立是在政府的支持下进行的，但其根源还在于市场经济的深化和发展。因为在市场经济下，各类用人机构都有了相对灵活的用人自主权，这使人才交流成为必然。企事业单位可以选择合适的员工，应聘者也可以选择合适的企业。人才市场的建立正是适应了这一需要，目前人才市场已成为企事业单位招聘员工的主要途径。根据上海四达公司2003年对上海、北京、广州、武汉、青岛等地160家企业中高层管理者的一项调查，人才市场已成为企业招聘员工最主要的途径（见表1-3）。表1-3 企业招聘员工的常用途径与方式
人才市场的日益普遍使现代人才测评技术得以广泛应用。从某种意义上讲，人才市场类似于商品市场，商品交换是必须以其价值和使用价值为基础的，人才交流同样必须有价值尺度，那么人才交流的价值尺度怎样来确定呢?传统的学历、职称标准固然能说明一定的问题，但只能说明某个方面，研究生的能力未必比本科生高。所以必须借助于更加全面客观的价值尺度才能说明问题，而要做到这一点，现代人才测评技术是必不可少的。当前，一些大型的人才市场如上海人才市场已利用这些技术建立了人才评价机构，并取得了良好的社会效益和经济效益。（2）企事业单位越来越认识到现代人才测评技术在员工录用和培训中的作用
如前所述，在20世纪80年代初，企事业单位还没有认识到现代人才测评技术的作用，当时只有少数的三资企业尝试着应用人才测评技术来选人。近些年来，由于民营企业的发展和国企的转制，它们不仅在观念上逐渐接受现代人才测评技术，而且在人才选用和晋升中也越来越多地应用现代人才测评方法。
根据人事部人事考试中心对全国13个省市470多家企业应用人才测评技术的问卷调查，关于企业对“评价中心”技术接受情况的调查结果表明，认为在选拔中、高级管理人员中适用这种技术的企业高达65.9%。从企业选拔干部的途径来看，实际在干部选拔中应用管理技能测评的企业多达40.1%，而希望采用管理技能测评的企业比例更是高达68.6%（见表1-4）。表1-4 企业选择干部的途径续表（3）新的人才测评工具不断产生，从事人才测评研究和服务的机构不断增多
由于人才测评的应用需求不断扩大，测评工具已满足不了现实的需要，这主要有两个方面的原因，一是原有的测评工具大多是国外修订过来的，由于文化差异和国情的不同，使得这些测评工具不太适合我国的现实；二是已有的测评工具多数是用在教育和临床诊断领域的，在人才评价领域的适用性不强。在这样的情况下，许多机构开始考虑开发新的人才测评工具。比如，人事部人事考试中心为满足企业管理人才的评价需要，自1994年开始组织国内心理学家、管理学家和企业咨询界人士开发企业管理人才测评系统，历时三年多。该系统借鉴了国内外先进的人才测评技术，在对我国的企业进行充分调研的基础上，自行编制了一系列针对企业管理人员的测评工具，主要包括企业管理职业能力倾向测验、企业管理基本技能测验、管理者组织行为动机测验、管理者职业兴趣测验、管理行为风格测验以及企业管理环境评价分析问卷。该系统在评价标准的建立过程中，抽取了全国26个省市224家企业的3000多名管理人员。2001年人事部人事考试中心又组织开发了具有全国常模的中国成人职业心理素质测评系统。
除了新的人才测评工具开发外，各种人才测评研究和服务机构也不断增加。在这些机构中，有政府扶持办的，如北京双高人才评价中心、广东人才评价中心等；还有民办和私营性质的，如上海诺姆四达测评咨询公司、广州智尊企业管理顾问有限公司等。从服务内容来看，有专门从事人才测评服务的，也有以人才测评服务为基础的管理咨询公司。从服务对象上来看，有面向普通员工的，也有面向中高层管理人员的。目前，在北京、上海、广州等经济发达地区，有很多公司和机构涉足人才测评服务领域。
从以上几个方面来看，近些年来，不论是政府机构还是企事业单位，都不仅认识到现代人才测评在组织人力资源管理中的重要作用，而且在实践中不断地应用各种测评技术。各种人才测评服务机构也正在为这些应用努力提供支持。可以说，我们已开始进入一个人才测评技术及其应用的繁荣发展时期。1.3 现代人才测评的主要方法
人才测评的具体方法很多，大家所熟悉的考试、评定等都属于人才测评的范畴。限于篇幅，本书主要介绍技术含量比较高而在实践中又很有效的测评技术，主要包括心理测验、面试、情景模拟和评价中心技术。
1.3.1 心理测验
心理测验是对行为样本进行测量的系统程序。这一程序在测量内容、实施过程和记分三个方面都具有系统性，从而使测量条件和测量结果具有统一性和客观性。通俗地说，心理测验就是通过观察人的少数有代表性的行为，对贯穿在人的行为活动中的心理特征，依据确定的原则进行推论和数量化分析的一种科学手段。
尽管心理测验最早产生于教育和临床诊断领域，但它在人才测评中的作用已日益受到关注。特别是智力测验和能力测验在选人用人中的作用已得到广泛的认可，国外心理学家的大量研究表明，智力测验与工作成功之间的平均相关为0.3左右，这意味着一个人的智力因素只能在10%左右的程度上决定其工作成效。人格测验在选人用人中的作用也逐渐被人们认可，尽管迄今没有发现哪一种人格特质与工作成效之间有正相关关系，也没有发现哪一种人格类型的人能保证工作成功，但有某些人格特质（如乐观、坚忍等）总是比其他人格特质与工作成功的关系更为密切，另外，对不同的工作也总是存在一些与其关系更为密切的相应人格特质。
应该说，心理测验在人才测评应用中是具有独特价值的，其优点在于：首先，操作比较简便，一般花上一两个小时的时间就可完成对一批人的施测；其次，计分和解释比较客观，因为测验通常都是由客观题组成的；最后，心理测验的结果反馈比较快捷，特别是由于计算机的发展，可以在计算机上施测，这样一般做完就能得到结果。心理测验的不足在于：首先，开发周期比较长，编制一个测验通常要花好几个月甚至几年的时间，而且从测验内容的确定到测验的标准化，通常要耗费大量的人力、物力和财力；其次，由于心理测验这种测量方式的局限性，使得许多能力和个人特点无法准确地测量出来，如组织管理能力、创新能力，一般很难通过回答几个简单的问题而得以测量，如诚实性、社会责任感等个性品质，也很难得到受测者真实的回答，所以，测量这些方面的内容要采用别的测评方法；最后，心理测验的变通性比较差，一般无法根据测量的具体情景对测量内容加以调整，因为测验一旦编制出来，其题目构成、计分方式和结果解释便固定不变了，如果要改变，测验得重新修订，这又得花很长的时间才能完成。
心理测验根据不同的方法可分成不同的种类。
1.认知测验和人格测验
认知测验测评的内容是认知行为，通常包括成就测验、智力测验和能力倾向测验。成就测验主要测评人的知识与技能，这是对认知结果的测评；智力测验主要测评认知活动中较为稳定的行为特征，是对认知过程或认知活动的整体测评；能力倾向测验是对认知潜能的测评，是对认知活动的深层次测评。
人格测验是用来评价、测量人的情绪、兴趣、态度、价值观、动机、性格等非认知的特点。
2.速度测验和难度测验
速度测验与难度测验的主要区别在于有无时间限制。一个纯粹的速度测验包括许多较容易的项目，但时间限制非常严格，几乎没有一个人能在允许的时间内完成全部测题。反之，难度测验的时间限制并不严格，但测验包括许多高难度的项目，它所测量的是人们解答难题的最高能力。
3.个别测验和团体测验
这是根据测验实施的方式来划分的。个别测验如著名的智力测验——比奈—西蒙量表，在某一时间内只能测量一个人。团体测验如美国陆军甲种测验，则能够在某一时间内由一名主试者同时测量许多人。个别测验的优点是主试者对受测者的行为反应有较多的观察和控制机会，其缺点在于费时、程序复杂、主试者需要经过严格培训等。团体测验的优点是能够在短时间内收集大量的材料，主试者不必经过训练就可以担任。它的缺点则在于对受测者的行为不易控制，容易产生误差。在有些情况下，团体测验可个别施测，但个别测验不能通过团体方式来实施。
1.3.2 面试
面试是现代人才测评中非常重要的一种方法，也是传统的选人用人方法中被广泛应用的一种手段，这主要是因为面试可以通过面对面的交谈得到有关对方的整体印象，其他方式很难达到这一效果。古人云“百闻不如一见”，说的就是这个道理。在现代企业的人员招聘中，几乎所有的企业都使用面试方法，多数只使用面试一种方法来决定取舍。在国外一次调查中，56%的被调查者认为在人才的选拔过程中面试是最重要的（G.T.Milkovich，1991），90%的组织在它们的人员选拔中使用了面试的方法（M.D.Hakel，1982）。当然，现代人才测评中的面试与传统选人用人中应用的面试还是不同的，传统的面试通常是简单的面对面的交谈，它具有主观随意性的特点，现代人才测评中的面试则不同，通常在面试前都有明确的面试目的、问题设计、评分标准和相对统一的面试程序，所以比传统的方法更具有客观性。
面试可以分成好几种，根据实施的规范化程度，可将面试分为结构化面试、半结构化面试和自由化面试。结构化面试是指面试实施的内容、程序和技法在面试前经过相当完整设计的面试。自由化面试是指面试实施的内容、程序和技法在面试前完全不确定、实施时随机而定的面试。半结构化面试介于结构化面试与自由化面试之间，在面试前对面试实施的内容、程序和技法有设计，面试中可以调整或部分自由确定。传统的选人用人中所用的面试方法主要为自由化面试，而现代人才测评中主要应用结构化面试和半结构化面试。
面试的主要优点在于：一是可以考查许多在测验中难以测查的内容，如仪表、行为举止、身体状况、口头表达能力等；二是面试设计的周期比较短，通常几天时间就能编制一套针对性比较强的面试题本，而且根据不同的情景可对面试设计做出相应的修改和调整；三是面试实施比较灵活，因为在面试中双方有信息交流的机会，可根据面试的进程灵活地调整问题。
面试的缺陷是：一是对面试考官操作要求比较高，通常没有一定的专业知识和面试经验，很难控制面试局面，从而难以取得良好的面试效果；二是面试效率比较低，通常几个主试者在半个多小时中才能完成一位应试者的面试；三是面试容易受主试者主观因素的影响，包括主试者对受访者的主观印象、主试者的个人偏好等。
1.3.3 情景模拟技术
所谓情景模拟，是指模拟真实的工作环境和过程，让应试者在模拟的情景中表现自己的才干，由评价员在旁边观察并根据测评要素进行评定的一种方法。情景模拟并不是一种新发明或创造，从古至今在人才测评的实践中就一直被运用，只是现代人才选拔测评对其程序和方法进行了一些规范性处理，并形成了一些比较有特色的方法。本书所介绍的情景模拟技术包括文件筐测验、无领导小组讨论、角色扮演等。下面通过几种典型的情景模拟技术来说明此方法。
1.文件筐测验
文件筐测验又称公文处理测验，在这种测评方式中，被评价者将扮演企业中某一重要角色（一般是需要选拔的岗位）。然后把这一角色日常工作中常常遇到的各种类型的公文经过编辑加工，设计成若干种文件筐等待被评价者处理。这些待处理的公文包括各部门送来的各种报告、上级下发的各种文件、与企业相关的部门或业务单位发来的信函等，其内容涉及企业经营管理的各方面，如生产原材料的短缺、资金周转不灵、部门之间产生矛盾、职工福利、环境污染、生产安全问题、产品质量问题、市场开发问题等，既有重大决策问题，也有日常琐碎小事。要求被评价者对每一份文件都要做出处理，并写出处理意见、批示，或直接与部门的人员联系发布指示等。
被评价者应在规定的时间内把文件处理完。评价者待测评对象处理完后，要对其所处理的文件逐一进行检查，并根据事先拟定的标准进行评价。如看被评价者是否区分轻重缓急、有条不紊地处理这些文件，是否恰当地授权下属，还是拘泥于细节、杂乱无章地处理。被评价者处理完后，评价者必要时还会对被评价者进行采访，要求其说明是如何处理这些文件的，以及这样处理的理由。
2.无领导小组讨论
无领导小组讨论就是指数名被评价者集中在一起就某一问题进行讨论，事前不指定讨论会的主持人，评价者在一旁观察评价对象的行为表现并对应试者做出评价的一种方法。讨论的题目内容往往是大众化的热门话题，即应试者都熟悉的话题，以使每个应试者都有开口的机会，从而充分地展示自己的才华。讨论的内容也可以与拟聘岗位工作有关的内容，如以企业经营管理中出现的问题为案例来讨论。无论如何，讨论的问题最好能给应试者较广阔的空间，让应试者有自由发挥的余地。
对于评价者来说，重要的是善于观察。观察可以从以下几个方面进行：如每个应试者提出了哪些观点，与自己观点不同时怎么面对和处理，应试者是否坚持自己认为正确的提议，他们提出的观点是否有新意，怎样说服别人接受自己的观点，以及谁引导讨论的进行并进行阶段性的总结等。在这个过程中还可以看到每个人的领导能力如何，是否有独立见解，能否倾听别人的意见，是否尊重别人，是否侵犯别人的发言权等。
3.管理游戏
管理游戏有好多种，其中最常用的有两种，即小溪练习和建筑练习。在小溪练习中，给应试者一个滑轮及铁棒、木板、绳索等工具，要求他们把一根粗大的圆木和一块较大的岩石运到小溪的另一边。这样的任务单靠个人的力量是无法完成的，而必须通过所有人员的协作参与才能完成。通过这项练习，评价人员可以在客观的情景下，有效地观察应试者的领导能力、组织协调能力、合作精神和社会关系特征等。
建筑练习则是一项个人练习，包括一名应试者和两个测评中心的辅助人员。这项练习要求应试者使用木材建造一个很大的木结构的建筑。在练习中，有两个“农场工人”A和B，会帮助应试者一起来建造。这两名工人实际上是测评中心的人员，他们按照预定的目的和安排行事。A表现出被动和懒惰的特征，如果没有明确的指令，他就什么事也不干。B则表现出好斗和鲁莽的特征，采用不现实的和不正确的建造方法。A和B以各种方式干扰、批评应试者的想法和建造方案。该练习的目的是考查个人的领导能力，更重要的是研究应试者的情绪稳定性。来自实践的结果表明，几乎没有一个应试者能圆满地完成建筑任务，其中许多人变得易痛苦和心烦意乱，有些人宁愿自己单独工作而不愿使用助手，有些人则放弃了这个练习，还有一些人在这种环境下则尽量努力地工作，以便把任务完成得更好。
4.角色扮演
角色扮演也是一种常用的情景模拟测评法，通常的做法是选取和应试者的工作相关的一个工作情景，由一名角色扮演者饰演应试者的客户、上级、同事、下属等角色。在这种活动中，评价者设置了一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求被评价者扮演某一角色并进入角色情景，去处理各种问题和矛盾。评委通过对应试者在不同人员角色的情景中表现出来的行为进行观察和记录，测评其素质潜能。
1.3.4 评价中心
评价中心不是指一个地方，而是现代人才测评的一种技术，主要用于中高级管理人员的选拔测评中，是现代人才测评方法综合发展的高水平体现。在国外许多大的组织机构中，评价中心技术被认为是考察管理潜能的最有效方法之一。我国最近几年，评价中心技术在机关和企事业单位的人员测评中也得到了越来越多的应用。
评价中心的主要特点是综合利用多种测评技术手段，把被评价者置于一系列模拟的工作情景中，让他们进行某些规定的活动，从而考查被评价者是否能胜任某项拟委任的工作并预测其各项能力或潜能。在评价中心中所利用的具体测评技术手段有心理测验、面试、文件筐测验、无领导小组讨论、角色扮演、案例分析、管理游戏等。这些评价技术通常是在团体中进行的，评价时间的长短随评价对象的层次而变化，评价基层管理者往往只需1天时间，而评价中高层管理者则往往需要2～3天。需要指出的是，在应用多种方法进行测评时，不同的方法功能不同，前期的测评（如笔试、能力测验等）往往起到汰劣的作用但不能择优，即候选人在这些评价练习中如果表现太差就应被淘汰，不再进入后期的测评活动，但这决不意味着前期测评表现优秀者就是合适的候选人，因为最终的择优决策主要靠后期的测评来决定，这一点在实践中经常被人们忽视。
评价中心由于综合运用了多种人才测评技术，它们之间互相弥补，扬长避短，从而使得测评结果比较客观、有效。评价中心不仅是选拔管理人员的一种强有力的手段，同时也是一种很有价值的培训方法。一方面，被评价者可以从评价结果中得到关于自身优点和不足的反馈信息；另一方面，测评者可以从评价过程中认识到什么是管理行为中的重要要素。
评价中心有以下几个优点，一是由于综合运用了多种测评技术，所以测评效果比较好，这是任何其他单一的测评手段所无法比拟的；二是评价中心总是强调在动态中考察被评价者的能力，从而使被评价者的积极性和主动性得到了充分的发挥，使测评过程能得到被评价者的配合和支持；三是评价中心所收集的信息非常丰富，通常包括被评价者各个方面的详尽情况。
评价中心的局限主要有两个方面：一是评价中心技术过分依赖于测评专家，从评价中心的设计到实施，都需要专家投入大量的精力。由于技术构成复杂、技术要求高，一般人很难掌握评价中心技术。二是投入比较大，出于这个原因，在实践中人们只对比较重要的工作种类（如管理）和较高的职位（如高层）应用这一技术。
以上我们简单说明了现代人才测评中的几种主要方法，本书将在后面详尽地介绍这些方法的关键点及其应用问题。这些方法在企事业单位人员招聘中的应用频率很不一样，China Select（中国善择）2008年调查了全国30多个行业1255家企业和组织的聘用测评状况，表1-5是被调查对象在招募从高级经理到操作工时使用评估工具的情况。表1-5 企业选拔新员工采用的方法续表
从表1-5中可以看到，企业和组织选拔新员工时采用的方法是多种多样的。其中，简历是使用频率最高的方法，总体上86%的组织使用了简历；工作样本（50%）、结构化面试（37%）、一般认知能力测验（36%）等测评技术的使用频率也比较高；相对来说，评价中心技术（11%）以及小组练习（10%）的使用频率比较低。但从发展趋势来看，近几年越来越多的组织开始应用小组练习和评价中心技术。必须注意的是，在实践中应用得最普遍的测评技术不一定是效果最好的技术。1.4 现代人才测评的主要内容
现代人才测评的主要考察内容是个人稳定的素质特点，这与我们传统的人员评价内容是很不一样的。在传统的人员评价中，人们更强调掌握知识的多少。而事实上，一个人的知识水平很难反映其工作能力或将来的成就大小。生活中，我们经常可以看到，有的人知识水平很高，但由于运用知识的能力较差，干起事来不行。由此可见，知识水平只是人们做好事情的一些基础而已。人的知识水平还有一个特点是不够稳定，假如你是一个对经济法知识毫无所知的人，经过一个月的学习，也许你在经济法方面的知识比许多企业老总还要多，可见，人的知识水平有可能会在短时间内发生变化。尽管知识掌握的多少不
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