作者：约翰•阿戴尔
出版社：中信出版社
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决策与解决问题[第三版]试读：
关于作者
约翰·阿代尔现在在世界上被公认为领导力和领导力发展的权威。他撰写了30多本有关领导力的书籍，被评为全球40多位对管理思想和实践发展贡献最大的人物之一。
约翰·阿代尔曾就读于圣保罗学校（St Paul's School），并有丰富多彩的职业经历。他在阿拉伯军团的贝都因人团中担任过副团长，在一艘北极拖网渔船上做过水手，并在一家医院手术室内做过一段时间护理员。从剑桥大学毕业后，他成为桑德赫斯特皇家军事学院（Royal Military Academy Sandhurst）军事史专业的高级讲师和领导力训练顾问，之后成为温莎城堡圣乔治之家（St George's House）的第一任研究主任，后来担任工业社会研究副主任。之后在萨里大学（the University of Surrey），他成为了世界上首位研究领导力的教授。他还帮助在埃克塞特大学（the University of Exeter）成立了欧洲第一个领导力研究中心。
约翰·阿代尔现在担任英国国家和国际领导力发展顾问。他著有50本多书，其中许多由KoganPage出版社出版，包括《不是老板而是领导者》（Not Bosses But Leaders）、《励志领袖》（The Inspirational Leader）、《约翰·阿代尔领导力词典》（The John Adair Lexicon of Leadership）和《穆罕默德领导力》（The Leadership of Muhammad）。
引言
有三种我们都需要的应用思维形式：决策、解决问题和创造性思维。它们相互重叠又有明显区别。
决策是决定采取什么行动，它通常涉及在备选方案之间做选择。解决问题的目标通常是一个方案、答案或结论。与之相反，创造性思维的成果是新的想法。
任何如你自己这样追求卓越的领导者，显然对采用最好的决策，以最佳方式解决问题及对以后业务发展相当必要的创意和创新都有很大的兴趣。当然，为了满足这些要求，团队或组织中的每个人都应该参与其中，但是你才是那个被召唤的、提供所需领导才智的人，你愿意做这些吗？
迈向这个目标你必须要跨出的一步是：成为所有高效决策、解决问题和创造性思维背后的实用性思考过程的大师。你不能保证结果，因为运气或机会在所有人类事务中都起一些作用——但是至少你可以确保，所使用的是为了特定目标的、被证明和检验了的思考过程，这个由你负责。对我来说，这本书的目标是让你掌握这些过程的必要知识，并帮助你获得使用它们的技能。
还有一点，忘了这种想法：思考在某种程度上是思维中一种痛苦和艰难的感觉，一件最好能避免的头疼事儿。思考是有趣的，这里的有趣并不是指娱乐活动带来的乐趣。这个词也表示从事某人感兴趣或向往的活动，它比消遣意味着更多，虽然可能涉及挑战和艰苦的工作，但仍然是快乐的源泉。如果能够勤于思考自我，那么你将自然而然地习得高效思考。
我们这个时代最伟大的商人之一罗伊·汤普森（Roy Thompson）曾经说过：“作为一个成功人士，如果我有任何建议，它就是：如果一个人想要成功，就必须思考，他必须思考，直到感到痛苦。”他补充说：“通过我的密切观察，我可以说，几乎没有人真正准备好去做这个艰苦而烦累的工作。”你是其中之一吗？
在接下来的内容中，我们将探讨一些实用的方法来提高你在这一关键领域的技能。当你学完这本书，你应该：■了解思维的工作方式和有效思考的方法;■有一个明确的决策框架;■了解决策和解决问题之间的关系;■能够使用统一的模型来决策和解决问题;■提高了你的创造性思维技能;■能够为提高全面思维技能找到前进的道路。第一章思维活动
在你日常思考实践的背后，有一个已知宇宙中最复杂的东西：人类的思维。如今没有人因为你的身体强壮而雇用你并支付报酬，你之所以被雇用是因为你有思维能力，而且能有效地应用它。
大脑和思维之间有重要的区别。以电脑类比，大脑是你打开电脑机箱所看到的芯片和线路，而思维则是动态地出现在屏幕上的内容。在这本书中，我们关注思维，因为它无须探究头骨以内是怎样的就能实现。
思维对于信息的处理有两个方面的内容：一是将信息存入记忆，二是能够对信息加以运用。我们所谓的技术或专业知识通常这两方面都涉及。你不仅要知道关于某个学科的知识，而且需要能够在各种不可预见的情况下应用它。
这种专业知识的应用总是涉及决策制定和解决问题等活动。例如，当一个医生试图诊断你左腿无力的原因时，他或她是在解决问题。事实上，决策和解决问题与某些特定领域的专业能力——某些特定的信息或知识——联系得如此紧密，以至于我们很难抽象地理解它们。
这些专业领域有通用的、可转换的技能吗？是的，我相信有。思维所特有的作用是思考。因此，让我们暂时把思维的记忆或数据库功能放在一边，而将精力集中在它作为思维工具的基本角色上。思维的本质是什么？有什么普遍原理吗？如果有，如何利用这些原理，像一个有效的思考者一样提高你的思维技能呢？你的大脑正在运转吗
思维的物理基础当然是大脑，也就是其中的灰质。大脑由大约120亿个细胞组成。事实上，大脑拥有的细胞数量比地球表面上人的数量还多！每一个脑细胞都可以与其相邻的细胞产生约10 000个连接，提供给你大约1后面800个0那么多种可能的组合。
我们已知的大脑潜在的思维能力远远大于其实际上应用到的能力，没有人能够略微接近它的极限。据估算，我们只使用了大脑不到10%的能力。所以不要因为你每天损失大约400个脑细胞而忧虑。事实上，如果你不在一生中锻炼你的大脑，它萎缩的速度会更快，也就是用进废退。
在我们进一步讨论之前，我建议通过尝试解决一些问题来确认你的120亿个脑细胞都已经做好了准备并能正常工作。实际上，下面的3个问题只需要大约30亿个脑细胞，所以它们不会占用太长的时间或引起太多的延迟！
在我们开始之前，还有两点需要说明：第一，这3个问题不只是脑筋急转弯，它们还阐明了思考的原理，因而我不是在和你玩游戏；第二，我不会在这一章中给你前两个问题的答案，而会在后面再告诉你。这可能有点令人沮丧，但我留悬念给你是有原因的，我相信对于问题1和2的解答——假设你不能立即给出——稍后你也会找到答案的，而这也正是我留悬念的原因所在。问题1：9个点
拿一张比这个页面大的纸，像下面这样画上9个点：
现在，通过4条连续的直线连接这9个点（即，笔不能离开纸张）。你应该能够在3分钟内完成此任务。问题2：6根火柴
将6根火柴（最好是木制品）放在平坦的台面上，将它们排成4个等边三角形。唯一的规则是不能折断火柴。同样，3分钟内完成。至少有两种方法，但我想要最好的一种。问题3：谁有斑马
做完了这两道简单的题，如果你已经解决了它们，那么很好，我们现在解决一个有点难度的问题，所以你必须要唤醒剩余的脑细胞了。
这个问题有两个部分，都完成的世界纪录是10分钟。所以我给你30分钟，我确信你会同意这已经很慷慨了。
1.有5幢房子，每幢房子都有不同颜色的大门，居住着不同国籍的人，里面还有不同的宠物和不同种类的饮料，每个人吃不同种类的食物。
2.澳大利亚人住在红色门的房子里。
3.意大利人养了一只狗。
4.绿色门的房子里的人喝咖啡。
5.乌克兰人喝茶。
6.绿色门的房子紧挨着象牙白色门的房子，在它的右边（你的右手边）。
7.吃蘑菇的人养了许多蜗牛。
8.吃苹果的人住在黄色门的房子里。
9.最中间的房子里的人喝牛奶。
10.挪威人住在左边的第一所房子里。
11.吃洋葱的人住在养着狐狸的人隔壁的房子里。
12.吃苹果人的房子挨着养马的人的房子。
13.吃蛋糕的人喝橙汁。
14.日本人吃香蕉。
15.挪威人住在蓝色门房子旁边的房子里。
那么，谁喝水，谁有斑马？思维的功能
让我们看看思维是如何工作的：我认为思维有三个主要功能：分析、综合与想象，以及评价。
在决策、解决问题和创造性或创新性思维这些有效思考的形式中，这三个功能都在起作用。正是它们的潜在运行状况，在很大程度上决定了你的思考质量。几乎没有人能如图1-1那样协调得如此平衡。我们大多数人都是其中一项比其他两项要好。图1-1 思维的主要功能
不同的思维优势是我们彼此需要的一个重要原因：所有形式的有效思考既是独立的活动，也是社会化的活动。你应该能发现自己时而独立思考（对你自己而言），时而与他人一起思考——面对面、像现在这样通过阅读或一些其他的方法沟通。然而，像一个人通过锻炼增强肢体肌肉力量一样，在你思维较弱的方面刻意锻炼技能是很好的：不会总是有好心人在旁边纠正你对于某个具体内容的偏见。分析“分析”（analyse）一词来自希腊语的一个动词，意思是“松开”，它意味着将一个整体分解成多个组成部分。在做“谁有斑马”的练习中，你使用了分解的分析技能，把任务分解成不同组成部分。
分析思考与逻辑或逐步推理密切相关。你可能已经注意到，你用来解决“谁有斑马”那个问题的技能是推导。
逻辑有两个主要部分：推理和归纳。推理（deduction）字面上的意思是减去或取消，是从已知或假设的推理得出结论的过程。更具体地说，推理是一个从一般到具体的问题。“所有的天鹅都是鸟，这是一只天鹅，因此……”归纳（induction）则是一个反向的过程，它是从观察特定实例来推断或证明一般规则或原理的过程，这也是“科学方法”的核心。<<<练习1 找谬误 >>>你能找到下面一段话中的逻辑谬误吗？圣·萨马里坦医院（St Samaritan's Hospital）首席执行官特拉斯特 (Trust) 清了清喉咙，讲道：感谢大家来参加这次会议，如你们所知，这次会议是关于如何提高我们医院的服务质量的。首先，我决定解雇55岁以上的所有外科医生和内科医生。看看这些信！我已经收到5封投诉医生行为粗鲁和缺乏沟通的信，其中两封提到医生年龄太大了或该退休了。处理这个问题的方法是降低员工的平均年龄，所以我将要求大家在55岁时自愿退休。关于这个议题大家还有什么问题吗？如果没有问题我们将讨论下一个议题——走廊的垃圾问题。
不像上面“找谬误”练习中的管理者，关于问题或情况的关键部分，我们大多数人都很善于分析。这并不奇怪，因为我们接受的很多教育都涉及培养推理与归纳能力和提高分析能力（例如数学、科学、历史和文学）。
你现在可以看看“谁有斑马”问题的答案（见第100页）。正如你所见，它将使你的推理或逻辑思维能力测试与试错法的重要原则相结合。当你面临两种选择时，例如在两条路的交叉口，没有路标指示哪一条是正确的方向，那么除了依次尝试外没有其他办法。在“谁有斑马”的练习中，使用电脑会节省你的时间。但在现实生活中，你可能不得不如人们所言，“姑且一试”，决策不是一门精准的科学。综合
对于思维的第二个功能很难给出一个单一的标签。综合（synthesizing）来自希腊语中的另一个词，意思是把东西放在一起形成一个整体，这是分析的逆过程。在任何时候组装或制作任何东西时，其实你都是在用你的手把东西综合到一起。所有产品和服务都是综合的结果。当然，你也可以用思维综合。
当你用思维综合时，另一个能力将会发挥作用，那就是想象。想象是以画面的形式进行的，而整个画面的整体意义大于其各部分的总和。如果你闭上眼睛一会儿，想想你的房子或你的车，你就看到了一个画面。事实上，不看到画面几乎不可能。你那如电脑般的记忆会将这些画面快速闪现在你大脑里的屏幕上。你在想象你的房子时看到的不是一堆砖，而是一个整体的房子；在想象你的车时看到的也不是一堆汽车零件，而是一辆完整的车。
以此类推，如果增加想象的程度，你可以看到不存在的东西。例如，想象一个56米高的人……这个方法能够引领我们如何进行创造呢？有关这个内容，我们将在第五章进行更充分的探讨。
当你思考自然是如何运行的时候，就会发现创造力和综合过程之间的联系是显而易见的。婴儿从出生到成长都是一个整体。自然界也是整体性的。一位著名的南非人，同时也是一位出色的农业科学家，菲尔德·马歇尔·简·斯马茨（Field Marshal Jan Smuts），创造了整体主义 (holism)这个词来描述自然创造整体的方式，即通过排序或聚合各个单元来形成整体。斯马茨认为，自然界的基本存在是这些不可简化的整体，如果将其拆分成部分，它们就会失去其整体性的基本特性。正如诗人威廉·华兹华斯（William Wordsworth）所说的，“我们为了剖析而谋杀”（We murder to dissect）。你的思维有一个整体的维度——它既可以整体地思考（把事物作为一个整体），也可以用解析的方法思考（将整体分解为部分）。评价
思维的第三个功能在诸如建立成功标准、评估、评定业绩和评判人的思维活动时发挥着作用。例如，在选拔面试中，批判（criticism，源于希腊词，意为“法官”）就是一种评价的形式。
顺便说一下，如通常所理解的，批判常表示不赞成或者某种负面评价。但在更正式的使用中，它可以表示中性分析甚至是正面的评价，判断并不总是不利的。
所有的评价中都有一个客观的（除你之外的）要素和一个主观要素。我们都与生俱来具有评价能力。我们真正重视的东西，也就是我们的价值观，很大程度上取决于我们所处的环境和文化。
价值观类似于颜色。草的颜色是什么？“很简单”，你回答，“它是绿色的”。但科学家告诉我们，草本身没有颜色：它只是反射我们称为绿色的波段的光。我们的眼睛结构也是一个因素，我们的主观判断对颜色感知是有很大影响的。作为一个有色觉障碍的人，我非常清楚，我自己对最绿的草没有色觉障碍，但对红绿色光谱却有色觉障碍。“价值”这个词源于市场的隐喻：你为了从对方那里获取某些东西而必须付出的东西。货币的发明革新了物物交换，钱的一个优点在于它是一个通用的度量工具。但任何决策，尤其是在当今的商务活动中的决策，受很多其他因素的影响。（见练习2）<<<练习2 工作中的价值观 >>>列出所有可能会影响未来10年任何商务决策的价值观——除了财务价值观（利润）。确认你为之工作的组织是否已经发布了公司的价值观，如果有，从中找出你认为的核心价值观。组织的价值观与你自己的生活哲学有多大的契合度呢？
普通意义上的价值观是否具有独立的存在性？如果它们不是来自我们自己又是来自哪里？这些都是哲学问题，不在本书研究的范围内。但在所有有关价值观的思考中，有一个无可争辩的事实，就是“真、善、美”中的“真”。例如，如果像爱因斯坦这样的科学家们不相信真理就在那里等待发现，现代科学的巨大成功就无法被解释。深层思维原理
我们都知道，我们有潜意识和无意识的思维，但是我们并不是很了解这些思维［我称之为深层思维（Depth Mind）］在我们的思考中起到的重要作用。你能够在睡眠时或当你的意识集中在截然不同的事情上时——比如园艺或洗碗——进行分析、归纳和评价。深层思维绝不是杂乱无章的，它在科学发现和艺术创造中起着很大的作用。它也是直觉（即非常重要的第六感）的来源。
康拉德·希尔顿（Conrad Hilton）想买一个芝加哥的老酒店。在投标截止日的前几天，希尔顿提交了一份价格为16.5万美元的标书。由于当时正忙于其他事情，因此这个金额是大致估算而得出的。然而他从当天晚上上床睡觉到第二天早上醒来，都隐隐约约地感觉自己的投标金额不够高。深层思维总是跳出18万美元这个数字，“这个价格比较合适，看起来也公平。果然是对的，我按照这个感觉将报价提高到了18万美元。开标时，距我的报价最接近的是17.9万美元”。
在你的经历中，你能想出一个类似的深层思维也发挥了类似作用的决定或问题吗？<<<检查清单：倾听你的深层思维>>>■你对你的深层思维持友好和积极的态度吗？你期望它能为你所用吗？□是□否■在可能的情况下，你会在你的计划中留出“暂时搁置”的时间，以便你的深层思维有发挥作用的机会吗？□是□否■你是否刻意地利用深层思维来帮助你：□是□否■分析复杂情况？□是□否■重组问题？□是□否■形成价值判断？□是□否■你经历过第二天一觉醒来，发现你的无意识思维已经帮你解决了一些问题或做出一些决定吗？□是□否你会把你的深层思维看作一台电脑吗？记住用于电脑的谚语：垃圾进，垃圾出（即输出的质量是由输入决定的）。□是□否你随手带着笔记本或袖珍录音机来捕捉转瞬即逝的或不成熟的想法吗？□是□否你认为你可以从了解“其他人的深层思维是如何工作的”这件事中获益吗？□是□否
罗伊·汤普森在他的自传《年过花甲》（After I Was Sixty，1975）中解释了深层思维是如何工作的。当一个新问题出现时，我会想想，如果不能立即想到答案，我会把它搁置一段时间。这时，这个问题就好像在脑细胞之间巡回，寻找已有的指导。第二天早上，当我再次思考这个问题时，大多数情况下，解决方案马上就有了。这个解决方案似乎是毫无意识地出现的，我的确相信，在这期间，我并没有有意识地思考这个问题。而我的潜意识反过来，把这个问题和我的记忆关联起来了。
深层思维在决策、解决问题和创造性思维过程中的应用是一个很重要的原则，我将在下文再谈。最重要的问题是：我们可以开发自己的深层思维能力吗？我的答案是：是的，我们可以。第一步是知道它存在而且发挥作用。有效思维的秘诀是利用你的思维的天然禀赋——如人们所说的“顺应潮流”，而不是看你是否可以掌握船的方向。<<<要点总结>>>■我们因为有思维而被称为智人。人类的思维能力（我们所谓的思考能力）是非常强大的。然而，在任何事情上都没有人能够使用他们所有的思维能力。■思考是在大脑中关注或检验，反映或衡量。正如我们经历的，思考是一个单一的意识流。但我们可以有目的地将思考拆分为3个相互交织的意识流：分析、综合和评价。■分析，思维的第一个功能，往往在西方教育中得到高度开发。它是将物质的或非物质的事物拆分为各组成部分的思维能力。它与逻辑或逐步思考相关，但又不完全相同。■综合，相对于分析是一个逆过程，是把事物放在一起形成一个整体的过程。当所得到的整体是由以前认为不能连接的部分形成，看起来是新的且具有真正的价值时，综合就变得有创造性了。■评价，有目的地思考的第三个主要功能是不言而喻的，即使在最严谨的自然科学或逻辑学流派中，也不可能排除评价。我们都是处于评价中的生物，我们的价值观在很大程度上取决于我们的文化环境。当然，跳出我们特定生活的文化环境，我们发现更多的普世价值：真、善、美。■分析、综合和评价，这些功能可以在无意识的状态下起作用，我称之为深层思维。事实上，在需要做出复杂的决策、解决问题或涉及真正创造性的产品时，深层思维是有效思维的重要方面。当一切顺利时我们并不思考。只有当事情的进程被困难、障碍或挑战打断时，我们才被迫停下来并思考下一步应该怎么做。——约翰·杜威(John Dewey）第二章高效决策的艺术有的时候，我们必须坚定地选择将要遵循的道路，否则，残酷的现实就会做出决定。——赫伯特·普罗克诺（Herbert V. Prochnow）
决策中，有一个经典的决策五步法，你会发现它非常有帮助。虽然并不是说你应该在所有情况下都盲目遵循这种方法，但它是一个思考的自然顺序，即使没有正式的框架，你可能也会遵循这个思维路径。了解这种方法的好处在于，当在决策中漏掉某个步骤时，或更有可能下意识地执行了某个步骤时，你能迅速觉察。
将后面的五个步骤视为音乐的五个音符可以帮助理解。逻辑上，它们应该严格按顺序执行，但思维是围绕着目标进行的。正如音符能够以不同的顺序与和弦进行组合一样，思考虽然不是一个整齐划一的过程，但它应该有一种顺序感。
记住，我们不只是在这里谈论重大决定，因为运营一项业务，比做一个事关生死的决定复杂得多。事实上，任何决定，无论大小，都只是总成果的一个小部分。是的，有些决定比别的重大，有些是岔路口。但是更多的情况是，很多小决策的累积造就了最终结果。而在事后看来，我们通常可以发现，极少数关键性决定其实是决策者所做出和执行的众多更小决策，只不过随着时间的推移它们产生了重大结果。定义目标
你知道你想实现什么吗？这一点确实需要弄清楚，或尽可能清楚地了解你要达成什么目标。否则，决策的整个过程都被淹没在迷雾里。正如老话所说：“如果你不知道你要去哪个港口，任何风都是好风。”
如果你对自己的目标心存疑虑，请试着把它写下来。如果时间允许，放一两天，然后再看看。你也许可以立即明白如何将它具体化或清晰化。收集相关信息
下一个技能是关于收集和筛选相关信息的。有关决策的一些信息是立即可得的，但其他的数据可能无法立即获得。一个很好的原则是：如果延迟计划是可接受的，那么在缺少不能立刻获得的重要的关键性信息时，不做决策。
记住可获得（available）信息和相关 (relevant) 信息之间的区别。一个典型的错误是先看原则性的决定，然后再看已有的、会帮助我们决策的信息。然而，一些勤于思考的人查看他们所掌握的信息，不是问自己“这是相关的吗”，而是问“我该怎么使用它”。他们混淆了如第27页所示的两种信息。
如果你只是使用你所掌握的信息，而不是需要你真正做出决定，那么生活会简单得多！数据量往往是充分的——在互联网上有海量数据，但那只是增加了管理报告的体量，而没有为所提出的建议增加说服力。
现在迅速发展的沟通途径如传真、语音邮件、电子邮件、邮寄广告和互联网，已经导致了一个新问题：信息过载综合征（Information Overload Syndrome）。最近一项对1 300名管理者的国际调查列出了信息过载综合征的症状，其中包括应对收到的堆积如山的数据时的无力感，这种无力感有时导致他们精神压力大甚至身体不适而需要请假休息。调查发现，这种信息过载在管理者中正在成为日益严重的问题，几乎所有人都认为它变得更糟。高级管理人员及其下属说他们陷入一个困境：每个人都告诉他们应该有更多的信息，以便可以做出更好的决定，但数据源的激增使得掌握相应的海量数据变得不可能。图2-1 决策经典方法图2-2 信息类别
信息的增长是无穷的。《纽约时报》每天包含的不同信息与一个17世纪的人平均一生接收的信息一样多。难怪调查中，半数的管理者抱怨信息过载，这在一定程度上是由大量被动接收的信息引起的。半数的被调查者也认为，互联网年复一年令人难以置信的扩张加剧了这个问题。为了避免陷入信息过载综合征，你需要本书中描述的所有技能！
假设所需信息和可获得信息之间有一定的差距，你应该怎么做？显而易见，你要获取更多所需信息。但获取信息或使用更宽泛的描述以及做调查研究都需要时间和资金成本。你的组织可能不是营利性组织，但当涉及成本时，它必定与营利性组织的要求是相似的。
图2-3表明，你通常在相对较短的时间内需要大量相关信息，并且可能相对资金成本要低。但曲线迅速趋于平缓，你会发现自己为了找到越来越少的相关信息而花费越来越多的时间。例如，如果你和我晚餐时坐在彼此身边，我应该在前半个小时了解关于你的所有真正重要的信息。我们谈论的时间越长，关于你的知识增量就越小。三个小时后，我应该就会开始讨论相对琐碎的细节。图2-3 时间/信息曲线找到备选方案
注意用词，是备选方案（option）而不是替代选择 (alternatives)。替代选择字面上是指二选一。缺乏技能的决策者往往会太快地跳到非此即彼的选择，他们没有足够的时间和精力去提出至少三种或四种的可能方案。正如俾斯麦曾经对他的将军所说的：“你可以肯定的是，如果敌人只有两个行动方案可选，他会选择第三个。”著名的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）甚至曾经因下属仅提供两个可替代方案而休会。他会说：“请离开，找到更多的备选方案。”
你需要开阔思路，考虑所有的可能性，才能产生想法（见第五章）。但是，接下来你的评价能力必须发挥作用以确定可行的备选方案。“可行”是指能够完成、实施或实现的。如果一个方案可行，那它具有一定的达成的可能性，它能够实现你头脑中的目标。
在图2-4所示龙虾笼子模型中，从可行的备选方案（不超过五六个，因为大脑很难处理更多的选项）中选出三个，然后到两个（真正的替代方案），需要记住的原则是：证伪比证实更容易。图2-4 龙虾笼子模型
假设你为你的家庭在五种中型房车中做选择，排除不合适的很容易。
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