作者：魏强劲
出版社：西南财经大学出版社
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管理与营销试读：
前言
进入21世纪以来，社会经济和科学技术的发展使得企业的生产方式、经营模式发生了根本性的变化。现代企业的任何一项生产技术活动都不单纯是技术问题；任何一个行业的竞争也都不单纯是生产技术竞争，而是技术水平、管理水平、市场营销能力、能源节约、环境保护等多方面的综合竞争。工程技术人员在进行研究、开发、设计、测试和生产时，不仅要有更高的技术水平，还要具备一定的生产管理、营销管理、财务管理等相关领域的知识。因此，现代高等工程教育一方面要加强理工科学生技术素质、创新能力的培养；另一方面还要加强其经济管理素质和能力的培养。只有这样才能使其成为适应社会发展需要的人才。
目前理工科专业经济管理课程的教学仍然停留在较低的水平上，没有规范的课程体系设置和教学内容安排，主要原因是人们对理工科学生应具备哪些经济管理素质认识模糊，没有明确的培养目标。一般情况是学校根据各自的教学资源、教师凭借各自的专业知识结构和水平来设置课程、安排教学内容。因此，不同的学校所开设的课程在内容的广度和深度上差异很大。我们编写的《管理与营销》教材，从理工科专业人才经济管理素质的培养目标应与经济管理类专业培养目标不同出发，不过分强调经济管理基础理论的基础性、系统性和连贯性，而是从当代工程师和生产现场管理者应具有的基本经济学、管理学知识和市场营销技能为主要培养目标来安排内容。这本针对理工科学生编写的《管理与营销》可以纳入高等院校理工科等专业本科和专科学生的教材体系，从知识结构上来弥补理工科学生对经济管理素质的不足。
本书吸收了国内外较新的企业管理、财务管理、市场营销学成果和编写人员多年的教学经验，力求在加强理工科学生经济管理素质和能力的培养上，做到基础性、实践性、前瞻性的统一，充分体现新时期高等院校人才培养的新特点与新要求。本书以管理原理为基础，财务管理、市场营销策略为重点，将理工科学生应具备的经济管理素质和能力融于一书。本书为努力扩大信息量、强化可读性、加深读者的理解，将案例溶入到章节中，并在结构安排上，各章均采取了教学目标、教学重难点、关键概念、本章小结、思考与练习、并列的方式，内容完整，结构合理，有利于培养学生的实践能力。
本书内容共分12章，由重庆三峡学院魏强劲担任主编，重庆三峡学院胡定平、程燕担任副主编。全书参编人员的写作分工为：重庆三峡学院程燕讲师撰写第1章、第2章、第3章；重庆三峡学院魏强劲副教授撰写第4章、第5章、第6章、第7章、第8章；胡定平副教授撰写第9章、10章，张玉蓉副教授撰写第11章、第12章；初稿完成后由胡定平副教授进行审阅并提出修改意见，最后由魏强劲副教授对全书进行修改、补充和定稿。由于客观条件和水平有限，本书难免有不足和疏漏，恳请各位读者批评指正！编者2012年3月第一章管理学基础学习目的：
通常本章学习，理解管理的定义及特征；了解管理的层次；掌握目标管理的内容；掌握重要的激励理论。重点与难点：
正确把握目标管理和激励方法运用的条件。关键概念：
管理 目标管理 SWOT分析法 需要层次理论 公平理论 期望理论第一节 管理与管理者一、管理（一）管理的定义
管理活动自古即有，但什么是管理，从不同的角度出发，可以有不同的理解。从字面上看，管理有管辖、处理、管人、理事等意，即对一定范围的人员及事务进行安排和处理。但是这种字面的解释是不可能严格地表达出管理本身所具有的完整含义的。
管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。
1．管理的特征
为了更全面地理解管理的概念，理解管理学研究的特点、范围和内容，我们还可以从以下几方面来进一步把握管理的一些基本特征。
第一，管理是一种社会现象或文化现象。只要有人类社会存在，就会有管理存在，因此，管理是一种社会现象或文化现象。从科学的定义上讲，存在管理必须具备两个必要条件，缺一不可。（1）必须是两个人以上的集体活动，包括生产、行政等活动。（2）有一致认可的、自觉的目标。
第二，管理的载体就是组织。前面讲过，管理活动在人类现实的社会生活中广泛存在，而且从前面的论述中也可以看出，管理总存在于一定的组织之中。正因为我们这个现实世界中普遍存在着组织，管理也才存在和有必要。两个或两个以上的人组成的，为一定目标而进行协作活动的集体就形成了组织：“许多人在同一生产过程中，或在不同的但互相联系的生产过程中，有计划地一起协同劳动，这种劳动形式叫做协作。”有效的协作需要有组织，需要在组织中实施管理。社会生活中各种组织的具体形式虽因其社会功能的不同而会有差异，但构成组织的基本要素是相同的。
在组织内部，一般包括五个要素，即人——包括管理的主体和客体；物和技术——管理的客体、手段和条件；机构——实质反映管理的分工关系和管理方式；信息——管理的媒介、依据，同时也是管理的客体；目的——宗旨，表明为什么要有这个组织，它的含义比目标更广泛。
组织作为社会系统中的一个子系统，其活动必然要受周围环境的影响，因此组织还包括九个外部要素：（1）行业，包括同行业的竞争对手和相关行业的状况。（2）原材料供应基地。（3）人力资源。（4）资金资源。（5）市场。（6）技术。（7）政治经济形势。（8）政府。（9）社会文化。
因此，一个组织的建立和发展，既要具备五个基本的内部要素，又要受到一系列外部环境因素的影响和制约。管理就是在这样的组织中，由一个或者若干人通过行使各种管理职能，使组织中以人为主体的各种要素合理配置，从而达到实现组织目标而进行的活动，这一点对于任何性质、任何类型的组织都是具有普遍意义的。
第三，管理的核心是处理各种人际关系。管理不是个人的活动，它是在一定的组织中实施的。对主管人员来讲，管理是要在其职责范围内协调下属人员的行为，是要让别人同自己一道去完成组织目标的活动。组织中的任何事都是由人来传达和处理的，所以主管人员既管人又管事，而管事实际上也是管人，管理活动自始至终，在每一个环节上都是与人打交道的，因此说管理的核心是处理组织中的各种人际关系，包括主管人员与下属之间的关系，这是各种人际关系的主导与核心。组织内的一般成员之间的关系，即不存在管理与被管理关系的人与人之间的关系，这种关系在组织中大量存在，它直接表现为组织的社会气氛；群体之间的关系，群体是组织内部的团体，有正式与非正式之分，正式团体是指组织内按专业分工所划分的各个部门，而非正式团体则是指正式团体的一些成员为某种共同的感情或需要而形成的一种无形的团体，要重视非正式团体的作用，处理好它们之间与正式团体之间的关系。
需要注意的是，人际关系的内涵是随着社会制度的不同而不同的。在我们这样的社会主义国家里，任何一个组织中的层次，无论它是主管人员，还是普通成员都是国家主人，人与人之间是平等的，至于主管和下属，仅仅是由于处在不同的岗位，各司其职而已。
2．管理的二重性
管理一方面是由于有许多人进行协作劳动而产生的，是由生产社会化引起的，是有效地组织共同劳动所必需的，因此它具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性；另一方面，管理又是在一定的生产关系条件下进行的，必然体现出生产资料占有者安排劳动、监督劳动的意志，因此，它具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。这两方面的属性就是管理的二重性。学习和掌握管理的二重性对我们学习和理解管理学、认识我国的管理问题、探索管理活动的规律以及运用管理原理来指导实践都具有非常重大的现实意义。
管理的二重性体现着生产力和生产关系的辩证统一关系。把管理仅仅看作生产力或仅仅看作生产关系，都不利于我国管理理论和实践的发展。我国的管理科学由于种种原因虽然还很不成熟，但也经历了漫长的探索和积累的过程。因此，认真总结我国历史上以及新中国建立六十多年来管理的经验教训，遵循管理的自然属性的要求，并在充分体现社会主义生产关系的基础上，分析和研究我国的管理问题，是建立具有我国特色的管理科学体系的基础。（二）管理者
管理者是管理行为过程的主体，管理者一般由拥有相应的权力和责任，具有一定管理能力，从事现实管理活动的人或人群组成。管理者及其管理技能在组织管理活动中起决定性作用。
1．管理者的角色
按照管理职能（或过程）论，管理者的管理活动是有序的、连续的。20世纪60年代末，加拿大学者亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）对总经理的工作进行了一项仔细的观察和研究。在大量观察的基础上，他提出了一个管理者究竟在做什么的分类纲要（1973）。他的结论是管理者扮演着10种不同的、但却高度相关的角色。这10种角色可以从总体上分为三大类型：（1）人际关系角色（Interpersonal Roles）。指作为正式负责或管辖一个具体的组织单位并具有特别的职务地位的人，所有管理者都要履行礼仪性和象征性的义务。（2）信息角色（Informational Roles）。管理者的人际关系角色使他具有获得信息的独特地位。他同外部的接触带来了外部信息，而他的领导工作则使他成为组织内部信息的集中点。其结果是，管理者成为组织信息的重要神经中枢。（3）决策制定角色（Decisional Roles）。管理者掌握信息的独特地位和特别的权力使他在重大决策（战略性决策）方面处于中心地位。
2．管理层次和管理技能（1）管理层次
一些人可能认为，管理职能仅由组织等级的最高层行使。实际上，管理工作必须在组织的各个层次展开，也就是说，其涉及的层次是从执行总裁到一线管理人员。尽管组织中的层次结构可以被划分为若干垂直结构层次，但通常只引用三个层次：高层管理、中层管理和基层管理（或一线管理）。
这三个层次管理的任务和职责随组织不同而各异，这取决于组织的规模、技术和其他因素。
管理职位的多少通常随管理层次的不同而变化。在大多数组织中，基层管理职位最多，中层管理职位较少，高层管理职位最少。这样，管理层次就构成了一种金字塔式结构。
首席执行官（CEO，Chief Executive Officer）这个职位是西方发达国家，主要是美国对企业第一经理人的称呼，与我国的总经理/总裁（General Manager/President）在本质上是一致的。在中英文中可以互译，都是企业的第一雇员，是为董事会和股东服务的。任何首席执行官都不能凌驾于董事会之上。（2）管理技能
就职能而言，随着管理者在组织中的晋升，他们从事更多的计划工作和更少的直接监督工作。所有管理者，无论他处于哪个层次上，都要制定决策，履行计划、组织、领导和控制职能，只是他们花在每项职能上的时间不同（史蒂芬·罗宾）。
高层管理：制定和评价长期计划与战略；评价不同部门的总体运作业绩，保证合作；重要人员的选择；就全局的项目或问题与下级管理人员磋商。
中层管理：制定中期计划和长期计划，供高层管理人员审查；分析管理工作的业绩，考察和确定提升人员的个人能力和合格情况；建立部门政策；审查日常和每周的生产和销售情况；与下级管理人员磋商生产、人事和其他情况；选择和招募员工。
基层管理：确定详细的短期经营计划；考察下级的工作业绩；管理和监督日常经营运作；制定详细的任务分配计划；与操作员工保持密切联系和接触（约瑟芬·普丁，汉兹·威瑞弛，哈诺德·库茨）。
因此，所有管理者都需要拥有一定的管理技能。罗伯特·卡茨（Robert L．Katy）认为管理者必须具备如下三种类型的技能：
技术技能（Technical Skills）。即与特定专业领域有关的知识和能力。一般而言，所处的管理层次越低，对技术技能的要求越高；所处的管理层次越高，对技术技能的要求越低。管理人员没有必要使自己成为某一技术领域的专家，因为他们可以借助于有关专业人员来解决技术性问题。但他们需要了解或初步掌握与其专业领域相关的基本技术知识，否则他们将很难与其所主管的组织内的专业技术人员进行有效的沟通和交流，从而无法对其所管辖的业务范围内的各项管理工作进行具体的指导。这也会严重影响决策的及时性、有效性。
人事技能（Human Skills）。即处理与他人包括个人和团体关系的能力。管理最主要的任务是管理人，这就要求管理人员必须具有识别人、任用人、团结人、组织人和调动人的积极性以实现组织目标的能力。对于各个层次的管理人员来说，人事技能都同样重要。管理人员不仅要处理好与下级的关系，学会影响和激励下级的工作；还要处理好与上级、同级之间的关系，学会如何说服领导，如何与其他部门有效合作。
概念化技能（Conceptual Skills）。概念化意味着对模糊的、不明确的复杂问题进行分析，明确问题的本质和问题的根源，确定问题的关键变量，理解变量与问题之间的关系，从而使问题清晰化。概念化技能是对问题进行思考和推理的能力。
在这里，我们将概念化技能理解为一种将组织视为一个整体，对组织所面临的复杂问题建立适当的分析框架，设想组织如何适应外部环境变化的能力，即分析、判断和决策能力。因而，概念化技能也称为“决策技能”。这种能力具体包括：
①把握全局的能力。
②理解事物的相互关联性，从而识别关键因素的能力。
③权衡方案优劣及其内在风险的能力。
管理者所处的层次越高，其面临的环境和问题越复杂，越无先例可援，从而越需要高超的决策技能。第二节 管理的职能
管理是人们进行的一项实践活动，是人们的一项实际工作，一种行动。人们发现在不同的管理者的管理工作中，管理者往往采用程序具有某些类似、内容具有某些共性的管理行为，比如计划、组织、控制等，人们对这些管理行为加以系统性归纳，逐渐形成了“管理职能”这一被普遍认同的概念。所谓管理职能（Management Func-tions），是管理过程中各项行为的内容的概括，是人们对管理工作应有的一般过程和基本内容所作的理论概括。
哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐奈里奇把管理的职能划分为：计划、组织、人事、领导和控制。包含人事职能意味着管理者应当重视利用人才，注重人才的发展以及协调员工活动，这说明当时管理学家已经注意到了人的管理在管理行为中的重要性：（1）计划：对未来行动做出安排和筹划。（2）组织：把各种要素（包括人、财、物）组织起来，形成一个有机整体。（3）人事：配备和保持组织所需要的人力资源的过程。（4）领导：率领、带领、引导和指导。就是通过影响力影响下属行为的工作。（5）控制：检查、监督、纠偏的工作。
计划、组织、人事、领导、控制等管理职能，分别回答了一个组织做什么，怎么做，由谁做，怎么做得更好和做得怎么样的问题。它们不是截然分开的独立活动，它们相互作用，融为一体。在时间上，它们通常按一定的先后顺序发生，然而这种前后工作逻辑也不是绝对的，这些职能往往相互融合，同时进行；没有计划，也就没有控制；没有控制也就无法积累制订计划的经验；人们往往在进行控制工作的同时，又需要编订新的计划或对原计划进行修补。同时没有组织构架，工作无法实施领导，而在领导过程中，又可能反过来对组织进行调整；管理过程是一个各职能活动周而复始的循环过程，而且在大循环中又有小循环。这里我们将重点讲授计划与领导相关方面的知识及主要运用方法。一、计划和目标管理法
计划是管理的首要职能，是为了实现既定的目标，对未来行动进行规划、安排以及组织实施的一系列管理活动的总称。它既是决策所确定的组织在未来一定时期内的行动目标和方式在时间和空间的进一步展开，又是组织、领导、人事和控制等管理活动的基础。计划工作是对有关将来活动做出决策所进行的周密思考和准备工作。它包括：拟定组织的目标，为实现这些目标制定总体战略，并提出一系列派生计划，以综合和协调各项活动。
作为首要职能，计划具有以下特征：（1）计划的目的性
任何组织或个人制订计划都是为了有效地达到某种目标。在计划工作过程的最初阶段，制定具体的、明确的目标是其首要任务，其后的所有工作都是围绕目标进行的。例如，某家品牌产品的经理希望明年市场占有额有较大幅度的增长，这就是一种不明确的目标，为此就要制定计划，根据过去的情况和现在的条件确定一个可行的目标，比如市场占有额增长20％，利润增长30％。这种具体的、明确的目标不是单凭主观愿望就能确定的，它要符合实际情况，要以许多预测和分析工作作为其基础。计划工作要使今后的行动集中于目标，要预测并确定哪些行动有利于达到目标，哪些行动不利于达到目标或与目标无关，从而指导今后的行动朝着目标的方向迈进。（2）计划的首要性
计划在管理职能中处于首要地位，这主要是由于管理过程当中的其他职能都是为了支持、保证目标的实现。因此这些职能只有在计划确定了目标之后才能进行。因为只有在明确目标之后才能确定合适的组织结构，下级的任务和权力，伴随权力的责任，以及怎样控制组织和个人的行为不偏离计划等等。所有这些组织、领导、控制职能都是依计划而转移的。没有计划，其他工作就无从谈起。计划首要性的另一个原因是，在有些情况下，计划是唯一需要完成的管理工作。计划的最终结果可能导致一种结论，即没有必要采取进一步的行动。计划首先要做的工作是进行可行性分析，如果分析的结果表明该计划是不合适的，那么，所有工作也就告一段落，无须再实行其他的管理职能。（3）计划的普遍性
任何层次的管理者或多或少都有某些制订计划的权力和责任。一般来说，高层管理人员仅对组织活动制订结构性的计划。换句话说，高层管理人员负责制定战略性的计划，而那些具体的计划由下级完成。这种情况的出现主要是由于人的能力是有限的，现代组织的工作是如此繁杂，即使是最聪明最能干的领导人，也不可能包揽全部计划工作。此外，授予下级某些制订计划的权力，有助于调动下级的积极性，挖掘下级的潜在能力。这无疑对贯彻执行计划，高效地完成组织目标大有好处。（4）计划的经济性
计划的经济性可用计划的效率来衡量。计划效率是指制订计划与执行计划时所有的产出与所有的投入之比。如果一个计划能够达到目标，但它需要的代价太大，这个计划的效率就很低，它就不是一份好的计划。在制订计划时，要好好考虑计划的效率，不但要考虑经济方面的利益和耗损，还要考虑非经济方面的利益和耗损。
1．计划的类型
由于人类活动的复杂性与多元性，计划的种类也变得十分复杂和多样。计划按不同的标准可分为很多种类型，常见的主要有：（1）按计划的期限分类
按计划的期限划分，可把计划分为长期计划、中期计划和短期计划。一般说来，人们习惯于把1年或1年以下的计划称为短期计划；1年以上到5年的计划称为中期计划；而5年以上的计划称为长期计划。这种划分不是绝对的。比如，一项航天发展项目的短期实施计划可能需要5年；而一家小的制鞋厂，由于市场变化较快，它的短期计划仅能适用两个月。所以尽管我们按上述时间界限划分出长期计划、中期计划和短期计划，在讨论各期计划时还是应从它们本身的性质来说明。（2）按计划的层次分类
按计划的层次划分，可把计划分为战略计划、战术计划和作业计划。
战略计划是由高层管理者制定的，涉及企业长远发展目标的计划。它的特点是长期性，一次计划可以决定在相当长的时期内大量资源的运动方向；它的涉及面很广，相关因素较多，这些因素的关系既复杂又不明确，因此战略计划要有较大的弹性；战略计划还应考虑许多无法定量化的因素，必须借助于非确定性分析和推理判断才能对它们有所认识。战略计划的这些特点决定了它对战术计划和作业计划的指导作用。
战术计划是由中层管理者制定的，涉及企业生产经营、资源分配和利用的计划。它将战略计划中具有广泛性的目标和政策，转变为确定的目标和政策，并且规定了达到各种目标的确切时间。战术计划中的目标和政策比战略计划具体、详细，并具有相互协调的作用。此外，战略计划是以问题为中心的，而战术计划是以时间为中心的。一般情况下，战术计划是按年度分别拟定的。
作业计划是由基层管理者制定的。战术计划虽然已经相当详细，但在时间、预算和工作程序方面还不能满足实际实施的需要，还必须制定作业计划。作业计划根据管理计划确定计划期间的预算、利润、销售量、产量以及其他更为具体的目标，确定工作流程，划分合理的工作单位，分派任务和资源，以及确定权力和责任。（3）按计划对象分类
按计划对象划分，可把计划分为综合计划、局部计划和项目计划三种。顾名思义，综合计划所包括的内容是多方面的，局部计划只包括单个部门的业务，而项目计划则是为某种特定任务而制定的。
综合计划一般指具有多个目标和多方面内容的计划。就其涉及对象来说，它关联到整个组织或组织中的许多方面。习惯上人们把预算年度的计划称为综合计划。企业中是指年度的生产经营计划。它主要应该包括：销售计划、生产计划、劳动工资计划、物资供应计划、成本计划、财务计划、技术组织措施计划等。这些计划都有各自的内容，但它们又互相联系、互相影响、互相制约，形成一个有机的整体。由于目前的企业已经形成了一种开放的系统，外界环境对这个系统有直接的影响。为此，就要使资源在各个部门合理分配，用有限的投入获得更大的产出，产生更大的组织效应。所以应把制定综合计划放在首要的位置上，要自上而下地编制计划。
局部计划限于指定范围的计划。它包括各种职能部门制定的职能计划，如技术改造计划、设备维修计划等；还包括执行计划的部门划分的部门计划。局部计划是在综合计划的基础上制定的，它的内容专一性强，是综合计划的一个子计划。是为达到整个组织的分目标而确立的。例如，企业年度销售计划是在国家计划、市场预测和订货合同的基础上，规定年度销售的产品品种、质量、数量和交货期，以及销售收入、销售利润和销售渠道。应该注意，各种局部计划相互制约的关系，如销售计划直接影响生产计划和财务计划等其他局部计划。
项目计划是针对组织的特定课题做出决策的计划。例如某种产品开发计划、企业的扩建计划、与其他企业联合计划、职工俱乐部建设计划等都是项目计划。项目计划在某些方面类似于综合计划，它的特殊性在于其目的是为了企业结构的变革。即针对企业的结构问题选择解决问题的目标和方法。它的计划期很可能为1年，这时它就要包括在年度计划之内。也许它的计划需要几年才能完成。比如企业扩建计划，这时年度计划仅包括它的一部分。项目计划是与组织结构的变革相关的。结构的组成要素有许多，比如企业中的市场、设备、产品、财务和组织等，几乎包括企业的一切领域。项目计划就是使这些因素具体地朝着将来的方向发展下去。我们必须注意把项目计划同在原有结构上的实现有效经营的管理计划相区别。
2．制订计划的程序
计划编制本身也是一个过程。其主要程序为：①环境分析，②确定目标，③拟定各种可行性计划方案，④评估选择方案，⑤拟定主要计划，⑥制定派生计划，⑦制定预算，用预算使计划数字化。
3．目标管理（Management By Objectives，MBO）
目标管理是1954年由彼得·德鲁克提出，是指一个组织的上下级管理人员和组织内的所有成员共同制定目标、实施目标的一种管理方法。它是按照一定的程序进行的，如图1-1所示。图1-1 目标管理的程序（1）目标管理的开始 目标管理要取得成功，领导首先必须向组织内的人说明要实行目标管理的原因、做法，要让大家了解目标管理的性质、内容以及各自在目标管理中的作用。（2）确定总目标
①预定总目标最高管理层根据本组织的实际和MBO的理论以及掌握的情报信息，制定基本的战略目标和策略目标。这些目标是试探性的，也是试验性的。
②评估目标对试探性的目标进行分析论证，选出最优方案。
③协调修改管理人员要向下属说明试探性目标的内容，征求大家的意见，经反复的讨论，修改、审查，最终形成组织总目标。（3）目标展开 将总目标从上到下、层层分解落实的过程，称为目标展开。在目标展开时，必须要与自己下级组织的管理人员或个人进行面对面的协商，帮助各级组织和个人制定各自相应的目标和任务，以及目标完成的时间幅度，并要形成文字，固定下来。
①目标分解将总目标自上而下按其内部机构设置和组织层次依次分解，从经理层分解到各个职能科室，再分解到各个部门（车间、教研室），一直分解到每一个班组、岗位和个人，直分解到能具体地采取措施为止，即要形成一层接一层，一环套一环的目标体系。
②目标对策即对能具体采取措施的子目标，直接采取措施，即采取对策，以实现目标从而实现分目标直到保证总目标。
制定对策的基本方法是：首先找出各部门的实际情况与分目标之间的差距；对这些差距进行归纳、整理、分类，就可以找出实现分目标所必须解决的重要问题，即问题点；针对各问题点，研究、制定相应的对策，来缩短差距，或保证目标最大限度的实现。
制定对策时，有两个问题必须同时展开：
一是确定目标责任，即将各层次目标与各层次上的具体人员结合起来。即在每一层次上，都应该在明确集体目标责任的基础上，明确个人目标责任，即要明确目标责任在范围、内容、数量、质量、时间、程度等多方面的要求。
二是资源分配，即在协商会议中应根据完成目标任务的需要合理地分配各种资源。例如，一个销售部门为了完成增加销售量的目标，要求增加一定的销售人员和费用，这种合理的要求上级就应在他接受任务时尽量满足。
③目标展开图 在分解了目标，又确定了目标对策后，包括目标责任和资源调配好以后，需要将总目标、层次目标和目标对策、各方责任等以方框图的形式表示出来，固定下来，公布于众。使职工能更直观地明确各自的目标和目标责任，从而可以自觉地执行。（4）目标实施 实施时，上下都要按照目标体系的要求，分工协作，各施其责，努力工作。目标的实施，一般来说，主要靠职工自己管理或自我控制。但是，也必须定期地检查各项任务的进展情况。例如，如果一个目标要在一年内完成，那么，管理人员和有关的下属人员最好每季度检查讨论一次这项任务的进展情况，以便及时发现问题，采取相应的措施。（5）目标成果评价 当目标管理一周期结束时，领导必须与有关的下级或个人逐个地检查目标任务完成的情况，并与原定的目标进行比较，对完成好的，充分肯定成绩，并根据各人完成任务的情况给予相应的报酬和奖励；对未能完成任务的，要分析和找出原因，一般不采用惩罚措施，重点在于共同总结经验教训。同时，为下一周期的目标管理提供宝贵的经验，争取把以后的工作做好。
4．SWOT分析法
SWOT分析法，是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。通过分析企业内部条件的优势（Strength）、劣势（Weakness）和企业外部环境的机会（Opportunity）和威胁（Threats），帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方，见表1-1。其分析过程一般分为以下几个步骤：（1）确认当前的战略。（2）确认企业外部环境的变化。（3）根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制。（4）对所列出的，内部条件和外部环境和各关键因素逐一进行打分评价。（5）将结果在SWOT分析表上定位，确定企业战略能力。表1-1 SWOT分析表二、领导和激励
1．领导的本质（1）领导概念
领导工作不等于管理工作，但它又是管理工作中的一个重要方面。领导工作是在一定环境下，个体与群体之间的一种特殊的相互作用的过程，同样也是影响人们为达到组织目标而自觉遵从的一种行为。所谓领导也就是指在组织的机构中所设置的各个职位上的主管人员。在管理过程中，作为一个主管人员，对其下属来说，不应是站在他们的后面去推动与鞭策他们，而应该站在他们的前面去率领和引导他们前进，鼓舞他们努力实现组织的目标。（2）领导与管理
领导与管理对组织的成功都是重要的，两者都涉及对需要处理的事情做出决策，建立一个能完成某项计划的人际关系网络，并尽力保证任务得以完成。从这种意义上讲，两者都是完整的行为体系，而不是对方的一个组成部分。领导和管理的一个重要区别是权力的来源不同，管理权力来源于组织结构，而领导权力则来源于个人资源，如个人兴趣、目标和价值观，这些资源不是组织所授予的。领导和管理的另一个区别在于，管理旨在增进组织的稳定性、秩序和问题解决，而领导旨在推动组织的变革，带来的是组织的运动。对复杂企业中的管理和领导进行比较，见表1-2。表1-2 比较复杂企业中的管理与领导
约翰·科特概括了领导与管理的区别。但这并不意味着管理与变革毫无联系。相反，管理与有效领导行为相结合，能创造出更为有序的变革过程；有效的领导与高效管理的结合，将有助于产生必要的变革，同时使混乱的局面得到控制。
按照科特的观点，管理过分而领导不力，其必然结果是：过于强调短期利益，注重细节，力求回避风险，很少注重长期性、宏观性和风险性的战略；过分注重专业化，要求服从规定，很少注重整体性、联合群众和投入精神；过分侧重于抑制、控制和预见性，对扩展、授权和激励强调不足。总之，管理过分而领导不力可能使公司相当刻板，不具创新精神，不能处理市场竞争和技术环境中出现的重大变化。
当然领导过度而管理不足，也可能对组织产生消极后果，因为领导者制造的问题多于他们解决的问题。不过，总的来说，大多数公司缺乏充足的领导。
2．权力的来源
权力是一种影响他人行为的潜力。一组织中存在着五种权力类型：合法权、奖赏权、强制权、专家权和影响权。有时权力产生于一个人在组织中的职位，而有时权力则建立在个人的个性特征基础之上。约翰·弗伦奇和伯特伦·雷文（1959）识别了五种基本权力：（1）职位权（Position Power）
典型的管理权力来自于组织。管理者所处的职位给予其奖励或惩罚下属，从而影响下属行为的权力。合法权、奖赏权和强制权均是管理者常用的改变雇员行为的职位权力形式。
①合法权（Legitimate Power）
合法权来源于组织中正式的管理职位。合法意味着权力的行使具有职务基础或优势。例如，一旦某人被选举为监工，大部分人知道他们必须服从监工的指挥。下属视这种权力的来源是合法的，这就是他们遵从的原因。
②奖赏权（Reward Power）
奖赏权来源于给予他人奖赏的权力。管理者们可以运用正式的奖酬如提升工资和晋升职务，或运用非正式的奖酬如表扬、关心和承认等来影响下属的行为。
③强制权（Coercive Power）
强制权是一种惩罚或提出惩罚建议的权力。当管理者有权辞退雇员、将雇员降级、给予批评或不给某人提升工资时，他便拥有了强制权力。
不同职位权力引起下属的反应是不同的。合法权和奖赏权更可能引起下属的顺服。顺服意味着雇员遵守命令和执行指示，虽然他们可能不同意或没有积极性。强制权更多地会引起反抗。反抗意味着雇员处心积虑地试图不执行命令或不遵守指示。（2）个人权（Personal Power）
与来自于外部的职位权力相比较。个人权主要来自于个人的内部资源，如一个人的特殊知识或一个人的个性特征。个人权是领导的工具。下属追随领导人，是因为他们尊重、倾慕或信奉领导者的思想观点。个人权有两种类型：
①专家权（Expert Power）
专家权来自于领导者所拥有的对他人或整个组织而言具有重要价值的特殊知识或技能。当一个人是真正的专家时，因为他具有知识专长，下属就会服从他。监工层次的领导者一般都拥有生产流程的经验，这使得他们能够获得下属的尊重。然而在高层管理中，领导者可能缺乏专家权力，因为下属比他们懂得更多的技术细节。
②影响权（Referent Power）
影响权来自于领导者的个性特征，如具有某种特殊气质、形象或拥有某种荣誉、声望以及特殊经历等，其个性特征为下属所接受、尊重和仰慕，以至于下属竭力仿效之。当工人们因为监工对待他们的方式而仰慕一个监工时，这种影响力便是基于感召权力的。影响权依赖于领导者的个性特征而非正式的头衔或职位，这在富有魅力的领导者身上是显而易见的。
专家权和影响权引起的反应，更多是承诺。承诺（Committment）意味着雇员们将分享领导者的观点，并积极主动地执行他的指令。毫无疑问，承诺意味着服从而不是抵制。当领导者希望变革时，这是尤为重要的。因为变革意味着风险和不确定性。承诺有助于下属克服对变革的畏惧。
总结五种权力的来源，见表1-3。表1-3 五种权力的来源表
科特在弗伦奇和雷文的基础上指出，成功的管理者需要建立起一些基本权力，尤其是感召权力和专家权力。这两种权力比正式职权、奖赏权力以及强制权力更具有持久性。
3．激励
人是决定组织绩效的最关键因素。组织成员积极性的高低直接影响着组织的绩效，要提高员工的积极性就离不开激励。
激励，就其表面意思而言是激发和鼓励的意思。在管理工作中可以将其定义为调动人的积极性的过程，或者更完整地讲，是一个为了特定的目的而对人们的内在需要或动机施加影响，从而强化、引导或改变人们行为的反复过程。通过激励，能够激活人的潜能，产生更高的绩效。激励的特征主要有以下两个方面。（1）目的性特征
任何激励行为都有很强的目的性，即都有一个现实的、明确的目的。因此，任何希望达到某个目的的人（尤其是对管理者而言）都可以将激励作为一种手段。（2）激励通过对人们的需要或动机施加影响来强化、引导或改变人的行为
这涉及激励理论的第三个假设：人的行为是由动机来驱使的，而动机则受到人的需要的支配。人有了需要才有可能产生动机。而且，只有强烈的动机或主导性的动机才可能引发现实的、具体的行为。因此，管理者的任务就是分析和洞察员工的需要和动机，在管理中选用适当的机会、采取适当的激励措施，对员工的某种需要及其满足该种需要的动机产生积极的影响，从而强化、引导或改变员工的某种行为，并使其个体行为与组织目标相一致。从本质上讲，激励所产生的行为是主动的、自觉的行为，而非被动的、强迫的行为。（3）激励是一个持续的反复的过程
激励不是一个即时性行为。由于组织和个体的内部、外部因素是变化的，因而一项具体任务的完成往往需要一个连续的、反复的激励过程。（4）激励的效能依赖于精神力量
无论采取哪一种激励形式，成功的激励必须能够激发人们达到的一种高昂的、饱满的、积极的精神状态，在这种精神状态下能够产生一种精神力量，从而加强、激发和推动人的积极性。如果激励不能改变人们的内心状态，得到的只是人们机械、单调而且是被动的行为，激励就是失败的。
4．激励理论中对人的假设
激励的对象是人。在不同的历史时期社会学家和管理学家曾经有过各种不同的关于“人性”的假设。在不同的“人性”假设指导下，管理者会采取不同的方法与手段来实施激励。（1）经济人假设
这种假设认为：人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，其工作动机是为了获得经济报酬。经济人假设认为，组织需要运用权力和控制体系来维护组织的运转，引导雇员的行为；用经济报酬来使人们服从和提高绩效。（2）社会人假设
这种假设认为：人的社会性需求的满足往往比经济报酬更能激励人。所以，组织应注意雇员的需求，重视发展与雇员之间的关系，培养和形成雇员的归属感，提倡集体奖励制度。（3）自我实现的人假设
这种假设认为，人们除了物质和社会需求之外，还有一种想充分运用自己的各种能力，发挥自身潜力，实现自我价值的欲望。因此，组织应创造条件，在让人们满足这种欲望的同时需求组织目标的实现。（4）复杂人假设
这种假设认为，以上任何一种假设并不适用于一切人。人是复杂的、非均质的、多样化而且是变化的，管理者必须根据不同的人采取不同的激励措施。
5．几种重要的激励理论（1）需要层次理论（Hierarchy of Needs Theory）
1943年，美国学者马斯洛（A．H．Maslow）在《人类动机论》一文中首次提出了需要层次理论，并在于1954年所著的《动机与个性》中做了进一步的阐述。马斯洛将人的需要分为五种需要：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要，他认为：
①五种需要像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这种次序不是完全固定的，也有例外的情况。
②需要的发展遵循“满足——激活律”。一般地，某一层次的需要相对满足了，就会向更高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应地，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。
③需要的强弱受“剥夺——主宰律”的影响。即某一需要被剥夺得越多，越缺乏，这个需要就越突出、越强烈。
④五种需要可以分为高低两级，其中的生理需要、安全需要和社交需要都属于低一级需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要则属于高级需要，它们只有通过内部因素才能满足，而且，一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。
⑤同一时期，一个人可能同时存在几种需要，任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。这种占支配地位的需要称为优势需要或主导性需要，见图1-2。（2）公平理论
公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯（J．S．Adams）在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》（1962，与罗森合写）、《工资不公平对工作质量的影响》（1964，与雅各布森合写）、《社会交换中的不公平》（1965）等著作中提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。图1-2 不同时期的主导性需要
公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己的所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。
一种比较称为横向比较，即他要将自己获得的报偿（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的投入（包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其他无形损耗等）的比值与组织内其他人做社会比较，只有相等时他才认为公平，如下式所示：
其中OP表示自己对所获报酬的感觉；OC表示自己对他人所获报酬的感觉；IP表示自己对个人所作投入的感觉；IC表示自己对他人所作投入的感觉。
当上式为不等式时，可能出现以下两种情况：
①前者小于后者，他可能要求增加自己的收入或减少自己今后的努力程度，以便使左方增大，趋于相等；第二种办法是他可能要求组织减少比较对象的收入或让其今后增大努力程度以便使右方减少趋于相等。此外他还可能另外找人作为比较对象以便达到心理上的平衡。
②前者大于后者，他可能要求减少自己的报酬或在开始时自动多做些工作，久而久之他会重新估计自己的技术和工作情况，终于觉得他确实应当得到那么高的待遇，于是产量便又会回到过去的水平了。
除了横向比较之外，人们也经常做纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较。只有相等时他才认为公平。
即OP/IP=OH/IH其中OH表示自己对过去所获报酬的感觉；IH表示自己对个人过去投入的感觉。当上式为不等式时，人也会有不公平的感觉，这可能导致工作积极性下降。当出现这种情况时，人不会因此产生不公平的感觉，但也不会感觉自己多拿了报偿从而主动多做些工作。调查和实验的结果表明，不公平感的产生绝大多数是由于经过比较认为自己目前的报酬过低而产生的；但在少数情况下也会由于经过比较认为自己的报酬过高而产生。（3）期望理论
期望理论是美国学者弗鲁姆（V．Vroom）在1964年所著的《工作与激励》一书中提出的一种激励理论。这一理论通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励的过程。这一理论认为，当人们有需要，又有达到目标的可能，其积极性才高。
这一理论是效价（Valance）、工具值（Instrumentality）和期望（Expectancy）三个概念建立起来的，因此也被称为VIE理论，见图1-3。图1-3 弗鲁姆的期望模型
激励力量指激励水平，它可以由激励对象心理动机的强烈程度来反映。
效价指个人对某种结果效用价值的判断，或某种目标、结果对于满足个人需要的价值（激励对象对某一目标或达到目标而得到的奖酬的重视程度或偏好程度，即激励对象对目标或奖酬的价值大小的主观评价）。
工具值是指个人所预期的结果。它包含两个层次，二阶结果是个人在某一行动中希望达到的最终结果，一阶结果是指为达到二阶结果必须达到的最初结果。因此，一阶结果是达到二阶结果的工具或手段。工具值是对一阶结果和二阶结果之间内在联系的主观认识。一般来说，一阶结果是指工作绩效，二阶结果是指各种各样的奖酬，如加薪、提升、得到同事的好评和上级的表扬等。
期望指激励对象对自己达到目标或得到奖酬的可能性大小的估计。
这一模型意味着，如果一个人认为某种目标或某种奖酬对他具有重要价值，而且他估计通过自己的努力有很大把握达到这个目标，同时他相信达到目标之后一定会获得相应的奖酬，那么他的积极性就会受到激发，从而努力去实现这一目标。
这一理论给予我们的启示是，在激励中必须把握如下三种关系：
其一，努力与绩效的关系。人总是希望通过努力达到预期的结果。如果他认为通过自己的努力有能力达到目标（期望值高），就会有决心、有信心去实现目标；如果目标高不可攀，或者目标太低，唾手可得，就会缺乏信心或兴趣。因此，管理者应该与下级一起设置切实可行的目标，激发下级的积极性；同时，管理者可以通过指导、培训等方法提高下级的工作能力，从而提高下级努力达到目标的期望。
其二，绩效与奖酬的关系。人们总是期望在达到预期的绩效后能得到适当的合理的奖酬。只有能让员工相信组织会对绩效进行合理、公平的奖励，他们才会继续努力工作。如果只要求人们对组织作出贡献，而组织却没有行之有效的物质或精神奖励制度进行强化，时间一长，人们被激发的内部力量就会逐渐消退。因此，管理者应当根据员工的工作绩效来制订相应的奖励制度，并将奖励与组织所重视的行为明确地联系起来。
其三，奖励与满足个人需要的关系。人总是希望奖励能满足个人的需要，由于人们在需要上存在着个别差异，因此对同一种奖励，不同的人体验到的效价不同，它所具有的吸引力也不同。管理者在实践中要根据人的不同需要，采取内容丰富的奖励形式，才能最大限度地挖掘人的潜力，调动人的工作积极性，提高工作效率。本章小给
了解管理方面的相关知识，懂得一些管理原理，对理工科专业学生是有益的。本章主要介绍了管理的一些基础知识，并希望学生重点掌握目标管理和一些激励方法，对进行管理实践有直接帮助。思考与练习
1．什么是管理？如何理解管理的二重性？
2．如何运用SWOT分析法进行目标管理？
3．如何在管理中运用需要层次理论？
4．公平理论的含义。
5．如何运用期望理论调动员工的积极性？第二章生产运作管理学习目的：
通过本章学习，理解生产运作管理的概论和内容；了解生产运作管理与其他职能的关系；掌握现场管理及其特点；理解“5S”管理的内容；掌握看板管理的内容。重点和难点：
准确把握现场管理和看板管理的程序及管理条件。关键概念：
生产运作管理 现场管理 5S 看板管理第一节 生产运作管理基础一、生产运作管理
1．生产运作的概念
生产与运作的实质是一种生产活动。人们习惯把提供有形产品的活动称为制造型生产，而将提供无形产品即服务的活动称为服务型生产。过去，西方国家的学者把有形产品的生产称作“Production”（生产），而将提供服务的生产称作“Operations”（运作）。而近几年来更为明显的趋势是把提供有形产品的生产和提供服务的生产统称为“Operations”，都看成是为社会创造财富的过程。生产与运作概念的发展，如图2-1所示。图2-1 生产与运作概念的发展
2．生产与运作活动的过程
把输入资源按照社会需要转化为有用输出，实现价值增值的过程就是运作活动的过程。表2-l列出不同行业、不同社会组织的输入、转换、输出的主要内容。其中，输出是企业对社会做出的贡献，也是它赖以生存的基础；输入则由输出决定，生产什么样的产品决定了需要什么样的资源和其他输入要素。一个企业的产品或服务的特色与竞争力，是在转化过程中形成的。因此，转化过程的有效性是影响企业竞争力的关键因素之一。表2-1 输入—转换—输出的典型系统
3．制造生产与服务运作的区别
有形产品的制造过程和无形产品的服务过程都可以看作是一个输入—转换—输出的过程，但这两种不同的转换过程以及它们的产出结果有很多区别，如表2-2所示。主要表现在以下五个方面：表2-2 制造业与服务业的区别（1）产品物质形态不同
制造生产的产品是有形的，可以被储藏、运输，以用于未来的或其他地区的需求。因此，在有形产品的生产中，企业可以利用库存和改变生产量来调节与适应需求的波动。而服务生产提供的产品是无形的，是不能预先生产出来的，也无法用库存来调节顾客的随机性需求。（2）顾客参与程度不同
制造生产过程基本上不需要顾客参与，而服务则不同，顾客需要在运作过程中接受服务，有时顾客本身就是运作活动的一个组成部分。（3）对顾客需求的响应时间不同
制造业企业所提供的产品可以有数天、数周甚至数月的交货周期，而对于许多服务业企业来说，必须在顾客到达的几分钟内做出响应。由于顾客是随机到达的，就使得短时间内的需求有很大的不确定性。因此，服务业企业要想保持需求和能力的一致性，难度是很大的。从这个意义上来讲，制造业企业和服务业企业在制定其运作能力计划及进行人员和设施安排时，必须采用不同的方法。（4）运作场所的集中性和规模不同
制造企业的生产设施可远离顾客，从而可服务于地区、全国甚至国际市场，比服务业组织更集中、设施规模更大，自动化程度更高和资本投资更多，对流通、运输设施的依赖性也更强，而对服务企业来说，服务不能被运输到异地，其服务质量的提高有赖于与最终市场的接近与分散程度。设施必须靠近其顾客群，从而使一个设施只能服务于有限的区域范围，这导致了服务业的运作系统在选址、布局等方面有不同的要求。（5）在质量标准及度量方面不同
由于制造业企业所提供的产品是有形的，所以其产出的质量易于度量。而对于服务业企业来说，大多数产出是不可触的，无法准确地衡量服务质量，顾客的个人偏好也影响对质量的评价。因此，对质量的客观度量有较大难度。二、生产运作管理
生产与运作管理是指对企业提供产品或服务的系统进行设计、运行、评价和改进的各种管理活动的总称。生产与运作系统的设计包括产品或服务的选择和设计、运作设施的地点选择、运作设施的布置、服务交付的系统设计和工作的设计。生产与运作系统的运行，主要是指在现行的运作系统中如何适应市场的变化，按用户的需求生产合格产品和提供满意服务。生产与运作系统的运行主要涉及生产计划、组织与控制三个方面。
人们最初开始的是对生产制造过程的研究，主要研究有形产品生产制造过程的组织、计划和控制，被称为“生产管理学”（Production Management）。随着经济的发展、技术进步以及社会工业化、信息化的进展，社会构造越来越复杂，社会分工越来越细。原来附属于生产过程的一些业务、服务过程相继分离并独立出来，形成了专门的商业、金融、房地产等服务业。此外人们对教育、医疗、保险、娱乐等方面的要求也在不断提高，相关行业也在不断扩大。因此，对这些提供无形产品的运作过程进行管理和研究的必要性也就应运而生。人们开始把有形产品和无形产品生产和提供都看作是一种“投入—变换—产出”的过程（见图2-2），从管理的角度来看，这两种变换过程实际上是有许多不同之处的，但从汉语习惯上将生产与运作两者称生产运作。其特征主要表现为：（1）能够满足人们某种需要，即有一定的使用价值。（2）需要投入一定的资源，经过一定的变换过程才能实现。（3）在变换过程中需投入一定的劳动，实现价值增值。
1．生产与运作管理的研究对象
生产与运作管理的研究对象是生产与运作系统。如上所述，生产与运作过程是一个“投入一变换一产出”的过程，是一个劳动过程或价值增值过程。所谓生产与运作系统，是指使上述的变换过程得以实现的手段。它的构成与变换过程中的物质转化过程和管理过程相对应，也包括一个物质系统和一个管理系统。
物质系统是一个实体系统，主要由各种设施、机械、运输工具、仓库、信息传递媒介等组成。例如，一个机械工厂，其实体系统包括车间，车间内的各种机床、天车等工具，车间与车间之间的在制品仓库等。一个化工厂，它的实体系统可能主要是化学反应罐和形形色色的管道；一个急救系统或一个经营连锁快餐店的企业，它的实体系统可能又大为不同，不可能集中在一个位置，而是分布在一个城市或一个地区内各个不同的地点。图2-2 生产系统运转程序图
管理系统主要是指生产与运作系统的计划和控制系统，以及物质系统的设计、配置等问题。其中的主要内容是信息的收集、传递、控制和反馈。
2．生产与运作管理内容（1）生产与运作战略制定
生产与运作战略决定产出什么，如何组合各种不同的产出品种，为此需要投入什么，如何优化配置所需要投入的资源要素，如何设计生产组织方式，如何确立竞争优势等。其目的是为产品生产及时提供全套的、能取得令人满意的技术经济效果的技术文件，并尽量缩短开发周期，降低开发费用。（2）生产与运作系统（设计）构建管理
生产与运作系统（设计）构建管理包括设施选择、生产规模与技术层次决策、设施建设、设备选择与购置、生产与运作系统总平面布置、车间及工作地布置等；其目的是为了以最快的速度、最少的投资建立起最适宜企业的生产系统主体框架。（3）生产与运作系统的运行管理
生产与运作系统的运行管理是对生产与运作系统的正常运行进行计划、组织和控制。其目的是按技术文件和市场需求，充分利用企业资源条件，实现高效、优质、安全、低成本生产，最大限度地满足市场销售和企业盈利的要求。生产与运作系统的运行管理包括三方面内容：即计划编制，如编制生产计划和生产作业计划；计划组织，如组织制造资源，保证计划的实施；计划控制，如以计划为标准，控制实际生产进度和库存。
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