作者：王宇,曲刚
出版社：电子工业出版社
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管理信息系统试读：
前言
被公认为管理信息系统领域十位顶尖学者之一的美国华盛顿大学大卫·M.克伦克（David M．Kroenke）教授，在其所著的《管理信息系统（第3版）》（王道平等译，电子工业出版社2012年3月出版）一书中基于两方面原因提出了管理信息系统是商学院中最重要的课程之一。
国内管理信息系统领域著名学者薛华成教授也曾指出：“管理信息系统是推动生产力的科学；是企业提高效率、效益，获得竞争优势的方式；是实现企业梦想的途径。”
因此，国内外都把管理信息系统作为MBA和工商管理专业本科生的必修课程之一。同时，国内外相关学者也已编写了多种不同版本的教材。国外适合工商管理专业使用的管理信息系统教材相对较多，最知名的如美国丹佛大学丹尼尔斯商学院管理信息系统教授斯蒂芬·哈格（Stephen Haag）等编写的《信息时代的管理信息系统（第8版）》（Management In-formation Systems for the Information Age，8e）和美国纽约大学Stern商学院信息系统教授肯尼斯·C.劳顿等编写的《管理信息系统（第11版）》（Management information systems：manag-ing the digital firm，11e）。这些教材内容丰富、案例翔实，但篇幅过长，成本较高，且案例缺少我国本土气息，不完全适合我国的工商管理教育。国内管理信息系统教材较多，但大部分只适合本科信息管理与信息系统专业，多重视信息技术和系统开发，而缺乏从战略高度和管理视角考察领会管理信息系统。
出于以上考虑，本书按照国际化的教材体例，面向MBA及工商管理本科专业的管理信息系统课程编写，是一本能全面系统地介绍企业管理信息系统理论、应用及新发展，并适合于全案例教学的新教材。
本书按7个单元设置，分为7章。各章主要内容如下。
第1章，信息时代企业面临挑战与信息化。分两节介绍信息时代企业面临的诸多挑战和企业信息化概念、任务及战略规划。
第2章，企业管理信息系统理论。分两节介绍企业管理信息系统的概念、分类与功能和企业信息系统采纳理论与项目管理理论。
第3章，利用信息系统获得企业竞争优势。分两节介绍波特企业竞争优势理论、信息资源及竞争优势。
第4章，企业信息系统建设。分两节从管理角度介绍企业信息系统总体规划的重要性及其主要内容、信息系统开发流程及开发方式。
第5章，企业信息系统运作。分两节介绍信息系统的选择和ERP系统实施中需要注意的问题。
第6章，数据管理与商务智能。分两节介绍企业管理信息系统运作后产生的数据管理问题、企业管理信息系统新发展——数据挖掘与商务智能。
第7章，企业知识管理。分两节介绍企业知识管理及其实施，阐述知识资源的核心竞争优势及知识管理实施的难度，论述知识管理与学习型组织之间的关系。
本书具有以下三个鲜明的特点。（1）突出先进性。本书不仅介绍了传统的管理信息系统的理论和方法，也介绍了云计算、社会网络分析、商务智能、Web 3.0、大数据管理等管理信息系统新的发展内涵，介绍了这些新兴内容的相关概念和相关研究工作。（2）突出实用性。本书突出管理信息系统的实际应用，没有局限于管理信息系统的开发步骤、工具与实施等技术层面，而是从管理学的角度阐述当今管理信息系统的战略作用，以及深刻内涵。（3）全案例教学。本书以作者自编和精选中国管理案例共享中心案例库中的案例贯穿始终，各章均分为两节，每节都配有讨论案例和案例讨论题，每章后面还配有补充案例，以培养学生分析实际问题、解决实际问题的能力。
本书各章编写分工：第1、2、4、6和7章由王宇编写，第3、5章和第2、4章的“扩展知识”由曲刚编写。此外，硕士生潘洪敏、李珊珊、伍力慧、魏佳参与了相关章节的资料整理、初稿编写工作。全书由王宇统稿，并配备了各章的案例。感谢中国管理案例共享中心的工作人员及案例库中各位案例作者的辛勤工作。本书还配备了电子课件等辅助教学资源，读者可登录华信教学资源网（http://www.hxedu.com.cn）免费注册下载。
由于编者水平有限，书中难免存在错误和不妥之处，敬请读者批评指正。编著者第1章信息时代企业面临挑战与信息化本章导读
人们常用最具代表性的生产工具来代表一个历史时期，如蒸汽时代、电气时代等。20世纪后期，随着计算机和计算机网络的广泛应用，社会和经济行为中信息的产生、传播和利用显著地增长并产生广泛的影响，人们赋予了当今时代一个称谓——信息时代。
信息时代是一个知识成为生产力的时代，知识成为未来驱动经济发展的主要力量。另外，多年来信息技术（IT）的快速演进，对企业提出了很大的挑战，迫使人们对企业的性质进行再思考。一些成功的企业应用IT大大提高了劳动生产率，扩展了市场，取得了竞争优势。一些企业在IT上反应迟钝，导致被动，直至倒闭。IT渗入到各种企业领域，不管你喜欢不喜欢，IT无处不在。这种情况对企业的总经理、管理人员和IT主管提出了巨大的挑战。历史发展到现在，企业应用IT已绝不只是技术问题，而是一个非常重要的管理问题。
管理信息系统建设与应用成为企业信息化建设的重要内容，本章分两节介绍信息时代企业面临的挑战和企业信息化建设，为后续章节奠定基础。1.1节先以几个事例阐述信息时代企业面临的诸多挑战，介绍几个知识点和一个港口企业案例；1.2节就1.1节案例中提出的问题介绍企业信息化的内涵、任务、面临的问题及信息化战略规划的重要性，通过一个实际案例的讨论归纳出企业信息化战略规划的具体内容。本章在“扩展知识”中介绍了案例教学法及案例撰写的相关知识，最后引用了一个案例分析范例。1.1 信息时代企业面临的挑战1.1.1 几个事例1．信息真假难辨
信息时代，每个企业、组织或个人每天都在有意或无意地制造着大量的信息。一些信息的含金量也确实越来越高，恰当地利用一条有用的信息可能会得到远远超出预期的回报。但同时，在海量的信息中，由于意外、误会甚至某些不法分子的刻意制造不可避免地存在着垃圾信息、虚假信息甚至诈骗信息，而且随着整体信息量爆发式的增长，虚假信息量也就越发庞大了。在日常生活中我们可以切身地感受到，当你注册一个邮箱没几天就会开始收到垃圾邮件，里面的信息从化妆品广告到虚假的中奖信息五花八门，而且随着邮箱使用时间的持续，这些垃圾邮件会越来越多，即便安装了过滤垃圾邮件的软件也还是会有很多漏网之鱼。最后，你甚至不堪其扰直接放弃这个邮箱，重新申请新的邮箱地址，但谁都不能保证这不会又是一个新斗争的开始。大量的无用信息会浪费我们的时间和精力，而错误地相信一条虚假信息并应用于决策很可能会带来不可估量的损失。在浩如烟海的信息面前，信息真假难辨的问题越来越突出。如何辨别信息的真假，成为管理者最为头痛的难题。2．拥有信息不等于拥有知识
在以前，去书店里买一本书，拿回家会仔细认真地读上好几遍，生怕漏掉其中的任何线索；如今，面对几乎“应有尽有”的互联网，我们反而有时候不知所措。
有心人会根据自己的需要去网上搜集信息并存储下来，以备学习之用。当有一天你的计算机硬盘存储已满的时候，你才发现，你已经拥有了大量的信息。这个时候你才恍然大悟，原来头脑里是一片空白。因为你把时间都用于搜集资料了，而没有学习和消化它，没有将它变成知识。
信息时代如何将信息转化为知识是人们面临的一大挑战。3．只见树木不见森林
某知名企业信息中心主任是个好干部，他技术精湛、工作负责、公而忘私、不计报酬。几年来勤勤恳恳地为企业编制ERP软件，受到用户的好评。但企业发展壮大了，IT的需求越来越多，各部门提出了很多要求，而信息中心忙于修补原系统的不足，没有顾及全局，没有注意对IT的管理，结果各部门开始自己动手，建立或购买自己的系统，形成了各自为政的局面。总部也得不到计算机的支持，对信息中心的工作也不满意。结果是信息中心负责人出力不讨好。
信息时代，企业或个人为了赢得挑战，需要信息与信息技术。但企业应用信息技术已绝不只是技术问题，而是一个非常重要的管理战略问题。信息技术正从工具变为企业业务和管理的组成元素。1.1.2 知识点1．IT与IS
IT（Information Technology）即信息技术，就实际而言，指的是以现代计算机和通信技术为代表的信息采集、存储、传输、处理技术。
IS（Information System）即信息系统，是指建立在信息技术（IT）基础之上的，为企业或其他社会组织的运转和发展提供支持的解决方案。从系统理论角度对信息系统的定义是：为了辅助组织决策和管理，由人和信息技术协同进行信息搜集、处理、储存和传递的系统。
信息系统是一个人机交互系统，除了数据的处理、存储、传递等可由计算机自动完成之外，无论是数据的搜集还是信息的使用都需要人员根据一定的流程操作完成，只有人员和机器很好地配合才能将信息系统的价值发挥到最大。
信息系统的主要任务是最大限度地利用现代计算机及网络通信技术加强企业的信息管理，通过对企业拥有的人力、物力、财力、设备、技术等资源的调查了解，建立正确的数据，加工处理并编制成各种信息资料及时提供给管理人员，用以支持企业的高层决策、中层控制、基层运作，不断提高企业的管理水平和经济效益。简单来说，信息系统的作用是使数据转变成组织需要的有价值的信息。
信息系统的发展历程经历了事务处理系统、管理信息系统、决策支持系统、办公自动化系统和战略信息系统等。从现实来讲，信息系统有多种形态，包括企业资源计划、客户关系管理系统、电子商务系统、供应链管理系统等。
企业的信息系统已成为企业进行技术改造及提高企业管理水平的重要手段。从企业战略角度来看，信息系统可为企业带来诸多好处，如降低成本、提高竞争者进入本领域的门槛、为企业的产品和服务创新提供更多的机会等。因此，越来越多的企业开始投入到信息系统的建设。2．IT战略
IT战略（IT Strategy）是企业为适应激烈的环境变化，通过集成聚合现代信息技术，开发应用信息资源，并调整组织制度以期获取未来竞争优势的长远运作机制和体系。哈佛商学院教授小詹姆斯·卡什等人曾指出：“现在任何组织几乎都有购买任何IT的能力，但IT本身并不能够促成企业的任何优势，它只是企业运行的必要条件，关键是IT的应用如何与企业的战略、组织、流程和管理控制系统等结合起来。”
IT战略作用主要由企业信息系统实现，如图1-1所示。图1-1 信息系统的战略作用
现代企业通过信息管理与信息技术的运用，可以实现资源整合、管理效率提升、开拓市场、业务创新、效益增长等目标。信息系统的战略作用已在实际应用中得到验证。
美国的一家零售商利用信息技术，通过交互式的多媒体和互联网，可以直接把产品清单分发到客户手里，而顾客可以通过电话或者互联网订购货物和使用安全的信用卡网络支付。
航空订票系统可以查询全国每条航线和每个航班的票价，大的航空公司还依靠它的信息系统进行挖掘，以发现关键客户，从而予以优惠来吸引关键客户，获得战略优势。
使用CAD系统可以大大地降低总成本，减少设计和研制时间，还可以提高质量、降低库存，获得竞争优势。
但信息技术是把双刃剑，既有支撑的积极内涵，也有导致商业灾难的可能性，如下面的两个案例。
美国最大的药品分销商之一——福克斯·梅亚公司，在截至1997年的两年半时间内投入1亿美元用于ERP系统建设，但效果很不理想，仅仅能够处理2.4％的订单，而且还常常遇到问题。结果福克斯·梅亚公司宣告破产，仅以8千万美元被收购。
我国长春市某汽配厂由于不合适地购买了ERP系统，削足适履地改组了本企业的原有管理模式，导致企业利润下降39％，在耗时18个月、投资近千万元后，企业严重亏损而被收购。
以上案例中，信息系统不仅没有给企业带来预期的效果，反而导致了企业最终的破产。究其原因，都可归结为企业信息化缺乏科学的战略规划方法。在制订自身的信息化战略、投入巨资建设信息系统之前，没有进行很好的规划，最后建好的信息系统并不符合企业的实际状况和战略需求，那么此时的信息系统只能成为企业沉重的拖累。Gartner Group公司发布的统计数据显示，2002年，企业投资ERP系统的失败率为70％、投资CRM系统的失败率为65％、投资电子商务的失败率为75％。
当今的世界已经由工业经济转向了以信息和知识为基础的服务经济社会。企业的经营也越来越依靠知识和掌握知识的人才。另外，当前的世界环境错综复杂、变化莫测，给企业造成了很大的困难。如果要解决这个困难，以使企业适应这种环境，并得以生存和发展，企业就要学习，且必须不断地积累知识，依靠知识组织好自身的变革。在知识爆炸的时代，学习知识、掌握知识已远远超过了人的接收能力，促使人们不得不依靠工具、依靠IT。依赖IT不仅可以帮助企业学习，而且可以使企业实现自身的战略任务。
当信息系统被广泛用于企业的信息处理时，业务管理人员尤其是高层管理者对系统的应用提出了更高的要求。这些高层管理者希望系统能够在企业的市场竞争中起到加强其竞争地位的作用，而不仅仅是一个信息的处理工具。这一要求使得系统管理人员遇到了空前的挑战。此时，系统管理人员首先要考虑企业的经营战略是什么，信息系统在提高企业的竞争能力方面可以起到怎样的作用，其次才考虑如何利用适当的技术去达到企业的战略目标。也就是说，IT管理人员必须解决如何依据企业的长期发展战略去制订企业的IT开发战略，以及如何利用IT战略确保企业长期经营战略的实现。
IT／IS管理中的战略问题必须根据企业的整体战略来解决，而企业的整体战略也必须考虑到IT／IS的作用，考虑IT／IS会给企业长期发展所带来的各种机遇。此时，IS的战略规划主要是考虑、规划企业的长期经营战略对信息的需求，为满足这种要求，应该提供哪种模式的IS。而对IT的规划则是根据IS的规划，确定如何去完成IS的规划，用哪种技术去完成，即确定企业的信息系统开发的战略规划和信息技术的战略支持规划。案例1-1 渤海港务公司面临挑战
从渤海港务公司总经理张明那间面向大海的办公室向外望去，繁忙的码头一如往日地井井有条，一切看起来都是有条不紊。但是张总的心里却并不平静，他自2001年来渤海港务公司做总经理3年了，企业在他的带领下一年一个台阶，样样业务都不落后。领导的肯定、职工的信任都让他感到欣慰。但最近的一件事却让他如鲠在喉、难以下咽——公司的一个大客户因为发送货物周转时间过长，延误了交货期而承担了巨额的违约金，该客户找到渤海港务公司理论，虽然公司给予了耐心的解释，但该客户仍然表示以后可能不再通过渤海港务公司周转业务，而转向80公里外的××港。损失一个客户固然可以通过其他途径弥补，但是如果引起多米诺骨牌效应，那后果就不堪设想了。其中的原因他也大概进行了调查：渤海港务公司的主要竞争对手——××港最近进行了信息系统集成改造，大大加快了货物的周转速度，为客户赢得了宝贵的时间，因此许多企业都表示如果渤海港务公司不能提供同样的服务，他们就将成为××港的客户。
为解决这件事情，他今天召集公司主管业务的副总经理和信息中心的主任来共同商量一个对策……1．公司概况
渤海港务公司是滨海港务局的下属企业，距滨海市30公里，与滨海经济技术开发区、滨海保税区连成一体，并得以全国主铁路干线、全省高等级公路及国际航空港之便，是滨海市乃至整个环渤海及腹地经济发展的重要推进器。
渤海港务公司现有职工1200人（其中管理人员240人），是以散装货物为主（如煤炭、散装化肥等），提供货物装卸、仓储及中转服务的大型港口企业。公司所属的渤海港是国家“八五”重点建设项目，按计划共分三期完成：一期工程1－10＃泊位及其配套设备于1995年全面投产，年吞吐能力近千万吨；二期工程11－20＃泊位于1999年建设完成，新增吞吐能力1200万吨；三期工程21－40＃泊位也即将完成，将再次新增吞吐能力2229万吨，形成环渤海最大的煤炭、化肥、粮食、矿物中转批发中心。
渤海港务公司设总经理、书记各1人，副书记、工会主席各1人，副总经理5人，副总工程师2人，副总经济师1人，总经理助理1人，工会主席1人。公司总部设有11个部、2个室及股份公司、子公司、职能部门和附属单位等共计29家。渤海港务公司实行总经理负责制，其组织机构如图1-2所示。
渤海港务公司领导层认识到：市场经济的发展使得客户对现代物流的需求显得极为迫切，公司想要在将来的竞争中站稳脚跟，必须利用本公司天然的人流、货流、商流、资金流、技术流、信息流的聚集点的资源优势，大力向现代物流企业转变。因此，渤海港务公司制订了“以低成本运营、与客户共同成长、全面改革现有体制、发展现代物流大港”的企业经营发展战略。2．公司信息系统现状
9点钟，主管业务的李副总和主管调度的刘主任先后到了，信息中心王主任随后也拿着一叠资料进来了。张总把自己的想法和大伙交流了一下，然后先让刘主任谈一下自己的想法。图1-2 渤海港务公司组织机构
刘主任说：“随着11－20＃泊位的投入使用，公司的业务量大大增加，并且最近货物的种类、存储及搬运要求越来越多样，越来越随机，货物的物理化学特性也越来越复杂，各种具有吸湿性、锈蚀性、脆弱性、自热性、自燃性、危险性、污染性的货物为调度添加了极大的难度。我公司正在逐渐向全球化方向发展，面对的客户多种多样，包括船运公司、货主、海关等，而不同的客户有不同的需求。这些新情况使得公司原有的信息系统越来越显得捉襟见肘，力不从心。信息流不畅，物流不畅，货物周转时间长，客户满意率日渐低下。
具体表现为以下几方面。
慢：信息传递、处理慢，无法为客户提供货物装卸、在途的实时动态信息查询。
粗：计划调度工具落后，原有系统不能详尽细致地分析客户的需求，出错率高。
散：数据分散，出自多家，共享性差，经常各部门报上来的数字不一致，领导难以据此做出判断和决策。
重：信息沟通不及时，造成大量的重复性劳动，既浪费了人力、物力资本，又延迟了货物进、出港的时间。
要从根本上解决这些问题最好是把原来的信息系统进行集成化改造。”
张总听完后点了点头，转向李副总，李副总对刘主任讲的观点表示基本认同，但他对信息系统集成改造可能带来的管理上的冲击和系统成功率表示了担忧：“我们原来的系统是分散开发、各自为政的，这确实使信息技术的作用难以充分发挥，现在各个企业都在搞系统集成，我们的一些兄弟单位也已经走在了前头，这给我们带来了压力，但是信息系统集成改造带来的一系列管理震荡，我们的企业能不能承受，还需要进一步验证。另外，目前信息系统的成功率普遍不高，就拿现在比较时髦的ERP系统来说，到目前为止其成功率只有10％左右，许多企业在投资几百万甚至上千万元之后，却连一个基本的报表都不能提供，又造成了企业内部管理的紧张化，只能眼睁睁地看着业务操作恢复到以前的手工状态，大笔的资金打了水漂，因此有人把ERP系统戏称为‘咦？啊！屁！’（众人笑），这个教训咱们不能不吸取，毕竟企业现在资金并不宽裕，投资一定要慎重。”
张总听后，示意王主任谈谈自己的看法。王主任说：“到目前为止，我公司的信息系统开发大体可以分为两个阶段：
1995年公司就开始推动“计算机在管理中的应用”工作，计算机软硬件应用平台的选型、引进主要是由上级管理规划部门负责，选择了“终端＋主机”集中处理模式作为网络运行平台。1996年，上级管理部门将引进的设备（美国×××公司的VBX小型机）划拨给我公司。设备到位后，为了满足生产的要求，委托渤海市信息技术公司开发了‘销售管理系统’，该系统1997年交付使用。但随着我们公司业务的迅速发展，最初设计的‘销售管理系统’，在使用不到一年后就暴露出难以适应销售多元化的问题。
1998年年底，信息中心自主开发的基于微机局域网和客户机／服务器运行环境的‘销售管理系统’开发完成，并投入运行。随后，在1998年到2001年年底期间，信息中心又根据各业务部门的要求先后开发了生产管理、设备管理、物资管理等大大小小20多个系统。这些系统最初都能较好地满足各业务部门的需求，但由于公司业务发展太快，这些系统的生命多数没超过1年，而且‘信息孤岛’现象非常严重。另外，由于信息中心工作人员的流动频率非常大，系统开发队伍不稳定，使得各系统的软硬件平台、网络计算模式、界面风格等千差万别，一方面数据不易互联互通，另一方面系统维护的工作量非常大。
除上述自行开发的信息系统外，公司还购买了神算公司的通用会计核算系统。这个会计软件在技术上是非常出色的，在国内也比较有名气，但由于没有考虑公司的实际情况，使用这个软件后并没有完全满足公司的业务需求，换言之，有点不太解渴，购买软件的投入与使用软件带来的实际效果不相符。
总体来说，我们现有的系统是不能满足业务发展需求的，系统开发存在分散性和滞后性，这一方面与我们的业务发展太快有关，另一方面是由于我们的系统开发缺少总体规划，如果这一次我们要进行系统集成改造的话，一定要做一个充分的、长远的规划，避免出现以前那样系统时效过短的局面。”
张总听完后说：“我近一段时间对几个兄弟单位进行了一些调查，发现有一些单位已经走在了前面，信息系统集成改造已经取得了不小的成效，尤其是咱们的竞争对手××港口，现在他们的平均货物周转时间比我们至少短12个小时，劳动消耗也比我们减少40％左右，这对我们来说是个不小的压力。现在已经有些客户提出如果我们不能提供同样的服务，他们就会到××港口那里，这也是我今天找你们来的主要原因，对这个情况我们不能坐视不管，任由发展下去。这件事就请王主任去落实，尽快组织队伍进行开发。这次开发一定要有一个总体规划，增强对未来的预见性和系统的可拓展性，要进行充分的论证，避免重蹈覆辙。今天就讨论到这里。”讨论题
1.你认为渤海港务公司应对挑战的策略恰当吗？
2.你认为张总把信息系统集成任务交给王主任完成合适吗？
3.如果你是王主任，你会接受该项工作吗？1.2 企业信息化“信息化”一词在国外文献中并无对应的术语。我国学者成思危在2004年国际信息系统大会（ICIS 2004）上做主题报告时，首次在国际管理信息系统（MIS）学术领域中提出了“Informationization”一词。在国内，一般而言，“信息化”的含义较广，既可指宏观层面上的IT／IS发展，也可指微观层面上某个企业或组织的信息系统应用建设，以促成应用对象或领域（比如企业或社会）发生转变的过程。在美国，相近词是“information technology applica-tion”或者“using IT”。
企业信息化就是企业利用现代信息技术，通过信息资源的开发和利用，不断提高生产、经营、管理、决策的效率和水平，进而提高企业经营效益和企业竞争力的过程，其核心就是降低成本和提高管理水平。1.2.1 企业信息化知识点1．企业信息化建设的任务
企业信息化建设是一个不断发展完善的过程，其首要任务是企业信息基础设施（EII）的建设。企业信息基础设施是指根据企业经营目标与实际业务需要，按照信息采集、处理、存储和流通的要求，选购和构筑由信息设备、通信网络、数据库和支持软件等组成的环境，是企业参与竞争的基础性环境，它和国家信息基础设施相辅相成，相互补充。
企业信息化建设的核心任务是信息资源的开发与利用，并将信息资源转变为企业的知识和财富，实现企业知识随处可得、随需可用。信息资源是企业最重要的资源之一，开发利用信息资源既是企业信息化的出发点，又是企业信息化的归宿。
信息化的重要任务是信息化教育，即提高全体员工的信息化意识和信息处理技能，激励全体员工积极参与信息资源开发和管理。一方面，加强内部的职工培训，建立学习型组织；另一方面，改革内部分配制度，鼓励创新。
可以把企业信息化建设的任务精炼为5个词，这5个词是：“路”、“车”、“货”、“产业”、“环境”。“路”，即信息高速公路，指以计算机技术、网络通信技术为基础组成的电话网、广播电视网、计算机网和无线网等信息传输网络。“车”，即通信技术、数字化技术、微电子技术、高效能计算机技术、数据库技术、多媒体技术和网络技术等信息技术。当信息网络建立以后，没有信息系统的建设，信息交流就没有可靠的保障（相当于高速公路上没有车）。“货”，即信息资源，是指人类社会活动中经过加工处理的、有序化并大量积累的有用信息的集合。它是车中的货，没有它就等于无源之水、无本之木。在信息化建设中，一项核心任务就是信息资源开发和利用。信息资源开发利用是一种理念，也可以看作是一种企业文化。而企业文化是一个企业的核心竞争力。“产业”，即信息产业。信息产业化和产业信息化是信息化的重要标志。产业信息化是指国民经济的产业部门大量使用先进的信息技术手段，加强对信息资源的开发利用；而信息产业化是指与信息的生产、流通、分配、消费直接相关的组织机构，在遵循市场经济规律，立足于产业化要求的基础上生存与发展，并在宏观上形成信息产业这一国民经济的相对独立的产业部门。发展信息产业，不仅直接影响信息化的水平，带动信息技术的发展、信息需求刺激和信息资源的开发利用，而且影响着产业信息化，关系着经济结构调整和国家的发展战略。“环境”，即信息环境，是指信息活动中各种因素的集合。信息环境建设包括两个方面：一是外部环境建设，指改善影响社会信息化进程的政治、经济等因素；二是内部环境建设，指改善与信息化有直接关系的技术、科学、文化和教育等因素。2．企业信息化面临的基本问题
作为面向企业管理和业务需求的信息化建设，是由一系列相互关联的IT项目和日常工作构成的长期任务。从企业全局来看，信息化面临着三个基本问题，如图1-3所示。图1-3 企业信息化面临的三个基本问题
1）做什么
就是要回答信息化建设目标和方向问题，明确要建设什么样的信息化。企业进行信息化建设有各种各样的具体原因，如竞争的压力、降低成本的需要、市场机会的把握、决策执行速度的提高、客户服务的改善等。如果将这些原因用一句话来概括，则可以将企业信息化建设的目标归结为：通过信息技术手段，解决企业管理中面临的现实问题，获得切实的收益。
由此看来，如何认清企业现状，明确要通过IT技术解决的管理问题，就成为解决第一个问题的关键环节。这个问题的解答是通过以下三项工作来完成的。（1）业务现状诊断与流程梳理／优化
业务现状诊断的作用是运用管理思想、工具、方法对企业管理现状进行调研分析，发现问题、分析问题、提出解决方案。流程梳理／优化则是根据诊断的结果，充分考虑信息系统能够提供的支持，对企业业务流程进行梳理或优化设计，设计企业在信息系统支持下的运作和管理模式。（2）企业IT规划
IT规划的目的在于架设管理和IT之间的桥梁，通过IT规划过程将企业的业务战略、管理问题、业务流程落实到企业的IT战略和软件系统规划上来。（3）系统需求分析
系统需求分析的作用在于将现状诊断和流程优化、IT规划的工作继续向前推进，将管理问题的解决与IT系统紧密结合起来，从业务出发提出对网络、硬件、软件系统功能层面的需求，为IT项目建设提供清晰明确的目标。
2）如何做
目标确定后，就要解决方法和手段问题。这其实是如何通过一系列的企业信息化项目和持续改进措施对企业信息化过程进行管理，使之面向“做什么”确定的目标，沿着正确的轨道向前运行的过程。
目前，项目管理在企业信息化过程中已经得到普遍关注，而项目管理解决的就是“如何做”中要解决的一个重要问题。需要强调的是作为IT项目，企业信息化项目的最大特点是风险非常大，在项目启动前必须对风险有充分的认识，提前对风险进行管理和控制。企业信息化项目又是一个长期的、不断完善的建设过程，要做好计划安排、经费控制和人员培训。
3）谁来做
回答了“做什么”和“如何做”的问题，最终要落实到“谁来做”的问题。也就是如何围绕目标和任务进行组织结构与制度建设和人力资源保障，明确相应的职责。
信息化组织结构和制度建设的工作内容主要包括以下几个方面：
●企业IT管理部门的设置和权力责任的明确。
●企业信息化中IT部门、业务部门职责关系的明晰。
●企业信息化建制度和流程的规范。
●企业信息化绩效考核体系的建立。
组织结构和制度建设的工作内容会随企业的不同会有所增减，工作重点也会有所侧重。作为信息管理中一个热点领域“IT治理”（IT governance）研究的主要内容，有关组织结构或制度建设的研究正在逐步走向深入。
企业信息化建设根据组织的规模和能力，采用不同的建设模式。像银行、铁路、钢铁、石化和机场集团等特大型企业，由于经济实力和人才雄厚，同时为了安全可靠，通常信息化建设由企业自主组织研发团队，自主开发建设和维护。对于大中型企业，通常采用外包或合作开发信息系统的模式。这种建设模式节省了组建独立的研发团队的成本，但建设中的管理问题较多，后期的维护成本较高。小企业通常不具备足够的实力组织系统开发建设，通常以购买软件产品和服务为主。
这三个基本问题贯穿企业信息化建设的始终，对这三个基本问题的回答和解决也成为企业信息化建设始终的主旋律。3．企业信息化成长模型
美国管理信息系统专家诺兰通过对美国200多个公司、部门发展信息系统的实践和经验的总结，提出了著名的企业信息化成长的阶段模型，即诺兰模型。
该模型将计算机信息系统的发展道路划分为六个阶段，如图1-4所示。
诺兰强调：任何组织在实现以计算机为基础的信息系统时都必须从一个阶段发展到下一个阶段，不能实现跳跃式发展。
1）第一阶段：初始阶段
组织引入了像管理应收账款和工资这样的数据处理系统，各个职能部门（如财务）的专家致力于发展他们自己的系统。人们对数据处理费用缺乏控制，信息系统的建立往往不讲究经济效益。用户对信息系统也是抱着敬而远之的态度。图1-4 诺兰模型
2）第二阶段：普及阶段
信息技术应用开始扩散，数据处理专家开始在组织内部鼓吹自动化的作用。这时，组织管理者开始关注信息系统方面投资的经济效益，但是实质的控制还不存在。
3）第三阶段：控制阶段
出于控制数据处理费用的需要，管理者开始召集来自不同部门的用户组成委员会，以共同规划信息系统的发展。管理信息系统成为一个正式部门，以控制其内部活动，启动了项目管理计划和系统发展方法。目前的应用开始走向正规，并为将来的信息系统发展打下基础。
4）第四阶段：集成阶段
这时，组织从管理计算机转向管理信息资源，这是一个质的飞跃。从第一阶段到第三阶段，通常产生了很多独立的实体。在第四阶段，组织开始使用数据库和远程通信技术，努力整合现有的信息系统。
5）第五阶段：数据管理阶段
诺兰对数据管理阶段未做详细描述。事实上，企业信息系统集成后，信息资源的开发、应用和管理成为主要课题。全面规划企业信息资源，搜集、整合不同业务部门基础数据，面向经营管理生成统计报表，面向决策提供辅助支持，面向管理自动记录和评价员工绩效等。数据管理阶段使信息系统开始从支持单项应用发展到在逻辑数据库支持下的综合应用。同时，企业开始全面考察和评估信息系统建设的各种成本和效益，全面分析和解决信息系统投资中各个领域的平衡与协调问题。
6）第六阶段：成熟阶段
成熟的信息系统应能满足组织各个管理层次的要求，实现真正的信息资源管理。企业真正认识到信息系统对管理工作的支持作用，逐步实现管理行为的自动化。
诺兰模型总结了早期信息系统发展的经验和规律，揭示了企业信息化阶段性发展过程。阶段性发展过程反映了企业信息化不断加深理解认识、完善技术的学习过程。诺兰认为，由于每个发展阶段都与某一学习过程相互关联，因而是不可逾越的。进入21世纪，信息技术已经普及深入到各行各业，改变和影响着人们的工作方式和生活方式。诺兰模型具有一定的借鉴和指导意义，并且企业信息化建设跨越式发展也是非常必要的。4．企业信息化管理机构与CIO
在大中型企业，一般都设置有信息化管理机构或信息化管理部门和负责信息化管理的高级职位CIO（Chief Information Officers）。CIO是一种新型的信息管理者，他们不同于一般的信息技术部门或信息中心的负责人，而是已经进入公司最高决策层，相当于副总裁或副总经理地位的重要官员。信息化管理部门的级别、CIO的级别直接反映了企业信息化建设程度和重视程度。
目前，常见的信息化管理部门在企业的设置，即企业管理机构如图1-5所示。图1-5 企业管理机构
机构设置旨在根据企业的规模、业务的性质设置机构和岗位，以完成信息化管理的目标。图1-5中的情况1在大中型企业比较常见，通常称为信息中心，在有些企业组织架构中也称为信息系统公司。情况2在信息化建设初期和一些小公司中比较常见，如隶属在财务部下的计算站或行政部门下的信息科。情况3是现代大型企业普遍采用的组织结构模式，即专门分离出一个信息服务组织（部门），由CIO直接领导，这个服务部门通常设立信息中心和研发团队两个子部门，如图1-6所示。信息中心负责数据库管理、运行和维护、情报和沟通，而研发团队负责规划和决策、部署和开发。情况4一般适合小公司，即在某一阶段信息化建设成为公司的主要任务，这时总经理亲自负责领导信息化部门。图1-6 CIO领导下的信息服务组织架构
CIO在组织中的主要职责是在企业主管（或总裁、总经理）CEO的领导下，主持制订企业信息资源开发利用规划及各项信息管理工作。CIO视为企业信息化的推动者，首先因为CIO是进入企业决策圈的角色，有义务对企业的长期发展负责，通过组织起一支专业队伍来完成其使命，而整合外部资源也是其中之一。可以从战略、执行、变革、沟通4个层面来分析CIO的职责。
1）战略层面
从战略层面上，CIO的职责是挖掘企业的信息资源，制订企业信息化战略，为企业信息化合理布局，评估信息化对企业的价值等。信息资源规划是CIO的首要职责，信息化的第一步应该是信息资源规划而不是产品选型。
2）执行层面
从执行层面上，CIO的职责是负责信息流、物流、资金流的整合，完成信息系统的选型实施，搜集研究企业内外部的信息，为决策提供依据，更为重要的是要担当起电子商务管理及信息工程的监理工作。
3）变革层面
从变革层面上，CIO的职责是协助企业完成业务流程重组，运用信息管理技术重建企业的决策体系和执行体系，同时要对信息编码和商务流程统一标准。不仅要推动企业信息化的软、硬环境优化，而且要为CEO当好参谋，与各高层管理者一起促进企业内外部商务环境的改善。
4）沟通层面
从沟通层面上，CIO的职责是安排企业信息化方面的培训，发现信息运用的瓶颈，观察研究企业运作中的信息流及其作用。协调沟通上下级关系，打造优秀的IT团队。
要成为一个优秀的CIO，应该具备以下素质。
①具有杰出的领导能力、沟通能力和人际交往能力，有培养成企业总裁的潜力。
②具有系统的头脑，既有战略家的高瞻远瞩，又能作程序式可供操作的设计安排。
③具有卓越的判断力及在协作的环境中起作用的能力。
④能看到复杂现象后面的单纯之美，居高临下，以简驭繁，善于处理模糊的、不确定的、随机的情况和关系。
⑤勇于借鉴他人的专长，精于借势借力。1.2.2 企业信息化战略规划
企业信息化建设是一个高投入、高风险、高收益的项目，需要从战略的角度出发进行规划和设计。企业信息化战略的制订是企业信息化继信息技术层面、信息文化和业务流程层面之后更高的一个层次。1．企业制订信息化战略规划的意义
企业信息化战略规划是指为满足企业经营需求、实现企业战略目标，由企业高层领导、信息化技术专家、信息化用户代表根据企业总体战略的要求，对企业信息化的发展目标和方向所制订的整体框架和指导体系。
制订一个好的信息化战略规划，是引导企业信息化向着要效益见成效发展的一个重要保证，其意义如下。
1）信息化战略规划将谱写信息化建设的顶层设计蓝图
企业信息化建设是一个系统工程。与建筑或制造工程不同的是，企业信息化的对象是“企业”，而不是一个建筑物或是一个产品。在建筑工程或是制造工程中，会有一张建筑物或产品的设计图纸，它是搭起高楼大厦或是生产出形形色色的产品的基础。同样，在企业信息化建设这样的大工程中，也需要一张描绘企业在“信息化时代”运行的设计蓝图。企业信息化战略规划能为企业各级领导和员工描绘出一个未来企业信息化中业务、信息、应用和技术互动的蓝图。
2）信息化战略规划将搭建业务与信息技术间沟通的桥梁
在企业信息化建设中，业务部门与信息服务部门之间、业务主管与信息主管之间、业务与信息技术之间的鸿沟是实现信息化目标的最大障碍之一。彼此的信息不对称是形成这种差距的主要原因，一方面，信息技术人员可能无法了解业务的真实意图；另一方面，业务人员也体会不到信息技术的真正作用。信息化战略规划以业务战略为指针，以业务流程优化为基础，能够建立业务与信息技术沟通的桥梁。它在同一个业务架构平台上，用双方都能够理解的语言，描述出业务与信息技术之间的关联。
3）信息化战略规划将制定实现信息共享的统一标准
信息化战略规划能够从总体上搭建信息架构，制定信息资源使用的标准，从根本上解决信息编码、数据库定义不统一的问题，定义出系统之间集成的数据接口，实现信息系统的集成和互操作，真正消除信息孤岛，实现信息共享。
4）信息化战略规划将策划信息化建设的实施指南
信息化战略规划能够自顶向下地进行系统建设的统筹考虑，既重点突出，又全面规划，既能以点带面，又考虑历史系统的可继承与再利用，成为信息化建设的实施指南，真正避免实施中重复建设，保护信息化投资。
5）信息化战略规划将提供适应企业业务变革的指针
信息化战略规划将首先定义出信息化战略，它以企业业务战略为指针。同时，企业信息化是一个渐进的过程，在信息化的过程中也伴随着企业战略、管理和业务变革的过程。当前，企业信息系统如何适应变革成为企业CIO们思索的一个突出问题。以不变应万变是适应变化的一个基本战略，企业信息化战略规划所描绘出的蓝图容纳了各种业务与技术标准，它是企业CIO们掌握信息化的方向、适应业务战略变革的指针。2．企业为什么要制订信息化战略规划
绝大部分企业在制订信息化战略之前内部都在使用各种IT软件，如财务部使用的财务系统、人事部门使用的人事薪资系统、仓库使用的进销存系统等。这些IT系统往往都是企业内部某个部门根据需要主导或直接采购，或通过内部IT部门的小规模开发，其目的也是为了满足和提高本部门的某些业务工作需要、提高日常工作效率，并未从企业整体的信息化体系需要来设想和规划。
当一个企业的发展遇到下列一些状况时，往往就会考虑制订信息化战略。
1）企业规模和市场的快速扩张
大量的终端管理和市场信息数据无法及时有效地传回企业内部，即使传回来，也缺乏高效率的处理和分析手段来使用信息，导致决策层无法及时有效地调控和管理以应对市场的变化和需要。
2）管控与成本压力
随着企业的发展内部管控和成本压力越来越大，物流成本、营运费用等各项开支逐年增加，市场竞争日益加剧，利润空间逐年减少。这时，决策层需要更好的手段，准确、有效、及时地发现企业内部的问题，强化管理，有效控制成本，提高企业运营效率。但是企业信息数据错综复杂，搜集、统计、整理和运用数据的手段也就五花八门、问题百出，决策者很难再用传统手段来管理并及时做出有针对性的内部改善措施，决策者对信息化系统的需要也越来越迫切。
3）进一步提升管理水平
企业已经发展到较大规模，依靠以往在企业发展过程中积累的管理手段已有心无力，需要借助全面的信息化技术手段提高企业的综合管理水平。
4）提升核心竞争力
企业现阶段整体运营状况良好，但是决策层具有强烈的忧患意识，居安思危，需要采用更有效的信息化解决方案来完善业务管理和运作效率。同时，促进业务创新和模式创新，将信息化水平打造成为企业的核心竞争力之一，保持企业具有持续创新能力，以应对将来可能发生的各种危机。
当决策层意识到以上某些情况时，事实上也是企业发展遇到了瓶颈。这时，企业的决策者通常会考虑采用有效的信息化解决方案来跨越这个瓶颈，制订信息化战略规划也就成了决策者的当务之急。3．企业信息化战略规划应包含的内容
企业信息化战略规划是对企业信息化建设的一个战略部署，它一般包括如下几方面内容。
1）根据本企业的战略需求，明确企业信息化的远景和使命
明确企业信息化的远景和使命，定义企业信息化的发展方向和企业信息化在实现企业战略过程中应起的作用，阐明信息化建设的重要性和意义。
2）信息化的背景
分析行业、竞争对手现有信息化的状况，论述本公司信息化建设所具有的优势和条件，找出阻碍本公司信息化发展的瓶颈。
3）制订信息化建设目标
信息化目标是企业在未来几年为了实现远景和使命而要完成的各项任务。根据企业的整体规划和IT现状，定出企业信息化战略的长远目标和近期目标，这些目标要和企业的整体规划目标保持一致。其中，时间越近越要详细，特别是未来1～2年的近期目标、内容要非常清晰细化。同时，要说明信息化在实现企业战略目标过程中所起的作用。
4）设计信息化总体架构和技术应用架构
总体架构描述系统运行环境，各大功能模块的组成和它们之间的关系。在明确公司发展战略、发展需求，并对整个行业的发展趋势和信息技术产品的发展趋势进行预测之后，制订本公司的信息化总体架构。在信息化总体架构的基础上制订本公司的技术应用架构，该架构描述各分系统的逻辑结构关系。
5）规范、统一信息化的技术标准
选择具有工业标准、应用广泛、发展最有前景的信息技术为标准，可以保证公司信息化具有良好的可靠性，兼容性、扩展性和一致性，降低开发成本和时间。
总的来说，信息化战略规划以整个企业的发展目标、发展战略和企业各部门的业务需求为基础，结合行业信息方面的实践和对信息技术发展趋势的掌握，定义出企业信息化建设的远景、使命、目标和战略，规划出企业信息化建设的架构，为信息化建设实施提供一幅完整的蓝图，全面系统地指导企业信息化建设的进程。案例1-2 渤海港务公司信息化战略规划
两天后，王主任向张总表示这个工作太复杂，他们部门自己恐怕难以完成。刚开始，张总非常恼火，认为信息中心工作人员拈轻怕重，准备按公司制度对信息中心负责人进行处理。但静下心后，张总决定还是先与王主任谈谈，了解一下情况。
张总：“任务前几天咱们都已经安排好了，你们信息中心现在却不想接受这一任务，是因为技术人员太少、能力不强，还是有其他什么原因？”
王主任：“从公司对我们这个部门的定位来看，信息中心主要负责计算机软硬件设备的维修、维护工作，因此，我们的软件开发人员储备不足，但这并不是主要原因。信息中心现有6名工作人员，基本上都是计算机相关专业毕业的，而且比较年轻，学习能力强，如果真要开发软件，这些人在技术上应该没问题。即使人员不足，还可以再录用一些大学毕业生……”
张总：“那么你为什么不接受这一任务呢？人员和经费都不会有太大的问题，这件事，公司办公会已确定了，并列为本年度公司的头等大事，你就放手干吧，经费不成问题。”
王主任：“我们认为人员和经费只是问题的一个方面，但不是主要的。最重要的原因是，我们仍然不清楚应该怎样从整体上规划系统。具体的编程、系统维护等工作，我们都能干好，但我们感觉，公司现在做的这件事，并不是计算机如何在管理领域中应用这么简单的问题，不是开发一两个信息系统就可以解决的。”
张总：“那你认为主要的难点在哪里呢？”
王主任：“总的说来，这些年来，公司在计算机应用方面的投入不小，但效果都不太好，我觉得其中原因可能是我们只注重系统开发等技术问题，而忽略了组织机构变革等管理因素。”
张总：“那么，你有什么好的建议呢？”
王主任：“我们可以考虑借助于外脑，聘请一些既懂管理又懂信息技术的复合专家，指导我们的信息化建设。”
张总：“好吧，你负责联系此事。”
一周后，经王主任提议，公司聘请了本市××管理咨询公司的冯先生为公司做信息化咨询，之后在冯先生的组织下，成立了由咨询公司专家和渤海港务公司信息中心工作人员组成的联合项目组。张总对项目小组的成立表示祝贺，并要求公司相关部门予以大力配合，共同开展工作。
冯先生进驻公司第一天，在听取了渤海港务公司的信息化建设基本情况之后，对张总说：“企业信息化不是单纯的技术问题，而是一个管理范畴；通过信息技术的应用改善业务流程、优化组织结构、提高生产效率、降低经营成本，从而增强市场竞争力，是企业信息化的本质和目的。由此可以想象，企业信息化是一个变革和再造的过程，更是一个复杂的系统工程，势必涉及企业生产经营的方方面面，因此，如果不从总体和战略角度考虑问题，而仅仅在技术层面上做文章，简单地把希望寄托于几个信息系统的开发上，不仅管理目标无法完整实现，就连信息系统开发这项工作本身也难以顺利进行，最后有可能导致‘得不偿失、事与愿违’的结果出现。事实上，许多企业的信息技术应用没能取得预期的管理效果和效益，多数是因为没有认识和理解上述道理。”
张总听完冯先生的一席话沉思半晌，他对冯先生说：“如此说来，我原来把问题想简单了，难怪信息中心主任不敢轻易接任务呢！我现在感到这是一个牵一发动全身的战略问题，直接关系到我公司的经营成败，需要由决策层直接领导运作！”
冯先生非常赞同：“我建议尽快成立以公司主要领导为组长的信息化领导小组，并首先着手渤海港务公司信息化战略规划的制订，同时制订信息化标准规范和信息化全员培训计划，从组织和措施两方面大力度保证信息化建设的顺利进行。”
翌日，公司召开经理办公会，专门研究信息化战略决策问题，正式成立渤海港务公司信息化领导小组及其办公室。领导小组由公司领导和各业务部门及职能部门主要负责人组成，信息办由信息中心王主任担任主任，办公地点暂设在信息中心，并邀请冯先生所在管理咨询公司作为顾问单位。
随后，信息办召开了第一次工作会议。会上，冯先生作为顾问就下一步工作步骤提出了以下建议：首先，开展信息化建设前期调研，为制订信息化战略规划奠定基础；第二，制订起草《渤海港务公司信息化战略规划》，并相应制订信息化标准规范和信息化全员培训计划；第三，以信息化战略规划为指针，在组织、制度、措施保证下，科学、规范地开展信息系统开发工作……
信息中心王主任作为信息办主任肯定了冯先生的工作建议，他指出：“公司领导从企业经营战略的高度直接抓信息化工作，既是对我们的鼓励，又是对我们的鞭策，我们一定要充分利用公司信息化领导小组为此项工作创造的全方位便利条件，调动全公司各部门甚至每一位员工的积极性，在冯先生等专家的指导下，以严谨的作风和科学的态度，坚持实事求是和效率、效益第一的原则，把我公司的信息化建设推向一个崭新的阶段。”
在冯先生的带领下，信息办组织相关人员投入了前期调研工作。由于领导小组强有力的协调机制，调研工作进行得比较顺利。一周后，冯先生、王主任等人对港口业的信息化水平、渤海港务公司的信息化现状都有了一个总体的把握。调查主要包括以下三个方面。1．行业和竞争对手信息化现状
通过调查，冯先生发现：由于港口是重要的基础设施，国家和当地政府都对港口信息化给予了重点扶持，因此该行业信息化水平普遍高于其他行业。自20世纪80年代，该行业初步引入信息化管理以来，一般港口企业均已具备了货运、调度业务信息系统，实现了生产计划、车船动态、装卸作业、进出码头等分散环节的计算机管理。还有少数企业已经实现了内部网络集成和网上开展业务。渤海港务公司的主要竞争对手××港更是走在了前头，不仅实现了企业内部的信息系统集成，而且实现了港口信息网络与海关网络的互联、集装箱舱单及验放信息的共享，从而极大地加快了货物周转速度，缩短了过港时间，这对渤海港务公司是一个较大的挑战。2．公司信息化优势条件
①生产管理、调度管理、设备管理、财务管理等单项信息系统的开发使用，为公司的信息化建设打下了一个比较好的基础。
②公司刚刚通过ISO认证，业务流程、管理流程比较规范，为企业进一步的信息化建设创造了有利条件。
③公司领导层和管理层对企业信息化建设已产生较强的使命感和紧迫感，因此推动信息化建设的阻力相对较小。3．公司信息化进一步发展的瓶颈
①企业业务流程复杂，工作内容多样，目前市场上缺乏较适用的管理信息系统软件，自行开发又存在较大的难度。
②企业组织结构仍然是传统的金字塔式结构，与信息化要求的扁平组织模式存在较大差距，体制变革任务艰巨。
③企业信息化管理机构的工作水平仍处于较低层次，管理制度、全员培训制度不完善，一般员工的信息化意识不强。
调研结束后，冯先生和王主任向张总做了全面的总结汇报，在介绍完渤海港务公司的信息化现状后，冯先生指出：“目前公司信息化建设已由战术地位提升为战略地位，由局部推进转变为整体推进，由技术驱动转变为业务驱动，它涉及信息基础设施、企业管理体制变革、企业经营战略等多个方面，因此进行信息化建设必须首先从企业经营战略出发，根据企业发展现状和信息化基础条件，把信息化建设与企业经营战略有机地结合起来，形成目标清晰、定位准确、措施得力的信息化战略，这样才能做到有的放矢、胸有成竹，避免信息化建设的盲目性和不必要的浪费。
因此，我们下一步的工作是从企业经营发展战略出发，制订公司的信息化战略，以指导企业今后的信息化工作，这一工作是整个信息化建设的重中之重，关系着信息化建设的成败，必须给予充分重视。”
冯先生认为整个信息化战略规划应从以下三个维度来考虑。
首先，经营战略层面。目前，随着信息技术的迅猛发展和普及，市场变化速度加快，企业竞争愈加激烈，企业经营战略的实现已经离不开信息技术的支撑，企业信息化成为企业生存发展、实现经营战略目标的必然选择。
公司在依据企业经营战略制订信息化战略规划时，可以采取自上而下的方法：
第一步，在企业战略分析的基础上明确企业经营战略目标。这种战略目标具有全局性、长期性；如果可能，可进一步对总体战略目标分解为阶段目标。阶段目标有历史性，有较为明确的时间划分。
第二步，针对战略目标的要求，在企业经营、生产、销售、研发等各方面分解为功能目标，确定实现功能目标需要具备的条件，列出一定期限内的建设内容和采取的措施，形成一整套目标功能体系。
第三步，从上述体系中分析信息化的支撑作用，从而确定信息化建设的总体框架，形成企业战略目标指导下的信息化建设内容，确定信息化战略需求。
其次，管理运作层面。企业的中间机构和中间管理人员是企业生存和发展的中坚力量，也是信息化建设的重要推动力量和实施者，在进行信息化战略规划时一定要考虑到信息化对他们的影响，信息化是否会受到他们的抵触等。根据经验，许多企业在进行信息化建设时，由于涉及组织机构的变革、业务流程的重组、分工授权的重新界定，触犯了一些中层管理人员的利益，引起他们的明里暗里的抵触，使得信息化建设难以顺利进行。这个因素在进行信息化战略规划时一定要给予充分的重视，确保整个信息化建设顺利进行。同时，在优化业务流程的基础上客观确定未来信息系统的主要功能特征应该是信息化战略规划的关键内容，在此方面的设计不应该受任何人为因素的影响。因此，针对管理运作层面，信息化战略规划需要着重考虑业务流程重组、组织结构调整、信息系统功能设置、配套措施等问题。
再次，基础数据层面。企业信息化的成功是建立在对企业基础数据的科学管理上的，企业在进行信息化建设时必须有完整准确、能反映企业生产运营实际情况的基础数据，否则就会造成一种“垃圾进、垃圾出”的状况，即向系统输入错误的原始信息，系统经过运算得出更加错误的结论，根本无法为管理和决策提供有效支持，使信息化完
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