作者：（美）帕特里克·麦克纳（Patrick J. McKenna）,（美）大卫·梅斯特（David H. Maister）
出版社：机械工业出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
专业团队的管理试读：
|赞誉|
专业人员学历高、悟性好、工作自主性强，但往往最难管。这本书探讨了如何把一群高度自主的人锻造成一支紧密配合的团队，全面且针对性强，值得一读。徐沪初普华永道思略特管理咨询公司大中华区总裁
本书通过案例分享和代入式情景分析，就管理者该如何明确理解自己的角色，如何指导、领导、激励员工，如何带领、影响团队等实际问题提供了一系列的解决方法。本书内容层层递进，生动明晰，引人入胜，是专业团队管理者不得不看的佳作。温沁山北京外企人力资源服务有限公司党委书记、董事
一本针对专业服务团队的管理指南！它让你从每一个人的角度去思考团队，同时让你站在团队的角度去思考每一个人，从而真正将团队的管理以看得见的方式表述出来。我推荐这本书给那些希望知道如何管理团队的人阅读，同时，我也希望每一个在团队中和他人协同工作的人都来读一读这本书。宁宣凤金杜律师事务所资深合伙人大众媒体
本书吸引力很大，这主要来自于作者对员工抵触被管理的深刻理解。《出版人周刊》
这是一本十分实用的工作指南，书中有大量自我评估问卷和诊断性测试，针对团队管理这个非常关键又总被忽略的话题。亚马逊
对于任何进行团队管理的人来说，这本书都是必读之作。《西南航空精神》商业媒体
这本书讲述了如何管理不服管的人。《财富》杂志
这是一本适时易读的书，满是行动计划与实例。《哈佛商学院实战新知》
对于刚刚获得任命的管理者而言，本书是出众的工作手册；对于许多已在管理岗位的人而言，本书是不错的回顾。《环球邮报》商业报道
保证是本年度春季管理类最佳畅销书！《加拿大经理人杂志》
没有什么像本书一样会真正教你怎么去领导团队。相信它会长期占据你的书架，且被你翻到书角皱起。CEORead.com
当你读完本书，汲取书中作者的深邃知识，你会同意，本书是管理类书籍的领导者。weLEAD线上杂志
作者对团队管理有透彻见底的认识。TheBusinessSource.com
本书见地深刻，作者为我们提供组建团队、管理团队、激励团队攀上巅峰的策略。Suite101.com
如果你认真阅读，认真实践，你肯定会成为全球经理人的前5%。ManagementLearning.com
本书包括所有可以想象到的最为险恶的团队管理挑战。LeadersGuild.com
本书涉猎广泛，引人深思。《萨克拉门托商业周报》
我们向任何即将走上领导岗位的人热烈推荐本书。Trendscope.net
大量自我评估问卷表和诊断性测试，让本书成为特别出众的实用型操作手册。RecognizeServiceExcellence.com
与众多只讲理论不讲实操的商业书籍不同，本书原原本本地告诉你如何成为伟大的团队领导。StatelineBusiness.com
本书作者将自己多年的优秀管理经验转化成书，帮助他人变成更好的领导。TrustedProfessional.com
本书将是你经常使用的实用指南。《加拿大商业女性》杂志人力资源媒体
务实、可操作、及时、有趣。《培训》杂志
我们鲜少推荐书籍，但时不时我们会选择读上一本，我们相信本书值得读者即时关注。HR-info.com
管人并不容易，本书很厉害地搞定了这个问题。TeamBuildingInc.com法律媒体
应当要求所有期望进行有效管理的团队领导都阅读本书。《法律实践管理》杂志
太多管理学教材存在语焉不详、词不达意、矫揉造作的毛病，本书毫无这方面问题。英国《简要》杂志
各团队领导会蜂拥而至，踊跃购买本书。《法律专家》杂志
富含务实建议和清单。纽约律师协会
第一本针对专业人员管理的书，当然也是最棒的一本。《律师事务所人事与福利报告》
我们高度推荐本书。《律师事务所管理报告》
作者在本书中全面介绍了商学院不会教给你的事情。《休斯敦律师》
用不到300页的篇幅打造团队管理全流程手册看起来挺难的，但对本书两位作者而言，如探囊取物。《新泽西律师》
本书为如何高效领导团队提供了丰富的建议。《威斯康星律师》
本书会让你思考把一群个体打造成上好润滑油的工作机器的每一步。《马萨诸塞州律师周刊》学术界
本书是团队管理方面的重要贡献。书中话题都很独特，涵盖了长久以来被忽视的方面。迈阿密大学对外交流部会计媒体
将最有说服力的案例与管理界最为有效的指南结合起来，把概念落地，带进实际工作中。《国家会计师》
从如何组织会议并提升会议效果，到处理不满意的员工，本书提出了很多实用建议。CAmagazine.com
一本实用指南。员工和团队领导在提出想法和制订行动计划时，必会参考此书。AccountingWeb.com
没有遗漏任何内容，无缝覆盖所有内容。MarcusLetter.com
我的第一个感觉就是，20年前当我急需的时候，这本书在哪儿？我的第二个想法是，不说20年前，现在这种快节奏环境中，团队管理更需要本书。《俄亥俄州注册会计师协会通讯》
为一系列团队功能失调问题提供出众的指南。《会计师事务所管理报告》
不是励志书籍，也不是纸上鸡汤，本书用强烈和积极的语调告诉我们如何管理团队，以及管好团队的价值。《注册会计师周刊》
鉴于本书重点强调了团队领导就像堆积木，所以读者应当从第一页读到最后一页，而不是零零散散地读。《宾夕法尼亚州注册会计师周刊》市场营销媒体
你会希望自己认识的每一个管理者和团队领导都能学习这本书。《广告天才》
如果你没有严肃对待自己的领导岗位，那你大可不必打开这本书。但如果你严肃对待领导岗位，那这本书有大量内容值得学习。《怪诞营销研究报告》
本书提供了许多已证明有效的策略，还有大量出众的清单。CorporateLogo.comIT媒体
首席信息官要是把这本书给了IT部门中要当领导的人，那么自己以后的工作就好做了。《首席信息官》杂志
本书的两位作者为管理者提供了一本指南，告诉他们如何提升自己的工作业绩，由此也能提升自己下属的业绩。PurpleSquirrel.com
我极力推荐本书。把它放在手边，因为几乎每天都有用到这本书的时候。Gantthead.com
使用本书可以准确知晓如何组织员工成为一个团队。《首席信息官洞察》设计媒体
团队领导每日工作的实用指南。《设计师事务所管理报告》
|作者简介|
帕特里克·麦克纳（Patrick J.McKenna）边缘国际（Edge International）合伙人，他拥有20多年为全球各地专业服务公司提供咨询的经历，在十几个国家至少为该国的十大律师事务所之一服务过。
麦克纳在加拿大管理学院获得MBA学位，是哈佛大学专业服务公司领导领域的首批校友，持有会计和管理方面的专业证书。
2005年，《管理技能》使其与彼得·德鲁克和沃伦·本尼斯一同列为“团队领导力顶尖思想家”。著有《构筑海外业务》（Building Business Abroad）、《业务拓展：建立营销思想》（Practice Development:Creating a Marketing Mindset）（被某国际杂志誉为“专业服务营销人员书架上必备书籍前十大之一”），以及《猫咪群放：管理合伙人和团队领导的实用手册》（Herding Cats:A Handbook for Managing Partners and Practice Leaders）和《超越认知：16个震撼初建团队的问题》（Beyond Knowing:16 Cage-Rattling Questions To Jump-Start Your Practice Team），后两本书曾登上加拿大畅销书前10名。
他的联系方式是：
电话：1-780-428-1052
电邮：patrick.mckenna@attglobal.net
网站：www.patrickmckenna.com大卫·梅斯特（David H.Maister）
国际公认的专业服务机构管理界的权威，在20多年的时间里，为涵盖范围广泛的专业服务机构提供应对各类战略及管理问题的咨询建议。他的服务覆盖全球，他将40%的时间花在北美，30%的时间花在西欧，另外30%的时间则关注其他地区。
大卫生于英国，拥有伯明翰大学、伦敦政治经济学院和哈佛大学的学位，并在哈佛大学担任教授7年。著有畅销书《专业服务公司的管理》《专业团队的管理》《值得信赖的顾问》《专业精神》。他的许多文章被翻译成主要欧洲语言（包括俄语），他的书籍被翻译成荷兰语、西班牙语、印度尼西亚语、韩语、波兰语、塞尔维亚-克罗地亚语及中文。
他现居美国马萨诸塞州波士顿，联系方式是：
电话：1-617-262-5968
电邮：David_Maister@msn.com
网站：www.davidmaister.com
|译者简介|
林屾毕业于美国丹佛大学，获MBA和金融硕士双学位。特许金融风险分析师（FRM），CATTI二级翻译，现在某中央金融机构任职。
|前言|
如果你领导一群专业人士，那本书就是为你量身定制的。本书中我们所称的“团队”是泛泛之称，并非特指某种组织架构。你的团队可能是以地域划分的单位，或针对特定项目、特定客户、特定行业或特定功能的单位。你并不执掌整个公司，但牵头、协调、管理、领导或促进公司业务的一部分。你并非员工的老板，即便是，你也不想让人觉得你是在做老板。你有权力给员工布置任务，发号施令，但权力有限，就算有明文授权，你也很少使用。为确保工作成效，你必须勇往直前，作为团队位置最高的人，当好带头人。
鉴于你在管理一个团队而非整个公司，你可能仍然需要直接服务客户，那么，你必须（同时）扮演选手和教练的角色。这可能是你第一次从事管理工作，在成为团队领导之前，你可能只需关注自己的个人业绩，现在轮到你来担心（影响）其他人的工作业绩，这些人可能就在最近还跟你是平级的同事。你必须把高度自主的人锻造成一支紧密结合的队伍。
团队类型各有不同，有的团队所有成员紧密围绕共同的工作目标，工作职责彼此交叉，有的团队个人有独立项目，互不干涉，聚在一起成为团队只是组织架构和行政管理需要。
我们不想引起口舌之争，讨论团队何时才是真正的团队，因为大部分团队都在上述两种极端之间。重要的是，你对如何定义团队要有清楚的认识。我们认为，定义团队的是团队运营所遵守的一系列原则。在一个紧密团结的团队中，所有成员都知道工作原则并严格遵守。在松散团队中，没几条工作原则，往往还能讨价还价。在本书中，我们回到如何就团队运营达成一致意见这个主题。如同团队大师乔恩·卡岑巴赫（Jon Katzenbach）所说：“团队工作更多的是工作纪律的问题，而不是是否坐在一起的问题。”
上述观点也印证了大卫另一本书《言行合一》（Practice What You Preach）中的结论，即事业成功（有统计数据支撑）来自于严格遵守工作标准，不成功的团队也积极拥护这些标准，但鲜于落实。研究还发现，执行的关键在于有经验的管理者、教练或者团队领导。如果你问“工作纪律这玩意儿”是否可以反映在公司利润里，我们推荐你从书中找答案。现在我们先考虑“怎么做”的问题。
机械地给一群人打上“某团队”的标签并不会真正把团队组建好。作为公司顾问，我们花了许多年试图说服客户，除非每个团队都有领导、牵头人、联络人或教练来管理团队并指导员工，否则业务很难落地实施。
这并不是看上去那么微不足道。专业服务公司或企业中的员工，对待被管理一事都深感厌恶。他们愤世嫉俗、世事洞明、挑三拣四。根据麻省理工学院教授、网络软件公司ArsDigita创始人菲利浦·格林斯彭（Phillip Greenspun）的话，程序员的自尊心超强。他写道：
软件工程不一样，因为公司每个级别的人都认为他们自己很聪明……软件工程工作的悖论是，烂主意和低效率的人往往觉得自己能力超级强。如果别人制定了好的业务战略，他们是最后加入的人。而好程序员能力高超，没必要期望在他们之间获得一致意见。每个程序员都认为自己的构建想法是最好的。
一个真正优秀的程序员能够创造一个普通程序员十倍的商业价值。公司能否承受把一个等于十个普通程序员的优秀程序员推向管理岗位？公司是否能够承受把技术能力差的人推向管理岗位？鉴于我们还是期望他们在管理岗位的同时进行设计、软件编程、文档管理、日志撰写的工作，很可能出现的危险是新上任的团队领导被束缚在电脑屏幕之前，永远没有机会抬头看看整个团队在干什么。
我们认为格林斯彭的意见适用于许多其他类型的团队。《专业服务评论》（Professional Service Review）的出版商詹姆斯·艾默生（James Emerson）这么说：
根据我近30年的职业生涯，我坚信有效领导专业团队比绝大多数人想象的要难。支持员工个人有效工作的特定性格又给团队工作设置制造障碍。
大多数专业人士都被要求保持怀疑精神，永远对新想法挑刺，所以要忍受他们的分析天赋。在最小的事情上达成一致意见，都可能是很困难的事情。
因为如此，很难让技术型员工跳出自己的核心技能领域看问题，让他们关注大局。专业人士常常过度研究某一个问题：首先，过度研究符合他们的需要，在决策前消灭一切风险；其次，这也给了他们借口，无休止地讨论问题，就是不去落实。
专业人士总是对问责制有所抵触，害怕事事确认阻碍创造性和寻求最佳解决方案的能力。
绝大多数专业人士喜欢独来独往。把一群人关在一个屋子里本身就非常困难。他们常常以客户有事为借口离开，而事实上只是跟团队待在一起不舒服。
阿桑特（Assante）资产管理公司的大卫·斯旺森（David Swanson）观察到：
与团队一起工作是好事，但我很想知道团队共事如何解决对个人贡献认同不强这个安全感问题。每个成员为团队做贡献，要承担失去职业个性和经济利益最大化的风险，这会给个人和家庭带来损害。我所在的金融业，从来都不是自上而下的命令式管理，一向是有创业氛围，竞争力度强，以项目为核心。自从这个行业从项目交易收入模式转变为费用收取模式之后，竞争强度虽然仍然很高，但更需要团结协作。因此，员工有意愿帮助团队，培养团队成员，但又害怕自己不能因此得到财务回报。
遗憾的是，对专业人员进行管理存在的挑战导致许多公司认为专业人员无法管理，因此直接放弃尝试。团队领导真正的职责根本不存在，团队的领导仅仅做些行政事务，一点管理工作都不推进。
我们特别推荐了与此截然相反的结论。合作无间的团队能够带来的潜在能量实在太大，让人无法放弃团队建设这项工作。因为管理很复杂，需要更多管理者的精力。考虑到专业人员的个性，在特定办公环境中需要更多管理技巧。专业人员管理与其他管理做的都差不太多（主持会议、激励员工、善于倾听、给出建议），怎样做才是区别高下的关键，这要求工作方法多样，或者手腕再高明一点，或两者兼备。当然，还需要恰当的态度！
我们希望通过本书告诉你，成功扮演团队领导的角色，你需要愿意从他人的成功中带来获得感。你也应当具备一系列技能：影响他人情绪、感受、态度和决定的能力。遗憾的是，在很多公司，他们并没有按照这个标准去选拔团队领导。很多时候就是选择资历最深、创收最多、才智过人或最懂财务的人。有些公司由于历史原因（或者政治原因），要任命两个人领导团队。一个是名义领导，很多时候相当于团队的“业务主管”，能力备受市场认可，主要工作是代表团队面向市场。他不承担教练辅导的责任，这方面的工作由另一位实际的团队领导承担，这个人负责协调、内部咨询和日常团队管理。这是完全可以接受的解决方案。在本书中，我们假设你是进行日常管理和教练的团队领导。
如果你看到下文中有自己熟悉的内容，希望解决相关问题，那本书就是为你定制的。我们将帮你消除障碍，为你提供有效领导团队所需的知识。用下面这个小测验，检验一下你的团队效率如何
1.团队成员是否知道团队为什么存在，团队方向是什么，想要达到什么成果，核心优先的工作是什么？
还是没有责任感，参与团队工作抱怨连连（因为他们觉得团队一员这个角色跟个人业绩没什么关系，也不影响自己的奖金和绩效）？
2.团队成员是否觉得能够相互倚靠？他们是否对彼此的能力和工作充满信心？
还是觉得依靠彼此的良好愿望和专业能力十分幼稚，也十分危险？
3.团队成员是否成败与共？
还是仅仅计算个人成败得失，团队出现负面结果就到处找借口，还指责别人？
4.团队成员是否真诚聆听他人的意见和观点？
还是只会捍卫自己的观点和立场？
5.团队成员是否会公开赞扬他人的工作成绩和对团队的贡献？
还是觉得别人取得的成绩都是理所应当的？
6.团队成员是否珍惜彼此的时间？
还是所作所为表示他们认为对方的时间没那么重要？
7.团队成员是否严肃对待双方协议和单方承诺？
还是双方协议和单方承诺都只是权宜之计，所谓承诺也只是“嗯，行，我看看条件允许不允许”这样的情况？
8.团队成员是否彼此帮助对方成功和成长？然后彼此分享成就的喜悦？
还是这种想法无关紧要？
9.团队成员是否对工作业绩高标准严要求，给予彼此直接的反馈意见和工作指导，以及诚挚的感情？
还是没能坚持高标准严要求，不对业绩较差的员工进行业务指导，也不知道什么是关心，什么是纵容。
10.团队成员是否相信团队成功会带动个人的进步？
还是觉得个人利益与集体利益相互冲突？
11.团队成员是否分享客户资源、行业信息、工作用具和其他资源？
还是喜欢囤聚资源，藏着掖着？
12.团队成员是否认可为团队做贡献？
还是虽然表面上参与，但心里认为最好还是追求个人利益？
13.团队是否得到推进工作应得的权力、资源和支持？
还是浪费大量时间搞办公室政治，处理公司内部官僚主义？
14.团队成员是否将自己定义为团队的一员？
还是觉得他们只跟公司或自己的岗位有关系？
在我们之前的书中，我们已经尝试讨论公司管理层和团队领导必要性的问题。除了第1章和第2章以外，本书不会重复原来的内容，而是解决一个我们总被问及的问题：“好了，我们同意由团队领导集中精力在指导团队的工作上，我们如何能帮助他们学会怎样进行团队管理呢？”
本书中我们详细描述了团队领导应当做到的事，具体说明如何去做。
尽管市面上已经有很多指导大家成为合格管理者和教练的优秀书籍，但大部分书籍的内容都是基于公司层面的管理者，这种层级的领导有大量“职务权力”或者被认可的权威。但在很多公司中并非这样，特别是专业服务公司，这种公司中形成“管理”的概念并不长。专业服务公司里的团队领导一般没有下属或雇员，或者并不以这样的身份看待一起工作的人，而把他们视作同僚、合作方、同事、工作伙伴，或者合伙人。
此外，许多集团内部如工程部门、人力资源部门、营销部门、财务部门、IT部门的管理者，也都会面临类似的挑战。他们被要求带领教育水平高、自主能力强、精力旺盛的员工，这些员工或许接受他人的影响或指导，但非常抵触“被管理”。
本书的目标是介绍各类职场中（而不仅仅是专业服务公司）专业团队领导的基本素质。本书是关注“行动”的书，不是讲理论、概念或思想的书，是我们希望在带团队之初就应该读的书！我们不讨论什么
现在有很多公司内部相关的话题都很引人入胜，也很复杂，其中包括：
1.组建团队应当按照什么原则？是工作纪律、行业还是地理位置？
2.多地点办公团队、国际团队或全球化团队有什么特别的挑战？
3.你如何处理矩阵式管理的问题，即团队交叉或重复？
4.团队是否应当作为利润创造中心？
5.你如何避免团队势力过大，造成诸侯割据，公司“巴尔干化”（即碎片化）的情况？
6.团队领导在公司层面的执行委员会中应当扮演怎样的角色？
这些问题确实十分重要，但超出本书范围。我们希望撰写服务团队领导个人的书，如何扮演好自己的角色，而不是写给公司管理层，处理公司层面的结构问题或流程问题。这可是另一本书的选题！关于用语的说明
为了覆盖更大范围的专业团队，我们时常陷入文字表述的挣扎之中。既是因为有些用语的范畴不同，也是因为不同职业对同一事物命名不同。
例如，律师、咨询师和会计师使用“计费时间”（billable hours）这种表述，而市场营销媒体公司使用“效能费率”（utilization rate）或“负荷费率”（chargeability）。有些坐班的行业不适用上述任一表述，但直接服务客户所花费的时间这一概念应当是明了和易于适用的。
一个相关的问题是“非计费时间”这个表述——无法直接与某个客户项目关联的时间。我们有时候使用了“非生产时间”（non-production time）或“不可报销时间”（non-reimbursed time）的表述，我们不保证自己总是使用准确的说法，但我们希望表述的概念足够清楚。
在使用“管理者”“领导”和“教练”这样的词语时，我们也比较随意。有太多人大书笔墨，试图精准确定三个词语的定义，我们没有意向加入论战。我们关注的重点是探索团队领导应有的行为、态度、工作技巧和行动，并非系统命名法。
其他词语的使用也是这样。有些职业对合伙人（partner）和经理（associate）严格区分，律师事务所用“职员”（staff）来指代非律师的雇员，而会计师事务所使用初级员工来称呼尚未成为注册会计师的雇员。我们已经避免管理员工的人特有的表述和称谓，有的地方也区分初级员工和高级员工，但高级、初级是我们所做的唯一区分了。
尽管表述用语可能有点模糊（或者不是你所在行业所惯常使用的），但这应该不影响我们的分析和建议。
最后，我们得强调这是一项共同工作，在提及单独完成的内容时，我们称“帕特里克”或“大卫”，其他情况都是“我们”。如何使用本书
我们推荐一贯而下读完本书，因为本书是个整体作品，不是各章节之间没关联的“手册”。本书分四部分，按照一般思考问题的顺序进行排列。
第一部分关于明确和理解自己的角色。就像书中写的，帮助团队成功的核心是你，不是他们。
第二部分关于你应当投入工作，指导、领导、激励员工，指引他们的工作。如本书所述，只有你与每一个团队成员建立紧密的工作关系，你才有能力处理团队事务。
第三部分转到团队管理，把团队当作一个整体进行管理。
第四部分关于构造未来：管理初级员工，处理规模问题，监控团队的成功。
另外一种阅读方式是检查自己执行书中建议的频率。有些章节（特别是第一部分），你可能一次性就能捋顺，这部分是你的“安装项”（拿到授权，建立基本的团队运行规矩等）。其他章节（如何面对挑战，建立拥抱变化的机制，处理强势员工）针对的是你需要定期关注而非时时关注的问题。最后，还有一些章节（如工作指导、组织会议、表达认可）可能需要持续关注。我们希望这样介绍便于你了解每种活动属于哪个部分（我们将在最后一章回顾前面所有内容）。
最后，本书内容包括了很多工作技能，从很“机械”的活动（如何组织会议）到十分感性的活动（如何建立信任，如何建立工作关系，如何赋予工作意义，如何激励员工）。我们认为团队领导应当建立以上所提及的能力体系。
全球著名公关公司Smythe Dorward Lambert的劳拉·霍姆斯对我们这么说：
一直以来，对于管理者与领导者的角色之争不绝于耳。真正的区别并非体现在职务称谓上，而是你为人处世的方法上。团队领导面对的工作从最基础的要求（如确定工作目标和方法，有效组织会议，绩效评估）到必须做出具有挑战性的抉择（在变革和不确定时期激励员工，商讨协调团队矛盾）。这可不是个非此即彼的情况。团队领导需要同时熟练掌握基础团队管理技能和可启迪、激励他人的领导力，以取得业务的成功。
这也是我们的想法！第一部分做好准备
第一部分是关于你和你的角色。这可能是本书最重要的部分，因为它是后续部分的基础。
·第1章 明确角色：领导团队者如何创造价值
·第2章 权责分明：权利和职责，是否有公开明确的共识
·第3章 构建关系，稳扎稳打：必须具备哪些关键技能
·第4章 勇于激励：如何激励他人第1章明确角色：领导团队者如何创造价值
本杰明·哈斯（Benjamin Haas）是著名人力资源咨询公司韬睿咨[1]询（Towers Perrin）的芝加哥分部主管合伙人，韬睿共有8500名员工，分布在全球70个分部。哈斯道出了成为团队领导的真谛：
事实上，领导者和个人贡献者有着本质差别。从根本上说，一个团队领导应当是有效实现他人需求的人。
作为团队领导，你如何做工作与如何影响业务工作的思路截然不同。团队领导必须为工作带来活力和积极乐观的气氛。团队领导工作的一部分就是制造团队活力和热情。团队领导应当营造一种“共有分享”的氛围。团队管理的对象希望感到他们是团队一分子而非打工仔。
团队领导的另一关键能力是对属下进行评估，并为每一个人安排既符合个人需要又能有效贡献公司的工作角色。
我们完全同意上述意见。团队领导的工作就是帮助团队成员和团队集体取得胜利。
在成为团队负责人之前，许多人一定都是被要求将所有职业生涯都集中于自己的个人表现。从为自己负责过渡到为他人负责，对不少人而言十分困难，特别是当团队领导本身多半仍背负一定量的客户服务或生产经营的工作职责的情况下。这时候需要工作态度（愿意关注他人和他人的成功）和工作技巧（不独裁但对他人施与影响的能力）。技巧可授，态度难改。[2]
AFSM国际CEO约翰·施诺德（John Schoenewald）认为：
为确保实效，团队领导必须表现出自己真的关心团队成员——不仅关心员工做了什么，而且关心员工是怎么做到的。我见过很多团队领导被自身和个人目标吞噬。这点在高科技行业尤为突出。他们没有时间给别人做工作指导，因为他们个个都以任务目标为中心，用技术手段得到答案。在高科技行业，技术人员和管理人员在很大程度上都是独行狼。他们都是更愿意独立工作的人。这就是为什么他们选择科技行业而非市场营销。这样的工作风格让凝聚团队挑战多多。绝大多数我管理过的技术团队都有获得成功的条件，但他们都仅希望通过单兵作战达到团队目标。
顶尖的团队领导视自身为催化剂，外力支援则威力无穷，单打独斗则收效甚微。管理技能不同、经验各异、时有偏好对立的一群人，很有挑战。凯西·斯坦格（Casey Stengel）是大名鼎鼎的纽约洋基队的前任经理，他曾经说：“得到好选手是一回事，难的是让好选手们一起打球。”如我们所知，团结协作需要献身精神、好奇心和勇气。
为帮助其他人成功，你必须将事业满足感建立在他人的成功之上，并具备一系列技能：影响他人的情绪、感情、态度和决心。
杰克·纽曼（Jack Newman）曾经管理着一家声名远扬、合作无间的全球律所巨无霸Morgan，Lewis&Bockius，现已退休。他很清楚自己的角色：
准备两套名片十分重要。一套是我自己的，另一套是团队的。团队名片上有20位律师，大小跟我个人的名片一样，适合客户的口袋。在团队名片上，客户可以找到针对特定问题的特定律师。不知不觉中，团队名片的存在就传递了团队重要性的信号。
你该怎么做来帮助他人成功（或作为团队打拼）？问题解答的一部分可能是有关工作实质和工作内容的（即他们不知道做什么或者怎么做），但这一般不是最大的问题。最有可能的情况是，你与很有才干的员工共事，他们既懂得做什么也知道怎么做，但就是什么都不做。原因有很多（害怕担责、彼此怀疑、动力不足、态度不正、后院起火，或者是公司体制问题），你会发现大部分障碍来自个人感受、工作态度和情绪波动。
因此，你的角色和核心技能，就是影响他人的感受、态度和情绪，以此来帮助他们充分发挥潜能。如果能做到，经营业绩的提升能够带来很多益处，包括对员工，对你本人和公司都有更多财务回报。
但需要注意的是，虽然金钱（或者利润）应当是你的工作目标，但并非你必须进行管理的对象。你必须通过管理团队成员的活力、动力、热情、兴奋度和雄心壮志来获得财务回报。你的主要技能应当是通过自身的影响力，提升他们的献身精神和工作动力，这也是你所有工作的检验标准。
你能做的工作包括以下内容：（1）创造活力和兴奋点。（2）成为创新思路的来源，也激励他人的创新性。（3）推动团队合作。（4）帮助建立获得大家认同的共同目标。（5）帮助解决问题，破除团队成员之间的障碍——降低他们成功的难度。（6）做传声板——帮助他们捋清问题。（7）标准“执法”（态度温和、反映及时，但坚持原则、不打折扣）。（8）在别人自律未果时充当他律鞭策（“温柔一刀”）。（9）成为鼓励提高工作效果、工作质量和工作效率的持久源泉。
针对以上几条，你的自评分如何？团队成员会如何据此评价？
[1] 现韬睿惠悦管理咨询公司。——译者注
[2] AFSM国际是一家为科技企业服务的咨询公司，现已更名为Technology Service Industry Association（TSIA）。团队领导怎么安排时间
现在你就是团队领导了！你的目标是帮助团队成员，但你如何做才能达到目标？你可能会做下列哪些工作？你的团队成员是否有这种预期？你的上司是否同意你进行以下工作？（1）不刻意安排时间，非正式地与每个团队成员（高级或初级）花时间相处，以帮助他们自我成长，改进工作。（2）对初级员工职业发展知之甚多，随时准备根据其职业发展路径调整其工作项目。（3）与团队成员负责的客户保持联系，维护商业关系，监控客户满意度，在维护客户满意度方面为所有团队成员扮演他律鞭策的角色。（4）帮助团队成员建立真正有别于竞争者的独特价值，并为客户所认可。（5）帮助团队成员跟上客户所处行业的潮流变化，以及变化对客户及其服务需求的特定影响。（6）监控团队成员实现工作任务的盈利性，并就业绩情况与特定员工进行讨论。（7）建立具体工作方法以及时获取并分享与服务客户有关的知识给整个团队和整个公司。（8）帮助团队探索使用科技进行创新，更好地提供客户服务，降低成本。（9）花时间招募、面试和吸引人才（高级岗位和初级岗位）。（10）花时间跟踪并主动帮助团队成员执行已做计划的工作活动。（11）发起并组织定期会议，全面计划团队下季度的工作行动和安排。（12）为确定薪酬激励水平推进正式的（高级别）员工绩效评估。（13）就绩效评估与团队成员进行咨询工作。（14）庆祝个人成绩和团队成就——小胜即可，并非都得是全垒打；庆祝好的尝试，并非是实现的成功。
你将很快看到上述绝大多数工作都很费时。事实上，我们建议，作为练习，你可以根据团队规模和工作特性，估计自己一年从事上述活动需要的小时数。你可能发现没有足够的时间完成所有的工作，必须有所选择：是要每项都做个普通水平，还是选个别几项做到十分出众？我们推荐后者！
在你查看上述工作时，我们希望你问自己几个问题：（1）哪些工作最有可能提升团队热情、兴奋点并因此提升业绩？（2）哪些活动咨询（指导或领导），你的人能充分接受（即同意你应当推进）？（3）哪些活动，你的上级希望你推进？（4）上述清单中是否遗漏某些帮助建立领导角色的工作？有哪些其他工作可以帮助提升团队业绩？
一个团队领导并非必须完成我们所讨论的所有工作。团队领导的方式很多，如果一个团队及其领导希望成功，需要就团队领导的角色、工作职责、可靠性和业绩评价方式形成共识（并落实纸面）。你的上下级应当就你的岗位职责达成共识。令人惊讶的是，形成共识的局面十分罕见（我们在下一章讨论你应当就如何合理完成团队领导角色与公司管理层探讨的其他事项）。团队领导最大（且最确定）的失败就是没有提前就他到底应该干什么达成共识。
鉴于许多专业服务机构（集团中提供专业服务的组织）并没有主动管理型团队领导的经验，对前文中的问题给出具体明确的答案就至关重要。你可以认为每个人都理解你所扮演的团队领导角色，但我们已经知道，做出“每一个员工可能都完全清楚你应当做什么，你需要处理的问题和需要联系的人一样多”这样的假设比较稳妥。
团队领导不可能也不应该将对于领导角色的个人观点强加于人：这终将失败。在职场环境中，员工必须承认自己“被指导”，而前提就是提前沟通好团队领导角色及其边界。所谓“愿景”
许多管理学文章以及我们好多客户都建议团队领导的一项关键贡献就是“愿景”。此处我们对上述说法是否有理论基础表示怀疑，但单就我们长期提供咨询服务，见识了许多职场，也很少见有管理层或团队领导可以玩转“愿景”的。对我们而言，团队领导谈论愿景听起来太像“跟我冲！”——很难在职场取得成效。
我们承认确实有人通过个人魅力或描绘无法拒绝的未来获得大量员工跟随。我们只是不认为大多数人能够玩得转。我们称这种做法为“摩西策略”——走上山顶，聆听上帝之音，把上帝教诲带给以色列子民，说：“此为上帝之言，汝等应欢欣雀跃！”如果你记得《圣经》中的故事，你应当知道，摩西也不得不重复两次才得到他人关注！
我们的观点是，在我们见过的最有效的管理人中，他们不会说“跟我冲”，而会说“让我支援你！”管理学作者们称其为“公仆式领导力”。
无论选择何种方法，关键在于让你的团队有热情、能兴奋、有活力。除非你天赋异禀，我们建议你关注如何使他人兴奋而非如何（只是）使自己兴奋。
下文是大卫在《专业服务公司的管理》（Managing the professional Service Firm）中对团队领导角色的描述。
工作团队如同运动团队，充满富有才干的运动员，他们只有全力释放潜能才能赢得比赛。人在商场，就如运动员一样，单打独斗不如有人指点。
最好的管理者确实可以增加个人价值。首先，通过他们的行动，团队成员个人可以成就更多，更关注重要的事项。其次，学会互相支持后，强大的个人会组成更为强大的团队。
团队领导如何实现上述结果？团队领导承认他们很难通过演讲、愿景陈述或团队激励会议来“激发”员工（或改变员工）。他们知道唯一有效影响他们的方法就是“一对一”，即高度个人化的闭门咨询。最为重要的是，他们关注员工个体。他们与员工个体的距离近到可以提供有实质性内容的建议。他们总是“顺便到访”，来问问“最近怎么样”。
高效的团队领导总是会专门开会庆祝成功和胜利。他们经常采取表扬、点名、认可能力和赞赏的手段。然而，要想真获实效，好的教练需要有所要求。当一名优秀运动员越过高高的栏杆时，一名优秀教练先庆祝成就，然后把栏杆升高！（“再来！你能做到！”）教练应当同时是首席拉拉队长和首席批评家——二者缺一不可。教练的部分技能就是知道应当将栏杆升至多高，根据不同个体单独判断，使得下次任务需要努力伸手，但努力伸手就能够着。
鉴于绝大多数运动员可能更为关注自己的个人成绩，照顾集体最高利益的职责就落在教练肩上。教练必须整合活动的机会，这不可避免地包括教练人情往来（“这次帮我们，下次我尽己所能照顾你”）。好的教练特别关注如何获取团队资源，以及是不是方方面面都照料到了。
团队领导需要成为长期成就守卫者。当作为“他律鞭策者”时，团队领导才有价值：不仅因为给予员工新目标，还因为帮助他们实现目标。第2章权责分明：权利和职责，是否有公开明确的共识
如果你十分幸运，公司内对团队管理中的“团队”已有很好的定位，对团队存在的意义、团队领导的角色、你作为团队领导所处的工作环境和具体准确的领导权利与职责，公司员工都有明确的认识。但不幸的是，这样的美景并不常有。
专业团队一般较难领导，因为没有人知道团队运行的基本原则。作为团队领导，你可能连依令行事的环境都没有。事实上，有些企业的运行方式导致了有效团队管理几乎没有存在的土壤。在真正领导团队之前，你必须确保自己的领导职责或授权职责已经取得共识。
我们强调，具体方式方法可以选择，但你不可以机械地以列清单的方式强求共识。提供专业服务的公司内部团队形态多种多样。一些团队领导也许负责的是一个独立明确的利润中心，或者是边界清晰的地理区域；还可能是事业部与区域部交叉结构下的某个团队，或属于不同运营单位下借调人员组成的团队。有些可能是仅仅存在几个月或几年的“任务型团队”。但是，在上述任何情况下，我们都建议遵循我们推荐的流程，在你和团队即将工作的项目上建立底线规矩。你可能认为你周围每个人已经就你被授权的职责达成一致意见了，但值得再确认一把！
有些专业公司认识到了团队和团队管理的重要性。约翰·格莱姆（John Graham）是福莱国际传播咨询公司（Fleishman-Hillard）的CEO，该公司在公关领域享有盛名。他在世界大企业联合会（the Conference Board）上发言称：
人们不仅仅希望与最好的人在一起，他们往往期望比自身更远大的愿景。这样的想法并不是“五万员工之一”这样的感觉可以满足的，恰恰是某个团队的一分子让人怀有成就感。怎么才能让一群人走到一起或者组成一个团队呢？开诚布公地交流，拥有做出贡献、影响决策的机会，与团队成员建立私交。
然而，很多职场上今天在用的团队管理形式都配不上“管理”二字。员工被松散地配置进了任务组、部门或运营单位，团队带头人的职责主要是行政型而非管理型。作为团队领导，你被要求监控短期财务指标，如水电费多不多，客户收费规定是否好好执行，应收账款状况如何等，但对于团队内部成员具体工作，特别是高级员工的工作却毫无监督管理的权力。
老员工心怀抵触，捍卫自己自由支配工作时间的自主权，在如何安排人员推进项目或业务拓展的问题上不向任何人低头。
在业务拓展、初级员工培养或为集体开发人人受益的功能或模板的问题上，不要指望（更不要要求）团队成员齐心协力、群策群力（彼此负责）。
鉴于在这种情况下你作为团队领导的自由裁量权严重受限，一般来说也没人允许你使用多出来的工作时间完成团队领导工作。公司希望你与团队内其他老员工一样忙于客户服务，创收任务与老员工一样，绩效评估标准也是个人贡献而非团队领导的贡献。
我们提供咨询的一家企业的团队领导曾经这么说：
我们当然愿意将建设有效团队作为自身长期的主要目标。然而最关键的问题是公司现在太过忙于客户服务，我们不断忧虑，虽然嘴上叫得响，但团队领导可能最终还是要舍弃管理职责而多花时间伺候客户。尽管我们也不停强调他们的首要工作职责是管理团队，但压倒性的想法还是服务客户的回报大过一切其他工作。
我们也听到不少团队领导反映：
我们从来没有真正了解到公司管理层对我们的要求。团队领导从来没有接到过关于管理岗位如何开展工作的正式说明，或者我们应当从服务客户的工作时间中拿出多少时间来推进管理工作，甚至也不知道我们应当往哪个方面投入时间开展管理工作。
当我刚同意走上管理岗位时，我以为公司是承认我在这个领域最为专业。结果他们看起来是希望我在管理岗位全面学习一下，来提升我的专业能力。
许多公司只是疲于应付团队建设。公司高管向团队领导们喷洒一点岗位培训的雨露，然后就把他们扔回一成不变的环境撒手不管，恳求老天开眼，好事发生。真正的工作规矩
为了避免上文提到的问题，你必须在开始工作之前，跟上级一起向团队成员明确一些工作规矩。别怕提出问题和解决问题。除非你开展领导工作之初就立马定规矩，否则注定失败！
除了就工作职责达成一致（如第1章所述），你的工作规矩还应该至少包括以下内容：（1）履行领导职责的时间。（2）指导员工的权利。（3）绩效考核结构和薪酬福利。（4）对团队成员薪酬福利的贡献。（5）重视每个人无法获得即时财务回报的时间支出。（6）对公司管理层的需求。1.履行领导职责的时间
建设专业团队中最大的一项失败可能就是未能给予团队领导履行领导职责的时间。在许多企业中，即便是团队领导也被期望与团队成员一样忙于服务客户（或进行生产）。
这样做的结果就是，团队领导继续把自己的个人业绩作为首要工作任务，将指导团队成员工作视为次要工作任务，只有在时间允许的时候才去做点领导工作。不出意外，鉴于绝大多数职场人士生活繁忙，必须有所取舍，而“舍”的几乎总是他们指导团队的工作职责。
就像一个团队领导提到的那样：
我是凭着信念工作的。这个信念就是，总有人在年末时记得今年我花了多少时间当团队领导；就是到最后我不会因为没能把所有时间都干业务，导致个人业绩下降而在绩效工资上成了俎上鱼肉。
真正的问题不在团队领导们，而是公司管理层。有太多公司高管在公开或非公开的场合说，尽管他们接受团队领导这个概念，但是他们不打算因此就拿着公司业绩冒风险。高管们尚无准备向团队领导们打包票，如果他们多多承担领导责任并完成使命，个人业绩下降或创收减少并不会受到惩罚。公司高管害怕如果把部分管理、指导员工和监督工作职责如此转交给团队领导，会制造出一个“财务黑洞”。
如果公司管理层真正希望组建高效团队，并坚信管理团队所花费的时间是可以创造利润的，那么（就像绝大多数成功企业一样），他们就必须认识到每一个团队领导所花费的“管理性时间”的重要性。
我们并非宣扬那句谚语——“出什么价，拿什么货”，许多人接受了领导职责就是因为他们认为能有所回报。他们教育和指导年轻员工，帮助同事变得更为成功，并从中获得真实的满足感。他们发自内心地希望建设一支成功的队伍，并成为他们留给后人的一笔财富。对于这样的团队领导，最为迫切的是他们单纯希望能够得到应有的待遇兜底保护。如果因为短期转换角色造成个人投入客户服务或业务创收的时间变少而导致个人待遇受损的话，他们就不愿意为团队利益投入太多的时间。
其实允许团队领导为管理工作投入时间，对公司而言利润更高，因为一个合理管理的团队增加的创收要比团队领导个人增加的创收多得多，这点很容易看出来。下面就是一个简单的例子。
假设一个团队包括领导1人，高级员工10人，初级员工10人，总营收800万元，利润300万元（这部分一般你可以用自己企业的数字进行替换）。我们假设让团队领导一年减少500小时个人工作时间，投入管理活动。
500小时意味着每周一天。我们假设其他时间团队领导能够完成其他工作任务，如业务拓展，只是客户服务（或创收）时间减少500小时。
我们假设领导公开或隐含的工时费是400元/小时，减少500小时工作就意味着减少20万元创收（并不是说所有企业的收费模式都是按时收费，仅从举例角度以公开按小时收费做简化说明）。
团队或公司因此丧失了20万元的收入，但团队领导得到了每周一天管理800万元业务的时间。这意味着每周有一天（每周一天，一整周，或者分散全年）可以专注在管理800万元的业务，创造300万元的利润上，20万元的投资可以产出数倍的效益。
如果团队领导没什么管理技能，很可能（甚至是99%的可能性）是他无法创造出每周一天时间的效益。这时就只有一种选择了，团队领导应当辞去领导职务！
这里请注意，我们不是在说全职从事管理的团队领导。在麦肯锡咨询工作多年的乔恩·卡岑巴赫对我们说：
深入参与实际业务的专业服务团队领导指导团队成员有两大优势。一是自身信誉高，因为指导别人的正是自己从事的业务；二是身教大于言传，很多时候就不必多费口舌了。
事实上，上文中的计算给出的仅是最坏的情况。我们说了很多年，许多职场人士，甚至包括公司高管，花费大量时间在做可以授权他人进行的工作（当然需要合理监督）。我们的客户给我们估计，各级领导大约有50%的时间是在做可以分给初级员工的事情。
这就意味着，项目方面重新进行人力分工，团队领导通过督导相关工作，可以继续参与原来推进的工作，保留联系现有客户的时间，团队领导仍然能够空出足够时间高效做好工作指导和团队领导的工作。公司为此牺牲的经济利益和团队领导因此牺牲的个人财务回报都小到忽略不计。放弃部分创收工作的过程，就是鼓励团队领导把本可能或本应该分出去的工作给分出去。
合理情况下，管理活动可以明显创造价值并提高利润。请这么想这个问题：你持有上市公司大量股票，现在这个上市公司发布公告说将解散管理团队，将管理团队的人力都投入到生产之中。这样的公告对于一个投资者而言，是“买入”的信号还是“卖出”的信号？
在团队领导投入多少时间用于管理和指导团队成员的工作这个问题上，需要有一个明确的意见，至少是比较明确的意见，这样日后就没有“事后诸葛亮”的问题。一种可行的方法是为团队领导设定好不用于服务客户，而用于指导团队成员的工作时间，对投入时间进行“最低—最高”的要求。同时，设定好最少用时和最多用时很重要。最少用时意味着公司管理层认可管理职责重要性的真诚表示。最多用时防止团队领导超过最多用时，这样指导团队成员所用的工作时间将不会成为领导个人业绩下降的合理借口。
一个团队领导被告知：“我们希望未来一年在协调团队工作和指导团队成员工作方面，你投入不少于X小时的时间。同时，我们不希望你将多于Y小时的时间放在管理工作上。我希望你将绝大多数的管理时间用于与团队成员一对一的沟通交流，你的‘教练’身份应当包括指引、激励团队成员实现职业成长，手把手帮助他们完成推进的工作任务，或者陪他们一起拜访客户和挖掘新客户。”2.指导员工的权利
如我们所知，团队领导的真正价值所在很大程度来自于确定团队成员个人业绩和有效跟进成员表现。许多团队花费相当多的时间和精力计划未来工作，但没有后续跟进，计划实施无从谈起。
团队领导对团队成员的价值就是“他律鞭策”机制。团队领导应当提醒团队成员完成手头项目，给予手把手的帮助，帮助推进能让整个团队受益的、有实质内容且可以盈利的项目。但是，你千万别理所当然地认为团队成员（或者公司管理层）自动认为你有权利开展这些一对一的非正式互动。
与此类似的问题还有你拜访团队客户的权利（最好跟负责同事一起拜访），以确保客户服务质量并亲身示范联络客户的技巧。你需要确保每个人都承认你拥有令牌，可以号令团队成员，参与此类工作。你需要确定哪类指导他人工作的方式是让人接受的。
在一些职场环境中，“干涉权”是团队领导自然而然、理所当然的工作职责，而在另一些职场环境中，这还有待商榷。无论你处于哪种职场环境中，都要谨慎做出“大家都清楚”的假设，要确保你以特定形式参与成员工作的权利这点是所有人都清楚的。这点从公司管理层开始明确，在之后的章节中，我们将讨论如何向团队成员明确作为领导的权利。3.绩效考核结构和薪酬福利
我们认为，最明智的做法是将团队领导的动力与公司的最大利益连在一起。做到这点很简单，团队领导应当主要以团队业绩作为个人绩效考核的标准，而个人业绩数据不作为最重要的业绩目标。团队领导本人依旧可以按照个人意愿推进业务工作或进行创收，但个人成绩在考核中已经不应该作为主要考虑因素了。只有提升整个团队的业绩才代表团队领导全心全意完成了自己的角色。如果他们在帮助整个团队成功的同时还保证个人业绩不掉落，那是锦上添花。但如果他们不能做到二者兼有，那么第一位就应该是团队而非个人！
鉴于种种原因，这种简单方法还没有在许多公司推行，因为这些公司对那些没有“全负荷”工作的人有着严重不信任，而工作“负荷”总是仅仅考虑经营生产数量，公司唯一看重的，就是生产经营数量。如果公司不愿意团队领导大幅减少自己的生产时间的话，就会出现大量在一堆小团队花费较少时间的团队领导。这种情况的好处是你可以让小团队（例如，5个人）一起工作和合作。小团队中需要强调这种“亦选手亦教练”的角色。
每个团队领导要怀有信心，自己领导团队的工作成绩会在个人绩效考核中占据重要位置。企业需要让团队领导时刻紧盯业务运转，团队中的其他人也都必须知道团队领导并非因为少干了业务工作而搭了他们的便车。
在薪酬福利方面，团队领导不应该获得“职位工资”。没有人应该因为名义上担任了团队领导就自动获得这部分报酬。团队领导应当因为他们提升团队业绩而获得更多，而绝不应该仅仅因为这个职位假设他们会做到这一点而多给工资。
如果对于团队领导而言存在“职务工资”，那团队成员很可能要发动“办公室政变”，因为他们害怕——或者认为——自己的团队领导侵吞了团队成员的薪酬福利。团队领导由于担心团队成员有这样的想法，转而集中于自己的客户，抛弃指导他人的工作职责。对于团队领导而言，在一些情况下，工资的问题并不是奖励的问题，而是个人保护的问题。4.对团队成员薪酬福利的贡献
团队建设体系启动的另外一个因素是，团队领导必须在公司整体业绩考评和薪酬体系中正式占有一席之地。
团队领导的核心工作就是规划团队工作并在规划之后（最为重要且最耗时间）贯彻计划，并确保每一个团队成员都切实执行了事先沟通好的工作计划。团队“教练”们应当主要依靠个人魅力、人与人之间的相互影响和愿景规划，来确保团队成员做好自己分内的那部分任务。
然而，如果以为这样团队领导就不会时不时碰上严重不合作的情况，那就太天真了，比如拒绝出席组会，或不能完成团队任务的情况。
团队领导应当怎么做呢？最好的解决方式就是要求团队领导正式参与公司绩效考评和薪酬福利体系。当然，在我们看来，团队领导不应该决定员工薪酬水平，也不应当成为绩效考评的唯一来源。但是，团队领导应当有机会评价每个团队成员在共同工作中的个人表现。
卡尔·克里斯托弗（Karl Kristoff）是霍奇森罗斯（Hodgson Russ）律师事务所的副总裁，他曾就参与设定员工薪酬说过下面一段话：
我们所的团队领导有办法参与决定个人薪酬的工作中。他们也不是一直都有现在这样的能力。我认为这应该是律师事务所整体机构文化变迁中的一部分。今年我们确定人员薪酬时，薪酬委员会就跟每一个团队领导会面，讨论团队成员每个人具体的业绩贡献、计费小时数，等等。5.重视每个人无法获得即时财务回报的时间支出
团队领导体系中关键部分之一是，公司必须令人信服地向员工表达出，公司重视所有团队成员（不仅仅是团队领导）为不计费（无法报销，没有直接生产，无法创收）的工作而投入的时间，公司承认这种投入，重视这种投入，并将这种投入作为个人绩效考评的关键部分。
团队为了未来成功，往往现在投入大量没有即时财务回报的时间，以此构筑未来的业务。最简单的例子就是各种市场营销、技术工具研发、人员培训工作等。
很不幸的是，很多公司真正的样子是：团队见面，画一个市场营销、人员培训或技术工具研发的绝妙大饼，然后团队领导几周以后回来说，“嗨，弗莱德，你说你要写的那篇文章怎么样了？”弗莱德回答道：“哎呀，我有太多客户服务的工作要做，真没空写文章。伺候客户大过天，不是吗？至少这是薪酬委员会说的，我只是自保而已，抱歉啦，头儿。”
就这样，文章永远写不出来，其他团队成员的理由也都如此。他们就像从未开过组会，从未有过团队，从未有过团队领导一样。
说这个的意思不是多干几个小时，因为团队每个人已经在无即时财务回报的事情上花费了一些甚至很多时间了。说这个的意思是，建立一个团队的本质是成员个人自愿为集体贡献一部分无即时财务回报
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]