引爆绩效(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：张远坤

出版社：中华工商联合出版社有限责任公司

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引爆绩效试读：

随着当前全球经济增速放缓、世界经济下滑以及金融危机的爆发，经济形势越来越严峻，市场竞争越来越残酷，因经营不善、管理不善倒闭的企业也越来越多。这些新形势、新局面将在一定时期内长期存在，势必会给国内企业特别是中小型企业带来惨烈的市场竞争和沉重的压力。商场如战场，每一个企业都将经历“血与火”的拼杀之路。变则通，不变则壅；变则兴，不变则衰；变则生，不变则亡。企业要想在市场中求生存、谋发展、变壮大，除顺应市场潮流和发展规律外，重点在于内外兼修发生质的嬗变。“内”就是指企业内部人和事的管理，“外”就是战略的转型、设备的投入和生产力的提高。对于中小型企业而言，提升内功显然更切实可行。近年来，国内企业为了提高生存力和竞争力，纷纷在改善组织、完善制度、提高绩效的内功上下功夫。实践证明，促进企业绩效提高的重要因素是企业员工行为的改变。企业只有建立一个好的绩效管理体系，才能真正形成有利于调动员工积极性、激发员工内在潜能、鼓励创新、进行团队合作的组织文化和工作氛围。

那么，什么是绩效呢？绩效指的是完成、执行的行为，完成某项(1)任务或者达到某个目标，通常是有功能性或者有效能的。现在人们常用的绩效管理概念由西方研究者在20世纪70年代提出，他们将绩(2)效管理定义为“管理、度量、改进绩效并增强发展的潜力”。其实在中国古代早就有了“绩效管理”的概念。据《尚书·舜典》记载，舜提出了“三载考绩”的官吏考核制度，西周有“巡守述职”、战国有“上计制度”等，只是未成体系。到20世纪80年代后期90年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理才逐渐成为一个被企业广泛认可的管理工具，摆在了企业管理重要的位置上。

近年来，绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多公司采用，也成为我国中小型企业人力资源管理工作中，培育核心竞争力、充分利用资源、获取人力资本竞争优势的重要手段和开发工具。然而，目前我国很多企业，尤其是中小型企业在绩效管理上存在很多弊端，业绩增长不理想，甚至连生存下去都很困难，导致“业绩倍增”成为企业一个不可能实现的梦想。

目前，很多中小型企业的管理思想和绩效管理体系都比较落后，他们往往用简单的绩效考核来代替绩效管理，将考核的结果作为决定员工的薪酬、奖金、晋升或降职的依据，而没有认识到绩效管理与公司业绩增长是息息相关的，导致企业的业绩一直处于较低的状态。因此，企业要想实现“业绩倍增”的梦想，第一步要做的就是引爆绩效。

引爆绩效是业绩倍增的秘密，可见这并不是一件容易的事情。做好绩效的前提是要企业充分认识自身经营状况、发展需求以及在绩效管理中所遇到的一些问题，针对这些情况，再制定一套完整的、有效的、切实可行的绩效管理系统。尤其是我国的一些中小型企业，在实施绩效管理的过程中必须根据企业自身情况，深刻认识在绩效管理方面存在的问题，彻底改变早已过时的传统观念，从而建立一个有效的绩效管理系统，注重在绩效管理过程中与员工进行持续不断的沟通，实现组织绩效和组织核心能力的不断提升。只有这样，中小型企业才能在复杂激烈的市场竞争中

得以生存和发展，并且在这个过程中才能找到业绩倍增的有效路径。

本书是中小型民营企业创业者的好帮手，也是企业中高层管理人员的工具书、参考书，同时也为那些对绩效管理感兴趣的、希望了解绩效管理的读者提供有益的启发。无论你是对这一概念完全陌生的读者，还是对绩效管理模式有浅显认识的读者，这本书都会给你一个全新的机会来认识引爆绩效这一颠覆性绩效管理模式的独特价值。本书从企业在绩效管理上所遇到的问题为导入点，讲述了我国中小型企业在绩效管理上面临的现状，并结合一些实际的企业绩效管理案例具体分析问题产生的原因；从本书中读者可以了解到企业的绩效管理存在哪些问题，如何才能引爆绩效，绩效管理在未来的企业中会起到什么样的作用；本书不仅会对这些问题进行详细的解答，还给出了引爆绩效具体的解决方案。我期待与读者一起走进《引爆绩效：业绩倍增的秘密》一书，探索绩效管理的各种解决之道，帮助更多朋友尽早解决业绩之痛，从而实现业绩倍增，达成创业梦想！

(1)　参见：《韦氏词典》（第10版），北京，世界图书出版公司，1996.

(2)　参见：M.BeerandR.A.Ruh,”Employeegrowththroughperformancemanagement,”HarvardBusinessReview,1976,54（4）:69.01 业绩之痛：业绩倍增的障碍到底在哪里

在现代激烈的市场竞争环境中，“业绩倍增”是每一家企业都梦寐以求的事情。但是想要实现业绩倍增，对于企业来说却不是一件容易的事情。成功的路上，总是布满了荆棘与坎坷。影响企业业绩倍增的因素有很多，企业要想引爆绩效，探寻绩效倍增的秘密，就要找出业绩倍增的障碍，并消除这些障碍。本章主要讲述了企业所面临的业绩之痛，分别从六个方面阐述了企业所遇到的障碍，并通过案例对这些问题进行了具体的阐述。老板是销售或技术出身，不懂管理

在职场上，老板的管理理念对团队起着至关重要的作用。一个人的力量是有限的，而一群人的力量就是无限的。组成团队工作，往往会达到事半功倍的效果。一个卓越的团队，依靠的是有魄力和智慧的老板。老板是水，可以把一盘散沙变成坚硬的混凝土，也可以把它变成一团扶不上墙的稀泥；老板是水，能载起企业这艘巨轮远航，也能让它倾覆，毫不夸张地说，企业生死存亡往往在老板的一念之间。因此，老板的管理理念和能力对企业的发展有着至关重要的作用。目前，我国一些中小型企业的老板，很多是销售或技术出身，根本不懂得如何管理自己的团队。

湖州织里某服装品牌企业，是一家典型的小型民营企业，老板王某是服装设计出身，只懂技术和销售。尽管有很好的产品，但是业绩一直达不到理想的状态，员工流失量大，市场很难打开。企业在运营的过程中，老板王某一直强调的是产品质量和数量，而对于自己的员工却疏于管理。经常有员工抱怨，旺季的时候单子多，老板要求没日没夜地加班，虽然也给了加班补贴或报酬，但是一位在公司上班两年多的老员工甲抱怨说，“我明明干的比乙多，为何他拿的工资比我高？”员工丙说，“我们虽然都是同样的工作岗位、同样的产品数量，但我做的质量比丁高，凭什么他拿的薪水和我一样高？”

公司没有一个明确的绩效考核制度，只是单一地强调产品的质量和产量，而忽视了员工因为分配不合理导致的各种负面影响的累积，从而使很多员工对公司和工作丧失了信心，整个团队最后呈现出一盘散沙的乱象，企业的业绩急剧下滑。

王某经营企业失败的原因可想而知，是因为其不懂如何管理团队，没有意识到企业人力资源管理的重要性。一个不懂得人力资源管理的老板，很明显不会在人力资源工作上花时间，不能全面理解员工的诉求和心声。目前一些企业老板在管理上存在的问题主要表现在以下几个方面：企业管理依赖老板，团队涣散

一直以来，在一个企业内，老板就是“国王”，就是唯一的“神”，员工习惯唯老板马首是瞻，习惯看老板脸色行事，缺乏担当精神，企业的各项管理过于依赖老板。的确，老板之所以能成为老板，是因为他有过人的才能，有独特的魅力，有丰富的人脉资源，可以说老板就是企业的化身，是企业的“护身符”。可是，一旦老板管理出现失误，企业将会像失去控制的飞机一样立刻“坠亡”。

对于企业的持续发展来说，一个好的管理制度会比老板的个人意识更有作用。万科创始人王石曾说：“现在企业需要制度化，需要有个团队去管理，一把手在与不在，都应该照常运转。”除此之外，一个企业如果拥有完善的制度、清晰的流程，就可以规避企业内部、员工与员工之间、员工与领导层之间的矛盾，减少利益冲突，是建立良好人际关系的最佳办法。

据相关研究发现，一些中小型民营企业由于基础管理薄弱，缺少足够可操作的运作流程，企业的人力资源管理并不完善。这种情况导致大多数的企业还停留在经验管理时代，管理的随意性很大；另外，由于很多民营企业大多数源于家族式模式，管理层都是亲朋好友，企业内部交织着各种各样的关系，导致团队极其涣散。而对于中国人来说，最难逃避的就是人情的桎梏，这样就大大增加了企业管理的难度。如果有规范的制度、明确的绩效考核指标和完善的人力资源管理体系，实现以“制度理人”“以制度管事”，就可以在某种程度上淡化人情，能够使企业或者团队内部运作流畅。所以说，一个企业的长期发展，需要建立完善的制度体系，仅仅依赖老板个人终将导致企业走向失败之路，毕竟老板的精力是有限的。

广州某家民营企业，整个公司大大小小的事情都是老板亲自管理。大到公司的内部职位设计，小到每个部门的行政办公用品的购置，整个管理都依赖老板一个人。老板感觉筋疲力尽，员工也抱怨整个公司管理系统混乱，权力全部掌控在老板一个人手上。最终，这种情况导致整个团队涣散，老板也对此感到力不从心，公司也因此陷入困境。

过度依赖老板，必定会导致团队涣散。原因是老板带领团队用的是个人所学的一些技能和魅力，这些不成文的经验并不能像一个完整的制度体系那样，规范员工在工作中的行为。成本高，利润率低“成本高，利润率低”，可以说是现在很多中小型民营企业都在抱怨的问题。而且随着经济的发展、物价的快速上涨和价格战愈演愈烈，抱怨的声音也越来越大。面对盈利微薄的情况，企业在配置人力物力资源上，稍有差池就会使企业陷入亏损的境地。

导致企业“成本高、利润率低”的原因有很多。首先，是外部的市场环境。在中小型企业面临“倒闭潮”时，时任全国工商联主席黄孟复就指出：中小型企业当前的困难主要是能源原材料价格大幅度上涨、劳动力成本持续上升、税费负担较重、人民币不断升值等多种外部因素导致企业成本急剧增加，利润空间遭到严重挤压。其中，不少小微型企业的利润出现大幅度下降，相当一部分的企业处于亏损边缘。其次，是内部原因。企业的组织结构不优、人力资源管理体系不好、老板的管理能力不强等都是导致企业成本高、利润低的主要内部因素。很多企业的老板，为了使企业获得最大的利润，盲目地去投资一些项目，结果导致企业面临经营危机。

浙江某企业的一个老板想要做一个商城，他舍不得花钱去请专业的人力资源管理公司，而是自己模仿京东和淘宝做了一套管理模式。他起初的想法是做一个网上商城，想通过这个网上商城卖一些全国各地比较有特色的产品，并且找社区对接售后服务，想利用互联网拥抱社区的力量来做大企业。然而，“理想很丰满，现实很骨感”，这个商城只是生搬硬套淘宝的管理模式，最终导致线上的订单跟线下的物流一片混乱。该老板花了一年时间开发这个项目，投资了两千万进去，最终以失败收场。

这位老板投入了很多时间、人力、物力、财力，但是最后还是以失败收场。可以说是花费大量的成本，而利润率为零。导致这一问题的最根本原因在于，老板只管怎么去挣钱，而忽略了管理。照搬京东和淘宝的销售模式和商业模式，却没有想过这些模式是否适合自身企业的发展。最终导致大量资源浪费，企业以失败收场。因此，一个企业能否顺利发展，除了要去应对一些外部市场环境造成的影响，更需要做的是解决内部管理问题。薪资年年调，报酬不公平

公司薪资福利制度对提高员工积极性有着十分重要的作用。然而现在很多企业的考核制度存在很大的弊端，薪资每年都会调整，但报酬却存在不公平的现象。以至于员工经常抱怨，到最后甚至会出现大罢工事件。

2014年6月，四川省某知名酒厂生产总部近千名员工罢工。工人们拉着横幅在街上游走，声讨集团对工人的不公平待遇。员工抱怨，该集团从2014年5月份公布涨工资方案之前，酿造车间工人每月的基本工资为1700~1800元，加上加班费500元和其他项目，共计2300~2400元。加班费还是为了应对3月份以来劳工荒而执行的。很多员工离职后，员工人数减少了，但单位生产量增加了，为了调动员工积极性，老板设立了每个产次的超产奖，鼓励员工多劳多得。但是这个奖项设置得比较苛刻，很难拿到，基本上等于形同虚设。员工当然不干了，纷纷要求老板直接加薪，老板应允的是在原有的基本工资基础上加薪500元，从3月份开始实施，但是加班费却又被变相取消。老板的这种“羊毛出在羊身上”的激励做法最终激起了员工内心的不满，演变为这次事件的导火索。

其实，无论是大集团还是中小型企业都会出现这种情况。一些淡旺季明显的企业，在旺季的时候，工作量倍增，员工经常熬夜加班，但是却没有加班费。通常情况下，面对这种问题，老板只会简单说几句鼓励的话，例如：你们辛苦了！旺季的时候大家辛苦点、累点，淡季的时候大家就可以好好休息了。还有些老板甚至几句鼓励的话都不会说，只会抱怨员工的工作效率太低。遇到这样的情况，如果老板这么做，不但不会激发员工的动力，反而消减了员工的积极性。

员工工作积极性低下或者罢工事件的发生会直接影响整个企业内部的发展，也会对企业外部的名声造成影响。

出现这些情况的主要原因是不公平的考核和薪酬制度！中国有句古语：“不患寡，而患不均”。同样的道理，其实在企业里员工永远都在抱怨薪资低，而真正造成人才流失的，往往是由于报酬不公平。西方管理学的激励理论也认为只有在员工感觉“公平”的情况下，员工才会受到强有力的激励。

如何有效、科学、合理地提升员工工资，是企业人力资源管理中最为重要的一项工作。然而很多企业却忽视了这一点，不了解如何去提升员工工资，或者只是教条式、僵硬地照搬某个原则。最后，不仅会影响员工工作的积极性，还可能因此导致核心人才大量流失。这将会给企业带来灭顶之灾。

员工没激情、企业没活力。所以说企业业绩上不去，发展速度缓慢，其中一点就要归结于不公平的考核制度和薪酬制度。不公平的报酬会降低员工对公司的满意度，同时影响着员工的积极性和进取心，严重的会直接影响员工的去留。

因此，企业要提高绩效，首先要做的是让自己的员工对自己的公司满意，这就必须要建立一个完善的绩效管理系统和完善的薪资制度。企业处理好这些问题，会大大降低员工的离职率，提升工作效率，企业的业绩自然会随之得到有效地提升。绩效管理变成“鸡肋”

绩效管理是企业和员工绩效得以提高的重要工具，通过绩效考核可以暴露员工在工作中出现的一些低效率的行为，强化已有的正确行为，同时也是企业制订薪酬、晋升、奖励等考核制度的依据。然而，现在很多企业老板不懂、不擅于运用绩效管理，团队业绩、企业发展沦为“远大空”的笑谈，绩效考核变成“鸡肋”。

对于绩效管理这件事，很多老板常常抱怨，绩效考核难见成效。人力资源部辛苦建立的绩效管理体系变成了没有意义的填表和打分游戏。这些看似很完美的考核制度最终也只是一个“聋子的耳朵”，反而成了企业和员工的负担。有些企业片面强调对工作结果的考核，或者重点围绕某项工作的工作行为、方式及结果进行考核，忽略了对人内在潜能的激发。最终导致绩效考核出现一种不好的情况：员工只做你考核范围之内的，而不是做你想要的。这显然令绩效管理成为一种“形式”，失去了存在的意义。

某家网络资讯服务民营企业，为了激励员工在工作中发挥最大的潜能，便让人力资源部开始做绩效考核。人力资源部按照老板的要求制作了一份简单的考核细则，考核的形式是：市场部经理把20份内容一样的考核表发给员工，让他们自己结合自己的情况给自己打分，然后收齐交给人力资源部。人力资源部拿到表后，也没有对此做出任何反馈。考核结果的运用是：把员工的工资进行拆分，其中部分工资变成了绩效奖金，并根据最终考评结果来决定每一位员工合理的报酬。但是，运行了一段时间后，员工都纷纷开始抱怨这种考核制度只是流于“形式”，不能真正体现出他们的工作业绩与报酬挂钩，对企业管理产生了严重的不满。

这种“走过场”式的考核自然就成了一种填表游戏，员工的绩效无从说起。由于没有系统的评价、反馈、再考核等系统做支撑，员工不知道如何评价自己，更不知道自己哪里做得好、哪里需要改进。甚至有些企业的人力资源管理者都没有明白“绩效管理”和“绩效考核”的真正区别在哪里。

绩效考核是绩效管理的一个组成部分，它是对某项工作结果的评价。绩效管理是将企业长期或短期目标进行指标分解，并不断督促团队、员工去达成企业目标的管理过程。绩效考核的作用是对团队和员工某项工作的结果进行鉴定，依此实现利益分配并给予奖励或处罚，它偏重的是结果。而绩效管理是在某项工作的开始之初就进行了介入，贯穿于工作的始终，它更注重企业与员工的共同成长，它偏重的是过程。

然而在企业实际的人力资源管理中，大多数都是推行了绩效考核而并非绩效管理，且绩效考核也只是“鸡肋”式存在，这种考核流于形式，弃之可惜食而无味。对于员工来说，这种考核方式会给他们的内心造成很大的负面影响，这些影响很可能导致员工对绩效考核产生心理抗拒而采取不合作或抵制的行为。所以说，这种“形式”主义的考核制度不仅会影响员工的心理，而且会降低企业的绩效，制约企业的发展。管理理念虽好，团队执行不给力

对于一个企业来说，如何才能更好地发展？当然是要有一个执行力超强的团队，它能将企业战略与决策转化为实施结果。中国著名企业家柳传志先生认为，团队执行力就是“用合适的人，干合适的事”。很多企业的人力资源管理就存在一个严重的问题：管理者的管理理念很好，但是团队缺乏执行力。

一个好的管理者不仅应该具备好的管理理念，更应该具备让团队将理念高速、高效转化为结果的管理技能，生搬硬套书本里的管理知识是无法管理好一个团队的。管理理念好，但是执行力远远不够，具体表现在以下几个方面：EMBA不好用

EMBA是指高级管理人员工商管理硕士，理论上是具有高度政治素养、责任心和职业道德的管理精英。现在很多企业的老板，在招聘时都很看重EMBA毕业的应聘者。但是他们往往忽略了一点，这种理念性的东西如果无法落实到企业实际的管理工作中，是不存在任何意义的，甚至会阻碍企业的发展。

中山有一家房地产公司，在企业管理方面遇到一些问题，一直想引进一套企业人力资源管理体系。在相当长的一段时间内公司存在的问题是：公司目标不明确，整个核心团队跟老板貌合神离，公司迫切需要改革。但是老板一直犹豫，不舍得花费几十万的咨询费去找专业的人力资源咨询公司，企图通过自己读完EMBA再来解决企业问题。EMBA学起来的确让人激动、振奋，但是却很难把这些理论性的东西落实到实际的管理工作中，企业也并没有因为老板拿到EMBA的证书而得到改善。

为什么？第一，老板的理念上去了，高管的理念没有跟上去；第二，老板在听课的过程中，只是听到了老师的部分观点，“管中窥豹”又如何能让这些观点很好地落地呢？这两种原因导致老板即便很深入地读懂了EMBA，但也未必能给企业管理带来太大改善。

其实，该公司需要解决的问题很明显：一是必须要解决公司的战斗目标问题；二是必须解决核心团队年终利益的分配问题；三是必须要搞好整个公司的平衡和公平问题。如果这些问题不解决，公司不是由外部被攻破的，而是从内部垮掉的。这些问题不是读懂了EMBA就能解决的。

目前，有很多人学EMBA，特别是一些老板过于迷信EMBA。但是更多实际情况所反映出来的是，一些企业的老板在听完EMBA后不仅没有把公司做大，反而把公司做垮了。导致这一结果的原因是他把老师教的东西理解错了。这不是老师的错，而是他们自己的错。老师上课传输的一些理论知识并不能完全直接套用。企业的管理涉及很多方面的因素，而一些老板操之过急，为了能够在最快的时间内让企业获得预期的利润，直接照搬书上的理论知识，而没有考虑企业自身内部的资源和外部市场环境，不知道如何真正去落地这个企业管理的具体方案。最后，不仅不会让企业获得更好的发展，反而会让企业陷入困境。中高管靠不住

对于企业老板来说，都想招聘优秀的人才，但是引进人才是需要高薪酬做代价的。目前，人才难觅是很多中小型民营企业面临的一个严重的问题。在招聘人才的时候，企业经常遇到两种情况：一种是有能力的人才不是要求股份就是高薪，而企业不愿意给或是给不起，于是双方谈不拢；另一种情况自然是出低价招聘一些人过来，企业又觉得人家能力不强，不能胜任企业的管理工作。能力强的跟你谈股份，谈股份老板不愿意给；工资低的能力低，表面是降低了企业的成本，但是也并不能给企业带来什么利益，甚至可能通过他所谓的一套“野路子”把公司搞得越来越差。所以，在这种人才引进的模式下，最终导致中高管靠不住。

深圳一家企业的老板，为了让公司快速发展，找来同行业全球领先的外资企业的高级VP，VP一来就提出很多硬性条件，并要求公司配备很多资源。后来这个老板股份舍不得给，高薪酬舍不得给，资源也不舍得配，高级VP自然就离职了。企业经历了高级VP三个月的改革，被改得乱七八糟，没有取得任何实质性的结果，还因此支付了极高的管理成本，双方最终不欢而散。

这是公司人力资源在引入高级管理人才方面遇到的难题。这种问题产生的原因是水土不服。这位高管之前在外资公司就职，担任的职位很高，自然要的待遇是不一样的，报酬是不一样的，并且要求配置人员也是不一样的。但是，他到了这家中小型企业发现要这个没有那个也没有，最后“水土不服”，根本无法适应这种中小型企业的管理模式和生存环境，最后只能选择离开。

很多企业为了降低成本，请一些有在大公司工作背景的中高管来担任公司高级管理。遇到个能说会道的，就认为对方在管理上面很有能力，结果最后发现这些中高层不是人才是“庸才”。在管理上给企业出的一些点子根本经不起实践的检验，企业按照他们的构想进行改革，最后沦落到一败涂地、一塌糊涂的境地。毕竟这些大公司大企业的中高管站位没有那么高，他们或许是很好的“相才”，但其格局还不足以成为把控全局的“将才”。

综上所述，企业管理出现问题的另外一些原因是企业的中高层靠不住。现在企业在招聘中高层人才方面面临的问题可以分为两种情况：一个是请一些优秀的职业经理人来，由于公司架构没达到这个阶段，出现水土不服，反而把这个公司搞砸了；第二个是老板的想法很好，招了一些所谓的人才进来，实际上没有这个能力也无法匹配。内部方案落地难

俗话说“凡事预则立，不预则废”，这个道理任何人都知道。有很多企业都设计了人力资源管理体系和规划，但是真正把这些方案落实到企业实际运营中的却没有几个。

在市场竞争激烈的今天，人才，特别是高端人才匮乏的时代，管好企业现有人才，加强人力资源管理的重要性可想而知。但是实际情况是，很多企业制定了内部方案，由于缺乏专业化、系统化，制定出来的方案“头痛医头、脚痛医脚”，很难取得实效。

有些中小型民营企业的老板为了做好公司的人力资源管理工作，不惜重金在外聘请高级的人力资源管理总监。有些人力资源总监确实具有硬实力，这些硬实力包括薪酬、绩效、战略等，但是他制定的方案却落不了地。做人力资源管理工作并不是一件简单的事情，如果你制定的方案在公司行不通，你所有的努力也终将只是徒劳。

做人力资源管理，你需要搞定你的老板、搞定中层领导、搞定利益。而这些工作需要你掌握人力资源管理中60%~70%的诀窍。但是很多高级的人力资源总监只会制定方案，而做不到这些其他的工作诀窍。于是导致最后辛辛苦苦做出来的方案无法执行，自己徒劳无功，对工作也失去信心，甚至就此葬送了职业生涯。

上海一家金融公司，老板为了加强人力资源管理，做好人事规划工作，花重金对外招聘优秀的人事总监。在面试招聘的时候，有一位应聘者应答如流，讲得头头是道，老板拍板“就是他！”此人上班后，在企业里做一些日常性的工作尽职尽责，为人处事也非常练达，老板很满意。但是，在公司的一次对外招聘人才的过程中，却迟迟拿不出令老板满意的结果。他到公司后制定了很多管理制度以及招聘员工的方案，但是遇到实际问题的时候，这些方案没有一个能落地。

这家金融公司的总监是具备人力资源管理硬实力的，这一点无可厚非。他懂绩效、战略、薪酬，但是他只是照搬这些管理理念，没有结合企业自身的情况来制定适合企业生存和发展的方案，最终导致方案从制定的那一刻就注定无法有效实施。

对于企业来说，一个无法有效实施的管理方案，不仅不会让企业得到更好的发展，反而因为搞不定人、理不顺事，成为企业发展的绊脚石。人才难遇，人才难留“人才难遇，人才难留”是企业在人力资源管理工作中遇到的一大难题。企业在招聘的过程中，很难遇到适合企业发展的人才，即便遇到了也很难留下这些人才。很多人才留不住的原因是，职业发展、薪酬和福利等方面存在着巨大的心理落差。这种情况会导致一些高端人才的职业稳定性普遍偏低。

某电器设备生产厂生产的产品在全国有较高的知名度，尤其是在中小型企业中可以说是名列前茅。该厂每年都会有新的产品投放市场，销量非常好，市场占有率非常高，因此获得了超过预期的收益。然而，好景不长，最近几年投放市场的新产品逐渐减少，市场占有率大幅度下降，经济效益也在滑坡。分析原因，是厂里一批技术尖子和管理骨干，受到了外面市场上高薪企业的吸引，最后都纷纷跳槽而去。之前厂里每年都从高校招聘毕业生，补充到技术开发队伍和经营管理队伍中去，但是由于工资与外面同行业的差距较大，很多高校毕业生，尤其是全国比较知名的高校毕业生不愿应聘该公司。该公司人才流失严重。想招的招不进来，好不容易招进来的还留不住。

该电器公司留不住人才的主要原因是薪酬问题。在企业人力资源管理中，薪酬可以说是影响员工去留的关键性因素，但是除了这些，员工还是有很多其他诸如工作环境、职业上升通道、企业文化方面的需求。如果企业没有一个完善的人力资源管理体系，无法满足员工的需求，那么自然招不到人才，也很难留住人才。缺乏管理及技术人才

改革开放40年来，我国企业高速发展，取得了全球瞩目的成就。这其中有一点是不容置疑的，就是拥有人口的红利优势。然而，管理及技术型人才的缺失却一直困扰着所有类型的企业，成为阻碍我国企业提升竞争力的关键因素。特别是近些年，伴随着人口红利优势的渐渐消退，管理及技术型人才缺失更加严重，尤其是专业的人力资源管理人才相当缺乏。

世上从来不缺千里马，缺的只是伯乐。人力资源管理者是发现人才、挖掘人才、合理使用人才的关键。而真正了解、精通人力资源管理的人才屈指可数，据有关统计显示，我国目前大概有500多万的人力资源从业人员，但是科班出身的数量大概只有20%左右，人力资源管理人才的缺乏是很多企业的心中之痛。

除此之外，企业最缺乏的还有技术型人才。随着信息技术的发展和普及，中小企业逐渐意识到信息能够弥补中小型企业资金、资源、品牌等先天性的不足，可以强化中小型企业专业化营销的特长，有效提高企业的竞争能力。然而实际操作并没有想象中那么顺利。中小型企业在信息化建设中面对的一个重要问题是——技术型人才的缺失。据调查，有80.9%的中小型企业技术人员不足5人，且员工的技术力量相对薄弱。比如说：信息化工程需要很多人力、物力、财力的配合才能做得更加全面完善，IT技术人员的数量和能力在某种程度上反映了企业实施信息化的水平。因此，IT技术人才的缺乏成了制约中小型企业实施信息化建设的关键因素。

究其原因，技术人才短缺有很多客观因素。目前很多中小型企业因为激烈的市场竞争都面临着生存的压力，让这些企业花重金大量招聘技术型人才是一件不切实际的事情。而随着经济的发展，中小型企业的数量变得越来越庞大，且行业分布广泛，对技术人才的需求量变得越来越大。然而在招聘技术型人才的过程中，遇到的很严重的一个问题就是薪酬。在薪资待遇方面，很多中小型企业的薪资缺乏竞争力，那些既懂技术又懂管理的人才往往会选择平台更大、机会更多的大型企业，这种情况就会导致中小型企业的发展一直处于低位水平。好不容易看上的人，也可能水土不服

对于企业来说，在人力资源管理工作中，选拔人才可谓是其中最难的一项工作。往往在招聘选拔人才的时候，企业的高管都会绞尽脑汁去设计一些面试环节，希望通过层层考验选拔出适合企业的优秀人才。然而，现实生活却往往不尽如人意。很多企业在选拔人才的时候，都会遇到一个问题：好不容易看上的人，还可能看走眼了。

深圳一家中小型民营企业，是做印刷的。为了让公司更好地发展，老板请了一

个日本公司的科长来做公司的总经理。那个科长之前是老板的客户，跟他聊起来发现他非常专业，于是印刷公司的老板就开始挖他。挖了半年时间，迟迟没有得到那位科长肯定的答复。于是印刷厂老板按捺不住了，约在咖啡厅跟他谈。当时他表达了很强烈的愿望，对那位科长说，你来我这里当总经理，我全方位支持你。提出一些硬件条件后，结果那个科长禁不住诱惑就答应了。

那个科长跟老板约定几个条件：第一，你必须120%支持我，不能插手我的工作；第二，公司要给年薪50万。老板同意了，那个科长也顺利来到公司上岗。新官上任三把火，刚刚入职没多久，他就对公司的一些制度做出了调整：首先，他把所有的表格改成中英文表格，要求走国际化的路线。可是公司上下都是老板的一些员老，连ABC都不会，怎么会用英文表格呢？结果导致整个团队对这件事情非常不配合；其次，更换年会举办地点和举办方式。通常情况下，中国公司搞年会都是去大酒店喝酒、抽奖，采用传统“家宴式”桌餐，非常热闹。但这个科长说，年会应该西化一点、高雅一点，提议公司去五星级酒店，吃自助餐。各种冲突不断爆发，最终公司的中高层管理团队集体要求老板开会，要老板做出选择，要么把科长炒掉，要么把他们炒掉。老板只好把科长炒掉息事宁人。

这位科长是印刷厂老板当初特别看好的，无论是能力还是个人魅力都是屈指可数的高端人才。但是，在实际的企业运营管理中，这位科长却没有达到老板当初对他的期望，反而让老板对他彻底失望。

这种情况是企业在选拔人才的时候经常遇到的问题。即便这位应聘者通过了层层考验，即便他在之前的企业干得风生水起，但是落到企业的实际运营管理中，这人也未必合适。所以说，人才难遇。好不容易看上的人才，也可能水土不服。人才好不容易来了，还留不住

21世纪最宝贵的是什么？是人才。这句话从侧面说明了人才对于企业的重要性。但是就像企业的“企”字一样，如果用不好人才，留不住人才，企业也会因为“人去事业止”。得人才难，留人才更难。因此，对于急需发展的中小型民营企业来说，留住人才才是关键。

然而，如今大多数中小型企业都缺乏一个完善的人力资源管理体系，没有一个具有激励作用的薪酬制度，就会导致企业员工大量流失。就目前来看，大多数中小型企业的薪酬水平都偏低，特别是关键技术骨干的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力，从而导致部分中层管理人员和技术骨干流失，形成企业需要不断招聘新员工，再培养新人，成长后又离职的恶性循环。对于企业来说，花了相当长的时间和精力培养出来的人才另栖高枝，这无疑是为他人做嫁衣，形成了巨大的资源浪费。

李先生是国外某名牌大学经济管理学士，毕业后回国工作。起初准备在北京找份工作，但是一直没有找到合适的。于是经朋友介绍，到上海一家家具公司上班。刚见到老板的时候，老板就对他说：“不要跟我说你是哪个学校毕业的，无论你想干什么，你都必须先到车间实习一段时间再说。”在车间实习一段时间后，李先生站在经济管理学的角度写了一份《实习报告》，对公司提出了很多很有价值的建议。老板看完后对他说：“你明天到生产部报到，先做生产部副部长。”三个月后李先生因工作表现突出，晋升为生产部部长。

两年后，李先生仍然是生产部部长，薪酬待遇也没有任何的变化。后来一次偶然机会，李先生被北京一家大型企业挖去当总裁助理，一年后，做了这家企业一个分公司的副总经理。

从这个案例我们可以看出，不是员工喜欢跳槽，而是员工的能力和付出得不到体现，企业没有一个具有激励性的有效的薪酬制度是不行的。

目前在很多中小型民营企业中，大多存在薪酬不公平的问题。企业没有明确的考核标准和激励性的薪酬制度。员工即使有很强的工作能力，但是如果这种工作能力在最基本的薪酬待遇上都得不到体现，那么员工将会对工作失去积极性和耐心。最终的结果就是选择离开公司，去寻找更适合自己、薪酬更高的企业。哪疼医哪，不能系统地解决问题

虽然改革开放四十年了，但是我国的民营企业仍然在延续计划经济时期的管理思想，特别是在人力资源管理上和对人才的认识上问题更为严重。很多企业老板自认为自己在管理方面很厉害，觉得自己是读过EMBA的，但是在企业实际的管理中，这些理论并不能系统解决问题，能做到的只能是哪疼医哪。

深圳一家公司，老板是清华EMBA毕业，老板娘是北大EMBA毕业。空闲时间听了很多管理方面的课。在招聘工作中，这个老板为了节省成本，他就通过高管的面试，通过外部资源公司的推广，和他们顾问去畅谈。谈谈公司有什么问题，让这些顾问给他做一些方案，把项目建议书给了他。最后他手头上掌握的资料信息一大把，不管是人力资源哪个模块，他知道的都很多，内容很丰富。你跟他谈这个他也懂，谈那个他也明白。这些零碎的管理知识就好像是他的一个中药柜，头疼医头，脚疼医脚。绩效不行搞绩效，薪酬不行就搞薪酬，变着法地捆绑员工，不能统筹兼顾，最后手忙脚乱按下葫芦浮起瓢。

导致这种问题的主要原因就是公司没有制定一套完善的人力资源管理体系。公司一旦出现问题，没有一个确切的标准解决方案，而是针对某一个问题去寻找解决办法。这种管理制度相当混乱，会导致公司在管理过程中遇到以下问题：部门职责不清楚，工作相互推诿

很多公司存在内部职责梳理不清、部门职责梳理重叠，甚至部分职责出现管理真空的情况。各个部门、各个岗位之间的权责不清，互相推诿的现象严重。

浙江一家小型的文具生产公司，该公司主要生产各类中性笔和办公小用品。由于受到市场环境的影响，这家公司的订单量越来越少。最后导致公司陷入困局，面

临倒闭的风险。

然而好运却在这时候降临了，某小学生培训机构向该公司采购了一批练字专用笔。当该公司的销售部王经理接到培训机构第二天需要练字专用笔的电话后，就立马打电话通知了仓库管理员将练字专用笔准备好。但是管理员说这批练字专用笔根本没有入库。

王经理意识到问题的严重性，立即赶到车间查看，结果发现这批练字专用笔还放在装配机旁。经调查发现，原来装配组已经通过装配机将这批练字专用笔的笔芯装进了笔杆，并且装进了塑料筐里。后续工作只需要将笔装进小纸盒再装进外包装纸箱，打上包装带就可以发货了，最多需要不到半个小时的时间。

王经理发现这个问题后，立刻告诉了车间张主任：“培训机构明天下午两点会来取货。”车间主任胸有成竹地说：“这个事情就放心交给我来处理吧，一桩小事而已，不要那么沉不住气，你只要准备好接待培训部的老师就行。”

于是，车间张主任找到了综合部刘组长，让他赶快派员工把练字专用笔包装好，而刘组长却说：“你看组装部的员工，都很清闲地在玩手机，而我们组的员工忙得焦头烂额，连喝水上厕所的时间都没有。”

车间主任又找到装配组陈组长说：“你们组的员工现在都在休息，手头上没什么事，现在公司有一个比较紧急的任务。你这边赶紧派几个人出来，把这批笔打包好，最多二十分钟就能搞定。”

然而没有想到的是陈组长却说：“我们组的员工都是搞机器操作的，不懂怎么包装，而且包装本来就是综合组应该做的事情，我们怎么能抢他们的活呢？”

于是车间主任又回头找综合部刘部长，说：“装配组的人不熟悉后期手工包装，而且你们本身就是负责包装这一块业务的。所以，还是你们这边派人把笔包装好。”

刘部长一听这句话就发火了，说：“虽然包装货物的确是以我们为主，是我们的业务范畴，但那不过是习惯成自然，其他小组一样包装过。公司的岗位职责里没有明确地规定我们综合部门组负责包装。这样的安排显然是不合理的，我反对！”

此刻，车间主任不知所措了。

可以说，一批练字专用笔就彻底暴露了该文具公司部门职责不清的大问题。其实，执行不到位，部门职责不清楚，员工之间相互推诿是中国企业的一个常见病。在很多企业中，经常发生职责权限混乱的问题。各个部门、岗位的人员权责不清，很容易引起人事制度和管理上的混乱，使企业生产力得不到有效的保障，严重的甚至会使企业面临倒闭的风险。要么无考核，要么考核指标形式化

现在市场经济是开放的，中小型企业由于数量庞大，其地位在市场中日益凸显，已经成为中国经济发展的一股重要力量。愈来愈激烈的市场竞争使得企业对管理要求越来越高，人力资源管理的地位也因此日益凸显。绩效管理在人力资源管理中处于核心地位，而绩效考核的结果对薪酬管理、人员配置、培训开发等方面有着非常重要的作用。科学的绩效管理不仅能促进组织和个人绩效的提升，而且能促进管理流程和业务流程的优化，最终保证企业能够顺利发展，实现战略目标。

然而，在实际生活中，一些企业却忽略了绩效考核的重要性。目前一些企业在绩效管理方面普遍存在的问题是：企业要么没有明确的考核制度，要么制定了考核制度，但是考核指标形式化。

上海某家旅游公司，主要经营境外包机旅游产品。旺季的时候，公司的员工基本上没有时间休息，需要不停地接电话，发消息回复客户的资讯信息。忙的时候员工还要加班到晚上10点左右，而且回家之后还是要接客户电话、处理订单，基本上是24小时工作的状态。但是，他们的这些付出并没有得到相应的回报。老板没有制定考核制度，一切都是依照老板的心情办事。老板心情好的时候，那个月的奖金多一点；老板心情不好的时候，那个月的奖金就少一点，甚至没有奖金都是有可能的。员工私底下经常在一起抱怨，公司没有明确的考核制度，他们那么辛苦去跟进客户，最后还不如拿稳定的工资来得舒服。于是，年底的时候，一些优秀肯干的员工，纷纷向老板提出了辞职。

该旅游公司存在的最大的弊病就是没有重视人才，没有做好绩效评估工作。员工的辛苦劳动没有得到相应的回报，老板按心情分配利益的原则，最终导致优秀员工离企业而去。

在企业的人力资源管理工作中，除了像该旅游公司一样没有考核制度的，还存在另外一种情况：公司制定了考核制度，但是这些考核指标最后只是一个形式，公司并没有把考核制度与员工的薪酬和奖金挂钩。这样的考核制度其实和没有考核制度的差别并不大，都会制约企业的发展。这些情况都是企业忽视人力资源管理，没有建立一个系统的人力资源管理体系造成的。薪酬福利无价值标准

在职场中，常常会存在一种现象：一些员工总是羡慕其他公司的福利待遇好，觉得自己公司的福利不能尽如人意，而且很多时候福利都是没有用的物品。到底是什么原因使员工产生这么多的抱怨？归根究底还是因为公司的薪酬福利没有价值标准，员工在工作上的努力付出无法在薪酬和福利上体现出来。只有让员工觉得自己所在企业的薪资和福利待遇是有价值标准的，是与员工的能力和绩效息息相关的，才可能避免以上这种“花是别人家的香，月是外国的圆”的声音。

很多中小型企业，虽然有薪酬福利体系，但是在制定这些体系的过程中由于缺乏评估标准，导致制定的薪酬福利制度没有实行，成了“鸡肋”。没有价值标准的薪酬福利再高也是低，因为无法显现出员工个人的工作能力和努力成果。最终只会导致员工人心离散，执行力下降。

广州有一家经营服装批发的中小型民营企业，每年夏季的时候，服装批发量特别大，员工每天早上5点就要到公司整理当天要发出去的货物，而且晚上经常要熬夜加班。但是一个月下来，到手的工资跟不忙的时候是一样的。只是多了一两百元的补助，老板说最近天热辛苦，两百算给他们的福利。员工并没有因为这两百块钱感到很开心，反而更加抱怨公司的薪酬福利制度，觉得自己的辛苦工作得不到体现。拿到工资后，很多人都提出了辞职。

不是员工贪心，他们只是希望自己的付出和收入成正比。当一个公司的薪酬福利无法满足员工最基本的需求的时候，那么这个薪酬福利制度肯定是没用的。没有价值标准的薪酬福利制度，就是典型的哪疼医哪。今天员工觉得薪酬待遇不好，老板就调整薪酬，明天员工抱怨福利没有其他公司好，老板就调整福利。更可笑的是，调整后的结果并没有得到大多数员工的认可。市场是在不断变化的，员工的需求也在不断变化，哪疼医哪是不能长久系统地解决问题的。因此，企业要做的是制定一个完善的薪酬福利制度，能够系统解决企业在薪酬方面遇到的问题。人力资源经理不给力

人力资源经理是人力资源部门工作的管理者，负责计划、指导和协调企业的人事活动，确保人力资源合理利用、人事策略有效实施和招聘工作正常开展等，在日常工作中还要负责建立上下畅通的沟通渠道和有效的激励机制。人力资源部对于企业来说是一个很重要的部门，因为现在企业与企业之间的竞争已经演变成了人才与人才之间的竞争。因此，人力资源部经理的重要性也是不言而喻的。

然而现在很多企业的人力资源经理能力堪忧，给企业的发展造成了诸多困扰。这些问题通常表现在：人力资源经理难以成为老板的左膀右臂、不同时具备硬实力和软实力、老板缺少人力资源管理意识等几个方面。难以成为老板的左膀右臂

许多老板对人力资源管理者的看法往往会存在一些误区。在一些老板看来，人力资源管理者就是一副“忙、茫、盲”的样子——忙碌、茫然、盲目。而造成企业老板如此看待人力资源管理者的原因有很多，其中最主要的原因是人力资源管理者对业务不熟悉。

大多数的人力资源管理者整日守着自己的一亩三分地，任劳任怨，尽职尽责，但忽视了将内务管理和业务生产相结合，老板偶尔问起人力资源管理者关于业务方面的问题，往往是一问三不知。老板最终关心的毕竟是能给企业带来利润的业务工作，老板和业务负责人对人力资源管理部门缺乏业务敏感度感到非常失望。

这种情况对企业来说是一件非常严重的事情。如果HR无法清晰理解公司的业务，就无法实现公司的目标。

上海某家大型企业在招聘人事经理的时候，收到多份简历。于是企业从这些简历中精心筛选出了十位比较适合公司发展要求的应聘者，并通知他们来公司面试。在招聘的过程中，该公司已经很清楚地就企业发展方向、业务工作以及对人力资源

管理者的需求进行了详细说明。但是在面试过程中，当谈到公司业务方面的问题时，领导们发现应聘者并没有清楚地理解该公司的业务需求。

该公司为何如此在意人力资源经理对公司业务的理解能力？因为一个对公司业务都无法清晰理解的人力资源经理是很难成为老板的左膀右臂的。

对于老板来说，希望看到的是人力资源经理能够成为自己的左膀右臂，而不是过度拘泥于案头工作和流程的论道者。他们有太多的表格、太多的工作细节，很多时候这些事情无法落实到企业的实际管理中。这不仅影响了人力资源管理的效率，而且导致业务部门在这个过程中也浪费了大量的时间，使得企业无法正常生产，最终必然会危害到整个企业的业务。要么硬实力不足，要么软实力不足

我们一般把个人的综合实力分为硬实力和软实力两种，硬实力是可以通过现场查看就能证明的能力，如学历证书、技能证书、资格证书等，是专业素质高低的体现；而软实力是指暂时没法准确估量的能力，比如沟通能力、表达能力、学习能力、团队协作能力等，是个人综合素质高低的体现。

现如今各大企业都纷纷把关注点转移到了企业的人力资源管理上。一些发展迅速的中小型企业的老板，甚至不惜重金到市场上去找高端人力资源管理人才。现在市面上人力资源管理公司很多，但是真正的人力资源管理人才却很难遇到。企业花费心思、投入大量成本去寻找的人力资源经理，到最后却发现是典型的“瘸腿”型，懂专业的不懂管理，懂管理的不懂专业，很难遇到同时兼具硬实力和软实力的人力资源经理。

昆山某家经营电脑配件加工的中小型民营企业，近几年公司发展迅速，规模越来越大，员工也越来越多。公司老板为了做好人力资源管理工作，花重金在外招聘了一位人力资源经理。招聘面试的时候，那个经理表现得特别好，所有在场的面试官都对老板伸出大拇指，认为老板眼光很好，觉得这个人的专业能力很强，完全能胜任公司的人力资源管理工作。于是老板很开心地录取了他，并通知他在下一周就上岗。一周后，该经理就提出了企业在人力资源管理中存在的一些问题，并制定了替代方案，老板很是满意。但是一个月后，老板却开始怀疑这位经理的管理能力。

在这一个月的工作当中，老板发现这个经理在管理中存在两个问题：第一，沟通能力不行，不能跟下属和上司进行有效的沟通；第二，性格不够强势，在员工面前没有威严。这两点导致这位经理在整个公司的地位非常低。很多时候都是老板说什么他干什么，员工反映什么问题他改正什么问题。即使他有很专业的管理理念，但是公司的一些高层管理人员还是不买他的账。大家私底下都说这位人力资源经理不给力，都欺负他，以至于工作无法正常开展。

昆山这家公司的人力资源经理是高级的人力资源管理人才，但是问题是他算不上一个合格的人力资源经理。可以说，他具备了很强的专业技能，有很丰富的人力资源管理知识和先进的人力资源管理理念，但是他不懂管理。一名合格的人力资源经理应该具备专业的硬实力，还要具备把这些专业方案推行下去的软实力！老板缺少人力资源管理意识

人力资源管理对企业提高市场竞争力有着十分重要的作用。随着经济的迅速发展，人力资源管理已经成为企业最重要的一项工作。然而在一些企业中，尤其是中小型民营企业中，老板极度缺少人力资源管理意识。

通常情况下，中小型民营企业发展初期都是建立在本地市场上的，很难形成规模效应。产出的都是比较简单、附加值低的产品，这些企业大多都属于劳动密集型产业。企业的科技水平低、自动化程度低。为了降低企业的成本，老板一般都会用那些报酬低、人力资源管理水平也较低的人员。这种情况导致很多中小型民营企业的员工素质不高，给企业的人力资源管理也带来了诸多问题。

杭州某民营企业，成立于2006年，目前是中国服装加工最重要的生产销售厂商之一。公司现有员工200余人，在全国有16个办事处。随着销量的不断提升和员工队伍的不断壮大，企业整体管理水平也亟需提升。但是公司在人力资源管理上起步比较晚，原有的基础十分薄弱，尚未形成一个科学完善的人力资源管理体系。早期员工比较少的时候，都是单凭领导的一双眼、一支笔、一台电脑来弄清楚员工的薪资报酬。但是后来随着员工人数的增加，老板还是依照之前的办法来发放工资，最后导致薪酬体系混乱，整个公司的管理也随之失控，员工因此大量流失。

该公司员工流失的最大原因就是因为该企业老板严重缺乏人力资源管理意识。老板在管理中的个人感情色彩太浓，没有统一的制度标准，导致企业的薪酬缺乏公平性、竞争性。企业发展初期，员工人数还没有那么多的时候，老板按照自己的个人意愿行事并不会造成太大的影响。但是当企业发展迅速，员工队伍壮大的时候，过去老的那套管理模式显然是行不通的。没有一整套完善的人力资源管理体系，只会导致员工流失。

目前很多企业在发展过程中都存在这样的问题。中小型企业老板没有人才战略眼光，只顾加大产品的生产量，增大员工数量，却忽视了人力资本的投资。他们不认为人力资源投资是一项系统的、长期的投资工程，更舍不得花钱对人力资本进行长期的、大量的投资。因此，很多老板在做人力资源规划的时候都只做短期的，对员工的培训具有临时性、主观随意性和盲目性等弊端。很多时候，企业甚至连一个完整的人才招聘计划都没有，需要招人的时候就现招现学，在这种情况下，企业怎么可能会有所作为呢？缺少战略规划，员工和老板各有想法

目前，我国有许多中小型企业在发展过程中都会出现一个阶段性的特点，突出反映在生产资源的突然性增加、销售市场和销售额的爆炸性增长，但是同时企业的组织、机构、管理、制度仍然处于比较滞后的状态。这时候，企业就如同一个儿童拥有了成年人的身材一样，出现了极度不匹配的情况。这是中小型企业在成长过程中遇到的最大痛苦，而这份痛苦的根源在于企业缺少人力资源管理战略规划。由于企业各项管理、制度、文化的缺失和不完善，导致了员工和老板价值观的不同和想法的不一致。

江西某民营企业是当地最大的建材制造企业之一。在过去的二十年里，该企业从无到有、从小到大，员工从最初的几十人到现在的几百人，规模一步步扩大。当初创业的时候也是历经了很多磨难，走出了一条很不平凡的道路。特别是近几年来，该公司抓住了国外持续需求和国内经济高速增长的机遇，运用高质量低成本的优势，果断扩大了生产规模，并率先在国内建立了十几家分公司，使公司的销售量持续高涨，成为国内建材行业的领导者。公司的规模扩大了，人员增加了，但是并没有制定统一的管理体系，也没有明确的战略目标。老板和员工之间的想法存在差异，由于没有共同认可的战略目标，最后导致该企业在近两年销售量急剧下滑。

该企业销售量下降的原因很明显：缺少战略规划。相关调查显示，我国成长型中小企业没有制订完整的战略规划的占大部分，都是走到哪里算哪里，干成啥样算啥样。在这种情况下，处于迅速成长的痛苦期的中小型企业，要么战胜了这种困难迅速崛起并逐步成长为大企业，要么就是在经历了最初的辉煌后走向衰退并最终倒闭。员工不清楚老板的真正想法

老板的构想具有抽象性，往往只会强调结果，而忽略过程，或仅仅只是对过程进行粗线条的勾勒。至于怎样把结果变成现实，需要做什么、怎样做，那是高管和员工的事情。然而很多中高层员工并不能很好地揣测“上意”，只能领会三四成的企业精神，甚至会出现指东打西、缘木求鱼的现象。中高层尚且如此，基层员工更是不清楚老板的真正想法了，不知道该如何去执行老板分配的任务，然后稀里糊涂按照自己理解的意思去做，这自然会严重影响到企业的执行力。方向都错了，那么最后导致在工作中出现很多差错也是意料之中的。

湖州织里某服装加工厂，是专门经营童装生意的。在公司周边有很多类似的童装加工厂，为了增强自身的竞争力，老板在一次会议中，跟员工阐述了自己的想法，希望公司能在实力上赶超其他公司，希望员工能加大产量并提高质量。这家公司虽然生意不是很火爆，但是因为质量好，有大量的回头客，基本销量是有保障的。老板所说的实力其实就是要把质量做得更好。但是员工并没有理解老板的意思，以为只要产量跟上就行。于是接下来的一批货因为质量不过关，被客户退了回来，严重影响了该厂声誉。

导致客户退货最根本的原因是员工没有真正理解老板的意思，而是按照自己的意愿行事。企业里缺少一个将老板的抽象想法转换成科学、高效且符合老板意图的环节，这就需要一个“翻译软件”来向员工传递老板的真正想法，这个翻译软件就是“企业战略规划”。老板可以通过企业战略规划，让员工全面深刻地理解并认同老板的想法，知道自己应该做什么，为什么而做，做了对自己有什么好处，并把老板的想法落到实处。企业愿景只是老板的个人梦想

企业愿景就是老板的梦想，这句话没有错。但如果这个梦想只是老板一个人的梦想，而每一个员工都有着自己各不相同的梦想，这岂不就是“同床异梦”吗？人去梦醒是迟早的事。就算老板再如何雄才伟略，就算员工再如何勤奋肯干，就算制度再如何完善系统，但是由于老板与员工没有共同的梦想，也就没有共同的追求，最后的结局可想而知。很多企业留不住人才，事业也发展不起来，其中一个重要的原因就是老板没有把个人的梦想或愿景放大成企业员工共同的梦想或愿景。

安徽做网络资讯服务的某家知名企业，近几年发展速度特别快，企业的规模也不断扩大。该企业老板因此感到特别振奋，于是规划了

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