作者：冯永华
出版社：人民邮电出版社
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丰田精益管理：成本控制与管理（图解版）试读：
前言
伴随国内外市场竞争越来越激烈，许多中小企业的产品利润空间越来越小。原材料价格成倍上涨、劳动力成本快速上升、企业融资困难、产品积压严重，这些因素都严重影响了中小企业的发展，使不少中小企业在经营中举步维艰。但从另一个角度来看，这些因素将会促使企业进行产业升级、科学管理、提升生产力、节约成本、减少浪费、提高效率。那么，如何才能使企业在目前这种竞争激烈的环境中更好地生存、发展与壮大呢？我们认为丰田精益管理就是一种非常有效的解决办法。
丰田精益管理是由丰田汽车集团缔造的一种生产方式（Toyota Production System， TPS），它可以说是世界制造史上的一大奇迹。以丰田生产方式和经营管理方法为标志的日本制造业，对“生产方式”“组织能力”“管理方法”进行了创新，改变了21世纪全球制造业的存在形式和秩序。就我国企业的实际情况来讲，实现高品质、低成本生产的最大困扰，从根本上说并不是设备、资金、材料、技术、人才等经营资源本身，而是缺少能够使这些经营资源最有效地发挥作用的“生产方式”“组织能力”“管理方法”。
丰田精益管理实质上是一种独特的企业管理理论和方法，它以识别管理中的浪费并持续地减少浪费为核心思想，通过一系列方法和工具来定义管理中的问题。企业能通过精益管理来测量浪费，分析浪费产生的时间、区域、过程和原因，进而获得系统减少浪费的方法，并能通过使改进措施标准化来实现管理效率的提高。丰田精益管理注重用最少的投入获取最大的效益，即“在需要的时候，按需要的质与量，生产所需的产品”。丰田精益管理最显著的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场瞬息万变的能力。
然而，有许多中小企业却不敢实施丰田精益管理，担心丰田精益管理要求投入大量的资源而企业承受不起；担心自行推广、实施丰田精益管理有难度以致企业无从下手；担心请外部专家进行辅导成本高，却达不到理想的目的；担心企业自身人员素质达不到丰田精益管理活动推广的要求；担心丰田精益管理推进速度慢，影响企业日常运转等。其实，丰田精益管理对企业在硬件方面的投入要求并不多，最主要的是时间的投入以及坚持正确的方式、方法。
我们的咨询老师在辅导企业推行丰田精益管理活动的过程中，发现有些中小企业虽然也轰轰烈烈地推广过该类活动，然而效果并不理想。究其原因，原来许多企业只是照搬优秀企业的一些样板，而没有真正地理解丰田精益管理活动的意义及推广的步骤、技巧、实施要领等。
基于此，我们对自己在实际辅导企业推行丰田精益管理活动过程中积累的经验进行归纳、总结，组织众多工作在企业一线的实战专家策划、编写了这套“丰田精益管理系列”图书，以帮助中小企业走出困境，更好地适应复杂多变的市场要求。该系列图书包括10本，具体为：
★《丰田精益管理：现场管理与改善（图解版）》
★《丰田精益管理：物料与仓储管理（图解版）》
★《丰田精益管理：采购与供应商管理（图解版）》
★《丰田精益管理：员工关系管理（图解版）》
★《丰田精益管理：成本控制与管理（图解版）》
★《丰田精益管理：TPM推进体系建设（图解版）》
★《丰田精益管理：生产事故防范（图解版）》
★《丰田精益管理：人力资源风险控制与管理（图解版）》
★《丰田精益管理：职业健康安全（图解版）》
★《丰田精益管理：企业文化建设（图解版）》“丰田精益管理系列”图书的特点是内容深入浅出、文字浅显易懂，作者将深奥的理论用平实的语言讲出来，让初次接触丰田精益管理的企业管理人员也能看得懂、看得明白。同时，本系列图书利用图解的方式，能使读者阅读更轻松、理解更透彻、应用更方便。另外，本系列图书特别突出了企业在管理实践过程中的实际操作要领，读者可以结合自身情况分析和学习，并直接应用于工作中，具有很高的参考价值。
本书由冯永华主编，安建伟、宁小军、陈超、车转、陈宇娇、成晓霞、程思敏、郭鹏丽、蒋昆波、李建伟、李相田、马晓娟、王丹、王雅兰、王振彪、武晓婷、徐亚楠、赵娜、赵仁涛、谭双可、冯永华、李景安、吴少佳、赵静洁、唐晓航、陈海川、马会玲、卢硕果、庞翠玉、闻世渺、唐琼参与了本书的资料收集和编写工作，滕宝红对全书相关内容进行了认真细致的审核。
本书在编写过程中，得到了广东省中小企业发展促进会、深圳市时代华商企业管理咨询有限公司、山西管理职业学院等咨询机构、职业学院及相关企业的支持与配合。在此，作者向他们表示衷心的感谢。导读成本控制与管理的方法一、精益管理的起源
随着人们生活水平的提高，消费者更愿意为高品质的商品支付溢价，但国内相关企业可能还没有为此做好准备。随着企业间竞争的加剧和整体经济增长逐步放缓，企业面临的经营环境也日益严峻。例如，企业内部生产成本的上升（包括劳动力成本、原材料成本、物流成本等）以及企业外部环境的变化等都给国内企业带来了新的挑战。在这个新的背景下，国内企业必须进一步细化其增长战略，进行精益管理势在必行。
随着人类生产技术的进步以及市场竞争环境的改变，商品生产经历了手工作坊小批生产、机器化大规模生产和精益生产等发展过程，具体内容如图1所示。图1精益生产进化路线图
上世纪初福特汽车公司实现了通用零件的互换，生产率大幅度提高，随后大规模生产模式逐步建立、成长和完善，实行大规模批量生产方式的厂家获得了巨额利润。在上个世纪70年代，日本汽车大规模进入美国市场后，美国汽车工业面临着重大压力。美国工业界、学术界开始重视与思考这一重大的市场变化。美国麻省理工学院在做了大量的调查和对比后，认为高质量、低消耗的生产方式是最适合现代制造企业的一种生产组织管理方式，他们将其称之为精益生产。精益生产方式的形成过程可以大致划分为四个阶段，具体如图2所示。图2精益生产的形成阶段
[阶段说明]
①大规模批量生产阶段主要是指20世纪初，从福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线开始，这是实现工业化生产的里程碑。
②第二次世界大战后，日本丰田公司开始多品种、小批量生产汽车。随着日本汽车制造商大规模海外设厂，丰田高质量、低消耗的生产方式传播到了美国。
③ 1985年，美国麻省理工学院开启“国际汽车计划（Intel Mobile Voltage Postioning，简称IMVP）”研究项目，经过近10年的研究，提出并完善了精益生产的理论体系。
④ 20世纪末，很多大企业将精益生产方式与本公司实际相结合，创造出了适合本企业需要的精益管理体系。至此，精益化管理各种新理论、方法层出不穷，出现了百花齐放、百家争鸣的现象。
精益管理就是用精益求精的思想去对企业实施管理，以求实现企业效益最大化。那么，精益管理与传统管理相比，其侧重点有哪些不同呢？
精益管理相对传统粗放式管理模式，就是将具体的量化标准渗透到企业管理的各个环节，精简冗余的消耗，例如冗余的机构设置和产业流程，对企业人力、物力、财力资源进行最大化的利用，以最小的成本投入实现最大化的企业效益，为客户提供高附加值的产品或服务。精益管理的“精”反映在：除了减少不必要的物质资源消耗外，还要精简不必要的生产环节、销售环节、服务环节、管理环节等，以及减少人力资源、财力资源、物力资源、社会资源、时间资源、空间资源等的消耗，具体内容如图3所示。图3精益管理的内涵二、成本控制精益管理内容
要想取得进一步的发展和进步，企业就必须开源节流，努力控制好企业的成本，实现节约化生产。如何实现成本控制，这是企业的一个重要课题。成本控制不仅涉及企业整个管理水平，而且涉及经济活动的许多方面。企业对经营成本实施精益控制管理，一般要从人力成本、物力成本及财力成本这三个方面来进行。
其中，人力成本是物流活动中的劳动者成本，包括一般的物流作业人员及企业管理人员的工资和福利待遇等；物力成本是指在制造企业的物流活动中所涉及的场地费、物料费、设备费等；财力成本则是指在开展物流活动过程中，以直接货币支付形式产生的费用，包括保险费、外包运输费、加工费、仓储费、包装费等。企业运营成本已不仅是影响企业利润高低的一个因素，而且是一个影响企业竞争力大小、生存发展潜力高低的重要问题。企业成本控制的内容如图4所示。图4成本控制的内容三、成本控制的方法
在越来越激烈的市场竞争环境中，企业要谋求发展，就必须提高管理效益，降低管理成本。企业成本的控制主要由全体员工来完成。企业员工应时刻保持成本控制意识，并掌握各自岗位上的成本精益管理方法。一般来说，企业成本控制的方法有如图5所示的以下几种。图5成本控制的方法 第1章人力资源成本控制
关键指引
人力资源成本是指为取得和开发人力资源而产生的费用支出，包括人力资源取得成本、使用成本、开发成本、保障成本和离职成本。人力资源也是企业获利与永续发展的几大利器之一。如何控制人力成本，提升人力竞争优势，藉以获得最大的投资报酬，应是企业实施精益化管理时需要重点解决的问题。第1节人力资源取得成本管理
人力资源取得成本是指企业在招募和录取员工的过程中发生的成本，主要包括招聘、选择、录用和安置等各个环节所发生的费用。员工招聘并不是一件简单的工作，它有一整套的实施程序，企业人力资源管理人员必须严格控制招聘程序，这样才能用最少的成本来为企业提供最合适的人才。1.1 招聘成本
招聘成本是指企业为吸引所需的人力资源而发生的费用，主要包括人事费用（工资、福利、加班费）、业务费用（通信费、专业服务费、信息服务费、广告费、物资及邮资费用等）、管理费用（租用临时设备、办公用具等费用）。招聘成本是人力资源取得成本的一个主要组成部分。
1．招聘成本的构成
企业在招聘时，一般会产生如图1-1所示的成本。图1-1 招聘成本的构成
2．招聘渠道的费用
企业选择的招聘信息发布渠道和招聘方式将决定什么样的人能够了解到这些信息，从而决定企业招聘到的员工数量和素质。目前常见的招聘渠道的费用及特点如图1-2所示。图1-2 招聘渠道的费用及特点1.2 选择成本
选择成本是指企业为选择合格的员工而发生的费用，主要包括在各个选拔环节，如初试、面试、笔试、评论、体检等过程中发生的一切费用。企业对于选择成本的控制主要体现在人员选拔的效率上。招聘选拔的主要流程如下。
1．报名登记
应聘人员填写报名登记表（见范本1-01），并由人力资源部检验其有关证件，以确认报名者的资格。【范本1-01】应聘人员报名登记表应聘人员报名登记表
2．对应聘人员进行笔试
笔试就是先由招聘人员拟订好试卷，由应聘人员书面答卷，招聘人员根据应聘人员的答卷情况评定其成绩的测试方法。这种方法可有效地测试应聘人员的基本知识、专业知识、管理知识和技能，以及应聘人员的问题分析能力、文字表达能力等。
3．对应聘人员面试
招聘人员与应聘人员面对面地交流，通过应聘人员对问题的回答及其言谈举止，招聘人员可以了解应聘人员的语言能力、知识广度和深度、志趣等特点，从而判断其是否符合录用标准。
4．选拔成本构成的计算方法
选拔成本的大小与所需要的人员类型及招聘方法有关。一般来说，从外部招聘比从内部招聘的成本大；招聘高层人员比招聘基层人员成本大；企业通过代理机构，如猎头公司招聘时，代理费用较大；企业直接进入学校或者在人才交流会进行招聘的成本较大。选拔成本可通过如下公式计算：
选拔成本＝（S×△）×T+C
公式中，S为负责挑选新员工的工作者的平均工资率；△为挑选新员工的人数；T为挑选的天数；C为对应聘者的材料的挑选、与应聘者联系的费用，以及对应聘者的面试、测试、体检费用。其他选拔成本构成的计算公式如下。（1）初步面试的费用=面试时间×主试者的小时工资率。（2）汇总申请资料费用=（每份申请表资料的印发费+每人资料汇总费）×候选人数。（3）诊断面试的时间费用=（面试前主试者的准备时间+每位候选人的面试时间）×主试者的平均工资率×候选人数+外聘专家费用。（4）考试费用=（平均每人的材料费+平均每人的评分成本）×参加考试人数×考试次数。（5）心理测验费用=每位候选人的测验费用×参加测验的人数。（6）体检费=每位候选人的体检费用×检查人数+体检时间+体检组织者的小时工资率。1.3 录用和安置成本
1．录用成本
录用成本是指企业经过招聘选拔后，把合适的人员录用到企业所发生的费用。录用成本主要包括录取人员的录取手续费、搬迁费、旅途补助费、离职补偿金、违约补偿金等由录用引起的有关费用。有的单位可能还会给被录用人员原所在单位的调动补偿费。
调动补偿费是对调出单位用于调出人员在职期间学习、进修、培训（以下统称培训）的教育培训费的补偿，不包括调出人员培训期间的工资、奖金、补贴、津贴和各项劳保福利费、医疗费等。一般来说，录用成本的计算公式如下所示：
录用成本＝（S×△）× T+C
式中，S为负责录用新员工的工作者的平均工资率；△为招聘新员工的人数；T为录用的天数；C为录用为本企业成员的过程中发生的费用，包括录用手续费等。
2．安置成本
安置成本是指企业将被录取的员工安排在某一岗位上的各种行政管理费用，包括录用部门为安置人员所损失的时间成本和录用部门安排人员的劳务费、咨询费等。现在有些单位为吸引高级人才，常常会在招聘中提出“硕士给予一次性安家费5万元，博士8万元”等条件，这些都属于安置费用。安置成本的计算公式如下所示：
安置成本＝（S×△）×T+C
式中，S为负责安置新员工的工作者的平均工资率；△为招聘新员工的人数；T为安置的天数；C为安排员工到确定的工作岗位上时所发生的各种费用，如相关的行政管理费用、临时的生活费用等。第2节人力资源开发成本管理
人力资源开发成本是指为了使招聘来的新员工熟悉业务，达到其工作岗位所要求的业务水平或为了提高在岗人员的素质而开展教育培训所发生的支出。人力资源开发成本主要包括岗前培训成本、在职培训成本和脱产培训成本。2.1 岗前培训成本
岗前培训成本也叫定向成本，是指企业对上岗前的职工进行有关企业历史、规章制度、业务知识、业务技能等方面的教育时所发生的支出。岗前培训成本包括教育和受教育者的工资、教育管理费、学习资料费和教育设备的折旧费。
1．岗前培训的流程
岗前培训实施流程涉及许多人，最容易在细节上出错，从而导致企业培训成本的浪费。因此，在岗前培训过程中，企业一定要督促相关部门人员周密、细心地做好各项工作。新员工岗前培训的流程主要包括以下几个方面。（1）发布培训通知书
在一些规模不大或管理不规范的企业，往往只是通过口头来传达培训信息，结果造成信息传递的延误和失真。要想准确地传达培训信息，并且避免以后诸如“不知道有培训课程”“没有接到通知”此类的推诿扯皮的事情发生，人力资源经理就要起草一份正式的培训通知并发放到受训部门主管及受训人手里。（2）签订员工培训协议书
签订员工培训协议书是对受训人员的一种约束。现实中往往存在此类现象：企业花费很多的财力和精力送员工去培训，但是培训结束后员工却以此为资本跳槽。企业事前如果没有向员工提出任何约束条件，则白白地为他人做了嫁衣。为避免类似的情况发生，企业必须与员工签订培训协议。【范本1-02】培训协议书
培训协议书
姓名：
部门：
岗位：
培训目的：
培训机构：
培训科目：
本人因公司发展需要被派送到__________参加__________培训，时间_____天，（即从_____年_____月_____日至_____年_____月_____日）。愿与公司共同遵守以下协议：
1．培训期间本人愿意遵守培训机构的有关规定，维护本公司名誉，保证不泄露公司秘密。保证受训期间虚心学习，吸收所需知识技能，于受训期满后返回公司服务。如公司中途因工作需要要求中止受训，愿以公司利益为重，绝无异议。
2．学业完成后愿尽所学的经验、知识、技能服务于公司，并愿将所学传授给公司同事，同时将所取得相关资料留公司存档。利用所学取得的科研成果、专利、著作应以公司名义取得自有知识产权，绝不私自向外出售、泄露、转让。
3．培训学习期满后保证继续在公司服务_____年，即从_____年_____月_____日至_____年_____月_____日，愿按公司相关规定申请报销培训费用。
4．培训期间，公司应根据培训地点生活水平每月发给学员在职时月工资的_____%生活补贴，计_____元/月。
5．培训期间，本人愿与公司保持不间断联系，并配合公司的科研开发及项目拓展活动。
6．培训人员如有违反以上条款，需赔偿公司一切损失。如有泄露公司商业、技术秘密者，愿承担法律责任。受训人：企业：法定代表人：_____年_____月_____日（3）提前布置好培训场所
人力资源部要提前选好培训场所，并且最好要有其他备选场所。一般情况下，企业应根据学员人数的多寡和培训的内容选择培训场所，例如选择大面积或小面积的场所、选择户外或户内、选择自备场所或是租用相关场所。（4）准备培训设备
人力资源经理应当指定一个场地设施负责人，并由其与设备维护人员保持联系，以应对培训过程中的突发情况。在开课之前，该负责人应当再次对培训设施进行确认，把所有培训可能用到的设施和器材一一试用，以保证它们的正常运行。（5）做好培训后勤工作
为了保证培训的顺利完成，人力资源经理一定要精心安排相应的后勤保障。在培训进行过程中，具体的后勤工作如表1-1所示。表1-1 培训的后勤工作内容（6）培训签到
学员到达培训地点后应在专门的“签到表”上签到。“签到表”的内容要包括姓名、部门等简单的个人信息。企业应安排专门人员负责学员的签到，以便掌握学员的出勤情况。（7）整理培训记录及资料
培训的档案管理工作包括建立培训档案和对各类培训资料进行分类分档，以便决定今后的培训以及为企业人力资源部进行人员考核、晋升、奖惩工作提供重要依据。
2．岗前培训成本的计算方法
岗前培训成本一般可以划分为以下两种情况。（1）熟悉成本
熟悉成本是指为使新职员熟悉企业的规章制度、生产产品、生产过程、机器设备、厂区环境以及其他有关情况所发生的成本。具体来说，它主要包括颁发给新员工的资料费和负责这项工作的管理人员的费用。（2）非正式培训成本
非正式培训成本又称上岗前的培训成本，是指在新员工正式开始工作前，为使他们能掌握一部分新工作所需要的特殊技能和知识而付出的培训成本。
企业岗前培训成本可通过如下公式计算出来：
岗前培训成本＝（S×△+A×M）× T+C
式中，S为负责指导新员工的工作者的平均工资率；△为招聘工作者的人数；A为新员工的工资率；M为新员工人数；T为新员工受训的天数；C为与新员工培训相关的管理费、资料费以及培训设备折旧费用。2.2 在职培训成本
在职培训成本是指在不脱离工作岗位的情况下对在职工职工进行培训所发生的费用，包括培训人员的工资、培训中所耗费的材料费和在职人员参加业余学习的图书资料费、学费等。在职培训成本可分为岗前培训成本和岗位再培训成本，表现为直接投资成本与间接投资成本。在职培训的总成本的计算公式为：
K＝M+M212
＝（S×△+A×t）×T×N+M2
式中，S为指导工作者的平均工资率；△为指导工作人员的人数；A为新员工的平均工资率；M为新员工人数；t为新员工被指导的次数；T为指导工作者被指导的次数；N为每次被培训的人数；M为2岗前培训间接投资成本（即因开展岗位培训间接地使有关部门或人员的工作效率下降而使企业受到的损失），它包括培训人员岗位损失费用；因受训人员不熟练而造成的损失；培训中的各种管理费用以及材料费。岗位再培训投资成本（K）的计算与岗前培训成本计算方法3类似。其公式为：K＝C+S。3
式中，C为岗位再培训的人工费、材料费及管理费；S为各种培训造成的损失费。2.3 脱产培训成本
脱产培训成本是指企业根据工作和生产的需要对在职职工进行脱产培训时所发生的支出。进行脱产培训时，企业可以根据实际情况采取委托其他单位培训、委托有关教育部门培训或企业自己组织培训的形式。根据所采取的培训方式，脱产培训成本可分为企业内部脱产培训成本和企业外部脱产培训成本。企业外部脱产培训成本包括培训机构收取的培训费、被培训人员的工资、差旅费、补贴、住宿费、资料费等。企业内部脱产培训成本包括培训者和被培训者的工资、培训资料费、专设培训机构的管理费。
1．委托培训机构培训
委托培训机构培训的投资成本（K）的计算公式为：4
K＝V+W+C+S4
式中，V为培训机构收取的培训费；W为受训人员的工资及福利费；C为差旅费、资料费；S为受训人员离岗损失费。
2．企业内部组织的培训投资
企业内部组织的培训的投资成本（K）的计算公式为：5
K＝W+W+V+C+S512
式中， W为培训所需聘任教师或专家的工资及福利费用；W为12受训人员的工资及福利费；V为培训所需的一些材料费； C为组织培训的各种管理费用；S为被培训人员的离岗损失费用。
人力资源开发总成本的计算公式为：
K＝K+K+K+K+K123452.4 培训效果评估
企业在对人力资源的开发成本进行管理时，必须要对培训效果加以评估。只有做好评估工作，才能准确得知培训效果，以便调整或改进培训方案，达到精益化成本管理的目标。
根据培训成果评估的程度不同，可以将其划分为四级评估，具体内容如图1-3所示。图1-3 四级评估第3节人力资源使用成本管理
企业使用人力资源需要支付使用成本。人力资源使用成本体现在报酬上，但报酬不仅仅是传统观念上的工资、奖金。人力资源使用成本主要包括以下三个部分，具体如图1-4所示。图1-4 人力资源使用成本的分类3.1 员工加班费用的控制
企业在对使用成本进行精益化控制时，主要是指对员工加班费用的控制。
按照《中华人民共和国劳动法》（以下简称《劳动法》）的规定，加班费是平日工资的2倍或3倍，因此员工经常加班会增加许多人工成本。企业一般会严格控制加班，以有效地降低人力资源使用成本。
1．加班的界定
当工作中出现以下情况时，员工可以按照相关规定安排加班。（1）原定工作计划由于非自己主观的原因（即设备故障、临时穿插了其他紧急工作等）而导致不能在原定计划时间内完成但必须在原定计划内完成的（如紧急插单，而原订单也必须按期完成）。（2）临时增加的工作必须在某个既定时间内完成的（如参加展会）。（3）某些必须在正常工作时间之外也要连续进行的工作（如抢修设备）。（4）某些限定时间且期限较短的工作（如仓库盘点）。（5）其他公司安排的加班（加点）工作。
2．加班的申请及审批流程（1）一线员工的加班由各组组长提出申请，送各部门主管审批，并交人力资源部备案。（2）企业职能部门普通员工的加班由本人提出申请，送本部门主管审批，并交人力资源部备案。（3）部门主管加班由本人提出申请，送上级主管审批，并交人力资源部备案。
3．加班的监督控制（1）人力资源部组织人员定期或不定期地检查工作日报，核对考勤刷卡记录与门禁系统记录，以对加班情况进行监督。（2）经检查发现有虚报加班，或没有明确工作任务而加班的，人力资源部要对当事人及当事部门负责人进行通报批评，并扣发其当月绩效工资。
4．加班费的计算办法（1）工作日加班发放150%的加班工资。（2）公休日加班发放200%的加班工资。（3）法定节假日加班发放300%的加班工资。（4）加班工资计算以小时为基础。（5）加班工资每月结算一次，并编制“加班费明细表”（见范本1-03），报财务部审核后，由人力资源部随当月工资一起发放。【范本1-03】加班费明细表加班费明细表
5．计件制的加班费计算办法
对于实行计件工资制的劳动者，用人单位应当根据《劳动法》第三十六条规定的工时制度合理确定其劳动定额和计件报酬标准。
实行计件工资制的劳动者在完成计件定额任务后，用人单位安排其在法定工作时间以外加班加点的，应当根据相关劳动法的规定，分别按照不低于其本人法定工作时间计件单价的150%、200%、300%支付加班加点工资。3.2 加班费的控制技巧
1．建立、健全加班控制制度（1）不鼓励加班。（2）员工加班必须由单位安排或批准。（3）非单位安排或批准的“加班”不视为加班。（4）限制加班时数，明确加班审批程序。
2．有效运用特殊工时制
对于因生产特点不能实行标准工时制度的企业，可以实行不定时工作制和综合计算工时工作制。企业实行不定时工作制和综合计算工时工作制，主要是指企业因生产特点或工作性质等原因必须在一段时间内进行连续生产或工作，而采用集中工作、集中休息、轮休调休、弹性工作时间等方式，确保职工的休息、休假权利和完成生产、工作任务的工时制度。企业使用综合计算工时工作制和不定时工作制时需符合法定的条件并经过审批。（1）不定时工作制《关于企业实行不定时工作制和综合计算工时工作制的审批办法》规定，企业对符合下列条件之一的职工，可以实行不定时工作制。（一）企业中的高级管理人员、外勤人员、推销人员、部分值班人员和其他因工作无法按标准工作时间衡量的职工。（二）企业中的长途运输人员、出租汽车司机和铁路、港口、仓库的部分装卸人员以及因工作性质特殊，需机动作业的职工。（三）其他因生产特点、工作特殊需要或职责范围的关系，适合实行不定时工作制的职工。（2）综合计算工时工作制《关于企业实行不定时工作制和综合计算工时工作制的审批办法》规定，企业对符合下列条件之一的职工，可实行综合计算工时工作制，即分别以周、月、季、年等为周期，综合计算工作时间，但其平均日工作时间和平均周工作时间应与法定标准工作时间基本相同。（一）交通、铁路、邮电、水运、航空、渔业等行业中因工作性质特殊，需连续作业的职工。（二）地质及资源勘探、建筑、制盐、制糖、旅游等受季节和自然条件限制的行业的部分职工。（三）其他适合实行综合计算工时工作制的职工。
3．运用调休制（1）员工加班后各部门首先为其安排调休，员工也可要求公司给予与其加班同等的时间的调休。各部门主管/经理须尽量在适当时间安排员工调休。（2）员工也可要求将加班时间累积到一起调休，但原则上调休时间最长不得超过一周。具体调休时间由员工所在部门的主管/经理安排。
4．加班费计算基数的控制
有劳动合同的以合同约定的工资作为计发基数；没有劳动合同的，如果有岗位技能工资，以岗位工资和技能工资之和作为基数；没有岗位技能工资的，一般以实得工资的70%作为工资基数。
5．注意加班费追索时效《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（二）》规定：
第一条 人民法院审理劳动争议案件，对下列情形，视为劳动法第八十二条规定的“劳动争议发生之日”：（一）在劳动关系存续期间产生的支付工资争议，用人单位能够证明已经书面通知劳动者拒付工资的，书面通知送达之日为劳动争议发生之日。用人单位不能证明的，劳动者主张权利之日为劳动争议发生之日。（二）因解除或者终止劳动关系产生的争议，用人单位不能证明劳动者收到解除或者终止劳动关系书面通知时间的，劳动者主张权利之日为劳动争议发生之日。（三）劳动关系解除或者终止后产生的支付工资、经济补偿金、福利待遇等争议，劳动者能够证明用人单位承诺支付的时间为解除或者终止劳动关系后的具体日期的，用人单位承诺支付之日为劳动争议发生之日。劳动者不能证明的，解除或者终止劳动关系之日为劳动争议发生之日。
第二条 拖欠工资争议，劳动者申请仲裁时劳动关系仍然存续，用人单位以劳动者申请仲裁超过六十日为由主张不再支付的，人民法院不予支持。但用人单位能够证明劳动者已经收到拒付工资的书面通知的除外。
第三条 劳动者以用人单位的工资欠条为证据直接向人民法院起诉，诉讼请求不涉及劳动关系其他争议的，视为拖欠劳动报酬争议，按照普通民事纠纷受理。
6．巧妙设计薪酬制度
企业如何巧妙设计薪酬制度可以参见本书第二章——薪酬与福利管理的相关内容。
7．约定加班工资
在与员工签订劳动合同的时候，企业可以与员工提前约定好加班工资的计算方法。这种约定一般出现在单位无法确定员工每周具体的加班时间的情况下，如约定：“单位给劳动者的月工资标准为3 000元，该工资包括加班费”“单位给劳动者的月工资标准为3 000元，该工资包括平时加班、休息日加班和法定节假日的加班费”等。
在司法实践中，这样的约定也不乏获得劳动争议仲裁委员会或法院的支持，他们给出的理由多是这样的约定属于书面约定，单位已经充分告知了劳动者，属于双方真实意思的表示，故予以确认。第4节人力资源离职成本管理
离职成本是指企业在员工离职时可能支付给员工的离职津贴、一定时期的生活费、离职交通费等费用，主要包括解聘、辞退费用及因工作暂停而造成的损失等。4.1 离职成本的构成
1．离职补偿成本
离职补偿成本是指企业辞退员工或员工自动辞职时，企业所应补偿给员工的费用，包括至离职时间止应付给员工的工资、一次性付给员工的离职金、必要的离职人员安置费用等支出。
2．离职前后低效成本
离职前后低效成本是指员工即将离开企业时或离开企业后给企业造成的工作或生产低效率损失的费用。
3．空职成本
空职成本是指员工离职后职位空缺所造成的损失费用。某职位出现空缺后可能会使某项工作或任务的完成受到不良影响，从而给企业造成损失。
4．离职管理费用
离职管理费用是指在员工离职过程中，管理部门为处理该项事务而发生的费用。【范本1-04】员工离职成本核算表员工离职成本核算表（续表）（续表）
测算说明：1. 本表可根据公司情况测算出一名员工的用工成本；
2. 劳动生产率=产出/劳动力投入。4.2 离职流程中的成本控制
1．离职面谈管理
离职面谈并不是一项简单的工作，它需要特殊的技巧，包括提供安全舒适的沟通环境、建立融洽的关系及很专业地运用探测性问题。离职面谈不仅仅是两个人之间的随意谈话，其内容要经过专门的调查、表述、编辑，以确保其内容充实、清晰，具有连贯性，容易理解。一个有效的面谈可以增进交谈双方间的了解，消除误解，甚至化解矛盾，因此企业人事管理人员应有目地做一些面谈的准备。离职面谈是企业将离职人员的知识和经验转移给其接任者的一次机会，成功的离职面谈可以有效降低员工离职造成的低效成本和空职成本。
一般来说，辞职面谈的内容涉及该员工对企业制度、自身工作、主管和同事的看法，具体如范本1-05所示。【范本1-05】员工离职面谈表员工离职面谈表
2．办理相关离职手续
离职面谈结束后，由人力资源部为辞职员工办理离职手续。手续完成后，该员工方可正式离职。企业人事部门管理人员高效地办理离职手续可以有效降低离职管理费用。一般来说，员工离职应办事项如范本1-06所示。【范本1-06】员工离职应办事项员工离职应办事项
3．收集离职员工资料
离职面谈是针对离职员工个体进行的调查工作，因此，企业得到的离职员工信息不免有偏颇之处。要了解离职员工整体的情况，对人力资源部员工管理工作作出比较客观的评价，还要依靠员工离职后的调查和分析。这项工作主要分为以下几个方面。（1）收集内容
收集的内容主要包括离职员工的类别、离职的原因；企业关于员工离职的相关政策，以及同行业员工的平均离职情况。（2）收集方式
可以通过员工离职访谈、问卷调查等方式进行资料收集。
4．分析离职原因
有了足够且真实的资料后，企业需要整理并解读这些资料，做好离职分析工作。例如，人力资源经理发现某个部门的员工离职率特别高，通过解读、分析资料发现，可能是该部门的主管给予员工的自主性及弹性不足，造成员工对工作不满；或者是招聘程序不当，无法有效筛选出不适合企业或喜欢更换工作的求职者，以致员工待在企业的时间无法长久等。
找出问题后，企业就要针对各个问题找出解决的方法。例如，男性员工和女性员工的离职率相差不多，但离职的原因却大不相同。女性员工常因家庭因素、升迁机会不佳等因素离职。因此，要减少女性员工的离职，就应从提供家庭帮助、晋升机会等方面入手。
学习笔记
通过学习本章内容，想必您已经掌握了不少学习心得，请仔细填写下来，以便巩固学习成果。如果您在学习中遇到了一些难点，也请如实写下来，以备今后重复学习，彻底解决这些学习难点。
同时本章给出了大量图表范例，与具体的理论内容互为参照和补充，方便您边学边用，请读者如实填写您的运用计划，以使工作与学习相结合。
我的学习心得：
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我的学习难点：
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我的运用计划：
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3．_______________________________ 第2章薪酬与福利管理
关键指引
薪酬与福利的作用有两点：一是对员工过去业绩的肯定；二是借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩。因为薪酬与福利事关员工的切身利益，所以企业在设计员工薪资与福利的时候必须认真仔细，以达到对人力成本进行精益化管理的目的。第1节薪酬体系设计
薪酬一般是指经济类报酬。薪酬主要由以下几部分构成：基本薪酬、奖励薪酬（奖金）、附加薪酬（津贴）、补贴薪酬、红利、酬金和福利。1.1 薪酬的构成
薪酬的表现形式是多种多样的，主要包括工资、资金、津贴或补贴、股权、福利等具体形式，具体如表2-1所示。表2-1 薪酬的表现形式（续表）1.2 薪酬制的分类
1．职务薪酬制
职务薪酬制是指首先对职务本身的价值作出客观的评价，确定不同职务对实现企业目标的贡献程度，再根据评价确定担任该职务人员相应薪酬的制度。职务是指同类项目或同类职位的归集。职务薪酬制需要假定担任某一职务的员工的能力和贡献与该职务相匹配。
在职务薪酬制下，员工的薪酬由其职务确定，客观性较强。职务薪酬制的优点和缺点如图2-1所示。图2-1 职务薪酬制的优点和缺点
2．职能薪酬制
职能薪酬制是指根据员工的工作完成能力来决定其薪酬的制度。其特点如下所示。（1）突出工作能力对个人薪酬的重要作用。（2）所需划分的职能等级数目较少，便于管理。（3）需要配以较好的培训制度和考核制度。（4）适应性强，弹性比较大。
职能薪酬制适用于组织结构比较扁平的企业。
3．绩效薪酬制
绩效薪酬制是一种将薪酬与特定绩效目标相联系的薪资模式，其实质是缩小薪酬结构中的固定成分，加大可变比例。对于员工来说，其好处是可以增加自己的现金净收入。
出于不同的需要，绩效薪酬的类别划分不尽统一。例如，按照绩效评估的方法，可以将绩效薪酬分为个人特征薪酬、成就薪酬、激励薪酬和特殊绩效薪酬等，它们的区别如表2-2所示。表2-2 绩效薪酬的类别（续表）
4．市场薪酬制
市场薪酬制是指根据市场价格来确定企业的薪酬水平，并根据地区及行业人才市场的薪酬调查结果来确定岗位的具体薪酬水平的一种制度。至于采取高于、等于或是低于市场的薪酬水平，要考虑企业的营利状况及人力资源策略。
市场薪酬制着眼于企业在劳动力市场上的吸引力和竞争力，强调的是按市场上各类人员的价格来确定企业内各职位相对价值的大小。
5．年薪制
年薪制是指以年为计时单位结算和计发报酬的一种工资形式，属计时工资范畴。对于难以在短期（小时、日、周或月）内准确考核其劳动实绩的工作人员，如企业的高级管理人员，可以通过实行年薪制，使工资收入同其劳动贡献紧密联系起来，以激励其工作积极性。年薪制的主要对象是企业的经营管理人员。
年薪由基薪和风险收入两部分构成。国外企业的高级管理人员的报酬一般由五部分构成，具体内容如表2-3所示。表2-3 年薪制的构成1.3 薪酬设计的要求
薪酬设计的要求如图2-2所示。图2-2 薪酬设计依据的要求1.4 薪酬设计模型
企业决定采用哪一种计薪模式，应明白该策略的意义和需要达成的目标是什么，同时还要考虑薪酬总额的控制。以下是几种常见的薪酬模型，企业在实施精益化管理时可以参考使用。
1．销售人员薪酬设计模型
销售人员有别于一般管理人员和生产人员，因为他们的工作时间自由、开放度大，完全以市场为导向，很难以上班时间的长短来进行薪酬计算。销售人员的薪酬一般都是以销售业绩来衡量的，每日、每月、每季度的销售量清楚地显示着销售人员的工作业绩的好坏。
销售人员的薪酬设计模型比较简单，但基于这种模型不同企业可以有不同的选择。常见销售人员的薪酬设计模型包括以下五种：纯基本工资制、基本工资+奖金制、基本工资+业务提成制、基本工资+业务提成+奖金制和纯业务提成制，具体内容如表2-4所示。表2-4 销售人员的薪酬设计模型
2．生产人员的薪酬设计模型
生产人员的薪酬设计模型通常包括计时制、计件制及计效制。计时制又可分为简单计时制和差别计时制，计件制也可分为简单计件制和差别计件制，具体内容如表2-5所示。表2-5 生产人员的薪酬设计模型
3．管理人员的薪酬设计模型
大多数企业管理人员的薪酬设计模型都具有战略性和挑战性。通常，针对高级管理人员（决策者、职业经理人、高级经理等）实行高难度经营目标基础上的高额年薪制；针对一般管理人员则实行业绩评价基础上的月薪制。
与月薪制相比，年薪制更能体现高级管理人员的经营管理能力和价值，是目前人力资源商品化、管理人才凸显价值的一种发展趋势。
4．技术人员的薪酬设计模型
技术人员是指企业内部根据工作需要，选择那些有资质、有能力并安排他们到特定技术岗位去工作的人员（例如生产工程师、品质工程师、网络工程师等）。通常对技术人员的薪酬设计模型设计方法有两种：第一种是以职称高低为主要依据的“职称评定法”；第二种是以内部层级为主要依据的“评聘分离法”。第2节提高薪酬满意度
薪酬是许多员工最关心的事情，员工一旦在薪酬方面感到不满，其工作积极性往往就会下降，从而影响企业生产效率。因此，人力资源经理必须进行薪酬调查，提高员工的薪酬满意度。2.1 分析薪酬不满的原因
薪酬满意度是指员工对获得企业的经济性报酬和非经济性报酬与他们的期望值相比较后形成的心理状态。
目前，很多中小企业面临着人才大量流失的严峻问题。提高企业员工薪酬满意度是吸引和留住人才的关键因素，是中小企业在激烈的市场竞争中实现可持性发展的必然要求。一般来说，员工对薪酬不满的原因主要有以下几个方面。
1．薪酬内部公平性不够
薪酬内部公平性不够是降低员工薪酬满意度的主要原因。
员工对内部相对公平的关注远远大于外部公平，员工不仅关心自己工作所获得的薪酬，更关心与他人薪酬的比较，他们会将自己的投入和所获与他人进行比较，来判断薪酬是否公平合理，当员工感觉到对自己不公平时，他的满意度就会下降。
薪酬与满意度联系的关键不是员工的实际所得，而是对公平的感觉。员工在实际比较时，往往会高估、夸大自己的付出，低估他人的付出，影响员工作出理性的判断。
2．薪酬外部不具有竞争力
员工在企业内部比较的同时，还会将自己的薪酬水平与外部同行业、同地区、类似岗位的人员相比较，如果薪酬水平低于外部市场薪酬的平均水平，员工的不满情绪就会油然而生。
3．个人公平性体现得不够
即使是相同岗位的员工，其技能水平、工作能力、为企业创造的价值是不一样的，因此当员工认为自己的薪酬水平与业绩不相符时，也会产生对薪酬制度的不满。
当然，引起员工对薪酬不满还有其他的原因，例如员工认为工资应该与企业的效益同步上涨，当企业业绩良好而工资上涨幅度远远小于效益上涨幅度时，就会引起员工的普遍不满；还有薪酬的分配程序、方式，都会降低员工的薪酬满意度。2.2 薪酬满意度调查
人力资源经理可以经常性地进行薪酬满意度调查，通过内部调查了解员工对薪酬福利水平、薪酬的结构、薪酬的决定因素、薪酬的调整以及发放方式的看法、意见，了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望。
1．薪酬沟通的方式
在实施薪酬管理的过程中，及时的沟通是保证薪酬目标得以实现的因素之一。企业与员工之间在薪酬问题上若没有进行沟通，薪酬管理工作就不会健全完善。薪酬沟通一般由人力资源部负责，沟通时要采用多种形式结合的方式，具体内容如图2-3所示。图2-3 薪酬沟通方式
2．薪酬沟通的要点（1）通过薪酬沟通明确企业的价值标准
薪酬标准的背后隐含着企业的价值标准和激励导向，因此，薪酬沟通可以围绕以下问题进行。
①企业的薪酬战略是什么？领先、落后还是跟随战略？目标是什么？吸引、保留还是激励？侧重于内部公平还是外部公平？
②企业的付薪要素是什么？岗位、资历、能力还是业绩？
③薪酬标准是如何制定的？如何将付薪要素设计到薪酬体系中？（2）薪酬沟通要从外部和发展的角度阐释
进行薪酬沟通时不能仅将沟通局限于薪资水平、涨降幅度，还要引导员工站在发展的角度，长期动态地看待薪酬体系。
①站在企业发展的角度，牵引员工认识行业的大环境和发展方向，了解外部市场人才情况和薪酬管理状况，理性地看待薪酬变化。
②站在个人发展的角度，引导员工看到个人的发展是如何与企业的发展结合起来的，需要强调的是，薪酬不是一成不变的，如果个人能力、个人绩效提升了，薪酬也有机会得到提升。
3．举行沟通会议
这种会议一般会在薪酬沟通流程的末期举行，目的在于就整个薪酬方案进行解释。在一次典型的薪酬沟通会议上，企业一般会就薪酬方案的各个方面进行解释，包括工作评价、市场数据调查和分析、薪酬等级的确定、奖金方案的制定、绩效评价体系以及薪酬管理方面的问题。2.3 调整薪酬水平
随着企业经营业务的变化而产生的用人政策的变化，往往使现行的薪酬体系难于适应企业业务运营的需要，这时企业就必须对其现有的薪酬体系进行全方位的检测，以确定相应的调整措施。具体调整方法如图2-4所示。图2-4 薪酬调整的方式2.4 合理设置奖金
要合理设置奖金，企业首先要根据自身生产、工作的需要确定奖励的项目。例如某企业的产品质量是影响整个生产的关键，为此企业就可以设立质量奖。企业根据设置的奖励条件一般可以划分以下三类奖励项目。
1．刺激员工超额贡献的奖励项目
这些项目体现了“多超多获奖”的原则，例如通过测评产品数量、产品质量、销售、利润等指标决定奖励薪酬分配。
2．约束员工节约成本、减少消耗的奖励项目
这些项目体现了为企业增收节支就可获奖，例如根据原材料消耗、劳动纪律、操作规程、客户投诉等指标决定奖励薪酬分配。
3．体现部门性质的奖励条件和奖励指标
例如生产部门主要以产量和质量以及原材料消耗等作为奖励条件；销售部门主要以销售量和销售收入作为奖励重点；服务部门主要以上岗情况和服务质量作为奖励依据。第3节制定福利政策3.1 福利的构成
制定福利政策的目的是为员工提供各种工作条件和生活保障，确保其能够安心工作。许多企业把薪酬和福利分开来作为两个相对独立的部分，是因为它们的作用并不相同。通常而言，员工福利的构成如图2-5所示。图2-5 员工福利的构成
1．法定社会保险
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