赢在行动学习：风靡全球的领导力提升 法宝(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：段泓冰

出版社：北京联合出版公司

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赢在行动学习：风靡全球的领导力提升 法宝试读：

推荐序1

在我国当下的企业培训与发展中，“行动学习”（Action Learning）的推广可谓如火如荼：从解决企业发展战略决策，到制订部门运营计划；从实施组织变革创新，到解决团队成员职业生涯发展瓶颈；甚至到组织内部化解团队个人间的矛盾，改善人际关系，大有无所不能之势。

早在20世纪西方热衷于“行动学习”的方法时，克里斯蒂娜（Krystyna）就断言：尽管大家都称自己在运用“行动学习”的方法，以达到各自设定的解决问题目标，但并不是所有的方法都是真正意义上的“行动学习”。她引用瑞文斯（Revans）关于构成“行动学习”的四个不可缺少的环节来衡量上述行为的真伪。这四个环节分别为：实际问题选择、解决问题的行动/过程、反思总结和行为改变。由此可知，“行动学习”的核心是学习，通过解决当下问题的过程，重新发现自我，提升自我。

尽管有关 “行动学习”的范畴界定、方法体系划分争论仍在继续，但对企业的实践者来说，当下最急迫需要解决的是我们应该从哪里开始，如何选定学习问题，如何设定学习目标，如何选择合适人员参与，如何实施推动，如何确保达成既定学习目标等。

段泓冰老师结合多年的企业实践，从在不同行业、不同规模的企业推动行动学习的实践中，聚焦如何解决团队能力、提升管理绩效两大核心问题，提供了大量基层实践案例。因此，段老师所著的《赢在行动学习》是一本很实用的实践案例总结。“行动学习”通常指团队互动中的学习、实践、再学习过程。美国通用电气公司（GE）被公认为是推动行动学习实践的标杆，其在实践中形成了两种不同类型的“行动学习”。

一种是“群策群力”，以解决部门中或跨部门间的某一特定问题为核心，选择合适员工参与，组成任务团队，集思广益，形成解决方案，获取上级认可，制订行动计划，后续跟踪落实，最终进行评估总结。

另一种是克劳顿体系内领导力发展课程中的“行动学习”模块，为受训学员提供工作中不常有的挑战机会，运用所学知识和技能，从不同的角度分析上级选定的，当下业务领域存在的真实问题，提供解决思路，制订行动计划，跟踪落实，评估结果（大多数领导力培训项目受时间制约，而把管理层确认的行动计划交给问题所属部门去评估、执行），最后是学习反思评估（多集中在思维方法、行为展现、团队协作、领导力技能等方面）。

GE推动的两种“行动学习”方法之间存在着相同点和不同点。

单就问题选择方面来看，二者都是以当下工作/运营问题为原则，都必须有组织核心领导者充当项目“领导”。但是，二者的侧重点并不一样：前者往往关注问题的解决，而后者注重学习的挑战性与可行性。记得2002年协助主持GE克劳顿村全球高级领导力课程（BMC）时，在GE新任CEO杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt）选定的GE Business in China总题目下，参与选定了10个子课题的过程，印象颇为深刻。在后来的过程中，作为项目经理，被邀请随学员前往克劳顿村，参加最后环节学员团队向公司董事长及执行层高管的汇报，并感受高管“现场决策”的过程。

除了问题的选择，两种方法的不同点还表现在以下几个方面。

首先，二者项目设计的思路与重点有别。前者紧紧抓住解决问题的目标核心，后者更加关注与其他领导力发展模块之间的逻辑关联，特别是对学员学习效果的影响。比如，“群策群力”中坚决反对把领导层不愿决策的问题拿到跨部门团队中来讨论，形成群体决定。“群策群力”主张选择由于机制、流程问题而产生的，长期悬而未决，但答案显而易见的运营问题。这样可以利用一线实际操作人员智慧和经验，给参与人员以信心。领导力发展中的“行动学习”则相反，不能使用答案显而易见的问题来挑战学员，同时也反对把过去不成功的项目实践选定为“行动学习”案例。

其次，二者对时效性要求不同。前者依据业务发展计划及运营节奏来定（与问题紧急程度，资源投入相关），群策群力项目通常选定为3个月内结束，问题太大，时间跨度太长，涉及的层面过于复杂等都不适用于工作在一线的员工做群策群力。而后者必须根据领导力发展项目设计要求，通常在某一特定模块来聚焦一项或几项领导力能力学习与提升，在项目规定的时间内完成（从1周至3个月不等）。

最后，二者对项目参与者的选择标准不同。前者要求参与者对选定的问题一定有很高的关联度。例如，群策群力选定问题是解决某一工作流程的环节缓慢或不畅，参加者一定是来自该工作流程的实际操作者。而领导力培训发展中的行动学习则不同，没有要求学员一定是来自于相关工作领域，有时甚至特意选择不相关联的学员参与，鼓励尝试突破，跳出“舒服圈”，“创造”失败经历，因为领导力发展课堂是失败没有代价的“领导力提升实验室”。

综上所述，“行动学习”既是一个员工学习发展的过程，也是一个解决问题的过程，因此发展形成了许多特有的，或借用其他类似过程的方法和工具。比如鼓励人人有创意的“头脑风暴”“世界咖啡”，分析问题的“鱼骨图”；比如利用群体教练方法，帮助提高自我认识的“鱼缸会议”“私人董事会”；再比如，团队分工协作工具，团队决策流程等。这些工具和方法有些可能是“行动学习”特有的，但大多数都是具有共性的工作问题解决、项目/任务管理的工具或方法，并不因为这些工具或方法的使用，所有活动都成了“行动学习”。同理，并不是所有使用“头脑风暴”工具的场合，都成了特指的“群策群力”。“行动学习”不仅仅指在团队氛围中个人通过实践来获得学习能力提升的过程，通常情况下更重要的是通过行动实践，特指团队整体能力学习提升的过程。因此，团队的实践过程往往离不开会议过程，项目成员坐在一起，集中精力，聚焦一个或几个问题，经过碰撞，思想交流，突破创新，从而形成一致（alignment）。这过程中的“主持协调”（facilitation）技能变得尤为重要，facilitation的英文原意是指帮助群体互动达成一致的特定过程，使过程本身变得容易。

在互联网技术普及的今天，管理人员与员工之间，以及员工相互间的信息不对称状况被根本改变，团队成员间如何达成一致对高效执行变得比任何时候更重要。因此，领导力技能中的协调技能（Facilitative Leadership）成为核心，也是互联网时代领导力发展的重点和聚焦。

推荐序2

由于长期从事商界的媒体工作，我经常参加企业家的聚会，发现很多参加聚会的人都和我深有同感：吃吃喝喝聊聊，挺热闹，但是聚会结束后发现，也没什么特别的收获。久而久之，很多企业家除了必要的联谊，也就不再愿意浪费时间在这样的聚会上了。如何才能提高聚会的质量，让聚会发挥应有的价值呢？这个问题一直萦绕在我的心里。

四年前，我在一家面向企业家的杂志工作期间，开始接触到“私人董事会”这种企业家的学习形式。它让我很惊喜，我也极力推动把它引进浙江，因为这里有中国最多的商人群体。从2013年开始，我又开始在微信群里模拟私人董事会的形式，组织企业家在网络空间里进行分享交流，并在年末开始了自己的创业生涯，创建了一个充满活力的企业家社群——蜂窝私人董事会。这个社群最重要的任务就是聚合商人，构建一个O2O的“脑联网”，整合大家的智慧、资源和资本，为大家服务。

在线上和线下的各种活动中，我们遇到的最大挑战，就是如何把一批企业家的智慧激发出来，甚至达到凯文·凯利的《失控》中所说的“涌现”那样美妙的境界？

让我们回到私人董事会的本质。实际上，私人董事会有一个非常重要的流程化设置，保证了一批习惯于在自己的公司里指手画脚的牛人，也要在一种秩序下进行平等地分享讨论。我们常常遇到的情形是，当问题所有者提出问题后，一些私人董事会的参与者往往习惯于马上提出自己的解决方案，而对“提问”环节并不重视。但是，实际上，从不同维度观察、分析问题，也就是提问本身，却应该是私人董事会最大的价值。问题对了，往往答案也就出来了。而规范的私人董事会，恰好保证了这样的提问环节能够有效展开。

商学院的教育培训，从纯理论的学习，到对他人的案例学习，已经很难满足企业家学员的需求。在自己的具体商业实践中进行学习，成为大势所趋。在这样的背景下，行动学习提供了非常好的理念和具体的操作技术。比起以提高个人能力的教练技术来说，行动学习应该能更有效地激发群体智慧，提高群体能力。行动学习中关键的提问、质疑、反思、群体决策、有序讨论、促进团队共识、执行的技能，让企业家在私人董事会和其他商务聚会中，体验到有效互动的价值，也让大家学会如何去促动团队，激发团队的内生智慧。

在蜂窝私人董事会组织的一些商务聚会中，我们有幸邀请到段泓冰老师作为促动师，亲自主持了几场聚会。在段老师的引导下，参与者得以充分挖掘自己的内在智慧，与他人的智慧快速同步链接，并藉由一些促进多元角度思考、群体决策的思维工具，产生了很多突破式的创新想法。这也就是我们希望达到的“涌现”局面。由于参与者明显感受到聚会的质量有效提升，很多人还纷纷要求报名参加促动师的培训学习。

当然，行动学习不仅仅是帮助大家促动群体智慧。但是，仅就这一点来说，我们就已经受益匪浅。我们在社群和社交平台上发起的各类商务聚会，开始越来越多地请到促动师，采用促动技术来提升我们的聚会质量。相信会有更多的人认识并采用行动学习和促动技术，解决我们实践中的各类难题。

推荐序3

从《行动学习：再造企业优势的秘密武器》（张鼎昆，2005）到《行动学习：组织能力提升新境界》（顾增旺，2010），再到《赢在行动学习：风靡全球的领导力提升第一法宝》（段泓冰，2014），历时十年时间，中国人完成了行动学习从导入（“突破传统培训瓶颈的曙光”），到定位（“同时提升绩效和能力的方法论”），再到落地（“管理者常用的九种促动技术”）的三部曲，正式标志着行动学习在中国这片最有活力的热土上已经落地生根，为中国企业在21世纪引领世界经济提供方法论和操作工具，同时也是对世界范围内行动学习理论与实践的丰富和发展。

段泓冰老师所著《赢在行动学习》作为三部曲的收官之作，具有以下三个鲜明的特点：

第一，超越培训事务性职能，让真正需要行动学习的人做行动学习。

光靠培训部门推进行动学习？那你还活在十年前。这样做的结果就是行动学习落地仍然是句空话。近几年来，有关“行动学习”方面书籍的出版方兴未艾，大多数出版物仍然从企业培训与发展的视野出发，以企业大学校长、培训中心主任、培训经理和培训公司顾问及讲师等培训从业人员为目标读者。这样虽然能够做到迅速导入，但导入以后的实施却并不顺利，甚至会陷入僵局。究其根本原因，就在于行动学习是要解决企业现实业务难题的。谁遭遇到业务难题，谁才是“苦主”；让不是“苦主”的培训部门去解决业务问题，无异于“隔靴搔痒”。

段老师从21世纪管理者已经沦为五“累”分子的现实出发，将《赢在行动学习》一书的目标读者定位为企业的各级管理者，让真正需要行动学习的人做行动学习，解决自身的业务难题从而“脱离苦海”。同时，管理者还可以通过在行动学习中实操具体九项行动学习促动能力（提问力、共识力、对话力、反思力、行动力、幸福力、愿景力、创新力和互助力），使领导力转化成具体操作行为。

第二，以团队能力和绩效为核心，提出了行动学习团队为王。

行动学习大师马奎特指出：行动学习同时作用于个人、团队和组织三个层面，使组织全面转化成为“一个学习系统”。如果将组织比喻成人体，团队就是组织的腰部；如果不在团队学习上下功夫，那样的行动学习就是被“腰斩”的行动学习。

最近刚刚在美国上市的阿里巴巴可谓无限风光，吸引了全世界的眼球。神马不再是浮云，而是“马云”。这片“马云”是什么？非“十八罗汉”莫属。有远见的个人英雄需要反思了，需要放下个人主义，与其他人才通力合作，打造团队学习的文化，以团队能力和绩效为核心，培养管理者掌握行动学习促动技术，构建一个激发群体智慧、群策群力的组织。

第三，九大行动学习促动工具通过了中国实践案例的检验。

虽然说《赢在行动学习》一书介绍的九大促动工具均来自西方，其在国内行动学习实践中也获得了广泛应用，但系统地在一本书中进行介绍却是第一次。特别是通过本土化的案例进行诠释更觉接地气，更具有复制性。

九个工具，九个案例，必有一款适合您。以此为推荐！

推荐序4

2011年年底，在上海某论坛上见到段老师，待她演讲结束我到门口和她交谈，我们一见如故。当天，她改变了行程和我一起到杭州，和我的几个朋友一起喝茶畅谈，谈教育、促动技术、公益、自我认知……相谈甚欢，自此我们成了很好的朋友，我也参与到促动技术的学习与推广中来。

当时，我担任总经理的公司以拓展训练为主营业务。拓展原本属于一种体验学习，体验结束后的讨论反思是非常关键的一步。而近年来拓展越来越成为一种“类趣味体育活动”，培训师很少引导、启发，发问的意识和技巧都在下降。段老师给我讲到聚焦式会话法（ORID）时，我的眼睛马上就亮了——这就是我很想要的东西。于是，距认识段老师不到一个月，我就请她给我们公司的培训师上课，讲授聚焦式会话法和“世界咖啡”。后来，我又请她做促动师，引导我们新年度的战略会议，结果好评如潮。

我非常看重促动技术作为一种结构性工具的力量，只要理解促动的内涵并严格按照流程操作，一位年轻的促动师依然能和参加者一起创造出较好的成果。因此，我安排公司骨干参加了促动技术培训。现在，他们中的很多人已能在工作中熟练地使用促动技术，大大增加了学员的体验和收获。我自己把促动技术多次应用于商业组织的研讨、政府部门会议、自己创业公司的战略目标制定和分解等，每次都得到参与者很好的反馈，自己也学到了很多。

段老师的愿景是要让一亿人学会促动技术，让促动技术走进广大中国社会、社区。当时听到这些，我觉得她有些理想化。三年过去了，她发起的WFA（国际促动师协会）已经有十几家分会，这些分会遍布中国，汇集了很多促动技术的实践者。这些实践者和其他引导技术实践者一起把促动技术广泛地应用在社会、经济、公益等各个领域。

我在实践促动（引导）技术时，不断感知到这项技术背后的精神，“平等、参与、尊重多样性、相信每个人本身就有改变资源的能力、对话协商”，这不正是我们想要的未来吗？我相信在我们身边，深刻而巨大的转变正在发生，而促动（引导）会帮助这一过程。

最后，我想说说段老师这个人。她很真诚、认真，甚至有点单纯，也有点“理想化”，而我想这恰是她能推动促动技术传播的重要原因。她这个人本身就是促动技术精神的写照，身心一元。

自序

在我们生存的这个世界里，眼睛看不见的东西往往主宰着眼睛看得见的；眼睛看得见的东西在影响眼睛看不见的。譬如，眼睛看不见的空气主宰着眼睛看得见的人体，眼睛看得见的事情影响着我们看不见的心智模式。那么，是哪些看不见的东西主宰了企业组织看得见的战略落地和绩效达标？又是哪些看得见的事情，比如管理者的哪些看得见的行为，又反过来影响企业组织看不见的内在生命力呢？一定有各种专家答案。而我想给出的答案是：简单真诚的对话。

我们看不见的内在智慧决定了对话的质量。反过来，对话这种看得见的行为，又影响了每个对话者看不见的心智模式。而简单真诚的对话带来的群体心智模式的改变，直接决定了企业组织看不见的内在生命力的成长。

企业组织的各种表象问题，战略、变革、文化、绩效、品牌、执行力、团队协作的成功，无一不是利益相关者有效对话的结果。

有效对话在人类发展的进程中，是眼睛看不见的内在智慧与眼睛看得见的各种结果之间最实在的、最重要的连接行为。

行动学习的过程，需要让参与者聚焦真实问题，通过促动技术（facilitation skill）来进行轻松、有序、高质量的对话，从而运用、连接内在的智慧解决自己的问题。

既然如此，行动学习参与者如何进行有效对话？如何在对话中共同成长呢？

在与上至企业家，下至各级管理者的对话过程中，我深深感受到他们在直面问题和解决问题中受到各类精神折磨所带来的痛苦感与不幸福感。十几年来浸泡在成人学习领域，我深知：这种精神上的折磨不是传统讲授、鸡血培训、游戏教学可以解决的。

而行动学习提供了这样一种切实可行的解决方式。行动学习本身并不复杂，就是一次又一次人与人之间简单真诚有效的对话。从最初的聚焦真实问题开始，就是人与组织之间的对话：组织发生了什么问题？我们需要做些什么？

不仅如此，行动学习也帮助企业各级管理者停止用自以为正确的方式独断专行地解决问题。因为，通过行动学习，他们开始从内心意识到：不能再这样下去了，我们需要展开对话，坦诚地面对问题，释放我们内在的声音，连接我们内在的智慧来真正触碰核心问题，面对我们不敢面对的真相。否则，我们会在错误的解决方法上滑得更远，摔得更惨。

促动技术是一套让管理活动变得简单的基于心理学和行为学而产生的对话流程和框架。管理者的日常活动由各种形式对话构成。如开战略会这种高级的多人对话行为，布置绩效任务这种常规的团队对话行为，如果期望得到理想的效果，都需要基于人类心理与行为规律来设计对话过程。

对话的过程包含四个基本行为，即提问、聆听、观察、表达。而人类基本的心理行为规律也包含四个基本步骤：接收信息、产生情绪、解释含义、做出决定。由此可见，要获得有效对话成果需要与人类基本心理行为契合。此前，国际上已经有上百种促动技术成功地证明了这一点。所以，简单点说，促动技术是让对话变得轻松有序高质量的步骤与方法。

这也就不难理解“促动师”这一新鲜职位的职责了。促动师主要是在各种群体互动中，如会议、学习行动研讨时，促进人们进行简单、真诚、有效的对话，从而有效地聚焦问题，达成共识，获得参与者共同想要的行动计划的专业人士。有促动师的会议，更容易让大家参与，更容易激发参与者的热情，让有序讨论变得更为简单，让会议结果皆大欢喜，让行动计划必定产出。

不过，需要注意的是，促动师并不提供答案，而是通过促进参与者连接内在智慧而产生了这些成果。也就是说，促动师起到的是“接生婆”的作用，“孩子”是参与者们的，可能由于各种原因难产，而这个“接生婆”通过提出一系列经过精心设计的、有步骤有架构的问题，让众人智慧聚合而成的“孩子”顺利降临人间。

国外许多位列世界500强的企业都要求入职两年的员工必须掌握促动技术，其为管理者开展的领导力项目都必须是以行动学习导向的。而我们国内许多企业管理者连“促动技术”四个字都没有听说过；大批大批的管理者还坐在各类商学院教室、酒店会议室、企业培训室的课桌前，表情淡漠地聆听各类专家讲授领导力、管理技能课程。

如何让管理者们改变这种不合时宜的学习模式？如何让国内管理者们的管理与领导技能真正与国际接轨？ 如何不再“坐而论道”，而是“知行合一”？

WFA国际促动师协会，为有各种需求的企业家、管理者、HR、内训师、咨询公司、讲师、咨询师、高校老师们，毫无保留地提供了学习机会。在这里，无论是来学习促动技术的，还是想要成为专业的促动师的，WFA均不设壁垒，而且鼓励大家自己玩转行动学习。

为什么？因为WFA的核心价值观是：简单、真诚、正己、助人。我们在做一件对人类有意义的事情：促动技术带来的简单真诚的对话结果，不仅仅让各级管理者与员工解决了问题，更重要的是缓解了人们之间因不良对话行为产生的各种精神痛苦，让参与者们反思自己在工作与生活中，如何藉由简单真诚的对话行为，改善与周围的人，包括上司、下属、同事、朋友、亲人、爱人、孩子、父母在内的关系。《赢在行动学习》这本书是写给管理者——行动学习的非专业选手看的。所以，我和WFA的伙伴们力求用通俗易懂的案例来帮助管理者理解：

第一，行动学习是基于管理者的需求而产生的学习法，最适合管理者，也是管理者最需要掌握的学习法；

第二，促动技术是管理者必备的管理技能，管理中的各种难题都有对应的促动技术来让它变得简单；

第三，促动师是让各种对话变得轻松有序高质量的专业人士，如果你的公司你的团队里没有，想办法培养认证至少一名专业选手。

本书是WFA的众多认证促动师合力完成的。书里面的案例、促动技术、插图分别由WFA的认证促动师以及我们合作的图像促动师提供。我希望，大家记住的是WFA国际促动师协会这个团队，而不是我个人。WFA的许多认证促动师可能还不够大牌，但是必定够专业，也有很多实践。与此同时，WFA还在源源不断地培养更多的认证促动师，请放心大胆地和他们联系与合作。

最后，我要诚恳地感谢所有支持本书完成的伙伴，包括参与本书撰写的认证促动师，为本书提供案例分享和建议的学员，为本书提供了各种发自内心的推荐的伙伴，WFA各地支持我们的会员和亲人，长期以来以不同方式支持WFA成长的各界人士；还有一直默默支持我的先生和家人们。感谢你们一路的陪伴与包容。2014年9月18日于杭州·临安·观心斋

第一篇 行动学习：团队能力与绩效双提升法宝

第一章 为何众多CEO青睐行动学习

CEO运用行动学习促进组织发展

为什么有“CEO中的CEO”之称的杰克·韦尔奇如此推崇行动学习？

在通用电气公司，无论是新上任的管理者，还是任职已久的总裁，他们参与的领导力发展项目都是基于行动学习理念而设计的。自从20世纪80年代末开始推行基于行动学习思想的“群策群力（Work Out）”企业文化与会议流程之后，仅在国际业务方面，通用电气公司的市场占有率就从18％上升到将近50％。无数企业对通用电气公司“数一数二”的战略顶礼膜拜，却很少有人知道：通用电气公司真正的制胜法宝是提升各级管理者领导力的行动学习法。

为什么卖饼干的郭士纳能让IBM这头“大象”跳舞？在佩服其个人领导魅力的同时，是否有人知道郭士纳还采用了什么方法？事实是：郭士纳在担任IBM的CEO后，通过行动学习项目建立全球人际网络与学习网络，发展参与者战略性和全球领导能力，加强对IBM新战略方向的理解以及新价值观的分享。

拉里·博西迪，风靡世界的《执行》一书的作者，在担任联信公司CEO的9年时间里，成功地将通用电气公司的“群策群力”企业文化与执行相结合，提炼出更加使用有效的企业执行系统。联信公司因此转型成功，连续31个季度实现每股收益超过13％的增长。

行动学习，为何成为众多CEO最爱引入公司提升管理者能力的学习方法？为何成为众多管理者最喜欢的学习方法？为何成为众多企业在导入领导力培养项目时的首选？要将以上问题回答好，我们就需要了解一下行动学习的来龙去脉。

团队能力与绩效双提升法宝：行动学习

专为管理者开发的行动学习模式：带着真实问题学习，在学习中同步解决问题

早在20世纪80年代，欧美国家的企业管理者就已经开始面临着“培训不能快速提升管理者能力与团队绩效”的窘境。如何才能破解这窘境呢？今天大家耳熟能详的世界500强巨头，如通用电气公司、IBM、西门子、沃尔玛等公司的卓越CEO们，早已看到管理者学习方式会对团队能力与团队绩效产生重要的影响。也正是这种独特的眼光，使得他们在40多年前就选择了“行动学习”，一种重要的、同步提升团队能力与绩效的法宝。

行动学习到底是什么？为什么会成为21世纪企业管理者促动团队能力与绩效双提升的法宝？为什么像杰克·韦尔奇、郭士纳这样的卓越CEO都会选择它来提升管理者的领导力？

行动学习，从字面上很好理解：在行动中学习，在学习中行动。管理者可以通过行动学习法，快速聚焦团队的真实问题，促进整个团队一边行动学习，一边解决问题。最后，整个团队的能力提升了，问题解决了，绩效成果自然而然就产生了。

可以这样讲，行动学习是管理者发展领导力的第一法宝，是管理者同步提升团队能力与绩效的第一学习法。

为什么这样说？原因有三。

原因一：行动学习能解决团队真实问题。

请大家回想一下自己的学习经历，是否大体如下：学的时候觉得老师讲得很有道理，老师所讲其他公司的案例对自己也很有启发，但回到自己公司应用发现根本没有效果，不是公司现有机制不够完善，就是员工能力跟不上。最后，新方法只试用一段时间就被束之高阁，企业还是沿用着自己的老方法，没什么改变。

行动学习是一种崭新的理念，为什么被众多500强企业的CEO、管理者青睐？其中一个非常重要的原因就是：行动学习过程始终围绕着公司或团队关注的问题进行探讨交流，所有导入的知识、技能、方法都是基于团队关注的问题进行选择的，团队协作能力在成员相互学习、共同成长的过程中得以大幅提升，问题也会自然而然地获得解决。

反观目前许多企业的管理培训，不是把管理者送出去各大商学院学理论，就是请一个网络搜索得到的、培训满意度超过90％的培训师来授课。学习的过程，大家听课记笔记，既不讨论企业的真实问题，也不交流企业经营管理的经验。听完课，笔记本一扔，学习到此为止。学习是否能转化为管理绩效，谁也不知道。进入21世纪，管理者的手机可能是最新款，而学习模式却还停留在小学生时代。这是一种巨大的浪费！管理者浪费时间，企业浪费培训资源！

原因二：行动学习能有效激发团队智慧。

21世纪是团队为王的时代。企业面临的问题瞬息万变，很多时候需要团队协同作战才能得到完满地解决。这就意味着：只有激发并有效运用团队智慧，才能实现团队为王，协同作战，否则又将陷入“1+1＜2”的怪圈。

以前的管理者可以随随便便回答员工所有问题，现在的管理者却不能。他们很难像前辈们那样随便给员工下命令，并充满自信地打保票：“听我的，就这么干，肯定能完成绩效！”更多的时候，就是管理者自己也在心里暗暗打鼓：“谁知道这样决策对不对？”而当需要借助团队智慧决策的时候，管理者又会发现：大家要么一言不发，要么七嘴八舌。这就使得决策迟迟无法形成。这时，管理者的心里可能更加不安：“这样的胡乱讨论根本没有任何作用，还不如我自己凭感觉来做决策。”

行动学习创造了一种人与人之间真诚对话的氛围。它强调在过程中以简单直接的方式进行对话；强调在过程中提出有洞察力的问题来促进参与者的反思，鼓励人们相互聆听对方所有的观点，包括在过程中观察自己的同伴，以便能给予对方真诚的反馈——有哪些促进团队成长的优秀行为，有哪些需要改善的行为；提醒每个人在表达的时候要坦诚说出自己内心真实的想法，而不要碍于面子，拐弯抹角，讲些让人听了摸不着头脑的话。

在这样的对话过程中，人们能够充分挖掘自己的内在智慧，与他人的智慧快速、同步链接，并借助一些简单有效的促进多元角度思考、群体决策的思维工具，从而产生突破式的创新想法。

原因三：行动学习能有效提升团队执行力。

在中国企业中，执行力可以说是个大难题。因此，只要和执行力提升有关的培训，十有八九都会受到关注。拉里·博西迪《执行》一书曾经红遍中国大江南北。他提出：战略、人员、运营流程这三个核心要素要有效地结合起来，关键在于执行。而执行的核心是一套具体的行为和技巧。

通用电气公司在20世纪80年代企业文化变革的成功，正是基于行动学习理念的会议模式带来的。在“群策群力”会议中，参与者针对通用电气公司的问题进行研讨交流：第一步，管理者提出需要解决的问题，来自部门的员工直面问题，现场给出建议；第二步，管理者针对建议提出质询和挑战；第三步，自动产生问题负责人及“群策群力”小组，进行后续问题解决；第四，针对小组成员在解决问题过程中缺失的能力，公司人力资源部及时安排针对性培训。这样一来，无论是文化升级、企业变革方面，还是绩效提升、问题解决方面，通用电气公司都受益匪浅。

拉里·博西迪曾在通用电气公司工作34年，深谙“群策群力”之道。他在《执行》一书中提到：“执行是一套系统化的流程，包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实。执行是行为上的巨大变革……只有当人们接受了足够的训练并经常实践时，执行的学问才能真正发生作用……领导者要提出一些一针见血的问题，如此才能推动企业的发展。”

团队执行力提升的关键在于团队能力的整体提升，能力的提升来自行为的改变，而团队行为改变的核心是团队整体心智模式的改变。对此，彼得·圣吉在其所著的《第五项修炼》中有细致的阐述。他提出，团队心智模式改变的核心因素之一，即基于团队共同关注的真实问题进行深度对话。而要促使团队进行一次真诚有效的对话，管理者至少需要拥有以下五种核心对话能力。● 提问力：提出有洞察力的问题，促进团队成员分享经验；● 对话力：营造合适氛围，促进团队创新思考与真诚对话；● 共识力：促进团队成员求同存异，并达成非妥协的实际共识；● 反思力：促发团队成员相互深度聆听，并内向思考，从而自省；● 共行力：带动整个团队形成共识愿景，自动自发产生行动计划。

时至今日，许多管理者主要的管理技能还是下命令、管控、告诉下属该如何如何。他们还没意识到：正是这种行为，造成团队执行力整体低下。其实，这是一个心理学问题。从心理学的角度来看，每个人都想要通过改变来提升自己，但又不愿意被别人改变。因此，直接下命令的结果常常会造成下属员工“阳奉阴违”，他们怎么可能有高效的执行力呢？

行动学习将会为管理者们解决这一难题。这是因为，行动学习的关键构成要素之一就是“在真诚的对话中直面问题”。管理者们如果想要真正实现团队能力与绩效的双重提升，就需要提升自己的对话能力。

遗憾的是，大部分管理者对于行动学习是非常陌生的，尤其对行动学习可以大幅提升团队整体能力和绩效更是深表怀疑。相比陌生的行动学习，他们更喜欢“短、平、快”的管理工具。殊不知，这种思维方式正是团队问题层出不穷的重要原因。

为了让管理者对行动学习产生更直观的认识，下面我们将以“平衡计分卡”这种方法为例来加以阐释。“平衡计分卡”是以“团队学习与发展”作为因，将财务指标作为绩效成果的。它最大的优点就是内在的逻辑关系非常清晰：要想获得好的绩效成果、漂亮的财务数据，就要关注客户满意度；要想提升客户满意度，获得市场占有率这个果，要关注内部流程这个因；要想获得顺畅的内部流程这个果，就要关注好学习与发展这个因，打好团队成长与发展这个地基。

目前，很多国内企业已经开始关注内部流程的建设了，但是对“如何促进学习与成长”的理解还比较肤浅，以为就是“送员工去听课”。实际上，“学习与成长”不仅关注员工的培养与激烈，还需要关注企业内部的有效沟通和企业文化的建设。“行动学习”的理念与方法恰恰是其核心。

所谓行动学习，就是聚焦团队真实问题进行能力培养，在解决问题的过程中提升团队能力；通过促进团队内外部的有效对话，创新连接群体智慧，通过学习过程同步行动改善提升执行力，为组织打造一种群策群力的企业文化。

据统计，世界500强企业中有300多家是英国行动学习委员会的成员；在通用电气公司、IBM这样的公司，领导力发展的项目必须基于行动学习的理念与方法来设计与开发。

没有人会浪费时间去学习对自己没有用的东西。卓越的CEO从不会随便为公司引入不能同步提升能力与绩效的学习方法。

此外，行动学习还可以在古老的中国智慧中找到源头。明代王阳明先生直接提出“知行合一”，指出“知是行之始，行是知之成”。

由此可知，行动学习的心法恰恰是老祖宗留给我们的学习智慧——“知行合一”。对喜欢在老祖宗智慧中寻找问题解决方法的管理者来说，这是一个福音。

行动学习之父雷格·瑞文斯：管理者面对的问题没有现成答案

英国物理学家雷格·瑞文斯教授于1938年首先提出“行动学习”概念，是西方公认的“行动学习之父”。一位物理学家为什么会成为一种学习法的创始人呢？这得益于瑞文斯先生在法国卢瑟福实验室工作的经历。

在卢瑟福实验室工作时，他发现：即使是那些曾获得诺贝尔奖的导师，在日常讨论中也不会盲目接受某个理论研究就是“放之四海而皆准”的真理。他们常常会在大家一起开会、学习交流的时候，针对原有的、业已成型的理论提出问题，相互研讨辩论。

后来机缘巧合，瑞文斯先生回到英国曼彻斯特大学任管理学教授。他发现，高校里对管理者的教育基本都是填鸭式的，把一些管理知识生硬地向学员讲授。瑞文斯先生认为，这种方式无法真正提升管理者的管理能力。他于1965年在比利时领导一个大学与企业合作项目中，第一次完整地使用了“行动学习法”，并取得了成功。20世纪70年代，瑞文斯先生重返英国，为英国通用电气公司开设了行动学习课程，受到广泛关注。

瑞文斯先生在1971年正式提出行动学习的理论和方法。他认为，“没有行动就没有学习，而没有学习就没有理智的和深思熟虑的行动。”他用一个公式“L=P+Q”来解释行动学习的含义。公式中，L（Learning）为“学习”；P（Programmed Knowledge）是指“程序性知识”，程序性知识是传统培训中所教授的主要知识；Q（Questioning insight）是指“提出有洞察力的问题”，即提出能够引起思考的问题的能力。

传统教育背后的理论假设是，我们遇到的任何问题都有一个正确答案，传统的教育与学习法因此希望帮助人们提高寻找正确答案的技能。而行动学习背后的理论假设是，没有一门现成的课程能够帮助所有人解决他所面对的问题；人们需要“主动自觉地探索我们所不熟悉的领域，在未知的、冒险的和混乱的条件下提出有用的、有洞察力的问题”。

瑞文斯用“Q”表示这种以“询问”为主的学习方式。在这种学习方式中，学习主题直接针对现实环境和任务，参与者反思“做的结果”以及“事情是怎样做的”，学习是在小组或团队中进行的。通过分享做的过程以及做的原因，通过提供相互心理支持，学习者会产生瞬间的顿悟，并增加自信。在瑞文斯先生看来，获取新知识对改变行为的贡献是微不足道的，持续的行为改变更多是来自于人们对自己过去经历的重新认识或重新建构。一个人行为的改变来自于个人希望改变的意愿和决心。

在瑞文斯先生提出并运用行动学习法取得成功实践后，麦克·佩德勒先生对行动学习法给出了相关定义，他指出：行动学习是管理人员通过小组活动尝试解决组织发展的重要问题，并从中进行学习的一种个人及组织开发的方法。行动学习强调真实的人在真实的时间解决真实的问题，即管理人员带着真实的问题，在发现与解决问题的真实过程中学习。

通用电气公司“群策群力”的企业文化“群策群力”源于世界最成功的企业之一通用电气公司。20世纪80年代末，通用电气公司提出：业务部门必须在行业竞争中达到行业数一数二的标准，凡是不符合此标准的部门将面临“整顿、关闭或出售”的结局。在如此重大的战略转变和机构改革之时，CEO杰克·韦尔奇采用了一种叫作“群策群力”的深入人心的内在流程。这套流程可以简单迅速地提出与解决问题，并决定最后谁来执行决策。从短期来看，“群策群力”可以帮助人们快速解决问题；从长期来讲，“群策群力”培养了组织的一种高效执行的文化，使通用电气公司成为当时盈利能力全球第一的世界级大公司。

单纯从操作形式上来看，“群策群力”可以说是基于行动学习的跨部门会议沟通与会议成果执行。几个跨部门或跨级别的经理和员工组成小组，一起讨论他们发现的问题，或者是高管关注的问题，通过对过去惯常的做法进行反思、讨论，再逐步提出建议，并在最后的决策会议上把这些建议提交给高管。高管召集整组人对这些建议展开讨论，并当场决定是否通过。然后，将那些能对组织产生影响的建议或新措施交给自愿负责执行并将其完成的“认领者”（owner），由他们一直做到有结果为止。

为什么说“群策群力”是基于行动学习的内部流程呢？这还要从它的创始人杰克·韦尔奇谈起。

杰克·韦尔奇之所以被称为“CEO中的CEO”，并不仅仅因为他在任时出色的绩效表现，更是因为他总是不遗余力地在课堂上亲自培养企业的管理者。杰克·韦尔奇把课堂当作传达理念、听取意见的场所，每个月都会到通用电气公司的企业大学所在地克劳顿村一次。在课堂上，他和经理人讨论公司近况，了解团队成员对公司的各种变革措施有什么看法，在提问、聆听、对话的过程中，传播理念，掌握公司的脉搏。

而且，杰克·韦尔奇还发现，公司的管理层只重分析，单纯依赖命令与控制来管理，而不是让员工参与，也不会对员工充分授权。他希望这种直面问题，管理者之间充分交流与对话，提出有效建议的行动学习模式并不是只停留在企业大学课堂中，而是可以出现在企业讨论与解决问题的工作现场。为此，他邀请了30多位管理专家进行讨论。于是，“群策群力”行动会议的轮廓诞生了：大批分属不同阶层与职位的员工共同参与组织中存在的各种问题，形成小组来研究简化工作的方法，高管必须在最后的“决策会议”上接受或者拒绝这些建议；这是为了强迫当时那些喜欢命令与控制员工的管理者参与到讨论中，听取员工的建议与想法并与员工对话。

实行“群策群力”的好处多多：首先，可以快速找到组织存在的棘手问题，研究出解决方案，并有效地执行落实；其次，可以在组织内部营造出一个全员平等、坦诚交流的环境，汲取组织的智慧；再次，可以快速解决企业中跨部门的扯皮推诿问题；最后，可以使问题的解决不再单纯依赖领导者，而是依靠各个部门与该问题直接相关人员的参与和贡献。“群策群力”的过程能让参与者发出自己的声音，这让每个人的想法都能被倾听和关注，并且能被记录下来。这样的过程唤起了人们潜在内心的参与感，过去被动接受任务的格局完全被颠覆，取而代之的是人们的积极参与，并对自己贡献了想法的措施给予足够的关注，接着自动自发地将想法落实的责任承担起来。这也无疑是当今企业最想达到的效果。

杰克·韦尔奇曾经风趣地说道：“有一种办法可以证明‘群策群力’已经成功了，那就是在公司里再也不用容忍我的领导风格了。”

就本质来说，“群策群力”的观念其实非常简单：最接近工作的人必然最了解工作，不管这些人在工作担任什么样的职务，处在什么样的岗位，当他们的想法能够当场激发出来并转化为具体的行动时，整个组织将充满活力、创造力与执行力。通用电气公司举办过几十万场群策群力会议，现场激发出来的点子不计其数，这使通用电气公司得以取用地球上唯一不会枯竭的资源——人们的想象力与活力。这也是通用电气公司效益一路攀升的秘诀所在。

三星集团的“同心圆”改善活动

电子行业巨鳄三星集团，凭借其在产业链的深度垂直整合，使三星手机独霸Android智能机市场，与iPhone分庭抗礼。三星集团对市场的快速响应及其过硬的产品质量背后，强大的硬件生产能力起到了关键性作用。为了时刻保持生产能力的持续高水平状态，三星集团在集团内各生产部门会定期开展“同心圆”改善活动。“同心圆”改善活动由三星集团总部的经营革新部门（下文简称革新部门）主导，集团下属的生产法人以每个生产部门为一个团队参与其中。通常，生产部门的韩国方部门长（简称韩方部门长，若该部门无韩方领导则由中方部门长代替）作为各自团队的负责人，团队其他成员包含部门经理、生产主管、一线班组长及制品生产相关的设备、技术、品质管理等人员。

革新部门会根据集团最近一段时间的生产情况，每期选择一个相对突出又在不同制品间存在一定共性的生产问题作为当期的改善主题，诸如移动（搬运）距离缩短、机种交替时间缩短、LOB（生产线平衡）改善、品质不良率降低等。主题确定后，主导部门会在集团总部选派具备十年甚至二十年以上相关经验的改善专家前往各个分公司进行该主题内容的知识讲解。讲解的内容包含涉及该主题相关的IE改善知识、常用分析工具和研究方法等，并统一发放“同心圆”改善活动最后发表的PPT文件模板和总部提供的一个优秀改善参考案例。“同心圆”改善活动流程上通常分成六个步骤：现状描述、找出问题、问题分析、改善计划制定与实施、改善效果对比验证和优秀改善案例展示与推广。

各团队需要根据改善专家给予的分析工具和研究方法，通过集体研讨的方式，找出结合自己生产制品的改善计划，并将内容按照模板的格式要求整理好后提交给革新部门。

革新部门会根据活动的总体时间安排划分关键时间节点，将整个改善活动分成若干阶段，设置每个阶段需要完成的阶段任务，并安排专人到生产现场与团队负责人进行对接，了解改善计划的实施进展情况，每周（有时甚至每天）在全公司内部进行综合评比和通报。

每一阶段结束时，改善专家会前往每个团队所在的生产现场，了解具体的实施内容和结果，并给予点评，同时对下一阶段改善活动提出指导意见。各团队需要在限定的时间内，将专家反馈的意见及时进行整理并适当调整改善计划，上报革新部门，作为后续跟进的主要依据参考。

每期“同心圆”的最终改善成果将直接与各生产部门的绩效考核挂钩，改善成果优秀的部门会因此获得优秀的绩效考核结果。同时，特别优秀的团队会被邀请至韩国总部，与来自全球各地的团队进行PK，来赢取韩国总部颁发的“同心圆”改善大奖。

在整个“同心圆”改善活动中，革新部门主要从事流程步骤的设计与讲解说明、各团队的实施进度跟踪确认与计划跟进等工作。“同心圆”活动已经成为三星集团定期开展的改善活动，生产部门的相关人员在一次又一次的改善中反思与总结，不断地完善生产流程、规范作业标准、解决生产问题，使得三星可以对市场快速对应，短期内实现大规模的出货量，为抢占市场先机立下了汗马功劳。（三星集团案例由WFA认证F5促动师郑鑫岩提供）

第二章 为何管理者需要行动学习

21世纪管理者已沦为五累分子

进入21世纪的第二个十年，我们每个人都能亲身感受到移动互联网带来的变化。信息变得越来越透明，传播速度越来越快；权威变得越来越没有说服力，人与人变得越来越平等；组织变得越来越扁平，过去的命令式、权威式管理变得越来越不奏效。这种变化对管理者造成的影响尤为突出。

对于大部分管理者而言，他们接受的是20世纪大工业管控时代的技能培训，应对的是心智模式已经发生巨大改变的各类员工，以及由于信息快速变化带来的管理挑战。不知从什么时候开始，管理者们就如同登上了向前快速行驶的战车，很难停下来。他们经常一脸苦相，一身疲惫，脚步沉重地出入商业场合，成为不折不扣的五累分子。一大累：协调累，团队协作好难案例分享贾经理：出了问题都找我，但解决问题的时候谁也不配合G公司发现了一个潜在的质量问题：有家供应商提供的零部件没有达到阻燃标准要求，如果销售出去，未来有发生火灾的潜在风险。于是，公司委任质量部贾经理查清该问题的原因，制定根治措施。经过一系列调查和取证，贾经理发现该问题的产生与研发部、制造部、采购部几个部门的流程传递和协同不畅有关系。研发部制定了技术标准发给制造部，制造部传递给采购部，采购部再传递给供应商，而这一次需要提供给供应商的技术标准停滞在制造部。要想解决该问题，关键是要实现几个部门的协同合作。于是，贾经理找到了研发部的负责人。研发部负责人认为：“我们已经做好技术标准的发布了，没到位是制造部的事情。”而制造部的负责人说，技术标准下发之后，没有人告知这个标准是需要提供给供应商的。于是，贾经理又去找采购部的负责人。采购部回应，这是研发部和技术部的事情，自己只管执行。就这样，贾经理跑了一天，也没有将问题解决好，反倒看了几个部门负责人不少脸色。几位“老大”都声称这次事件与自己部门无关，并拒绝承担责任。天黑了，贾经理拖着疲惫的身体回到空荡荡的办公室，坐在办公桌前发呆：这可如何是好？（本案例由WFA认证F5促动师金沙浪提供）

贾经理遇到的问题是很多管理者都会遇到的。在大工业时代，管理者以管控、下命令、监督为主要职责，早已形成了“我说你做就好”的心理定势，而且习惯“头痛医头，脚痛医脚”，哪里出了问题就找哪个部门负责。

进入移动互联网时代之后，随着行业竞争环境的变化，管理者处理问题的方式也要随之变化。现在企业出现一个问题，往往不仅涉及一个部门，通常会涉及好几个部门，甚至还会关系到外部供应商和客户。在这样的情势下，管理者就不能沿用过去的管理方法来处理问题了，而是需要协调好众多关系方之间的关系。如果不能很好地处理部门之间、员工之间、员工与供应商之间的关系，管理者就会越管越累，问题也会变得越来越严重。很多管理者到了40岁左右就出现高度的职业倦怠，不愿意再做管理，多半就是没有做好协调沟通工作所致。二大累：开会累，会议多无结果案例分享

罗经理：为了降低采购成本，白天开会，晚上加班，太累了自从公司要求把采购成本降低1000万元那天开始，整个采购部就像炸了锅。先是老总召集采购部所有员工进行“训话”，要求大家提高责任心。接着，采购总监又召集了一次与采购部罗经理的沟通小会和两次全体动员大会，要大家献计献策。随后，罗经理又被要求召开部门会议，并参加跨部门会议，一定要拿出解决方案……两周下来，采购部上至经理下至全体成员，天天开会，别说降低成本了，连日常工作都很难完成，大家只能加班。一时间，采购部怨声载道。谈到成本节约具体方案时，员工更是互相推脱责任，认为是公司采购机制导致成本居高不下，降成本需要老板修改机制；还有些人提出，采购部员工薪酬太低导致只能想办法搞外快，没有工作热情来为公司节约成本，要降成本先给采购部员工涨工资。两周开会下来，不仅降低成本的方案没有任何着落，对公司机制的抱怨和薪酬的不满反而越来越多。罗经理白天开会，晚上处理工作，每天都累得像霜打的茄子一样。（本案例由WFA认证F5促动师何红谊提供）

请各位管理者回忆一下，自己每周有多少时间是在会议室度过的？之前，我在课堂上提出这个问题时，就有很多管理者牢骚满腹：“天天都在开会！开不完的会！搞得我们白天都没有时间做事，只能晚上加班！”管理者每周用于开会的时间真的有那么多吗？据国外一家知名调研机构统计，管理者每周用于开会的时间大约要占到工作时间的50％。这个数字太可怕了！

进入21世纪，即便是开会，也对管理者提出了新的要求。如果管理者的会议能力还停留在读报告、发布命令上面，那就真的成问题了。会议会走两个极端：决而不议或者议而不决。前者会让员工觉得浪费时间，后者则很难将大家的意见统一起来。时间长了，大家都会感到疲惫不堪，但由于要遵守职场规则，又不得不参加。在这种情况下，很多员工难免会在会议上刷微信，玩游戏……为此，很多公司制定了更加严格的会议管理制度，但效果并不明显。因此，要想改变目前混乱的现状，只能从根上治理，提升管理者开会的技能。三大累，盯人累，绩效时好时差案例分享陶经理：督促得紧业绩就好，出个差业绩就下滑，真累陶经理是业务骨干出身，管理着一个20人的销售团队。他要求每位下属每天汇报工作情况、工作进度，凡是有问题的地方他能立刻指出关键原因，告诉下属该如何跟进客户。凡是下属搞不定的客户，他都亲自去现场帮助搞定。由于业绩出色，陶经理顺利升职，开始管理两个城市的销售团队共50人。管理权限扩大之后，陶经理仍旧坚持原来的管理方法，时常往返于两个城市之间。只是，不久怪事就出现了：每当他去其中一个城市出差，另一个城市的团队当月的业绩必定下滑。陶经理很郁闷：为什么他在的时候大家干劲很足，一旦他出差，团队业绩就放松，这些营销人员如何才能自动自发，做到领导在与不在都一样呢？（本案例由WFA认证F5促动师何红谊提供）

绩效增长是企业不变的追求。为了让绩效持续增长，企业管理者们各显神通：要么靠政策，要么靠老板眼光好，抓住了机遇；要么靠搞客户关系，要么靠给员工激励打一阵“鸡血”，要么靠管理者严格的监督。管理者盯得紧一点，员工就勤奋一点；管理者如果没有监督，员工会根据自己的节奏来做事。这也造成了不少企业绩效时好时差的情况。

要知道，单靠政策的，制定政策的人会变；单靠老板眼光好的，老板不是神，不会次次都决策正确；单靠搞客户关系的，你能搞别人也能搞，如果这个能人跳槽了，关系也一样跟着跑掉；单靠几次激励给员工打“鸡血”的，只要不搞激励了，员工就会消极怠工；单靠严厉处罚的，员工大不了跳槽了事；单靠管理者监督的，只要管理者监督不到位，员工就不知道该如何做事，因为平时都有人给布置任务，一旦没人布置了，员工就会停在那里不知道该做什么。

管理者在管理中容易走极端：要么管人不理事，团队一团和气，氛围很好，绩效却总是不达标；要么理事不管人，没有帮助团队能力成长，凭借个人能力拖着团队出绩效，搞得团队痛苦不堪。

为什么丰田可以做到持续改善，实现可持续发展？为什么通用电气公司可以做到员工积极提建议提想法，并促进整个企业形成了一种“群策群力”的企业文化？这是因为，在这些企业当中，管理者掌握的是一种推动企业持续改善，自动自发地发现问题、分析问题、解决问题的方法；企业会有相应的机制来保障管理者主动教授这些方法给员工，并有一套有效的沟通流程来促进员工形成“自动思考，自我反思，自发改变”的思维方式。四大累：创新累，想法多不落地案例分享王经理：设计的产品不是做不出来，就是卖不出去，郁闷经过几轮“头脑风暴”之后，设计部的同事们开发出了几款造型精美的产品，王经理非常高兴，带着大家出去庆祝了一下。不久，几款新产品相继上市，其中一款非常受顾客欢迎，另一款却销售情况不佳。销售部门要求加快畅销产品的生产，而针对销售情况不佳的产品修改设计思路。生产部门认为畅销产品的工艺太难实现，短期内大量生产困难比较多。设计师则认为，销售人员根本就没有和客户解释清楚设计理念，导致销售情况不好。三个部门都认为自己说得有道理，争得不可开交。为了解决问题，总经理出面召集三个部门召开会议，研究解决方案。销售经理性子急，率先发表意见：“好卖的生产不出来，不好卖的一大堆堆在那里，我们给了建议没人理我们，公司的销售业绩下滑谁负责？”生产部经理接着喊道：“设计部给的那些工艺，我们搞了很久都搞不出来，没几个供应商能提供这些零配件，要他们修改设计方案他们又不肯，我们没办法加快进度。”设计部的王经理一肚子委屈：“你们生产部的技工能力怎么这么差，这么简单的工艺都做不出来？还有你们销售都说不清楚这款产品的内涵，当然卖不出去。”销售经理发火了：“什么内涵，客户要的是便宜实用！”生产部的经理也急了：“你们设计师都不食人间烟火吧？那些零件都没有几个供应商能提供，你们自己做一个试试看？” 总经理出面打断了大家的争吵，要求设计部必须修改设计，拿出解决方案，不要影响销售业绩。王经理窝着一肚子火离开了会议室。（本案例由WFA认证F5促动师何红谊提供）

与时俱进是很多公司一直追求的理想。大家也都清楚，从创意转化为创新并非一件容易的事情。创意多半来自个人，这个人可能是老板，可能是某位管理者或者设计师；而创新则是需要有一个智慧协作系统，有一个创新协作项目团队愿意将一个新想法经过试验、试错，不断地交流、反思，持续地改善才有可能实现。如果设计师只管设计，技术工人只管生产，销售部门只管营销，那么企业的创新将很难实现。五大累：共识累，人人都是专家案例分享张科长：离职率高，到底是谁的错生产部的张科长最近很是头痛：很多新招聘来的员工常常工作不了1年就离职了，将近200人的生产部，工龄5年以上的员工仅有7人。偏偏由于公司产品的特殊性以及对专业技能掌握的要求，培养一名合格的生产技术人员需要至少一年，而高离职率直接导致了公司产品质量不稳定，客户投诉率不断攀升。为了解决问题，公司专门就离职率问题召开会议，邀请公司各级管理层参与研讨。生产部率先发言。在他们看来，人力资源部培训不到位是员工离职最直接的原因。人力资源部则认为生产部管理不善、对员工简单粗暴才是人员流失率高的主要原因，生产部的管理者需要提升自己的管理技能。战略部的经理是海归博士，他认为员工离职率高是因为公司战略落地过程中，企业文化宣导没有跟上，导致大家没有归属感。销售部的经理认为现在90后的员工不好管，建议招聘一些下岗职工。技术部的经理觉得可以提高公司的机械化程度，减少人员招募……尽管大家讲的很多，但关于离职率高的问题始终没有形成最终的解决方案。一切还是照旧，人力资源部继续给生产部招聘和培训员工，生产部继续按照原有的方式管理，员工离职率继续居高不下。（本案例由WFA认证F5促动师何红谊提供）

共识、统一思想，是企业最期望实现也最难实现的事情。几乎每家企业的老总在发现执行不到位的时候都会感慨：如果大家一条心，这个问题早就解决了。为此，很多公司推行了军事化管理，像军队一样讲求服从命令听指挥。这在大工业时代是有一定效果的，但进入移动互联网时代之后却失灵了。互联网时代讲的是快速高效的协作。协作意味着求同存异，共同朝向一个正确的方向前行。协作意味着聚焦大家关注的共同问题，描绘共同愿景，通过“头脑风暴”获得众人的创意，尊重差异，聆听每个人的想法，形成共同的决定。这种共识是众人大脑智慧的集合，自然容易获得众人的支持。因此，共识需要管理者掌握有效促进思维同步的技术，从而提高促进团队达成共识的效率。

管理者21世纪面临三大挑战

21世纪是移动互联网高速发展的时代。在这个信息快速同步的时代，管理者面临着三大挑战。

信息同步快，思维如何同步

移动互联网的普及，使人们随时随地从四面八方获得信息，也可以随时随地处理工作。此时此刻，我在写这段文字时，就在杭州临安莲花山一处山清水秀的地方——我和几个朋友刚建起来的“观心斋”里。在这里，我会写写书，看看山，赏赏荷花；用智能手机和工作伙伴联系，处理公司的事情。许多80后、90后更是具备一种移动互联网时代“说走就走”的勇气，身上有点积蓄了，就立即动身出发去西藏，去丽江。即使是升职加薪都拦不住他们的脚步。本身就是在互联网时代成长起来的80后、90后在这个属于他们的时代早已生活得如鱼得水。

相比之下，很多管理者虽然身处21世纪互联网时代，其思维模式、管理模式却可能还停留在20世纪。为什么这样讲？管理者们可以用最先进的手机、电脑、各种Pad熟练地将信息在瞬间分享给团队成员，但是要和团队成员达成共识，却可能好几个月都无法实现。也就是说，我们享受到了科学技术带来的信息快速同步，可是却很难让整个团队思维快速同步。

网络互联多，智慧如何互联

很多企业老总告诉我，最让他们头疼的事情莫过于让员工统一思想。然而，在互联网时代，光是让员工统一思想是不够的，想要在这个快速变化的年代里求得生存，组织需要能激发员工的群体智慧，并快速连接组织内外部的智慧源，一起为组织愿景服务。

出生于20世纪50~70年代的管理者们总是难免受固有思维模式的影响，总是把自己摆在权威的位置，不容大家质疑。按照自己观点去执行的，就是正确的；如果出了问题，就是大家的智慧程度不够，理解能力不足，执行力低下。不过，进入21世纪之后，但凡还保持这种思想的管理者，其企业的发展都会深受影响，甚至有倒闭的风险。

现代企业的管理者早已经身处网络互联多如蛛网的年代，互联网实现的是知识的互联，而隐藏在人们大脑中80％的隐性智慧是如何在沟通的过程中实现互联的？

管理者的生存之道在于他与众人智慧连接的广度与深度。换句话说，广度意味着当你想提升团队绩效、完成一个项目、解决一个问题时，在企业内部，你能激发多少本部门员工和相关部门的同事愿意贡献智慧来帮助你；在企业外部，你能连接多少利益相关者，如客户、供应商、专家顾问的智慧来支持你达成目标。

深度意味着人们愿意投入到什么程度来支持你实现目标。当你要连接那么多内外部利益相关者的智慧来实现一个目标时，当你要充分激发人们的内在动力来投入一个项目、解决一个问题时，你的管理技能要升级和改变才行。

知识获得容易，学习如何改变

为了解决碰到的各种管理问题，管理者积极通过各种方式来学习。进入21世纪之后，学习方式已经变得非常多。很多人遇见不懂的东西，都喜欢用智能手机上网搜索。所以，每次上课之前，我总要问大家一句话：“知识一点既得，坐在教室为何？”

很多学员就会一愣。是啊，移动互联网上一搜什么都有，为什么我们还要坐在教室里听课呢？信息时代，很多管理者不管听什么，大概听10分钟就不耐烦了，觉得浪费时间，手机上搜下关键词，什么都懂了，有这个时间还不如多做点业务。

然而，互联网上可以搜到的叫“知识”，那是谁都可以免费获得的东西；想要快人一步产生难以复制的创新，从而带动绩效成长，需要的是“智慧”。

互联网永远不能取代课堂的地方在于：课堂是产生“智慧”的地方。“智慧”是需要人与人现场及时碰撞才能“灵光乍现”的东西。所以，管理者们到课堂上来学习，需要的是思维的碰撞，经验的交流与分享，达成共识，寻找突破性、创新性的行动计划。管理者在课堂学习中如果没有实现“经验共享，群体共识，行动改善”，只会坐在那里听课，就会陷入培训“三动”恶性循环：听的时候激动，听完后感动，回去不动。

打好高绩效的地基：学习与成长

在发展的过程中，许多企业最头疼的事情就是如何将战略转化为具体的行动。很多时候，他们并不是缺乏战略，而是缺乏执行力。按照传统的标准，企业衡量战略是否落地、绩效是否成长是以财务数据为导向的。这往往导致企业追逐短期效益，忽视了自身的可持续发展。为了实现可持续发展，越来越多的企业在进行战略落地和绩效管理过程中使用一种名为“平衡计分卡”的管理工具。“平衡计分卡”有四个层面的衡量指标：财务、客户、内部运营、学习与成长。

财务指标从数据层面直观地体现了企业制定的战略、绩效成长指标是否通过组织有效地运营达成了。客户指标体现了企业的收入来自于客户满意度、品牌认知度、客户保留率等。如果客户满意了，市场份额高了，财务指标就会达成。这是财务指标和客户指标之间的逻辑关系。

除去财务指标和客户指标，第三个关键指标是内部运营。客户如何能满意，需要一个高效运转的内部流程，譬如确保订单准时完成、质量达标、新产品快速开发的内部流程。这是客户与内部流程之间的逻辑关系。

第四个关键指标是学习与成长。学习与成长包含了对企业员工有效的培养、激励，员工之间有效的沟通以及建设促进组织不断自我革新的企业文化。可以说，员工的自我学习与成长，团队共同的学习与发展，组织自我革新能力的整体提升是企业内部流程顺畅、外部客户满意、财务数据达标的坚实地基。案例分享万总：要想保持行业第一，得关注下两层指标万总的公司在行业里十几年来一直保持第一名，他创业就是靠胆子大，能把握机会。现在企业越做越大，万总却感到越发力不从心了。于是，为了保持以往获得的荣誉，他无论是开会，还是在其他场合，都只对销售指标和市场占有率关心有加。销售团队压力很大，为了完成任务，就拼命把销售数字搞得高一点以应付绩效考核。结果，虽然数据很漂亮，但代价却是利润微薄，货品都积压在经销商的仓库里“发霉”。很快，万总就知道了真相，终于下定决心带领整个经营团队进行反思。当了解平衡计分卡的四个层面的绩效指标建立，他才如梦初醒：“我不能只盯着财务和客户指标，我最应该盯着的是下两层指标：内部流程、学习与成长。如果每个团队的学习与成长做好了，组织的地基自然打好了，内部流程理顺了，市场占有率自然会高，财务指标自然会达成。”

作为企业的管理者，当我们期望团队获得高绩效时，就要首先关注如何提升团队成员的能力；当期望获得好的结果时，就要保持对过程的关注，而绝对不能不负责任地对团队成员说：“我只要结果，过程你自己去想办法。”

管理者想要获得团队绩效长期的、稳定的发展，既要能够保持团队能够关注问题，在短期内的解决问题，达成阶段目标；又要在解决问题的过程中促进团队成员相互学习，共同成长，成为一支有自我造血功能、能够自我创新的团队。

第三章 团队行动学习成功的三大关键

既然行动学习是专为管理者而创设的有效学习模式，接下来我将重点讲一下行动学习促进团队能力与绩效双提升的三大关键：聚焦团队真实问题、快速连接群体智慧和相互促进行为改善。

与团队一起聚焦真实问题

当管理者想要开展行动学习时，第一步不是把老师上课讲的东西向大家说教，切记绝对不能这样做。这样做，什么好方法都无法在团队里推行下去。为什么？因为每个人都愿意改变，但是都不愿意被别人改变！

说教是想要改变别人的一种典型性行为，所以会遭遇到各种有声无声、有形无形的抵抗。国内众多企业团队执行力底下的原因，就在于从老板到管理者都太喜欢说教！团队整体能力的提升不能凭感觉，觉得大家需要什么，就找什么课程给大家上，而是要从阻碍团队绩效发展的问题开始讨论，聚焦团队的真实问题。这才是第一步需要做的。

但是，聚焦问题并不是那么容易做到的。很多管理者就是因为还没有搞清楚问题到底是什么，就匆匆忙忙开始着手解决问题，结果往往旧问题还没有解决，新问题又出现了。当不能聚焦真问题时，我们就无法从别人那里获得最有效的建议。因为通常提出来的都是现象问题，而困扰我们的往往是一些隐藏于冰山下的真实问题。这些问题往往可能连我们都没有意识到，只有不断聚焦、讨论、洞察，才会浮出水面。案例分享黄科长：层层提问帮我找到了问题出现的真正原因黄科长在一次行动学习研讨会中，向学习小组提交了自己的问题，即如何将经验转化为员工实际工作能力。同时，他也道出了自己的苦恼：在培训科室里的调度员时，问他们会了没有，他们都说会；科室每周每月都有专业知识考核，考核通过率很高；然而工作中接到咨询电话，调度员却时常解答不了。这下问题就变得严重了：导致上级领导认为黄科长没有做好管理工作。行动学习小组的成员都是来自公司各个部门的管理者，大家通过一系列提问来帮助黄科长澄清信息。● 现有的调度员培训方式有哪些？● 发生解答不出咨询事宜情况的频率有多少？● 你记忆中最深刻的因工作能力不足造成的案例是什么？● 你记忆中因人员调整后取得好的效果的例子是什么？● 导致该问题产生的主要因素有哪些？● 将经验转化为工作能力的方法有哪些？● 你将采取什么样的培训方式来提高员工工作能力？● 你需要公司提供哪些帮助？黄科长一一回答上述问题之后，伙伴们分别提出了自己的建议。比如，在不同时期给调度员配置不同的导师；给调度员拓宽培训渠道；对出现的问题进行分类，个别问题单独沟通，共性问题大家共享；编制经验指导书等。收到伙伴们的建议之后，黄科长重新反思了自己提出的问题，认为自己需要对出现的问题进行仔细分析，搜集足够的信息才能对问题下定论，且针对员工的不同情况区别对待，让培训形式多样化。他打算回到工作场所后搜集老调度员的宝贵经验，并对部分人员的导师及时进行更换。因此，他重新聚焦了行动学习的问题，即如何提高调度日报编制质量。（本案例由WFA认证F5促动师何红谊提供）

现象问题往往大而空，如同这个案例中，“如何将经验转化为员工实际工作能力”等问题不容易着手解决。经过层层提问，黄科长才发现原来自己可以立刻着手的核心问题是：如何提高调度日报质量？而聚焦这个问题的过程是“提问”，而非“说教”。

建立快速连接群体智慧的对话流程

所有成功的企业都非常重视企业员工的群体智慧。但是，也有不少企业根本不懂得运用员工的智慧，其内部的建议渠道都形同虚设。进入21世纪之后，管理者更需要高度重视如何快速连接群体智慧来解决问题。

什么是群体智慧？是存在于我们周围可能连接到人类的集体智慧。那么连接群体智慧又是什么概念呢？打个比方，大家平时读书、上网，虽然没有见过书籍的作者或者讲师本人，但是会在阅读资料、聆听网络音频、视频时产生领悟，而这种领悟就是我们与对方智慧的连接。我们听老师讲课也是如此。会讲课的老师能够深入浅出地把自己的经验分享出来，让我们有所领悟，从而让我们更有效地连接他的内在智慧。

不过，面对面的授课属于传统教育模式下的智慧连接。这种连接通常只发生在老师与学员之间，成为1个老师与N个学员之间1对N的智慧连接。而行动学习能更快、更有效地解决问题的原因在于：行动学习的过程是一种N对N的智慧连接。在行动学习的课堂上，智慧连接的参与者除了老师，还包含了学员本身！学员是解决问题的内容专家，是智慧的贡献者。而外来的老师们，往往扮演的是智慧连接者的角色，负责通过有效的方式，促进所有参与者的智慧相互连接。最后的行动计划也是学员自己制订的，他们往往欢呼雀跃地在课堂上就急着想要有所行动了。这是非常符合脑科学原理的：学员们自己制订的行动计划，自己就愿意去实施，而不是老师指定个计划，让学员去实施。

如果团队发现自己的想法缺乏创意，可以邀请其他相关创新领域的成员参与到话题讨论中；如果团队在解决问题的过程中发现缺少某个领域的专业知识，可以从企业内部或者外部邀请该领域的专家来进行讲解或者上网搜索相关知识与技术。

进入21世纪，管理者要开始明白一件事情：你需要的不是听课，而是基于要解决的问题去寻找智慧源，有效连接这些智慧源，通过行动学习来激发群体智慧解决问题！这对我们原有的管理心智模式、学习心智模式都是巨大的挑战！只有转换了思维模式，我们的学习速度才会加快，管理技能提升的方向才会正确，绩效的问题才会有突破口！

对于管理者来说，最好的课堂就是会议室！管理者一旦掌握了行动学习的原则方法，对于团队存在的各种问题，比如团队成员能力提升、绩效改善、跨团队协作等问题，都可以自行在会议室中通过行动会议的方式展开讨论。● 聚焦问题（如月度绩效改善、团队协作等）；● 导入知识（可以看视频，也可以请有这方面经验的伙伴来分享；

可以搞读书会，也可以每个人即时在互联网上搜索相关信息）；● 团队学习（通过行动学习研讨会组织大家层层讨论：大家在这个

问题上有哪些信息可以分享？我们已经做了什么？哪些地方做得

比较好？哪些地方做得不太好？解决这个问题的障碍有哪些？大

家有哪些好的建议？我们下一步的行动计划是什么？谁来负

责？）；● 行动改善（制定行动计划，包含内容、负责人、协助者、到期日、

衡量成功标准、沟通节点、需要学习的技能等）。案例分享刘厂长：行动学习对员工积极性提升帮助很大D公司共有八个生产分厂，其中规模最大的八分厂负责外销产品的生产。八分厂的刘厂长说，每次开会是他最头疼的事情。首先，每次会议的效率取决于参加者之间的私人感情如何；其次，每次都是领导搞“一言堂”，如果事后操作性较差，决议就会被搁置；再次，与会者没有倾听的习惯；最后，部分与会者不能充分表达自己的想法，在未能达成共识的时候，需要靠更多级别的领导“一锤定音”。后来，刘厂长接触到了行动学习，并决定运用行动学习的方法来开会。会前，他提前告知了会议的主题、时长以及将采用新的开会方式。对此，大家都觉得很新鲜。这次召集的会议确实和以往不同。会议开始之后，刘厂长就直奔主题“如何提升品质意识”，并解释了启动此主题的原因，及讨论该主题对团队的重要性。原因及重要性具体如下。第一，公司今年的战略规划对生产部门的品质意识提出要求，我们必须在6个月内拿出解决方案并证明方案有效。第二，前几年市场供不应求，团队埋头生产，追求数量，坏品率很高，大家的品质意识普遍不够。第三，提升品质意识将帮助我们一定程度上降低坏品率。阐述完毕之后，就大家提出的疑问，刘厂长逐一进行了解释和澄清。接下来，他并没有急于提出自己的看法，而是开始提问：“ 结合前面讲的公司要求以及我解释的这些信息，请大家思考一下：在提升品质意识上，我们可以有哪些创新的想法？”看到大家习惯性地低下头，刘厂长心中有数：是大家的防卫心理在作怪。对此，他早有准备，马上取出即时贴：“请大家思考5分钟，把自己的想法写到即时贴上，每人至少写10条。现在开始计时。”很快，5分钟就过去了。这时，刘厂长又请大家从写好的想法当中挑出3个自己认为6个月内能够实施又足够有创意的想法。随后，他把大家的想法逐一贴到墙上，并请大家把相近的想法归为一类。这样一来，所有与会者都提起了精神。他们一边听刘厂长念出卡片的内容，一边盯着对面的“想法墙”。每当大家对卡片的归类争执不下时，刘厂长就会请想法的提出者来进行解释。也只有在这个时候，刘厂长才发现，原来平时在会上不爱发言的人，其实也有着非常独到的想法，对问题的考虑也非常周全。卡片归类完毕之后，刘厂长请大家给每类卡片提取了中心词，如表3-1所示。表3-1　行动会议中心词提取提取中心词之后，刘厂长画了两个圆心样的靶心图（如图3-1所示），请大家建立这几个中心词的关联，并说明靶心是提升品质意识的重中之重，让大家把每一列的中心词语排列进去。很快，大家就达成了共识：要想整体提升团队的品质意识，就需要以品质制度建立为核心，以作业标准建立和预防措施建立为基础，以品质活动开展为牵引。图3-1　品质制度建立是提升品质意识的重中之重（本案例由WFA认证F5促动师何虹谊提供）

让团队形成相互促进行为改善的氛围

作为管理者，一定要懂人，但是不能搞人。懂人是为了成就人，成就整个团队。搞人是为了成就自己的一己私利。要懂人，管理者就需要掌握基本的心理学知识，尤其是社会心理学、群体心理学、团体动力学方面的。将心理学知识结合自己的管理实践运用，才能真正成就他人，同时也成就自己。

说到团体动力学，就不能不提到它的代表人物勒温教授。勒温教授通过研究发现：群体不是人们的简单集合，而是一个动力整体，其中一部分发生变化，会导致其他部分的状态发生变化。在群体中，只要有别人在场，一个人的思想行为就和单独一个人的时候有所不同。团体决定比单独做出的决定对团队中的个人有较为持久的影响。通过团体来改变个体的行为，这样做的效果比直接去改变一个个具体的个体效果更好。反之，只要团体的价值观不发生变化，个体就会更加强烈地抵制外来的变化，个体的行为就不容易发生变化。

那么勒温教授的研究成果对于管理者有什么作用呢？其作用主要体现在以下几个方面。首先，管理者要建立一种意识，即我管理的是一个团队，而不是几个各自为政的人。只有将团队当成一个整体来管理，才有可能生成真正的团队绩效。其次，管理者需要学会建立起一种团队成员相互促进行为改善的氛围，否则就会出现这样一种情况：领导在，大家就表现积极一些；领导不在，就松散一点。最后，管理者的管理行为要从监督、控制、命令转向促进团队合作、参与、创新。这不是件容易的事情。管理者要学会让团队成为自动自发运转的群体，营造团队成员相互帮助，相互促进行为改善的团队。

除去勒温教授的研究成果，这里还要给大家普及一下基本的心理学知识。通常情况下，大多数人都是有防卫心理的。这种心理导致我们在团队中既不会轻易表扬别人，更不会轻易说出别人的不足或是需要改进的地方。这样的团队往往一团和气，却为管理带来了很多难题。

当我们在团队中导入行动学习时，让团队形成相互促进行为改善的氛围，陪伴团队成员行动改善是非常关键的一个原则。问题也聚焦了，团队智慧也激发了，共识也达成了，行动计划也制订了，如果没有行动改善，绩效如何可能发生突破？这关键的一步，需要管理者有耐心，像在生活中照顾孩子那样，无论如何，一定要陪伴团队成员完成这个行动计划！

当然，陪伴也是需要方法的。管理者需要促动团队坦诚沟通，比如及时召开行动改善会议，请团队成员有步骤、有架构地分享行动过程中的收获与不足，请团队成员相互给予反馈，找出他们有助于团队协作的行为，为了团队更好地协作需要改进的行为。

请注意，我在这里反复提到“行为”二字。这是为什么呢？众所周知，很多时候，管理者要求团队成员互相提建议的时候，大家都是泛泛而谈。之所以会出现泛泛而谈的情况，是因为发言者一不小心就会对别人的价值观造成攻击。

而基于行为的反馈，会有理有据地列出在什么时间什么地点，对方一个什么具体的行为产生了什么结果，这个结果给自己带来的感受，自己希望对方产生的行为改变等。这样的反馈才是真正的对事不对人。通常情况下，人们在收到此类善意的反馈时会反思，而不是反击。

学会这种有效的反馈方法之后，团队成员就可以在行动学习的过程中，善意地给予同伴们或积极或有建设性的反馈，从而鼓励他们保持某种行为，并对自己阻碍团队协作的某些行为自动做出改变。事情真的会这样神奇吗？实际上，这里还有一个小小的心理学知识：当意识到自己的行为对群体互动有影响时，为了获得积极的反馈，人们会做出改变以寻求他人积极的肯定。案例分享从“我只要结果”到“大家一起来”品牌部沈经理的口头禅整个团队都知道：“我只要结果，方法你们自己去想！到时间没给我结果，就给我辞职报告！”大家对这句口头禅又爱又恨。爱的是，沈经理总能在关键时刻提供超前的创意。恨的是，大家呕心沥血提交的方案常被否定，即使做得不错，也很难得到表扬。另外，沈经理总是搞“一言堂”，他从不参加团队讨论，还总是批评大家。结果，品牌部的人员流失率居高不下，位列全公司之首。对此，沈经理感到既委屈又困惑。直到接触到行动学习，在小组伙伴的帮助下，沈经理开始反思自己之前的行为。他发现在以往的陪伴团队行动改善的过程中，自己只有命令、指责，没有参与讨论，激发团队创意，也没有欣赏与带动团队共同反思。学习了陪伴团队行动改善的流程与方法后，沈经理决定尝试一下。转眼间又到了开例会的时间了。一进会议室，大家就有耳目一新的感觉。沈经理特意请助手将会议室布置成咖啡馆的样子，在白板处还挂上“开心咖啡馆”的卡通手绘。大家的心情一下放松了！沈经理首先介绍了会议的流程，然后请每位成员讲一讲自己本周内的三项重点工作以及相关成果。每个人轮流讲完后，沈经理接着问：“大家觉得自己在这周里做得比较好的工作有哪些？”听到这个问题，大家愣了一下：“难道太阳从西边出来了，老大开会从来没有让我们总结过自己的优点，他这葫芦里卖的什么药？”沈经理也感觉到了大家的状态，鼓励道：“我们以前经常忽略了自己做得好的地方，没有及时分享。今天要请大家讲出自己工作中做得很棒的点，这不仅是个自我肯定的过程，也是大家互相学习的过程。”受到鼓励后，大家开始尝试分享自己做得好的方面，有很多是沈经理自己不曾发觉的，每个人脸上都逐渐洋溢起了开心的笑容。沈经理继续问：“那本周工作中，大家遇到了哪些挑战或者困难？大家想到了什么就写在自己面前的白纸上。”大家写完之后，沈经理又请大家思考造成这些挑战或困难的因素有哪些。想到之后就写在即时贴上，并从中挑选5个重要的影响因素来分享。会议进行到这里，白板上贴满了团队的成果，还有人不时站起来走到白板前补充自己的想法，大家投入且认真。沈经理等大家都讲完之后也补充了一些自己认为的影响因素。他没有像以前一样，别人还没有讲完就不耐烦打断，立刻讲出自己的想法，而是等到发言者讲述完毕之后再发言。接着，他让大家投票选出影响计划达成的三大重要因素，并提出了下一个问题：“基于这些影响因素，大家认为下周我们的工作坊重点应该放在哪里？既然我们认为这三大因素是影响计划达成的重要因素，那我们将采取哪些方法来解决？哪些是可行的？”沈经理先让每个人思考并将想法写在即时贴上，接着让每个人都分享自己的解决方案，并把类似的建议排列在一起。在谈论解决方案的时候，不同岗位的员工有一些不同的看法，沈经理请他们逐一陈述，待大家陈述完毕，他才表达了自己的想法。所有参会者的建议就全部被张贴呼出来了，没有谁的点子被打击或被否定，大家都沉浸在参与的乐趣中。最后，沈经理请每个人写出自己下周的三大工作重点，以及需要的支持。会议结束时，大家都拿起手机把会议的成果都拍了回去，并表示这些内容对于把控自己下周的工作方向非常有用。离开前，沈经理同每个人约定，下周三的时候每个人汇报工作进展、遇到的挑战、需要的支持以及应对计划，并且抄送给计划的相关者。在这个过程中，谁有问题都可以及时和他沟通，他都会给予建议与支持。两天后，沈经理接到营销部王经理的电话：“老沈，听说你改革了部门会议啊？你们部门的员工在饭堂吃饭时说你变了，不训他们了，还和他们一起讨论出很多成果；说不知道你到外面学了什么，这次回来不一样了，要不过来给我们搞一下？我也头疼死了，开会的时候大家都不说话……”（本案例由WFA认证F5促动师何红谊提供）

行动学习为什么能逐步建立积极的团队氛围，并能促进团队成员自动自发地去改变呢？是因为行动学习的流程与步骤中蕴含着心理学、行为学等的原理。作为管理者，想要推动行动学习或是任何其他管理方法在团队中进行，我们必须要明白一些基本的步骤。

第一，认知阶段。人们开始了解新事物，但此时还不想有任何改变。管理者在此阶段可以告诉大家行动学习是什么，可以解决什么问题，能给大家带来什么好处。需要注意的是，认知阶段不适合推动新事物，管理者在这个阶段可以营造氛围，给大家一些了解行动学习的时间。

第二，犹豫阶段。人们想要有所改变，却还没有下定改变的决心。此时人们既对新事物充满好奇或憧憬，也充满困惑或恐惧。管理者在此阶段可以召开一些团队内部的行动会议，聚焦团队成员关心的问题，进行有序的讨论交流。当感受到会议效率的提升，团队成员会加深对行动学习的信心。

第三，准备阶段。团队已经做好了改变的准备。管理者此时可以在团队中准备发起一个3~6个月的行动学习项目，聚焦团队此时最需要解决的问题，并运用原来在工作坊中所学的行动学习方法，开启行动学习之旅。完成以上三步之后，对行动学习也就形成了初步的了解（如图3-2所示）。图3-2　了解行动学习分三步走

第四，行动阶段。团队已经在经历新事物的过程中，但经历新事物的过程并非一帆风顺。在行动学习过程，有开始的兴奋，有跌入低谷的痛苦，有接受事实的反思，有看到美好未来的冲动，有研讨辩论的艰难，有达成共识的快乐，有讨论行动计划的深思熟虑。在这个过程中，管理者需要始终保持冷静，陪伴团队成员一起成长；既不在团队兴奋时冒进，也不在团队进入低谷时批评；既不在团队研讨辩论时加入过多的个人主观意见，也不任由团队天马行空，从不关心团队成长的过程。管理者在团队行动的过程中，需要明白何时该提问，何时该观察聆听，何时该表达自己的建议。

第五，维持阶段。团队已经能有效应用新事物。在这个阶段，团队成员已经愿意自我运转行动学习，也掌握了行动学习的方法与相关步骤，可以自行召开小组会议，解决问题，达成共识，形成行动计划。在这个阶段，管理者要在团队内普及行动学习中相关的方法步骤。只有每个人都掌握这些方法步骤，团队才能形成了一种有效的沟通模式，团队成员能力不断提升，会议会变得高效，行动学习的成果会不断地转化为团队绩效成果。

第六，内化阶段。新事物已经变成团队工作流程以及团队成员固有的行为。行动学习法一旦内化为团队工作流程与固有的行为，此时的团队拥有非常强大、快速接纳一切新事物的团队心智模式与工作行为。无论导入任何新流程、新方法、新事物，团队成员都能够基于行动学习的流程，即“聚焦问题—导入知识—团队学习—行动计划”，来接纳新事物。团队讨论的过程也能快速地进入“共享信息—共识愿景—共同行动”的良性循环（如图3-3所示）。图3-3　行动学习进入良性循环

很多时候，我们总是无法理解，为什么外企研发、导入、执行新方法、新流程的速度那么快？本质在于他们的团队学习能力非常强大。团队学习能力来源于行动学习的内化。我们国内很多企业还处在行动学习的第一阶段认知阶段；要达到第六阶段内化阶段，我们还需要不断成长历练。

第四章 团队行动学习发生的地方：会议室

行动会议：从下达命令到聚焦、共识与行动的会议

为什么一些传统培训方式对管理者不起太大的作用，行动学习却能有效促进团队能力成长与绩效提升？最重要的区别在于行动学习一定是聚焦组织、团队的真实问题进行的学习。

在通用电气公司，杰克·韦尔奇之所以把行动学习的方法运用到了“群策群力”会议中，其中一个很重要的原因是基于他希望“直面问题，现场对话，充分沟通，提出建议”这些好方法不应该停留在企业大学的教室里，而应该在管理者日常工作中发挥作用。

当韦尔奇在通用电气公司的企业大学克劳顿村和管理者们互动时，一名管理者在现场指出公司存在的很多问题。韦尔奇问他：“你为什么不告诉你的直接上司呢？”这名管理者立刻回答：“我疯了吗？我会立刻被开除的！”韦尔奇接着问：“那你为什么敢在这里说？”那位管理者回答：“在这里，你又不知道我是谁，我是安全的！”全场哄堂大笑。

这件事情对韦尔奇的影响很大。他认为，如果人们在会议室里并不敢说真话，尤其是当他们的上司在现场的时候，那么企业的办事效率将无比低下，人们将不愿意承担责任，推诿扯皮的现象会非常严重！而管理者解决问题的地方主要是会议室，如果不能改善组织的会议模式，企业的文化变革就是一句空谈！

管理者大多数时间都在通过开会解决团队间、组织间的各种问题，要将行动学习落实到管理者的日常工作中，最佳的方式就是行动会议！

什么是行动会议？行动会议是基于行动学习法而开展的会议，开会者召集利益相关者，聚焦真实问题，展开有步骤的讨论，促进参与者共享信息，达成共识，现场导出行动计划，并在会后跟进行动计划，及时提供相关支持，促进团队能力提升与问题解决的会议形式。

促动技术：有效激发团队智慧，提升整体执行力的团队管理过程技术

高效会议能力对于管理者来说是非常重要的技能。然而，进入21世纪之后，很多管理者却变得不会开会了，开会效率非常低下，总是议而不决。不少人认为，开会就是准时参加，在众人面前发表下自己的想法，会后发个会议通知就完了。这种想法是20世纪管理心智模式的一种延续。

在大工业时代，管理者的主要管理行为是下命令、监控命令执行情况。加之当时互联网普及程度不高，管理者召集会议的主要目的就是发布消息，宣布公司决策。进入移动互联网时代，信息快速发布已经成为现实，会议的功能也随之发生了改变。世界500强企业的管理者的会议技巧早就因应IT技术的发展进行了升级。时代的变化要求管理者必须做出相应地调整。许多世界500强企业要求他们的管理者必须掌握有效的群体互动技能，我们将其称之为促动技术（facilitation skill）。而且，针对某些高级的会议，企业会请掌握促动技术的专业人士——“促动师（facilitator）”来设计流程，以确保会议聚焦问题，达成共识，产生共同行动计划。

什么是促动技术呢？促动（facilitate）的本意是“让事情变得简单，容易”。促动技术是一种有效激发团队智慧，提升整体执行力的团队管理过程的技术。

促动技术能够促进团队成员有序对话，快速并同步分享信息；求同存异，达成共识；促进团队成员自动自发产生行动计划并执行的方法。

从企业管理的角度，促动技术可以理解为是基于心理学、行为学而产生的，是促进团队成员有效沟通，达成高效执行的领导艺术与技术。很多有关促动技术的书籍也已经在国内翻译出版了，然而管理者看了之后还是很迷茫，不知道如何运用到自己的日常管理工作中；而参与过我们工作坊的管理者，在现场体验了促动技术的魅力后，方才恍然大悟：哦，原来提升团队凝聚力、创造力、执行力要这样搞！我们力求在本书中通过“真实案例+步骤讲述”来帮助大家理解促动技术，并应用到自己的日常管理工作中。

第二篇 行动会议：在会议中学习，在学习中行动

第五章 行动会议第一步：聚焦问题

在行动会议中，真实的问题就如同种子，会议的过程就是浇水施肥，而解决方案就是最后结出的果实。俗语说，种瓜得瓜，种豆得豆。同理，管理者能提出有效的问题，就会得出想要的结果；如果问题不合适，就可能走到错误的方向上。

自我厘清：没有搞清楚问题是什么，解决的方案都是错的

要掌握行动会议的精髓，管理者首先要从自己关注的问题开始。因此，需要在会议前静静思考一下“这次行动会议，我最想解决的问题是什么”。如何才能找到这个问题呢？为此，我们通常会做大量的准备，比如长达数页的行业报告，一大堆工作中出现的问题。遗憾的是，这些并不是我们真正需要的。它们常常会占用很多时间，更重要的是，会直接影响我们聚焦问题。这是怎么一回事呢？这一情况的出现与心理学、脑科学的常识有关。

首先，当面对很多问题或者很多文字时，大脑将无法识别哪些是需要重点关注的事情，也就无法从内在的资源库中提取最佳资源帮助我们解决问题。

其次，如果我们用的是陈述句，而不是问句，大脑不知道我们想解决问题，以为我们只是发发牢骚，大脑也就不理我们，就不会提取资源来协助我们解决问题了。

最后，当我们在行动会议过程中提出“为什么”的问题，而不是关于“如何”或者“什么”的问题，大脑将帮助我们分析问题并到此为止。基于人类“离苦得乐”的潜意识，大脑给出的答案通常会帮助我们逃避自己的责任，而将产生问题的原因通通归咎于他人或者环境，从而让我们离开痛苦。一旦我们开始将问题“归因于外”，就会失去解决问题的动力，因为我们认为需要改变的都是别人；或是认为这是外部环境问题，我们无力改变。

既然开始清楚聚焦问题的重要性，那么接下来，再给自己一点时间重新聚焦问题：请用“如何”或“什么”开头，在20个字以内重新表达自己的问题，并以问号结尾。比如，如何提升团队能力，完成公司绩效指标？

做完这些，恭喜你，你已经完成了聚焦问题的第一步！不过，别着急，还没有结束，请你再仔细看看自己聚焦的问题，并开始问自己以下几个问题。● 解决这个问题的意义或价值是什么？● 如果这个问题解决了，未来3个月我希望看到的成果是什么？● 目前阻碍成果实现的主要障碍有哪些？● 在这些障碍中，我最想解决或者在未来3个月最有可能解决的是

哪些？● 基于以上问题的答案，我最关注的问题是什么？

回答好上述5个问题，需要聚焦问题的雏形就会出现。遗憾的是，很多管理者还没有为这些问题找到适当的答案，他们甚至没有机会倾听员工的心声。

以最常见的开会为例。员工常常会抱怨会议时间长，解决不了问题还浪费时间，客观上增加了工作时间。如果管理者在进入会议室之前，可以确定在会议上需要讨论和解决的议题，效果就会好很多。这也是行动会议存在的价值。

但是，国内企业的管理者似乎还不适应这种方式，认为是在浪费时间。其实，这也恰恰是中外企业管理者在思维方式上的重大差异所致。外企管理者在召开会议之前，会花费大量时间去确定真问题到底是什么，通过辩论、质询、挑战等环节达成共识之后，就坚定不移地开始执行。而国内企业管理者大部分还在延续之前的模式：干了再说，错了再改。这样的做法导致大家执行力不强，协作能力也很差，工作效率无法保证。

所以，中国企业管理者要想厘清需要聚焦的问题，就要改变自己以往的心智模式。如果心智模式不改变，管理行为就无法改变，企业中长期存在的问题就无法彻底解决。

层层聚焦：如同剥竹笋一样提问

通过多年调查研究，我发现国内企业普遍存在这样一个现象：很多管理者提出的问题多是封闭式（即责问他人导向性的问题）的，或者以“为什么”开头的。

比如，当管理者发现下属没有完成预定任务时，以下问题就会脱口而出：“你怎么没有完成任务？你为什么没有完成任务？你怎么连这个任务都完成不了？”此时，下属通常会做出解释，因为××部门不配合，因为××情况发生变化等。

通常情况下，下属员工的解释往往没有起到应有的作用。因为管理者的第二轮“轰炸”又来了：“既然有变化，为什么你没有想到用××方法？既然××部门不配合，为什么不找他们负责人？为什么不早点告诉我？”

此时，有经验的下属通常会选择闭嘴，或者说“是我考虑不周全”。因为他们很清楚，再怎样解释都没有用，管理者并不会提供有效的建议。而没有经验的下属通常会再次辩解，他们招来的也是更加没有意义的“轰炸”。“轰炸”过后，连这部分下属也放弃了解释。

如何才能提升团队的执行力呢？这是每个管理者最为关心的问题之一。尽管如此，实际上它只是个表象问题。要想知道它的深层含义，管理者就需要层层提问，层层聚焦。聚焦的步骤具体如下。

第一，团队中的哪些现象让你产生了要提升团队执行力的想法？请举出1~3个具体事例来说明。

第二，目前团队在执行力方面哪些地方做得比较好，需要继续保持？请举例说明。

第三，目前团队执行力不佳为你带来的困扰有哪些？

第四，如果团队执行力得以提升，你希望在未来3~6个月获得哪些成果？

第五，这些成果可以通过哪些可视化的现象或者可衡量的数据来展现？

第六，在可视化或可衡量的成果中，哪些是你最关注的？举出1~3个。

第七，基于你的关注点，你认为你和你的团队需要一起讨论的最核心的问题是什么？

对比最开始提出的“如何提升团队执行力”的问题，和经过多层思考聚焦出来的问题，团队关注的问题一定是拥有可量化成果的。因此，管理者在抱怨下属执行力不佳之前，需要反思以下几个问题。● 我提出的问题真的可以帮助下属厘清现状，找到解决方法吗？● 我提出的问题可以帮助下属找到执行任务的创新方案吗？● 我提出的问题可以让下属感觉到我愿意支持他们直到完成任务

吗？

如果三个问题的答案都是否定的，我必须说：团队执行力不佳是管理者一手造成的，团队创新力也是管理者一手扼杀的。当管理者学会自我厘清、层层聚焦时，问题将会逐层深入，逐层聚焦，帮助管理者产生向内的思考，听取伙伴的声音，从而逐渐看清问题的真相。而管理者帮助团队成长与发展也需要具备这种“聚焦团队真实问题”的能力，向团队不断发问，引发他们向内的思考，从而不会将问题的产生总是归因于外部环境，归因于他人，而是能产生出一种“我们可以改变现状”的状态。

养成提问习惯：提问引发思考，告诉引发争辩

很多企业常会出现下列问题：精英管理者研究出来的战略总是很难落地；高薪聘请来的“空降兵”不仅没有解决绩效提升等老问题，还带来了团队磨合的新问题。本来是出于良好意愿的安排，为什么反而成为拖累企业的“毒药”呢？

这是因为，不少国内企业的管理者都有一种“一人之下，万人之上”的心态，对上以“听话”为主，对下以“命令”为主。由于传统模式的影响，不少人一旦成为管理者就会产生这样一种意识：管理者就是负责思考的，需要为团队提供经营思路；团队是负责执行的，必须不折不扣地执行管理者的命令。于是，在众多企业中，类似的对话常会出现。管理者：“最近业绩为什么这么差？”团队：“因为XXXX。”（通常团队成员会回答是竞争对手、市场变化、其他团队不够配合导致的）管理者：“那你们可以如此……”（管理者开始扮演“万能的神”）团队：“我们都试过了，可业绩还是没什么起色。”管理者：“那你们可以那样……”（管理者继续扮演“万能的神”）团队：“我们也试过了，也没什么起色。”管理者烦了：“怎么可能不行，肯定是你们执行不到位，就那样做吧！我只要结果，你们只要那样，肯定不会业绩这么差的！”团队：“好的，回去马上办！”（心里通常都在想：你要说行，你自己来试一下，不就是因为是领导吗，光说不练！）

命令式的管理常会导致这样的结果：管理者的思路落地性差，管理、执行双方互相抱怨。当然，能做管理者的人士大部分并不缺乏分析问题和解决问题的能力，他们欠缺的只是一些让团队成员自动自发思考的智慧，以及一些令大家“求同存异，达成共识”的方法。所以，移动互联网时代的管理者，需要学会一些脑科学知识，掌握基于心理学、行为学的促动技术，学会授权、指导他人去做的方法。

说到授权、指导团队成员去完成工作，管理者常会面临这样一个问题：计划和执行之前总会出现偏差，而且参与人数越多，偏差就越大。这是怎么回事呢？

通过对脑成像技术的研究，科学家发现：当一个人接受别人安排的工作时，大脑的眶额皮层出现明显活跃，就表示抵触情绪已经出现。也就是说，被动做事时，大脑会出现最本能的反应，这种反应导致我们无法在做事的过程中全力以赴。而当一个人积极主动地想要去做某事时，大脑的扣带回区域，即负责表现的监控、即时行动和调节的区域，出现明显地活跃，这充分表明：此事没有受到任何干扰和抵触！由此，我们可以了解到一个最为基础的脑科学知识：大脑只听自己的！

这就意味着管理者需要对自己的管理模式做出非常大的调整：当希望团队成员快速高效地执行计划时，你需要先思考如何提出有效的问题，如何促进团队成员有效的对话，如何激发团队智慧解决问题。如果身为管理者的你也想参与其中，就需要将自己当成一个普通的参与者，而非下命令的人。

管理者与团队成员在面对问题时，目的都是一样的，都是为了解决问题，不同的是思考角度。如何才能将二者拥有的经验融合，从而找到最合适的解决方法呢？既然已经清楚“大脑只听自己的”，那么管理者就要明白：告诉引发争辩，提问引发思考。对此，维尔纳·海森堡和彼得·德鲁克两位大师的妙论更能说明问题。

海森堡是量子力学的创建者之一。他讲过一段非常经典的话：“我们观察到的，并不是自然的本身，而是因我们的提问方法揭示的自然。人类的好奇心是人类走到今天的一个根本动力。一切的好奇都源于提问，我们的知识来自于不断地提问中。”

管理大师德鲁克则指出：“真正具有控制力的资源与绝对决定性的‘生产要素’，现在（21世纪）既不是资本，不是土地，也不是劳动，它是知识。20世纪一家公司最宝贵的资产是它的生产设备。21世纪不论是企业机构还是非企业机构，它最宝贵的资产是它的知识工作者和他们的生产率。因此，过去的管理者只需要如何下达命令，而未来的管理者却需要知道如何提问。”

如何让团队成员满心欢喜地去做事呢？如何让团队成员感觉到管理者是给了自己空间去尝试，而不会感觉自己只是一台“执行机器”呢？这就需要管理者学会与团队成员一起聚焦问题，而聚焦问题的前提是提出有质量的、有洞察力的问题。21世纪的管理模式是建立在提问技术基础上的艺术。

管理者想要得到最佳的行动效果，最佳的做法是：忍住自己想要告诉团队成员怎么做的行为，提出有洞察力的问题，带领他们一起聚焦问题。21世纪的管理者，要养成提问的习惯，学会把思考的主动权交回给行动者本人。这样，行动者才有可能有效地组织和利用大脑的认知资源和情绪资源，找到有效的方法去获取最佳成果。

用提问开启团队行动会议之旅：自我对话，对话上司，对话团队

作为一名促动师，我曾经就行动学习项目需要聚焦的问题和多位企业的老总进行过面对面的深度对话。这类对话其实并不轻松。很多老总都是能量场巨大的人，思维跳跃，并且习惯发号施令。他们常会要求促动师或咨询师按照自己的要求量身定制一套方案，用以解决企业工作团队执行不力的问题。

但是，如果促动师真的按照这样的要求设计方案，不仅企业原来的问题依旧，可能还会出现新问题。所以，促动师和企业老总的深度对话并非投其所好，而是营造一个对话环境，从而让这些能量巨大的人逐渐平静下来，并聚焦在关键问题上。同时，促动师还需要让老总们理解促动师所起的作用：促动师是支持企业自己来解决问题的。

有一次，江浙地区一家知名企业请我去和他们的老总沟通，目的是聚焦出一次行动会议项目的主题。在路上，他们的人力资源总监就一再提醒我：“段老师，我们老总的思维很跳跃，也很发散。我们平时和他沟通，到最后都没有办法搞清楚他到底要什么。您到时候可得注意点儿。”

对此，我早有准备，因为之前已经接触过不少类似的企业管理者。另外，作为专业的促动师，最强大的技能就是营造对话氛围，专注对话目的，设计对话框架，聚焦主题，获得预设的对话成果。

和张总的对话的确不容易。他外表镇定随和，思维却非常快速、跳跃与发散。作为促动师的我，一直跟随他的谈话思路，及时发问，及时对每个问题的答案聚焦。当然，问题的框架我是提前设计好的，现场基于张总的思维模式与说话的方式做了相应地调整。对话结束时，我们获得了这次行动学习参与者要探讨的主题，还有副产品，即公司未来3~5年的战略重点。

张总在离开之前，微笑着对我说：“谢谢您的提问。”显然，他理解了促动师对于企业的意义。在他离去后，人力资源总监的一席话也让我印象深刻：“段老师，谢谢您！今天您和张总的对话，才让我们第一次把他过去对公司战略各种发散的思维聚焦成了一个完整的框架。虽然过去他也经常讲，但如果没有今天的对话，我们的认识也还是片段化和模糊化的。”由此可见，深度对话，尤其是提问，对开启团队行动会议是非常重要的。那么，管理者在开启一场行动会议之前，需要做哪些准备呢？如果没有促动师参加是否可以呢？答案是：无论是自己启动，还是请专业促动师来协助，都需要做好以下几项工作。

首先，管理者需要静静地和自己做一次对话。如果感觉很难自行做到，可以请促动师或者掌握促动技术的伙伴，向自己提问。问题具体如下。● 未来1~3年里，对团队的期望是什么？● 团队现状如何？优点和不足各是什么？● 团队现状与期望目标存在哪些差距？● 未来6个月团队最需要改善的问题是什么？● 期望在此过程中培养团队成员什么样的能力？

回答好这几个问题，管理者基本上就能知道自己的问题所在了。不过，在自我对话过程中，还会遇到一些障碍。很多管理者并非不具备挖掘真实问题的能力，只是不愿意面对真相而已。自我提问是个很好的反思过程，尽管开始的时候不太容易做到。这时，管理者需要自我训练，学会写下自己强大的防卫心理，坦诚自己的问题，直面长期、客观存在的问题。

其次，管理者需要找上司做一次对话，了解上司对自己团队的评估与期望。在这里，管理者需要学会向上司提问题。比如，“我们团队的哪些地方会引起您的关注”“您认为我们团队绩效目前做得比较好的是什么”“您认为我们团队绩效需要改善的地方有哪些”“您对我们团队的素质或能力有怎样的期待”等。

与上司的对话需要有耐心。上司不一定会按照顺序回答提问，他可能会按照自己的方式来与你沟通。如果遇到这种情况，请坦然面对。上司也不是全知全能的，他也有自己的思维方式。此时，管理者切忌急于求成，一定要静下心来，即使上司的思维模式再难理解，也一定要得到上述问题的答案。

更要命的是，上司提供的答案可能跟你的预想有很大差距。可能你所带的团队的努力方向与上司的期待有很大一段距离。因此，管理者必须重视准备与上司的对话。准备工作主要包括以下几个方面：准备好要沟通的问题；向上司预定足够长的时间；请上司专心面对这些问题；坦诚地告知上司，他的反馈非常重要。

最后，管理者还需要与自己团队的核心成员再做一次沟通。为了了解核心成员是如何看待团队现状与发展的，管理者常需要与核心成员一起开会。在会议上，管理者最重要的行为是提问与聆听，而非搞“一言堂”。他们可以尝试提出下列问题。● 过去一年来，团队有哪些事情是让大家印象比较深刻的？● 在团队中，哪些事情让你特别兴奋？哪些事情让你觉得不开心？● 基于团队的整体绩效表现，你们认为哪些是需要保持的团队行

为？哪些是需要改善的？● 未来6个月，我们最需要解决的问题是什么？

除去需要沟通的问题，管理者还需要建立会议讨论规则，并维护这些规则。规则的出现是为了防止出现议而不决的情况。以下几条规则可以供管理者在团队会议中借鉴。

第一，问题要一个一个依次提出。每提出一个问题，请大家依次回答。当一个人回答时，请其他人保持聆听的状态，不要打断发言。

第二，设置一位计时员，为每个人的发言时间做一下限定。时间到了，请计时员立刻提醒。

第三，做好会议记录。会议记录以匿名的方式写在可供张贴的大白纸上，一方面供大家参考，另一方面为大家营造安全感。

第四，管理者在他人发言时要保持聆听，即便轮到自己发言，也要遵循发言时间限定。

第五，如果遇到大家不便直说的敏感问题，可以请大家以匿名的形式写在记事贴上，之后统一在现场念出并张贴。

第六，请每个人只发表自己的见解即可，不需要对他人的见解进行评价、附和与补充。

经历了上述的对话与会议，获得了相关信息后，管理者最好与一位专业的促动师进行交流，以聚焦出实现团队能力与绩效双重提升的核心问题。要是没有专业促动师的帮忙呢？管理者也可以通过厘清以下问题来聚焦主题。● 综合以上信息，自己、上司和团队核心成员最关注的三个问题是

什么？● 目前，大家最希望团队提升的能力排在前三位的是哪些？● 综上所述，本次行动学习自己期望聚焦的主题是什么？希望团队

提升的能力是什么？● 未来6个月，自己期望获得的成果是什么？● 自己需要上司给予哪些支持？需要哪些部门、哪些利益相关者给

予支持？需要哪几位团队成员来牵头建立行动学习小组？

基于以上问题的答案，管理者就可以开启这场行动会议之旅了。这段旅程，管理者需要陪伴自己的团队一起走。鉴于最终确定的是需要解决的问题的难易程度，旅程时间长短也要安排得当。一般情况下，以3~6个月为宜。

看到这里，可能有一些管理者已经按捺不住心中的烦躁了。就这么点事儿，还要问这么多问题，还要跟这么多人沟通，不浪费时间吗？行动学习真麻烦，不适合我们团队。

其实不然。凡是开头没有厘清核心问题就开始行动的，执行和计划有很大的偏差。身为管理者，即使具备出色的人格魅力，如果不能带领大家向着正确的方向前进，获取利润，也必然会被团队成员背弃。所以，学会科学提出有洞察力的问题，向内反思连接自己的深层智慧，向外对话连接众人的智慧，会让你成为一个更受团队尊重的智慧的管理者。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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