作者：陈凌
出版社：浙江大学出版社
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2013中国家族企业健康指数报告试读：
前言|PRELUDE
自2012年年初以来，浙江大学管理学院已经与零点研究咨询集团联手完成了《2012年中国企业健康指数报告》、《2012年中国家族企业健康指数报告》、《2013年中国企业健康指数报告》三部企业健康指数报告，指出了中国企业致力于成长发展的健康力量所需要的素养和环境，为学术界的研究、企业家们改善管理模式以及政府部门创新环境政策提供了策略性建议思路。
2013年下半年，浙江大学管理学院再次联手零点国际发展研究院成立了联合项目团组，继续对中国家族企业健康进行跟踪调查和研究。在2012年研究中国大陆家族企业健康的基础上，将研究对象拓展至台湾的家族企业，沿用2012年研究的指标体系与调查工具，首次对两岸家族企业的健康状况进行了系统、深入的对比与分析。为了保证获取第一手有效资料，项目团队与台湾远见集团通力合作，并亲赴台湾与当地的家族企业进行深入沟通。同时，项目组结合了浙江大学家族企业研究所多年对家族企业的关注和研究，选取了有代表性的企业个案，对研究体系做了进一步的补充说明。
在中国家族企业传承和发展的关键时期，本研究对两岸家族企业的健康发展进行对比研究，试图以一个更宽广的视角来考量中国家族企业的健康发展。大陆和台湾家族企业同属华人文化，但在不同的商业环境下成长，使得两岸家族企业的传承和发展在有着诸多共通性的同时又存在显著的区别。通过对两岸家族企业的对比分析，可以了解台湾家族在传承和发展方面的的经验和教训，对大陆家族企业现阶段的发展具有积极的借鉴意义。同时，将不同环境下的家族企业纳入同一个研究框架下进行对比，也可以揭示大陆家族企业发展的特点和优势，促进两岸家族企业相互学习和分享。
限于研究的时间和精力，以及项目团队的研究水平和学识，相关的观点论证还需要进一步完善。恳请海内外关心家族企业发展的专家、学者及有识之士不吝指教，让我们在未来能够将研究做得更深入、更翔实，为中国家族企业健康发展尽一份微薄之力。第一章核心发现|KEYFINDINGS核心发现一——大环境
一大环境指一个有利于家族企业共生共长的健康大环境，它是市场化的、与国际接轨的、包容的、公平的、透明的。社会大环境的健康程度直接影响家族企业小环境的健康发展。
本研究发现台湾家族企业所处的环境得分为65.3分，高于大陆的61.3分，是健康指数三个维度中台湾与大陆差异最大的一项。环境维度包括适应力和包容力。在适应力中，大陆家族企业在政策解读上的得分高于台湾家族企业，在市场应变能力、风险管理和国际化三个指标上均低于台湾家族企业。大陆由于是具有中国特色的市场经济，经济发展受到政府政策的影响大，因此大陆的企业家对政策的动向更关注和重视。在国际化的指标得分上，台湾企业家得分远高于大陆地区，相差为9分。这与台湾的经济发展特点有关系。一方面，台湾地区的企业受到资源和地区的限制，更早寻求国际市场；另一方面，台湾的现代经济发展早于大陆地区几十年，在与国际接轨上也开始得更早。
包容力作为环境的另外一个重要指标，主要用来评估和测量家族企业所感知的外界待遇。大陆的家族企业家认为“获得的社会话语权”偏低，反映出家族企业渴望与国企、央企、跨国公司共生共长的环境，共同引以为豪的施展平台与公平待遇。比如大陆家族企业如何能够像台湾家族企业一样获得更多的金融支持，解决以家族企业为主体的大陆中小企业面临的融资难的挑战。这都迫切需要政府及相关金融部分在体制创新、金融政策方面创造更加适合家族企业健康发展的大环境。
总之，无论是在大陆还是台湾，家族企业作为经济体中重要的组成部分，需要受到来自环境公平的对待。健康的环境能使家族企业有序生长，获取持续经营的养分，正所谓“一大环境追求共生市场”。核心发现二二重传承
二重传承倡导家族企业跨代传承过程中的财富和精神需并重，即精神传承先于财富传承，精神传承重于财富传承。二重传承强调传承优先所在，重点所在，目的在于保证家族企业实现百年传承的跨越。
本研究数据显示虽然两岸的一代创始人都愿意将财富传承给二代，但大陆接班人比台湾接班人继承上一代财富的意愿更高，得分相差约10分。重物质财富的传承与轻精神财富的传承的失衡比例将会使大陆富不过三代的现象得以延续。
精神的传承可以跨越时代、行业、财富，并且是家族企业构建特殊资产进行可持续经营的有力根基，必须予以重视。除了传承创始人的精神传承外，家族的新世代是否能在继承这些精神财产的同时注入新的特殊资产是家族企业能否持续经营的关键因素。
在财富管理的另一项指标“是否支持裸捐”上，大陆的接班人的意愿也明显低于台湾的接班人，相差约5分。台湾的企业家近年积极进行裸捐，引起了媒体舆论的认可和关注。台湾多位知名企业家宣布捐出大半以上个人财产。这些企业家给台湾企业家树立了较好的榜样，一定程度上影响了台湾接班人的认知和决定。
与大陆不同，台湾的企业基金会传统历史悠久，企业家的慈善行为和捐款可以通过其名下的基金会进行专业运作和管理，这些钱除了直接购物和捐赠外，还可以进行投资和保值。这样的专业运作为台湾更多的企业家的放心裸捐提供了保障。但是遗憾的是大陆的基金会等民间组织的运作制度还不完善。如何引导企业家，包括创始人及接班人，正确看待精神和物质财富的平衡将是传承的重要课题。核心发现三三轨规划
三轨规划与家族企业三环理论一脉相承，提倡通过规划解决家族企业传承遇到的挑战：一是家族层面的股东分家，二是企业层面的转型，三是董事会层面的选任，所谓“三轨规划未雨绸缪早铺路”。这三个层面与三环模型中的家族、企业、所有权三个组成部分一一对应。立足于三环，对家族企业现状进行梳理，力求通过合理规划将家族企业的三个核心部分引导上正轨。
在家族治理上，从治理力的各项指标得分来看，台湾家族企业在家族企业治理方面整体得分高于大陆。学习台湾成功传承和发展家族企业的经验，家族企业宪法是一套可以去探索和实践的家族企业治理方式。
在企业转型上，在经济全球化及传统产业需求疲软的现实情况冲击下，以制造业为主的中小家族企业不得不面对更加激烈的市场竞争，企业面临着若不转型升级就会被淘汰的命运，从竞争力的各项指标来看，在技术水平上，大陆家族企业比台湾家族企业低11分，在研发投入上也低了7分，大陆企业需要更多地通过研发的投入去提升竞争力。
在董事会的治理上，目前大陆的家族企业还未充分实践和发挥好董事会的角色，包括在独立董事的任选上，要根据企业的特点量体裁衣，并通过董事会向投资者和利益相关者有效传递经营战略、企业价值观等重要信息，使其对公司价值和发展做出合理评价。核心发现四四邻和谐
家族企业树理论将家族、所有权、领导、企业分别比喻为家族企业这棵大树的树根、树干、树枝、树叶。四邻和谐强调只有这四个部分的脉络通畅，整棵树才能健康成长。
从长远发展来看，家族企业可持续经营的发展依赖于营养的平衡供给。家族作为家族企业的根需要为家族及企业塑造价值观，而树干即所有权的治理则为树枝（领导）提供立基点，家族的企业或企业群在家族的领导下发芽、成长。在树根、树干、树枝的共同生长下，树叶与环境互动，产生光合作用，为家族带来财富。
通过对比台湾和大陆的家族企业，本研究发现家族作为家族企业中的“根”存在两个方面的意义。
首先，家族本身的健康影响家族企业的健康。台湾家族企业在企业行为方面的得分高于大陆家族企业。虽然两岸文化同源，但对于传统的儒家文化，台湾的家族企业保留得更完好，“家长制”也没有因为子女人数太少而消失，因此传统的等级观念和职位秩序借助“家文化”贯彻到企业，形成企业员工对企业的家族式忠诚和信任。相比之下，才进入一代或二代接班阶段的大陆家族企业在这一点上则需要提高。
其次，树叶和家族是家族企业与环境互动的两个重要通道，然而树叶彰显在外，家族大隐于市。这意味着树叶的好坏是外界评价家族的依据。家族若不能通过治理结构、组织领导好好地滋养企业，使企业行为健康，企业所受到的外界压力就会毫无保留地传递给家族。只有家族和企业都自律，才能塑造出挺拔的家族企业，才能脉络通畅，四邻和谐。
在家族企业的可持续经营中，需要精心培养家族这棵树，使其根深叶茂。核心发现五五方认可
五方认可指的是家族企业的社会地位需要来自家族、政府、媒体、社会、员工五个方面的支持，这样才能提升家族企业的自我认可，从而提升家族企业来自社会的包容性，为家族企业发展创造良好的社会环境。
本研究发现，约有30%的大陆家族企业不认同“家族企业“的身份，而台湾这一比例为16%。总体看，在台湾家族企业的社会认可度好于大陆，这与所处的环境分不开。从外部经济环境来看，台湾的市场经济发展起步早，市场经济的成熟度和规范程度比大陆好，政府对于私营经济部门的限制较少。相比之下，大陆的市场经济起步晚，尽管民营企业发展迅速，但与国有企业相比，民营企业在市场竞争中还面对着有形与无形的限制。
外部的环境还包括来自媒体的声音。近年大陆媒体对家族企业传承和发展的关键世代给予了较多关注，为家族企业创建了良好的社会舆论。对家族企业需要进行客观、公正的报道，并给予家族企业公平的话语权。两岸的媒体舆论环境相差较大，也体现在家族企业的行事风格上。台湾的家族企业及接班人面对过于娱乐化和自由的台湾媒体谨慎低调，相对而言大陆的部分“富二代”则在媒体面前略显高调。
从内部来看，员工作为家族企业的直接感知者也承担着家族企业外部声音的角色。家族企业自身需要从社会责任的角度来提升员工满意度，进行内部的形象经营和管理，提升社会的正面形象和理性的声音。
家族企业的良好发展离不开来自各方的支持，其中来自家族、政府、舆论、社会、员工五个方面的认可尤为重要。五方的关注和努力缺一不可，才能提升家族企业的自我认可，推动家族企业的健康发展与传承。核心发现六六顺为康
六顺为康指出家族企业顺利传承的六大要素为精神、行为、文化、管理、治理、规划。六大要素在家族企业传承的过程中如何得以顺利地发挥作用是企业能否得以健康发展的链条。
精神是家族企业发展之灵魂，行为是精神的外在体现，文化是企业发展的软性因素，而只有通过良好的管理、适宜的治理和可持续性规划才能真正为家族企业传承打下基础。
本研究发现，无论是在台湾还是在大陆，精神、文化均为各项指标中得分最高的。台湾家族企业不同于其他企业的独特之处在于由“家族”所形成的企业独特属性。其外在体现出来即是家族精神和文化。共同的使命感和血脉关系成为家族企业渡过难关的重要资源，并让家族企业成员为家族企业的经营和发展投入更多的精力。
在家族的管理、治理和规划上，台湾家族企业的这几项表现均优于大陆。台湾成熟的市场经济环境带来了私营经济的快速生长，从而培育了更现代的公司治理结构和家族治理结构。
就传承规划而言，大陆家族企业近年来得到了来自政府、企业家和媒体的更多关注，外部的环境促使许多家族企业家从思想认识上提升了对家族企业传承和规划的重视。
六大要素均为企业健康发展的内部因素，只有六个要素形成良好的互动，才能顺利传承和发展。需要家族企业在传承企业精神、提升健康行为、提早进行传承规划、规范治理结构和提升管理水平上下深工夫，从而为企业的永续经营铺垫基石。第二章研究说明|RESEARCHMETHODOLOGY第一节研究背景与目的
如果以30年作为一个世代，在中国的改革开放过程中成长发展起来的民营企业大部分开始进入世代更替的关键时期，其中的家族企业部分已经或正在进行第一代到第二代的交接，而且今后会有越来越多的第一代企业家将企业和家族财富交付给下一代管理。然而，目前的宏观经济形势使得原本就很难一帆风顺的交接过程更加复杂：全球经济依然处在2008年金融危机震荡后的缓慢复苏期，一向发展快速的中国经济也在2013年经历了较为明显的减速放缓，步入经济着陆期。对于许多以制造业等传统行业起家的大陆家族企业来说，全球经济不景气已使企业面临发展困境，产业创新过程更是将淘汰掉其中许多无法适应新形势和市场竞争的企业。在这一特殊时期开始大规模的交接班，对于大陆家族企业来说，机遇与挑战并存。
在上述背景下调查研究中国家族企业健康，主要目的在于探究家族企业顺利实现传承的奥秘。面对传承这一棘手的问题，大陆家族企业大多仅经历了一代的发展，没有多少成功经验可以借鉴。
2013年的家族企业健康指数研究，除了延续2012年家族企业健康指数研究对大陆家族企业健康状况的调查分析外，首次加入了对台湾家族企业健康状况的研究。台湾的中小企业大多是从制造业起家，这与大陆家族企业的起家方式十分类似。由于台湾经济发展较早，不少家族企业的掌门人已经是家族二代或三代，在家族传承和企业治理等方面已经有许多经验。同宗同源的文化习俗，决定了台湾家族企业所走过的传承发展之路可以对大陆家族企业的传承和健康发展提供正面或反面的借鉴。而大陆家族企业虽然没有很长的发展历史，但其能在快速成长的市场和相对复杂的环境中生存发展，对台湾家族企业的健康发展亦会有所启发。通过研究大陆和台湾家族企业的健康，并对比两岸家族企业，可以揭示贯穿中国家族企业健康发展的关键所在，为两岸家族企业未来的发展与传承提供一面明镜。第二节研究方法
本研究采用了定量方法和定性方法相结合的方式，共有文献研究、深度访谈和问卷调查三种研究方法（见图2-1）。图2-1 研究方法1．文献研究法
文献研究法是指根据一定的研究目的或课题需要，通过查阅文献来获得相关资料，全面、正确地了解所要研究的问题，找出事物的本质属性，从中发现问题的一种研究方法。文献研究法是课题研究中最常用的方法，几乎所有的课题都要先进行文献研究。在本次研究中着重搜集和整理家族企业以及企业健康发展的国内外文献资料，为研究提出假设及产生内部头脑风暴提供文献基础。而在企业个案研究中，企业发展历史、媒体采访报告等二手资料的收集拓展了时间和空间的限制，更加有利于对家族企业的长时间跟踪和经验总结。
与2012年家族企业健康指数研究相比，2013年家族企业健康指数研究在原有基础上补充了对近一年新文献的研究，同时增加了对台湾家族企业发展相关文献的研究，并将台湾家族企业文献作为重点研究对象。2．深度访谈
本研究主要将深度访谈应用与家族企业个案研究中，对被访企业的关键人物进行访谈，了解家族企业健康力量现状表现的背后原因并进行对比研究分析。深度访谈是一种无结构的、直接的、一对一的访问，在访问的过程中通过掌握访问技巧的研究人员对受访对象进行深入的访谈，了解专家的见识与经验，并进一步洞察受访者对某一问题的潜在动机、信念、态度和情感。在一对一消除群体压力的情况下，受访者提供的信息更加真实。通常情况下，一次深度访谈可能要花45～90分钟的时间。
浙江大学家族企业研究团队长期跟踪的部分案例研究成果也纳入到了本研究报告中。该团队由一批国内较早从家族的角度观察民营企业成长的学者组成，采用案例研究的方式，通过深度访谈记录企业家的言行，长期跟踪案例企业的发展和变化并进行纵向研究。为了确保本研究的准确性，研究人员还亲赴台湾，对部分台湾家族企业进行面对面的深度访谈，获取了第一手研究资料。3．问卷调查（1）问卷执行说明
本研究采用多阶段随机抽样方法，共访问了中国大陆与台湾地区的395名家族企业家、职业经理人等。各省市/地区的样本分布见表2-1。表2-1 定量调查样本在相关省市的分布
问卷执行方式主要采用实地问卷调查。大陆地区主要是在受访对象集中的EMBA、EDP、总裁班进行问卷调查，并对研究项目和问卷进行了说明；台湾地区主要以在线定向发送问卷方式对受访对象进行问卷调查。其中，台湾地区调研用问卷已经根据两岸不同的表述习惯，做出相应的修改。所有问卷回收后，再进行筛选，剔除不合格问卷，最终得到合格问卷395份，其中大陆合格问卷为287份，台湾108份。
在数据处理上，本次调查的所有问卷收回后经过编码工作，数据使用PCEDIT软件录入，经过逻辑查错形成最终数据库，然后使用SPSS软件进行统计分析。（2）调查者背景信息
1）被访者职位分布
在大陆地区的访问对象中，71.6%为董事长、总经理、CEO、总裁等，28.4%为副董事长、副总裁、副总经理等（见图2-2）。图2-2 大陆家族企业被访者职位分布
在台湾地区的访问对象中，61.1%为董事长、总经理、CEO、总裁等，39.9%为副董事长、副总裁、副总经理等（见图2-3）。图2-3 台湾家族企业被访者职位分布
2）被访者身份分布
从大陆地区被访者的身份来看，43.4%为一代创始人，26.3%为接班人，非家族管理人员占19.9%（见图2-4）。图2-4 大陆被访者身份分布图2-5 台湾被访者身份分布
从台湾地区被访者的身份来看，34.3%为接班人，28.7%为一代创始人，非家族管理人员占21.3%（见图2-5）。
3）被访者年龄分布
从大陆地区被访者的年龄来看，39.4%的被访者为41～55岁，在31～40岁之间的占32.4%,21～30岁的占25.8%。
与大陆不同，台湾地区被访者的年龄构成中，半数以上（53.8%）在41～55岁之间，56岁（含）以上与30岁（含）以下各占17.9%（见图2-6）。图2-6 被访者身份分布
4）被访者学历分布
在大陆地区被访者中，研究生及以上学历占14.1%，本科学历占46.5%，大专学历占26.4%。
在台湾地区被访者中，研究生及以上学历占36.4%，本科学历占33.6%，大专学历占15%（见图2-7）。图2-7 被访者学历分布
5）被访者行业分布
从行业来看，不论大陆或台湾，制造业所占比重最大，分别为大陆39.9%，台湾48.1%。不同的是，大陆地区被访者从事房地产业（22.7%）、建筑业（18.5%）和金融业（14%）的比例远高于台湾，而台湾地区被访者所从事行业较为多样化（见图2-8）。这一方面反映了两岸经济结构的不同，另一方面也反映了两岸的家族企业都以制造业为主的现状。图2-8 被访者行业分布
6）被访者企业成立时间分布
从成立时间来看，大陆地区被访者企业分布相对均匀，成立15年以上的占28.3%,11～15年的占26.5%,6～10年的有25.4%。与大陆不同，台湾地区企业普遍成立的时间较长，74.1%的企业成立了15年以上（见图2-9）。图2-9 被访者所在公司成立时间分布
7）被访者公司规模分布
在大陆被访企业中，员工规模在300人以下的是主流，约占68.3%,1000人以上的企业占14.9%。
台湾地区被访企业中，44.9%为50人（含）以下的企业，另有22.4%的企业规模在101～300人，500人以上的企业约占14.9%（见图2-10）。图2-10 被访者所在公司规模（员工数）分布
从企业全年销售额看，大陆地区企业在1亿～10亿和1000万～5000万之间相对集中，分别占28.2%和27.9%。台湾地区企业在1000万～5000万之间相对集中，在1亿～10亿元和500万～1000万之间也分别占了21.7%和20.8%（见图2-11）。图2-11 被访者公司规模（全年销售额）分布
8）被访家族企业传承情况
从大陆地区被访家族企业的传承情况来看，有63.1%的大陆家族企业未经历传承，传承中的企业占30.7%，已完成传承的企业占6.2%（见图2-12）。
从台湾地区被访家族企业的传承情况看，28.7%的企业还未传承，正在传承的占54.6%，已经完成传承的占16.7%（见图2-13）。图2-12 被访大陆家族企业传承状况图2-13 被访台湾家族企业传承状况第三章中国家族企业健康指标体系|HEALTHYINDEXSYSTEM第一节研究过程“家族企业健康指数”研究的指标体系采用如下流程得到：首先通过案头研究，整理出初步的指标体系框架，然后通过德尔菲专家法确定指标体系框架和指标权重，最终形成了中国家族企业健康的指标体系（见图3-1）。图3-1 中国家族企业指标体系研究过程第二节指标体系
中国家族企业健康指标体系分为两个指标层级：一级指标包括家族企业精神、家族企业行为和家族企业环境；二级指标包括传承力、领导力、文化力、发展力、竞争力、责任力、治理力、责任力、适应力和包容力（见表3-1）。表3-1 中国家族企业健康指标体系第三节计算方法
中国家族企业健康指数得分等于各个一级指标的实际得分与相应权重乘积之和。各个一级指标的得分是通过相应二级指标得分与其权重乘积得出。同样，二级指标得分是通过相应的三级指标得分与其权重乘积算出，三级指标得分则通过相应的四级指标得分与其权重乘积算出。计算公式如下：式中：T——中国家族企业健康力量总得分；
tg——第g个二级指标（包括家族企业精神、家族企业行为、家族企业环境的元素）得分对应的权重，g=1,2, …, y；
ak——第k个三级指标（传承力、领导力、文化力等9个力量的元素）对应的权重，k=1,2, …, x；
bj——第j个四级指标（创新变革精神、传承意愿、职业经理人的培养意愿等元素）得分对应的权重，j=1,2, …, n；
ci——第i个四级指标（变革、前瞻、创新等元素）得分对应的权重，i=1,2, …, m；
Ci——第i个五级指标（变革、前瞻、创新等元素）对应的得分，i=1,2, …, m。
本指标体系中的二、三级指标权重tg和Ak是通过三轮专家德尔菲方法得出的；四、五级指标权重是通过计算每个四、五级指标的公共因子的贡献度计算得出，公式如下：式中：aij为第i个成分和第j个变量的相关系数；k为取的因子个数。第四节理论基础
本研究的家族企业健康概念是对家族企业与企业健康这两个概念的融合创造。家族企业是指家族对企业的经营和发展具有决定性影响力的民营企业。企业健康是指企业在体现竞争力的制度、文化、绩效等方方面面的机能水平。在各方面内外因素的互动下，家族的影响力和企业的健康一直处于变化中的状态，构成影响家族企业健康的生态系统。本研究采用家族影响力概念，认为家族企业是家族在股权、决策权和/或核心领导岗位等方面占据主导地位的民营企业。
维持家族企业健康生态系统的良性运转，需要家族、企业、所有权、环境、利益相关者五方面的良好互动与平衡。家族企业健康的三环——家族、企业、所有权——环环紧扣，却又各自独立。在家族企业发展的过程中，不仅需要处理好这三环的关系，还需要依托于所处的外部环境，探寻适合家族企业自身的永续发展之路。由于家族企业根植与家庭，家族成员之间的关系以及家族所持有的价值观对企业发展有重大影响。如何进行家族治理，维持家族内部的和谐，传递家族特有的价值观，是使家族企业这棵树能否枝叶长青的关键所在。1．企业健康生态系统理论
在被许多研究者看做是家族企业领域开山之作的《如何保持家族企业的健康》（1987）中，作者John Ward提出了家族企业的健康这一概念，并且把它看做是家族企业长期成长发展的关键所在。他认为，要保持家族企业的健康需要家族企业在许多方面未雨绸缪，这样才能维持企业的长期成长和获利能力。而且家族企业健康的特殊之处在于，除了需要关注企业的成长和获利以外，还需要维持家族对企业的领导。维持家族领导具体而言分为两个方面：一方面企业需要能持续吸引家族成员的参与兴趣；另一方面家族需要在企业的战略和发展中扮演好自己的角色。简而言之，健康的家族企业应该具有长期成长性，具备获利能力，且有稳定的家族领导，即稳定的家族影响力和企业机能水平。
在上述企业健康内涵的基础上，本研究提出企业健康生态系统理论，以系统论的视角来看待企业健康的环境和发展，从三个维度和九个元素来描述企业健康现状，注重系统之间元素的互动和相互影响（见图3-2）。“三九”家族企业健康理论中的“三”指三个维度，即企业家精神、企业行为和商业环境；“九”为九个元素，包括传承力、领导力、文化力、发展力、竞争力、治理力、责任力、适应力和包容力。图3-2 家族企业健康生态系统理论
生态系统的概念是由英国生态学家坦斯利（A. G. Tansley,1871—1955）在1935年提出来的，指在一定的空间和时间范围内，在各种生物之间以及生物群落与其无机环境之间，通过能量流动和物质循环而相互作用的一个统一整体。
借鉴生态系统的概念，“企业健康生态系统理论”创建了企业健康生态系统的两大原则：（1）只有当企业家、企业、商业环境三者之间保持良好的互动和反馈，并充分发挥各自的功能，才能形成企业健康发展的生态；（2）企业健康系统的运作来自系统内部九个元素之间的相互作用，而且在一定程度上这些因素可以作为改进家族企业健康措施的依据。
本次研究根据企业健康三个维度之间的关系，提出了企业三维互动理论公式：12
B=f（E·E）1式中：B指企业行为（Behavior）; E指企业家精神2（Entrepreneurship）; E指环境（Environment）; f 指的是函数关系。
上式表明，企业行为是一个动态过程，企业家精神影响企业行为，有什么样的企业家就会有什么样的企业行为，它会在很大程度上影响企业行为的指向；企业行为受制于企业家精神和企业环境两个因素，企业家精神以及环境这两个因素的综合作用产生企业的行为；企业环境反作用于企业行为和企业家精神，即不同的企业对同一的环境条件会产生不同的行为，同一企业对不同的环境条件会产生不同的行为，甚至同一企业，如果环境条件发生了改变，对同一个环境也会产生不同的行为；只有三者之间的良好互动才能带来整体企业健康的形态。2．三环模式
三环模式指由企业、所有权和家庭构成的三个独立又相互交叉的家族企业系统。这一概念最早是由盖尔西克等在《家族企业的繁衍》一书中加以系统阐述，并用三个环把它表示出来。家族企业里的任何个体，都能被放置在由子系统的相互交叉构成的7个区域中某一环（见图3-3）。图3-3 三环模式
同企业仅有一种联系的人应该在第1区域（家庭成员）或第2区域（所有者）或第3区域（全部雇员）；是家庭成员但不是雇员的所有者应在第4区域，即同时处在所有权和家庭两个环内；在企业工作但不是家庭成员的所有者应在第5区域；家庭成员在企业工作但不是所有者的应在第6区域；既是家庭成员又是雇员的所有者处在中心区域7。
三环模式具有严密的理论性和实用性。它明确了家族企业中个人或组织的职责和权利的界限。在家族企业不同的生命周期，三个维度亦会呈现出不同的发展特征。
在企业的初创阶段，借助于家庭（族）或者类家族（如同学、朋友）的资金、人力资本、关系网络等资源，创始人亲力亲为，既是所有者又是管理者，此时家族、企业和所有权三个系统高度重合。随着企业经过了高风险的创业阶段而进入成长期后，“外脑”、非家族职业经理人、投资者开始进入家族企业的经营和管理，所有权和管理两个系统开始互相分离，但创始人还能通过关键的股权和/或管理权牢牢掌握控制权。到了企业的成熟阶段，应继续处理好集权与分权的关系。一方面，这个阶段的创始人或者后代接班人致力于掌舵企业的前进方向，聚焦长远规划，企业的经营由现代化和专业化经理人团队负责，另一方面则要防止整个组织产生权力“失控危机”。家族企业的衰退和危机往往来自于家族这个系统。家族利益和企业利益的交织，是企业获得持续竞争力的源泉，但会使企业在面对变化时，特别是在企业换代时，变得异常脆弱，家族矛盾和家族冲突成为企业生存的最大障碍。3．利益相关者理论
利益相关者理论是一个以企业与社会价值观为中心的商务道德和组织管理理论。该理论认为，企业是其与各种利益相关者结成的一系列契约，是各种利益相关者协商、交易的结果。无论是投资者、管理人员、员工、顾客、供应商，还是政府部门、社区等，都对企业进行了专用性投资并承担由此所带来的风险。因此，为了保证企业的持续发展，除了股东以外，企业也应当向其他利益相关者负责，在企业治理过程中要兼顾内部和外部有关权益主体的利益。这一理论最早由罗伯特·爱德华·弗里曼（R. Edward Freeman）在其1984年出版的《战略管理：一个以利益相关者为起点的方法》中详细阐述。
依据此理论，家族企业的利益相关者分为三个方面：家族、企业和环境（见图3-4）。家族企业成长的第一核心要义是要保持家族的和谐，依此为基础，实现企业的可持续发展。而环境则是家族企业发展的重要外部因素。三环模式中的七种身份亦是家族企业的不同身份的利益相关者，和社区、环境等利益相关者一起，成为影响家族企业发展的利益相关者。图3-4 家族企业的利益相关者4．家族企业树理论
家族企业树的概念由Sabine Klein与John Ward于2011年所共同发表的《将家族保持在家族企业中》一文中提出。Klein和Ward认为，以树的结构来描绘一个家族企业，有助于指明家族企业所面临的生存挑战。该理论基于一个简单的规则——家族企业治理体系的复杂性必须与与其相匹配的家族企业体系的复杂性一致，皆应该包含四个子体系，即家族、所有权、领导权以及处在市场竞争中的企业（见图3-5）。家族企业长青的愿景的实现取决于家族企业是否能得到良好的“营养”。对于家族企业这棵树来说，需要健康的根基为其提供一个基于共享价值观的远景。只有这样才能使树干具备稳定性，并且能够在强度和灵活性上提供给企业领导者必要的支持。也只有在满足上述条件之后，家族企业才能够满足市场对其的要求，并且可能主动采取行动以塑造未来的市场。简而言之，树叶必须与其所处的环境相符合，否则这棵树将会过早死亡。该理论强调家族企业之根对于保持家族企业健康的重要性，即创始家族所留下的无形资产。依据家族企业树的理论，一个健康的家族企业应该根植于全体家族成员共享的价值观与规则，这些价值观与规则对于家族企业的生存来说至关重要。如果这样的价值观与规则在家族成员中被很好地传递下去，家族后代就可以继承家族前辈的价值基础，因而保持家族企业的关键竞争力。图3-5 家族企业之树第四章中国家族企业健康现状总体分析|HEALTHYSTATUSANALYSIS第一节2013中国家族企业健康总体分析
在2012年家族企业健康指数研究中，根据前期研究成果、专家访谈及中国企业和经济发展现状，中国家族企业的健康发展被划分为三个阶段，即初级阶段：60分以下；中级阶段：60～80分；高级阶段80～100分。2013年家族企业健康指数的研究对象增加了台湾地区的家族企业。鉴于两岸家族企业在整体上的相似性，以及家族企业健康指数研究的连续性，2013年家族企业健康指数将继续沿用2012年报告的企业健康水平阶段划分。
根据企业健康生态系统理论的企业三维互动理论公式，每个阶段的特征如下：
◎ 初级阶段 总体三个维度的评价值较低，家族企业精神、家族企业行为和家族企业环境三者中某单项较突出，并与另外两个维度差距大。
◎ 中级阶段 三个维度的评价值较初级阶段高，三个维度中，两个维度发展较好，维度之间的差别小于初级阶段。
◎ 高级阶段 三个维度的评价值普遍较高，家族企业精神、家族企业行为和家族企业环境三个维度得到良好的互动和反馈，形成良性的发展生态。
本研究得出两岸中国家族企业健康指数总得分为66.6分，按照上述三个阶段划分的理论，整体健康状况处于中级水平。1． 大陆家族企业健康状况基本不变
本研究得出2013年中国大陆的家族企业健康指数总得分为66.3分，与2012年总得分66.03分相比并无显著差异。这一结果显示，与去年相比，中国大陆家族企业健康状况总体稳定，没有太大变化。2．台湾家族企业健康状况略优
2013年台湾地区家族企业健康指数总得分为68.6分，稍高于2013年大陆家族企业得分66.3分。这表明台湾家族企业的健康状况虽然略优于大陆家族企业，但是其整体健康水平与大陆家族企业一样，处于中级水平。
尽管两岸家族企业整体上都处在中级阶段，台湾地区的家族企业在健康得分上略优于大陆地区的家族企业。这一差异与两岸不同的经济发展状况和经济环境相吻合。第二节中国家族企业健康指数三维分析
中国家族企业健康指数从三个维度来考察，分别是家族企业精神、家族企业行为、家族企业环境。从得分来看，中国家族企业精神为70.8分，远高于家族企业行为（65.5分）和家族企业环境（62.4分）。1． 大陆家族企业健康“三维”无明显变化
2013年大陆家族企业在三个维度上的得分为家族企业精神70.5分，家族企业行为65.7分，家族企业环境61.3分，与去年得分相比几乎持平。其中家族企业精神得分与去年相同（70.51分），而家族企业行为得分比去年略高0.9分（64.79分），家族企业环境得分略低于去年得分0.25分（61.55分）。图4-1 大陆家族企业健康指数三个维度得分2012/2013年对比
如图4-1所示，2012年和2013年之间三个维度得分的微小差异表明，一年的时间没有在大陆家族企业的企业精神、企业行为、企业环境上造成多大影响。家族企业精神仍然是大陆家族企业的三维度中的最高分，也是家族企业发展的灵魂。家族企业的环境经历了2012年的复杂经济环境后略有下降，仍然需要提高和改善。在家族企业精神和商业环境的互动没有显著改变的情况下，家族企业的行为得分也没有显著的变化。2． 台湾家族企业健康“三维”更佳
2013年台湾家族企业在三个维度上的得分，家族企业精神71.6分，家族企业行为68分，家族企业环境65.3分。台湾家族企业在三个维度上的得分均比大陆家族企业高；其中，两岸在家族企业精神上得分最为接近，而在家族企业环境上的得分差距最大（见图4-2）。图4-2 台湾家族企业健康指数三个维度得分2012/2013年对比
两岸家族企业在三个维度得分上的差异说明大陆与台湾的家族企业虽然存在相似性，却也存在着显著差异。在家族企业精神方面，大陆与台湾的家族企业都表现出了对自身企业精神高度的认可。但是在家族企业环境方面，台湾家族企业家所感知到的企业环境要明显优于大陆家族企业家感知到的环境，这说明总体而言台湾家族企业是在相对更好的企业环境中发挥并实践自己的企业精神。尽管大陆家族企业拥有与台湾家族企业相似的企业精神，相对而言不够完善的商业环境却制约了其企业精神的发挥。因此大陆的家族企业家给家族企业行为的评分也低于台湾家族企业家给家族企业行为的评分。这也从侧面突出了大陆的企业环境亟需改善的现状。第三节家族企业健康指数“九力”得分分析
2013中国家族企业健康指数研究首次将两岸的家族企业放在一起进行研究和比较。本次家族企业健康指数“九力”得分包含了大陆与台湾家族企业的健康指数得分。从两岸家族企业的整体状况看，家族企业在文化力、领导力和责任力上表现较好，而在适应力、治理力和竞争力等方面依然有待提升（见图4-3）。图4-3 中国家族企业健康指数“九力”得分1． 大陆家族企业“九力”稳定
从整体来看，2013年大陆家族企业健康的九力得分分布状况与2012年差异不大，这再次从更细致的层面验证了大陆家族企业健康状况在一年内的变化不大。
与2012年不同，2013年大陆家族企业健康指数的九个力中，领导力得分最高，为72.0分，而文化力从最高分退居次席（71.6分）（见图4-4）。在研究体系中，领导力包括了家族企业领导人的个人影响力、创新能力、责任感等；文化力则包含了家族的向心力、企业文化、家族财富观等。文化力的部分因素为家族企业所独有，而个人影响力、创新能力、责任感等领导力要素却不仅仅局限于家族企业领导人。这反映了被访的家族企业家对于领导能力的肯定和家族企业文化的认可。
与2012年相比，大陆家族企业在适应力方面得分下滑至最低点，为60.4分；包容力得分与2012年相比有所上升。这反映出目前大陆家族企业家认为企业应对商业环境变化的能力有待提升。近一年来，新旧媒体上有关家族企业的讨论增加了很多，包容力评分的些许增加或许反映了公众对于家族企业的认可程度正在逐步提高。适应力评分略降，可能反映家族企业的经营环境更加严峻，也可能反映家族企业家对企业的环境适应能力更加不满。后文会有更详细的解读。图4-4 大陆家族企业健康指数“九力”得分2012/2013年对比分析2． 台湾家族企业“九力”更强
台湾家族企业在文化力上得分最高，为72.8分，其次为责任力与发展力，分别为72.1分与72.0分。台湾家族企业在竞争力、治理力与适应力等三个力方面的得分相对较低，但这三个力的得分差距十分微小，分别为64.5分、64.6分和64.3分（见图4-5）。该得分分布反映出台湾家族企业对于企业内部的家族氛围、财富观、未来企业的发展规划以及企业所承担的公民责任与义务的认可度较高。另一方面也表现出在当前经济不景气的形势下，台湾家族企业对自身所拥有的竞争优势、对家族和公司的治理以及企业适应外部环境的市场能力的担忧。图4-5 大陆与台湾家族企业健康指数得分“九力”对比分析
整体上看，2013年大陆与台湾的家族企业健康指数“九力”得分轮廓较为相似，台湾家族企业在除了领导力以外的八个力上得分均高于大陆。这说明台湾家族企业的健康状况从各个角度来说均好于大陆。
两岸的家族企业在传承力、发展力、适应力与包容力等四个力的得分差别较大，而在领导力方面得分差距最小。这表明大陆家族企业在企业的传承、企业未来发展战略规划、企业发展的商业环境以及针对环境变化的应变能力上与台湾的家族企业相比仍有不少可以提高之处。第五章两岸家族企业健康对比专题分析|COMPARATIVEANALYSIS“年轻”的大陆家族企业在被称之为“家族企业元年”的2012年开始思考如何让家族企业永续经营，如何顺利实现家族财富和事业的传承？而同是华人文化圈的台湾家族企业起步早，与世界经济更接轨，大多数已经传承到了二代甚至三代。它们有很多值得大陆学习的经验和案例，如对待公司治理的现代化、职业经理的引入及采用、家族财富的管理与分配等。台湾与大陆在文化上一脉相承，因此两岸的家族企业又有一些共同的特点。面临着共同的挑战，家族企业如何在世界大环境不利的情况实现转型？如何解决家族企业的人才问题？如何更好地应对环境对家族企业的影响？基于本次的研究数据，本章试图通过四个专题的对比分析对这些问题做一些初步的探索。第一节三轨规划为家族企业健康发展铺路
从事家族企业研究的约翰·戴维斯（John Davis）与罗恩·泰谷里（Ron Taiguri）教授1982年提出的三环模型清晰定义出家族企业的三个关键部分：企业、股东和所有权，并由三环划分出七个领域，能够帮助家族企业深刻理解家族企业动力和冲突的来源以及不同利益群体在企业不同发展阶段的发展变化。
在三环理论的基础上，针对家族企业面临的问题，本研究提出了三轨规划的概念。三轨规划指的是家族企业应该及早从家族、企业、董事会三个层面入手进行科学规划。这三个层面与三环模型中的家族、企业、所有权三个组成部分一一对应。立足于三环，对家族企业现状进行梳理，力求通过合理规划将家族企业的三个核心部分引导上正轨。
这三个部分体现在两岸家族企业的发展上主要呈现出三个问题：一是在家族层面的股东分家，二是在企业层面的转型，三是董事会的老化。台湾地区由于经济自由化开始较早，经历过经济的快速增长和衰退，企业家富有创业精神，加上得到家族资本的辅佐，因此家族企业的发展相对成熟，在企业转型、治理及董事会等方面的表现要优于大陆地区。1． 家族治理
家族企业是由家族和企业两个系统重叠构成的，两个系统有不同的价值标准、成员身份、价值结构以及组织结构，同时两个系统也存在着所有权、经营权与受益权的矛盾冲突。本研究通过考察治理力的关键因素，评估台湾及大陆家族企业在家族治理与公司治理方面的健康情况。在家族治理方面主要考察家族对议事规则、决策机制、财富管理和股权分配等的运营管理，在公司治理方面重点考察企业现代化的董事会结构。
从治理力的各项指标得分来看，台湾家族企业在家族企业治理方面整体得分高于大陆。在家族治理上，两岸家族企业在家族成员股权分配的设计上得分最接近，台湾为66.6分，大陆为66.4分（见图5-1）。股权作为家族企业永恒的问题存在，是企业最根本的责任、权力和利益的分配结构，若股权问题解决不好，企业传承给后人就可能面临失控的危险，最终导致家族分裂和企业分裂。中国的第一代企业家中，许多人拥有显性或隐性的复杂家族关系，因此股权的分配设计就显得尤为重要。而在家族议事规则、决策机制、财富管理、财富分配等方面，两岸家族企业的得分存在较大差别。图5-1 家族企业治理各项指标得分
台湾的家族企业经过几十年发展，普遍经历过二代传承，目前已进入第三代传承阶段，在家族治理方面已经积累了一定的经验，这些经验转换成为更成熟的家族议事规则、家族决策机制，以及更有效的家族财富管理和财富分配方案。
台湾著名的台塑集团早期也面临着内部管理制度不健全、管理决策依赖常规惯例、创始人一言堂的情况。在吸取长子王文洋第一次接班的失败经验教训后，王永庆开始着手淡化家族创业元老在企业内的影响，引入职业经理人，致力打造家族成员和职业经理人组成的决策团队。经过探索，在2006年宣布成立 “七人决策小组”为台塑集团最高决策单位，成员的挑选标准是“只看成绩不看血缘，让有能力的人来接”，小组中既有专业化的王家第二代，也有从集团内晋升上来的职业经理人。
大陆的家族企业同台湾不同，仅经历过创业一代的发展，目前正进入二代传承的时期，大部分在家族治理方面仍然缺乏经验，家族的议事规则、决策机制的有效性仍有待检验，也有部分发展较早的大陆家族企业的经验值得借鉴。根据广厦集团名誉主席楼忠福的设想，将来广厦的产权分为三部分：家族控股、广厦功臣、未来人才。家族占有高比例股权可以避免股权分解，从而保证必要时可以果断决策，并认为等广厦的体制完善后，自己就不必再绝对控股，股权可以降到40%。这种治理机构在为当下考虑的同时也为企业长远发展考虑，给人才以激励计划。—综合网络公开资料、《2012年中国家族企业健康指数报告》汇编
如何去解决这个问题？家族企业宪法是一套可以去探索和实践的方式。纵观西方的百年家族企业及中国家族企业发展的成功典范，如李锦记，它们的共同特点是制定了适宜于企业发展的家族宪法。
一般来说，家族宪法包括使命宣言、家族核心价值、家族委员会与董事会的规划等。家族宪法以文本的形式明确地对家族的核心价值及决策做出细致的规定，促进家族和企业家共同发展及和谐关系，帮助企业在不同代际、不同利益群体的博弈下坚守家族及企业永续发展的目标。但需要注意的是，家族宪法的条文需由家族成员共同讨论确定，其修订也需家族成员讨论完成，不可只体现为创业者一人的意志及愿望。2． 企业转型
在经济全球化及传统产业需求疲软的现实冲击下，以制造业为主的中小家族企业不得不面对更加激烈的市场竞争，企业面临着若不转型升级就会被淘汰的危机。在实现从传统家族企业向现代家族企业转变的过程中，企业整体需要根据自身核心优势，从赢利模式、自身定位、管理运营等三方面做出符合市场发展趋势的调整。
在企业的赢利模式上，家族企业要成功实现赢利模式的转型，一是要从产品竞争向产业竞争转变，实现产业化战略升级。传统家族企业大多数以单一产品为导向，倾尽全力开发一个市场，一旦产品完结，就再找一个新的产品重复原先的模式。这样的竞争模式属于低层次的“产品竞争”模式，在该模式下企业容易重视能够迅速赢利的短期行为，而忽略长远的战略规划和可持续发展。而在产业竞争的模式下，企业从提供单一产品转变成提供成套产品或整体解决方案，从通过销售产品赢利转变成提供产品配套增值服务赢利，将自身与其他竞争者区分开来，增强企业的竞争力。二是要重视现代科技对生产和营销等方面的积极作用，加大科技投入，重视研发，使企业在市场竞争中站上制高点。2012中国家族企业健康指数研究发现，大陆家族企业还处于积累自身核心竞争力的初级阶段，重视产品、服务和渠道，而相对忽视技术研发。本年度研究从两岸对比的角度再次印证了这一结论，即大陆家族企业在产品、品牌与服务方面与台湾的差距不大，而在科技的重视程度上不如台湾。从竞争力的各项指标看，在技术水平上，大陆家族企业低于台湾11分，在研发投入上也低了7分（见图5-2），大陆企业需要通过提升研发的投入提升竞争力。图5-2 家族企业竞争力各项指标得分
从企业定位的角度来说，实现传统到现代的转型，企业必须避开盲目多元化的陷阱，围绕最具优势的核心产业，进行合理、理性的多元化运作，以及量力而行地向核心产业的上下游扩张。一些实力不足的企业为了扩张，盲目踏上了产业多元化的道路，在错误的时机启动多元化进程，涉足不熟悉的领域，最终引发了企业的危机。浙江新光控股集团曾经是典型的以产品为导向的生产企业，在劳动力成本大幅提升、整体经济不景气的情况下，转型升级成了唯一的选择。在颇具创新精神的新光家族第二代掌门人虞江波的带领下，集团抓住了电子商务和服装配饰等新渠道，创新营销模式，并将非关键性生产任务外包，整合了内外部资源，帮助企业从以生产为导向的企业转型为营销和设计为主导的时尚集团。转型成功后的新光集团稳居流行饰品行业龙头，同时涉足投资、商贸、地产等多产业的经营，成为拥有21家全资子公司及控股公司，总资产超百亿元的多元化现代企业集团。—综合网络媒体等公开资料汇编
此外，完成从传统家族企业到现代家族企业的转型，还需要企业在运营模式上转型升级。企业运营模式的转变包括企业的组织架构、管理模式、核心资源的整合升级。传统家族企业在发展壮大的过程中，随着企业在自身规模和定位上的改变，那些根植于家本位文化中的小农意识、缺乏理性思维的盲目跟风、缺乏国际视野的对现代管理科学的不重视，都阻碍着家族企业做大、做强、做久。传统家族企业要实现成功转型，就需要摒弃家族管理者中普遍存在的小农意识，重视理性决策与管理，培养国际视野。图5-3 家族企业上市的考量
本研究发现，相比台湾的家族企业，大陆家族企业家提升企业运营管理水平的意愿较低。企业公开上市不仅是为了企业的发展融资，其本身的过程就是企业不断完善自身组织架构、提升管理水平、实现可持续发展的过程。在问及家族企业上市的考量因素时，两岸的家族企业在各因素的重要程度上表现出了不同的倾向性。大陆家族企业家考虑的前三位因素依次是企业融资（72.9%）、实现可持续发展（56.7%）和实现家庭财富的增值（32.5%）；而台湾家族企业家最为重视上市带给企业的可持续发展（69.4%），之后是管理水平的提升（55.6%）和企业融资（45.4%）（见图5-3）。3． 董事会治理
董事会作为现代公司的治理结构，其角色主要是代表股东监督经理层，为公司管理层提供专业咨询。是否设立董事会也成为检验公司现代化程度的重要指标之一，对于家族企业的研究亦如此。
本研究调查数据显示，两岸的家族企业总体在董事会治理上表现差不多。具体来说，“董事会的成立”得分相当并且是董事会治理中表现最好的一项。在定期开会、重要决策等内容上台湾家族企业略优于大陆家族企业，但在发挥独立董事的作用上，大陆家族企业比台湾家族企业得分高。独立董事这一项的得分与大陆地区对董事会制度的规定有关系。随着资本市场的发展，监管机构陆续出台了关于独立董事的规章制度，2009年出台的《上海证券交易所上市公司董事任选与行为指引》中对董事的出席和参与做出明确的规定。在相关规定出台后，为了满足监管的需求，大陆的许多公司纷纷发起了独立董事的“增补运动”，一定程度上导致了大陆地区独立董事的比例较高（见图5-4）。图5-4 董事会治理得分对比
但在独立董事具体发挥的作用上，大陆地区还有待提升。据《2012年度中国上市公司投资者保护状况评价报告》，有36.8%的公司不同程度地存在独立董事未亲自出席会议的情况。从独立董事的来源看，高校教授占据了半壁江山。据21世纪网2011年的调查统计，A股2365家上市公司的7700个独立董事职位中，3540个独立董事职位由各大高校的学者担任，约占46%。独立董事一般只允许一人兼一家企业独立董事，而大陆地区许多教授在多家企业任独立董事，这样无法实现聘请专业独立董事事的初衷，也降低了独立董事的监督效力。
大陆地区的董事会治理的问题主要是独立董事的作用，而台湾地区家族企业董事会的主要问题是董事老化。台湾《天下杂志》针对台湾家族企业的调查显示，2013年在台湾的30大家族企业集团中，有19家企业领导人已超过60岁，却依然没有明确的接班计划。究其原因，一是台湾下一代接班人的接班意愿低。台湾的家族企业普遍已经发展至第三代，早期家族企业后代多出国留学，不愿意回国接班。二是台湾中小企业家族企业居多，家族控股比例较高，不愿被稀释，形成典型的封闭性控股结构，这一结构增加了专业董事与外部董事进入的难度，也在一定程度上造成了董事会老化。大陆家族企业也已纷纷进入第二代传承交接的时间。在传承过程中，在董事会层面上不可避免地会面临第一代领导层老化的问题。台湾家族企业在此问题上的经验教训，对于大陆的家族企业将具有重要的借鉴意义。台塑集团王永庆的接班准备前后历时约十年，其权力释出是一个循序渐进的过程：首先是王永在退居台塑三宝的副董事长，第二代的王文潮由副总经理升任为总经理；之后王永庆、王永在兄弟自台塑四宝的董事长及副董事长职务退下，不再担负董事会职责，只出席会议，督导接班人，由原先第二代的总经理升任董事长。这样的安排使王氏兄弟和接班人逐步地完成权力交接的过程，有利于企业发展的稳定性和政策的持续性，并能确保接班人有足够的在职训练以扛起重责。—综合网络媒体等公开资料汇编
董事会不仅是公司建立关系网络、满足监管机构要求的工具，也是企业家可以通过合理设计从而真正提升公司服务价值的途径。董事会的设计没有统一的标准，其设计应该根据企业的特点“量体裁衣”，
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